WEXI NEWSCLIPPING

Add. 135-860 서울 강남구 도곡동 953-1 양재 SK 허브프리모 407 호 | TEL. 02-529-6266 | FAX. 02-529-6268 | www.wexi.biz

WEXI NEWSCLIPPING

1. 당신이 속한 조직 , 건강합니까 ?

2. 오너의 감 · 주관적 판단 'NO' 투명 · 정교한 기준 마련 'YES‘

3. ' 필패 신드롬 ' 에서 벗어나려면

4. 성장과 고용창출의 동력 , 제조업의 재조명

5. 부하가 먼저 인정하는 리더가 되는 법

Website : http://www.wexi.biz 로 오시면 보다 다양한 정보를 얻을 수 있습니다 .

Contents 제 214호

조직이 건강하지 않다면 기업의 지속 성장이 어려울 것이다 . 직장인 대상의 설문 조사를 통해 조직 구성원들이 보는 조직 건강 수준을 점검해 보았다 . 조직 건강과 관련한 설문들에 대해 긍정적으로 답변한 비율이 부정적인 답변의 비율보다 높았지만 그 차이가 크지는 않았다 . 세부적으로는 업무 가치 , 의사결정의 공정성 , 응집력 등에서 부정적인 인식이 상대적으로 많았다 . 조직 건강 수준에 대한 인식이 조직 성과뿐만 아니라 개인에게도 영향을 미치고 있는 점도 주목할 만하다 . 의학 기술의 발전 등으로 기대 수명이 높아졌고 , 이미 고령화 사회로 접어든 만큼 오래 사는 삶 , 즉 장수 ( 長壽 ) 에 대한 관심이 어느 때보다 높다 . 그러다 보니 자연히 육체적 , 정신적으로 건강한 상태를 만들고 유지할 수 있는 방법에 대한 연구가 활발히 진행되고 있다 .

한 때 잘 나가던 기업들이 흔적조차 없이 사라지거나 이류 기업으로 전락하는 사례들이 빈번해 지면서 기업 현장에서 ‘고성과’ 못지 않게 ‘지속 성장’이 화두가 되고 있다 . 기업을 지속적으로 성장시키는 원동력으로 ‘창의성’ , ‘ 혁신 문화’ , ‘ 리더십’ 등을 들 수 있겠지만 이런 것들이 가능하도록 받쳐주는 것은 ‘조직 건강 (Organizational health)’ 이라고 할 수 있을 것이다 .

조직 건강은 마치 신체의 각 기능들이 제대로 작동할 때 건강하다고 말하는 것처럼 조직의 제반 기능들이 환경 변화나 위기에 적절하고 효과적으로 대처할 수 있도록 최적의 상태를 유지하고 있는 정도를 의미한다고 말할 수 있다 .

건강한 조직의 특성에 대한 연구도 활발히 진행되고 있다 . 대표적으로 Julie Lyden 과 William Klingele 교수는 ‘건강한 조직은 구체적인 목표를 설정 , 공유하며 의사소통에 막힘이 없고 응집력이 강한 특성을 가지고 있다’고 주장한다 .

당신이 속한 조직 , 건강합니까 ?건강한 조직이 주목을 받는 이유 중 하나는 성과와의 연관성 때문이다 . 조직이 효과적으로 기능을 해야 기업이 만들어내는 제품이나 서비스의 질이 높은 것은 당연한 이치일 것이다 .

글로벌 컨설팅 회사인 McKinsey & Company 의 Scott Keller 와 Colin Price 가 500 개 기업을 대상으로 조직 건강 수준과 성과에 대해 연구한 결과 , 구성원들이 건강하다고 인식하는 기업 집단이 그렇지 못한 기업 집단에 비해 약 2 배 정도 재무적인 성과가 높다고 주장했다 . 또한 한 기업의 동일 기능을 수행하는 16 개 조직 ( 생산 부서 ) 에 대해 분석한 결과에서도 조직 건강과 성과 사이에 강한 상관 관계가 있음을 밝혀냈다 . 구성원들이 자신의 조직이 건강하다고 인식할수록 실제로 높은 성과를 창출하고 있었던 것이다 . 반대로 조직이 건강하지 못하면 여러 가지 병리 현상이 나타날 수 있고 이것이 결국 단기적으로나 장기적으로 기업 성과에 악영향을 미치게 된다 .

조직 건강 수준을 가늠해 볼 수 있는 요인들을 구분해서 직장인들이 자신이 속한 조직의 건강 수준을 어떻게 평가하고 있는지 살펴보았다 .

직장인이 보는 조직의 건강 수준

본 조사에서는 조직 건강을 크게 ‘일하는 방식 (3 문항 )’, ‘조직 /인력 운영 방식 (4 문항 )’, ‘ 조직 문화 (4 문항 )’ 등 3개 영역으로 구분한 뒤 11 개의 하위 요소 ( 문항 ) 로 세분화해서 설문을 구성했다 . 하위 요소들에는 최근 기업에서 관심을 가지고 있는 ‘자율성’ , ‘ 업무 가치’ , ‘ 혁신’ 등의 키워드들이 다수 포함되었다 .

설문은 전국 20~50 대 직장인 500 명을 대상으로 약 일주일에 걸쳐 온라인 방식으로 진행했다 (< 그림 1> 참조 ).2 | WEXI NEWSCLIPPING

점수 산출 방식은 두 가지 형태를 병행했다 . 전반적인 조직 건강 수준을 평가할 때는 각 문항에 대한 응답치 (5 점 척도 )를 100 점 만점으로 환산하여 평균을 구했으며 , 문항별 분석을 할 때는 긍정 응답률 ( 전체 응답자 중 4점 ( 그렇다 ) 과 5점 ( 매우 그렇다 ) 에 응답한 사람들의 비중 ) 을 계산하여 분석에 활용하였다 .

' 건강하다 ' 는 평가와 ' 건강하지 않다 ' 는 평가 비슷 , 상하 직급간 인식차이 뚜렷

직장인들에게 3개 영역 , 11 개 하위 요소 ( 문항 ) 로 소속 조직의 건강 수준을 평가하게 한 뒤 , 응답치를 100 점 만점으로 환산하여 평균을 구했다 . 이 평균치를 소속 조직에 대한 건강 지수로 삼고 분포를 살폈다 . 그 결과 ‘일하는 방식’ , ‘ 조직 /인력 운영 방식’ , ‘ 조직 문화’ 등을 종합적으로 고려했을 때 조직이 건강하다고 인식하는 직장인들이 많지는 않았다 .

응답자 중 자기 조직이 건강하다고 평가한 직장인 ( 평균 60점 이상 ) 은 27%, 건강하지 못하다고 평가한 직장인 ( 평균 40 점 이하 ) 은 20% 수준이었다 (< 그림 2> 참조 ). 즉 , 직장인 10 명 중 2 명은 자신의 조직이 건강하지 못하다고 응답했다 .

자신의 조직이 건강하다고 평가한 직장인들은 ‘목표 설정 /공유’ , ‘ 적절한 자원 배치’ , ‘ 의사결정 참여’ 항목 순으로 높은 점수를 주었으며 , 반대 집단의 경우는 ‘의사 결정의 공정성’ , ‘ 업무 가치’ , ‘ 응집력’ 항목에 대해 부정적 인식이 많았다 . 흥미로운 점은 두 집단간 차이였는데 , 구성원들이 건강하다고 인식하는 집단과 그렇지 않다고 인식하는 집단의 가장 큰 차이는 ‘의사결정의 공정성’ , ‘ 적절한 자원 배치’ , ‘ 응집력’ , ‘ 개방적 의사소통’에서 나타났다 . 즉 , 이 네 가지 요인이 구성원들이 인식하는 건강한 조직과 건강하지 못한 조직을 구분 짓는 중요한 요인으로 작용하고 있다고 해석해 볼 수 있을 것이다 .

3 | WEXI NEWSCLIPPING

또한 , 조직 건강 수준에 대한 직급별 인식 차이가 뚜렷했다 . 과장 이하 직장인들은 응답자 중 23% 만이 자신의 조직이 건강한 편이라고 생각하는 반면 , 차 /부장 이상 (임원 포함 ) 직장인들은 43% 가 조직이 건강하다고 평가했다 . 상위 직급 , 즉 조직 관리자 위치에 있는 사람들이 상대적으로 조직의 건강 수준을 높게 평가하는 경향이 있었다 . 두 집단간 인식 차이는 ‘의사결정 참여’ , ‘ 실행력’ , ‘ 변화와 혁신 추구’에서 나타났다 . 상위 직급자들은 소속 조직이 ‘구성원들의 의사 결정 참여 기회를 많이 부여하고 , 실행력이 높으며 , 변화와 혁신을 추구한다’고 생각하는 경향이 높았으나 , 과장 이하에서는 이러한 항목에 대해 상대적으로 낮게 평가한 것이다 . 물론 동일 조직에 대한 직급별 평가치가 아니기 때문에 직접 비교하기는 힘드나 , 조직 관리 측면에서 상위 직급과 하위 직급간 조직 건강에 대한 인식 차이에 대해 짚어 볼 필요가 있다는 점을 시사한다 .

조직 목표는 명확하나 , 목표 달성과는 무관한 일 많다고 느껴

3개 영역별로 하위 문항에 대한 분석을 실시했다 . 먼저 ‘일하는 방식’에 대한 설문 분석 결과 , 전반적으로 직장인들은 조직의 목표가 명확하고 자신의 역할이나 책임에 대해서도 잘 이해하고 있지만 목표 달성과는 무관한 저부가가치 업무가 많다고 응답했다 . ‘ 자신이 속한 조직에는 성과에 직결되지 않은 일들이 많습니까 ?’ 라는 질문에 ‘그렇다’라고 응답한 사람들이 전체 응답자 중 42% 나 되었다 . 반면 , ‘ 그렇지 않다’라고 응답한 사람들의 비중은 22% 에 불과했다 . 특히 , 회사 규모가 클수록 저부가가치 업무가 많다고 응답한 사람들이 많았다 . 100 인 이하 회사에 다니는 직장인들 중 38%, 500 인 이상 회사에 다니는 직장인들 중 55% 가 저부가가치 업무가 많다고 응답했다 (< 그림 3> 참조 ).

조직의 규모가 커질수록 중복된 업무가 증가하고 단순 현황 파악 및 취합을 위한 업무들 , 그리고 동일한 내용을 여러 계층의 경영진에게 반복 보고해야 하는 일들이 많기 때문으로 해석된다 .

