Wettbewerbsfaktor produktbegleitende Dienstleistungen, 05. März 2015, RKW-Hessen, Oberursel

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Wettbewerbsfaktor produkt-begleitende

Dienstleistungen: Services systematisch entwickeln, vermarkten,

optimieren und steuern

Dr. Peter WeißPROMIDIS-Workshop „ Mehr Drive für Ihre Serviceangebote“

RKW Hessen, Reformhaus Fachakademie Oberursel, 05.03.2015

PROMIDIS Workshop, Reformhaus, Oberursel, 05.03.2015, 12:00 - 17:30 Uhr 1

Praxis-Workshop

http://www.promidis.de

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Inhalt

• Motivation

• Produkt-begleitende Dienstleistungen

• Aktuelle Trends und Entwicklungen: Smart Services

• Service-orientierte Geschäftsmodelle

• Service-Strategien entwickeln und umsetzen

• Erfolgsfaktor: Dienstleistungsproduktivität

• Zusammenfassung und Ausblick


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Zentrale Fragen

1. Warum beschäftigen sich Unternehmen überhaupt strategisch mit dem Thema Dienstleistungen?

2. Warum sollten Sie sich strategisch mit dem Thema Dienstleistungen beschäftigen?

3. Was passiert, wenn Sie sich nicht mit dem Thema auseinandersetzen?

4. Wie sollten Sie sich dem Thema annähern?

5. Was ist wichtig für die erfolgreiche Umsetzung und für die Gestaltung von Veränderungsprozessen?


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Dienstleistungen: Potentiale

• Rahmenbedingungen des Servicegeschäfts


2,2

2,7

3,0

3,0

3,2

2,3

2,8

3,0

3,1

3,3

1 2 3 4

Bedeutung von Serviceleistungen

Technologische Veränderungen

Wettbewerbswandel

Kundenanforderungen

sehr gering sehr hoch

Politische und gesellschaftliche Rahmenbedingungen

VorhersehbarkeitVeränderungsgrad

n = 192

Quelle: KVD, 2014

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Fallbeispiele


• MTU Aero Engines / Rolls-Royce („Power-by-the-hour“)

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Service-Umsatz steigern…


Aber wie genau vorgehen? Welche Maßnahmen sind erfolgsversprechend?

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Inhalt

• Motivation








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Produkt-begleitende Dienstleistungen

• Servicedisziplinen – bezahlte Dienstleistungen


Quelle: AFSMI German Chapter; aus W. Taurel, RKW, Promidis-Reihe, Okt. 2014, S. 7

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Produkt-begleitende Dienstleistungen: Entwicklung von Dienstleistungsstrategien


Front-end Services Back-end Services

An

ge

bo

t

Produktvertrieb und Operations

Quelle: modifiziert nach Gebauer, Ren, Valtakoski, Reynoso, JOSM (23,1), 2012

Auswirkungen für Vertrieb und Marketing

Auswirkungen für Produkt-Design, Produktion und Lieferantenmanagement

Auswirkungen für Dienstleistungserbringung (Service Delivery)

Fäh

igke

ite

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rga

nis

ati

on

Auswirkungen für Organisation (Führung, Struktur, Prozesse, Mitarbeiter, etc.)

Beratung, beratungsgetriebene

Lösungen

Produkt-Vertriebs-

unter-stützung

F&E / Produkt-Design

Lieferanten-management

Produktion,System-

integration

Produkt-liefer-ung

Installation,Kommissionierung,

Training

Produkt-Support-Services

(off-site, on-site)

ManagedServices

Geschäftstreiber

- auf Kundenbedürfnisse reagieren / befriedigen - Wettbewerbsvorteile erreichen- Verbesserung finanzielle PerformanceT

reib

er

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Wie ist der aktuelle Stand…?

• Mittelstandspanel BDI (2012)


Quelle: B. Schlink, RKW, Promidis-Reihe, Okt. 2013, S. 6

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Ertragspotenziale im Service

• KVD-Studie 2014


1,9

3,0

2,3

3,2

3,3

2,6

1,8

2,8

2,9

1,7

2,6

2,2

3,2

3,0

2,5

1,6

2,4

2,9

1,0 2,0 3,0 4,0

Finanzdienstleistungen

Beratung

Reparaturen und Störfallbeseitigungen

Wartung und Instandhaltung

Aufbaumontage und Inbetriebnahme

Schulung und Weiterbildung

Ersatzteilgeschäft

Verkauf von gebrauchten Maschinen

Zubehörgeschäft

zukünftige Bedeutungderzeitige Bedeutung

n = 184

sehr gering sehr hochQuelle: KVD, 2014

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Inhalt

• Motivation








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Neue Intensität der Interaktion mit Kunden…


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Veränderungen Gesellschaft


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Marktführer: Rosenbauer

• Fallbeispiele


http://www.rosenbauer.com/de/world/service/weltweit-im-einsatz.html

http://www.rosenbauer.com/de/world.html?nolightbox=1

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Rosenbauer: Fahrzeugmanagement

• Fallbeispiel: Erweiterte Service-Angebote


© Dr. Peter Weiß PROMIDIS Workshop, Reformhaus, Oberursel, 05.03.2015, 12:00 - 17:30 Uhr 17

• Fallbeispiel: Erweiterte Service-Angebote

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Kundenprozess im Fokus …


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Kundenprozess verbessern …

• „Konzentrieren Sie sich auf Ihr Kerngeschäft. Wir kümmern uns um Ihre Geräteflotte.“

• Produkte der HiltiAG sind ca. 30 % teurer als Wettbewerber

• Wieso geht das?


