Weiterbildung im Wandel – medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der Generation Y Hausarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Bachelor of Arts in Erziehungswissenschaften vorgelegt dem Fachbereich 02 – Sozialwissenschaften, Medien und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz von Christine Huber Matrikelnummer 2637091 aus Mainz 2016
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Weiterbildung im Wandel medienpädagogische Ansätze für ... · eingegangen, explizit wie die vorgestellten Maßnahmen mess- und bewertbar sind. Die Arbeit wird abgeschlossen durch
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Weiterbildung im Wandel
– medienpädagogische Ansätze
für Seminare hinsichtlich der
Generation Y
Hausarbeit zur Erlangung des akademischen Grades
Bachelor of Arts in Erziehungswissenschaften
vorgelegt dem Fachbereich 02 – Sozialwissenschaften, Medien
und Sport der Johannes Gutenberg-Universität Mainz
Tabelle 1: Lernformen und Qualifizierungsformate………………………………....…33
Tabelle 2: Key Performance Indicator in der betrieblichen Weiterbildung…………....41
Abkürzungsverzeichnis
bzw. Beziehungsweise
Gen Y Generation Y
KPI Key Performance Indicators
MOOCs Massive Online Open Courses
o.S. Ohne Seitenangabe
u.a. Und andere/unter anderem
Vgl. Vergleiche
4
1. Einleitung
Mit technologischem Fortschritt geschieht ein Wandel in der Gesellschaft und dadurch
auch in der heutigen Arbeitswelt (vgl. Bergmann 2000, S.9). Somit erhalten neue
mediale Lernmethoden Einzug in den Seminaralltag, wodurch Seminarleiter und
-teilnehmer1 vor neue Herausforderungen gestellt werden.
Auch die betriebliche Weiterbildung befindet sich im Wandel und Seminarleiter müssen
auf dem neusten medienpädagogischen Stand sein, ihre Zielgruppe kennen, verstehen
und sich somit weiterbilden und Seminare2 hinsichtlich der demografischen und
technischen Gegebenheiten anpassen.
1.1 Zielsetzung und Fragestellung der Arbeit
An die Aspekte, dass demografische und technische Gegebenheiten die betriebliche
Weiterbildung verändern, knüpft diese Arbeit an und untersucht die sogenannte
Generation Y (weiterhin Gen Y genannt) sowie deren Anforderungen an die
betriebliche Weiterbildung bzw. an Seminare.
Der Fokus auf diese Generation thematisiert eine aktuelle Herausforderung der
betrieblichen Weiterbildung. Denn diese Generation umfasst Absolventen und
Berufseinsteiger, die bereits auf dem Arbeitsmarkt sind oder noch auf diesen strömen
werden. Diese Generation unterscheidet sich stark hinsichtlich ihrer Anforderungen und
Bedürfnissen von den vorherigen Generationen, welche im Verlauf der Arbeit
aufgezeigt werden.
Um als Betrieb auch für Bewerber der Gen Y attraktiv und weiterhin wettbewerbsfähig
zu sein, sollten Betriebe und vor allem die betriebliche Weiterbildung auf die
Bedürfnisse der Generation Y eingehen. Es ist gerade für eine zukunftsorientierte
Weiterbildung wichtig, die Gen Y und ihre Anforderungen an eine adäquate
1 Aus rein sprachästhetischen Gründen wird im Folgenden primär die männliche Bezeichnung verwendet. Dennoch sind stets Männer sowie Frauen gleichermaßen gemeint. 2 Definition Seminare hinsichtlich des Bachelorarbeitsthemas: „Im Seminar wird Wissen praxis- und erfahrungsnah vermittelt. Ziel eines Seminars ist es, dass die Teilnehmer später möglichst viel vom Erlernten in ihrem beruflichen Alltag umsetzen können.“ (Lienhart 2015, S.10)
5
Lerngestaltung zu kennen. Da diese Generation mit Medien aufgewachsen ist und, sie
im Alltag nutzt, gestalten sich dementsprechend die Lernanforderungen anders.
Demnach wird sich in dieser Arbeit mit der Frage beschäftigt werden, welche
medienpädagogischen Ansätze sollten einem Seminar zugrunde liegen um den
Lernanforderungen der Generation Y gerecht zu werden?
1.2 Vorgehen und Aufbau
Strukturell umfasst diese Arbeit einen theoretischen und einen konzeptionellen
Abschnitt. Im theoretischen Abschnitt wird allgemein zur Materie hingeführt und die
thematische Aktualität und Vorgehensweise der Arbeit werden herausgestellt. Basierend
auf der theoretischen Grundlage werden dann im konzeptionellen Abschnitt,
medienpädagogische Ansätze für Seminare vorgeschlagen, welche die Antwort auf die
Forschungsfrage liefern.
Um die Anforderungen der Gen Y und die Herausforderungen der betrieblichen
Weiterbildung herauszuarbeiten, wird zuerst ein historischer Abriss der betrieblichen
Weiterbildung dargestellt. Neben einem historischen Abriss, vom Taylorismus bis hin
zum Empowerment, wird der demografische Wandel aufgezeigt sowie der aktuelle
Stand vom Einsatz der Medien in Seminaren. Im Rahmen des Aspekts des
demografischen Wandels werden die Charakteristika der Gen Y näher definiert, ihre
Lernanforderungen beschrieben, herausgearbeitet und aufgezeigt wie man die Gen Y an
den Betrieb binden kann. Anschließend wird auf medienpädagogische Ansätze
eingegangen, speziell auf den handlungsorientierten Ansatz, den Ansatz der
Ermöglichungsdidaktik und der Lerntheorie des Konnektivismus. Diese theoretischen
Ansätze sind charakteristisch für die Lernanforderungen der mediengeprägten Gen Y
und verdeutlichen die Anforderungen dieser Generation.
Basierend auf den vorgestellten Erkenntnissen werden medienpädagogische Ansätze für
die betriebliche Weiterbildung hinsichtlich der Gen Y vorgeschlagen. Die Vorschläge
fokussieren den handlungsorientierten Ansatz sowie die Ermöglichungsdidaktik und
werden einen Einblick und eine Empfehlung geben, inwieweit die betriebliche
Weiterbildung Änderungen an Seminaren vornehmen könnte, um den Anforderungen
der Gen Y gerecht zu werden. Im weiteren Verlauf der Arbeit wird anhand von Key
6
Performance Indicators (KPI) auf die Nachhaltigkeit der betrieblichen Weiterbildung
eingegangen, explizit wie die vorgestellten Maßnahmen mess- und bewertbar sind.
Die Arbeit wird abgeschlossen durch ein Kapitel, welches eine Zusammenfassung der
Ergebnisse und einen thematischen Ausblick geben wird.
Die nachfolgende Abbildung zeigt den Aufbau der Arbeit übersichtlich in grafischer
Darstellung:
Abbildung 1: Aufbau der Arbeit
Kapitel 1 Einleitung
Fragestellung, Vorgehen
Kapitel 2 Die betriebliche Weiterbildung im Wandel
aktueller Stand der wissenschaftlichen Diskussion
Medien in Erwachsenenbildungsseminaren Generation Y – Charakteristika und Lernanforderungen, Bindung an Betrieb
Kapitel 3 Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze
Kapitel 4 Medienpädagogische Ansätze
Medienpädagogische Ansätze für Seminare hinsichtlich der Gen Y, basierend auf dem handlungsorientierten Ansatz und der Ermöglichungsdidaktik
Ermöglichungs- didaktik
Kapitel 5 Aspekte der Nachhaltigkeit
Möglichkeiten einer Messung anhand von KPI, Grenzen und Möglichkeiten einer Messung
Kapitel 6 Zusammenfassung und Ausblick
Handlungsorientierter Ansatz
Konnektivismus
7
2. Betriebliche Weiterbildung im Wandel
Wie auch die Gesellschaft, so ist auch die Rolle des Beschäftigten einem stetigem
Wandel unterzogen. Der demografische Wandel, die Globalisierung und ein
permanenter Zugang zu Informationen und Weiterbildung unterstreichen die
Wichtigkeit des Beschäftigten für den betrieblichen Erfolg3. Durch die Erkenntnis, dass
ein Beschäftigter mit steigender Qualifikation an Bedeutung für den Betrieb zunimmt,
sinkt auch die Loyalität gegenüber dem Arbeitgeber4. Daher ist es notwendig, dass
Betriebe die Loyalität ihrer Beschäftigten wiedergewinnen und halten können. Durch
das Strömen der Generation Y auf den Arbeitsmarkt, zog auch ein Wertewandel einher5,
und der von früher bekannte psychologische Vertrag6 existiert in der heutigen
Arbeitswelt nicht mehr. Loyalität ist heutzutage von Faktoren abhängig, wie z.B.
welche Weiterbildungsmöglichkeiten ein Betrieb bereitstellt, wie sich das
Arbeitsumfeld gestaltet und welche Karrieremöglichkeiten sich einem Beschäftigten im
Betrieb bieten7. Employability8 gewinnt an Bedeutung und rückt verstärkt in den Fokus
von Beschäftigten und Betrieben.
Die Möglichkeit sich in einem Betrieb weiterzuentwickeln und sich mit den zu
erfüllenden Aufgaben wohl zu fühlen unterstreichen auch die Forderungen der Gen Y
nach einer ausgewogenen Work-Life-Balance9. Diese Veränderungen im Arbeitsalltag
zeigen auf, dass Betriebe einem ständigen Wandel ausgesetzt sind und am besten schon
agieren sollten, bevor sich die Auswirkungen des Wandels zeigen.
Historisch gab es bereits verschiedene Ansätze der betrieblichen Weiterbildung, die
schließlich den heutigen Zustand ermöglichten. Bereits Anfang des 20. Jahrhunderts
gab es Konzepte der Arbeitsorganisation. Das damals vorherrschende System stammte
von Frederick Winslow Taylor und sah Beschäftigte als rational denkende Menschen,
die vorwiegend durch finanziellen Anreiz getrieben werden (vgl. Dietrich 2001, S.7). 3 Vgl. Körber 2007 4 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 5 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 6 Der psychologische Vertrag definiert sich durch „Verpflichtungen und Erwartungen, die über den Arbeitsvertrag hinausgehen und den Austausch in der Beschäftigungsbeziehung beschreiben“ (Raeder/Grote 2013, S.3) 7 Vgl. Ritz/ Thom 2011, S.6f. 8 Employability bezeichnet die Berufs- und Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Volk 2013, S.306) 9 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10
8
Charakteristisch für seinen Ansatz war, dass Arbeitsprozesse in kleine Einheiten
unterteilt wurden, um Zeit zu sparen und die Effizienz zu steigern. Ziel eines Betriebes
sollte eine „möglichst ökonomische Verwendung des Arbeiters [zur] größten
Prosperität“ (Taylor 1977, S.10) sein. Weniger der Beschäftigte als Individuum, viel
mehr der Betrieb und dessen Profit standen im Vordergrund Taylors Theorie.
„Taylor glaubte daran, Unternehmen mit einer wissenschaftlichen Herangehensweise
(Scientific Management) optimieren zu können“ (Burkhart 2016, S.104). Um eine hohe
Arbeitsproduktivität zu erhalten, wurden Arbeit und Persönlichkeit in zwei Bereiche
getrennt, welche nicht miteinander verknüpft werden sollten. „Das Taylor-System […]
ist einfach ein Weg zu einer möglichst haushälterischen Verwertung der menschlichen
Kraft“ (Taylor 1977, S.8) und führte zu einer Standardisierung der Arbeitsprozesse10.
Dieses System war damals ein grundlegender Leitgedanke der betrieblichen
Weiterbildung und es wurden darauf weitere betriebsorganisatorische Entwicklungen
begründet. Die tayloristische Trennung von Arbeit und Person führte im Laufe der Jahre
zu Problemen. Denn Beschäftigte wollten nicht nur als reine Arbeitskraft angesehen
werden, sondern sich weiterentwickeln. Für eine Weiterentwicklung gab es allerdings
im tayloristischen System keinen Freiraum.
Die Förderung und (Weiter-) Entwicklung eines Beschäftigten rückte dann zu Zeiten
der Weimarer Republik in den Fokus der Erwachsenenbildung. Während der Weimarer
Republik diente die „Erwachsenenbildung […] der politischen und sozialen (Weiter-)
Entwicklung des erwachsenen Menschen“ (Vonken 2005, S.40). Ab diesem Zeitpunkt
standen nicht mehr nur Profit und der Mensch als Arbeitsmaschine im Vordergrund.
