Workshop André Verbeek Hoogheemraadschap van Delfland
Workshop
André Verbeek
Hoogheemraadschap van Delfland
Achtergrond
• Inmiddels 4 jaar bij HHDelfland• Daarvoor 12,5 jaar bij Gemeente Delft• Functies/rollen: manager Reiniging, Arbocoördinator,
hoger veiligheidskundige, preventiemedewerker, arbeids- en organisatiedeskundige, teammanager P&O en strategisch KAM-coördinator.
Herkenbaar?
• Vanuit managementverantwoordelijkheid benaderd;• Buiten beschouwing van persoonlijke
karaktereigenschappen, o.a. introvert, extravert, ADHD, etc..
• Voornamelijk publieke organisaties/sector
Context van de motiverende werksituatie
De bereidheid van de medewerker om een activiteit uit te voeren binnen zijn werksituatie (Locke en Latham, 2005)
door een effect van wederkerige interactie tussen medewerker en werksituatie (Franco, Bennet en Kanfer, 2002).
Definitie “Motiverende werksituatie”
Motiverende werksituatie (1)Welke aspecten/factoren maken uw werksituatie motiverend?
Inventarisatie van motiverende factoren
Motivatie theorie
Behoefte hiërarchie theorie (Maslow 1943)
• Theorie X- Zonder management zijn medewerkers passief
• Theorie Y- Medewerkers zoeken naar onafhankelijkheid, zelfontplooiing en creativiteit in het werk.
Theorie X en Y (Mc Gregor 1957)
• Intrinsieke motivatie - autonomie, compleet afgeronde taken, voldoende afwisseling, taak identiteit, taak duidelijkheid. Feedback, voldoende uitdaging en geen directe controle.• Extrinsieke motivatie (Hygiëne)- Beloning, inspraak op arbeidsomstandigheden,
werkplekcondities, baanzekerheid, arbeid- voorwaarden en leiderschap die zorgt voor gelijke behandeling.
Intrinsiek en extrinsiek (Hertzberg 1968)
Job Characteristics (1976)Hackman and Oldman
Core job dimensions
Critical psychological
states
Personal and work outcomes
Skill varity
Task indentity
Task significance
Autonomy
Feedback
ExperiencedMeaningfulnessof the work
ExperiencedResponsibilityfor outcomesof the work
Knowledge of theActual results ofIn work activities
High internalWork motivation
High qualityWork performance
High sastisfactionWith work
Low absenteeismand turnover
Employee growthneed strength
The job characteristics model of work motivation
Behavior aimed at goalachievement
(goalsettingtheorie)
Goalmoderator, e.g. feedback, commitent
(goalsettingtheorie)Self-efficacy; self-identity (social
cognitive theory goalsetting)
Incentives, e.g. money (extrinsic
motivation)
Needs (need-theory)
Value, personality (personality theory)
Goal, choice, (goalsettingtheory; expectancytheory)
PerformanceSatisfaction /
disssatisfaction
Work characteristics
(job designtheory)
Rewards for performance
Motivatiemodel (locke en Latham)
Welke aspecten vind u belangrijk in uw werk1 Taakafwisseling
2 Taak identiteit
3 Taak duidelijkheid
4 Zelfstandigheid
5 Feedback
6 Competentiebenutting
7 Doelstelling
8 Leermogelijkheden
9 Groeimogelijkheden
10 Inzicht in eigen werk
11 Eigen verantwoordelijkheid
12 Leiderschap
13 Verantwoorde beloning
14 Baanzekerheid
15 werkplekcondities
16 Arbeidsvoorwaarden
17 Inspraak werkomstandigheden
18 Rechtvaardigheid t.o.v. andere collega
Persoonlijke effecten
1 Waardevol werk
2 Plezier in de uitvoering
3 Versterking van inzet
4 Verantwoordelijk
5 Bekend met de resultaten
6 Kwaliteit van het werk
7 Trots
8 Laag verzuim
9 Doorzetten bij tegenslagen
Public Service
Motivation (PSM)
Antecedents Motivations needs
Personal Attributes
Role States
Employee Perception ofOrganisation
Employee/leader Relation
Job Characteristics
Public Policy
Public Interest
Compassion
Self Sacrifce
Relationship between antecedents and PSM Camilleri (2005)
Public Service Motivation (PSM)(Camilleri 2005, for the Maltic public)
Resultaat van het literatuur- onderzoek (Verbeek, 2013)
Onderzoek gaf o.a. aan:• Meer bezuinigen en meer taken voor
minder;• Toenemende werkdruk;• Nullijn voor ambtenaren;• Grote groep uittredende medewerkers:
• Werk-privé wordt steeds belangrijker;• Medewerkers geven voorrang aan het
willen bijdragen aan de maatschappij i.p.v. een hoog salaris;
Effectief leiderschap is een “must” de publieke sector:• Ze investeren in een goede relatie met
de medewerker;• Stimuleren om taken optimaal laten
uit te voeren.
• Diagnose
• Verandertraject ontwerpen/ontwikkelingen
• Implementeren
Als veranderinstrument
• Al met een lage werkmotivatie en -beleving voor de reorganisatie
• Met minder persoonlijke hulpbronnen:- Er niet op vertrouwen de juiste competenties te
beschikken- Met een emotionele coping stijl i.p.v. meer een
taakgerichte coping stijl die gericht op verbeteringen in de werksituatie.
• Die denken moeite te hebben met het vinden van een nieuwe baan
Kwetsbare medewerkers die gevoelig zijn voor negatieve effecten van reorganiseren(hoger risico)
Voorkomen/verminderen risico’s op veranderweerstand?
1. Communicatieplan - Ontwikkel een communicatiestrategie die zich richt op individu, de groep, het management en organisatie.
2. Participatie- Gebruik de expertise van de medewerkers, - Geef middenmanagers de bevoegdheid om de
organisatietrategie toe te spitsen op die van de medewerkersbehoefte en mogelijkheden
3. Ondersteuning
Welke theorie spreek jou het meest aan?
1. Vergelijkings…2. Twee factoren……3. Hiërarchie en behoefte….4. Drie behoeften…..5. Doel….6. Verwachtings……
Welke rol zou u hebben bij de motiverende werksituatie?
Heeft u een rol bij de motiverende werksituatie?