1 A New Local Agenda: Democracy, Inclusive Development and Environmental Sustainability Concluding Remarks by Hasan Tuluy Vice President for Latin America and the Caribbean THE WORLD BANK June 21, 2012 Inter-American Conference of Mayors and Local Authorities FIU – World Bank Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized
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A New Local Agenda: Democracy, Inclusive
Development and Environmental Sustainability
Concluding Remarks by Hasan Tuluy
Vice President for Latin America and the Caribbean
THE WORLD BANK
June 21, 2012
Inter-American Conference of Mayors and Local
Authorities
FIU – World Bank
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Good morning!
It is an honor to address you at the end of what I hear has been a very fruitful and
motivational conference. I am sorry that I can only join you now but I was in Rio
de Janeiro until last night, participating in several days of intense and substantive
discussions around the Rio+20 United Nations Conference on Sustainable
Development.
Probably many of the same themes have emerged here and there. I was particularly
struck by the underlying message of my conversation with mayors representing the
40 largest cities in the world.
To them, sustainable development is the objective -- development that has to be
green from the start, having people at the center, and can no longer be driven by
the model of yesteryears: grow first, clean later. And while global agreements
would be helpful, they are determined to take action and move forward even
without them.
And move forward is indeed what this hemisphere has been doing. Today, the
Latin America and the Caribbean region stands at the forefront of some of the most
innovative green practices in the world. It currently boasts the lowest carbon
energy matrix of the developing world, the world’s most extensive Bus Rapid
Transit system, and the first catastrophic risk insurance facility to enhance
resilience against natural disasters.
It also has adopted payment schemes for preserving the environment, the likes of
which helped turn Costa Rica into a global environmental icon and a paradise for
eco-tourism after being the worst deforester in the region back in the mid 1990s.
Through its Amazon Region Protected Areas program that covers an area the size
of France, Brazil has achieved a four-year record decline in deforestation rates.
Behind these actions have been many local leaders, such as you -- leaders who
understand the increasing significance of local governments in dealing with key
public policy challenges. I would venture to say that local governments have never
been as crucial as they are today in ensuring the security of citizens, in reducing
poverty, increasing local productivity, and in contributing to environmental
responsibility.
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LAC’s Challenges
Latin America and the Caribbean is by and large a region of the world where we
see stability, increased equality, and economic growth. During the past decade,
the region has leaped forward, lifting more than 73 million out of poverty
while increasing wealth, posting growth rates of 4 percent on average and
becoming a source of stability in the midst of global uncertainty.
This is a positive state of affairs which has resulted from a decade of consolidation
of critical economic institutions and from a decade of implementation of good and
sound economic and social policies.
We must recognize, however, that macroeconomic stability is a necessary
condition for progress but it cannot bring about by itself a better life for the people.
Macroeconomic stability, while important, does not improve the quality of services
provided by governments or the welfare of the least fortunate in the region.
Frankly, the residents of the slums of Lima, or the favelas in Rio de Janeiro, or
rural areas of Mexico don’t know, nor do they care, about the levels of FOREX
reserves at the Central Bank or the fiscal primary surplus of their countries.
They care about the education and health of their children and whether there is
clean water flowing into their homes. They are concerned about their personal
safety and about protecting the few things they own. They care about making a
decent living through hard work.
These are the types of things that have a tangible and daily impact on people’s
lives.
These are the type of things provided in most cases by local governments. Indeed,
local governments in Latin America and the Caribbean account for an increasing
share of public expenditure as more public services are delivered by local
authorities. The average share is around 22 % with some countries such as
Argentina, reaching more than 40 %.
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This is why I believe local governments are the true face of the state and the
ultimate foundation of democracy. In a region with a consolidated democratic
tradition as Latin America’s, the issue is not how leaders are elected but how well
they do once in office.
The task, therefore, is by no means complete. If democracy and inclusive
development are to be sustained and strengthened, then local governments need to
become more effective.
Well functioning Public Management, Procurement, and Investment systems,
together with more participatory approaches to decision making and
accountability, are indispensable to guarantee a more efficient, transparent and
inclusive local government – a government that delivers the services that citizens
demand.
To put the challenge ahead of you in historical perspective, please consider that in
1925 only 25 percent of the region’s population lived in cities.
This ratio was turned on its head in less than a century: today around 80 percent of
the region’s population lives in urban areas, while cities represent less than 3
percent of the world's land area.
This transformation is in itself part of the natural trajectory of economic
development, growth, and modern progress.
Urbanization has brought about enormous economies of scale in the provision of
public services. It created vast markets. It concentrated investment, culture, talent,
and innovation.
Urbanization still engenders the potential of improving the living standards of the
large majority of people.
Naturally, urbanization also brings challenges. For instance, we have seen
urbanization breeding social division.
We know cities where too many people lack access to housing, essential services,
and basic protection of their lives and property.
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In contrast, in the very same cities –often only a short distance away--the few live
in luxurious enclaves.
Overcoming such divisions requires political commitment as much as it requires
technical and managerial skills.
The growth of urbanization attracts investment in modern industries and services.
Unfortunately, it also increases the profits to be made from illegal activities.
We know that all urban centers suffer from crime and violence. However, crime
and violence in the region have increased to levels that are already unacceptable,
Latin America is the region with the highest homicide rate in the world with 29
homicides per 100,000 inhabitants. San Pedro Sula and Ciudad Juarez suffer the
unfortunate distinction of having the highest homicide rates in LAC at 158 and 147
homicides per 100,000 people respectively. Ten times the epidemic level!
Crime and violence has become a fundamental development problem. The
aggregate cost of crime in Central America is today estimated to be above 8
percent of GDP – more than what most countries spend in education and health
combined.
It is true this is a multi-dimensional problem that requires not only national but
international coordinated action to be addressed. But local governments have also a
role to play.
Community-based policing like implemented in many cities in Mexico; prevention
programs for youth-at-risk like “mi primer empleo” in Honduras or the youth
employability project in El Salvador; and basic local infrastructure to restore public
spaces in our cities are some of the actions that local government could and are
deploying and that proved to be effective deterrents of pervasive crime.
Beyond crime and violence, local governments should play the decisive role in
improving quality of life. In too many of our cities people, especially the poor,
must spend up to three or four hours a day travelling to and from work through
congested streets and breathing smog.
The bottom quintile of LAC’s urban population lacks access to sanitation, and 75
percent of that bottom quintile does not have running water.
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Confronting these challenges requires both effective planning and management,
together with close coordination with central government authorities in the
implementation of national policies.
But most importantly, confronting these challenges requires resources. Excluding
Brazil, the average LAC country collects only about 17 percent of GDP in public
revenue. The average OECD country collects twice as much.
