Workshop: „Strategien zum richtigen Pricing“ · "pricing strategy specialists" Innovationsführer Pionier in der Entwick-lung und Anwendung von Pricing Methoden und Lösungen

Büro BonnHaydnstraße 36, 53115 Bonn, DeutschlandTel. +49 228 9843-253, Fax +49 228 9843-448E-Mail: [email protected]

[email protected]: www.simon-kucher.com

Dieter LauszusSebastian Hosenfeld

Bonn, 4. Juni 2008

Workshop:„Strategien zum richtigen Pricing“

Vortrag: Strategien zum richtigen Pricing / High-Tech-Gründerfond Bonn, 4. Juni 2008Dieter Lauszus/Sebastian Hosenfeld - 1 -

Überblick

1. Kurzvorstellung Simon-Kucher & Partners

2. Warum Pricing?

3. Strategien zum richtigen Pricing

4. Diskussion


Dieter Lauszus

� Senior Partner bei SIMON-KUCHER & PARTNERS Strategy & Marketing Consultants

� Internationale Projekte, u.a. in Deutschland, Dänemark, UK, Portugal, Spanien, Polen, Frankreich, Schweiz, Singapur, Hong Kong und Mexiko

� Beratungsschwerpunkt: Identifikation und Umsetzung von Ansatzpunkten zum profitablen Wachstum

� Autor zahlreicher nationaler und internationaler Aufsätze zum Marketing im Allgemeinen und zu Pricing-Fragestellungen im Besonderen

� Moderator und Referent bei Veranstaltungen von Handelsblatt, ZfU, IIR, MGI, Euroforum, Management Circle, Business Circle, Management Forum, DVS, Überreuter Managerakademie, USW etc sowie auf speziellen firmeninternen Veranstaltungen

� Industrieerfahrung

� BWL-Studium an der Universität Bielefeld (Dipl. Kfm.), VWL-Studium an University of Georgia, USA (MA in Economics

Senior Partner

SIMON-KUCHER & PARTNERS Haydnstraße 36D-53115 Bonn

Tel.: +49 228 9843-253, Telefax: +49 228 9843-448 e-mail: [email protected]


Sebastian Hosenfeld

� Director bei SIMON-KUCHER & PARTNERS, Strategy & Marketing Consultants im Schweizer Büro

� Verantwortlich das Schweizer Industriegeschäft

� Beratungsschwerpunkte: Entwicklung und Implementierung von Markt-, Vertriebs- und Preisstrategien, Pricing innovativer Produkte, Vertrieb- und Pricing-Audits, Optimierung von Vertriebsprozessen

� Autor zahlreicher nationaler und internationaler Aufsätze

� Moderator und Referent bei Veranstaltungen von ZfU, Management-Circle sowie auf speziellen firmeninternen Veranstaltungen.

� zuvor Consultant bei Arthur D. Little, Operations Management Practice

� Studium des Wirtschaftsingenieurwesens mit Schwerpunkt Automatisierungs-/Fertigungstechnik an den TUKaiserslautern und Berlin (Dipl.-Ing.). Nordamerika-Stipendiat des DAAD, Besuch der University of Illinois at Urbana Champaign (UIUC) im MBA- und PhD-Programm

Director

SIMON-KUCHER & PARTNERS Löwenstrasse 40CH-8001 Zürich

Tel.: +41 44 22650-40; Telefax: +41 44 22650-50 e-mail: [email protected]


Wie andere SKP beschreiben:Wie andere SKP beschreiben: Die Kombination, die SKP einzigartig macht für Pricing und Sales:

Die Kombination, die SKP einzigartig macht für Pricing und Sales:

Unerreichte Pricing und Sales Expertise

>2.000 relevante Projekte in den letzten

vier Jahren

Unerreichte Pricing und Sales Expertise

>2.000 relevante Projekte in den letzten

vier Jahren

GewinnsteigerungSteigerung der

Umsatzrendite um 1-2%-Punkte

GewinnsteigerungSteigerung der

Umsatzrendite um 1-2%-Punkte

"pricing strategy specialists"

Innovationsführer Pionier in der Entwick-lung und Anwendung von Pricing Methoden

und Lösungen

Innovationsführer Pionier in der Entwick-lung und Anwendung von Pricing Methoden

und Lösungen

Globale Präsenzmehr als 400 Berater in 16 Büros in 11 Ländern,

Projekterfahrung in mehr als 80 Ländern

Globale Präsenzmehr als 400 Berater in 16 Büros in 11 Ländern,

Projekterfahrung in mehr als 80 Ländern

"…the world’s leading pricing consultancy…"

"... in pricing you offer something nobody else doe s."

Peter Drucker

"world leader in giving advice to companies on how to price their products"

"No one knows more about pricing than SKP."

Professor Philip Kotler

Simon-Kucher & Partners ist der Spezialist für „profitables Wachstum auf der Marktseite“.

SIMON-KUCHER & PARTNERS (SKP)


VeröffentlichungenVeröffentlichungenBetreute BranchenBetreute Branchen

� Life Sciences� Logistik� Passagier / Beförderung� Sport / Entertainment

� Technologie� Telekommunikation/IT� Tourismus

� Automobil� Chemie� Konstruktion/Bebauung� Energie/Versorgungs-

unternehmen� Engineering� Financial Services� Industriegüter Boston Office

One Canal Park, Cambridge, MA 02141Tel. (617) 231-4500 Fax (617) 576-2751e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com

The Profit Renaissance SM

How to pick up the “loose change” in your market

October 21, 2003

Frank LubyPPS Fall Conference October 21, 2003

KonferenzenWir halten regelmäßig Vorträge im Rahmen von Konferenzen veranstaltet von IIR, Marcus Evans, Management Circle, The Professional Pricing Society und führenden Universitäten (e.g., London Business School, MIT, Harvard).


Über 35 BücherUnser Team hat bis jetzt über 35 wissenschaftliche und unternehmens-strategische Bücher in mehr als einem Dutzend Sprachen über Themen wie Pricing, Bundling, Loyalität, … veröffentlicht.


Hohe Beachtung in den MedienZusätzlich zu unseren wissenschaftlichen Artikeln veröffentlichen wir regelmäßig in TheWall Street Journal, Financial Times und in anderen international führenden Business Publikationen.


