Leitfaden zur Entwicklung von Qualitätsstandards für soziale Dienste Berlin Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin: Caritasverband für Berlin e.V. Deutsches Rotes Kreuz Landesverband Berlin e.V. Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg e.V. Jüdische Gemeinde zu Berlin Evangelische Fachhochschule Berlin Katholische Fachhochschule Berlin
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Leitfaden · Web viewZiel und Zweck dieses Leitfadens bestehen darin, eine praxisbezogene Arbeitshilfe für die Qualitätsentwicklung in den ambulanten sozialen Diensten und Trägerorganisationen
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Leitfaden zur Entwicklung von Qualitätsstandards
für soziale Dienste Berlin
Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin:
Caritasverband für Berlin e.V.
Deutsches Rotes Kreuz Landesverband Berlin e.V.
Diakonisches Werk Berlin-Brandenburg e.V.
Jüdische Gemeinde zu Berlin
Evangelische Fachhochschule Berlin
Katholische Fachhochschule Berlin
Inhaltsverzeichnis
1. Benutzerhinweise
1.1. Wozu das alles
1.2. Leitfaden und Leitbild
2. Einführung
2.1. Ausgangslage
2.2. Die Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin
2.3. Umsetzung der Qualitätsgemeinschaft
3. Strukturqualität
3.1. Standort
3.2. Erreichbarkeit
3.3. Betriebliche Anlagen und Mittel
3.4. Organisationsstrukturen
3.5. Kommunikationsstrukturen
3.6. Informationsstrukturen
3.7. Personalstrukturen
3.8. Qualifizierung
3.9. Fürsorgepflicht der Geschäftsführung
3.10. Externe Kooperationsbeziehungen
3.11. Dokumentationsstrukturen
3.12. Kontrollstandards
4. Prozeßqualität
4.1. Personenkreis
4.2. Ziel der Leistungen
4.3. Inhalt der Leistungen
4.3.1. Unmittelbar personenbezogene Leistungen
4.3.1.1. Grundleistungen
4.3.1.2. Hilfemaßnahmen und -methoden
4.3.2. Mittelbar personenbezogene Leistungen
4.4. Umfang der Leistungen
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5. Ergebnisqualität
5.1. Erfolgskontrollen
5.2. Kunden/-innenzufriedenheit
5.2.1. Beschwerdemanagement
5.2.2. Erfassung kritischer Ereignisse
5.3. Fehlervermeidung
5.4. Weitere Mittel zur Qualitätssicherung / Qualitätsentwicklung
6. Aufbau eines Total Quality Management
6.1. Qualitätsplanung
6.1.1. Strategische Qualitätsplanung
6.1.2. Operative Qualitätsplanung
6.2. Qualitätslenkung
6.2.1. Personalmanagement
6.2.2. Entwicklung einer Unternehmenskultur
6.2.3. Organisationsbezogene Maßnahmen
6.3. Qualitätsprüfung
6.3.1. Interne Qualitätsprüfung
6.3.2. Externe Qualitätsprüfung
6.4. Qualitätsdarlegung
6.4.1. Qualitätsmanagement-Handbuch
6.4.2. Qualitätsaudits
6.4.3. Zertifizierungen
6.5. Implementierung des Qualitätsmanagements
Literaturverzeichnis
Glossar
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1. Benutzerhinweise
In diesem Leitfaden wird beschrieben, was getan werden muß, wer dafür zuständig ist
und wie etwas getan werden muß, um die Qualität in sozialen
Dienstleistungsorganisationen sicherzustellen und zu pflegen. Das vorliegende Werk
liefert demnach eine komprimierte Darstellung betrieblicher Strukturen, Prozesse,
Verfahren und Abläufe aus Sicht des Qualitätsmanagements.
Ziel und Zweck dieses Leitfadens bestehen darin, eine praxisbezogene Arbeitshilfe für die
Qualitätsentwicklung in den ambulanten sozialen Diensten und Trägerorganisationen zu
liefern.
Der Leitfaden besteht insgesamt aus vier Kapiteln (ohne Benutzerhinweise und Einlei-
tung). Die Gliederung lehnt sich an das QM-Konzept von Donabedian an, der Qualität auf
drei Ebenen festmachte: der Struktur-, der Prozeß- und der Ergebnisebene.