The lack of sufficient resources is even more acute at the local level. Local
governments in LAC are highly dependent on national transfers. As you discussed
earlier today, the Mexican state of Oaxaca receives 90 per cent of its total revenue
in the form of federal transfers.
Property tax in the region represents only one half of a percent of GDP. The
corresponding figure in the OECD countries is four times larger at 4 percent of
GDP.
It should be hardly surprising that such low levels of fiscal revenue contribute to
hampering the quality of public sector services in the region.
LAC’s Opportunities
While all these are tough challenges they're also opportunities to up our game.
I am sure we could all agree that LAC must continue in its path of transforming
government at all levels. The people of the region want and deserve governments
that deliver even better public services that are even more efficient and more
accountable.
They want and need smarter governments supporting more innovation, better
education, increased productivity, and an expanded and enlightened private sector
– governments that ensure equality of opportunities for all children and youth in
our society.
The Rio+20 Summit has been an opportunity to showcase governments’
determination to take action and respond to current challenges.
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This week, the City of Rio de Janeiro and the World Bank launched a ground-
breaking, city-level program to address the two mega-trends of the 21st century:
urbanization and climate change. The Rio de Janeiro Low Carbon City
Development Program , an ISO certified initiative, will help Rio de Janeiro
monitor and account for low carbon investments and climate change mitigation
actions across different sectors in the city. The Program is a business model that
can be applied to other cities around the world. Cities currently account for over
two-thirds of the world’s energy consumption and more than 75 percent of global
greenhouse gas emissions.
I was also able to see firsthand how the city is contributing to its residents’
wellbeing. Today Rio offers the second longest bicycle path in Latin America after
Bogota. And through improvements to its suburban rail system, ridership has risen
to levels that made subsidies unnecessary-- a savings of US$121 million per year.
Speaking of Bogota, the Colombian capital today has some of the world’s most
detailed records of risk and vulnerability which has allowed the city's
administration to build technical capacity, enforce building codes, and improve
emergency preparedness. As a result, 36 schools and 27 kindergartens have been
retrofitted or reconstructed to new seismic standards.
And it is not only large capitals that are taking action to improve their resilience to
disasters. The Municipality of Teresina in Northeastern Brazil, with 100,000
residents, has invested heavily in an urban improvement project that, among other
goals, aims to eliminate recurrent flooding of polluted water that tends to affect
some of its poorest residents.
During the last decade the economic cost of major natural disasters was between
46 and 50 billion dollars. It costs an additional 4% to build earthquake resilient
schools and hospitals, while it can cost from 50-90% of the cost of a new building
to retro-fit an existing building to earthquake resistant standards. In Central
America and the Andean region, we estimate that between 30-40 percent of
existing schools and hospitals have not been built to earthquake resistant standards.
The challenge now is to maintain and expand these and other initiatives as LAC
becomes more urbanized, its growing middle class aspires to a better life, and
exposure to natural disasters increases.
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That is what makes these times so critical. Choices we make today will determine
paths for many years to come.
And that is what makes local leaders like you so essential. Act now, act with
determination, bearing in mind that there are many green, efficient, resilient and
inclusive growth choices that can improve the lives of the people in this great
region today and in the future.
Thank you.
Inversion a nivel subnacional en Latinoamérica: Retos Recientes
Junio 18, 2012
Arturo Herrera
Gerente de Sector
Banco Mundial
¿De qué se trata?
1. La capacidad para ejecutar
2. La crisis del 2008-2009
3. Nuevas fuentes de recursos para los subnacionales en Latinoamérica asociadas al auge de las materias primas
Nota de Posición del FMI (Diciembre del 2008)
1. Necesidad de estímulo fiscal (alrededor del 2% del PIB)
2. Preferencia de gastos sobre recortes de impuestos
3. Reparación, mantenimiento y retraso en los proyectos
4. Mayor participación del Gobierno en el PPP
5. El manejo prudente de las políticas dirigido al ingreso disponible
Diseño e Implementación
1. Nivel Macro: Naturaleza de la Crisis (demanda vsOferta)
2. Espacio Fiscal
3. Monitoreo Macro y medidas adoptadas
4. Nivel de ejecución: Aprobación legal
5. Desequilibrio vs equilibrio en el presupuesto
6. Gasto corriente vs gasto de inversión
7. Gasto eficiente vs gasto efectivo
8. Gasto de los Subnacionales
Incluso en Latinoamérica hay diferentes historias que contar…
• La recuperación de México y el Caribe fue muy diferente a la de Sudamérica
Source: World Bank, 2011
Herramientas fiscales para la estabilización de corto plazo• “Fondos Contracíclicos”: Basados en reglas, Fondos
Soberanos financiados con materias primas
• Estabilizadores Automáticos: Seguro de Desempleo,Programa de transferencias de efectivo condicionales,etc.
• Paquetes de estímulos fiscales incorporados alpresupuesto anual: Pero necesita pasar por todo elciclo del presupuesto y obtener aprobación delcongreso…es más una medida de mediano plazo.
…Pero todas necesitan el espacio fiscal y la capacidad de ejecución para ser efectivas…
Fondos de políticas contracíclicasen LAC
• El ejemplo de Chile: El Gobierno llevó a cabo una políticacontracíclica basada en reglas, acumulando excedentes en losfondos de riqueza soberanos durante el periodo de altos preciosdel cobre y crecimiento económico, y permitiendo el déficit degasto solo en periodos de bajos precios del petróleo ycrecimiento económico.
• Hasta Sept. de 2008, esos fondos de riqueza soberanos(mantenidos mayormente en el extranjero y separados de lasreservas del Banco Central) ascendieron a más de $20 miles demillones.
• Chile empleó $4 mil millones de este fondo para financiar unpaquete de estímulo fiscal que contrarrestara la Gran Recesión.
Velocidad: Presupuesto para estímulo“Burning Rate”El Tipo de Gasto Importa:
• Gastos Corrientes: Su implementación fue más fácil y rápida…pero son más difíciles de revertir (p.ej. Incrementar salarios a maestros).
• Gastos de Inversión: Requieren de proyectos de inversión disponibles (pipeline) con alto valor agregado. Pocos países en LAC contaban con ellos.
• Lecciones de Korea: Planeación adecuada y proyectos de inversión disponibles.
Construcción de un enfoquenarrativo
1. Identificación de la crisis y aprobación del paquete(posición fiscal inicial)
2. Consistencia de los proyectos (del lado del ingreso ygasto)
3. Fondos contracíclicos vs. paquete especial4. Implementación del paquete5. Reglas de implementación (leyes de contratación pública,
excepciones?)6. Proyectos grandes vs pequeños7. Dimensión subnacional8. Seguimiento de proyectos específicos dentro del paquete9. Lecciones aprendidas
Fondos provenientes del boom en el precio de las materias primas
• Tendencia reciente
• Formula para la distribución de los recursos
• Destino de los recursos (Inversión)
• Retos hacia el futuro
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Ejemplos de Fondos a Sub nacionales
• Regalias en Colombia
• Canon Minero en Peru
• Excedentes petroleros en Mexico
• Regalias de las presas en Paraguay
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Nuevas fuentes de recursos parasubnacionales
¿De dónde provienen los recursos?