Boston OfficeOne Canal Park, Cambridge, MA 02141Tel. (617) 231-4500 Fax (617) 576-2751e-mail: [email protected]: www.simon-kucher.com

The Profit Renaissance SM

How to pick up the “loose change” in your market

October 21, 2003

Frank LubyPPS Fall Conference October 21, 2003







Größe und BürosGröße und Büros

Tokio

Weltweite Büros: 16 Mitarbeiter: >450

Mittleres Wachstum: >20%

Umsatz 2007: > 80 Mio. €

SanFrancisco

Zürich

Bonn

Paris

LondonWarschau

Mailand

Frankfurt MünchenBoston

Wien

MadridLuxemburg

New York

Köln

SIMON-KUCHER & PARTNERS (SKP)


SKP – beste Berater für "Marketing und Vertrieb"Manager-magazin stuft SIMON-KUCHER & PARTNERS vor McKinsey und Boston mit deutlichem Abstand als besten Berater für Marketing und Sales ein.

Kompetenz-Ranking "Marketing & Sales"Kompetenz-Ranking "Marketing & Sales"

Roland Berger5

Bain & Company4

McKinsey & Company3

Boston Consulting Group2

Simon-Kucher & Partners 1

Punkte (Max.: 500)BeratungsunternehmenRang

370

346

344

338

401

Quelle: manager-magazin August 2007/Institut für Management und Beratung; Befragung von 264 Topmanagern


Unsere weltweiten Publikationen zu Pricing

ChinaDeutschlandTaiwan KoreaPolen

Deutschland JapanItalien

"Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world."

"Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products."

"Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy."

FrankreichUngarnBrasilienSpanien USA

USARussland

USA

Indonesien


Referenzen: große, mittlere und kleine Technologiefirmen


Unser Ziel: Mehr Gewinn für unsere KundenSales und Pricing Excellence Projekte haben unseren Kunden geholfen, ihre Umsatzrendite um ca. 2 Prozentpunkte innerhalb eines Jahres zu steigern, unabhängig von Industrie und Region.

Steigerung der Umsatzrendite in Prozentpunkten

Hauptansatzpunkt für Prozess-Verbesserung"Umsatz-klasse"

Branche

1,5� Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing� Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse

100-500 Mio. €Maschinenbau

3,1� Vertriebsinformationssystem kombiniert mit Discountssys.� Pricing von technischen Services

100-500 Mio. €Commodity

2,7� Neues Discount- und Incentivesystem� Überarbeitung des Projekt Pricing

100-500 Mio. €Maschinenbau

1,5� Systematische Erkennung und Eliminierung von Verlustbringern� Internationale Preisdisziplin/-controlling/-monitoring

5-10 Mrd. €Express-Service

8,0� Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien� Stärkung Zentralisierung

100-500 Mio. €Software-lösungen

2,0� Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen� Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst

1-5 Mrd. €Großhandel

1,6� Differenzierte Preisstruktur� Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotenzial

5-10 Mrd. €Tourismus

1,2� Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-Plus� Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen

5-10 Mrd. €Zulieferer

1,0� Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer� Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung

5-10 Mrd. €AnlagenbauSKP-Projekte


. . . oder um was geht es / um was geht es nicht?

� Es geht nicht um Überschriften – generelle Themen

es geht um die tägliche Praxis

� Es geht nicht um den einen großen Wurf

es geht um ca. 4 - 6 Stellhebel , die in der Summe zu einer Steigerung der Umsatzrendite von ein, zwei oder mehr Prozentpunkten führen

� Es geht nicht um große Strategien

es geht um „handwerkliche Arbeit“, basierend auf tief greifenden Analysen und langjährigen Praxiserfahrungen

� Es geht nicht um Überschriften – generelle Themen

es geht um die tägliche Praxis

� Es geht nicht um den einen großen Wurf

es geht um ca. 4 - 6 Stellhebel , die in der Summe zu einer Steigerung der Umsatzrendite von ein, zwei oder mehr Prozentpunkten führen

� Es geht nicht um große Strategien

es geht um „handwerkliche Arbeit“, basierend auf tief greifenden Analysen und langjährigen Praxiserfahrungen

Wie machen wir das . . .


Überblick


2. Warum Pricing?


4. Diskussion


Warum Pricing?

Der Preis bestimmt die Menge, doch was bestimmt den Preis?

Um den Umsatz zu optimieren, ist es nicht logisch, nur in den Faktor Menge zu investieren!

1. Pricing ist der mächtigste Stellhebel zur Ertragsoptimierung.

Typische Ertrags-Struktur

Typische Ertrags-Struktur

Resultierende Verbesserung des operativen Ergebnisses*Resultierende Verbesserung des operativen Ergebnisses*

Operative Marge:15

Fixe Kosten:45

Variable Kosten: 40

Umsatz: 100Preis = 1, Volumen = 100

Verbesserung des Preises ...

5% Verbesserung der variablen Kosten ...

5%

5% Verbesserung des Volumens ...

5% Verbesserung der fixen Kosten ...

13%

20%

15%

+33%+33%

* Annahme: Konstanz aller anderen Variablen


Warum Pricing?2. Häufige Unklarheit der Auswirkung von Preismaßnahmen (keine Kenntnis der Preiselastizität).

5 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70 80 90

2,0 67 25 15 11 9 7 6 5 4 3,5 3 2,5 2,3

3,0 150 43 25 18 14 11 9 8 6 5,3 4,5 4 3,5

4,0 400 67 36 25 19 15 13 11 9 7 6 5 4,7

5,0 100 50 33 25 20 17 14 11 9 8 7 6

7,5 300 100 60 43 33 27 23 18 14 12 10 9

10,0 200 100 67 50 40 33 25 20 17 14 12,5

15,0 300 150 100 75 60 43 33 27 23 20

30,0 600 300 150 100 75 60 50

40,0 400 200 133 100 80

Preis-senkung

in %

Absatzsteigerung in % für gleichen Deckungsbeitrag

Bruttomarge

5 10 15 20 25 30 35 40 50 60 70 80 90

2,0 29 17 12 9 7 6 5 5 4 3 2,8 2,4 2,2

3,0 37 23 17 13 11 9 8 7 6 5 4 3,6 3,2

4,0 44 29 21 17 14 12 10 9 7 6 5,4 4,8 4,3

5,0 50 33 25 20 17 14 12 11 9 8 6,7 6 5,3

7,5 60 43 33 27 23 20 18 16 13 11 10 8,6 7,7

10,0 67 50 40 33 29 25 22 20 17 14 12,5 11 10

15,0 75 60 50 43 37 33 30 27 23 20 18 16 14

20,0 80 66 57 50 44 40 36 33 28 25 22 20 18

25,0 83 71 62 56 50 45 42 38 33 29 26 24 22

Preis-erhöhung

in %

Absatzrückgang in % für gleichen Deckungsbeitrag

Bruttomarge

Frage: Wie groß muss das Zusatzvolumen sein, um den Deckungsbeitragsverlust einer Preissenkung zumindest zu kompensieren?