Die entwickelten Qualitätsstandards bzw. die Methoden und Instrumente für deren Umset -
zung (Kap. 3 bis 5) symbolisieren Leitlinien, die von den Projekten vor Ort mit konkreten
Inhalten gefüllt und umgesetzt werden müssen. Auf den Rückseiten der Kapitel 3 bis 5 finden sich erste Praxisbeispiele zur Umsetzung der Leitlinien.Kapitel 6 liefert eine Arbeitshilfe für die Einführung und Pflege eines Total Quality Mana-
gement (TQM) in Verbände- und Trägerorganisationen. Qualität wird dabei als eine Ma-
nagementaufgabe verstanden, deren zentralen Bestandteile Personalführung, Kundenori-
entierung und Prozeßoptimierung sind.
Da der Prozeß der Qualitätsentwicklung als offen angesehen werden muß und daher kon-
tinuierlich weiterzuverfolgen ist, wurde der Leitfaden bewußt als Lose-Blatt-Sammlung
konzipiert, dessen Bestandteile jederzeit modifiziert und ausgetauscht werden können.
über die Projekte des Liga-Vertrages hinaus wird die Profilierung freigemeinnütziger Ein-
richtungen und Dienste im Wettbewerb mit privatgewerblichen Anbietern zunehmend er-
forderlich. Einerseits wird dadurch die fachliche Qualität der Arbeit gesichert und fortent-
wickelt; andererseits finden auf diese Weise die berechtigten Interessen und Bedürfnisse
derer Berücksichtigung, die sich mit hohen Erwartungen an diese Projekte wenden, um
dort Unterstützung, Hilfe und Orientierung zu finden.
Auch für diese Institutionen besteht die Möglichkeit, der Qualitätsgemeinschaft jederzeit
beizutreten, um ihrerseits die Qualitätsstandards des Leitfadens umzusetzen.
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1. 1 Wozu das alles?
Die Arbeit am Qualitätsthema provoziert zustimmende und ablehnende Reaktionen. Beide
Reaktionen sind berechtigt.
Die zustimmenden Kommentare verweisen auf die Notwendigkeit einer transparenten
Darstellung der Dienstleistung: Transparenz nach außen legitimiert die Dienstleistung ge-
genüber Kostenträgern, Öffentlichkeit und potentiellen Klienten. Transparenz nach innen
erleichtert die Verständigung über unverzichtbare Standards der Arbeit.
In der Ablehnung spiegelt sich die Sorge vor der Dominanz fachfremder Sprachsysteme
wider. Befürchtet wird ferner ein möglicherweise nutzloser Dokumentationsaufwand.
Die Diskussionen zur Qualität Sozialer Arbeit werden durch die beliebige Verwendbarkeit
des Begriffs „Qualität“ erschwert. Es gibt kein objektives Maß für Qualität. „Qualität“ ergibt
sich aus der Übereinstimmung zwischen den Erwartungen hinsichtlich der Leistung und
der tatsächlich erbrachten Leistung; das heißt: es muß vorab definiert und festgelegt wer-
den, welchen Erfordernissen und Kriterien eine Leistung zu genügen hat. Somit bietet die
Arbeit am Qualitätsthema den Fachkräften Sozialer Arbeit die Chance, an der Festlegung
professioneller Standards mitzuwirken und diese gegenüber fachfremden Verordnungen
offensiv zu vertreten.
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1.2 Leitfaden und Leitbild
Der Leitfaden läßt jeder der beteiligten Einrichtungen einen ausreichenden Spielraum zur
Gestaltung des eigenen Profils, in welchem das Leitbild des Trägers erkennbar werden
kann. Qualitätsfördernd wirkt ein Leitbild nur dann, wenn es von allen Beteiligten akzep-
tiert und in der Arbeit sichtbar wird. Deshalb sollte jeder Satz eines Leitbilds auf allen
Ebenen einer Organisation mit folgender Frage konfrontiert werden:
Was bedeutet das Leitbild für uns, für unseren Umgang mit uns selbst, für den
Umgang mit den Klienten, für den Umgang mit Mitarbeitern, Vorgesetzten, Trägern
und Kooperationspartnern?
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TrägerLeitbil
d
Profil derEinrichtung
Umfang und
Qualität der
Leistungen
orientiert am Leitfaden
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2. Einführung
2.1. Ausgangslage
Die Verbände der Freien Wohlfahrtspflege im Land Berlin (Liga) haben sich in dem Liga-
Vertrag dazu verpflichtet, gemeinsam mit dem Land Berlin Instrumente und Standards der
Qualitätssicherung zu entwickeln und diese umzusetzen.