Vielmehr sollte sich der Mensch im Wandel der Gesellschaft zurechtfinden und es sollte
ihm Hilfestellung zur Orientierung gegeben werden. Im Gegensatz zum tayloristischen
System wurde während der Weimarer Republik der Fokus auf das Subjekt gelegt. Der
Mensch als Individuum wurde immer bedeutender.
Ende der 1950er Jahre wurde der subjektorientierte Fokus durch die Hildesheim Studie
(vgl. Vonken 2005, S.42) belegt, welche den Menschen als reines Objekt ausschloss
und den selbstbestimmenden Erwachsenen betonte. „Danach hatte Erwachsenenbildung
immer die Bedürfnisse des Subjekts zu berücksichtigen“ (Vonken 2005, S.42).
10 Vgl. Waldow 2012, S.162
9
Mit dem Gutachten Zur Situation und Aufgabe der deutschen Erwachsenenbildung
stärkte der Deutsche Ausschuss für das Erziehungs- und Bildungswesen im Jahre 1960
die Aussage der Hildesheim Studie und erweiterte diese mit einer Forderung nach
institutionellen Einrichtungen zur Weiterbildung (vgl. Vonken 2005, S.42). Diese
Institutionen sollten dem Menschen eine Orientierung und Hilfestellung geben, um sich
in einer stetig wandelnden Welt zurechtzufinden und stets weiterzubilden.
Dies sind die Anfänge der Personalentwicklung. Nach dem tayloristischem System
wurde der Fokus auf das Subjekt gelegt und eine Förderung des Beschäftigten
unterstützt. Dies führte zu einer stärkeren Curricularisierung11, weshalb Lebensläufe
immer wichtiger wurden und Beschäftigte auch über den Tellerrand blickten. Durch den
Fokus auf den Beschäftigten und seine Persönlichkeit, ist es für den Beschäftigten
bedeutsam seine Qualifikationen und Kompetenzen deutlich hervorzuheben. Dies steht
im Kontrast zum tayloristischen System, bei dem die Persönlichkeit des Beschäftigten
nicht im Vordergrund stand.
Mit dem Anstieg der Arbeitslosigkeit in den 1970er Jahren mussten Beschäftigte
flexibler und mobiler werden (vgl. Vonken 2005, S.46f). Denn sie mussten sich stets
neuen und unbekannten Gegebenheiten zügig anpassen und auf den schnellen
Technologiewandel reagieren. Aufgrund der schnell wandelnden Technologie ist ein
rechtzeitiges Handeln meist nicht möglich gewesen und somit wurden Beschäftigte und
die betriebliche Weiterbildung präventiv aktiv. Beschäftigte wurden über neue
Technologien geschult, aber auch im informellen, privaten Kontext wurde der Erwerb
von Kompetenzen, die ebenfalls für die Arbeitswelt hilfreich waren, unabdingbar.
Durch neue Bedingungen wie bspw. hohe Arbeitslosigkeit und demografischer Wandel,
gewannen außerhalb der Arbeit erworbene Kompetenzen immer mehr an Bedeutung.
Nicht nur „fachliche auch soziale und personale Kompetenzen“ (Käpplinger/Reutter
2005, S.11) rückten immer mehr in den Fokus der betrieblichen Weiterbildung bzw. der
Beschäftigten.
Technologieaffinität ist nur eine der wichtigen Kompetenzen, die man als Beschäftigter
innehaben sollte, um sich dem schnellen Wandel anpassen zu können. Berufliche
11 Curricularisierung meint hier die Bedeutung des eigenen Lebenslaufs für den Arbeitsalltag und für die Anstellung im Betrieb. Der Beschäftigte, sein Lebenslauf und seine Qualifikationen und Weiterbildungen liegen im Fokus der betrieblichen Weiterbildung. Die Persönlichkeit des Beschäftigten und die Weiterbildung seiner Qualifikationen sind wichtiger als der betriebliche Erfolg.
10
Mobilität und Flexibilität sind weitere Aspekte, die durch steigende Arbeitslosigkeit von
einem Beschäftigten gefordert werden. Aber nicht nur diese Aspekte werden von einem
Beschäftigten erwartet. Aufgrund der Herausforderung rechtzeitig auf den schnellen
„technologischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Wandel“12 reagieren zu
können, rücken „überfachliche Qualifikationen“13, wie Teamfähigkeit, Selbstständigkeit
und lebenslanges Lernen, in den Mittelpunkt. Diese Qualifikationen drücken die
Persönlichkeit des Beschäftigten aus und bringen Individualität und Subjektivität in die
tägliche Arbeit ein. Der Beschäftigte wird somit nicht mehr als gesteuerte Maschine
angesehen sondern als selbstständig denkendes Wesen mit Persönlichkeit.
Persönlichkeit und Arbeit werden und dürfen verzahnt werden, daher „[zielt] Arbeit im
21. Jahrhundert […] weniger auf eine Massenproduktion, sondern vielmehr auf eine
schnelle, kreative und kundenzentrierte Problemlösung hin“ (Burkhart 2016, S.128).
Die Bedeutung des Menschen und seiner Persönlichkeit nimmt auch aufgrund des
demografischen Wandels weiter zu14.
Mit dem demografischen Wandel wird es in Zukunft eine immer älterwerdende
Gesellschaft geben bei gleichzeitigem Geburtenrückgang15. Dies wird in Zukunft einen
Fachkräftemangel16 hervorrufen und die jüngeren Beschäftigten werden anteilsmäßig
geringer sein als die Älteren. Dementsprechend wird auch das Erwerbspotential
abnehmen. Gemäß einer Studie des Roman-Herzog-Instituts „[k]ommen heute auf 100
über 65-Jährige noch 335 Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 65
Jahren, so werden es um 2050 herum nur noch 155 sein“ (Institut der Deutschen
Wirtschaft Köln, S.4).
Wie in Abbildung 2 zu sehen ist, führt dies zu gravierenden Auswirkungen auf das
Arbeitskräfteangebot. Die Personengruppe der 20- bis 64-Jährigen, die das
Arbeitskräfteangebot hauptsächlich ausmacht, wird bis 2030 um 9,4 Prozent abnehmen
(vgl. BIBB 2012, S.2). „Aus dem Arbeitgebermarkt wird ein Arbeitnehmermarkt [,…]
12 Vonken 2005, S.47 13 Vonken 2005, S.47 14 Vgl. Enaux/ Henrich 2011, S.10 15 Vgl. Rump 2009, S.17 16 Fachkräftemangel bedeutet, dass „die Nachfrage nach Mitarbeitern mit speziellen Fähigkeiten […]das Angebot am Arbeitsmarkt [übertrifft]. Damit fehlen den Unternehmen und damit der Wirtschaft wichtige Arbeitskräfte, um wesentliche Ziele wie einen Anstieg der Produktivitäts- und Kapazitätsauslastung zu erreichen und damit wirstschaftlichen Erfolg sicherzustellen“ (Solemacher 2014, S.12)
11
die Phase des Arbeitskräfteüberschusses neigt sich dem Ende zu, die Personalknappheit
beginnt“ (Burkhart 2016, S.65).
Abbildung 2: Die Entwicklung des Erwerbspersonenpotenzials bei unterschiedlichen Annahmen zur künftigen Erwerbsbeteiligung und zum Wanderungsgeschehen bis zum Jahr 2050, in 1000 Personen. Basisjahr der Projektion ist das Jahr 2008 mit einem Arbeitskräfteangebot von 44,75 Mio. Erwerbspersonen (Fuchs u.a. 2011).
Laut Statistischem Bundesamt wird für das Jahr 2030 auf dem deutschen Arbeitsmarkt
ein Verhältnis von 51 Rentnern (65 Jahre und älter) auf 100 Erwerbstätige (20-64)
prognostiziert (vgl. Statistisches Bundesamt 2005, S.60). Diese Vorhersage
veranschaulicht den gravierenden Wandel, der auf den Arbeitsmarkt, die Beschäftigten,
die Arbeitgeber und die betriebliche Weiterbildung zukommt.
Daher müssen Betriebe die demografische Herausforderung als Chance sehen und sich
mit den Generationen beraten und die Arbeitswelt umgestalten. Eine sich fortwährend
wechselnde Wirtschaft verlangt von Betrieben sich den neuen Rahmenbedingungen und
den neuen Märkten rasch anzupassen und schon vor den Auswirkungen zu handeln.
Angleichend, werden auch die Anforderungen an das Wissen und die Kompetenzen des
Beschäftigten verändert und beeinflusst17. Die Lernfähigkeit ist dabei ein
entscheidender Faktor der betrieblichen Weiterbildung geworden. Denn dadurch ist es
einem Betrieb erst möglich konkurrenzfähig zu bleiben und über einen 17 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.7
12
Wettbewerbsvorteil zu verfügen. Dies veranschaulicht die veränderte Rolle des
Beschäftigten vom einstigen Produktionsfaktor zum strategischen Erfolgsfaktor18.
Um die Beschäftigten in ihrer Lernfähigkeit zu unterstützen, müssen Betriebe die
Generationenvielfalt berücksichtigen, welche momentan auf dem Arbeitsmarkt und in
den Betrieben herrscht. „Es sind nicht Generationenunterschiede, die
aufeinanderprallen, sondern unterschiedliche Sichtweisen und Glaubenssätze zu den
Themen der Arbeitswelt“ (Burkhart 2016, S.78). Daher muss die betriebliche
Weiterbildung Rücksicht auf alle Generationen nehmen und deren Anforderungen und
Bedürfnisse gerecht werden. Nur so kann ein Beschäftigter ein Erfolgsfaktor für den
Betrieb sein.
Die Generationen, die momentan auf dem Arbeitsmarkt vorherrschen sind die Boomer,
die Generation X und die Generation Y (vgl. Burkhart 2016, S.13). Die Charakteristika
der Generationen werden in Kapitel 2.2 näher erläutert, wobei das Hauptaugenmerkt auf
der Gen Y liegt.
2.1 Einsatz von Medien in Erwachsenenbildungsseminaren
Der Medieneinsatz in Seminaren umfasst eine große Bandbreite, welche von
Pinnwänden, Tafeln, Videos, Flip-Charts bis hin zu Prezis und Virtual Reality-Brillen
reicht. Mit der voranschreitenden Technologieentwicklung hat sich auch der Einsatz
bzw. die Art der Medien in Seminaren verändert. Medien wie Overheadprojektoren
werden häufig ersetzt durch Beamer und Powerpoint-Präsentationen oder Prezis. Reiner
Frontalunterricht im Präsenztraining wird zu einer immer geringer werdenden
Seminarmethode. Stattdessen variieren Seminarmethoden stark und digitale Medien
halten Einzug in den Seminaralltag. Mit der Digitalisierung werden Betriebe vor neue
Herausforderungen und auch Möglichkeiten gestellt.
„Bereits Mitte der 1990er Jahre haben [Betriebe] begonnen, Trainingsinhalte für das
Lernen am Computer aufzubereiten. Lernstationen wurden eingerichtet und
Lernplattformen eingeführt, um die neuen Prozesse zu verwalten. Ein Teil des
Präsenztrainings wurde auf diese Weise ersetzt und ‚ausgelagert‘. […] Später kam
18 Vgl. Steinweg 2009, S. 10f.
13
hinzu, was heute „Blended Learning“19 genannt wird, nämlich Versuche, Präsenzlernen
und Lernen am Computer miteinander zu verbinden. Meist jedoch nur als lose Abfolge
beider Lernformen. Heute wird immer deutlicher, dass diese Entwicklungen an den
Möglichkeiten vorbeigehen, die das Lernen im Netz und die neuen Webtechnologien
(Social Media/ Social Networking) bieten“ (Robes 2013, o.S.).
Aufgrund von Globalisierung und Digitalisierung, bieten sich neue Möglichkeiten der
Seminargestaltung. Neue Seminarformen sind entstanden und neue, vor allem digitale,
Medien werden eingesetzt. Die Deutsche Gesellschaft für Personalführung e.V. (DGFP)
hat 2015 eine Studie veröffentlicht, welche die Entwicklung der aktuellen Trends für die
nächsten drei Jahre und deren Einfluss auf das Personalmanagement aufzeigt. In
Abbildung 3 ist deutlich zu erkennen, dass die Digitalisierung und der Wertewandel
einen starken Einfluss auf das Personalmanagement bzw. die betriebliche Weiterbildung
haben werden. Daher sollten Betriebe Maßnahmen treffen um die Digitalisierung
speziell in ihren internen Weiterbildungsseminaren voranzutreiben bzw. umzusetzen.