Quelle: http://www.hilti.de/

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Aktuelle Trends

• Daten-getriebene, service-orientierte Geschäftsmodelle

• Zunehmende Digitalisierung der Wertschöpfung

• De-Materialsierung der Wertschöpfung als Trend

• disruptive Kraft der Smart Services

• Re-Konfiguration der Wertschöpfungsketten / Branchen

• Internetbasierte Dienste • Kampf, um digitale

Kontrollpunkte


Quelle: BMWI, AK Smart Service Welt, März 2014

Industrie 4.0

Digitalisierung der Wertschöpfung

Smart Services

Interaktive Wertschöpfung

Geschäftsmodelle 2.0, 3.0

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Kaeser

• Kompressoren


Quelle: http://www.kaeser.de/

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Kaeser


Den Kunden produktiver machen…

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Fallbeispiele


https://www.apple.com/de/watch/

http://www.junghans.de/de.html

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Reiseführer …

PROMIDIS Workshop, Reformhaus, Oberursel, 05.03.2015, 12:00 - 17:30 Uhr 24http://www.rother.de/app/index.htmhttp://www.rother.de/rother%20wanderf%FChrer-abruzzen-4013.htm

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Google Car …• Digitale Kontrollpunkte / Kundendaten


https://lh3.googleusercontent.com/-VD4NlN9b_1o/U4VcBz9ClqI/AAAAAAAAMu4/8vn9hiiuIn0/w599-h428-no/google-car.png

https://www.youtube.com/watch?v=CqSDWoAhvLU

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Service-Plattform


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Smart Home


https://www.smarthome.de/home

http://cheinsights.de/ifa-trend-vernetzte-weisse-ware-konnektivtaet-erobert-den-alltag-j4/

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Das IKEA-Erlebnis…

PROMIDIS Workshop, Reformhaus, Oberursel, 05.03.2015, 12:00 - 17:30 Uhr

28

http://www.ikea.com/ms/de_DE/img/local_store_info/muenchen_brunnthal/250x250/Bistroangebot_neu.gif

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Was macht Zukünftig den Unterschied aus?

• Beispiel: Airlines


Quelle: www.easyjet.com/de

Quelle: https://www.lufthansa.com/online/myportal/lh/de/homepage2011/!ut/p/c5/04_SB8K8xLLM9MSSzPy8xBz9CP0os3hHg2B_U3d350BXCxdnA8dAF9PgAENfywA_E6B8pFm8AQ7gaEBAt5d-VHpOfhLQnnCQzbjVmptA5PHYVJAbURns6agIALS75nM!/?l=de&nodeid=2111700605&cid=18002&NOSSO=true

Quelle: https://www.airberlin.com/prepage.php

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Inhalt

• Motivation








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Kauf Nutzung

Mehrfacher Wert


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Daten sammeln…


Quelle: http://static.guim.co.uk/sys-images/Guardian/Pix/pictures/2009/2/27/1235722786479/Inside-waves-Clark-Little-007.jpghttp://cache2.allpostersimages.com/p/LRG/42/4205/24GNF00Z/poster/surfers-ride-a-wave-at-waimea-beach-on-the-north-shore-of-oahu-hawaii.jpg

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Wertschöpfung: Geschäftsprozess

• Dienstleistungsabwicklung (Aufträge)


Kunde

Lieferant

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Konnektivität

• Alles wird und jeder ist zukünftig „connected“


http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/innov/IoE.pdf

Wie lange hat esgedauert, um 50 Mio. Nutzer zu gewinnen? – Angabe in Jahren

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Aktuelle Trends

• Digitalisierung (Smart Services)

• Wettbewerb (Digitaler Darwinismus)

• Geschwindigkeit (Kundenzugang)

• De-Materialisierung (Auflösung physischer Eigenschaften von Wertschöpfungsketten)

• Re-Konfiguration von Wertschöpfungsketten (Kontrollpunkte)

• Vernetzung / Connectedness (Internet of Everything)


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Inhalt

• Motivation








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Erfolgreicher Transitionsprozess: vom reinen Produkthersteller zum Dienstleister


Produkthersteller(Service als Add-on, Produktangebot dominiert, niedriger Service-Wertbeitrag, Service wird verschenkt

Hoch

Niedrig

Servicebeitrag

(Wertschöpfungsanteil)• Service-Umsatz• Service-Gewinn• Kundenzufriedenheit

Erfolgreicher Transitionsprozess

ErfolgloserTransitionsprozess

Service Provider

• Hauptanteil der Wertschöpfung basiert aufDienstleistungen

• Produkte als Add-on• Hoher Anteil Service-Umsatz /

Gewinn

• Hohe Anzahl von Dienstleistungen

• Hohe Kosten• Aber nur geringe

Wertschöpfung durchDienstleistungen

Wenige Dienstleistungen• Schwerpunkt sind produkt-bezogene

Dienstleistungen (Installation, Dokumentation, etc.