Hierzu richtete das Kooperationsgremium der Liga und des Landes Berlin eine ad-hoc-
Arbeitsgruppe Qualitätssicherung ein, die damit beauftragt wurde, bis Ende 1998 eine
Vorlage zu erarbeiten, mit der die Projekte innerhalb des Liga-Vertrages ab Anfang 1999
ein Qualitätsmanagement-System zur Anwendung bringen.
Parallel beauftragten die Geschäftsführer der Liga der Freien Wohlfahrtspflege Anfang
Dezember 1997 den Caritasverband für Berlin e.V. und das Diakonische Werk Berlin-
Brandenburg e.V., die fachlichen und organisatorischen Vorbereitungen für eine Quali -
tätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin zu treffen.
2.2. Die Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin
Die Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste Berlin besteht aus dem Caritasverband für
Berlin e.V. (CV), dem Deutschen Roten Kreuz Landesverband Berlin e.V. (DRK), dem
Diakonischen Werk Berlin-Brandenburg e.V. (DWBB) und der Jüdischen Gemeinde zu
Berlin (JG) sowie der Evangelischen und Katholischen Fachhochschule Berlin.
Die Qualitätsgemeinschaft verfolgt folgende Zielsetzungen:
Entwicklung und Sicherung eines gemeinsamen Qualitätsprofiles
Erfüllung sozialgesetzlicher und haushaltsrechtlicher Vorgaben
Transparenz des Leistungsspektrums
Kundenorientierung
Mitarbeiterorientierung
Verantwortungsbewußte Prüfung der Kosten und Arbeitsabläufe
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In enger Kooperation mit den öffentlichen Kostenträgern sowie unter wissenschaftlicher
Begleitung der Evangelischen Fachhochschule Berlin (EFB), dem Institut für Innovation
und Beratung an der Evangelischen Fachhochschule Berlin (INIB) und der Katholischen
Fachhochschule Berlin für Sozialwesen (KFB) wurden qualitative Mindeststandards fest-
gelegt, die in dem vorliegenden Leitfaden Qualitätsstandards für soziale Dienste Berlin
dokumentiert sind.
Der Leitfaden soll es den ambulanten sozialen Diensten der an der Qualitätsgemeinschaft
beteiligten Träger und Verbände ermöglichen, unter einheitlichen Voraussetzungen und
Bedingungen ein Qualitätsmanagement-System zu entwickeln, das sowohl den Qualitäts-
anforderungen des Haushaltsrechts als auch der Sozialgesetzgebung, unabhängig von
der Art der Finanzierung, entspricht.
Der Leitfaden dient damit als Arbeitshilfe für die künftige Qualitätsentwicklung in den am-
bulanten sozialen Diensten.
Die Realisierung der projektbezogenen Qualitätstandards soll durch interne und externe
Audits überprüft werden. Das Erreichen der Qualitätskriterien kann mit einem Zertifikat
belohnt werden.
Der Beitritt weiterer Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sowie deren rechtlich
selbständigen Mitgliedsorganisationen bzw. Untergliederungen zur Qualitätsgemeinschaft
ist jederzeit möglich. Voraussetzung für den Beitritt ist die Selbstverpflichtung auf die Qua-
litätsstandards für soziale Dienste Berlin.