성과주의가 기업 경영의 중심축으로 자리잡으면서 KPI(Key Performance Indicators) 등을 통해 조직의 목표를 설정하고 그 달성 여부를 평가하는 프로세스는 많이 정착된 것으로 보인다 . 그러나 , 직장인들이 저부가가치 업무가 많다고 느끼는 것은 업무 시간을 효과적으로 활용할 수 없고 자신의 역량을 목표 달성에 집중 투입할 수 없다는 것을 의미한다고 해석해 볼 수 있을 것이다 . 조직 내에 저부가가치 업무가 없을 수는 없을 것이다 . 누군가는 해야 하는 허드렛일이나 다른 사람이 했던 일을 반복해서 해야 하는 일들도 있다 . 초점은 그 양을 최소화하고 보다 효율적으로 할 수 있는 방법을 찾는 것에 있다 .


구성원들의 직무 분석을 통해 중복된 업무의 역할 구분을 명확히 하고 업무 시간을 낭비하는 요소들을 제거하는 한편 , 단순 반복적인 업무는 전산화 등의 노력을 통해 줄여갈 필요가 있을 것이다 . 보다 근본적으로는 조직이 구성원들의 업무 양보다는 질을 중시하는 , 즉 ‘일을 많이 하는 것’보다는 ‘일을 잘 하는 것’에 관리의 초점을 맞춰야 할 것이다 . 미국의 전자 제품 전문 소매 기업인 Best Buy 의 예를 한 번 보자 . 동사는 스마트 워킹 제도를 도입하면서 조직 관리의 키워드를 ‘ ROWE(Results-Only Work Environment)’ 에 맞추고자 노력했다 . 즉 , 조직은 일의 결과를 관리하는데 보다 초점을 두고 근무 시간이나 장소 등에 대해서는 구성원들이 자율적으로 결정하도록 제반 환경을 구축했다 . 이를 위해 회사가 강조하는 구성원 행동 지침을 보면 , ‘ 구성원들은 자신이 원하는 방식대로 일할 자율권을 가지며’ , ‘ 일이란 반드시 사무실에 출근해서 하는 것만을 의미하는 것이 아니라 실제로 성과 창출을 위해 무엇인가를 하는 것’임을 강조한다 . 또한 ‘이로 인해 죄책감을 느끼거나 , 반대로 다른 사람의 시간 사용에 대해서 간섭하지 않아야 한다’는 점을 명시하고 있다 . 물론 이 제도는 구성원들이 편하게 일하도록 하는 데 목적이 있는 것이 아니라 , 근본적인 철학은 구성원들의 업무 수행에서 생산성과 무관한 부분을 최대한 배제하고 조직의 생산성을 향상시키는 데 초점이 있다 . 의사결정 참여 기회는 많아졌으나 , 의사결정이 공정하다고 느끼지는 못해

직장인들이 조직 내에서 의사결정 과정에 참여할 수 있는 기회는 많아진 것으로 보인다 . ‘ 부서 내 의사결정 과정에 참여할 수 있습니까 ?’ 라는 질문에 긍정적인 응답은 41%, 부정적인 응답은 16% 에 불과했다 . 그러나 , ‘ 의사 결정이 공정하게 이루어지고 있습니까 ?’ 라는 질문의 응답 결과는 사뭇 달랐다 .

‘ 공정하다’는 응답은 29%였으나 , ‘ 공정하지 못하다’는 응답도 27% 나 차지했다 . 특히 , 응답 결과가 직급별로 차이를 보였다 . 사원 , 대리 직급의 경우 , 의사 결정이 ‘공정하다’라고 응답한 비중은 26% 인 반면 , 차 /부장은 32%, 임원은 42%였다 (< 그림 4> 참조 ). 주요 의사 결정 주체가 조직 관리자 , 즉 차 /부장 이상인 것을 감안하면 이들은 ‘나는 공정하게 의사결정 했다’고 생각하지만 구성원들은 ‘그렇지 않다’고 항변할 수 있다는 것이다 . 이러한 차이는 의사결정 주체와 객체 사이에 당연히 존재할 수 밖에 없는 부분으로 해석할 수도 있으나 , 조직 관리자일수록 다시 한 번 의사결정 과정이나 결과를 되돌아 볼 필요가 있음을 의미하기도 한다 .

‘ 조직이 공정하다’는 것은 의사결정의 절차나 결과에 대해 구성원들이 잘 납득하고 있거나 신뢰하고 있다는 것을 말한다 . 설문 조사 결과를 보면 , 소통에 대한 중요도가 높아지면서 상하간에 소통의 기회가 많아지고 의사결정 과정에도 조직 구성원들이 참여할 수 있는 기회는 많아진 것으로 보인다 . 그러나 , 여전히 형식적인 의견 수렴 과정만 있을 뿐 상사 중심의 의사결정이 이루어지고 있기 때문일 수 있다 . 많은 직장인들이 “각종 회의는 많아졌지만 정작 내 의견이 반영되는 경우는 드물다”고 하소연하는 것도 이와 맥을 같이 한다 .


다양한 의견을 충분히 들으려는 경청의 노력 , 결과에 대한 피드백 , 의사결정 기준의 일관성 유지 등에 대해 의사결정 주체들의 노력이 필요하다 .

냉소주의와 집단간 벽으로 인해 응집력 높지 않아

한국 기업의 전통적인 강점 중 하나는 ‘응집력’이었다고 해도 과언이 아니다 . 여럿이 하나가 되어 일사불란하게 움직이는 조직 문화가 한국 기업의 고성장 동력 중 하나로 지목되기도 했었다 . 여전히 이러한 문화는 유효하겠으나 , 본 설문 조사 결과는 그러한 예상에 미치지 못했다 . ‘ 당신의 부서 ( 팀 ) 는 응집력이 강합니까 ?’ 라는 질문에 ‘그렇다’라고 응답한 사람의 비중은 32%, ‘ 그렇지 않다’고 응답한 사람의 비중은 22%였다 . 하나의 목적물을 만들기 위해 팀워크가 중요한 건설업 직장인들의 긍정 응답률이 38% 로 높은 반면 , 다른 업종은 30% 대로 낮았다 .

응집력에 영향을 줄 수 있는 요인들에 대한 자세한 분석을 위해 냉소주의와 집단간 벽에 대해 설문을 실시했다 . ‘구성원들 사이에 ‘우리 회사가 그렇지 뭐’라는 식의 냉소적인 시각이 있다’고 응답한 사람의 비중이 36%였으며 , 냉소적인 시각을 가지게 된 이유로는 ‘매번 말뿐이고 실행은 잘 안되기 때문’이라는 응답이 29% 로 가장 높게 나타났다 . ‘ 경영진과 상사가 구성원의 의견에 귀를 기울이지 않기 때문’이 17% 로 2순위로 나타났다 .

응집력이 높다고 응답한 집단과 낮다고 응답한 집단을 나누어 각 집단에서 나타나는 냉소주의 응답 비율을 살펴보았다 . 그 결과 , 응집력이 높은 집단의 경우 ‘조직 내에 냉소주의가 있다’고 응답한 비율이 23% 에 불과했으나 응집력이 낮은 집단에서는 62% 에 이르렀다(< 그림 5> 참조 ). 냉소주의가 조직의 응집력에 상당한 영향을 주고 있음을 알 수 있었다 .

조직의 응집력을 저해하는 또 하나의 원인으로는 조직 내에 존재하는 다양한 장벽을 꼽을 수 있다 . 조직 내에 존재하는 집단간 벽으로는 ‘학연 , 지연에 의한 집단간 벽’이 24% 로 1순위를 차지했으며 , ‘ 세대 차이에 따른 벽 (21%)’ 과 ‘내부 육성 직원과 외부 영입 직원간 벽 (19%)’ 이 그 뒤를 이었다 .

세대 구성 및 이해 집단의 다양성은 높아졌으나 , 이들을 하나로 응집시키는 조직 관리 역량은 뒤따르지 못하고 있는 것은 아닌지 점검이 필요해 보인다 . 특히 , 집단간 벽은 이해 집단 내의 결속력을 높일 수는 있을지언정 회사 전체의 협업 , 시너지 창출에는 악영향을 미칠 가능성이 높다 .

불평 많고 , 동료 험담하는 직원들이 조직 건강 해쳐

조직의 건강을 위협할 수 있는 구성원 특성에 대해 물었다 . 그 결과 , 직장인들은 ‘평소에 불평 , 불만이 많은 직원(17%)’ 을 가장 많이 꼽았고 , ‘ 다른 사람을 험담하는 직원(14%)’, ‘ 자기 주장만 내세우는 직원 (13%), ‘ 사람들 사이를 이간질 시키는 직원 (12%)’ 을 그 다음으로 꼽았다 (< 그림 6> 참조 ).


기업은 다양한 특성을 가진 구성원들이 모여있기 때문에 이들의 하모니가 중요하다 . 그러나 위와 같은 구성원이 존재한다면 조직 내 갈등이 발생할 수 있고 자칫 성과에도 악영향을 미칠 수 있다 . 더 관심을 가져야 하는 것은 한 두 명의 직원이 조직 전체에 나쁜 바이러스를 전염시킬 수도 있다는 점이다 . 한 명의 불만이 동료에게 전달되고 여기에 여러 명이 동조를 하게 되면 그 조직은 점차 병들 수 밖에 없다 . 또한 , 누군가의 험담을 즐겨 하는 직원이 있고 점차 주변의 동료들도 그렇게 된다면 서로에게 좋은 점을 보려고 하는 것이 아니라 나쁜 점들만 보게 된다 . 결국 개인 차원을 벗어나 조직의 문제로 고착화될 수 있다 .

조직 심리학자로 유명한 Robert Sutton 교수는 아무리 유능하더라도 회사에 대한 불평이 많고 상대를 존중할 줄 모르는 직원이 있다면 조직에 해를 끼치기 때문에 해고하는 편이 낫다고 주장한다 . 다소 극단적이기는 하나 , 그가 조사한 한 예에서는 개인적으로 상당히 뛰어난 영업 역량을 발휘하지만 조직 분위기를 해치는 직원을 해고한 뒤에 그 매장의 총 판매액이 30% 증가했다고 한다 .

직장 생활에서 불평 , 불만이 없을 수는 없고 남에 대해 험담을 안 할 수는 없겠으나 이것이 일시적인 것에 그치지 않고 개선이나 발전을 위한 행동과 무관하다면 조직의 건강이나 성과에 악영향을 미치는 것은 자명한 일이다 . 조직 관리자뿐만 아니라 구성원들도 유념할 필요가 있겠다 . 조직 건강이 개인 심리 건강에도 큰 영향

건강한 조직일수록 성과가 높고 구성원들의 심리도 건강하다고 가정해 볼 수 있다 . 이를 검증하기 위해 조직 건강 수준을 높게 평가한 집단 ( 상위 10%) 과 낮게 평가한 집단 ( 하위 10%) 을 구분하여 비교 분석해 보았다 . 그 결과 , 건강한 조직의 구성원들은 조직의 성과가 다른 조직에 비해 높다고 인식하고 있었으며 , 스스로 심리적으로 건강하고 이직 의사는 적다고 응답했다 .