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Indice, 2005=100 Precios de Materias PrimasCobre (Londres, Reino Unido)Petroleo (WTI-Spot)
Fuente: Fondo Monetario Internacional
Ejemplos de su distribución a los subnacionales
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Ingresos Regionales de Industrias Extractivas en PerúIngresos como Porcentage de Gastos Regionales, 2008
Canavire-Bacarreza, Martínez-Vázquez, Sepúlveda. "Sub-national Revenue Mobilization in Peru", IDB WORKING PAPER SERIES No. IDB-WP-299, marzo 2012
En Perú, los canones, sobrecanones y regalías son distribuidospor sus orígenes.
Ejemplos de su distribución a los subnacionales• En México, se creó el Fondo de Estabilización de los
Ingresos de las Entidades Federativas (FEIEF),destinado a compensar la disminución en lasParticipaciones federales correspondiente a lasentidades federativas
• El Fondo se obtiene de excedentes petroleros.
• Se distribuye entre las entidades federativasconforme a la fórmula de distribución del FGP.
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Resultado de la Reforma en Colombia
• Nuevos criterios de distribución– Fondo para el ahorro pensional territorial (10%)– Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación (10%)– Fondo de Ahorro y Estabilización Regional (25% primer año, max 30
anual)– Fondos de Compensación Regional y Desarrollo Regional (recursos
restantes)
• Nueva institucionalidad– Se crean Órganos Colegiados de Administración y Decisión – OCAD– La composición de las OCAD’s varia según el fondo de inversión– Todos incluyen representantes del gobierno nacional y de los
gobiernos locales (para el caso de CTeI incluye participación de laacademia)
– Se crea la Comisión Rectora del SGR
El uso prudente de los recursos
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Estos recursos temporales deberían ser destinados a la inversión
¿De dónde vendrán estos recursos en el futuro?
Acosta-Ormaechea, Dabán-Sánchez, Zarate, Crivelli and Nowak, Paraguay: Selected Issues, IMF Country Report No. 10/170, 21 mayo 2010
JUNIO 2012BANCO MUNDIAL
Edgardo MosqueiraEspecialista Senior del Sector Público
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2008 2009 2010 2011
Bolivia 60.9 69.8 s.d. 53.1
Perú 67.9 63.2 72.7 64.5
Porcentaje de ejecución de gastos de inversión en presupuestos municipales finales (2008-2011)
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⇒Cómo mejorar la eficiencia del sector públicoen el corto plazo para alcanzar los objetivosprioritarios del gobierno sub-nacional
⇒Cómo establecer los objetivos prioritarios
⇒Cómo obtener respaldo ciudadano a dichosobjetivos
⇒Cómo ejecutar rápidamente las inversionesrequeridas para lograr los objetivos
⇒Cómo reducir los riesgos de irregularidades ycorrupción
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En qué deberíamos gastar? ◦ En cubrir “Brechas” para mejorar el Capital Humano,
la Competitividad y la Gobernabilidad
Qué proyectos escogemos? ◦ Selección y priorización
Gastamos a tiempo?◦ Procesos
Gastamos bien? ◦ Evaluación
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PLANIFICACIÓN◦ Falta de alineación con prioridades de desarrollo nacionales◦ Baja calidad de información estratégica◦ Ausencia de herramienta de planeamiento◦ Falta de coordinación con Presupuesto
PRE-INVERSIÓN◦ Baja capacidad de diseñar y evaluar proyectos◦ Escasa calidad de proyectos◦ Ausencia de mecanismos de colaboración e incentivos entre niveles de
gobierno◦ Atomización de la inversión (procedimientos complejos, incentivos
políticos)
EJECUCION DE INVERSIÓN◦ Excesivos procedimientos◦ Baja capacidad de cumplir procedimientos de adquisiciones◦ Administración financiera no responde a las necesidades de
financiamiento oportunamente◦ Falta de capacidad para ajustar cambios en los proyectos debido a
circunstancias no previstas
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Evaluaciones y Planes de Acción Rápidos -RAAPs
Unidades de Resultados de Gestión - URGEs
Auditorías Visibles Ciudadanas - AVCs
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OPERACIÓN DEL SECTOR PÚBLICO: UNA FUNCIÓN DE PRODUCCIÓN
IMPACTOSRESULTADOSPRODUCTOS
SERVICIOSPROCESOSINSUMOS
Los RAAP buscan mejorar rápidamente los PROCESOS que hacen POSIBLES la ejecución de
PRODUCTOS/SERVICIOS
VACUNAS,
MEDICOS,
LOCALES,
TRANSPORTE
PRESUPUESTO,
TESORERIA,
COMPRAS
GERENCIA DE
SERVICIOS DE
SALUD
EJECUCION DE
CAMPAÑAS DE
VACUNACION
% DE NIÑOS
VACUNADOS
REDUCCION DE
MORTALIDAD Y
ENFERMEDADES
INFANTILES
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Espacio
Fiscal
Presupuesto
Planeación Adquisiciones
Ingresos
Recursos
Humanos
Tesorería
UN GRUPO DE EXPERTOS REVISA LA OPERACIÓN DE LOS PROCESOS E IDENTIFICA DEBILIDADES QUE AFECTAN LA EJECUCIÓN DE LOS
PRODUCTOS/SERVICIOS
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EL EQUIPO DE EXPERTOS Y EL MUNICIPIO PRIORIZAN LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN LA ENTREGA DE PRODUCTOS/SERVICIOS Y DISEÑAN
SOLUCIONES CUYA EJECUCION SOLO DEPENDE DEL GOBIERNO SUB-NACIONAL
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Imagen tomada de: UK PMDU Presentation.
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EL EQUIPO DE EXPERTOS IDENTIFICA SOLUCIONES QUE PODRÍAN GENERAR IMPACTOS POSITIVOS EN LA GESTIÓN MUY RÁPIDAMENTE
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•Sostenibilidad del gasto
•Mejora de la calificación crediticiaEspacio Fiscal
•Mayor disponibilidad de recursosIngresos
•Procesos de pago rápidos y simples
•Control de los recursos disponibles
Administración
Financiera•Identificación de prioridades
•Alineación de programas, proyectos
•Mejora de calidad de proyectos
Planeación /
Inversión
•Mejor utilización asignación de recursosRecursos
Humanos
Adquisiciones•Procesos ágiles
•Mejores precios
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Algunos ejemplos ….