Frage: Wie groß muss das Zusatzvolumen sein, um den Deckungsbeitragsverlust einer Preissenkung zumindest zu kompensieren?

Frage: Auf wie viel Volumen können wir verzichten, bevor der Deckungsbeitragsgewinn einer Preiser-höhung gerade kompensiert wird?

Frage: Auf wie viel Volumen können wir verzichten, bevor der Deckungsbeitragsgewinn einer Preiser-höhung gerade kompensiert wird?

In dieser Situation muss das Zusatzvolumen muss > 18% betragen, d.h. benötigte Preiselastizität > 6

In dieser Situation darf der Volumenverlust maxima l 13% betragen, d.h. die Preiselastizität muss < 3 se in.


Signale für vorhandene Preisprobleme

Preisstrategie Preissetzung Preisimplementierung

� “Der dumme Wettbe-werb greift uns an."

� "Wir haben einen Preiskrieg."

� „Unsere Produkte sind Commodities."

� „Preisdifferenzierung –wozu? “…

Preisführerschaft (mentale)

� „Wir kennen unser Preis-premium nicht."

� „Unkenntnis der Preis-elastizität.“

� Unsere Rabattstrukturen haben zu viele Elemente."

� „Berechnen wir für die richtigen Dinge?"

� …

� "Wir verkaufen zu sehr über den Preis und zu wenig über den Wert."

� „Wir können nicht nein sagen (zum Volumen)."

� „Der Vertrieb hat kaum Anreize um für gute Preise zu kämpfen."

� …

� „Wir verdienen einen Marktanteil von 100%."� „Unsere Preisstrategie ist weder in der Unternehmens- noch in der Vertriebsstrategie

verankert“� "Letztes Jahr hatten wir das Ziel Marktanteil, das Jahr davor Ertrag – was nun?“� "Wir denken nicht wirklich darüber nach, wie unser Wettbewerb auf unsere

Preismaßnahmen reagieren könnte."� …


Überblick


2. Warum Pricing?


4. Diskussion


Preisfindung & Preisentscheidung

Preisfindung & Preisentscheidung

Preisdurchsetzung & Preissteuerung

Preisdurchsetzung & Preissteuerung

Notwendiger Denkrahmen: Der Pricing-ProzessPricing ist keine eindimensionale einmal durchzuführende Aktivität, sondern ein systematischer Prozess, der von der Strategie bis zur Implementierung zu durchlaufen ist.

Ertrags-steigerung

E. Controlling/

Monitoring

Welche Preise wurden erzielt?Wie haben sie

sich entwickelt?

Rückkopplung

D. Implemen-tierung� Rabatt-/Eskala-

tionssysteme� Organisation/

Verantwortung� Incentives AD

C. Preisent-scheidung� Struktur� Niveau� Differen-

zierung

B. Bestands-aufnahme� Ist-Situation� Prozesse� Daten�Beteiligte

Wie machen wir es heute?

Was ist der optimale Preis/Preisstruktur?

Wie kann derPreis im Markt durchgesetzt

werden?

Pricing &StrategiePricing &Strategie

A. Strategische Vorgaben

� Priorisierung� Positionierung� Wettbewerb� Guidelines

Was wollen wir? Wo

wollen wir hin?

Optimale Struktur eines Pricing-ProzessesOptimale Struktur eines Pricing-Prozesses

1 2 3

. . . dazu einige Beispiele


Potenziale entlang des Pricing-ProzessesSignifikante Ertragspotenziale ergeben sich entlang des gesamten Pricing-Prozesses. Häufige Kernfrage: Wo liegen die größten und am schnellsten zu realisierenden Potenziale?

Umsatzrendite in Prozentpunkten

Preis-strategie

Kunden-nutzen-

basiertes Pricing

Optimie-rung Preis-

differen-zierung

Pricing-Organisa-

tion

Preissetzung

Gesamt

� Umsatzeffekte können z.T. unmittelbar realisiert werden ("Quick Wins")

� Unsere Erfahrung: ca. 25%-30% der Gesamteffekte greifen im ersten Jahr

� Einzeleffekte sind nicht immer unabhängig voneinander; kombinierte Umsetzung erforderlich

KONZEPT

Lang-fristig

Preisimplementierung

Rabattpolitik

Incen-tives

Monti-toring


Volumen Wachstum

Profitabilitäts-Wachstum

VolumenWachstum

Profitabilitäts-Wachstum

negativ positiv

negativ

positiv

Trade-offZone

Quadrant I:

Manager'sDream

Quadrant III:

Manager'sNightmare

Quadrant IV:

Trade-offZone

HeuteHeute

Strategie

?

Problem: Unklarheit bzgl. Ertrags-Volumen-DilemmaDer Konflikt zwischen Ertrag und Menge ist offen zu adressieren. Lösungsvorschläge sind zu eruieren.

11


Ziel: Strategie operabel machenUm die Unternehmensstrategie auch im Pricing umzusetzen, sollte eine Realisierung der strategischen Vorgaben durch definierte Guidelines für das operative Geschäft erfolgen.

Unternehmens-strategie

Unternehmens-strategie

Marken/Sparten-Strategie

Marken/Sparten-Strategie

ProduktstrategieProduktstrategie

GuidelinesGuidelines

Ableitung Top-Down

Realisierung Bottom-Up

…als Leitlinien des täglichen Geschäfts…als Leitlinien des täglichen Geschäfts

PreisstrategiePreisstrategieKommunikations-

strategieVertriebsstrategie

11


Warum Guidelines?Strategie ist manchmal zu abstrakt, um einen konkrete Orientierungshilfe im Alltag zu sein.

