This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
به نام خدا
دانشگاه عالمه طباطبائي
دانشكده مديريت و حسابداري
گروه مديريت صنعتي
What Management and Quality Theories Are Best for Small Businesses?
هاي مديريت و كيفيت براي كسب و كارهاي كوچك كدامند؟ بهترين تئوري
:استاد راهنما
جناب آقاي دكتر حجاريان
:مترجم
محمد علي زارع شوريجه
88124140105
كارشناسي ارشد مديريت صنعتي
)گرايش تحقيق در عمليات(
89ماه آبان
2
براي هاي مديريت و كيفيت بهترين تئوري
كسب و كارهاي كوچك كدامند؟
چكيده
هاي ارزيابي همراه بامفاهيم و ها و ابزار هاي مديريت ، استاندارد درك كردن واستفاده از مدل
توانند بقا ورشد كسب و كارها و ساير سازمانها را در بلندمدت تضمين ابزارهاي كيفيت مي
خود ها فرايند) 1: (به كسب و كارها كمك خواهد كرد كه هاي كيفيت نوآورياستفاده از .كنند
هاي مشتري را درك كنند و تضمين كنند كه كاالها نياز) 2(ا مستندسازي كرده و بهبود بخشند ر
و ارتباطات بين مشتريان ) 3(دهد و ها را پاسخ مي و خدمات ارائه شده از سوي آنها ، آن نياز
كنندگان خارجي را ساده و عرضه كنندگان و كاركنان داخلي كسب و كار و مشتريان و عرضه
هاي متنوع مديريت ، سازي يك نوآوري كيفيت با اجراي مدل به هر حال ، پياده. د كن مؤثر
ها ، مانع از قصور مديريت در داشتن يك ديدگاه هاي جايزه كيفيت و استاندارد شاخص
بايست مدلي را ها مي كند كه سازمان اين مقاله پيشنهاد مي. گردد استراتژيك و سيستمي مي
فاهيم كيفيت و مديريت استراتژيك را در قالب يك ساختار سيستماتيك قوي استفاده كنند كه م
نويسندگان معتقدند كه مدل مذكور به طور خاص براي . سازدو يكپارچه منسجم P5به نام مدل
هاي بزرگ ها به پيچيدگي سازمان باشد زيرا اين كسب و كار هاي كوچك مؤثر مي كسب و كار
و مقاصد ، اصول ، توانند رشد كنند تر مي ها راحت ين كسب و كاربه عبارت ديگر ، ا. نيستند
. باشند را نظم دهند مي P5ها ، افراد و عملكرد كه از عناصر مدل فرايند
13Fهاي سرآمدي كسب و كار بسياري از نويسندگان استفاده از انواع مختلف مدل) . 1994،
2 ،
هاي محيطي ، آموزش ها ، استراتژي ها ، تجزيه و تحليل ، استاندارد ها ، ابزارها ها ، تئوري شاخص
هاي كوچك كسب و كارها را براي مديريت كردن و بهبود بخشيدن و پژوهش ها ، نظر سنجي
(Hewitt, 1997; Jarvis, Curran, Kitching and Lightfoot, and et al, 2000)كنند پيشنهاد مي
اصرار دارند كه نوآوريهاي كيفيت بايستي با مديريت استراتژيك ) مقاله و اين (ديگر نويسندگان . Chandler and McEvoy, 2000, Fall; Pryor, Anderson and et al 2007) (ها يكپارچه گردد سازمان
بر پيروي از مديريت كيفيت فراگير ) 106، ص 1995هي (براي تاكيد بيشتر بر اين نكته ، بوتز :كند تصريح مي
از قبل به استراتژي شركت پيوند خورده ] بهبود مستمر[ TQMكنند كه بسياري استدالل مي«
توسط TQMهاي استراتژيك در برگيرنده اهداف كيفي نيز هستند ، است زيرا بيشتر برنامه
شان در رسيدن به ها بر اساس اهميت و نقش شود و پروژه تيم مديريت ارشد رهبري مي
ها كافي تمام اين بيانات ، اينبا وجود درست بودن . شوند ر انتخاب ميموفقيت كسب و كا
» . بايد تبديل به يك فرايند واحد شوند TQMريزي استراتژيك و برنامه. نيستند
تصوير زير بر تاثيري كه مشتري بايد بر مديريت يك سازمان داشته باشد و نيز لزوم
هاي كيفيت براي رسيدن به نتايج مورد انتظار ريزي استراتژيك و نوآوري يكپارچگي برنامه
. كند بيشتر تاكيد مي
1 Quality gurus 2 business excellence models
8
)1(ل شك
ي مفقوده و ناپيدا ريزي استراتژيك ، حلقه برنامه
Source: Butz, H.E. (1995, May). Strategic planning: The missing link in TQM,” Quality Progress, Vol. 28, No. 5 pp. 105-108.