Saneamiento Fiscal e incremento de ingresos
Ampliación y mejora de los servicios de salud y educación
Más obras publicas
Barranquilla -
Colombia
Priorización de Inversiones
Procesos presupuestales, tesorería y compras más ágiles
Mayores ingresos por impuestos
Cartagena -
Colombia
Establecimiento de Procesos de Planeación para mejorar la toma de
decisiones
Mejora en la gestión financiera mejora controles y reduce
irregularidades
Oaxaca –
Mexico
Mejora de la Planeación y Seguimiento para cumplir Objetivos
Prioritarios del Gobierno
Incremento de Ingresos / Mejora de servicios
Mendoza –
Argentina
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Conclusiones….
RAAP Ofrece un plan de acciones para mejorar
los procesos necesarios para producir
resultados y servicios
Las medidas dependen sólo del gobierno
sub-nacional se implementan en plazos
cortos y producen resultados inmediatos
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Que requiere un RAAP….
Voluntad PolíticaDisposición al
Cambio
Disponibilidad de
información
Mejora en
la
Eficiencia
El RAAP es un ejercicio conjunto ….
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Brazos facilitador de las decisiones del Alcalde
Objetivos y Metas Prioritarias del Gobierno
Sistema simple de monitoreo
Presión política a las unidades de gestión
Seguimiento a las unidades de gestión.
Rendición de cuentas de las unidades de gestión
Foro de◦ identificación de soluciones a problemas de gestión
administrativa,◦ coordinación entre las diferentes unidades de gestión◦ aceleración de resultados y servicios◦ identificación y apoyo de soluciones innovadores.
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Marcos de Gestión del Desempeño◦ Objetivos◦ Metas◦ Insumos◦ Productos◦ Resultados
Alineación de programas, proyectos y actividades alos objetivos prioritarios
Evaluaciones de Progreso Identificación e implantación de medidas orientadas a
desbloquear la producción de los resultadosesperados y/o a acelerarlos
Técnicas de “mapeo de la ruta seguida por losusuarios de los servicios”.
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Debilidad o falta de adaptación a nuevosretos de los sistemas de producción depolíticas, de planificación y de gestiónadministrativa
Afectación del desempeño del gobierno, susactividades y servicios
Falta de progreso en los resultados
Débil monitoreo
Lentitud en obtener resultados
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ComunidadContratista
Comité de
BeneficiariosGobierno Sub-Nacional
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Introducción: El círculo de la crisis
Tras tomar posesión en 2003, el nuevo gobierno de Minas Gerais
se encontró en las manos un legado político y económico muy
adverso: el Estado estaba envuelto en una evidente crisis fiscal y
las instituciones existentes eran obsoletas e ineficaces.
Las finanzas públicas eran el síntoma más preocupante de la dis-
funcionalidad institucional del Estado. En el año 2002, Minas Ge-
rais había sido uno de los pocos Estados incapaces de cumplir
con los indicadores de la Ley de Responsabilidad Fiscal (LRF). La
deuda neta consolidada alcanzaba el 263% de los ingresos netos
corrientes y el servicio de la deuda era del 15%. El aparato estatal
consumía la mayor parte de los ingresos, con gastos en personal
que representaban el 66% de los ingresos. La débil planificación
restaba rendimiento a los pocos recursos que quedaban libres
para inversión.
El gobierno de Minas Gerais tenía que reorganizar el aparato ad-
ministrativo para poder prestar servicios públicos de calidad.
Para ello, el gobierno diseñó una estrategia dirigida a reformar
integralmente la Administración Pública y solicitó al Banco Mun-
dial su apoyo como socio estratégico. La idea era abrir una venta-
na de colaboración que se mantuviera a lo largo de todo el pro-
ceso, donde la forma de esta relación se fuera adaptando a las
necesidades de las distintas fases. Según las exigencias de cada
momento, el Banco Mundial podría prestar asesoría, asistencia
técnica o servicios financieros.
Programa: El Banco Mundial como socio estratégico
Fase I: Gestión de Impacto
La primera fase del programa de reforma de Minas Gerais se lla-
mó “Gestión de Impacto” y fue concebida como una terapia de
choque para controlar el gasto y sentar las bases institucionales
para una reforma a gran escala. Para ello, se combinaron medidas
tradicionales de ajuste fiscal con actividades innovadoras para
modernizar la estructura administrativa e introducir un sistema
de gestión basada en resultados. El Banco Mundial apoyó esta
fase con servicios de asesoría y un Préstamo para Políticas de
Desarrollo de US$170 millones. Este programa, llamado Alian-
Minas Gerais, Brasil
za para el Desarrollo de Minas Gerais, pretendía apoyar los tres
pilares del programa de reforma: estabilización fiscal, gestión
del sector público y desarrollo del sector privado.
Fase II: Estado por Resultados
En el año 2007 arrancó la segunda fase del proyecto, que se
centró en mejorar la entrega de los servicios y promover el cre-
cimiento económico. La idea era aplicar reformas de gestión en
sectores críticos (particularmente educación, salud y adminis-
tración tributaria), y mejorar el desempeño del sector público
en un corto periodo de tiempo. El programa del Estado por
Resultados identificó once áreas claves de acción y se plantea-
ron objetivos de mediano y largo plazo.
En este segunda fase, el papel del Banco Mundial se consoli-
dó en el proyecto llamado Alianza para el Desarrollo de Minas
Gerais II (SWAp de Minas Gerais). Con un importe total de
US$1.400 millones, la iniciativa tenía como objetivo apoyar al
gobierno en tres áreas transversales que afectan a la calidad
Asociación Estratégica para la Reforma Institucional Integral
MINAS: EL MEJOR ESTADO PARA VIVIR
PMDI: PLAN MINEIRO DE DESARROLLO INTEGRADO – 2007/2023
Perspectiva de Capital Humano
Integrado
Inversiones y Negocios
Red de Ciudades
Integración Territorial
Competitiva
Equidad y Bienestar
Social
Sostenibilidad Medioambiental
ESTADO POR RESULTADOS
ÁREA DE RESULTADOS
PERSONAS EDUCADAS,
CALIFICADAS Y SANAS
PROTAGONISMO JUVENIL
EMPRESAS DINÁMICAS E
INNOVADORAS
IGUALDAD INTERPERSONAL
Y REGIONAL
CIUDADES SEGURAS Y BIEN CONSERVADAS
Calidad Educativa
Inversión y valor añadido en la
población
Red de ciudades y servicios
Calidad medioambiental
Protección social
Reducción de la pobreza y producción
inclusiva
Desarrollo de la Región Norte,
Jequitinhonha, Mucuri y Rio Doce
Innovación tecnología y
calidad
Integración, logística y desarrollo
Vida Sana
Protagonismo JuvenilC
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BENEFICIARIOS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
ESTRUCTURA DE LA FASE II “ESTADO POR RESULTADOS”
del funcionamiento de los sectores: la sostenibilidad fiscal,
la implementación de actividades innovadoras en el sector pú-
blico, y el fortalecimiento de resultados en el área de monito-
reo y evaluación. De acuerdo con las condiciones del SWAp, los
desembolsos de ayuda financiera dependían de los resultados
en los programas estratégicos. En esta fase también se propor-
cionó asistencia técnica.