Dieser Trend ist bislang vernachlässigt worden und wird mit dem Eintritt der Gen Y-
Beschäftigten stärker in den Fokus rücken.
Abbildung 3: Auswirkung der Megatrends in den nächsten drei Jahren auf das Personalmanagement (DGFP 2015, Megatrends)
19 Blended Learning ist „eine Verknüpfung traditioneller Lehrformen und E-Learning-Formaten […] mit einer Gruppe von TeilnehmerInnen sowie einem oder mehreren TrainerInnen“ (Stangl 2016).
14
Gemäß der DGFP Studie ist Digitalisierung bereits ein Thema in Betrieben und es
werden Maßnahmen als Reaktion auf diesen Trend umgesetzt. Homeoffice ist die am
stärksten auftretende Maßnahme, gefolgt von Social Media als Weiterbildungsmethode
und der Förderung der Digitalisierungskompetenzen der Mitarbeiter20.
Die Globalisierung ist ein weiterer Faktor, der in Zukunft berücksichtigt werden muss.
Unternehmen müssen über mehrere Standorte ihre Beschäftigten weltweit vernetzen
und standardisierte Qualifizierungen anbieten und verlangen. Ein Mitarbeiter in Asien
muss dieselbe Kompetenz und Qualifizierung besitzen wie ein Mitarbeiter desselben
Betriebs derselben Position in Afrika. Um dies zu gewährleisten, sollte die betriebliche
Weiterbildung Rahmenbedingungen schaffen um global einen fachlichen Austausch
und Schulungen zu ermöglichen. Im Rahmen der Globalisierung ist eine Digitalisierung
der Lernformen notwendig. Somit erhalten E-Learning, Bildungsplattformen und neue
Medien Einzug in den Seminaralltag. Gerade digitale Medien bieten dem Menschen
flexible Möglichkeiten der Identitätsentwicklung, der Selbstdarstellung, der
Partizipation, des Austauschs, der Kommunikation, der Beziehungspflege und der
Informationsaneignung21.
Der demografische Wandel ist, wie schon im vorangegangenen Kapitel beschrieben,
ebenfalls ein Faktor, der den Einsatz von Medien in der betrieblichen Weiterbildung
beeinflussen wird. Allerdings hat der demografische Wandel, „einst Frontrunner der
Megatrends, […] fast 15% seiner Bedeutung für das Personalmanagement eingebüßt.
Diese Verschiebung der Relevanz des Themas kann in bereits greifenden Maßnahmen
des Personalmanagements begründet sein“ (DGFP 2015, S.4). Solche Maßnahmen sind
u.a. Employer Branding22 oder betriebliches Gesundheitsmanagement (vgl. DGFP 2015,
S.4). Auch der Wertewandel ist ein Faktor, der bei der betrieblichen Weiterbildung
berücksichtigt werden muss. Als Reaktion darauf wird der Wertewandel in der
betrieblichen Weiterbildung thematisiert und die Mehrheit der Betriebe setzt
Maßnahmen wie Code of Conduct (Compliance)23 oder Sabbaticals24 um.
20 Vgl. DGFP 2015, S. 12 21 Vgl. Schmidt 2013, S.21 22 Employer Branding kann eine interne und externe Funktion besitzen. „Während das interne Employer Branding als Grundlage für die Weiterentwicklung der Arbeitgeberqualität dient, kommuniziert das externe Employer Branding die Positionierung des Arbeitgebers nach außen.“ (Hesse 2015, S.20) 23 Der Code of Conduct ist „ein Regelwerk für die Zusammenarbeit und Kommunikation in einer Organisation oder in einem Projekt“ (Stangl 2016a).
15
Globalisierung, demografischer Wandel, Digitalisierung und Wertewandel erfordern
flexible Lernformen. Solche, die zeitlich und örtlich ungebunden, breit einsetzbar und
individualisierbar sind. Diese Lernformen werden in Abbildung 4 genannt:
An erster Stelle der Trendstudie mmb Learning Delphi 2015 von der Gesellschaft für
Medien und Kompetenzforschung, rangiert Blended Learning als aktuelle und
zukünftige Lernform in Betrieben. Als Betrieb ist man soweit flexibel, dass man seine
Beschäftigten zu Hause lernen lassen kann, per E-Learning25 vom Homeoffice aus oder
am Computer während der Arbeitszeit. Der Beschäftigte teilt sich seine Lernzeit
während der Arbeitszeit zuhause, im Homeoffice, selbstständig ein und entscheidet
selbst über die optimale Tageszeit um Lerninhalte aufzunehmen. Auch der Betrieb
profitiert davon, indem er durch das Angebot von solch innovativen und modernen
24 Sabbatical bezeichnet einen „Langzeiturlaub, Sonderurlaub (ggf. bis zu einem Jahr), der teilweise durch Ansparung von Urlaubsansprüchen möglich wird. Nutzung i.d.R. zu außerberuflichen Zwecken; ggf. auch zur Weiterbildung des Arbeitnehmers.“ (Springer Gabler Verlag 2016). 25 E-Learning bezeichnet „das Lernen oder Fortbilden mithilfe elektronischer Medien wie Internet, DVD“ (Duden Wirtschaft von A bis Z 2013).
Abbildung 4: Nutzung von Anwendungen als Lernform in Betrieben (Quelle: mmb Learning Delphi 2015)
16
Weiterbildungsmöglichkeiten attraktiv für Beschäftigte ist und sie darin unterstützt, sich
eigenverantwortlich weiterzubilden. Dies kann dann in einem Seminar im Betrieb
verknüpft werden.
Virtuelle Klassenzimmer26 und Webinare27 sind weitere wichtige Lernformen, welche
bedeutsam für die Weiterbildung in Betrieben sind. Sie sind sehr flexible Lernformen
und sind örtlich und meist zeitlich ungebunden. Mit dem Hintergrund der
Globalisierung und betrieblicher Einsparmaßnahmen, sind Webinare und virtuelle
Klassenräume eine kostengünstige und anpassungsfähige Lösung im Vergleich zum
Präsenztraining. Für die Seminarteilnehmer ist es angenehm, da ihre Konzentration
nicht am Stück sondern in mehreren kleinen Einheiten gefordert wird.
Mobile Anwendungen und Apps sind laut der Gesellschaft für Medien und
Kompetenzforschung „[…]zu einer sinnvollen Ergänzung des stationären Lernens
geworden und [haben] sich zugleich als eigenständige Lernform etabliert“ (Gesellschaft
für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.6). Aufgrund der Tatsache, dass man mit
mobilen Endgeräten lernt wie z.B. Tablets, Smartphones oder E-Book-Reader bietet
diese Lernform neben der Orts- und Zeitunabhängigkeit den Vorteil der personalisierten
Lernumgebung, wodurch Lernende das Wissen effizienter aufnehmen28.
Hervorzuheben sind auch die innovativen Lernformen des Adaptive Learning29 und der
Augmented Reality30. Beide Lernformen sind laut mmb Learning Delphi 2015 im
Aufwärtstrend. Adaptive Learning bietet hierbei Möglichkeiten der Anpassung und
Individualisierung. Der lernende Beschäftigte kann bei dieser Lernform angeben
inwieweit ihm das Lerntempo gerecht ist oder nicht. Es wird eine Lernanalyse erstellt
und anhand dieser wird dann die Lerneinheit vom Inhalt und Tempo angepasst und der
26 Virtuelle Klassenzimmer „ermöglichen es Lehrenden durch moderne Kommunikationstechniken Lernende an vielen verschiedenen Orten zu erreichen. Über Chat-, Video- und Audiokonferenzen können sich alle in einem virtuellen Zimmer zum Lernen ‚treffen‘“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015). 27Webinare definieren sich als „Seminare[,] die über das Internet angeboten und gehalten werden. Anders als Web- oder Podcasts, die jederzeit abgerufen werden können sind Webinare interaktiv, finden über technische Softwares ‚live‘ statt und haben eine festgelegte Start- und Endzeit“ (Bundeszentrale für politische Bildung, 2015). 28 Vgl. De Witt 2012, S.6f. 29 Adaptive Learning in Bezug auf digitale Medien bedeutet, dass „der Computer bzw. das Lernsystem zum „Lernassistenten [wird und] dem Lerner weitere Vorschläge für den Lernprozess [angeboten werden].“ (Goertz 2014, S.23) 30 Augmented Reality bedeutet übersetzt „erweiterte Realität“ und bedeutet die real wahrgenommene Umgebung oder Gegenstände um überlagerte virtuelle Zusatzinformationen nahtlos zu erweitern. (vgl Damberger 2015,S.18)
17
lernende Mitarbeiter kann einem Lerntyp zugeordnet werden. Augmented Reality ist
bisher noch eine weniger verbreitete Lernmethode, welche allerdings immer beliebter
wird31, sie kann vor allem bei Praxisanwendungen eine sehr hilfreiche Lernform sein.
Letztendlich muss man aber auch zugeben, dass diese neuen Lernmethoden nicht in
allen Betrieben umsetzbar sind und nicht für alle Generationen lerneffizient sind. Es
wird hier ausschließlich auf die Gen Y eingegangen und andere, ältere Generationen
würden wahrscheinlich einen Frontalunterricht dem elektronischen Lernen bevorzugen,
da sie ein anderer Lerntyp sind und nicht so versiert im Umgang mit Medien sind wie es
die Gen Y ist.
Auch ist nicht jeder Lerninhalt in E-Learning-Formaten abbildbar wie z.B. das Schulen
von Soft Skills wie die interkulturelle Kompetenz. Es sind dem medialen Lernen also
Grenzen gesetzt. Ein weiterer Kritikpunkt ist, dass jeder Beschäftigte nun zu diesem
Empowerment gezwungen wird und immer mehr Verantwortung auf den Beschäftigten
gelegt wird, dass er sich selbstständig alles erarbeiten muss. Ob dies für alle
Generationen von Vorteil und lernförderlich ist, bleibt erstmal unbeantwortet, wird aber
im nächsten Kapitel aufgegriffen, wenn die Charakteristika der Gen Y und der
vorherigen Generationen aufgezeigt werden.
Inwieweit die in diesem Kapitel vorgestellten Seminarmethoden mit den Anforderungen
der Gen Y korrespondieren, wird ebenso im nächsten Kapitel erläutert.
2.2 Generation Y
Wie bereits im vorangegangenen Kapitel ausgeführt, verdeutlicht die wirtschaftliche,
demografische und technische Prognose einen tiefgreifenden Wandel, der auf den
Arbeitsmarkt, Arbeitgeber, Beschäftigten und die betriebliche Weiterbildung zukommt.
Ebenfalls wurde die Tatsache beschrieben, dass sich momentan drei Generationen an
Beschäftigten in Betrieben befinden, deren Anforderungen und Werte an ihren
Arbeitgeber, ihre Tätigkeit sowie Weiterbildung nicht unterschiedlicher sein könnten.
31 Vgl. Gesellschaft für Medien- und Kompetenzforschung 2015, S.7
18
Auch wenn der Fokus dieser Arbeit auf der Gen Y liegt, ist es für das
Gesamtverständnis wichtig, dass auch die anderen Generationen vorgestellt werden.
Denn nur auf dieser Basis wird die Besonderheit der Gen Y erkennbar.