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Qualitätsentwicklung im Rahmen der Qualitätsgemeinschaft
Phasen Qualitäts-instrumente
Verantwortungs-träger
Zeitpunkt
Qualitätsplanung Qualitätsposition
Befragungen
Qualitätspolitik
Qualitätsziele
Qualitäts-beschrei-
bung
Qualitätsstan-
dards (Leitfaden)
Führungsebene
Führungsebene
Führungsebene
Führungsebene
Operative Ebene
Operative Ebene
1998
Qualitätslenkung Personalmanage-
ment
Anreizsysteme
Unternehmens-
kultur
Qualitätszirkel
Führungsebene
Führungsebene
Führungsebene
Operative Ebene
1999/2000
Qualitätsprüfung Dienstaufsichts-
kontrollen
Mitarbeiter-
gespräche
Qualitäts-
messungen
Testberatungen
Befragungen
Beschwerde-
management
Führungsebene
Führungsebene
Führungsebene/
Operative Ebene
Führungsebene
Operative Ebene
Operative Ebene
1999/2000
Qualitätsdarlegung QM-Handbücher
Qualitätsaudits
Zertifizierungen
Führungsebene
Führungsebene
Zertifizierungs-
gesellschaft
ab 2001
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2.3. Umsetzung der Qualitätsgemeinschaft
Die Umsetzung der Ziele der Qualitätsgemeinschaft erfolgt/-e nach fol-
gendem zeitlichen und inhaltlichen Ablaufschema:
1. Dezember 1997Beschluß der Berliner Liga der Freien Wohlfahrtspflege über die fachli-
che und organisatorische Vorbereitung einer Qualitätsgemeinschaft So-
ziale Dienste Berlin durch CV und DWBB
2. Mai 1998Kooperationsvereinbarung über die Entwicklung eines QM-Leitfadens
zwischen EFB, KFB, INIB sowie CV, DRK und DWBB
3. Juni 1998/Oktober 19982 Workshops mit 30 Teilnehmern aus Projekten, Trägern und Verbänden
des Liga-Vertrages zur Entwicklung von Qualitätsstandards für soziale
Dienste im Land Berlin und Erarbeitung eines Leitfadens zur Beschreibung der
Qualität
4. Dezember 1998Gründungsversammlung der Qualitätsgemeinschaft Soziale Dienste
Berlin
5. Januar 1999 bis Juni 1999Entwicklung von fachbereichsbezogenen Qualitätsstandards in weiteren
Workshops
6. Juli 1999 bis Dezember 1999Transfer der fachbereichsbezogenen Qualitätsstandards auf alle sozia-
len Dienste innerhalb der Qualitätsgemeinschaft
Entwicklung und Festlegung von Verfahren für interne und externe Audits
7. ab Januar 2000Zertifizierungen
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3. Strukturqualität Strukturqualität bezieht sich auf die strukturellen Rahmenbedingungen für die Dienst-
leistungserbringung.
3.1. Standort
Der Standort bezeichnet die geographische Lage und die verkehrsmäßige Anbindung
einer Organisation innerhalb ihrer Versorgungsregion.
Die verkehrsmäßige Anbindung beschreibt die Erreichbarkeit der Organisation mit dem
öffentlichen Nahverkehr und Individualverkehrsmitteln.
Sie nimmt Bezug auf vorhandene Park- bzw. Fahrradabstellmöglichkeiten.
Eine optimale Lage und eine gute infrastrukturelle Anbindung der Organisation im Versor-
gungsgebiet sind durch die Geschäftsführung zu gewährleisten <Beispiel>. (1)
3.2. Erreichbarkeit
Die Erreichbarkeit des Leistungsspektrums orientiert sich an den Bedürfnissen und
Erwartungen der Kunden.
Die Erreichbarkeit des Leistungsspektrums kann durch persönliche Anwesenheit des
Fachpersonals an einem genau bestimmten Ort (z.B. in der Dienststelle) zu folgenden
Zeiten gewährleistet werden:
während der Sprech-/Öffnungszeiten,
während der Bürozeiten,
während der Dienstzeiten,
rund um die Uhr.
Der erste Kontakt von Klientinnen mit einer Organisation betrifft eine "sensible Schnitt -
stelle". Deshalb sollte der Empfang (bzw. Telefon) mit einer qualifizierten Kraft besetzt
sein.
Die Erreichbarkeit kann nach vorheriger Terminvereinbarung oder ohne vorherige Ter-
minabsprache persönlich oder fernmündlich erfolgen. Zeiten und Orte der Erreichbarkeit
werden öffentlich bekanntgemacht. Der Wartebereich sollte angenehm gestaltet sein und
Möglichkeiten zur Überbrückung von Wartezeiten bieten (z.B. Auslage von Zeitschriften,
Spielecke) <Beispiel> (2)
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Beispiel (1)
zu 3.1. Standort
Eine optimale Lage dürfte für die meisten Organisationen eine zentrale Lage sein. Für
einige Einrichtungen, z.B. Frauenhäuser, könnten andere Kriterien maßgebend sein. Bei
einer Schuldnerberatung dürften die Klientinnen eine anonyme Umgebung vorziehen.
In ländlichen Regionen kann die Erreichbarkeit einer Organisation durch Hol- und Bringe-
dienste verbessert werden.
Selbstverständlich kann die Erreichbarkeit des Leistungsangebotes auch durch Geh-
Strukturen (z.B. aufsuchende Arbeit) gewährleistet werden.