Todo el proceso de reforma estaba basado en acuerdos de re-
sultados anuales firmados entre el Gobernador y las Secreta-
rias de cada área. Los acuerdos de resultados presentaban un
conjunto de metas en cuatro bloques: (i) resultados, (ii) imple-
mentación de proyectos estructurales, (iii) mejora de procesos,
y (iv) uso de insumos. Los administradores debían rendir cuen-
tas tanto en relación a los resultados como a la mejora en la
eficiencia del gasto, la introducción de procesos innovadores y
la ejecución final de los productos.
Aunque cada acuerdo de resultados incluía metas para los cua-
tro bloques, el peso relativo de cada meta podía variar según el
sector y el momento. Esta flexibilidad ha permitido al gobierno
aplicar el enfoque del acuerdo de resultados en todas las Secre-
tarías de Estado, así como en muchas de las entidades públicas
asociadas.
Fase III: Gestión para Ciudadanos
En 2011 se lanzó la tercera fase del programa de reformas, que
iba dirigida a desconcentrar la capacidad de gestión estraté-
gica. Esencialmente, se delegaban los acuerdos de resultados
basados en la gestión a cada una de las secretarías de línea
para, de esta forma, consolidar en las últimas instancias las
nuevas prácticas de gestión. El Banco Mundial sigue apoyando
estas reformas con otro préstamo de política de desarrollo de
US$450 millones.
Resultados
La serie de proyectos del Banco Mundial para apoyar la Estra-
tegia del Desarrollo de Minas Gerais han contribuido a impor-
tantes logros en la mejora de la gestión del sector público y
la capacidad del Estado de administrar las finanzas públicas y
prestar servicios públicos de calidad a los ciudadanos. Entre los
resultados más importantes de las reformas, se destacan:
• Mejora de la eficacia del uso y asignación de los recursos públicos.
o El excedente primario pasó de un 5,6% del ingreso corriente
neto en 2002 a 12% (promedio 2004-2011).
o La carga de la deuda del Estado se redujo de 263% en 2002
a 181% en 2011.
o El Estado implementó un sistema computarizado de admi-
nistración de impuestos que simplificó el procesamiento de
expedientes.
o El Estado consiguió cumplir plenamente con la Ley de Res-
ponsabilidad Fiscal (LRF).
• Mejoras del desempeño del sector público y de la prestación de
servicios. o Mejora de la alfabetización temprana: en 2010, el 86,2% de
los estudiantes de ocho años registrados en las escuelas del
Estado presentaban un nivel de lectura de estudiantes de
tercer grado de escuela primaria, en comparación con el 65%
en 2007.
o La tasa de mortalidad infantil bajó a un 19,7% en 2010 desde
a un 21,4% en 2000.
o Mejora en los indicadores de clima de inversión: los días
para empezar una empresa bajaron de 26 días en 2007 a 9
en 2010.
o Mejora de las comunicaciones: las municipalidades del
Estado con vías de acceso pavimentadas pasaron de un 83%
en 2007 a un 94,7% en 2010.
• Introducción e institucionalización de innovaciones en la ges-
tión del sector público.
o Establecimiento de la gestión basada en resultados a través
de los acuerdos entre el Gobernador y las Secretarías y, a su
vez, entre las Secretarías y sus Directores.
o Establecimiento de un sistema simplificado de impuestos
para las pequeñas empresas.
o Desarrollo e implementación de un sistema integrado de
nómina en la Secretaría de Planificación del Estado.
o Adopción de nuevas políticas de gestión medioambiental
para descentralizar las licencias medioambientales.
o Desarrollo de la legislación de asociaciones público-privadas
(PPPs), y la implementación del primer proyecto de este tipo
en todo el Estado.
o Fortalecimiento del sistema de monitoreo y evaluación por
resultados.
BRASIL
Esta nota fue preparada por Roland Clarke ([email protected]) y Ana Mie Horigoshi Reis ([email protected]) de la Unidad de Sector Público y Gobernabilidad para América Latina del Banco Mundial. Sheila Grandio contribuyó en la edición. Lucy Bravo contribuyó en la producción.
Descentralización fiscal: Buena en teoría, problemática en
la práctica
La Metodología RAAP fue creada por el Banco Mundial en el
año 2008 a partir de una petición del Gobierno de Colombia.
El Ministerio de Hacienda buscaba analizar las causas del
desempeño fiscal desigual entre los distintos gobiernos locales
del país, que en algunos casos había llegado hasta el extremo de
la bancarrota. Ante la delicada situación, el Ministerio propuso
diseñar una herramienta para mejorar la gestión sub-nacional
en el corto plazo. No se buscaban reformas profundas, sino una
asesoría pragmática que sacara a los municipios de la espiral de
deuda en la que estaban sumergidos, les permitiera obtener
mayores recursos y dirigirlos a las inversiones previstas en el
plan de desarrollo del gobierno local. Con esto en mente, la
metodología RAAP se elaboró en base a cuatro pilares básicos:
(i) Identificar debilidades en las áreas operacionales que
tienen mayor impacto en las cuentas públicas y en las
áreas de gestión de servicios públicos.
(ii) Proponer reformas de mejora que sean compatibles
con el marco legal actual y que ofrezcan suficientes
incentivos para los actores responsables del cambio.
(iii) Diseñar una implementación rápida que genere
resultados de mejora fiscal y de los servicios en el corto
plazo, y generar así condiciones más favorables para
nuevas reformas.
(iv) Elaborar un cuerpo de propuestas de bajo coste inicial
y alto retorno en el corto plazo.
El primer piloto RAAP se realizó en el año 2009 en la Municipali-
dad de Barranquilla. Tras los buenos resultados de esta primera
experiencia, otras entidades solicitaron al Banco Mundial reali-
zar ejercicios similares, entre ellas la Municipalidad de Cartagena
de Indias, la Municipalidad de Santiago de Cali, la Gobernación
del Valle del Cauca, y el Estado de Oaxaca en México, entre otros.