Nachfolgende Abbildung stellt wohlwissend nur eine stichpunktartige
Orientierungshilfe dar. Sie skizziert eine Ein- und Abgrenzung der einzelnen
Generationen und hat nicht den Anspruch ganzheitlich und vollständig Generationen
„Leben um zu arbeiten“ Arbeits-, Dienstleistungs- & Kundenorientierung, starker Eigenantrieb, Optimismus, Wille, Teamgeist, Beteiligung und Konsens, persönliche Erfüllung und Wachstum, Wohlbefinden und Jugendlichkeit ------------------------------------------------- Schwierigkeiten mit Konflikten/Feedback und anderen Ansichten, Prozessorientierung
Boomers 1946 - 1964 52 - 70
Engagement, Geduld, Formalität, Disziplin, Ehre, Recht und Gesetz, Stabilität, Respekt gegenüber Autoritäten, hohe Loyalität, Pflichterfüllung vor Vergnügen, Gründlichkeit ----------------------------------------------- Schwierigkeiten mit Unsicherheit/Veränderungen
„Arbeiten um zu leben“ Ausgleich, antiautoritäre Haltung, Eigenverantwortung, Unabhängigkeit, Individualismus, Anpassungsfähigkeit, Affinität zu Technologie und Kreativität ------------------------------------------------- Ungeduld, Schwierigkeiten im Umgang mit anderen
Generation X 1965 - 1981 35 - 51
„Erst leben, dann arbeiten“ Internetaffine Generation, Weiterenwicklung,
klare Kommunikation, Gestaltungsräume, Spaß und arbeiten, Flexibilität in Raum und Zeit
Generation Y 1982 - 2000 16 - 34
19
Neben dem bereits genannten Fachkräftemangel ist eben auch der schrittweise Abgang
der Arbeitnehmergeneration Boomers sowie der zeitgleiche Eintritt in den Arbeitsmarkt
der Gen Y und die Integration der unterschiedlichen Werte und Anforderungen der drei
Beschäftigungsgenerationen (Boomers, X und Y) an Arbeitgeber, Weiterbildung und
Work-Life-Balance eine Herausforderung für die betriebliche Weiterbildung32.
Wie in Abbildung 5 dargestellt, ist für die Generation der Boomers Arbeiten essentiell
und zählt zum Lebensinhalt. Eine offene Feedbackkultur ist nicht gängig und
Veränderungen werden schwer angenommen. Die Generation X löst sich von der
starren Arbeitshaltung der Boomers, für diese Generation ist Arbeit förderlich für ein
glückliches Leben. Diese Generation arbeitet um zu leben. Bei der Generation Y spielt
Work-Life-Balance eine große Rolle. Der Fokus liegt mehr auf dem Privat- als auf dem
Arbeitsleben. Diese Generation ist für den Arbeitgeber nicht ständig abrufbereit wie die
Generationen vorher, sondern lebt den Feierabend nach Dienstschluss. Sie möchten sich
ständig fortentwickeln und benötigen konstruktive Kritik von Fortgesetzten und
Kollegen sowie kollaboratives Arbeiten um sich persönlich weiterentwickeln zu
können.
Aufgrund des Generationswechsels müssen bestehende Strukturen (bspw.
Ein Beschäftigter agiert durch sein Wissen und seine Qualifikationen als Vermittler im
Betrieb oder zwischen Kollegen und beeinflusst dadurch, bewusst oder unbewusst, den
betrieblichen Erfolg. Wenn man sich die zunehmende Globalisierung, den
Fachkräftemangel und den Wandel der Demografie ansieht, so resultiert daraus, dass es
problematischer wird qualifizierte Beschäftigte zu finden und zu binden43. Daher ist die
Mitarbeiterbindung an den Betrieb umso bedeutender. „Die richtigen Mitarbeiter dafür
zu begeistern, im Unternehmen zu bleiben und loyal Leistung zu erbringen, ist
eine ständig aktuelle Aufgabe“ (DGFP 2004, S.9).Diese Aufgabe übernimmt das
Retention Management44 eines Betriebs. Dabei erfolgt Bindung „im digitalen Zeitalter
maßgeblich über Beziehungen, in denen der Mitarbeiter als Mensch, nicht als Ressource
im Mittelpunkt steht. Es gilt: ‚Ich folge, wem ich wichtig bin und wer mich bei meiner
Selbstverwirklichung unterstützt‘. Gleichberechtigung und Augenhöhe werden zum
zentralen Element der Beziehungsgestaltung“ (Buchheim/Weiner 2014, S.163).
Beschäftigte müssen sich mit dem Betrieb identifizieren (emotionale Bindung)45 und
vor allem die gleichen Werte und Einstellungen besitzen. Dieser sogenannte „Cultural
Fit“46 wird immer bedeutender wenn es um die Rekrutierung und Bindung der Gen Y
geht47. Cultural Fit wird durch eine emotionale Bindung geprägt. Beschäftigte, die
emotional an einen Betrieb gebunden sind, weisen eine niedrigere Fluktuation auf,
erzielen eine bessere Leistung und binden sich verstärkt in den Betrieb ein und arbeiten
nach den Betriebsgrundsätzen. Eine Identifikation mit dem Betrieb kann auch durch
entsprechende Anreize, Arbeitsbedingungen (zum Beispiel Homeoffice) geschaffen
werden, welche der Gen Y entgegenkommen. Besonders hervorzuheben ist eine
Wertschätzung und ein Feedback, welche die Gen Y einfordert. Dadurch wird nicht nur
die Bindung an den Betrieb verstärkt sondern auch Loyalität, sowie das Engagement
und die Leistung positiv gefördert48. Mit einer positiven Grundstimmung und
Zufriedenheit des Beschäftigten im Betrieb, geht auch eine produktivere Leistung und
niedrigere Fluktuation einher.
43 Vgl. Leuphana Universität Lüneburg 2012, S. 166 44 Retention Management „hat […]das Ziel, die eigenen Mitarbeiter nachhaltig zu motivieren, […] zu begeistern und dadurch langfristig an das Unternehmen zu binden“ (Buchheim/Weiner 2014, S.141). 45 Vgl. Heyse/ Ortmann 2008, S.68 46 Cultural Fit beschreibt die „kulturelle Ähnlichkeit zum Unternehmen“ (Schilling 2014). 47 Vgl. Schilling 2014, o.S. 48 Vgl. Armutat, 2015 und Enaux/ Henrich 2011, S.43
24
Drei - Komponenten - Modell
Affektives Commitment
Loyalität
Cultural Fit
Freude
Kalkulatorisches Commitment
Kosten-Nutzen
Rationalität
Alternativen
Normatives Commitment
Moral
Werte
Erwartungen
Durch verschiedene Faktoren, kann eine emotionale Bindung erzeugt werden und ein
Betrieb kann Einfluss auf die emotionale Bindung zu seinem Beschäftigten nehmen. Ein
positives Erscheinungsbild des Betriebes, wie z.B. Nachhaltigkeit und soziales
Engagement, machen ihn attraktiv für die Gen Y.
Das Drei-Komponenten-Modell nach Natalie J. Allen und John P. Meyer (1997)
veranschaulicht, welche Faktoren maßgeblichen Einfluss auf die Bindung eines
Beschäftigten nehmen (vgl. Abbildung 6). Der Ausdruck der Bindung eines
Beschäftigten an einen Betrieb wird hier mit dem Begriff Commitment gleichgesetzt.
Nach Felfe beschreibt Commitment die „Verbundenheit, Verpflichtung, Identifikation
und Loyalität gegenüber Organisationen“ (Felfe, 2008, S.26). Das Gefühl der
Verbundenheit zu einem Betrieb wird als grundlegender Faktor für Leistungsfähigkeit
angesehen. Je loyaler ein Beschäftigter zu seinem Betrieb ist, umso leistungsfähiger ist
er und umso weniger Fluktuation herrscht in einem Betrieb.49. Loyalität und sich
wohlfühlen, diese Faktoren sind es, die die Gen Y antreiben. Sie möchten sich mit den
Werten des Betriebes identifizieren. Um der Fluktuation der Gen Y entgegenzuwirken,
kann die betriebliche Weiterbildung Anreize schaffen, welche die Gen Y motiviert und
bindet z.B. eine angenehme Arbeitsatmosphäre durch Medieneinsatz mit Augmented
Reality.
49 Vgl. Felfe 2008, S.26f.
Abbildung 6: Drei-Komponenten-Modell nach Meyer/Allen (vgl. Meyer/Allen 1997, Felfe 2008)
25
Nach dem Drei-Komponenten-Modell entscheiden das affektive, kalkulatorische und
normative Commitment über die Bindung eine Beschäftigten zum Betrieb. Das
affektive Commitment definiert die positiven Emotionen, Stolz, Freude, Loyalität und
Cultural Fit50. Diese Dimension verkörpert die Wünsche und das Streben des
Beschäftigten. Das kalkulatorische Commitment stellt die rationale Dimension dar. Es
liegt dem Kosten-Nutzen-Verhältnis zugrunde und der Beschäftigte wägt seine
Alternativen und Chancen im und außerhalb des Betriebs ab Die dritte Komponente ist
das normative Commitment, welches das Verpflichtungsgefühl und die Verantwortung
widerspiegeln. Diese Dimension beinhaltet die sozialen und moralischen Normen
sowie die Erwartungen und Werte des Beschäftigten.51 Diese Darstellung
unterschiedlicher Komponenten wird auch „das ‚psychologische Band‘ [genannt],
welches eine Person mit einer Organisation oder ihrem Beruf verbindet,[und ist] nicht
nur unterschiedlich stark, sondern auch von unterschiedlicher Qualität“ (Felfe 2008,
S.37). Bei der Gen Y ist das affektive Commitment am stärksten ausgeprägt, da sie sich
mit dem Betrieb identifizieren möchten, Spaß und Freude bei der Arbeit erleben wollen
und die Ziele und Werte des Betriebs leben. Daher muss die betriebliche Weiterbildung
bei dieser Dimension ansetzen um die Beschäftigten der Gen Y an den Betrieb zu
binden. Dies kann z.B. durch virtuelle Klassenräume oder Apps mit
Lerninhaltvermittlung gewährleistet werden. Durch die flexible Nutzung kommt die
betriebliche Weiterbildung der Gen Y entgegen, wenn es um die individuelle und
flexible Lernatmosphäre geht. Zeitlich und örtlich ungebunden sein. Auch das
kalkulatorische Commitment spielt eine Rolle. Da die Gen Y eine hohe Fluktuation
aufweist als die vorherigen Generationen, ist es für diese Generation wichtig, dass das
Kosten-Nutzen-Verhältnis ausgewogen ist. Entwicklungsmöglichkeiten und
Alternativen im Betrieb sind essentiell um die Gen Y zu binden. Fehlende
Entwicklungsmöglichkeiten spielen eine große Rolle bei der Fluktuation von
Abbildung 7: Austrittsgründe, erhoben durch strukturierte Austrittsinterviews (Quelle: Enaux/ Henrich 2011, S. 143)
Dieser kann man z.B. mit Adaptive Learning entgegenwirken, indem sich
Lernprogramme dem Fortschritt des Nutzers anpassen und sich das Lernniveau stetig
erhöht. Dadurch wird der Nutzer vor immer neue Herausforderungen gestellt. Der
Mangel an Entwicklungs- bzw. Weiterbildungsmöglichkeiten, wie in Abbildung 7
deutlich wird, ist der häufigste Grund, weshalb Beschäftigte aus Unternehmen austreten.
Um dieser Tendenz entgegenzuwirken, ist es wichtig eine solide betriebliche
Weiterbildung zu bieten um Beschäftigte an den Betrieb binden zu können. Die
Abbildung betont die Wichtigkeit einer betrieblichen Weiterbildung und zeigt auf, dass
dies auch von den Beschäftigten gefordert und genutzt wird. Demnach sind
entscheidende Ansätze bezüglich der Weiterbildung essentiell um als Betrieb attraktiv
für Beschäftigte zu sein und diese zu fördern.
27
3.Medienpädagogische und mediendidaktische Ansätze
Um die Abgrenzung zwischen den Begrifflichkeiten Medienpädagogik und
Mediendidaktik deutlich zu machen, werden zunächst diese Begriffe in einen Rahmen
gesetzt. Die Medienpädagogik umfasst laut Wiki des Deutschen Bildungsservers52 unter
anderem die Mediendidaktik und die Medienbildung, wobei diese Bereiche auch oft
miteinander verschmelzen. Die Mediendidaktik beschäftigt sich mit der Umsetzung und
Funktion von Medien in Lehrprozessen, wiederum beruft sich die Medienbildung auf
den kritischen Umgang und die Reflexion mit Medien (vgl. Wiki des Deutschen
Bildungsservers).