조직 건강 수준이 높다고 평가한 집단의 58% 는 자신이 속한 조직의 성과가 다른 조직에 비해 더 좋다고 인식하고 있었다 . 반면 , 조직 건강 수준이 낮다고 응답한 집단의 경우 단 8%만이 자신이 속한 조직의 성과가 다른 조직에 비해 더 좋다고 생각하는 것으로 나타났다 .

조직 건강 수준과 개인 심리 건강 수준을 비교한 결과에서도 조직 건강 수준이 높다고 평가한 집단의 64% 가 본인의 심리


건강 수준이 높다고 인식하고 있는 반면 , 조직 건강 수준이 낮다고 평가한 집단은 그 비율이 2% 에 그쳤다 . 오히려 62% 가 자신의 심리 건강 수준이 우려된다고 평가했다 . 조직 건강 수준과 이직 의도와의 관계를 분석한 결과도 이와 맥을 같이 했다 . 건강한 조직에 속해 있는 직장인들 중 ‘이직 의도가 있다’고 응답한 비율은 14% 에 그쳤지만 , 건강하지 못한 조직에 속해 있는 직장인들은 58% 가 ‘이직 의도가 있다’고 응답해서 대조를 이루었다 . 조직의 건강 수준이 조직뿐만 아니라 개인에게도 큰 영향을 미치는 것을 확인할 수 있었다 (< 그림 7> 참조 ).

조직 건강 , 밖으로 드러나지 않지만 조직 성과 좌우

치열한 경쟁 탓에 기업들은 단기 실적에 쫓길 수 밖에 없다 . 그러다 보면 근본적인 경쟁력 , 특히 조직의 건강 수준을 챙기지 못하고 놓치기 쉽다 .

조직의 건강은 밖으로 쉽게 드러나지는 않지만 조직의 역량과 성과 수준을 결정하는 요소 중 하나로 여겨질 만큼 중요하다 . 사람의 건강도 한 번 악화되면 회복하는데 시간이 걸리는 것처럼 조직의 건강도 마찬가지일 것이다 .

조직의 건강 수준을 유지하기 위해 조직 내 기능 상의 문제점을 미리 진단하고 예방하기 위한 지속적인 노력이 중요해 보인다 .

< 출처 : LG경제연구원 >


최근 스티브 잡스의 뒤를 이은 애플 최고경영자 (CEO) 팀 쿡이 지난해 받은 급여 총액이 화제가 되고 있다 . 팀 쿡은 지난해 기본급여 90 만달러 , 양도제한 조건부주식 3 억7618 만달러 , 비주식 현금 인센티브 90 만달러 , 1 만 6520달러 가치의 연금 등을 받아 총 3 억 7800 만달러 ( 약 4400억원 ) 를 받은 것으로 알려졌다 . 그런가 하면 페이스북의 창업자인 마크 주커버그 또한 5 월로 예상되는 페이스북 기업 상장 (IPO) 에 앞서 보유 중인 1 억 2000 만주의 스톡옵션을 주당 6 센트에 행사해 47억 7000 만달러 ( 약 6조원 ) 에 달하는 평가차익을 올릴 것으로 보도됐다 .

해마다 미국 주총시즌 즈음 < 뉴욕타임스 > 나 <월스트리트저널> 등 미국의 주요 일간지에 심심치 않게 등장해 평범한 직장인들에게 부러움을 자아내는 보도들이다 . 한국 역시 주총시즌에 삼성전자의 사내 등기이사 3명에게 지급된 평균 연봉이 60억원에 육박한다는 등의 화제성 기사들이 쏟아지곤 한다 . 그렇다면 이들은 왜 이렇게 천문학적인 보상을 받을까 . 그리고 과연 그만한 몸값에 걸맞은 가치를 제공하고 있을까 .

오너의 감 · 주관적 판단 'NO' 투명 · 정교한 기준 마련 'YES'

- 애플의 CEO 팀 쿡의 지난해 급여 총액이 3 억 7800 만달러에 달하는 것으로 알려졌다 .

미국 , 평가 · 보상 세세하게 규정최고경영진이 어떻게 평가받고 보상받는지는 주주 , 채권자 , 노동조합 , 규제기관 , 고객 등 기업의 여러 이해관계자들에게 큰 관심사다 . 미국의 경우 지난 1992년부터 증권거래위원회 (SEC) 의 강제공시규정에 의해 모든 상장사의 이사회는 최고경영진의 보상결정에 대해 자세하게 공시하도록 하고 있다 . 이사회의 보상위원회는 최고경영자 등 보수가 가장 많은 경영진 5명의 상세한 세목별 보상규모( 비금전적 보상의 금전적 가치 포함 ) 및 보상산정에 사용된 평가지표 , 임원에게 부여된 목표설정 방법 및 수준 등 구체적인 보수규모 산정방안에 대해 상세하게 공시해야 한다 . 미국은 2006년부터 임원의 높은 보상 수준에 대한 사회적 반감과 최고경영자의 과도한 보상 규모를 둘러싼 많은 논쟁으로 인해 공시의 수준을 대폭 강화하고 있는 게 현실이다 .


미국의 임원평가 및 보상제도 현황을 간단하게 알아보도록 하자 . 최고경영진의 평가 및 보상은 이사회와 사외이사로 이뤄진 이사회 산하의 보상위원회에서 매년 결정한다 . 크게 3가지 목적을 달성하기 위해서다 . 첫째 , 임원보상은 임원의 지위와 권한 , 책임에 걸맞은 지식과 경험 , 통찰력을 가진 훌륭한 후보자들에게 충분히 매력적이어야 한다 . 둘째 , 임원보상은 채용된 임원들이 회사에 남아 있도록 충분한 인센티브를 제공해야 한다 . 셋째 , 임원보상은 회사의 목적 및 전략과 일치된 경영자의 행동과 이를 위한 노력을 지속적으로 할 수 있도록 동기부여를 해야 한다 .

첫 번째와 두 번째 목적을 위해 기업들은 뛰어난 능력을 가지고 있으며 회사의 프로파일에 맞는 임원을 채용 , 유지할 목적으로 적정한 총 연봉을 결정한다 . 또 총 연봉 및 기본급 , 보너스 , 스톡옵션 등 연봉구성요소의 수준이 임원노동시장에서 경쟁력이 있는지를 파악하기 위해 동종업계 혹은 이종업계의 비슷한 규모의 기업의 연봉수준을 지속적으로 벤치마킹하고 있다 . 이 과정에서 이사회는 많은 경우 임원보상 전문 컨설턴트들을 고용해 적정보상수준에 대한 컨설팅을 받고 있다 . 특히 매출액 , 자산 가치 , 시가총액 등 기업규모 및 성장기회에 따라 보상수준이 영향을 많이 받는 것으로 알려져 있다 .

세 번째 목적을 위해 기업들은 보상의 구조와 보상수준을 결정하기 위한 임원평가지표 (KPI) 에 대해 많은 고민을 한다 . 최고경영자들의 보상은 크게 기본급 , 성과연동 현금보너스 , 스톡옵션 및 양도제한부주식 등의 주식보상 , 연금 및 기타 비금전적 보상으로 이뤄져 있다 . 스톡옵션의 경우도 일정행사가격이 옵션 부여 시 결정되고 일정시간이 지나면 자동적으로 행사가 가능해지는 일반적인 옵션 이외에도 행사가격이 주식시장의 움직임과 연동되는 행사가격 연동옵션이나

일정 수준의 회계 및 주가수익률을 달성하거나 혹은 동종기업의 평균 회계이익률과 비교한 상대성과에 따라 행사가능 여부가 결정되는 성과연동형옵션 등이 최근 많이 사용되고 있다 .

미국의 기업규모 기준 톱 100 회사의 경우 고정급인 기본급이 총 연봉에서 차지하는 비중은 약 10% 에 불과하다 . 총 연봉의 90% 가 보상이다 . 보상은 최고경영자의 최선의 노력을 이끌어낼 수 있도록 성과와 연계된 현금성과급과 주식보상으로 설계돼 있다 . 앞에서 예를 든 팀 쿡의 경우도 대부분의 보상이 양도제한부주식임을 알 수 있다 .

또 임원의 성과를 어떤 지표를 사용해 측정할 것인가 하는 평가지표 선정의 문제가 있다 . 미국 기업이 현금성과급 결정을 위해 많이 사용하는 평가지표를 살펴보면 먼저 회사의 성과와 연계된 지표로서 주당순이익 , 당기순이익 , 영업이익 , 매출액 , 총자산수익률 , 자기자본수익률 등 회계지표들이 가장 널리 사용되고 있다 . 고객만족도 , 종업원만족도 , 시장점유율 , 제품 불량률 등의 비재무지표 또한 비교적 자주 사용된다 . 이에 더해 최고경영자의 신성장사업 발굴능력 , 수립된 전략의 우수성 등 이사회가 재량을 가지고 평가할 수 있는 임원 개인에 대한 전략지표의 사용도 상당부분 관찰된다 . 최근의 추세는 해당연도의 단기성과에 연동된 성과급의 비중이 줄고 미래 (예를 들어 향후 3 년 ) 의 장기성과와 연동돼 지급되는 현금 혹은 주식 장기인센티브제도의 사용이 늘어나고 있다 .

미국의 최고경영자 보상수준은 다른 나라에 비해 일견 매우 높아 보인다 . 그러나 임원보상의 투명성에 대한 사회적 · 제도적 요구로 인해 임원평가 및 보상 프로세스의 세부적인 부분까지 공시가 강제되고 있고 , 이사회에서도 프로세스의 건전성과 논리적 타당성을 높이기 위해 많은 노력을 하고 있다 .


이렇듯 임원보수의 개별공시를 통해 외부 이해관계자들이 최고경영자 보수 수준의 적정성 , 기업성과와 보수의 연계정도 , 보상규모 결정방법의 논리적 타당성 등을 공시자료를 통해 확인할 수 있다 .

하지만 미국 등과 달리 우리나라를 포함한 중국 , 일본 등 아시아 국가들의 경우 기업의 최고경영자들에게 지급한 보수의 총액만 공시하도록 돼 있다 . 이는 동아시아 국가들의 최고경영자 보수규모가 미국 , 유럽 등의 글로벌 회사들에 비해 낮은 수준이며 , 경영자 보상제도를 포함한 기업지배구조에 대한 관심이 구미 선진국에 비해 상대적으로 덜하기 때문이다 . 그러나 최근 경영자 보상규모의 적정성에 대한 비판적인 여론 형성으로 인해 일본의 경우도 2010년부터 임원의 보상규모가 1 억엔을 넘는 경우 총액공시가 아닌 개별공시를 하도록 공시규정을 개정했다 .

한국 , 구체적인 보수산정방법 규정 없어우리나라의 경우 자본시장과 금융투자업에 관한 법률 등에 따르면 모든 상장법인은 금융감독원에서 고시하는 기업공시서식 작성기준에 따라 사업보고서 등을 작성해야 한다 . 기업공시서식 작성기준에 따르면 등기이사의 경우 개인별로 직명 , 성명 , 생년월일 등의 인적사항과 소유주식수를 사업보고서에 공시하도록 돼 있다 .