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3.3. Betriebliche Anlagen und Mittel
Die betrieblichen Anlagen umfassen Gebäude und Grundstücke einschließlich ihrer Aus-
stattung sowie sonstige Anlagen.
Gebäude- und Grundstücksgröße sowie Art und Umfang der Betriebsmittel orientieren
sich an der Aufgabenstellung und dem Leistungsspektrum der Organisation sowie den
betrieblichen Erfordernissen.
Die betrieblichen Räumlichkeiten werden zweckkonform genutzt. Sie werden regelmäßig
instandgesetzt.
Die Räumlichkeiten werden entsprechend ihres Zwecks mit betriebsnotwendigen Mitteln
zeit- und bedarfsgerecht ausgestattet.
Die Betriebsmittel werden fachgerecht instandgehalten. Insbesondere aufwendige War-
tungsarbeiten sind fachgerecht durchzuführen.
Die angemessene Mindestausstattung kann von einem Telefon mit Anrufbeantworter
(kleinere Beratungsstelle) bis zu einem Computer für jeden Arbeitsplatz (Schuldnerbera-
tung) reichen.
Mängel in der Ausstattung sind zu benennen; dabei sind die Bemühungen um Abhilfe auf -
zulisten.
3.4. Organisationsstrukturen
Organisationsstrukturen dienen der Zweck- und Zielerreichung von Organisationen.
Die Organisationen verfügen über ein Organigramm, das die Aufbauorganisation nach
Aufgabengliederung (Gliederung der Aufgaben der Organisation)
Betriebsgliederung (Gliederung der Organisation in Abteilungen)
Aufgabenverteilung (Verteilung der Funktionen und ihrer Beziehungen
untereinander)
beschreibt.
Von besonderer Bedeutung ist die Einbindung des Qualitätsmanagements in die Organi-
sationsstrukturen, dessen fachlich-inhaltliche Unabhängigkeit gewährleistet werden muß.
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Beispiel (2)
Zu 3.2. Erreichbarkeit
Die "Erreichbarkeit" (z. B. Öffnungszeiten) hängt von den zur Verfügung stehenden Res-
sourcen ab. Hier sind die Interessen unterschiedlicher "Kundengruppen" auszubalancie-
ren (z. B. Interessen von Klientinnen, Mitarbeiterinnen, Kostenträgern).
Qualitätsmanagement im Wartebereich (Warteprinzipien)1. Die Wartezeit kann im subjektiven Empfinden des Klientels verkürzt werden, wenn
eine Aktivität mit oder ohne Bezug zur Dienstleistung verrichtet werden kann.
2. Den wartenden Klienten sollte durch persönliche Ansprache das Gefühl vermittelt wer-
den, daß der Dienstleistungsprozeß bereits begonnen hat, um möglicher Ungeduld
entgegenzuwirken.
3. Die Bekanntgabe der Dauer der Wartezeit kann die Empfindungen der Wartenden po-
sitiv beeinflussen. Es wird in der Regel als angenehmer empfunden, eine unvermeid-
bar lange Wartezeit zu kennen, als eine kurze Zeit in einem Zustand der Unkenntnis
zu verbringen.
4. Eine Erläuterung des Grundes für entstandene Wartezeiten ist einer fehlenden Erklä-
rung in jedem Fall vorzuziehen, denn ein Mangel an Erklärung ist einer der
Hauptfaktoren für Unsicherheit und Hilflosigkeit der Klienten.
5. Der Anbieter sollte dafür Sorge tragen, daß die Klienten die Wartezeiten als gerecht
verteilt empfinden, was z.B. durch ein Nummernsystem gewährleistet werden kann.
Ausnahmen von diesem Gleichbehandlungsinteresse der Klienten z.B. hervorgerufen
durch Notfälle sollten vermittelt werden.
6. Die Gestaltung des Wartebereiches (z.B. Auslage von Zeitschriften, Spielecke) kann
das subjektive Zeitempfinden verkürzen und die Dienstleistungserstellung positiv prä-
gen.
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3.5. Kommunikationsstrukturen
Kommunikation steuert die Qualität der organisationsinternen und externen sachlichen
und sozialen Beziehungen.
Es ist zu unterscheiden zwischen externer Kommunikation, trägerinterner Kommunikation,
intraprojektoraler Kommunikation und projektinterner Kommunikation.