P5مدل
هاي كوچك بايد براي اگرچه مدل مديريت استراتژيك مدلي است كه رهبران كسب و كار
كه P5بقا و موفقيت در بلندمدت از آن استفاده كنند ، اما در برگيرنده تمامي عناصر مدل
ايجاد مسير استراتژيك و . نيست است توسعه داده شده ) 1998(توسط پريور ، وايت و تومبز
مدل مديريت استراتژيك مستلزم وجود يك عنصر ضروري براي موفقيت يك سازمان است
14Fهاي مختلف نويسندگان اين عنصر را مقصود با توجه استدالل.
چهار عنصر ديگر. نامند مي 1
1 Purpose
9
15Fاصول
16F، فرايندها1
17F، افراد 2
18Fو عملكرد 3
در شكل زير به تصوير P5و ترتيب P5مدل . هستند 4
: شود كشيده مي
)2(شكل
P5مدل
Sources: Pryor, M. G., White, J. C., and Toombs, L. A., Strategic quality management: A Strategic, Systems Approach to quality, Thomson Learning, 1998.
Pryor, M. G., Anderson, D., Toombs, L. A., Humphreys, J. H. (2007). Strategic implementation as a core competency: The 5P's model. Journal of Management Research, 7(1), 3-17.
هاي اصول به عنوان ساختار( و ساختار ) مقصود( ارتباط بين استراتژي 2ها در شكل انپيك
) افراد ( ها بر رفتار كاركنان و تاثير ساختار) هاي خارجي ها به عنوان ساختار داخلي و فرايند
ر استراتژي منجر به ساختار ، ساختا. كشد را به تصوير مي) عملكرد ( و نتايج مربوط به آنها
1 Principles 2 Processes 3 People 4 Performance
10
ي دهنده پيكان بين عملكرد تا مقصود نشان. شود منجر به رفتار و رفتار منتج به نتايج مي
اين حلقه بازخور براي . مكانيسم بازخور براي هدايت يك سازمان به سوي اهدافش است
يك كليدي از ( P5ي اصلي از مدل موفقيت مديريت استراتژيك ضروري است انگيزه
آمدي در عملكرد ، يافتن سان ها به سوي سر هدايت سازمان) يك مديريت كيفيت استراتژ
ها براي پيگيري وضعيت و سنجش ها و شاخص معيار. كالس جهاني و بقاي بلند مدت است
شبيه مدل مديريت P5و تالش حياتي است برخي از عناصر مدل موقعيت در اين راه
استراتژيكي است كه قبال به آن اشاره شده با اين وجود ، پنج عنصر فردي فقط در حد
عناصر . بندي آن اهميت دارد در خور اهميت نيستند ، بلكه چينش و صفعناصر فردي
: گيرد در ادامه مورد بحث قرار مي P5فردي مدل
مقصود
اين . شود امي عناصر استراتژيك سازمان ميشامل تم P5مقصود يك سازمان در مدل
هاي استراتژيها ، اهداف و همچنين انداز ، آرمان مفهوم شامل ماموريت سازمان ، چشم
هاي كوچك رهبران كسب و كار. شود ها مي انداز ، ماموريت و آرمان رسيدن به چشم
هاي ها و تاكتيك ها و نيز استراتژي بايست مسير حركت استراتژيك و اهداف سازمان مي
( گردند ها منجر به ساختار مي همانگونه كه استراتژي. رسيدن به آنها را طراحي كند
.)ها و اصول بايد توسط مقصود چينش شوند فرايند
اصول
بايست گري درباره اين يك سازمان چگونه مي هاي هدايت ها ، مفروضات يا نگرش فلسفه
ها كماالت ، اخالقيات و اين. عمل كند يا كسب و كار را رهبري كند وجود دارد
رود در وي يك گردد ، انتظار مي هاي كليدي هستند كه هرگاه كارمندي استخدام مي ارزش
11
گيري و رفتار ي تصميم ي نحوه هاي كليدي شالوده اين ارزش. تعهد و مشاركت ايجاد كند
هاي كوچك با هاي كوچك ، بويژه كسب و كار رهبران كسب و كار. باشد افراد مي
اند يا يشان بر اساس آن بنيان گذاشته شده ها خانوادگي اين اصول را از آنچه سازمانمالكيت
با اين وجود آنها امكان دارد . كنند مي آنچه در حال حاضر مشغول انجام آن هستند دريافت