Beispiel eines deutschen AnbietersStrategie:

"Als eines der weltweit führenden Unternehmen im Bereich XYZ bieten wir zeitnah intelligente

und bedarfsgerechte Produkteund Serviceleistungen ."

11

Hier helfen konkrete Pricing-Guidelines.


Pricing-Guidelines Premiumanbieters

Profitable Produkte und

Kunden-beziehung

Profitable Produkte und

Kunden-beziehung

� Jedes einzelne Produkt ist für sich profitabel gepreist.

� Eine negative Marge ist auch bei einzelnen Verträgen innerhalb einer Kundenbeziehung nicht akzeptabel. Rabatte des Vertriebs sind hierauf zu begrenzen.

� Wir machen nicht jedes Geschäft.

Pricing-Guidelines als "Grundgesetz" verankern die Strategie in Pricing und lösen Druckpunkte im Prozess. Operativ muss klar sein was wie geht, aber auch was nicht geht.

BB

Positionierung als Premium-

anbieter

Positionierung als Premium-

anbieter

AA � Unsere Positionierung hinsichtlich Preis und Leistung ist im Wettbewerbsvergleich im oberen Drittel des Marktes anzusetzen. Wir bedienen nicht den Preiseinstiegsbereich.

� Im Preiskrieg oder weicher werdendem Marktumfeld bleibt der Preis beim definierten auskömmlichen Ausstiegsniveau.

� Wir streben ein ausgeglichenes Preis-Leistungsverhältnis an, d.h. Differenzierung muss gleichmäßig auf den Dimensionen Preis und Leistungen erfolgen und nicht einseitig über Preismaßnahmen.

Beispiel: Guidelines-Beispiel (Auszug)Beispiel: Guidelines-Beispiel (Auszug)

Differenzierte Produkt-angebote

Differenzierte Produkt-angebote

� Um den Anforderungen der Kunden vollständig zu entsprechen und das Gewinnpotenzial vollständig auszuschöpfen, sind die Produkte nach Kunden und Vertriebskanälen zu differenzieren.

CC

11

. . . . . .

Projektbeispiel


� Preis ist DER Stellhebel zur Beeinflussung des Ertrages.

� Sowohl die Gefahren von Preissenkungen als auch die Chancen von Preiserhöhungen werden unterschätzt.

� Das Dilemma zwischen Volumen und Ertrag ist strategisch zu adressieren und zu beantworten

� Damit die Potenziale des Pricings genutzt werden können, ist die Preisstrategie in der Unternehmensstrategie zu verankern und über Priciung-Guidelines operabel zu machen.

Lektion 1

Lektion 1


Kundengrösse vs. DBKundengrösse vs. DB

Bestandsaufnahme: KundenrentabilitätTypische Situation in zahlreichen Märkten: Zahlreiche Kunden haben einen negativen oder bestenfalls ausgeglichenen Deckungsbeitrag.

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

200

0 20.000 40.000 60.000 80.000 100.000Kundengrösse

DB

Quelle: SKP-Analyse auf Basis interner Kundendaten

■ Große Anzahl von Kunden mit ne-gativem DB und geringer Größe.

■ Relativ hoher Anteil von Kunden mit negativem DB und mäßiger Größe

Großer Erlöshebel, weil Massengeschäft

■ Kundenentwicklungoder

■ Kundenselektion

1

1

2

2

Key Findings und FragenKey Findings und Fragen

?

22 Projektbeispiel


Kosten

Ertrag

Preis-bereit-schaft

��

Kosten

Ertrag

Kosten

Ertrag

Da stellt sich die Frage: Warum spielen wir nicht gleich in der Lotterie ???Da stellt sich die Frage: Warum spielen wir nicht gleich in der Lotterie ???

Bestandsaufnahme: Wie preisen wir heute? 22

Die meisten Industrien preisen nach wie vor auf Basis der internen Kosten (Cost-Plus-Pricing).


Statt Cost-Plus-Pricing …Statt Cost-Plus-Pricing …

KostenProfit-

ziel(% der Kosten)

+ =Listen -preis

Es geht auch anders. Ziel kann es nicht sein, auf Basis der Kosten zu preisen sondern die Zahlungs-bereitschaft des Kunden zu erkennen und abzuschöpfen.

Normal-lackierung

Wenn die Automobilindustrie nach dem Cost-Plus-Ansatz vorgehen würde, würde eine Metalliclackierung 30 Euro kosten WAS SIE NICHT TUT

… Zahlungsbereitschaft… Zahlungsbereitschaft

Zahlungs-bereit-schaft

Kosten

770 €

20 €

Cost-Plus

Ertrags-potential

MetallicLackierung

Ein kleines Gegenbeispiel22


Standard Ansatz“Bottom-Up”

Standard Ansatz“Bottom-Up”

Kunden-Nutzen-Orientierung“Top Down”

Kunden-Nutzen-Orientierung“Top Down”

Cost-plus Gewinn-marge

Gewinn-marge

Kostensenkung

Preis

Kosten

Zahlungs-bereitschaft

Gewinn

Gewinn

Kostensenkung

Kosten

� Cost-Plus Berechnung als Basis für die Preispositionierung

� Kostensenkungen werden direkt an den Kunden weitergegeben (oft systemseitig)

� Zahlungsbereitschaft des Kunden bestimmt den Preis

� Kostensenkungen werden nicht direkt an den Kunden weitergegeben

Höhere Gewinne

Preiserhöhungs-spielraum

Bestandsaufnahme: Dynamisches Cost-Plus-PricingDie Fixierung der Preissetzung auf die Kosten kann zu gefährlichen Gewinnvernichtungen führen. Das ist insbesondere dann fatal, wenn die Preiserstellung systembasiert erfolgt (blind).

22


Lektion 2

Interne

KostenPreisbereitschaft

des Kunden

Lektion 222

� Bevor vorschnell „optimiert“ wird, sollte eine saubere Bestandsaufnahme erfolgen.

� Das häufig genutzte „Cost-Plus-Pricing“ ist zwar einfach darzustellen aber ertragsseitig nicht zielführend, da es den Kunden gedanklich ausblendet.


Besser: Kundennutzen in den Fokus stellenUm dauerhaft erfolgreich zu sein müssen wir sowohl die Bereitstellung des Kundennutzens als auch die Abschöpfung desselben „in Griff haben“. Problematisch ist oft die professionelle Abschöpfung.