Evaluaciones y Planes de Acción Rápidos (RAAP)
La Metodología RAAP: Soluciones rápidas de gran impacto
El valor añadido de los RAAP frente a otras herramientas de
evaluación se puede resumir en tres características: son rápi-
dos, son efectivos y, sobre todo, son de bajo costo económico.
Rapidez: Preparación, diagnóstico y estrategia en 3 meses
La metodología RAAP nació como una herramienta pragmáti-
ca basada en la obtención de ganancias a corto plazo (quick
gains approach). La idea de fondo era que muchos gobiernos
locales no pueden optar a la reelección y, por lo tanto, su ca-
pacidad para realizar reformas se limita al espacio de una
admi nistración. En ese contexto, los RAAPs se encargaban de
hacer una radiografía muy rápida de las entrañas de un go-
bierno para focalizar las reformas en los puntos neurálgicos de
la administración.
En la práctica, un ejercicio estándar consiste en una serie de
cuestionarios aplicados por expertos que examinan las princi-
pales áreas de gestión de un gobierno –planificación, inversión
y gestión financiera públicas, administración tributaria, recur-
sos humanos, gestión de activos, defensa legal y gestión de
servicios prestados por el gobierno local.
La mecánica de trabajo es rápida e intensiva. En una primera
fase, el cliente remite al Banco Mundial un paquete de infor-
mación preliminar que ayuda al equipo a localizar los puntos
críticos de la administración. Con esa información se diseña la
estrategia de trabajo de la segunda fase. En esa etapa, un equi-
po de expertos del Banco Mundial de alto nivel se integra en
las unidades analizadas para examinar el estado de las cuentas,
analizar los procesos de trabajo y entrevistar a los funcionarios.
El trabajo en el terreno permite conocer en profundidad las
problemáticas locales y los procesos de facto. Con esos datos y
en alianza con los funcionarios del gobierno local, el grupo de
experto diagnostica las deficiencias de las unidades y propone
medidas correctoras. Todo este proceso se desarrolla en apenas
tres meses.
Herramientas para la mejora de la gestión y la inversión pública
a corto plazo
Efectividad: Propuestas realistas con efectos inmediatos
Los Planes de Acción de un RAAP se diseñan en estrecha co-
laboración con el cliente y cuentan con una premisa de base:
su implementación no requiere ningún tipo de reforma legal.
Los esfuerzos se centran en aquellas áreas que pueden pro-
porcionar el mayor impacto fiscal en el menor tiempo posible,
con el objetivo de generar ganancias que den oxi geno fiscal
al gobierno en el corto plazo. Esto libera recursos que pueden
ser empleados en hacer realidad los planes de inversión
pública necesarios para la mejora de la prestación de servicios
y la competitividad de la comunidad local. Además, su impac-
to inmediato levanta el respaldo ciudadano a la adminis-
tración y permite que las autoridades lleven a cabo reformas
más ambiciosas –que, por su naturaleza, tardan más tiempo en
dar resultados visibles.
Bajo costo
Como los RAAP surgieron inicialmente como una herramienta
de gestión para gobiernos con problemas financieros, la filoso-
fía del bajo costo sigue siendo un eje fundamental en el diseño
de la estrategia de implementación. Como norma general, las
medidas propuestas en los Planes de Acción no exigen finan-
ciación o, de requerirla, la inversión se recupera en un corto
espacio de tiempo.
COLOMBIA
INICIO
El BM y el cliente pactan el alcance del RAAP.
MES 1
• Elclienteproporciona la documen-tación inicial.
• Diseñodelasvisitas.
MES 2
Visitas al terreno del Equipo del BM.
MES 3
• Análisiselabora-ción del diagnós-tico y diseño del Plan de Acción.
• Inicioimplemen-tación.
MESES 3-9
Ejecución del Plan de Acción y acompañamiento del BM en su im-plementación.
RESULTADOS
Se obtienen los primeros resulta-dos fiscales y en la mejora de los servicios previs-tos en el Plan de Acción.
ESTRUCTURA ESTÁNDAR DE UN PROYECTO RAAP
Esta nota fue preparada por Sheila Grandio ([email protected]) y Edgardo Mosqueira ([email protected]) de la Unidad de Sector Público y Gobernabilidad para América Latina del Banco Mundial. Daniela Felcman contribuyó en la edición. Lucy Bravo contribuyó en la producción.
Caso de Barranquilla (Colombia)
El primer piloto RAAP se realizó con éxito en la Municipalidad
de Barranquilla (Colombia) en el año 2009. En este caso, el Plan
de Acción hizo especial incidencia en las áreas de recaudación
tributaria, sistemas de gestión de la información y pasivo pen-
sional. Los resultados fiscales fueron más que satisfactorios.
Según los últimos datos de 2011, la recaudación del impues-
to predial se ha duplicado y los cobros de mora se han multi-
plicado por cinco. La ampliación del espacio fiscal permitió a
la Alcaldía multiplicar por tres los fondos destinados a inver-
sión pública. Una de las áreas más beneficiadas fue la salud.
Se aprobó la cobertura sanitaria universal, se incrementaron
los puntos de atención médica y se mejoraron las infraestruc-
turas ya existentes. Según datos de la Consejería de Salud,
en el trienio 2008-2011 los procesos quirúrgicos se duplicaron
y la actividad en los servicios ambulatorios aumentaron en
un 350%.
En conjunto, Barranquilla pasó de ser una ciudad en quiebra a
un ejemplo de gestión: si en 2008 el municipio ocupaba el
puesto 162 en desempeño fiscal a nivel nacional, para el año
2010 había ascendido hasta el puesto 25.
Punto de Partida: Municipios ricos, servicios públicos pobres
La participación ciudadana se ha convertido en una de las
piedras angulares de la buena gobernabilidad. Cada vez más,
los ciudadanos quieren saber a dónde van a parar los recursos
públicos y, lo más importante, si están cumpliendo su objeti-
vo inicial. Si se canaliza apropiadamente, los gobiernos locales
pueden emplear la ayuda ciudadana para medir la calidad de la
gestión pública y sellar posibles grietas en el sistema.
En Colombia, el desarrollo de los sistemas participativos ha
ido en paralelo al desarrollo de los gobiernos sub-nacionales.
En la actualidad, las entidades locales ejecutan más del 50% del
gasto público nacional. Sus fondos provienen de varias fuentes
–entre ellas los fondos de regalías, que se calculan a partir de un
porcentaje de la explotación de recursos naturales tales como el
petróleo, gas o minerales.
El marco legal colombiano establece que los fondos de regalías
deben de ser empleados en servicios públicos que directamente
contribuyan a reducir el índice de Necesidades Básicas Insatis-
fechas (NBI). Sin embargo, un estudio del Ministerio de Planea-
ción reveló que los fondos no siempre se empleaban con tal fin.