Der weitere Gebrauch der Begriffe Medienpädagogik und Mediendidaktik stützt sich
auf diese Eingrenzung. Es soll allerdings erwähnt werden, dass eine Eingrenzung des
Begriffs Medienpädagogik in der Fachliteratur nicht einheitlich definiert ist und die
genannte Definition die Grundlage für die weitere Arbeit ist. „Medienpädagogik fragt
[…] unter anderem nach einer Sozialisation in Medienwelten sowie nach der
Vermittlung und dem Aufbau von Medienkompetenz bis hin zur Thematisierung von
Medienbildungsprozessen über die gesamte Lebensspanne hinweg“ (Schiefner-Rohs
2013, S.3).
Der demografische Wandel erfordert vom Beschäftigten kontinuierliche, lebenslange
Arbeit an seinen Qualifikationen und seiner Persönlichkeit. Speziell an der
Medienkompetenz. Auch in der Zukunft muss sichergestellt sein, dass man
handlungsfähig bleibt. „[Es kann nicht] davon ausgegangen werden, dass mit einer
intuitiveren technischen Bedienung automatisch auch ein kompetentes und reflektiertes
Medienhandeln einhergeht“ (Alfert 2014, S.19). Dies muss man selbst fördern und
bilden. Es ist von Wichtigkeit, angesichts des altersstrukturellen Wandels der
Gesellschaft, das Thema Medienkompetenz im privaten lebenslangen Lernen und in
Betrieben aufzugreifen. Daher müssen Beschäftigte medienkompetent und mit neuen
Techniken und Methoden, vor allem in der betrieblichen Weiterbildung, vertraut
gemacht werden.
52 Wiki des Deutschen Bildungsservers: Wiki Lexikon für Bildungsthemen
28
Durch gezielte Weiterbildungen und Seminare kann dies in Betrieben geschehen.
Medienkompetenz ist daher eine Schlüsselfunktion für zukünftige Arbeitnehmer,
besonders für die medienaffine Gen Y. Sie bietet eine Chance für Betriebe sowie für
den Menschen, stets aktuell und am Puls der Zeit zu sein. Da die Gen Y bereits
medienaffin ist, liegt die Herausforderung und Chance bei der betrieblichen
Weiterbildung, sich an die zukünftigen Beschäftigten anzupassen. In den nächsten
Unterkapiteln wird der handlungsorientierte Ansatz der Medienpädagogik und die
Mediendidaktik der Ermöglichungsdidaktik sowie die dazugehörige Lerntheorie des
Konnektivismus in Bezug zur Gen Y gesetzt.
3.1 Handlungsorientierter Ansatz
Nach dem Medienpädagogen Theo Hug gibt es vier große medienpädagogische
Ansätze: der handlungsorientierte, der normative, der gesellschaftskritische und die
unterrichts- und bildungstechnischen Varianten der Medienpädagogik53. Der
handlungsorientierte Ansatz ist für die Weiterbildung mit der Gen Y am zutreffendsten
da „[die] Ansätze handlungsorientierter Medienpädagogik [nicht] auf die Reflexion
dessen beschränkt [bleiben], was Medien mit Menschen machen, sondern das in den
Vordergrund [rücken], was Menschen mit Medien machen können“ (Hug 2002, S.12f.).
Hier rücken der Lernende und sein Umgang mit den Medien beim Lernprozess in den
Fokus. Der Beschäftigte wird hierbei als selbsthandelnd und als Erschaffer seiner
Lernwelt gesehen. Da die Gen Y versiert im Umgang mit Medien ist, geht es nach dem
handlungsorientierten Ansatz darum, was die Gen Y erreichen kann, wenn man ihnen
Medien bei der betrieblichen Weiterbildung zur Verfügung stellt.
Im Mittelpunkt des handlungsorientierten Ansatzes stehen „das handelnde Subjekt in
seinem Verhältnis zur medialen Umwelt und die Vermittlung von Medienkompetenz“
(Kerres 2005, S.2). Wie beschrieben, ist die Gen Y medienaffin und beherrscht den
Umgang mit Medien. Daher benötigen sie zielgerechte Ansätze um Medien effektiv in
der betrieblichen Weiterbildung nutzen zu können. Effektiv bedeutet, dass sie dadurch
hohe Lernerfolge erzielen und ihre Lernerwartungen erfüllt werden. Freude bei der
Weiterbildung sowie Flexibilität und kollaborativer Austausch stehen im Vordergrund.
53 Vgl. Hug 2002, S.12f.
29
Es sollte für die betriebliche Weiterbildung der Gen Y eine mediale Grundlage
geschaffen werden, damit diese Beschäftigten auf Medien zur Weiterbildung zugreifen
und diese zum Wissenserwerb/-austausch und zur Wissenserweiterung nutzen können.
Auch die bereits angesprochenen Lernanforderungen der Gen Y wie der Freiraum
eigene Entscheidungen zu treffen, selbst Ideen zu entwickeln und Verantwortung beim
Lernen übernehmen zu dürfen werden durch den handlungsorientierten Ansatz erfüllt.
Von dem medienpädagogischen handlungsorientierten Ansatz wird das nächste Kapitel
den Fokus auf die Mediendidaktik, genauer auf die Ermöglichungsdidaktik, legen. Es
wird veranschaulicht, wie sich die Lernumgebung für die Gen Y hinsichtlich der
Ermöglichungsdidaktik gestalten muss.
3.2 Ermöglichungsdidaktik
Die Ermöglichungsdidaktik wird hier in den Kontext der Mediendidaktik gestellt. Durch
die Anwendung der Ermöglichungsdidaktik in der Weiterbildung, wird der Gen Y die
Möglichkeit gegeben, ihre Arbeits- und Lernanforderungen umzusetzen.
„Ermöglichungsdidaktik hat zum Ziel, den Lernenden alles an die Hand zu geben, damit
sie ihre Lernprozesse problemorientiert und selbstorganisiert gestalten können“
(Erpenbeck u.a. 2015, S.1f.). Nach der Ermöglichungsdidaktik, wird dem Lernenden, in
diesem Fall dem Beschäftigten der Gen Y, alle notwendigen Materialien und Inhalte in
der Weiterbildung zur Verfügung gestellt. Wie und auf welche Weise die Aneignung
der Inhalte geschieht liegt in der Verantwortung des Lernenden und kann individuell
passieren54. Es sollte jedoch seitens des Betriebs alle benötigten Mittel und Ressourcen
zur Verfügung gestellt werden, sodass sich der Mitarbeiter selbst einen individuellen
Lernplan erstellen kann.
Es wurde sich für die Ermöglichungsdidaktik in Bezug zur Gen Y entschieden, weil
diese Didaktik im Einklang mit den Lernanforderungen der Gen Y steht. Die Gen Y will
flexibel, individuell und verantwortungsbewusst Lernen und auch diese Freiheiten von
Seiten der Betriebe zugestanden bekommen. „Die Ermöglichungsdidaktik konzentriert
sich also auf die Gestaltung anregender Lernumgebungen und Lernsituationen“ (Siebert
2006, S.86). Dadurch wird ein Seminar teilnehmerorientiert und ist somit individuell
54 Vgl. Arnold/Gomez Tutor 2007, S.95
30
anpassungsfähig und veränderbar. Es gibt keine starren Lernvorgaben sondern flexible
Lerngerüste. Der Lernende wird abgeholt und es wird ihm ermöglicht im Rahmen
bestimmter Vorgaben und Möglichkeiten sein Wissen zu erweitern bzw. neues Wissen
anzueignen, so wie es für ihn am Geeignetsten erscheint. Der Lernende ist jedoch nicht
allein auf sich gestellt, sondern kann gegebenenfalls auf einen Mentor zurückgreifen,
der ihn an die Hand nimmt und beim Lernprozess begleitet. Hierbei wird das
selbstgesteuerte Lernen gefördert55 unter Rücksichtnahme unterschiedlicher
Wissensvorkenntnisse und Lernstile. Da Wissen nach dieser Didaktik unvollständig ist,
wird bei der Ermöglichungsdidaktik das Wissen mit anderen Mitarbeitern konstruiert
bzw. reflektiert und man arbeitet gemeinsam daran. Somit hat das Lernen eine
Prozessorientierung inne (vgl. Siebert 2006, S.89). Diese Prozessorientierung greift die
Kollaboration auf, indem sie ermöglicht, dass die Gen Y mit anderen Beschäftigten an
Wissen zusammenarbeitet und somit verschiedene Blickwinkel aufgezeigt werden.
Jeder lernt vom anderen. Ein weiteres Merkmal der Ermöglichungsdidaktik ist die
Situiertheit, also Wissen wird auf realistische Situationen bezogen (vgl. Siebert 2006,
S.89).
Das ist für die Gen Y ein wichtiger Punkt, da diese Mitarbeiter, wie bereits in Kapitel
2.2 beschrieben, von der betrieblichen Weiterbildung Spaß bei der Arbeit und
Sinnhaftigkeit fordern. Die Sinnhaftigkeit wird durch situiertes Lernen gefördert und
der Mitarbeiter kann sein Wissen auf realistische Verwendungsbeispiele anwenden und
sieht den Bezug zu seiner beruflichen Praxis.
3.3 Konnektivismus – Lerntheorie
Es gibt viele Lerntheorien, doch in dieser Arbeit wird der Fokus auf die Lerntheorie des
Konnektivismus gelegt, welche von dem Kanadier George Siemens 2004 begründet
wurde56. Es ist eine relativ neue Theorie und noch umstritten, vor allem da Siemens die
klassischen Lerntheorien Behavorismus, Kognitivismus und Konstruktivismus nicht
mehr als zeitgerecht ansieht. Das neue an seiner Theorie ist, dass er die Digitalisierung
und Vernetzung miteinbezieht, welche bei den bisherigen Lerntheorien immer außen
vor gelassen wurden. Er hebt hervor, dass durch die digitale Vernetzung, die Menschen 55 Vgl. Siebert 2006, S.89 56 Vgl. Kuhlmann/Sauter 2008, S.47f.
31
nicht einzeln sondern als Gruppe betrachtet werden, so wie es die Gen Y gerne in der
Weiterbildung haben möchte, indem sie durch und von dem Wissen anderer lernt und
ihr eigenes Wissen in einer Lerngruppe erweitert. Siemens sagt: “Connectivism
provides insight into learning skills and tasks needed for learners to flourish in a digital
era” (Siemens 2004, o.S.). Dies setzt einen bestimmten Grad der Medienkompetenz
voraus, weshalb diese Lerntheorie am geeignetsten für Beschäftigte der Gen Y ist und
somit auch für diese Arbeit.
Durch Digitalisierung und Globalisierung entstehen neue Netzwerke und eine weltweite
Kommunikation. Die Gen Y ist mit der digitalen Welt aufgewachsen und sehr
medienaffin. Daher bewegt sich die Gen Y nicht nur online sondern lernt auch online.
Bei den meisten Betrieben ist online Lernen noch nicht umgesetzt bzw. geschieht sehr
langsam und wenn dann nur mit dem Fokus auf den Einzelnen. Durch Vernetzung
sowie kollaboratives Lernen wird gemeinsame Weiterbildung und auch weltweit ein
Wissensfundus aufzubauen ermöglicht.
„Konnektivismus stellt damit ein Lernmodell auf, dass [sic!] die gesellschaftlichen
Veränderungen im Lernen von Menschen als zunehmend nach außen tretende, vernetzte
Aktivität berücksichtigt“ (Bernhardt/Kirchner 2015, o.S.). Es entsteht ein Wir-Gefühl,
welches konträr zum bisherigen Ich-Denken der vorherigen Generationen steht. Wissen
wird geteilt und weitergegeben. „So liegt auch […] der wahre Impact des Megatrends
der Konnektivität im Sozialen, nicht im technologischen Fortschritt. Internet und
Digitalisierung begünstigen diesen sozialen Prozess“ (Burkhart 2016, S.205).
Ein weiteres wichtiges Prinzip des Konnektivismus ist die Aktualität und Gültigkeit:
„Currency (accurate, up-to-date knowledge) is the intent of all connectivist learning
activities“ (Siemens 2004, o.S.).
In der heutigen schnell wandelnden Welt ist es für die betriebliche Weiterbildung eine
Herausforderung stets aktuell und auf dem neusten Stand zu sein, sei es vom Wissen
oder der Methodik. Dies ist allerdings eine Voraussetzung für eine effektive betriebliche
Weiterbildung. Dadurch, dass die Gen Y sich ihr Wissen informell, unterbewusst,
manchmal auch beiläufig, aneignen kann, sind sie immer auf dem neusten Stand und an
die digitale Wissensaneignung via Smartphone, Tablet und durch Wikis, Blogs oder
32
MOOCs 57gewöhnt und fordern diese Art der Weiterbildung auch von den Betrieben.