HandelHandelHerstellerHersteller EndkundeEndkunde

Bereitstellung des Kundennutzens via Produkt/Servic es („Value Delivery“)

Abschöpfen des Kundennutzens via Preis („Value Extra ction“)

Implikationen:

1) Bei Produkt und Services dem Kunden die Leistun g anbieten, die er wertschätzt – aber nicht mehr: Werttreiber finden („ value delivery“)

2) Zahlungsbereitschaft erkennen und abschöpfen („ value extraction“)

Implikationen:

1) Bei Produkt und Services dem Kunden die Leistun g anbieten, die er wertschätzt – aber nicht mehr: Werttreiber finden („ value delivery“)

2) Zahlungsbereitschaft erkennen und abschöpfen („ value extraction“)

22


Wenn Männer zum Föhnen in den Garten gehen…Wenn Männer zum Föhnen in den Garten gehen…

Weber Holzkohlegrill One Touch Silver

Weber Holzkohlegrill One Touch Gold

Preis: 170 Euro Preis: 245 Euro

Ein Ascheeimer unter dem Grill ist manchen Kunden sogar 75 Euro wert.

Wertreiber finden

Keramik-Bremsanlage mit kohlefaserverstärkten Keramik-Bremsscheiben (deutlich bessere Verzögerung als bei konventionellen

Bremssystemen)

In einem bestimmten Kundensegment trägt die Ke-ramik-Bremse eine Preisbereitschaft von € 8.000 !

. . . und andere Spielzeuge. . . und andere Spielzeuge

Werttreiber existieren oft dort, wo man sie nicht vermutet.

22 Projektbeispiel


Vertrag

"Die Lieferung muss vor 12:00

da sein!"

"Kein Problem, der Empfänger wird

ohnehin als Erster beliefert."

Cost-Plus Ansatz:"Was uns nichts kostet, brauchen wir

auch nicht weiterzuberechnen."

Wertreiber finden und bepreisen. . . Das gilt prinzipiell für alle Industrien.

Statt . . . Statt . . . . . . proaktive Vermarktung von Services . . . proaktive Vermarktung von Services

Projektbeispiel

Späte Abholzeiten 100.00 € pro Abholung

Automat. Sendungsbestätigung (SMS/E-Mail)

1.00 € pro Sendung

Volle Geld-zurück-Garantie 5.00 € pro Sendung

Zustellung in Wunschzeitfenster vor 12:00

100.00 € pro Zustellung

Vorab-Benachrichtigung des Empfängers

2.50 € pro Sendung

Angebot von individuellen Sendungsberichten

50.00 € pro Monat

Rechnungsstellung an Dritte 10.00 € pro Sendung

� Festlegung von Listenpreisen für alle VAS

� Kommunikation der Preise an die Kunden über eine einfache Preisliste

22


� Firma ist der klare Markt- und Qualitätsführer

� Mittleres Marktwachstum� Preiswettbewerb durch neue

Anbieter

Status QuoStatus Quo

Atemschutzmaskenfür gewerbliche Lackierer

� Werttreiberanalyse ergab einen hohen Kundennutzen für einen Sensor.

� Stufenweise Preiserhöhung in 3 Schritten um 36%� Marginaler Verlust an Marktanteilen

EmpfehlungenEmpfehlungen

Status quo

+ 40% Effekt

Umsatz-wachstum

überdurch-schnittlich

durch-schnittlich

durchschnittlich überdurchschnittlich

Ertrag

Verständnis der Nutzentreiber unter den erbrachten Leistungen und Abschöpfung über den PreisVerständnis der Nutzentreiber unter den erbrachten Leistungen und Abschöpfung über den Preis

Wertreiber finden und bepreisen22 Projektbeispiel


� Produktentwicklung auf Basis einer Kundenwertanalyse (Vermeidung von Overengineering Kostenreduktion um 20%)

� Abschöpfung der Zahlungsbereitschaft

Konsequenz: Vermeidung von Overengineering

Erfolgsrezept: Target Pricing/Target Costing, d.h. “vom Markt her rückwärts rechnen”Erfolgsrezept: Target Pricing/Target Costing, d.h. “vom Markt her rückwärts rechnen”

Statt Overengineering . . . . . . Target Costing/-Pricing

22

Projektbeispiel

Die „eierlegende Wollmilchsau“ befriedigt zwar alle Kundenbedürfnisse, rechnet sich aber nicht.


Lektion 3

� Die bisheriger oft stark innen orientierte Vorgehensweise wird zukünftig beim Pricing nicht mehr ausreichen.

� Benötigt wird eine verstärkte Integration der Marktsicht, d.h. eine Verzahnung des bisherigen „Cost-Plus-“ und „wettbe-werbsbasierten Pricings“ mit vertieften Erkenntnissen über den Kunden.

� Hierbei geht des darum, die wahren Wertreiber zu erkennen, in der Produktentwicklung zu berücksichtigen und den resultierenden Kundenwert über den Preis abzuschöpfen.

Lektion 322


?

Frage: Wie wird in Ihren Unternehmen gedacht?Denken Ihre Mitarbeiten auf Basis von Kosten und Volumen oder denken sie in Preis-Absatz-Beziehungen, um ertragsoptimale Preise zu setzen.

DB

PreisPreis zu hoch

Preis zu niedrig

Optimale Preisspanne

B ��

C��

�� D

��A �� E

Absatz

Preis29 49 69 89 109

1000

800

600

400

200

��B

��C

��D

��E

��A

Denkweise Preismanager

��DB-optimaler Preis

Ihre Mitarbeiter=

Preismanager

22


Nutzung von Expertenwissen plus Methodik

� Sollen die Preise rauf? Oder runter?

� Was passiert mit dem Volumen?

� Welche Artikel sollten wir aus dem Sortiment nehmen?

� Welche Marketing-Investitionen können wir gefahrlos verringern?

� . . .

…bei denen Ihr Expertenwissen… …ausreichend sein kann!

10%-50% Trefferquote

Anwendung als üblichesBauchgefühl

Mit Methodik + Werkzeugen + Benchmarks

Quelle: SKP-Projekterfahrung

50% - 80%Trefferquote

Typische Fragen…

22

Dabei ist in den meisten Unternehmen viel Know how vorhanden. Leider liegt dieses oft brach.