Entre 2007 y 2010, la Dirección de Regalías del Departamento
Nacional de Planeación reportó a la Contraloría General 8.715
casos referentes al uso irregular de fondos de regalías. Se llega-
ron a suspender las transferencias a 221 municipalidades por
un monto de casi 10 millones de dólares.
En este contexto, la Comisión Presidencial de Anticorrupción de-
sarrolló un mecanismo para incrementar la rendición de cuen-
tas de las municipalidades en relación al uso de los fondos de
regalías. El instrumento se bautizó con el nombre de Auditorias
Visibles Ciudadanas (AVC) y su objetivo era establecer un canal
de diálogo entre el gobierno local y la comunidad con el fin de
mejorar la calidad y la eficiencia de las inversiones públicas.
En 2010, el programa atrajo la atención del Banco Mundial, que
se sumó a esta iniciativa apoyando al Gobierno en la expansión
Auditorías Visibles Ciudadanas
de las AVC con asistencia técnica y financiera proveniente de
una donación del Governance Partnership Facility (fondos de los
gobiernos de Noruega y el Reino Unido).
Auditorías Visibles: El ciudadano se acerca al Estado
Las AVC consisten, esencialmente, en la organización de au-
diencias públicas (o foros) para que los ciudadanos participen
en el monitoreo del uso eficiente de los recursos provenientes
de regalías. Estos foros de auditorías ciudadanas se realizan en
las diferentes fases de la ejecución de los proyectos de inver-
sión: al inicio del proyecto, durante su ejecución y en el cierre.
Los principales actores involucrados son:
• Equipo de expertos de la Dirección de Regalías. Se trata
de un equipo de expertos en procesos participativos e in-
genieros a cargo de dirigir los foros de las auditorías.
• Comité de Beneficiarios. Está compuesto por miembros
de la comunidad receptora de cada proyecto de inversión
que participan de forma voluntaria para dar seguimiento
a los compromisos acordados durante los foros. También
son el nexo principal entre la comunidad y el gobierno
local.
• Gobierno Local. Las autoridades municipales participan
de cerca en el proceso y asisten a los foros, dialogando
con la ciudadanía para resolver los problemas a tiempo.
• Comunidad. Los ciudadanos participan activamente a
través de los foros, comunicando sus inquietudes a las
autoridades y proponiendo soluciones tempranas.
• Contratistas e Interventores. Participan activamente
en las reuniones con las autoridades para identificar res-
ponsabilidades y acciones para solucionar dificultades.
También participan en los foros en donde explican la
situación del proyecto y suscriben compromisos con las
autoridades y la comunidad.
Mejoras en el uso de recursos de regalías a partir de
la participación ciudadana
Antes de cada auditoría, el equipo de expertos lleva a cabo una
evaluación del proyecto de inversión sobre el que gira el ejer-
cicio. El análisis incluye componentes técnicos y sociales, que
se hacen públicos para que la comunidad pueda opinar tanto
sobre la estructura del proyecto como sobre su implementa-
ción. Con base en estas discusiones, la comunidad y las autori-
dades locales pactan acuerdos que se consideran vinculantes.
El Comité de Beneficiarios es el responsable de hacer un segui-
miento sobre el progreso de los compromisos adquiridos.
Para que las AVC resulten beneficiosas para los grupos involu-
crados es necesario que todos los participantes dispongan de
la información necesaria. Sin embargo, existe una brecha de co-
nocimiento técnico entre el grupo de expertos y los miembros
de la comunidad, quienes no necesariamente están familiari-
zados con la terminología y los conceptos relacionados con la
gestión pública. En este sentido, las AVC también incluyen un
componente de entrenamiento destinado a construir capaci-
dades entre los ciudadanos involucrados.
• Antes de los foros, el Equipo de Expertos hace una presen-
tación a la comunidad centrada en el funcionamiento del
sistema de regalías. Esta sesión hace especial énfasis en la
relación entre las regalías y la inversión social, y en la im-
portancia del uso responsable de las regalías como recurso
no renovable. También refuerza el papel de los mecanismos
participativos como parte del proceso de las políticas.
• El Comité de Beneficiarios recibe entrenamiento adicional
con el fin de poder cumplir efectivamente su rol de inter-
mediarios entre la comunidad y las autoridades. También
se les proporciona material impreso acerca de las carac-
terísticas del proyecto de inversión sobre el que van a
girar las discusiones y que será empleado para el segui-
miento del proyecto. La documentación incluye aspectos
como costos, tiempos de implementación, y estudios de
impac to social.
La lógica de la metodología se basa en la idea de que, conforme
avanza el proceso, el Comité de Beneficiarios desarrolla un conoci-
miento específico del proyecto que le permite ir cobrando un
mayor papel en las auditorías. Además, se entiende que el capital
humano generado en un ejercicio de AVC pueda ser aprovechado
en otros proyectos de inversión llevados a cabo en la misma
co munidad.
Resultados
Desde 2008, el programa de AVC ha alcanzado a 439 proyectos a lo
largo de todo el país, que en conjunto implican 1,9 billones de pe-
sos colombianos (más de mil millones de dólares). En 2011 se rea-
lizaron 77 auditorías completas con comunidades que quedaron
satisfechas con los resultados de las inversiones llevadas a cabo.
Gran parte de los proyectos elegidos se enmarcan en los sectores
de agua, saneamiento y educación, que hasta el momento regis-
tran los mayores déficits de cobertura en todo el país. Las audito-
rias, además, han conseguido implicar a casi 50.000 personas.
COLOMBIA
Ejecutor N° de Proyectos
Valor del Proyecto
(USD)
Participantes Atención media
por foro
BM-DNP 24 74.336.362 4.044 169
DNP 415 1.438.393.740 44.170 106
Total 439 1.512.730.103 48.214 110
Esta nota fue preparada por Daniela Felcman ([email protected]), Sheila Grandio ([email protected]) y Edgardo Mosqueira ([email protected]) de la Unidad de Sector Público y Gobernabilidad para América Latina del Banco Mundial. Lucy Bravo contribuyó en la producción.
Existe evidencia de que el programa ha logrado encauzar varios
proyectos con fallas a través de la exitosa coordinación de los ciu-
dadanos y las autoridades. Por ejemplo, una AVC en el departa-
mento de Casanare identificó el incumplimiento de los controles
nutricionales en los comedores escolares donde se alimentaba a
65.000 niños. El programa logró compromisos de los contratistas
para mejorar el balance nutricional de los menús, la cobertura en
áreas rurales y las condiciones de manipulación de alimentos.