Gerade in der heutigen stark vernetzten Welt ist es wichtig Informationen bzw. Inhalte
abzurufen und zu wissen wo man diese Inhalte findet (vgl Siemens 2004, o.S.). Dies ist
ein weiteres wichtiges Prinzip des Konnektivismus nach Siemens.
4. Medienpädagogische Ansätze für Seminare
Dieses Kapitel beschäftigt sich auf Grundlage der vorangegangenen Kapitel, mit
medienrelevanten Ansätzen für Seminare hinsichtlich der Gen Y als Teilnehmer. Wie in
Kapitel 3 geschildert wurde, ist die Medienpädagogik der Oberbegriff und zählt die
Mediendidaktik als Unterkategorie. Da beide Felder sehr stark miteinander verzahnt
sind, können die Ansätze für eine Gestaltung der betrieblichen Weiterbildung bezüglich
der Gen Y nicht nur in eine Richtung gehen.
In den meisten Betrieben wird bislang auf die bestehende Generation der Beschäftigten
Rücksicht, hinsichtlich der betrieblichen Weiterbildung, genommen.
Im Anschluss zur Identifizierung und Gewinnung der Gen Y, siehe Kapitel 2.2, erfolgt
die Entwicklung und Förderung von Gen Y. Um die Ziele eines Betriebs zu erreichen
und die Produktivität zu steigern, müssen Beschäftigte qualifiziert werden und deren
Fähigkeiten und Kompetenzen gefördert werden58.
Aufgrund der sich stetig wandelnden Technologie und Arbeitsanforderungen ist die
Halbwertzeit des Wissens oft schnell erreicht ist59. Um sich im Wettbewerb behaupten
zu können, genügen die erworbenen Kompetenzen und Qualifikationen der
Erstausbildung nicht mehr. Die sich ändernde Ökonomie fordert eine ständige
Weiterbildung und Anpassung60. „Die Entwicklungsmaßnahmen [in der betrieblichen
Weiterbildung] zielen darauf ab, die Kompetenzlücken zwischen Ist- und Soll-Profilen
zu schließen und so die Belegschaft im Sinne der (…) [Unternehmensstrategie] zu
entwickeln“61. Eine bestmögliche Ausschöpfung und Wirksamkeit bietet die
57 MOOCs steht für Massive Open Online Courses und „kombinieren als allgemein offene Online-Kurse konventionelle und mediale Formen der Wissensvermittlung wie Lernvideos, Seminartexte und Übungsaufgaben mit seminarbegleitenden Foren, in denen Lehrende und Lernende miteinander kommunizieren und Lerngemeinschaften bilden können“ (Jungermann/Wannemacher 2015, S.4). 58 Vgl. Enaux/Henrich 2011, S.40 59 Vgl. Ritz/ Thom 2011, S. 19 60 Vgl. Steinweg 2009, S. 167f. 61 Steinweg 2009, S. 174
33
betriebliche Weiterbildung, wenn sie individuell auf die Beschäftigten und deren
Aufgaben zugeschnitten wird.62
Viele Betriebe sind von der Baby-Boomer Generation geprägt, demnach sind auch
deren Seminarmethoden auf die Generation der Baby-Boomer zugeschnitten (vgl.
Parment 2013, S.25). Es ist die Aufgabe der betrieblichen Bildung, eine Lehr- und
Lernkultur im Sinne der Anforderungen der Gen Y zu fördern sowie die geeigneten
Instrumente dafür zu entwickeln. Um dies zu ermöglichen, sollten seitens der
betrieblichen Weiterbildung praxisnahe Lernformen und Qualifizierungsformate
etabliert werden und eine Steuerung des Wissenstransfers gegeben sein.
Lernformen und Qualifizierungsformate bilden den Rahmen für unterschiedliche Arten
von Lernen, welche sich vorwiegend durch Lernumgebung, Lernziele und die Lernzeit
unterscheiden. In der folgenden Abbildung werden Lernformen und Lernformate
exemplarisch abgebildet.
62 Vgl. Körber 2007, S.80
Lernen am
Arbeitsplatz
(On the job)
Lernen nahe
des Arbeitsplatzes
(Near the job)
Lernen außerhalb
des Arbeitsplatzes bzw. der
Organisation
(Off the job)
Selbststudium Vortrag Externer Aufenthalt
Lernen im Täglichen E-Learning Fachforum
Job-Rotation Blended Learning Seminar
Lernen am Modell Coaching/Mentoring Programm
Einweisung Kollaboratives Lernen Workshop
Augmented Reality Praxisberatung
Tabelle 1: Beispielaufzählung von Lernformen und Qualifizierungsformaten
34
Bei der Implementierung dieser Lernformen sowie Qualifizierungsformate sollte
beachtet werden, dass zuvor Lernziele formuliert werden und jene reproduzierbar sowie
dokumentierbar sind. Die Einhaltung aller drei genannten Prämissen ist allerdings
gerade bei den Lernformen und Qualifizierungsformaten Lernen am Arbeitsplatz schwer
zu steuern, da jene einen starken individuellen Charakter aufweisen. Dennoch muss die
betriebliche Weiterbildung das Bewusstsein im Fachbereich gerade für diese
Lernformen und Qualifizierungsformate schaffen, denn nur so kann die betriebliche
Weiterbildung der Forderung nach Anerkennung von informell erworbenen
berufsrelevanten Kompetenzen nachkommen. Ebenfalls sollte die Vermittlung zum Ziel
der betrieblichen Weiterbildung gehören, da Lernformate über das klassische
Klassenraumtraining hinausgehen.
Somit wird durch die Einführung von Lernformen und Qualifizierungsformaten
einerseits bereits in der Organisation existierendes, selbstorganisiertes Lernen
institutionalisiert, unterstützt und wertgeschätzt und andererseits auf typische
pädagogische Lernformen bzw. Qualifizierungsformate zurückgegriffen.
Zwar bezieht sich der Schwerpunkt dieser Arbeit auf medienpädagogische Ansätze
eines Seminars, doch aufgrund der beschriebenen Lernanforderungen der Gen Y wird
auch auf andere Lern- und Qualifizierungsformate verwiesen. Zur Förderung und
Stärkung des internen Wissenstransfers sollte über die betriebliche Weiterbildung die
Möglichkeit zur Kombination von Lernformen, Qualifizierungsformaten und Methoden
sichergestellt werden. Konkret bedeutet dies, dass das Individualdenken bei der Gen Y
weniger gefordert werden muss als z.B. bei den Boomers. Im Rahmen einer
betrieblichen Weiterbildung der Gen Y, resultieren folgende Weiterbildungs- und
Entwicklungsmaßnahmen:
• Kollaboratives Lernen: Weniger Gruppenarbeit und Rollenspiele, dafür ein
individualisiertes Arbeiten und gemeinsamer Wissensaustausch mit dem Lehrenden und
den Seminarteilnehmern per App oder Onlineseminar. Vorabaufgaben können online
auf einer Bildungsplattform bereitgestellt werden und die erarbeiteten Ergebnisse
sollten auch nach Seminarende noch zugriffbereit sein um die Nachhaltigkeit des
Wissens zu garantieren.
• Professionelle/Globale Netzwerke: Betriebe bieten einen Wissensaustausch
unter Beschäftigten mit ähnlichen Aufgaben. Betriebsweite Treffen und ein
35
internationales Online-Netzwerk mit dem Ziel, das Netzwerk und Wissen eines
Beschäftigten zu erweitern und so die Entwicklung, sowie den Verlauf der Karriere zu
fördern63. Ein internationaler Austausch ermöglicht somit auch einen gleichen
Arbeitsstandard bei den Beschäftigten.
• Adaptive Learning: Individuelle benutzerorientierte Lernprogramme, die sich an
das Lerntempo und -niveau des Lernenden anpassen sind von der Gen Y gewünscht.
Ein sogenanntes „‘intelligentes‘ E-Portfolio, d.h. das System speichert für jeden
einzelnen Lerner seine individuellen Lernprozesse und bringt die Lernerfahrungen in
ein System nach der Bedeutung für den Lerner“ (Erpenbeck/Sauter: 2013, S.48).
Hierbei kann es eine automatische (vom Lernprogramm) oder manuelle (vom
Lehrenden) Rückmeldung geben. Die von der Gen Y geforderte Flexibilität in der
betrieblichen Weiterbildung kann insofern ermöglicht werden, dass die Weiterbildung
als mobile learning, z.B. per App oder per MOOCs durchgeführt werden kann. Per App
wird orts- und zeitunabhängiges Lernen gefördert und der Beschäftigte kann sich selbst
seine Lernzeit einteilen. Er kann per Smartphone oder Tablet auf bereits abgearbeitete
Lerninhalte zugreifen und sich diese nochmals durchlesen, wenn er sie benötigt. Diese
Art des Lernens kann durch einen Mentor oder Coach unterstützt werden, der bei
Fragen erreichbar oder auch im Berufsalltag greifbar ist. Durch MOOCs ist ein
Austausch über eine Plattform möglich und kollaboratives Lernen wird unterstützt. Dies
ist vor allem für internationale Betriebe von großem Vorteil, da somit weltweit ein
Weiterbildungsstandard gesetzt wird und verschiedene Blickwinkel miteingebunden
werden können. Diese Möglichkeit der individuellen Weiterentwicklung und
Anpassung des Lernniveaus unterstützt den in Kapitel 3.1 vorgestellten
handlungsorientierten Ansatz. Im Zentrum dessen stehen der Lernende sowie sein
Umgang mit Medien beim Lernprozess.
• Coaching & Mentoring: Unverzichtbar sind Mentoren oder Coaches, die dem
Beschäftigten bei der betrieblichen Weiterbildung zur Seite stehen (vgl. Burkhart 2016,
S.71). Innerhalb eines Mentoring Programms wird dem Beschäftigten der Gen Y ein
erfahrener Mitarbeiter des Betriebs zur Seite gestellt. Gerade Mentoren mit Erfahrung
können den Berufsneulingen der Gen Y mit Rat, Unterstützung und dem gemeinsamen
Austausch zur Seite stehen. Sie helfen dem Beschäftigten bei der beruflichen
63 Vgl. Körber 2007, S. 87
36
Entwicklung und dienen auch als Vorbild. Ein Coach hingegen, welcher sowohl intern
als auch extern bezogen werden kann64, trägt durch sein Methodenwissen an der
Entwicklung des Beschäftigten bei und unterstützt seinen Schützling bei
herausfordernden Aufgaben und Situationen. Dies geschieht jedoch nur allgemein und
konkrete Lösungsvorschläge sollen vom Beschäftigten selbst erarbeitet werden. Das
Coaching an sich kann durch persönliche Treffen oder auch per Internet stattfinden.
Dies erfüllt den Anspruch der Gen Y an individuelles Lernen und stützt die in Kapitel
3.2 vorgestellte Ermöglichungsdidaktik insofern, dass der Lernende an die Hand
genommen und bei seinem Lernprozess begleitet wird.
• Augmented Reality: Für realitätsnahen Wissenstransfer und praxisnahe
Tätigkeiten, eignen sich in der betrieblichen Weiterbildung On the Job - Simulationen
wie Augmented Reality. Diese interaktive und visuelle Wissensvermittlung ist ideal für
die Gen Y, die aktive und digitale Weiterbildung fordert, die zudem Spaß macht. Als
Beispiel für Augmented Reality kann man praxisnahe Seminare wie z.B. die
Servicetrainings von Flugbegleitern nehmen.
Ein Beispiel: Mit einer entsprechenden App auf dem Smartphone oder Tablet, gehen
Flugbegleiter in die Küche des Flugzeuges und fokussieren per Kamera den Backofen.
Dabei wird ein überlagertes virtuelles Bild in das reale Bild eingeblendet, welches die
aufzubackenden Brötchen und einen entsprechenden Hinweis zur Aufbacktemperatur
und –zeit darstellt. Diese Art der betrieblichen Weiterbildung ist auf fast alles
übertragbar und sehr praxisnah. Zudem könnte diese App auch nach Seminarende
weiter benutzt werden und dadurch wäre der Lerninhalt weiter abrufbar und somit
nachhaltig.