34,99 37,99 39,99 42,99 45,99

Pragmatische Annäherung: „One up, one down“Ausgehend von einem festgelegten Startpreis und -absatz werden Preis-Mengen-Reaktionen bis zum Erreichen des „höchsten“ Deckungsbeitrags variiert.

Ausgangspunkt festlegen

„One up, onedown“ schätzen

Schätzung fortfahren

Schätzung beenden

11 22 33 44

� Ein Startpreis kann z.B. der bisherige Preis bei aktuellem Absatz sein

� Die Experten schätzen für einen Preispunkt unterhalb und einen Preispunkt oberhalb des Startpreises den Absatz

� Der DB wird für die geschätzten Punkte ermittelt

� Es wird in Richtung der positiven DB-Veränderungfortgefahren…

� …bis bei einer erneuten Preisanhebung bzw. -senkung der DB wieder sinkt

� Bei diesem Preis ist näherungs-weise der „höchste“ DB zu erwarten

DB

Euro

3

1

2

2

4

34,99 37,99 39,99 42,99 45,99

Absatz

Euro

12

23

4

22


Preisoptimierung „Break-even“-MethodeBei der Break-even Methode wird die Absatzänderung, die zur Erreichung des ursprünglichen DB notwendig ist, toolbasiert berechnet. Die internen Experten beurteilen die Realisierbarkeit.

€ 32,99€ 32,99

Absatzänderung zum Basisabsatz zur Erhaltung des ursprünglichen DB

€ 36,99€ 36,99

€ 34,99€ 34,99

€ 29,99€ 29,99

€ 28,99€ 28,99

€ 35,99€ 35,99

30%

26%

-3%

-7%

-10%

Basisabsatz

Kann bei gegebenem Preis x ein Mehrabsatz

von mindestens y% erreicht werden?

Wird der maximale Absatzrückgang bei gegebenem Preis x höchstens y% sein?

Berechnung der notwendigen Absatzänderung zur Erreichung eines

„Break-even“Beurteilungskriterien

Urteil/Einschätzung der internen Experten

Nein, Risiko!Nein, Risiko!

Ja, Chance!Ja, Chance!



Ja, „optimaler“ PreisJa, „optimaler“ Preis��

��

22 Projektbeispiel


Alternativen: Preistestmanagement über BefragungKurzfristig und mit geringem Aufwand kann die Preis-Absatz-Schätzung (Basis: interne Experten) durch den kombinierten Einsatz der Methoden Van Westendorp und Gabor Granger validiert werden.

Direkte Befragung Auswertung Interpretation

Abfrage von Kaufabsichten bei verschiedenen Preispunkten

Abfrage von Zahlungs-bereitschaften

� Validierung der Preis-Absatz-Schätzung

� Ermittlung des DB-optimalen Preises

� Ermittlung von Preisschwellen und Eckpreislagen

� Prüfung der Wertigkeit des Artikels in der Kundenwahrnehmung

� Prüfung der Existenz etablierter Preisvorstellungen

� Ermittlung von Preisober- und -untergrenzen

0%

20%

40%

60%

80%

100%

50 150 250 350 450 550 650 750 850

% der Befragten

günstig

teuer

zu teuer

Preisin €

unterePreisgrenze

337 €

oberePreisgrenze447 €

Akzeptables Preisintervall

0

20

40

60

80

100

499 € 529 € 549 € 579 €

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

Preis in €

Absatz DB

DB

Absatz

Gabor Granger

Van Westendorp

22


* Annahme: variable Kosten = 0

PreisdifferenzierungUnter Ertragsgesichtspunkten ist ein differenzierter Preis einem Einheitspreis („Gießkanne“) stets überlegen.

Einheitspreis Umsatz

Preis

Ertrag*

P1

P3

P1

ZusätzlicherErtrag!

ZusätzlicherErtrag!

differenzierten Preisen Umsatz

Preis

P2

Wert abschöpfen

Nutzung stimulieren

Ertrag*

22

… zu …vom ...

Voraussetzung: � Existenz von und klare Vorstellungen über Kundensegmente

� Passende Produktdifferenzierung zur Rechtfertigung

� Überschaubarer operativer Mehraufwand der Differenzierung


Eine Warnung am RandeDemographische oder psychographische Segmentierungen sind oft nicht operabel und damit nur wenig zielführend. Besser ist hier einen Segmentierung auf Basis der spezifischen Bedürfnisse.

Das klassische Milieudenken stößt an seine Grenzen. Kriterien wie Alter, Geschlecht, Ein-kommen sagen wenig über die Einstellungen und das Konsumverhalten aus.

Menschen haben unterschiedliche Bedürfnisse. Mit Kunden- und Entwicklungswert allein lässt sich kein Zielkundenmanagement betreiben. Bedürfnissegmente müssen gebildet werden.

22

Demographische SegmentierungDemographische Segmentierung Psychographische SegmentierungPsychographische Segmentierung

Sinus AB23 „DDR-Nostalgische“

Ossi Osbourne

Prinz Charles


Preisdiffernzierung: Ersatzteilkategorien

EP 3 OEM 3 OEM 2 T P 3 T P 2 T P 1 PP 1

Aufschlagsfaktoren

Wachsender Wettbewerbsvorteil = Pricing Potential

Häufig sind zwar Produktkategorien eingeführt, die die Produkte gemäß ihrer Wettbewerbssituation klassifizieren. Diese Kategorisierung spiegelt sich jedoch im Pricing dieser Produkte oft nicht wider.

OEM 3 OEM 2 EP 3 T P 3 T P 2 T P 1 PP 1

Aufschlagsfaktoren

Ersatzteilkategorien

Ersatzteilkategorien7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling

1. Konsistenz von Ersatzteilkategorien1. Konsistenz von Ersatzteilkategorien

2. Klassifikation der Ersatzteile2. Klassifikation der Ersatzteile

3. Preiserhöhung für niedrigpreisige Ersatzteile3. Preiserhöhung für niedrigpreisige Ersatzteile

4. Einstellen des Preispremiums zum Wettbewerb4. Einstellen des Preispremiums zum Wettbewerb

5. Handling fee für Kleinaufträge5. Handling fee für Kleinaufträge

6. Preisanpassung: Ersatzteile (geringer Umschlag)6. Preisanpassung: Ersatzteile (geringer Umschlag)

Hebel im Ersatzteil-GeschäftHebel im Ersatzteil-Geschäft

22 Projektbeispiel


Die Klassifizierung von Ersatzteilen ist ein mühsamer Prozess. Somit sind häufig nicht alle Teile klassi-fiziert. Durch diese nicht klassifizierten Teile werden jedoch erhebliche Ertragspotenziale verschenkt.