ي چينش اين اصول با را به كاركنانشان يا نحوهي رساندن و انتقال دادن آن اصول نحوه
. را درك كنند يا درك نكنند P5ديگر عناصر مدل
ها يندآفر
ا ايجاد هايي هستند كه براي ساختن كاالها ي ها و روند هاي سازماني ، سيستم ها ساختار فرايند
ها و قوانيني گيرد و نيز زير ساخت كند مورد استفاده قرار مي خدماتي كه آن سازمان ارائه مي
هاي ارزيابي عملكرد ، الگوهاي روش. كنند ها و روندها را پشتيباني مي كه اين سيستم
ك ، هاي كوچ در كسب و كار. ها هستند هايي از اين فرايند هاي توليد مثال ارتباطي و سيستم
شوند و اغلب به طور دهند شناسايي مي ها معموال توسط افرادي كه كار را انجام مي فرايند
فرايندهاي ) و حتي تكرار كردن ( مديريت كردن و بهبود دادن . اند كامل مستند سازي نشده
هاي كوچك بايد اطمينان حاصل بنابراين ، رهبران كسب و كار. مستند نشده دشوار است
اند هاي فرايند مستند شده ها و يا فلوچارت ها ، نقشه ها توسط چك ليست تمام فرايندكنند كه
اند و اصولي كه به خوبي به هم مرتبط شده كه به خوبي مستند شدهاي شده هاي ساده فرايند.
. توانند منجر به رفتار شوند كه براي رسيدن به سرآمدي عملكرد الزم است باشند مي
افراد
هاي دهند كه با اصول و فرايند هايي را انجام مي هستند كه كار) ها افراد وتيم( ي كاركنان
آنها اجراي فعال سازماني هستند كه از . يك سازمان براي رسيدن مقصود هماهنگ است
12
به نحو صحيح ها بايد از قبل مقصود ، اصول و فرايند. نشيند طريق آنها كار به ثمر مي
تا افراد بتوانند به طور مداوم اثر بخش باشند تا افراد بتوامنند به طور گذاري شده باشند پايه
هاي كوچك درك كنند و بتوانند به طور اگر رهبران كسب و كار. مداوم اثر بخش باشند
و صف بندي كنند ، شاخص بيشتري مناسب مقصود ، اصول ، فرايندها و افراد را چينش
.براي نيل به سرآمدي عملكرد دارند
عملكرد
ها و نايج مورد انتظاري است كه وضعيت سازمان را ها و معيار عملكرد شامل تمام استاندارد
نتايج . گيرد شاخصي براي تصميم گيري مورد استفاده قرار ميكند و به عنوان مشخص مي
اي براي بازخور كنترل شوند تا وسيله عملكرد به فرايند مديريت استراتژيك بازخور داده مي
ها و وري بلندمدت سامان هاي بازخوردي براي بقا و بهره گيري و سيستم باشند درك و اندازه
.هاي كوچك امري ضروري است رهبران كسب و كار
بايد در P5اجزاي مدل . به تنهايي كافي نيست P5درك و بكارگيري جداگانه عناصر مدل
ارتباط با يكديگر و به صورت يكپارچه چينش شوند تا به حداكثر كارايي و اثربخشي منتج
خواهند كه به صورت تيمي براي نمونه ، اگر رهبران سازماني از كاركنان مي. شوند
هاي فردي هايي براي پاداش دادن به موفقيت تيمي و نه صرفا موفقيت كاركنند ، بايد فرايند
) اصول ( هاي محوري سازمان در صورتي كه يكي از ارزش. و اجرا كنند طراحي
به عبارت ديگر ، . سرآمدي عملكرد باشد آنگاه عملكرد بايد ارزيابي و بهبود يابد
ايمني،امنيت،كيفيت،تحويل به ( هاي استاندارد بايد براي سنجش ميزان انجام درست سيستم
طوط اصلي و اهداف بايد مشخص شوند ؛ نتايج واقعي امور ايجاد شوند ؛ خ) موقع و غيره
ها و نتايج بايد از طريق سيستم بازخور داده شوند تا فرايندبايست با اهداف مقايسه شوند ؛ مي
13
، رهبران كسب P5با استفاده از مدل . ، محصوالت ، خدمات و روابط اصالح و بهبود يابند
توانند استفاده از شوند و مي همراه ميهاي كوچك با مدل مديريت استراتژيك و كار