스톡옵션 등 주식보상 역시 임원별로 개별 공시된다 . 그러나 국내 임원보상의 대부분을 차지하는 현금보수의 경우 고정급과 성과급이 구분 공시되지 않으며 , 구체적인 보수산정방법에 관한 언급도 전혀 없는 실정이다 . 게다가 보수 수준마저도 등기이사별 개별공시가 아닌 지급총액 , 주총승인금액 , 1 인당 평균급여액만을 공시하도록 하고 있다 . 가장 큰 문제점은 현행 임원보수 공시제도가 사내 , 사외 등기이사의 보수를 별도로 공시하도록 강제하지 않고 있다는 것이다 . 이에 따라 대부분의 기업들은 보수수준이 높은 사내 등기이사와 보수수준이 낮은 사외 등기이사에게 지급된 총액을 구분공시하지 않고 합산해 공시한다 . 이는 최고경영자에 대한 과도한 보수지급 논란을 피하고 , 등기이사 1인당 평균급여액을 크게 낮출 수 있는 기회가 된다 . 일부 기업의 경우 급여가 낮거나 무보수인 비상근 사내 등기이사를 이사에 포함시켜 등기이사 평균급여액을 낮추는 경우도 있는 형편이다 .

이 같은 공시규정의 미비로 인해 우리나라의 임원평가 및 보상제도에 대한 구체적인 분석은 극히 제한적이다 . 그러나 많은 것이 알려져 있지는 않으나 우리나라 임원보상의 일반적인 추세를 여러 경로를 통해 정리해보면 다음과 같다 .


첫째 , 글로벌 경제위기로 인한 실적저하로 임원급여 수준이 일시적으로 보합 혹은 정체됐으나 2009년 이후 점차 예년 수준을 회복하고 있다 . 그 수준은 지속적으로 증가 추세다 . 일례로 우리나라 코스피 상장기업의 경우 2000년부터 2009년까지 평균 종업원 임금은 173% 성장했으나 사내 등기이사의 평균급여는 약 230% 증가했다 . 이는 한국기업의 실적개선과 인재전쟁의 확대로 인해 글로벌기업의 임원보상제도가 국내에도 활발히 도입되는 데에 일부 원인을 찾을 수 있다 .

둘째 , 성과주의 원칙의 정교화다 . ‘ 타워스 왓슨’ 자료에 따르면 우리나라 임원의 연봉에서 성과급이 차지하는 비중은 평균적으로 2004년의 약 20% 에서 2009년에 약 35%로 상승했다 . 즉 , 핵심임원에게 성과에 걸맞은 최고의 대우를 해주고 고성과자에 대해 보상의 규모를 차별화함으로써 저성과자에게 강한 메시지를 남기는 보상제도가 점점 보편화되고 있음을 시사한다 . 또 인센티브 제도의 정교성도 일부 기업의 경우 선진국과 유사해지고 있다 . 예를 들어 KB 국민은행은 미국 기업도 아직 많이 도입하지 않은 행사가격 연동옵션과 성과연동형 주식보상 등 복잡하고 정교한 주식보상제도를 오래 전부터 사용하고 있다 .

셋째 , 비즈니스의 장기전망과 보상 간의 균형을 꾀하는 맥락에서 근시안적인 단기성과에 대한 보상이 아닌 지속가능한 장기성과를 평가하고 보상하는 장기 인센티브 플랜의 비중이 점점 높아지고 있다 .

넷째 , 보상 프로세스의 건전성과 논리적 타당성이 임원보상에 대한 투명성 요구와 맞물려 강조되고 있다 . 아직 소수이지만 많은 상장기업들이 이사회 산하 보상위원회를 설치하고 있으며 임원보상 컨설턴트들의 도움을 받아 보상철학 및 구체적인 평가 · 보상방법을 숙고하고 있다 .

우리나라 기업 대부분은 고액 연봉의 사내 등기이사와 낮은 연봉의 사외 등기이사의 보수를 합산해 공시한다 .

투명한 보상제도 요구 거세최근 사회적 약자 및 저성과자에 대한 형평성 이슈 등 기업 독자논리에 의한 보상운영에 대한 부정적인 사회분위기도 주목할 점이다 . 지난해 시민단체와 일부 국회의원들을 중심으로 한 기존의 임원보수 총액공시가 아닌 개별공시에 대한 입법 움직임에서 보듯 사회적으로 투명하고 논리적으로 타당한 임원보상제도에 대한 요구는 나날이 거세지고 있다 .

임원평가 및 보상제도는 최고경영자와 임원을 영입 ·유지하고 , 이들이 기업전략의 수립과 실행 , 새로운 성장기회의 발굴과 같은 의사결정을 하도록 동기를 부여하는 핵심적인 제도이며 기업가치 증대를 위한 전략적인 도구다 . 일부 우리 기업에서 아직도 상존하는 오너의 주관적인 판단과 감에 근거한 주먹구구식의 임원평가와 보상제도는 글로벌기업으로 자리매김하는 한국기업의 위상에 이제 더 이상 걸맞지 않음을 강조한다 .

< 출처 : 이코노미 플러스 >


어떤 사물이나 사람을 대할 때 인간은 그 자체만 놓고 판 단 하 기 보 다 는 그 와 높 은 연 관 성 을 갖는 특 정 범주(category) 로 구분해 생각하는 경향이 있다 . 심리학에선 이를 ‘범주적 사고 (categorical thinking)’ 라고 말한다 . 범주화는 정보 처리의 효율성을 높여준다 . 새로운 정보를 이미 알고 있는 특정 범주 안에 집어넣고 해석하면 어느 정도 정립된 가이드라인에 따라 미지의 정보를 해석함으로써 복잡성과 불확실성을 줄여나갈 수 있다 . 하지만 범주적 사고는 스테레오타입과 편견을 조장할 위험이 있다 . 본능적으로 세상을 둘로 나눠 생각하는 걸 편하게 생각하는 인간의 인지적 특성과 맞물릴 때 이런 위험성은 더욱 커진다 . 조직 생활을 하는 사람들 , 특히 관리자들이 부하 직원들을 바라볼 때에도 이런 범주적 사고와 이분법적 시각이 작동한다 . 상사들은 아랫사람들을 그들의 업무 태도나 가치관 , 성향 등에 비추어 ‘인그룹 (in-group· 나와 공통의 코드를 가진 집단 )’ 과 ‘아웃그룹 (out-group· 나와 다른 성향을 가진 집단 )’ 으로 나누어 보곤 한다 . 이런 인그룹 , 아웃그룹 분류 작업은 상사가 직원들을 대한 지 단 5일 만에 끝난다는 연구 결과가 있을 정도로 매우 빨리 결정된다 . 이처럼 섣부른 범주화에 따라 조직에서 발생할 수 있는 문제가 바로 ‘필패 신드롬 (set-up-to-fail syndrome)’ 이다 .

스위스 IMD 교수인 장 프랑수아 만조니 (Jean-Francois Manzoni) 와 장 루이 바루수 (Jean-Louis Barsoux) 가 주장한 필패 신드롬은 성과가 저조하다고 생각되는 직원들에 대해 관리자가 ‘꼼꼼하게’ 관리할수록 그 직원들의 성과가 계속 ‘악화’되는 현상을 말한다 . 필패 신드롬에 따르면 관리자들은 ‘싹수가 보이는’ 인그룹과 ‘눈 밖에 난’ 아웃그룹을 대할 때 판이하게 다른 태도를 보인다 .

' 필패 신드롬 ' 에서 벗어나려면인그룹 구성원들에게는 최대한 많은 자율권을 주고 무한한 신뢰를 표현하지만 아웃그룹 사람들에게는 시시콜콜한 부분까지 간섭 (micro-managing) 하며 통제한다 . 나와 같은 인그룹에 대해서는 호의를 갖지만 나와 다른 아웃그룹은 배척하는 ‘인그룹 편향 (in-group bias)’ 의 전형적 예다 .

아웃그룹으로 찍힌 직원은 계속되는 상사의 감시와 통제에 따라 자신감을 잃게 된다 . 심지어 스스로도 자신의 능력을 의심하기 시작한다 . 이처럼 상사의 기대 수준이 부하 직원의 수 행 능 력 에 영 향 을 미 치 는 ‘ 자 기충족 (self-fulfilling)’ 현상에 따라 부하 직원은 업무를 주도적으로 처리하기보다는 위에서 떨어지는 지시에 대응하는 데 급급해 한다 . 부하 직원의 기계적 대응에 상사는 그 직원이 스스로 생각하고 판단할 줄 모르는 형편없는 인간이라는 기존 생각을 더욱 굳히게 된다 . 이런 ‘자기강화 (self-reinforcing)’ 적 판단에 따라 상사는 더욱 심한 간섭에 나서며 부하 직원을 죄어 온다 . 그 결과 해당 직원의 성과는 더욱 나빠진다 . 필패 신드롬은 성과가 나쁜 직원들을 무조건 정당화하기 위한 개념이 아니다 . 만조니 교수가 지적했듯이 직원들의 저조한 성과는 그 직원의 잘못이고 책임일 때가 분명히 존재한다 . 하지만 상사의 눈에 부하 직원들의 업무 성과가 형편없어 보일 때 , 때로는 정말 그 직원의 능력이 부족해서가 아니라 상사가 그 문제를 조장했을 수도 있다는 게 필패 신드롬이 전하려는 핵심 메시지다 . 흔히 조직에서 아랫사람들이 제대로 일을 못하면 자신을 돌아보려는 노력에 앞서 무조건 해당 직원을 탓하는 상사들이 많다 . 이럴 때 한번쯤은 자신이 필패 신드롬의 함정에 빠져 있지는 않은지 점검해 볼 필요가 있다 . 범주적 사고에 사로잡혀 부지불식간에 색안경을 끼고 사람들을 섣불리 재단해 능력 있는 직원의 역량 계발을 막은 건 아닌지 살펴봐야 한다 . 13 | WEXI NEWSCLIPPING

부하 직원들의 잘못이라고 생각하는 문제도 기실은 내가 조장했을지 모른다는 의식적인 성찰 과정을 거칠 때 필연적인 실패의 악순환 고리를 끊을 수 있다 .

< 출처 : 동아비즈니스리뷰>


세계경제에서 제조업이 차지하는 비중은 계속 낮아지는 추세를 보여왔다 . 특히 선진국에서 제조업비중이 크게 낮아지고 고용은 줄어드는 모습이 뚜렷해 제조업은 비선진국 산업 , 사양산업인 것처럼 비춰지기도 한다 .