• Gamification65: Spielerische Lernszenarien können auch mit Gamification
umgesetzt werden. Dem Beschäftigten wird spielerisch Wissen vermittelt und sein
Lernerfolg abgerufen und eingeordnet.
Auch bei Sprachen kann Gamification eingesetzt werden und so können Lerninhalte auf
eine moderne und mediale Art und Weise übermittelt werden. Dadurch, dass die Gen Y
mit Medien und vor allem mit Computerspielen aufgewachsen ist, verbinden sie damit
64 Vgl. Steinweg 2009, 179f. 65Gamification: „Nutzen von Elementen aus Spielen in spielfremden Kontexten. Zentrale umzusetzende Elemente in Bezug auf den Lerninhalt sind Autonomie, Engagement, Meisterschaft, Fortschritt und Bedeutung.“ (Knautz 2015, S.71).
37
in erster Linie Spaß. Wenn diese Assoziation nun mit Lerninhalten gefüllt wird, so sind
Interesse und die Motivation bei der Gen Y gegeben, sich auf diese Art verstärkt
weiterzubilden.
• Einzelfeedbacks: Durch individuelles Aufzeigen der Lernfelder und auch
(positiver) Feedbacks nicht nur durch den Lehrenden, einem Mentor/Coach sondern
auch durch die Seminarkollegen/-innen, kann ein Beschäftigter der Gen Y anschaulicher
an seinen Lernfeldern ansetzen und daran arbeiten. Transparenz ist für die Gen Y ein
wichtiger Lernfaktor. Lern- bzw. Seminarziele müssen zu Beginn der Weiterbildung
deutlich und kommuniziert werden. Eine Videoansprache vom Vorstand kann z.B. die
Wichtigkeit des Seminars unterstreichen und durch eine persönliche Anrede wird der
Teilnehmer stärker motiviert, es schafft Vertrauen und Wertschätzung.
• Stretch Assignments: Beschäftigten wird eine herausfordernde/s
Aufgabe/Projekt zugewiesen, welche die bisherigen Qualifikationen übersteigt. Diese
Herausforderung ist eine Ausdehnung („stretch“) des Aufgabenbereiches
(„assignment“), an welcher der Beschäftigte wachsen und sein Wissen erweitern soll66.
Da die Gen Y sich stets weiterentwickeln möchte, sollten im Seminar
Herausforderungen angeboten und der Wettkampfgedanke gefördert werden. Es sollte
kein richtiger Wettbewerb initiiert, sondern lediglich ein Ansporn geschaffen werden,
die gestellte Aufgabe sehr gut zu meistern.
• Open Spaces: Auch die Arbeits- und Lernumgebung ist wie bereits in Kapitel
2.2 erwähnt von hoher Wichtigkeit für die Gen Y. Es sollte bei der betrieblichen
Weiterbildung auf die üblichen Lehrräume verzichtet und stattdessen eine angenehme
und eher wohnliche Atmosphäre geschaffen werden. Startups sind momentan ein gutes
Beispiel für eine solche Arbeitsatmosphäre. Hier sind sogenannte „Open Spaces“
vorherrschend, welche offene Arbeits- und Lehrräume sind, die gemütlich und wohnlich
gestaltet wurden67. „So können die Mitarbeiter drinnen oder draußen sitzen, auf Stühlen,
Bänken oder auch auf weichen Möbeln wie Sofas oder Sesseln. Es gibt Raumecken, in
denen Austausch mit mehreren problemlos stattfinden kann, und es gibt Schreibtische,
die für alle Mitarbeiter zur Verfügung stehen (Schreibtisch-Sharing am Arbeitsplatz)“
(Burkhart 2016, S.228f). Lernerfolg und somit der betriebliche Erfolg sind sehr eng
miteinander verknüpft. Diese Arbeits- und Lernatmosphäre ist sehr ansprechend für die
Gen Y und führt zu einer hohen Zufriedenheit, dadurch, dass deren Ansprüche erfüllt
werden. Für Seminare, die mehrtägig sind, bietet es sich an interessante und
außergewöhnliche Lernumgebungen zu suchen wie z.B. Berghütten oder Baumhäuser,
oder auch Seminare im Ausland.
• Sprachliche Weiterbildungen: Ein Betrieb kann z.B. online ein Tandem-
Coaching mit gleichzeitigem Wissensaustausch mit anderen Standorten im Ausland
durchführen. Hierbei greift man auf eine bereits vorhandene Ressource des Betriebs
zurück und kann als Goodie für gute Leistung oder als Ansporn, den Beschäftigen für
einen definierten Zeitraum zu diesem Standort entsenden damit er seine
Sprachkenntnisse aufbessern kann. Für Betriebe, die nicht international tätig sind, kann
man auch eine sprachliche Weiterbildung anbieten, wie bereits erwähnt z.B. per App,
und im Betrieb selbst Zeitungen auslegen, welche in den jeweiligen Sprachen verfügbar
sind wie z.B. das englische Magazin Spotlight, welches auch als App bzw. online
verfügbar ist.
Prinzipiell muss das Weiterbildungssystem in Betrieben so aufgebaut sein, dass die
Beschäftigten Zugriff darauf haben, von zu Hause, per Smartphone, per Tablet oder
vom Betrieb aus, on demand. Somit entscheidet der Beschäftigte selbst wann und wie er
lernt.
5. Aspekte der Nachhaltigkeit
Der Umgang mit Medien in der betrieblichen Weiterbildung sollte nachhaltig sein. Es
muss gewährleistet werden, dass auch die nachkommenden Generationen von der
Umstrukturierung der Seminare, hinsichtlich des medialen Einsatzes, profitieren. Um
einen Standard über Generationen und Nationen hinweg zu gewährleisten, gibt es die
Möglichkeit der Zertifizierung in der Aus- und Weiterbildung. Dabei unterscheidet man
zwischen nationalen und internationalen Zertifizierungen oder Zertifizierungen für
Trainer, Organisationen oder für Lerninhalte. Eine Zertifizierung in der Aus- und
Weiterbildung ist z.B. die DIN ISO 29990. „Das Ziel dieser Norm ist die Schaffung
eines allgemeinen Qualitätsmodells für die berufliche Praxis und Leistungserstellung
sowie einer gemeinsamen Referenz für Lerndienstleister (LDL) und ihre Kunden zur
39
Planung, Entwicklung und Durchführung von Aus-und Weiterbildung sowie zur
Förderung von Entwicklung“ (Deutsche Gesellschaft für Qualität 2011, S.11). Hierbei
liegt der Fokus auf dem Lernenden und bietet eine Basis für eine Zertifizierung der Aus-
und Weiterbildung hinsichtlich der Gen Y. Diese Norm ist allerdings nur eine
Möglichkeit um einen Standard in der Aus- und Weiterbildung zu setzen.
Für eine Standardisierung und Umsetzung der in Kapitel 4 genannten Maßnahmen
benötigt es nicht nur die Zustimmung des Betriebsrats sondern auch eine Teilnahme und
Überzeugung der Führungskräfte. Hierbei agieren beide Parteien als
Machtpromotoren68. Durch ihre hohe Stellung im Betrieb und ihre Autorität ist der
Einfluss auf eine Umsetzung bzw. Nicht-Umsetzung von Projekten und Maßnahmen
sehr groß69. Die betriebliche Weiterbildung kann dies steuern und eine mögliche
Befürwortung sowie eine nachhaltige Umsetzung ermöglichen70, indem sie beide
Bereiche frühzeitig einbindet und in die Planung miteinbezieht.
Nicht nur die starke Zusammenarbeit mit der Führungsetage, sondern auch ein Bezug
zur Unternehmensstrategie und die Bereitschaft zu Veränderungen, bilden eine solide
Basis zur Umsetzung von medienpädagogischen Ansätzen.
Nur wenn alle Bereiche des Betriebs bereit sind, Veränderungen zu akzeptieren und
durchzusetzen, so werden die Gen Y und alle folgenden Generationen von
medienpädagogischen Ansätzen in der betrieblichen Weiterbildung profitieren können.
„A difference which makes no difference is no difference.“ (William James, 1842-1912)
Der Psychologe und Philosoph William James verdeutlichte mit seiner Aussage, dass
eine Veränderung auch sichtbar und spürbar sein muss, ansonsten würde sie nichts
bezwecken. Dies bedeutet für die betriebliche Weiterbildung, dass man eine Umsetzung
erst dann als erfolgreich ansehen kann, wenn die durchgeführten Maßnahmen positive
Auswirkungen zeigen und die Effektivität der Maßnahmen spürbar ist.
Die Effektivität und der Erfolg der Weiterbildung lassen sich jedoch nicht
pauschalisieren, da sie „[…] von der individuellen Situation des Unternehmens
68 Vgl. Steinweg 2009, S. 17-18 69 Vgl. Berleb Media GmbH 2016 70 Vgl. Steinweg 2009, S. 17-18
40
[abhängen]“71 und jeder Betrieb unterschiedliche Ziele und Ausrichtungen hat. Daher ist
„[betriebliche Weiterbildung] immer nur so gut bzw. erfolgreich, wie es die Erreichung
der strategischen Unternehmensziele unterstützt.“72
Es ist jedoch nicht einfach die Auswirkungen eines Weiterbildungssystems zu messen,
da diese überwiegend qualitativ und daher nicht exakt messbar sind. Sogenannte Key
Performance Indicators (KPI) können jedoch eine Hilfe bei der Bewertung sein da sie
„ein wichtiges Werkezeug [sic!] [sind] um Leistungen in Unternehmen zu messen, bzw.
Prozesse hinsichtlich ihrer Leistungsfähigkeit zu beurteilen“ (Maute 2009, S.3). Es wird
angenommen, „[…] dass sie stellvertretend für eine direkte Messung Aussagen [über
die Leistungsfähigkeit] zulassen.“73
Zum Beispiel: Die Zufriedenheit von Beschäftigten ist schwer und nicht unmittelbar
messbar. Mit Hilfe eines Indikators, der mit großer Wahrscheinlichkeit den
Zufriedenheitspegel des Beschäftigten widerspiegelt, kann man diese dennoch
bewerten. Hinzukommt eine Überprüfung der Fluktuation. Da zufriedene Beschäftigte
statistisch weniger häufig den Betrieb wechseln als unzufriedene Beschäftigte, wäre
dies ein Hinweis für oder gegen die Zufriedenheit.
In der nachfolgenden Tabelle, werden die KPI dargestellt. Es ist jedoch zu beachten,
dass die KPI von der jeweiligen Unternehmensstrategie und deren Weiterbildungsziele
abgeleitet werden müssen um messbar für den jeweiligen Betrieb zu sein. Eine genaue
Beschreibung der KPI und die Definition durch eine mathematische Formel würde eine
Genauigkeit erzielen.
71 Enaux/ Henrich 2011; S. 73 72 Enaux/ Henrich 2011, S. 63 73 Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 58
41
Aufgabenfeld Erfolgsfaktor KPI Formel (wenn
möglich) Anmerkungen
Weiterbildung
von
Beschäftigten
der Gen Y
Fokussierte Förderung
von Beschäftigten der
Gen Y
Durchschnittliche Anzahl an
angebotenen
Weiterbildungsmaßnahmen pro
Beschäftigter der Gen Y im
Vergleich zu Beschäftigten anderer
Generationen
Anzahl der angebotenen Weiterbildungsmaßnahmen für die Beschäftigten der
Gen Y sollte den prozentualen Anteil der Gen Y im Unternehmen
widerspiegeln um auch den Anforderungen dieser Generation gerecht zu
werden (Zufriedenheit steigern, Fluktuation meiden)
Individuelle Förderung
von Beschäftigten der
Gen Y
Anzahl existierender und
umgesetzter individueller
Weiterbildungsmöglichkeiten
Existenz individueller Weiterbildungsmöglichkeiten in Relation zur Nutzung
dieser Möglichkeiten durch die Gen Y (z.B. Coaching/Mentoring und deren
Nutzung)
Qualität der
Weiterbildungsmaßnah
men für die Gen Y (z.B
Augmented Reality –
Seminare)
Durchschnittliche Auslastung der
Maßnahmen, sowie individuelles
Feedback
Auslastung der
verfügbaren
Seminarplätze
Niedrige Auslastung ist Anzeichen für nicht ansprechende Maßnahme
(persönliche Erwartungen, Lernanforderungen) oder nicht zufriedenstellender
Inhalte bzw. fehlende Praxistauglichkeit
Nutzung der
Weiterbildungssmöglich
keiten
Durchschnittliche Anzahl der
Weiterbildungstage je Beschäftigter
der Gen Y
Gesamtzahl
Weiterbildungsta
ge der Gen Y /
Gesamtzahl der
Beschäftigten
Benchmark für Beschäftigte liegt bei 0,5-3,5 Tagen. Hierbei sind alle
Weiterbildungsformate inbegriffen (On-, Near-, Off-the-Job). Wie
beschrieben sind die Beschäftigten der Gen Y motivierter sich weiterzubilden,
demnach müsste der Benchmark für die Gen Y höher liegen.