هايي را كه در اين مقاله بيان شد درهم ادغام كنند و جوايز و استانداردهاي شاخص
.هاي خود را ارزيابي ، مديريت و بهبود بخشند سازمان
ها كيفيت و استاندارد هاي جايزه شاخص
هاي بسياري كيفيت و استاندارهاي جايزه و همانگونه كه پيش از اين بيان شد ، شاخص
19Fهاي جايزه كيفيت ملي مالكوم بالدريج وجود دارند ، از بين آنها ، شاخص
1 ،
ISO14000,ISO9000 و استاندارد كسب و كار كوچك در اين مقاله مورد بحث قرار
.گيرد مي
در وبسايت راهنماي كسب و كار كوچك و استاندارد سازي كار كه يك موسسه استاندارد
ها سود ببرند ، توانند از استاندارد ها مي تمام كسب و كار« شود كه انگليسي است ، اشاره مي
20Fهاي مهم جهاني هاي كوچك بومي گرفته تا كسب و كار از بنگاه
از طريق استاندارد سازي . 2
وري ، همگي مورد پشتيباني شديدي قرار استراتژيك ، دسترسي به بازار، نوآوري و بهره
. شوند فت ، طوريكه الزامات قانوني به راحتي و به طور موثر برآورده ميخواهن گر
هاي جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج شاخص
اياالت متحده اولين حكم ملي براي سرآمدي بر حسب كيفيت ، سرعت و كارايي را زماني
21Fمهور ريگانجبنيان نهاد كه رئيس
را به 12637و شماره 12552شماره هاي اجرايي فرمان3
1 Malcolm Baldrige National quality Award Criteria 2 Global heavyweights 3 President Reagan
14
دستور اجرايي دوم چنين تعريفي را از يك . صادر كرد 1988و 1986هاي ترتيب در سال
:استاندارد عملكرد سازماني ارائه كرد
هاي زماني و اي كه سطح كيفيت مطلوب ، چارچوب استاندارد عملكرد سازماني يعني بيانيه«
» .كند از سوي يك سازمان را مشخص و توصيف ميسطح كارايي خدمات ارائه شده
تاسيس 1988در سال ) MBNQA(پس از ان زماني كه جايزه ملي كيفيت مالكوم بالدريج
شد ، اياالت متحده يك مدل مديريت يا يك سيستم مديريت را ارائه كرد كه از طريق آن
كه از آنها انتظار دي هاي خود را با توجه به توقعات سرآم توانند كسب و كار افراد مي
براي MBNQAهاي ي شاخص با توجه به كتابچه. رود ، ارزشيابي و اداره كنند مي
هاي بالدريج رقابت پذيري اياالت متحده را از سه ، شاخص) 2009(سرآمدي عملكرد
ها و هاي عملكردي سازماني ، قابليت كمك به بهبود و اصالح كاركرد -1طريق افزايش
تسهيل نمودن ارتباطات و به اشتراك گذاري اطالعات مربوط به عملكرد بين -2نتايج ؛
رساني به عنوان يك ابزار براي درك و خدمت -3هاي اياالت متحده و تمام انواع سازمان
ي كتابچه. هاي يادگيري ريزي سازماني و فرصت و هدايت برنامهمديريت عملكرد
طراحي ها ها براي كمك به سازمان شاخص« :افزايد كه هاي سرآمدي عملكرد مي شاخص
شوند تا از يك رويكرد و رويه يكپارچه و منسجم براي مديريت عملكرد سازماني مي
: گردد استفاده كنند كه منجر به نتايج زير مي
هايي كه از هر جنبه در حال بهبود هستند به مشتريان و كمك به اعطاي ارزش -
موفقيت در بازار
ها اصالح و بهبود اثر بخشي كلي سازماني و نيز بهبود قابليت -
يادگيري سازماني و فردي -
15
هاي توانند توسط مديران كسب و كار مي MBNQAهاي به عبارت ديگر ، شاخص
هاي كوچك ، به عنوان يك مدل مديريت براي درك و مديريت سيستماتيك تمام جنبه
ها و عمليات آنها مورد ار ارزيابي و اصالح سازمانكسب و كار آنها ، يا به عنوان يك ابز
از ديگر ) Benchmarking(استفاده قرار گيرند ، يا به عنوان ابزاري براي الگوگيري
و يادگيري از آنها استفاده ) بويژه دريافت كنندگان جايزه مالكوم بالدريج (سازمانها