그러나 2000년대 들어 세계경제에서 제조업이 차지하는 비중의 감소추세가 거의 멈추어가는 모습을 보이고 있다 . 제조업의 비중이 높은 개도국이 세계경제 성장을 주도하면서 제조업의 성장세 자체는 높아지는 모습이다 . 개도국과의 경쟁은 더욱 치열해 지겠지만 경쟁압력을 잘 이겨낸다면 우리나라 제조업의 성장 활력이 지속될 수 있을 것이다 .

제조업의 고용이 정체내지 감소하는 것은 우리나라와 선진국의 공통적인 현상이라고 할 수 있지만 주로 일인당 부가가치가 낮은 부문에서 고용창출이 줄어들고 있다 . 제조업에서 창출되는 높은 부가가치는 국가경제의 수요를 높여 제조업외 타산업에서의 고용창출을 유발하고 있는 것으로 추정된다 . 또한 노동집약적 산업이 위축되는 추세가 다소 완화되면서 우리나라 제조업 성장에 따른 고용창출 효과는 2000년대 들어 다시 높아지고 있다 .

제조업의 비중이 높을수록 수출의존도가 높기 때문에 대외경제의 변동에 취약하다는 우려가 있지만 제조업 비중과 경제성장의 변동성과는 뚜렷한 관계가 없는 것으로 나타난다 . 오히려 위기가 내부에서 발생할 경우에는 제조업이 강한 나라일수록 위기극복을 빨리 할 수 있을 것이다 .

제조업은 연구개발이 활발한 부문으로 경제의 혁신을 주도하는 부문이기도 하다 .

성장과 고용창출의 동력 , 제조업의 재조명

금융위기 이후 선진국들은 제조업에 대한 적극적인 지원을 통해 성장활력을 높이고 고용을 창출하려는 노력들을 강화하며 제조업을 다시 중시하는 흐름이 나타나고 있다 . 우리의 제한된 생산요소들을 어떤 부문에 집중할 것인가에 대한 면밀한 분석과 재조명이 필요해 보인다 .

1. 우리나라 제조업 현황 한국 경제의 성장 과정에서 제조업의 역할은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다 . 토지나 자원 부족을 극복하기 위해 우수한 인력을 제조업과 수출에 집중한 성장전략으로 우리나라는 전후 최빈국에서 선진국 대열에 합류할 정도로 높은 성장을 이루었다 . 1970년부터 지난해까지 우리나라 제조업은 연평균 10.5% 성장해 다른 산업보다 훨씬 빠르게 성장했다 (< 그림 1> 참조 ). 제조업의 성장기여도는 2.5%에 달해 전체 성장의 1/3 이상을 기여하고 있다 . 전기전자 , 석유화학 , 운송장비 부문이 높은 성장기여도를 기록했다 .


제조업의 빠른 성장으로 우리나라는 이제 명실상부한 제조업국가가 되었다 . UN 통계에 따르면 세계 180 여 개 국가 중에서 우리나라는 지난 40년간의 제조업 성장 속도 5위를 차지했다 (< 그림 2> 참조 ). 군소국을 제외하면 중국 다음으로 높은 성장이다 . 또한 전체 GDP 에서 제조업이 차지하는 비중은 우리나라가 세계에서 6번째로 높다 . 우리보다 제조업 비중이 높은 나라들은 모두 일인당 소득 수준이 1만 달러에도 못 미치는 국가들이다 . 또한 제조업 GDP 규모는 2010년 기준 세계 7위를 차지하고 있다 . 5 위와 6위인 이탈리아 , 브라질과의 차이가 크지 않아 2011년 혹은 2012년에는 우리나라가 제조업 규모 세계 5위에 올라갈 가능성이 큰 것으로 보인다 .

성장과 고용 측면에서 한계 부각

우리나라가 세계 상위의 제조업 강국이 되었지만 제조업의 성장 활력은 지속적으로 낮아지고 있다 . 우리나라 제조업의 평균 성장률은 1970년대에 16.2% 에서 2000년대 6.3%까지 떨어졌다 (< 그림 3> 참조 ). 특히 제조업 부문의 고용은 1990년대 이후 평균적으로 마이너스 성장을 보이고 있는 상황이다 . 후발개도국과의 경쟁이 심화되는 과정에서 생산성 향상을 위해 설비투자 및 자동화 투자 확대 등으로 고용절약적인 생산방식이 강화되고 또 섬유의복 등 노동집약적 제품의 생산이 해외로 이전되면서 제조업의 고용창출효과는 크게 떨어졌다 .


더욱이 제조업 부문의 성장이 다른 부문으로 파급되는 효과가 낮아진 것이 아닌가 하는 지적도 제기되고 있다 . 이는 교역조건의 악화로 제조업 부문은 성장에 비해 소득창출이 높지 않았기 때문이다 . 제조업에서의 생산증가가 국내소득 증가로 잘 연결되지 못하면서 2000년대 들어 우리 경제의 소비와 투자 등 내수경기가 좀처럼 살아나지 못하는 상황이다 . 또한 글로벌 분업의 확대로 중간재나 부품 등의 해외의존도가 커지면서 부가가치율도 낮아졌다 .제조업의 성장견인력이 낮아지면서 1990년대 외환위기 이전까지 7% 를 넘어서던 평균 경제성장률이 2000년대 4% 대로 낮아졌다 .

이에 따라 2000년대 중반 이후 제조업에 집중하던 기존의 성장전략을 바꾸어야 한다는 목소리가 커져 왔다 . 제조업 자체 수요가 점차 둔화되는 일종의 ‘사양산업’인 데다 후발개도국과의 경쟁에서 밀려 우리나라가 설 자리가 점점 좁아질 것이라는 우려도 제기되고 있다 .

우리나라가 성장활력을 높이기 위해서는 세계적으로 비중이 계속 커지고 있는 서비스업으로 무게중심을 옮겨갈 필요가 있다는 것이다 . 특히 고용창출을 위해서는 제조업보다는 고용유발 효과가 큰 서비스업을 확대시키는 것이 필수적이라는 견해가 힘을 얻고 있다 . 이러한 흐름에 맞추어 우리 정부도 제조업을 대체 혹은 보완할 새로운 성장동력으로서 서비스업의 중요성을 강조하는 모습이다 . 기존에 제조업에 집중되어 있던 생산요소와 제도적 지원을 서비스 부문으로 확산시키고자 하는 방안들이 마련되고 있다 .

위기 이후 제조업에 대한 재평가

반면 금융위기 이후 선진국에서는 제조업의 중요성을 다시 강조하는 모습도 나타난다 . 특히 미국의 경우 실업문제와 소득격차가 심화되면서 양질의 일자리를 창출할 수 있는 제조업에 대한 관심이 커지고 있다 . 재정위기의 파고를 겪고 있는 유럽국가들도 상대적으로 선전하고 있는 독일경제의 강점을 배우려는 움직임을 보이고 있다 .

학계에서도 제조업과 서비스업의 중요성에 대한 논의는 엇갈리고 있다 . 대표적인 서비스업 예찬론자인 미국 컬럼비아대 바그와티 교수는 서비스업의 생산성이 매우 빠르게 상승하고 있기 때문에 제조업에만 집착할 필요가 없다고 주장한다 . 버클리 대학의 로버트 라이시 (Robert Reich) 교수는 미국에서 제조업 생산성 향상에 따른 일자리 감소는 필연적인 것이고 일자리 창출을 위한 제조업 부흥 정책은 상당한 비용을 초래할 뿐이라고 보고 있다 . 이에 반해 영국 케임브리지 대학의 장하준 교수는 바그와티 교수와의 논쟁에서 역사적으로 강력한 제조업 기반 없이 부국이 된 나라는 없으며 서비스업만으로는 경제 성장이 지속될 수 없다고 주장한 바 있다 .


2. 제조업의 성장성 의식주 필수소비 둔화되면서 전세계 제조업 비중 하락

우리 제조업의 한계로 지적되는 부분은 우선 제조업이 계속해서 우리나라 성장을 주도해갈 수 있을 것인가 , 그리고 성장만큼이나 중요하게 여겨지는 고용창출을 할 수 있을 것인가 , 그리고 제조업에의 집중이 경제의 안정성을 떨어뜨리지는 않을 것인가 등이다 . 본 글에서는 제조업과 관련된 주요 지표들을 점검함으로써 이러한 논의들을 점검해보고자 한다 .

우선 제조업의 성장여력에 대해 살펴보자 . 세계적으로 제조업 부문의 비중은 하락세를 보이고 있다 . 전세계 제조업 GDP 규모는 달러로 환산했을 때 1970년 8,700억 달러에서 2010년에는 10 조 달러 규모로 늘었지만 전체 GDP 에서 차지하는 비중은 27.7% 에서 17.8% 로 낮아졌다 (< 그림 4> 참조 ). 농림어업 등 일차산업 , 건설업의 비중도 줄어들었으나 서비스산업 GDP 가 크게 늘었기 때문이다 (< 그림 5> 참조 ).

서비스 산업이 전체 GDP 에서 차지하는 비중은 1970년 51.8% 에서 2010년에는 66.3% 로 높아졌다 . 전체 수요의 2/3 가량이 서비스업에서 창출되고 있다는 뜻이다 . 도소매 , 운수 , 교통 등 전통적인 서비스보다는 금융이나 사업 , 복지 등의 기타서비스 비중이 빠르게 높아진 것으로 보인다 . 실제 도소매 및 음식 숙박 서비스 비중은 지난 40년 동안 14% 내외로 거의 변화가 없었고 교통 및 통신서비스도 6% 대를 유지했으나 기타 서비스 부문은 비중이 1.5 배 이상 크게 높아진 바 있다 .

전세계 제조업의 수요 변화 추이를 좀 더 자세히 살펴보기 위해 미국 개인소비 형태의 변화를 참조해볼 수 있다 . 미국의 경우 소비에서 서비스 비중이 늘고 재화 , 즉 일차 산품과 제조업제품의 비중이 줄어드는 모습이 2 차 세계대전 이후 지속적으로 나타난다 . 재화 수요의 둔화가 뚜렷하게 나타나는 부문은 의식주와 관련된 필수재 소비부문이다 . 음식료 제품의 소비비중이 1970년 16.0% 에서 2010년에는 7.5% 로 절반 이상 줄었으며 의류와 가구 등 주거관련 내구재의 소비비중도 큰 폭으로 하락했다 (< 표 1> 참조 ).


이는 음식서비스 , 주거관련 서비스 등의 비중은 그대로 유지되고 있는 점과 대조적이다 .

제조업 제품에 대한 수요의 비중이 늘어난 부문은 내구재 중에서는 영상음향기기 , 스포츠장비 등 여가 및 문화생활과 관련된 부문이다 . 그밖에 약품이나 의료장비 등 건강과 관련된 부문의 소비도 늘어난 것으로 나타났다 . 전반적인 소득 수준의 향상으로 의식주 부문에 대한 소비 비중이 줄어들면서 제조업 제품에 대한 수요증가 속도가 둔화되고 있는 것으로 판단해볼 수 있다 .