42
Aufgabenfeld Erfolgsfaktor KPI Formel (wenn
möglich) Anmerkungen
Weiterbildung
von
Beschäftigten
der Gen Y
Nachhaltigkeit
(Effizienz/ Effektivität)
der Weiterbildungs-
maßnahmen
Einbindung der Führungskraft, des
Mentors und der Kollegen Zufriedenheit und Leistung der Gen Y steigen und die Fluktuation sinkt
Bindung von
Beschäftigten
der Gen Y
Steigerung der Bindung
und Arbeitszufriedenheit
von Beschäftigten der
Gen Y
Anzahl angebotener
Weiterentwicklungsmaßnahmen,
individuelle Förderung, und
Schaffung von
Rahmenbedingungen (Vernetzte
Lernplattformen, Arbeits-, Lehr-
und Lernumgebung)
Diese KPI zeigen nur bindende Wirkungen, wenn sie tatsächlich umgesetzt
werden und keine „leeren“ Versprechungen darstellen
Senkung der Fluktuation
von Beschäftigten der
Gen Y
Fluktuationsquote von
Beschäftigten der Gen Y
Freiwillig
ausgeschiedene
Beschäftigte der
Gen Y /
durchschnittliche
Anzahl an
ausgeschiedenen
Beschäftigten im
Betrieb
Langzeitvergleich der Ergebnisse, Vergleich zu Mitbewerbern, Verknüpfung
mit Austrittsinterviews und zusätzlicher Abgleich mit Verweildauer des
Beschäftigten im Betrieb. Zu beachten ist der Unterschied von freiwilliger zu
natürlicher Fluktuation (Tod, Rente vor allem bei den älteren Generationen).
Tabelle 2: Übersicht relevanter Key Performance Indicator in der betrieblichen Weiterbildung (Eigene Darstellung in Anlehnung an Enaux/ Henrich 2011, S. 74ff., Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 59f., Körber 2007, S. 110ff. und Steinweg 2009, S. 38ff.)
43
Die Tabelle beschreibt zwei Aufgabenfelder, denen Erfolgsfaktoren, Kennzahlen (KPI)
und Formel zur besseren Messung und Erfolgskontrolle zugeordnet sind. Die beiden
Aufgabenfelder, Weiterbildung und Bindung von Beschäftigten der Gen Y, wurden
herausgearbeitet aus den theoretischen Abschnitten dieser Arbeit. Durch die in den
vorherigen Kapiteln beschriebenen Anforderungen der Gen Y an die betriebliche
Weiterbildung leiten sich die in der Tabelle aufgeführten Erfolgsfaktoren her. Auf Basis
der definierten Charakteristika der Gen Y und deren Arbeits- und Lernanforderungen,
entwickeln sich die KPI. Eine genannte Formel dient der Messung und kann
mathematisch dargestellt werden, z.B. die Quote der freiwillig ausgeschiedenen
Beschäftigten der Gen Y in Relation zur durchschnittlichen Quote an ausgeschiedenen
Beschäftigten im Betrieb. Die Anmerkungen dienen der Konkretisierung, dem
Verständnis und der Übertragbarkeit in die Praxis.
Grenzen von KPI Messung
Neben den Chancen einer adäquaten Messung der Maßnahmen, gibt es allerdings auch
Grenzen bei der Verwendung von den Indikatoren. Eine zeitliche Verzögerung von
Auswirkungen und die exakte Festlegung des Zeitpunkts der entstandenen
Leistungssteigerung ist oft nur schwer zu erfassen und verhindert damit eine eindeutige
Wirkungsklärung74.
Auch können noch unbekannte Faktoren bzw. Störfaktoren, Einfluss auf Indikatoren
nehmen. Diese können bei einer Evaluation zu einer Verzerrung der Ergebnisse führen
und somit Spielraum für Auswertungsfehler zulassen.
Der Einfluss von externen sowie internen Störgrößen wird folgend, anhand von
Beispielen, aufgezeigt:
Ein Betrieb will die Qualität seiner Weiterbildungsangebote für die Gen Y messen. Ein
geeigneter Indikator wäre hierfür die Auslastung der für die Gen Y geeigneter
Seminare. Steht der Betrieb jedoch derzeit unter negativem konjunkturellem Einfluss
und es werden aufgrund von Spaßmaßnahmen weniger Weiterbildungsmöglichkeiten
angeboten, so ist dies ein Störfaktor, der den KPI beeinflusst. Dementsprechend wird
der Wert des KPI als inakzeptabel gewertet und lässt auf eine mangelnde Qualität der
74 Vgl. Holtbrügge 2015, S.279
44
Weiterbildungsangebote schließen. Störfaktoren liegen jedoch nicht nur im äußeren
Umfeld eines Unternehmens: Ist die Auslastung von Trainingsmöglichkeiten zum
Beispiel sehr niedrig, liegt das nicht zweifelsfrei an der mangelnden Eignung der
Lerninhalte. Auch ein komplizierter, unternehmensinterner Prozess der
Trainingsgenehmigung könnte der Grund hierfür sein (interner Störfaktor)75. Wie
bereits beschrieben bilden die dargestellten KPI nur einen Ankerpunkt.
6. Zusammenfassung und Ausblick
Die Generation Y drängt mit ihren Anforderungen und Werten auf den Arbeitsmarkt
und ist unabdingbar sowie wertvoll für die Betriebe und ihre Wettbewerbsfähigkeit.
Wie die Ausführungen gezeigt haben, muss die betriebliche Weiterbildung eine
erweiterte Perspektive in Bezug auf die Seminargestaltung für die Gen Y einnehmen.
Die Erweiterung kann als Wandel der betrieblichen Weiterbildung beschrieben werden:
von einem zweckorientierten Lernen hin zu einem zwecksetzenden Lernen. Somit steht
nicht mehr die Anpassung der betrieblichen Weiterbildung an den Wandel im
Vordergrund, sondern die Vorbereitung des Individuums auf die Selbstanpassung an
den Wandel.
Es wurde ebenfalls herausgearbeitet, dass dieser Wandel der betrieblichen
Weiterbildung keinen Neuansatz impliziert, sondern, dass auf Erkenntnisse von
vorhandenen handlungstheoretischen Ansätzen zurückgegriffen werden kann.
Im entwickelten Konzept werden bereits existierende, handlungstheoretische Konzepte
und Lernformate berücksichtigt und zusammengefasst.
Es ist die Aufgabe der betrieblichen Bildung, eine Lehr- und Lernkultur im Sinne der
Anforderungen der Gen Y zu fördern. Allerdings sollten auch die anderen Generationen
im Betrieb weiter berücksichtigt werden. Es müssen Seminare speziell für die Gen Y
angeboten werden, doch sollte die betriebliche Weiterbildung auf ein
generationsübergreifendes Seminarangebot achten. Denn der Erfahrungs-,
Wissensaustausch und das Miteinander der Generationen untereinander ist die Basis für
zufriedene Beschäftigte und einen nachhaltigen Betriebserfolg. Aus
75 Vgl. Bodenstein/ Tietmeyer 2009, S. 58ff.
45
Coaching/Mentoring, der Nutzung von Apps und Augmented Reality, ziehen alle
Generationen einen Vorteil und bleiben stets aktuell.
Die Gen Y bietet viel Potenzial, aufgrund ihrer Offenheit die Innovations- und
Vernetzungsfähigkeit zu fördern und somit neue Blickwinkel einzubringen.
Basierend auf den herausgearbeiteten Charakteristika der Gen Y wurden in Kapitel vier
Ansätze vorgeschlagen, die bei der Seminarkonzeption für diese Zielgruppe beachtet
werden sollten. Diese Ansätze beantworten die anfangs formulierte Forschungsfrage
welche medienpädagogischen Ansätze einem Seminar zugrunde liegen sollten um den
Lernanforderungen der Generation Y gerecht zu werden.
Allerdings ist hinzuzufügen, dass die in Kapitel 4 vorgeschlagenen Ansätze für eine
Seminarkonzeption nicht alle auf dem Markt vorhandenen Methoden darstellen,
sondern lediglich eine Auswahl, die der Gen Y gerecht wird:
Kollaboratives Lernen
Globale Netzwerke
Adaptive Learning
Augmented Reality
Gamification
Coaching/Mentoring
Stretch Assignments
Open Spaces
Einzelfeedbacks
Es sollte bedacht werden, dass medienpädagogische Ansätze alleine nicht genügen um
die Gen Y an den Betrieb zu binden. Auch die Arbeits- und Lernumgebung, wie in
Kapitel 2.2.2 und 4 erläutert, tragen einen großen Beitrag zur Zufriedenheit und
Bindung der Gen Y bei.
Trotz des Wandels und der Anpassung wird Blended Learning, speziell Präsenztraining,
nicht von der Seminarfläche verschwinden, denn nicht alle Lerninhalte sind ohne
Präsenztraining vermittelbar. Eine Grenze von mediengestützen Seminaren ist der
Bereich der Soft Skills, welcher nur schwer „online“ erlernbar ist. Hierfür braucht es
Präsenztraining inklusive Trainer.
46
Eigenverantwortliches Lernen ist eine wichtige Lernanforderung der Gen Y und rückt
immer mehr in den Vordergrund, da es für die Beschäftigten, unabhängig von welcher
Generation, wichtig ist stets „up to date“ zu sein, um beruflich mithalten zu können und
voran zu kommen. Daher muss die betriebliche Weiterbildung eine Basis dafür
schaffen, dass man sich selbstständig weiterbilden kann, zeit- und ortsunabhängig. Dies
wird am besten ermöglicht indem man die betriebliche Weiterbildung medial ausbaut.
Ein mediales Lernmanagementsystem, welches on demand ortsunabhängig zugreifbar
ist, bietet eine Basis für die zukünftige betriebliche Weiterbildung. Das Lernsystem
muss flexibel sein und sollte sich dem Lernniveau und -tempo der Lernenden anpassen.
Auch eine individuelle Rückmeldung sowie kollaboratives Lernen sollten im
Vordergrund der Weiterbildung stehen.
Damit die Gen Y durch Aktivitäten der betrieblichen Weiterbildung angesprochen wird,
müssen Betriebe Geld für die Umsetzung der Digitalisierung investieren und sich damit
attraktiv für die zukünftigen Generationen machen. Finanzielle Investitionen in mediale
Lernsysteme und die damit verbundene zeitintensive Wartung und Pflege sind für viele
Betriebe ein Argument gegen mediale Lernsysteme. Jedoch sollte man bedenken, dass
es eine Investition in die Zukunft ist, durch die Zufriedenheit und Motivation bei den
Beschäftigten hervorgebracht werden kann und dadurch auch eine Steigerung der
Betriebsgewinne.
Der Unternehmer und Virgin-Gründer Richard Branson trifft es mit seiner Aussage,
dass sich die Zufriedenheit der Beschäftigten auch auf den betrieblichen Erfolg
umschlägt, auf den Punkt:
„Happy staff are proud staff, and proud staff deliver excellent customer service, which
drives business success“ (vgl. Branson 2014, o.S.).
Wie Branson richtig sagt, sind Betriebserfolg und Betriebsentwicklung bzw. -bestand,
von den Beschäftigten abhängig. Daher sollte es Ziel eines jeden Betriebes sein, den
Ansprüchen der Generationen gerecht zu werden. Nur wenn Betriebe auf die
kommenden Generationen eingehen, dann werden sie ihre Beschäftigten an sich binden
können und Zufriedenheit und Erfolg hervorbringen. Diese Arbeit liefert einen Impuls
dazu.
47
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Gutenberg-Universität Mainz für die Prüfung im Zwei-Fächer-Bachelorstudiengang (BAPO)