Hohen Anzahl von Dienstleistungen• Produktbezogene Services• Kundenprozess-orientierte Services (Finanz,

Beratung, Verfügbar, Instandhaltung, etc.

Service-Paradoxon?

Erfolgsfaktoren?

Quelle: Gebauer, Friedli, 2005, JBIM (20), 2, 70-78

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Dienstleistungsstrategie entwickeln


http://www.kuriosetierwelt.de/pflegepersonal/

Symbiose: Honigdachs +Honiganzeiger

Dienstleister: Madenhacker

http://www.zehn.de/der-honigdachs-und-der-honiganzeiger-4852604-2

http://www.hersfelder-zeitung.de/bilder/2010/10/20/969720/556216441-hmmm-lecker-honigdachs-anatol-leckt-honig-einer-wabe-2i09.jpg

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Dienstleistungsstrategien• Wie sind Dienstleistungen strategisch zu bewerten?


Service

FinanziellePerspektiven

• Hohe Margen• Stabiler Umsatz (Verträge)

„Phänomen“

Marketing Strategie

• Verkauf von mehr Produkten• Differenzierung• „Premium-Pricing“

• Marktbarriere für Konkurrenten• Kompetitive Strategie

„Inside-Out“

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Strategy Maps


Kundenmanagementprozesse

Senkung der Kosten

für die DienstleistungenFin

an

z-

pers

pekti

ve

Ku

nd

en

-

pers

pekti

ve

Inte

rne

Pro

zess-

pers

pekti

ve

Lern

-u

nd

Wach

stu

ms-

pers

pekti

ve

Produkte und Dienstleistungen, die bestehende Leistungsgrenzen überschreiten

Anzahl der Dienstleistungen

Entwicklung von

langfristigen

Kundenbeziehungen

Erhöhung des

Marktanteils

Erhöhung der

Anzahl der Neukunden

Erhöhung der

Treue der Mitarbeiter

zum UnternehmenErhöhung der

Effizienz des Einsatzes

der CRM-Software

Erhöhung des

Qualifikationsniveaus

der Mitarbeiter

Erhöhung der

Motivation der

MitarbeiterFörderung der

Einbringung von neuen

Ideen für

Dienstleistungen

Erhöhung der

Zufriedenheit der Kunden

mit den Dienstleistungen

Erhöhung der Nutzung

der immateriellen Werte Erhöhung des

AktienkursesErhöhung des

Umsatzes bei den

bestehenden Kunden

Generierung von

Umsatz mit neuen

Kunden

Erhöhung der

Profitabilität der Kunden

über den Lebenszyklus

Erhöhung des

Unternehmenswertes

Verbesserung

der Produktions- und

Serviceprozesse

Qualität

der Zusammenarbeit

mit Zulieferern

Produktions- und Logistikprozesse

Standardisierung

der Dienstleistungs-

erbringung

Vermarktung der

Dienstleistungen gegenüber

den Kunden

Voraussetzungen für ein

verbessertes Kundenmanagement

schaffen

Innovationsprozesse

Ständigen

Innovations-

prozess

implementieren

Ein kompetentes, motiviertes und technologisch befähigtes Personal

Wissenstransfer

von und zu den

Kunden

Quelle: Hügens (2008), S. 327

Beispiel einer Strategy Map:

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Change Management • Werte-, Verhaltens- und Prozessänderungen


Erfolg der

Servicestrategie

Risiko-aversion

- ÖkonomischesPotential vonServices

+

FundamentalerAttributionsfehler(Person – Situation)Strukturen und

Prozesse

+

-

Symptome anstattUrsachen bekämpfen

-

Mitarbeiter(Push-/Pull-Effekt)

+

ManagementZiele (zu ambitioniert)

-

Evidenzen

Quelle: Gebauer, Friedli, 2005, JBIM (20), 2, 70-78

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Inhalt

• Motivation








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Dienstleistungsproduktivität


Interne Effizienz Externe EffizienzKapazitätseffizienz

Service QualitätProfitabilität

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Dienstleistungsproduktivität:

Gestaltungsdimensionen und Messkonzepte

44PROMIDIS Workshop, Reformhaus, Oberursel, 05.03.2015, 12:00 - 17:30 Uhr

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Inhalt

• Motivation








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Dienstleistungen• …machen zukünftig den Unterschied.


http://bilder.4ever.eu/data/download/essen-und-getranke/hamburger-156671.jpg

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Guter Einstieg ins Thema …


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Service-orientierte Geschäftsmodelle


Erschienen: Januar 2014

• Grundlagen von service-orientierten Geschäftsmodellen

• Beispiele• Hintergründe• Steuerung und

Qualitätskontrolle

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Vielen Dank!

• Dr. Peter WeißWeiss4 Business Analytics

Email: [email protected]


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