생산성 상승으로 제조업 제품의 상대가격 하락

이처럼 필수적인 의식주 부문에 대한 소비비중이 줄어들 수 있는 것은 상대가격이 다른 부문에 비해 빠르게 하락했기 때문이다 . 미국 소비의 가격지표를 보면 1970년대 대비 2010년의 40년간 서비스부문의 가격은 평균 6.3 배가 오른 반면 재화의 가격은 3.0 배 상승했으며 특히 내구재 가격은 1.6 배 오르는 데 그쳤다 . 생산성 상승으로 가격이 낮아지면서 소득에 여유가 생기고 삶의 질을 높이기 위한 서비스 등의 부문으로 수요가 옮겨간 것으로 볼 수 있다 .

세계경제의 평균 제조업 디플레이터 , 즉 제조업의 가격지표를 보더라도 연평균 3.3% 상승해 서비스업의 4.9% 상승에 비해 크게 낮은 수준이다 (< 그림 6> 참조 ). 결국 제조업의 비중이 낮아진 것은 물량 변화보다는 가격하락에 따른 측면이 크다고 볼 수 있다 . 지난 40년간 전세계 불변가격 기준 제조업 성장률은 3.1% 를 기록했는데 이는 세계경제 성장률 3.0% 를 다소 상회하는 수준이다 . 이에 따라 물량기준으로 보면 제조업 비중이 오히려 소폭 늘어났다 (< 그림 7> 참조 ). 우리가 실제 접하게 되는 제조업 제품의 비중은 다른 부문에 비해 거의 변하지 않았는데 상대가격이 떨어지면서 전체 지출에서 차지하는 비중은 줄어들었다는 것이다 .


제조업의 비중이 줄었다는 것은 두 가지를 의미한다 . 첫째 , 제조업 제품은 수요의 가격탄력성이 낮은 , 즉 상대가격이 낮아져도 수요가 크게 늘어나지 않는 특성을 가지고 있다 . 서비스 등 다른 부문에 비해 필수재의 성격이 크기 때문에 가격이 낮아져도 필요한 양이 제한되는 것이다 . 둘째 , 생산성 상승이 모방을 통해 다른 공급자에게 확산되었다는 것이다 . 만약 생산성 상승이 이를 달성한 공급자에게 독점되었다면 공급조절을 통해 가격의 빠른 하락을 막고 전체 이윤을 극대화시키는 수준에서 가격을 형성하게 될 것이다 .

결국 제조업 부문의 높은 생산성 상승이 확산되면서 가격이 하락하고 수요는 크게 늘지 않으면서 전체 부가가치에서 차지하는 비중이 낮아지게 된 것이다 .

개도국이 세계 성장 주도하면서 제조업 수요 이어질 전망

생산성 상승이 원인이라 하더라도 제조업 부문의 비중이 줄어든다는 것은 제조업 부문에서 창출할 수 있는 소득의 비중이 줄어든다는 것을 의미한다 . 만약 이러한 추세가 지속된다면 제조업은 과거 농업 등 일차산업과 같은 처지가 될 수도 있을 것이다 .

그러나 2000년대 들어서는 다소 다른 양상이 나타나고 있다 . 제조업 비중이 평균적으로 줄어들었지만 속도는 현저하게 완화되고 있는 것이다 . 특히 세계경제가 유례없는 호황을 누린 2003년 이후에는 제조업 비중이 거의 변하지 않고 있다 . 이는 세계경제의 성장을 개도국이 주도하는 현상과 밀접하게 관련되어 있다 (< 그림 8> 참조 ).

내구재나 의식주 관련 필수재화의 보급이 부족한 개도국들은 성장하면서 제조업 제품에 대한 수요가 계속 늘어날 여지가 크다 . 미국에서도 1930년대에서 2 차 세계대전 이전까지의 기간 중에는 자동차 보급의 급격한 확대 등에 힘입어 내구재 소비 비중이 높아진 경험이 있다 . 소비 등 내수 중심의 성장을 계획하고 있는 중국은 보조금 지급과 감세 , 금융지원 등 다양한 정책을 통해 중장기적으로 소비를 부양할 계획이다 . 또한 중국에 이어 인도 등 거대 인구 국가의 성장이 뒤를 이으면서 당분간 세계 전체적인 제조업 수요는 꾸준히 이어질 수 있을 것으로 판단된다 .


더욱이 고성장하는 개도국은 상대적으로 투자비중이 높기 때문에 이 부문에서도 제조업 관련 수요가 지속될 것이다 . 정부 차원에서 사회간접 자본을 지속적으로 확충하고 또 기업들도 공급능력을 높이기 위한 설비투자를 꾸준히 시행해 나갈 것이다 . 건설투자와 설비투자에 소요되는 중간재 및 자본재 수요는 제조업 생산으로 이어질 가능성이 크다 . 상대적으로 투자의 비중이 높은 개도국이 세계경제를 주도하면서 제조업의 비중이 낮아지는 추세를 막는 역할을 하게 될 것이다 .

후발국과의 경쟁은 극복해야 할 과제

개도국의 성장은 제조업 수요를 계속 유발시켜 새로운 기회를 만들지만 우리나라에게는 또한 위협요인이기도 하다 . 전체 제조업 수요가 늘어나더라도 우리나라는 이를 차지하기 위해 후발개도국과 시장점유율을 두고 치열한 경쟁을 벌여야 하기 때문이다 . 중국을 필두로 한 아시아 개도국들이 우리와 유사한 산업부문에서 생산능력을 높이면서 우리 수출은 시장잠식과 단가하락의 어려움을 겪고 있다 . 우리나라의 제조업 수출부문 경쟁도 지표는 2000년대 0.23 으로 나타나는데 우리나라가 수출하는 제조업 제품의 시장참여자가 1990년대에 비해 2000년대에 23% 가 바뀌었다는 뜻이다 (< 그림 9> 참조 ).

우리나라의 수출경쟁도 지표는 OECD 국가 중 가장 높은 수준이다 . 중국이나 싱가포르 , 태국 등 아시아 국가들의 경쟁도가 상대적으로 높게 나타나고 있다 .

개도국과의 경쟁도가 높아지면서 우리나라는 제조업 제품 수출의 구성이 상대적으로 선진국보다는 개도국과 유사해지고 있다 (< 그림 10> 참조 ). 우리나라 제조업 제품의 수출구성은 개도국과 비교할 때 약 60% 가 일치하는 것으로 나타나는데 선진국과는 약 50% 정도가 일치하는 것으로 나타나고 있다 . 이에 따라 회의적으로 보는 견해 중 하나는 후발개도국과 우리나라의 기술격차가 계속 줄어들면서 결국 이들 국가에게 시장을 빼앗길 우려도 있다는 것이다 .

그러나 아직까지는 구체적인 증거는 나타나지 않고 있다 . 치열해지는 경쟁환경 속에서도 자동차나 전자제품 , 가전 등 주력 부문에서 우리나라는 세계 수위의 점유율을 차지하고 있다 . 우리나라의 세계 수출시장 점유율은 2000년 2.8%에서 꾸준히 늘어나 2010년에는 3.3% 까지 상승했다 . 통신기기나 반도체 , 자동차 등 주력 품목에서의 시장점유율도 꾸준히 높아지는 추세를 보이고 있다 .


3. 제조업의 고용창출력 세계 전체적으로 보면 제조업 고용창출 지속

제조업 부문에서 고용창출이 쉽지 않다는 점은 현재 제조업의 가장 큰 약점으로 지적되곤 한다 . 제조업 고용이 줄어드는 것은 우리나라 뿐 아니라 주요 선진국에서 공통적으로 나타나고 있는 현상이다 . OECD 31 개국의 전체 제조업 고용은 2000년 8,800 만 명에서 2011년에는 7,550 만 명으로 14% 가량 줄어들었다 .

그러나 선진국과 달리 개발도상국에서는 제조업 고용이 대부분 늘어나고 있는 것으로 보인다 (< 그림 11> 참조 ). OECD 국가 중에서도 사실상 개도국이라고 할 수 있는 체크 , 헝가리 , 칠레 , 폴란드 등은 같은 기간 중 제조업 고용이 늘어났다 . 특히 세계 최대의 제조업 국가인 중국에서도 제조업 고용이 늘고 있는 것으로 추정된다 . 중국은 제조업 고용통계가 일괄적으로 발표되지 않고 있으나 2 차 산업 취업자수를 고려하여 추정해보면 2000년대 제조업 부문의 취업자가 빠르게 늘고 있는 것으로 보인다 (< 그림 12> 참조 ). 2007년까지의 중국을 포함한 주요국 고용통계를 추정해보면 전체 제조업 취업자는 늘어나는 것으로 나타난다 .

즉 전세계적으로 볼 때는 제조업의 고용창출은 지속되고 있으나 늘어난 고용의 대부분이 개도국에 집중되면서 선진국에서는 제조업 부문의 고용이 줄어들고 있는 것이다 .

우리나라의 산업별 고용 변화를 살펴보면 제조업 부문에서는 상대적으로 일인당 부가가치가 높은 부문에서 고용증가 추세가 나타나고 있다 (< 그림 13> 참조 ). 석유화학 , 수송장비 , 전기전자 등에서 고용이 늘었고 반면 섬유 등 일인당 부가가치가 낮고 노동집약적인 산업부문에서는 고용이 줄었다 . 서비스부문에서는 일인당 부가가치가 낮은 부문에서 고용이 크게 늘어난 것으로 나타난다 . 교육 , 도소매 , 음식숙박 , 운송서비스 , 사회서비스 부문이 많이 늘었고 통신 등 고부가가치 서비스의 고용창출은 크게 늘지 않았다 .


이는 글로벌화에 따른 경쟁이 제조업 부문에서 이루어지면서 저부가가치 제조업 부문의 생산이 개도국으로 이동했기 때문이다 . 이에 반해 서비스업 부문 중 부가가치가 낮은 도소매 , 음식숙박 , 운송 등 전통서비스 부문은 국가간 경쟁이 이루어지기 어렵기 때문에 여전히 국내에 남아 있게 되었다 . 특히 저부가가치 제조업 부문에서 퇴출되거나 진입하지 못한 근로자들이 저부가가치 서비스업으로 진입했을 것으로 추정해볼 수 있다 . 이러한 현상은 미국에서도 살펴볼 수 있다 . 미국 제조업 부문의 취업자수는 저부가가치 부문에서 빠르게 줄어든 반면 서비스부문에서는 저부가가치 부문이 고용증가를 이끌고 있다 (< 그림 14>참조 ). 결국 서비스업의 고용창출 효과가 큰 것은 개도국과 직접적인 경쟁이 이루어지기 어려워 저부가가치 부문이 살아 남을 수 있었기 때문이다 . 서비스 부문에서도 부가가치가 높은 부문은 고용창출효과가 크지 않은 것으로 나타난다 .