LeistungsstellenFachdiensteSozialversicherungsträgerAngehörigeVermieterArbeitgeberAusbilderInstitutionen des Gesund-heitswesensInstitutionen der ExekutiveVertreter der LegislativeStaatsanwaltschaftenJustizvollzugsanstaltenOrdnungsbehörden
Institutionen der Nach-sorge
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3.10. Externe Kooperationsbeziehungen
Freigemeinnützige Organisationen Können ihre strategischen Ziele weder im Innenver-
hältnis noch auf dem Anbietermarkt alleine erreichen.
Sie benötigen eine besondere Form der Partnerschaft (Allianz) mit
1. anderen freigemeinnützigen Organisationen, die komplementäre oder
substitutionale Dienstleistungen anbieten und
2. mit öffentlichen Kostenträgern, die ihre Arbeit finanziell absichern.
Die Kooperation kann sowohl fallbezogen als auch projektbezogen er-
folgen <Beispiel> (4).
Die Kooperation sollte stets langfristige Ziele verfolgen und in entsprechenden Kooperati -
onsvereinbarungen verbindlich festgelegt werden. Ihre Basis bilden eindeutige Interes-
sendefinitionen, klare Regelungen für die gegenseitige Kommunikation, offene Maßstäbe
für die Bewertung des beiderseitigen Erfolges und Vorkehrungen zur Anpassung an sich
verändernde Rahmenbedingungen.
3.11. Dokumentationsstrukturen
Dokumentation ist eine Bezeichnung für die Sammlung, Ordnung, Selektion, Speicherung
und Vermittlung von Dokumenten (z.B. Briefen, Vermerken, Publikationen) und Informati-
onsträgern.
Dokumentation hat zum Ziel, externe und interne Bedürfnisse nach Information zu befrie-
digen <Beispiel>. (5)
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Beispiel (5)
Zu 3.11. Dokumentationsstrukturen
Bespiele für Instrumente der Dokumentationfür interne Zwecke für externe Zwecke
Das unmittelbar personenbezogene Leistungsspektrum ist wesentlich durch den spezifi-
schen Hilfebedarf der Zielgruppen definiert.
Das unmittelbar personenbezogene Leistungsspektrum kann beinhalten
Grundleistungen
Hilfemaßnahmen
4.3.1.1. Grundleistungen
Bei der Gewährung von Grundleistungen sollen die individuellen Anforderungen und Vor-
stellungen von Lebensqualität der Hilfeempfänger berücksichtigt werden.
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Beispiel (9)Aus dem Leistungskatalog eines Frauenhauses(Auszug)
Leistungen Frauen Häufigkeit
AufnahmegesprächeEinzel- und Gruppengespräche zur Erklärung der Hausregeln, der Tür- und Telefondienste und des Alltags im HausInhaltIichEinzelgespräche/begleitende Beratung
- Krisenintervention- Unterstützung bei der Suche nach und Entwicklung von Lebensperspektiven- Unterstützung und ggf. Begleitung bei Ämtergängen/Gerichts-/Polizeiterminen- Vermittlung von Wissen über Rechte und Handlungsmöglichkeiten der Frauen- Beratung und Unterstützung bei allen Wohnungsangelegenheiten situations-
und bedarfsbezogene Vermittlung weiterer Projekte/Einrichtungen Hausversammlungen, thematisch und regulärGruppenangebote (Seidenmalen, Sport, Gesprächsgruppe o.ä.)Feste und gemeinsame Aktivitäten (Sommerfest, Weihnachtsfeier, Flohmarkt, 8.März-Frühstück u.ä.)Auszugsgesprächggf. Vermittlung anderer Frauenhäuser oder Unterbringungsmöglichkeiten innerhalb oder außerhalb BerlinsKontaktpflege zu Ämterntelefonische Beratungtelefonische KriseninterventionStatistik/DokumentationRechtsberatung (externe Mitarbeiterin)Psychologische Beratung (externe Mitarbeiterin)ÖffentlichkeitsarbeitKontaktauf- und ausbau und Pflege von Beziehungen zu bezirklichen Institutionen, Projekten, EinrichtungenAufklärung/Information der Mitarbeiterinnen von Ämtern/Institutionen/Einrichtungen über sexistische und rassistische Gewalt gegen Frauen und ihre Kinder, über Auswir-kungen und Folgen der MißhandlungenAußendarstellung des Hauses, seiner Arbeit, Zielen etc.Erstellen, Überarbeiten, Erweitern von Öffentlichkeitsmaterial (Faltblätter, Plakate, Broschüre, Wandzeitungen, Selbstdarstellung etc.)Information/Aufklärung der Öffentlichkeit über Hintergründe, Formen, Ausmaß und Folgen der Gewalt gegen Frauen/Kinder
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Die Grundleistungen können unter anderem umfassen
Bereitstellung von Wohnraum, Gemeinschafts- und Funktionsräumen
sowie Inventar einschließlich deren Wartung und Instandsetzung
Zubereitung und Ausgabe von Getränken und Speisen
Hausreinigung
Wäscheversorgung/-reinigung
Im Verpflegungsbereich ist ein bedarfsgerechtes Speisen- und Getränkeangebot zu er -
stellen und dessen Verzehr zu organisieren. Die Versorgung muß ernährungs-physiologi-
schen, sensorischen und hygienischen Anforderungen entsprechen sowie mit dem An-
spruchsniveau der Leistungsempfänger abgestimmt werden. Qualität und Quantität der
einzusetzenden Lebensmittel sind unter Beachtung des Nähr- und Energiebedarfes der
Leistungsempfänger festzulegen.