OEM

3

OEM

2OEM U

nclas

sified

EP 3EP U

nclas

sified TP 3

TP 2

TP 1TP U

nclas

sified PP 1

PP Unc

lassif

ied

Umsatz in €

Ersatzteilkategorien

Klassifiziert Nicht klassifiziert7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling








ProjektbeispielPreisdiffernzierung: Ersatzteilklassifikation22


In vielen Unternehmen ist die Zahl der niedrigpreisigen Ersatzteile sehr hoch. Die Erfahrung zeigt, dass Kunden Preisänderungen in diesem Niedrigpreisbereich nicht bemerken oder nicht als störend wahrnehmen. Preiserhöhungen in diesem Bereich haben Quick-Win Potenzial.

>= 5

0000

€

4000

0 - <

5000

0 €

3000

0 - <

4000

0 €

2000

0 - <

3000

0 €

1000

0 - <

2000

0 €

5000

- <10

000

€

4500

- <50

00 €

4000

- <45

00 €

3500

- <40

00 €

3000

- <35

00 €

2500

- <30

00 €

2000

- <25

00 €

1500

- <20

00 €

1000

- <15

00 €

500

- <10

00 €

400 -

<50

0 €

300 -

<40

0 €

200 -

<30

0 €

100 -

<20

0 €

20 -

<100 €

1 - <2

0 €

<1 €

Preisbereich

Umsatz

7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling








Preisdiff.: Erhöhung niedrigpreisiger Ersatzteile22

Projektbeispiel


Preisdifferenzierung: Handling Fee für KleinaufträgeVielfach existiert bei Unternehmen eine große Anzahl Rechnungen mit niedrigem Auftragswert, deren Bearbeitungskosten verhältnismäßig hoch sind. Bei Unterschreiten eines Mindestbestellwertes sollte eine Handling Fee verlangt werden. Motivation des Kunden hochvolumigere Aufträge zu platzieren.

Region A Region B Region C Region D

Anzahl der Rechnungen unter 50€

7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling7. Pricing von OEM-Teilen / Labeling








22

Projektbeispiel


?

Preisdiffernzierung: Internationales PricingInternationale Preisdifferenzierung bietet enorme Ertragspotenziale. Bei Existenz internationaler Pricing-Probleme dienen landesspezifische Preiselastizitäten als Basis zur Korridorermittlung.

Maximum Europapreis

Minimum Europapreis

Europäische Länder

Fa. XYZ – Internationale PräsenzFa. XYZ – Internationale Präsenz

Preis-niveau

22

� Grauimporten� Zentralisierung des

Einkaufs auf Kundenseite� Konzentration auf

Kundenseite� Internationalisierung bis-

heriger nationaler Kunden

� Verbesserte Informations-technologie/höhereMarkttransparenz

Internationaler – PreiskorridorInternationaler – Preiskorridor

Haben oder erwarten wir Probleme mit . . .


Effekte auf die Bottom LineGenerell gilt, dass es oft nicht die eine, "alleinig glücklichmachende Maßnahme" zur Verbesserung der Ertragslage gibt. Letztlich führt eine Summe aus Einzelmaßnahmen zum gewünschten Gesamteffekt.

Kleinbestellung

Profitabilität ( in Mio. €)

4,9

7,2

2005 2006

+ 2,3 Mio. €+ 47%

�Hohe Anzahl teuerer kleinvo-lumiger Bestellungen

�Einführung Aufschlagsfaktor

�Ertragseffekt: 90.000 €

Preismonitoring�Bisher nicht möglich

Verlustbringer zu identifizieren

�Einführung Monitoring


PreisOptimierung

�Bisher simples Cost plus-Pricing

Kleinteile�Gleiche Behandlung

beim Pricing wie Teiledes Primärgeschäftes

� Implementierung höherer Aufschlagsfaktoren aufBasis Preiselastizität


Vertrieb

�Zu wenig aktive Verkaufszeit

�Definition klarer Besuchshäufigkeiten für A-/B-/C-Kunden


Produktentwicklung�Rein technikgetrieben

� Integration der Kunden-perspektive

�Target Costing


�Einführung eines diffe-renzierenden Systems


22


Lektion 4

� Mit einer einzelnen Preis-/Produktkombination lässt sich nur ein Teil der im Markt vorhandenen Zahlungsbereitschaften abschöpfen. Eine Preisdifferenzierung bietet daher höhere Ertragspotenziale.

� Eine eindeutige und umsetzbare Segmentierung ist wiederum die Basis für eine erfolgreiche Preisdifferenzierung.

� Ansatzpunkte zur Differenzierung gibt es viele:- Commodity vs. Spezialitäten- Ersatzteile- Services- Regional- Bundling- Mehrdimensionales Pricing

� In der Regel führen kombinierte Maßnahmen zum Erfolg

Lektion 422


cc

Unsere Erfahrung aus den letzten Jahren:

Es reicht nicht aus, zentral die passenden Waffen im Wettbe-werbsumfeld zu schmieden . . .

cc

. . . wenn es nicht gelingt, vertriebsseitig die Strategie effizient umzusetzen.

Wir Wir Wir Wir kkkköööönnen nnen nnen nnen nur billignur billignur billignur billig

Unsere Unsere Unsere Unsere

Produkte sind

Produkte sind

Produkte sind

Produkte sind

austauschbar

austauschbar

austauschbar

austauschbar

Rabatt

Rabatt

Rabatt

Rabatt

33


Häufige SchwächenDie häufigsten Schwächen sind:

SchwächenSchwächen

MangelndesSelbstbewusstsein

der Mitarbeiter

MangelndesSelbstbewusstsein

der Mitarbeiter

Falsche Einstellungder Mitarbeiter

Falsche Einstellungder Mitarbeiter

Falsche Incentivierung

Falsche Incentivierung

Fehlende Eskalationsstrategie

Fehlende Eskalationsstrategie

Fehlende SchulungenFehlende

Schulungen

Unzureichende VertriebsperformanceUnzureichende Vertriebsperformance

– "Preise stehen zu sehr im Vordergrund"

– "wir sind nicht fair"

– "Zu geringe Kenntnis überunsere Produkte, Kunden, Segmente"

– "Falsche Steuerung bzgl. Volumen bzw. Ertrag"

– "Unklarheit bei der Vergabe von Preisnachlässen"

– "Blockade der Mitarbeiter"– "Zu geringe Akzeptanz"

33


Value Story: Passende Argumente für das Gespräch

Wettbewerbsvergleiche, relevante Antworten auf Fragen bzw. kritische Situationen liefern Hilfestellung im wertbasierten Vertrieb und fördern Resistenz gegen Preisverkäufe.