부가가치 높아 간접적인 고용창출 효과

제조업 부문의 고용이 줄어들면서 결과적으로 제조업 전체의 일인당 부가가치는 서비스업보다 훨씬 높아지게 되었다 (<그림 15> 참조 ). 우리나라에서 지난해 제조업의 일인당 부가가치는 8500 만원으로 서비스업의 3800 만원에 비하면 두 배 이상이다 . 이렇듯 제조업에서 발생한 높은 부가가치는 수요증가를 통해 다른 영역에 파급되면서 새로운 고용을 창출하는 간접적인 고용 창출 효과가 있을 것이다 . 2000년 대비 2011년의 제조업 일인당 부가가치는 물가상승을 고려할 경우 약 3,600 만원 늘었는데 이 부분이 소비와 투자의 형태로 추가적인 수요를 창출하고 이에 따라 취업이 유발되는 효과를 산업연관표를 이용해 단순 계산해보면 제조업 이외의 산업 부문에 약 180 만 명의 고용이 창출된 것으로 나타난다 .


물론 노동수요 증가에 따른 임금변화 등을 고려할 때 제조업 부문의 간접적인 고용창출효과는 이보다 작게 나타나겠지만 분명한 것은 제조업은 제조업에 직접 고용된 400 만 명 이외에도 상당수의 고용 창출력을 가진다는 것이다 . 국가 전체의 고용 창출력을 높이기 위해서는 직접적으로 고용을 많이 창출하는 산업에만 집중할 것이 아니라 높은 부가가치 창출을 통해 고용유발 효과가 전 산업으로 파급되는 산업도 중시할 필요가 있다는 것이다 .

성장에 따른 고용유발 효과 상승

더욱이 최근 들어서는 제조업의 성장에 따른 고용유발 효과가 다시 높아지는 추세를 보이고 있다 . 일반적으로 제조업의 고용유발 효과를 계산할 때 고용증가율을 성장률로 나눈 고용탄성치를 쓰는 경향이 있는데 이는 현재처럼 고용이 감소하는 상황에서는 큰 의미가 없다 . 성장의 고용탄성치가 마이너스가 나온다고 해서 제조업이 성장할수록 고용이 줄어든다는 의미는 아니기 때문이다 .

제조업 부문의 고용을 이전 기간과 동일하게 유지하기 위해서 필요한 성장률을 계산해보면 1990년대 후반을 정점으로 해서 2000년대에는 다시 떨어지는 추세를 보인다(< 그림 16> 참조 ). 1990년대 후반에는 제조업 부문이 10% 성장해야 제조업 고용이 유지될 수 있었는데 2000년대 후반에는 6.8% 만 성장해도 제조업 고용이 변하지 않을 수 있게 되는 것이다 . 제조업 고용이 줄어드는 이유는 제조업 성장에 따른 고용유발효과가 떨어졌기 때문이 아니라 제조업의 성장률이 낮아졌기 때문이다 .

최근 제조업 성장에 따른 고용유발효과가 높아지는 것은 주력산업의 상대적 성장추세에 변화가 있었기 때문인 것으로 보인다 . 성장에 비해 고용창출 효과가 크지 않은 전기전자 부문의 성장세가 2000년대 들어 다소 둔화되는 반면 그동안 개도국과의 경쟁에 밀려 마이너스 성장을 지속하던 섬유나 의복 등 노동집약적 산업 부문에서는 생산 감소 추세가 완화되고 있다 . 의복의 경우 2005년부터 플러스 성장으로 돌아섰고 섬유부문은 마이너스 폭이 둔화되다가 2010년 이후 플러스 성장세를 보이기 시작했다 (< 그림 17> 참조 ).


중국 등 개도국 임금이 빠르게 상승하면서 노동집약적 산업의 생산기지 이전에 따른 메리트가 줄어든 점이 이러한 변화와 관련되어 있을 것으로 생각된다 . 우리나라와 중국의 평균적인 임금 배율은 2000년 15.8 배에서 2008년 8.6배로 낮아졌다 . 특히 우리나라 투자가 집중되어 있는 도시나 해안지역의 임금격차는 더 크게 줄어든 상황이다 . 개도국의 높은 임금상승이 당분간 지속될 것이라는 점을 감안할 때 노동집약적 산업의 해외이전 추세는 앞으로도 약화될 것으로 예상되고 있다 .

4. 제조업과 경제안정성 및 혁신 내부 충격 발생시 제조업이 위기극복에 도움

우리나라가 제조업 중심 성장을 지속할 경우 외부충격에 취약해지고 이에 따라 경제의 변동성이 더욱 커질 것이라는 우려도 제기되고 있다 . 제조업이 확대되기 위해서는 수출이 계속 늘어야 하기 때문에 대외경제에의 의존도는 높아지게 된다 .

우리나라는 1970년부터 2010년까지의 경제성장 변동성 지표 ( 성장률의 표준편차 /평균 ) 가 0.72 로 세계 평균인 0.43 보다 높은 것으로 나타난다 (< 그림 18> 참조 ). 다만 제조업 비중과 경제성장률의 관계는 < 그림 18> 에서 보듯이 일관되지 않게 나타난다 . 고도성장 과정에서 성장활력의 저하 , 금융시장의 높은 개방도 등 여러 가지 요인들도 우리나라 성장의 변동성을 확대시킨 데 기여한 것으로 생각된다 .


또한 제조업에 대한 의존성이 경기 변동에 주는 영향은 충격이 어디서 나타나느냐에 따라 다를 것이다 . 오일쇼크나 서브프라임 위기 등 충격이 전세계적으로 발생할 경우에는 제조업 및 수출의존 국가의 변동성이 더 클 수 있다 . 세계적 위기 시에는 소비 등 내수에 비해 대외교역이 더 크게 줄어드는 경향이 있어 제조업 생산의 변동성이 크게 나타나기 때문이다 . 그러나 1997년의 IMF 경제위기나 2000년대 초반 카드사태와 같이 충격이 국내 혹은 일부 국가에 국한되어 발생했을 경우에는 내수 및 서비스업 비중이 높은 나라보다는 제조업 비중이 높은 나라들이 위기에서 빨리 회복할 수 있다 . 위기로 인해 국내수요가 급격히 침체해도 해외 수요가 안정적으로 유지되면서 성장률이 급격히 떨어지는 것을 막아주기 때문이다 . 더욱이 위기 상황에서는 화폐가치가 크게 떨어질 가능성이 커 수출이 더욱 크게 늘어날 수 있다 . 이러한 이유로 실제 제조업비중과 경제성장의 변동성 간에는 뚜렷한 관계가 나타나지 않는 것으로 볼 수 있다 .

재정위기를 겪고 있는 유럽 국가 내에서도 제조업 경쟁력이 위기극복 능력과 밀접한 모습을 보이고 있다 . 제조업 중심국가인 독일 , 오스트리아 , 스위스 , 핀란드 등이 지난해 높은 성장률을 기록한 반면 지난해 마이너스 성장을 경험한 국가들은 대부분 제조업 비중이 낮게 나타난다 (<그림 19> 참조 ).

제조업은 경제의 혁신을 주도

제조업을 중시하는 최근의 논의들은 제조업의 혁신능력을 높게 평가한다 . 기술적인 혁신이 제조업 부문에 주로 집중된다는 것이다 . 미국 National Science Foundation에 따르면 2006년에서 2008년 사이에 제조업체의 22%, 서비스업체의 8% 가 혁신이 발생했다 . 즉 기존에 있던 것과는 다른 새로운 재화 및 서비스가 제조업 부문에서 주로 나타났다는 것이다 .

일반적으로 고도의 기술이 필요하지 않은 가구 , 직물 제조업의 경우에도 서비스업보다는 혁신적인 재화나 서비스를 많이 제공했다 .

제조업에서 혁신이 많이 일어나는 것은 연구개발 투자가 주로 제조업 부문에서 이루어지고 있다는 사실과도 관련이 있다 . OECD 국가들은 평균적으로 제조업 부문에서 부가가치의 약 6% 를 R&D 투자에 사용하는 것으로 나타났다 (< 그림 20> 참조 ). 반면 건설이나 서비스 등 다른 업종에서는 부가가치 대비 R&D 비율이 1% 를 밑돌고 있다 . 이에 따라 OECD 회원국 기준 R&D 투자의 75% 가 제조업에서 이루어지고 있다 . 이와 같은 혁신은 제조업 내에서뿐 아니라 다른 산업부문에서도 생산성 상승의 중요한 기반이 될 것이다 .

혁신을 위한 연구개발은 제조업의 생산공정과 밀접한 관련을 갖고 있다 . 미국 브루킹스 연구소에 따르면 제조업에서 혁신이 일어나기 위해서는 생산이 이루어지는 장소와 연구개발 장소가 지리적으로 근접해야 한다 . 엔지니어들이 생산과정을 관찰하면서 새로운 아이디어를 얻을 수 있는 기회가 많아지기 때문이다 .


독일의 기계산업 경쟁력은 생산 공장을 해외로 이전하지 않고 꾸준히 유지하여 생산 기술과 노하우를 공유할 수 있는 클러스터 덕분이라는 분석도 있다 .

이러한 제조업의 혁신 효과를 위해 자국에 제조업 생산 공장을 유치하기 위한 각국의 노력이 심화되고 있다 . 미국 정부는 앞으로 외국으로 생산기지를 옮기는 기업에는 세금 감면 혜택을 중단하고 대신에 미국 내에서 생산하는 업체에는 20% 의 세금 면제 혜택을 주는 법안을 검토 중이다 . 이러한 정책을 통해 과거에 해외로 이전한 업체들이 다시 미국으로 역회귀 (Reshoring) 를 하면서 제조업 기반을 다질 것으로 기대하고 있다 . 영국에서도 최고 법인세율을 26% 에서 24% 로 인하하여 자국으로 제조업체들의 회귀를 유도하고 있는 상황이다 .

금융위기 이후 주요국 제조업 지원정책 강화

각국 정부는 제조업을 강화하기 위한 다양한 방안을 마련하고 있다 . 미국 정부의 제조업 지원정책은 세제 혜택이 핵심적이다 . 지난 2월부터 오바마 정권은 법인세 최고 세율을 35% 에서 28% 로 낮추고 특히 제조업체에 대해서는 이보다 더 낮은 25% 의 법인세율을 부과하는 정책을 검토하고 있다 . 또한 해외로 아웃소싱을 하는 기업에 대한 혜택은 줄이고 미국에 생산공장을 옮기는 기업에 대해서는 세제 인하 혜택을 주는 정책도 고려 중이다 .

R&D 네트워크에 대한 지원이나 기술자 양성 등에 강도 높은 지원은 독일이 제조업 강국이 된 중요한 원인 중 하나로 지적되고 있다 . 더욱이 위기 이후 기업세 부담을 38.7%에서 29.8% 로 낮추어 기업경쟁력 확대에 주력하고 있다 . 프랑스는 자국 산업이 농업이나 저부가가치 제조업 부문에 많이 집중되어 있다는 판단하에 2000년대 중반부터 적극적인 제조업 지원 전략을 수립하고 있다 .