Die Konkretisierung des Verpflegungsangebotes kann z.B. in Form eines Speise- und
Getränkeplanes erfolgen.
Neben den generell für die Darbietung und den Verzehr der Speisen erforderlichen Lei -
stungen (z.B. Präsentation, Portionierung) sind bei Bedarf unmittelbar personenbezogene
Dienstleistungen (z.B. Füttern, mundgerechtes Zubereiten von Mahlzeiten) erforderlich.
Ferner gehören die Prozesse des Abwasches und der Entsorgung als Teilleistungen zum
Versorgungsbereich.
Zur Aufrechterhaltung von Hygienenormen müssen im Leistungsbereich Hausreinigung
die Räumlichkeiten und Fenster wirtschaftlich gereinigt, gepflegt und ggf. desinfiziert wer-
den. Neben dem Grad der Verschmutzung und dem Anspruchsniveau an die Reinigung
ist vor allem das Infektionsrisiko ein Einflußfaktor auf die Art und Häufigkeit der Reinigung.
Ziel der Wäscheversorgung ist es, hygienisch einwandfreie Wäsche in der erforderlichen
Art, Qualität und Menge bereitzustellen. Es wird festgelegt, welche Wäscheteile zur Verfü-
gung gestellt werden, welche Wäschestücke in der Einrichtung gewaschen und welche
Wäschestücke einer Fremdreinigung zugeführt werden.
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Beispiel (10)
Zu 4.3. Inhalt der Leistungen
Der Leistungsbereich Förderung, seine Schlüsseltätigkeiten und Indikatoren zur Messung der Leistungsqualität
Leistungs-bereich
Schlüssel-tätigkeiten
Qualitäts-standards
Indikatorenkennzeichnende Handlungen(Beispiele, je nach Einrichtung zu verändern)
Förderung Bedarfsermittlung
Hilfeplanung
Zieldefinition
Beratung
Anleitung
Begleitung
Vermittlung
VertrauenDatenschutz
Mitbestimmung
Transparenz
Ressourcen-orientierung
Weitergabe von Information überden Klienten nur mit dessen Zustimmung
Vorschläge des Klienten werden erfragt und berücksichtigt
Der/die Klient/in wird über seine/ihre Rechte und Pflichten informiert sowie über Ziele und Arbeits-methoden des/der Sozialarbei-ter(s)/in
Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf den Fähigkeiten und Ressourcen des Klienten anstatt auf Defiziten
Das mittelbar fallbezogene Leistungsspektrum der Dienststellen umfaßt unter anderem
folgende Tätigkeitsbereiche:
Verwaltung
Öffentlichkeitsarbeit
Fachgruppenarbeit
Qualitätsmanagement
Dokumentation
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Beispiel (11)
Die Unterscheidung zwischen Hilfsmaßnahmen, Leistungen, Methoden und Zielen einer-seits und Indikatoren andererseits läßt sich nicht in jedem Fall präzise durchhalten.Deshalb ist auch folgende Art der Beschreibung möglich:
Persönliche Ziele des Klienten erfragenErfahrungen des Klienten mit Bewerbung erkunden Kompetenzen des Klienten ermitteln durch
- Anamnese - Auswertung von Daten - Auswertug von Beobachtungen durch die Gruppe Information über Arbeitsfelder geben Information über Bewerbungsstrategien
Dokumentationsvermerke
Qualitätskontrolle
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Unter Verwaltung wird die Gesamtheit aller Aufgaben subsummiert, welche die organisati-
onsbezogenen Funktionen ermöglichen, unterstützen und sichern. Im einzelnen zählen
hierzu die Personalverwaltung, die Betriebsmittelverwaltung, die Kassen-verwaltung, der
Schreibdienst, der Postdienst und das Rechnungswesen.