"Die Frontleute sind weich, können die Vorteile

nicht rüberbringen."

"Die wissen gar nicht, wie es vor Ort ist."

� �

Statt . . .

FAQ's

Adäquate Argumente

für denkbare Fragen

Adäquate Argumente

für denkbare Fragen

……

Leitfaden zur wert-basierten Argumentation

Besser . . .

33


Honorierung von Leistung

Die Leistungen der Verkäufer - Umsätze und Deckungsbeiträge – variieren oft sehr stark!

hoch

Dec

kung

sbei

trag

niedrig

niedrig Umsatz hoch

Matrix der VertriebsleistungMatrix der Vertriebsleistung

"Stars"

"Underperformer" "Speedys"

"Potentials"Verkäufer mit:

� hohen Volumina gewähren typischerweise hohe Rabatte

� niedrigeren Volumina erzielen oft bessere Deckungsbeiträge

� Underperformance zieht oft keine Konsequenzen nach sich

33

Projektbeispiel


Defizite in Preisstruktur und Provisionsmatrix

0 1 2 3 4 5 6 7

0%

1%

2%

3%

4%

5%

6%

7%

8%

9%

10%

11%

12%

13%Provisionssatz in %

Preis/Preisstufe

außerhalb derPreisstufen

Preisstufe 1 Preisstufe 2 Preisstufe 3 Preisstufe 4 Preisstufe 5

A-Artikel

C-Artikel

E-Artikel

1%

6%

8%

10%

11%

12%

4%

6%

8%

9%

10%

2%

3%

4%

5%

6%

Preisstrukturdefizite setzen oft falsche Anreize und verhindern die Durchsetzung besserer Preise.

33

Projektbeispiel


Bewährter Lösungsansatz

Um z.B. eine starke Umsatzorientierung in Richtung Rentabilitätssicherung zu ergänzen, ist die Einführung einer Preisdurchsetzungskomponente sinnvoll.

Umsatzprämie

67%

Anteil an variabler Entlohnung

0 1 2 3 4 5 6 7

Prämie %

Min.-Umsatz (Soll) TOP-Umsatz

Preisprämie

33%

1.0%

3.0%

Prämie %

Durchschnittlichrealisierter Preis

Verkaufs-leistung unter Zielpreisniveau Verkaufsleistung

über Zielpreis-

niveau

Ziel:100%

Korrekturfaktor: Marktpreisniveau

Marktpreis-niveau

alt neu

Das gesunkene Marktpreisniveau kann bei der Zielvereinbarung

berücksichtigt werden.

Umsatzvergütung

98% 102% 104%

1.0%

3.0%

33 Projektbeispiel


Ertragsplus durch klare PreiskompetenzenDie Preissetzung im Angebotsprozess sollte klaren Eskalationsregeln folgen.

Kunden-reaktion auf

Angebot

Kunden-reaktion auf

Angebot

Vertrags-abschlussVertrags-abschluss

Annahme

Vertriebs-Know-how, definierter Minimum-

Preis

Vertriebs-Know-how, definierter Minimum-

Preis

Angebot an den Kunden

Angebot an den Kunden

Markt-bereich/KAM

Ablehnung Revidiertes Angebot

Revidiertes Angebot

Preis oberhalb „Inter-ventions-grenze"

Preis unter „Inter-

ventions-grenze"

RevidiertesAngebot

RevidiertesAngebot

Kein niedrigeres

Angebot

Kein niedrigeres

Angebot

GeringerestrategischeBedeutung

Größere strategische Bedeutung, Kunden-/Auftrags-größe etc.

Leiter PricingLeiter Pricing

CQS toolprovidesprice basis

Kein niedrigeres

Angebot

Kein niedrigeres

Angebot

Keine außer-gewöhnliche Bedeutng

VorstandVorstand

Top 100 Tool,Vertriebs-Know-how, Richtlinie über Minimum-

Preis

MarktbereichsleiterMarktbereichsleiter

StrategischeBedeutung?

Außer-gewöhnliche

Kundenbedeu-tung?

Außer-gewöhnliche Bedeutung

Überblick über alle Kunden,

Preissituation, Ertrag

Verantwortungsbereich Marktbereich, Key Account Manager

Support/Abstimmung mit Pricing/Commercial/Vorstand

33

Projektbeispiel


Monitoring: Analyse gewährte Rabatte

Analyse der Rabattvergabe: Status Quo

0

5

10

15

20

25

-50%-25%0%25%50%

# Verträge Kosten

Über KostenUnter Kosten

Guter JobStrategische Entscheidung

0

1

2

3

4

5

6

-50%-25%0%25%50%

AD 1

AD 2

0

1

2

3

4

5

6

-50%-25%0%25%50%

Über Kosten Unter Kosten

Über Kosten Unter Kosten

# Verträge

# Verträge

Warum werden so viele Verträge zu Kosten

geschlossen?

Warum werden so viele Verträge zu Kosten

geschlossen?

33 Projektbeispiel


Lektion 5

� Die Pricing-Hausaufgaben auf die Optimierungsebene zu beschränke reicht nicht aus.

� Die Umsetzung – vor allem im Vertrieb – ist kriegsentschei-dend

� Vertriebsleitfäden, interne "Pricing Schulen" und konsistente Anreizsysteme sind zentrale interne Maßnahmen, um die Preisdurchsetzung am Markt vertriebsseitig zu unterstützen

� Absolut notwendig ist zudem ein effizientes Preismoni-toring/-controlling

Lektion 533


Überblick


2. Warum Pricing?


4. Diskussion


Vielen Dank

Workshop: „Strategien zum richtigen Pricing“ · "pricing strategy specialists" Innovationsführer Pionier in der Entwick-lung und Anwendung von Pricing Methoden und Lösungen

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