특히 금융위기 이후 르노 등 특정기업에 지원금을 지급하는 등 강 제조업 기반을 유지하기 위한 형태의 산업정책까지 사용한 바 있다 . 일본 정부는 버블붕괴 이후 취약해진 제조업의 경쟁력 강화를 위해 90년대 말부터 본격적인 제조업 지원정책을 실시해왔다 . 99년에는 모노즈쿠리 기반기술진흥법 , 2000년대 이후에는 경쟁력강화를 위한 6대 전략 등을 실시하였고 미래에 수요가 증가할 가능성이 있는 연료전지 , 로봇 , 정보가전 등 첨단 산업군을 선별하여 육성하고 있다 .

우리나라는 최근 고용을 중시하는 흐름이 강조되면서 상대적으로 제조업보다는 서비스업에 정책의 초점이 맞추어지고 있다 . 물론 그동안 서비스업에 대한 지원이나 제도적 정비가 부족해 서비스부문의 고부가가치화가 시급한 상황이다 . 또한 소프트웨어 , 의료 등 부가가치가 높은 서비스업은 대외 경쟁력이 확보될 경우 중요한 성장 기반이 될 수 있다 . 다만 서비스업이 우리나라에 강점이 있는 부분인가 , 높은 대외경쟁력을 바탕으로 우리 경제의 성장을 이끌어갈 수 있는가는 제조업과 비교해볼 때 아직 입증되지 못했다고 보아야 할 것이다 . 우리나라의 제한된 생산요소들을 어떤 부문에 집중할 것인가를 판단하기 위해 보다 면밀한 분석과 논의가 필요할 것이다 .

< 출처 : LG 경제연구원 >


주인과 노예의 변증법을 아십니까 . 전쟁 포로를 다 죽여 버리던 시절 , 이로 인한 노동력의 상실이 막대했습니다 . 그래서 사람들은 패자를 노예로 삼는 인도주의적이면서도 노동력을 확보하는 전략을 사용하기 시작합니다 . 노예는 주인의 명령에 따라 노동을 제공하고 그 대가로 생명을 담보 받죠 .

주인은 노예의 인정을 통해 주인으로서의 자기 의식을 확립하게 됩니다 . 여기서 중요한 것은 노예가 주인을 인정하지 않으면 주인이 주인으로서 존재할 수 없다는 사실입니다 . 물론 노예 역시 주인의 자비심 없이는 생명을 부지할 수 없죠 . 그래서 주인은 노예의 노예가 되고 노예는 주인의 주인이 됩니다 . 누가 이런 복잡한 이야기를 했냐고요 ? 바로 절대적 관념론을 주장한 독일의 철학자 헤겔입니다 . 그는 그의 최고 역작이라고 평가되는 ‘정신현상학’에서 주인과 노예의 변증법을 들고나왔죠 .

택시 하나 못 잡는 퇴역 장성

헤겔은 영국이 산업혁명에 성공하고 미국이 신흥 국가로 독립 정신을 불태우고 프랑스는 나폴레옹의 출현을 앞둔 시점에서 당시 유럽의 후진국이랄 수 있는 독일에서 태어났습니다 . 그는 나폴레옹을 존경했는데 , 예나에서 프랑스 군대의 포성을 듣는 순간 희열을 느꼈다고 말할 정도였습니다 . 시대정신이 자유를 향하고 있는 나폴레옹의 편이라고 생각했기 때문입니다 .

또 같은 대학 철학과에서 강의하던 쇼펜하우어와 늘 경쟁 관계에 있었습니다 . 한번은 쇼펜하우어가 강의 시간표를 일부러 헤겔과 같은 시간에 짜 넣었다고 합니다 . 그런데 승부는 싱겁게 끝났습니다 . 워낙 명강의로 명성이 드높던 헤겔에게 완패를 당한 것이죠 . 천하의 쇼펜하우어가 말입니다 .

부하가 먼저 인정하는 리더가 되는 법자 , 그러면 “주인은 노예의 노예이고 노예는 주인의 주인이다”라는 헤겔의 말은 무슨 뜻일까요 . 주인을 주인으로 만드는 것은 노예에게 달려 있습니다 . 상대를 인정해 주지 않으면 상대가 아무리 자기가 자기라고 주장해도 그렇게 되지 않습니다 . 반면 주인은 노예로부터 인정받고 난 후부터는 노예에게 의존하기 시작합니다 . 노예가 제공해 주는 물질의 서비스를 받지 않고는 살아갈 수 없는 상황에 이르게 되면 주인은 완전히 노예의 노예가 되고 만다는 것입니다 . 주인이 노예의 노예라는 발상에서 헤겔의 통찰력을 볼 수 있는 것이죠 .

퇴역 장성 한 분이 있었습니다 . 늘 운전사가 차를 몰아줬기 때문에 퇴직하자 운전할 수 없었습니다 . 대중교통을 이용해 본 적도 없어 약속 장소에 가다 보면 길을 잃어버리기 일쑤였죠 . 그래서 택시를 타려고 손을 들었습니다 . 그런데 이마저 탈 수 없었습니다 . 왜냐고요 ? 자신도 모르게 택시 문을 누가 열어주길 기다렸기 때문입니다 . 노예의 노예가 된 극단적인 상황을 잘 묘사해 주는 장면입니다 .

그러면 이런 어이없는 상황을 벗어나려면 어떻게 해야 할까요 . 우리 사회를 보면 패자는 늘 억울하고 그래서 승복하지 않는 경향을 보입니다 . 이때 승자는 서둘러 자신의 승리를 스스로 선언해 버립니다 . 그러니 경기를 잘하고도 멋있지가 않습니다 . 끝난 후에 시시비비가 어떻고 이런 핑계 저런 핑계가 난무하는 꼴불견이 벌어지기도 하죠 . 승리를 인정하는 소통이 먼저고 아량을 베풀고 위로해 주는 소통은 그 후에 이어지는 게 순서입니다 .

선거 때 낙선한 후보가 당선자에게 먼저 전화를 걸어 축하해 줬다면 그 패배자에게는 미래가 있습니다 . 패배를 인정하는 소통을 가진 곳에선 패자부활전이라는 아름다운 꽃도 피니까요 .


이것을 조직으로 가져오면 이런 말이 성립됩니다 . 리더는 부하로부터 먼저 인정을 받아야 합니다 . 부하로부터 인정받는 방법은 무엇일까요 . 그들의 존경심을 획득하는 길밖에 없습니다 . 그리고 존경심을 획득하는 길은 그들을 한 인격으로 대우하는 것 외에는 없습니다 . 그래서 상대를 인격으로 대우하고 의견을 진지하게 경청하고 그 실행 방안을 같이 찾아보는 것이 중요합니다 . 부하를 먼저 인정해야 그들도 여러분을 인정합니다 . 소통은 쌍방향이기 때문이죠 .

이 때문에 헤겔이 말하는 변증법적 소통의 핵심은 다음의 3가지를 인식하는 것입니다 .

첫째 , 이 세상은 끊임없이 운동하고 변화한다 . 과거 성공 사례가 계속 이어질 것이라고 막연히 기대하는 것으로는 미래를 대비할 수 없는 이유입니다 . 둘째 , 이 세상에 존재하는 모든 것은 서로에게 영향을 미치고 있다는 것입니다 . 내가 투자를 하기 시작하면 다른 경쟁자들도 움직일 수밖에 없습니다 . 심지어 움직이지 않고 있는 것조차 무대응이 최상의 전략이라고 판단했기 때문입니다 .

셋째 , 작용이 있으면 반작용이 있다는 사실입니다 . 한 쪽 방향으로 내닫는 사람이 있으면 반드시 그 반대 방향으로 움직이려는 존재가 있습니다 . 이 양자 간의 긴장 관계가 모순을 일으키면서 상승하게 됩니다 . 그 유명한 ‘정반합’입니다 .

우리 삶에서 반작용은 대단히 중요한 역할을 합니다 . “아군이 적군을 이기는 것은 아군이 잘해서가 아니라 적군이 잘 못하는 것에 달려 있다 .” ‘손자병법’에 나오는 말입니다 . 잘난 척하는 사람들이 적이 많은 것도 반작용입니다 . 상대방 후보가 실수한 것에서 반사이익을 얻으려는 국회의원 선거 전략도 반작용의 법칙을 이용하는 것입니다 .

정립과 반정립의 갈등 관계에서 합으로 지양 (aufheben)하는 것이 바로 변증법의 묘미입니다 . 지양한다는 것은 정립도 아니고 반정립도 아닙니다 . 양자가 가지고 있는 단점을 모두 제거해 버리고 그 장점만 가지고 새로운 레벨로 업그레이드되는 것입니다 . 그렇지 못하다면 ? 택시 하나 못 잡는 퇴역 장성처럼 노예의 노예가 되겠죠 .

마음의 문은 안에서만 열린다

헤겔은 ‘관념론적 변증법’이 절대정신 · 절대자유 · 시대정신을 향해 움직인다고 말합니다 . 서로 대립하는 두 이념 간의 갈등이 있을 때 역사는 진보하면서 존재합니다 . 그래서 리더는 부하를 먼저 인정해야 합니다 . 그래야 부하도 리더를 먼저 인정합니다 .


물론 상대를 먼저 인정할 때 항상 리스크가 따릅니다 . ‘ 나는 인정하는데 상대가 나를 인정하지 않으면 어떻게 하지 ?’ 이 두려움에서 벗어나는 것이 바로 리더십입니다 . 어렸을 때 어머니는 항상 “네가 조금이라도 안면이 있는 것 같은 사람에겐 항상 먼저 인사해라”고 당부했습니다 . 그렇게 인사하고 헤어진 사람은 다음에 반갑게 인사할 수 있었습니다 . 그렇습니다 . 어머니가 옳았습니다 . 항상 그렇듯이 .

“ 사람 마음의 문은 안에서만 밖으로 열 수 있다 .” 헤겔이 한 말입니다 . 여러분에게 유달리 마음의 문을 열지 않는 상대방이 있습니까 . 여러분이 상대방의 마음의 문을 열 수 있는 방법은 딱 한 가지밖에 없습니다 . 여러분 자신이 그 상대방을 향해 먼저 문을 열었는지 체크해야 합니다 . 상대방의 문을 밖에서 억지로 열면 그 문은 부서지고 맙니다 . 자신의 문을 열어야 상대방의 문도 열린다는 변증법적 소통 방식을 익히십시오 . 정반합의 상승을 통해 상대방의 마음의 문을 활짝 여는 소통의 리더가 되기 바랍니다 . 그것이 쌍방 간의 장점만을 승화시키는 윈 - 윈 소통의 리더십입니다 .

< 출처 : 한국경제매거진 >


WEXI NEWSCLIPPING

Documents