Otros ejemplos se presentan en los departamentos de Antioquia y
Cesar. En el primero, las AVC han logrado la finalización con éxito
del acueducto urbano del corregimiento del Doradal que provee
de agua potable a los 7.500 habitantes del corregimiento. En
Cesar, las AVC facilitaron un acuerdo entre la administración local
y la empresa constructora para culminar con éxito la construcción
de la red de gas licuado de petróleo que benefició a 1.049 familias
y contó con una inversión de $2.353 millones de pesos colombia-
nos (de los cuales la mitad provenía de recursos de regalías).
Punto de Partida: Gestión financiera municipal pobre,
servicios públicos pobres
Los municipios de Guatemala han tenido tradicionalmente
problemas tanto en la provisión de agua y servicios de sanea
miento como en el mantenimiento de los caminos secundarios,
a pesar de tratarse de servicios clave para las actividades eco
nómicas y la salud pública de las comunidades. En primer lugar,
los gobiernos locales tenían problemas de financiamiento. Los
ingresos que recibían por transferencias del Gobierno Central no
eran del todo predecibles. Además, la recaudación de recursos
propios era limitada por no contarse con registros de propiedad
actualizados y por el bajo cumplimiento impositivo. En segundo
lugar, la información financiera municipal estaba incompleta y
la gestión de los recursos era ineficiente.
Desde 1998, Guatemala venía realizando con el apoyo del Banco
Mundial una reforma de su sistema de administración financiera
dirigida a superar ineficiencias y aumentar la transparencia en
la gestión pública. Este sistema, sin embargo, estaba aún excesi
vamente centralizado, era muy rígido y su estructura respondía
mejor al tipo de gasto que se llevababa a cabo en la capital. Por
otra parte, la información sobre los ingresos municipales no era
de acceso público, lo que impedía a los ciudadanos conocer de
dónde provenían los recursos que estaban financiando los servi
cios públicos.
Programa: Desarrollo de un Sistema de Gestión Municipal
En 2002, Guatemala inició la tercera fase de mejora de su Siste
ma Integrado de Administración Financiera (SIAF). El objetivo de
esta etapa era expandir el sistema hasta los municipios a través
del desarrollo de un sistema de gestión municipal. Además de
aumentar la cobertura para incluir los recursos de los gobiernos
locales en el presupuesto nacional, se buscó también dotar a los
municipios con herramientas modernas de gestión.
El sistema municipal se construyó sobre una plataforma web
que permite la transferencia inmediata de información, así
Instrumentos para la mejora en la provisión de servicios públicos
Sistema de Gestión Pública Municipal
como su almacenamiento centralizado y seguro sin necesi
dad de invertir grandes sumas en la instalación de servidores
en cada uno de los municipios. Se compone de tres grandes
subsistemas:
• SICOIN GL: Esta herramienta permite la administración de
recursos financieros y gestión administrativa. Incluye los
módulos de Formulación Presupuestal, Registro y Ejecución
de Compras, Registro y Ejecución de Contratos, Cajas Me
nores, Deuda Municipal, Ejecución Presupuestal de Ingresos
y Gastos, Contabilidad y Tesorería.
• SERVICIOS GL: Este subsistema está enfocado a la gestión
de los servicios públicos municipales. El sistema municipal
no solamente cubre los subsistemas centrales de gasto a
través del SICOIN GL, sino que incluye los módulos de
Catastro Municipal, Impuesto de Propiedad, Recaudos de
Agua, Recaudos de Electricidad, Arbitrios Municipales y
Cuenta Única del Contribuyente Local.
• PORTAL GL: Este subsistema tiene como objetivo incre
mentar la transparencia municipal. Para ello, aglutina la
información de la gestión de los 333 municipios de Guate
mala y la pone a disposición pública en las 24 horas poste
riores a su registro.
Todos los servicios se hicieron accesibles desde Internet tan
to para los funcionarios municipales y ciudadanos como otras
organizaciones cívicas, incluyendo ONG o medios de comuni
cación. El sistema se construyó bajo políticas e instrumentos
tecnológicos que garantizan la seguridad del sistema y la in
formación.
Un socio importante en el proceso de implementación del sis
tema fue la Contraloría General de Cuentas, que estableció al
SICOIN GL como la única fuente oficial para rendición de cuen
tas municipales. El Instituto Nacional de Fomento Municipal
(INFOM) también contribuyó en la capacitación del personal
municipal para el uso del nuevo sistema.
Resultado: Un sistema moderno con impacto en la calidad
de vida de los ciudadanos
La implementación de la plataforma SICOIN GL permitió la
mejora de gestión de las finanzas públicas municipales. Las
333 municipalidades de Guatemala1 reportan sus transaccio
nes a través del sistema, que se encuentra montado bajo un
esquema de “Software as a Service” (SaaS) en una Nube Compu
tacional privada de gobierno (Private Cloud Computing).
Por su parte, la implantación del módulo SERVICIOS GL (ins
talado en 17 municipios al cierre del proyecto del Banco
Mundial) mejoró de forma importante la recaudación munici
pal y la provisión de servicios públicos. Por un lado, se mejoró
la calidad de los registros como el catastro o el padrón, lo que
aumentó en gran medida las capacidades de los municipios
para recaudar ingresos propios. Por otro lado, la implantación
de un sistema en la web permitió reducir costos y mejorar los
canales de atención al público. Por ejemplo, se crearon ofici
nas de atención descentralizadas y kioscos con ventanillas
únicas donde los ciudadanos pueden pagar todas sus cuentas
y obtener información sobre impuestos y pagos de servicios.
Además, toda la información relativa a servicios públicos se hizo
accesible a través de Internet.
El sistema municipal ayudó también a crear una cultura de
transparencia. Toda la información financiera municipal es
de acceso público a través del Portal de Gobiernos Locales
(http://portalgl.minfin.gob.gt). Esta web pone a diposición de
los ciudadanos las herramientas necesarias para conocer y par
ticipar en las decisiones de desarrollo municipal.
Algunas lecciones del modelo de Guatemala
El éxito del modelo guatemalteco reside en dos características
principales: su implementación como un servicio en la Nube
Computacional y el establecimiento de soluciones estándar que
pueden fácilmente ser adoptadas por un conjunto de municipios
relativamente homogéneos. Estas características han despertado
el interés de países como México que, si bien cuenta con gobier
nos subnacionales con características relativamente hetero gé
neas, presenta municipios de baja capacidad que requieren
soluciones integrales de bajo costo.
GUATEMALA
1 330 municipalidades de Guatemala utilizan el SIAF, mientras que la capital y otras municipalidades más grandes emplean sus propios sistemas compatiblescon el SIAF.
Esta nota fue preparada por Daniela Felcman ([email protected]), David Santos y Henry Forero ([email protected]) de la Unidad de Sector Público y Gobernabilidad para América Latina del Banco Mundial. Sheila Grandio contribuyó en la edición. Lucy Bravo contribuyó en la producción.
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