Personal- und Betriebsmittelverwaltung zählen zum Aufgabenbereich der Geschäftsfüh-
rung; Kassenverwaltung, Schreib- und Postdienst sowie das Rechnungswesen obliegen
dem Verwaltungs- und/oder Fachpersonal.
Unter Öffentlichkeitsarbeit (public relations) ist ein bewußtes, geplantes und dauerndes
Bemühen der Organisation zu verstehen, bei den (potentiellen) Kunden/-innen ein positi -
ves Unternehmensimage zu erlangen und zu sichern. Dies geschieht durch mittelbare
Öffentlichkeitsarbeit über die Massenmedien (z.B. Pressemitteilungen, Pressekonferen-
zen, Presseinterviews) und mittelbare Öffentlichkeitsarbeit über eigene Medien, Broschü-
ren, Faltblätter, Plakate sowie durch persönliche Kommunikation mit Zielgruppen.
Die Geschäftsführung ist für die Darstellung des Corporateimages, das Fachpersonal für
die Darstellung des Dienstleistungsimages zuständig.
Fachgruppenarbeit dient dem fachlichen Austausch mit anderen Organisationen und Kol-
legen. Sie erfolgt über die Mitwirkung in örtlichen, überörtlichen, träger- und verbandsspe-
zifischen Fachgremien und -arbeitsgruppen.
Die Arbeit in Fachgruppen obliegt dem Fachpersonal.
Unter Qualitätsmanagement sind Tätigkeiten zu verstehen, die zu einer bedarfsgerechten,
wirtschaftlichen und leistungsfähigen Leistungserbringung beitragen sollen.
Das Qualitätsmanagement obliegt der Projektleitung in Kooperation mit dem/der Quali-
tätsbeauftragten. Für die Qualitätsentwicklung und -sicherung in den Dienststellen sind
die Mitarbeiter verantwortlich.
Dokumentation dient der Beschreibung der Projektarbeit innerhalb eines bestimmten Zeit-
raumes in qualitativer und quantitativer Hinsicht. Sie hat zum Ziel, externe und interne Be-
dürfnisse nach Information zu befriedigen.
Für die Dokumentation ist das Fachpersonal zuständig.
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44
4.4. Umfang der Leistungen
Die zu erbringenden Leistungen müssen hinsichtlich ihres Umfangs in jedem Einzelfall
den Hilfeansprüchen entsprechen. Sie müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaft-
lich sein und dürfen das Maß des Notwendigen nicht überschreiten.
Der Leistungsumfang wird dokumentiert. Entsprechende Dokumentationsinstrumente sind
zu entwickeln.
45
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5. Ergebnisqualität Mit der Ergebnisqualität wird der Grad der Erreichung antizipierter Ziele erfaßt. Die
Operationalisierung wird durch geeignete Indikatoren sichergestellt.
Bei der Beschreibung von „Ergebnissen“ Sozialer Arbeit ist zu beachten, daß überwie-
gend nur solche Ergebnisse genannt werden, die durch Soziale Arbeit zu beeinflussen
sind. Dabei lassen sich drei unterschiedliche Gruppen von Ergebnissen identifizieren:
a) Ergebnisse, die sich unmittelbar aus der Existenz eines sozialen Dienstes ergeben:
Ein solches Ergebnis betrifft den Nachweis, daß ein Bedarf für dieses Angebot besteht
(z.B. durch die Existenz eines Frauenhauses steht ein Schutzraum für mißhandelte
Frauen zur Verfügung). Als Indikator für den Bedarf kann die Anzahl von Klientinnen
gelten, die dieses Angebot in Anspruch nimmt. Dieser Indikator wird entweder in abso-
luten Zahlenwerten ausgedrückt oder er wird ins Verhältnis zu der vorhandenen Ange-
botskapazität gesetzt. Die Inanspruchnahme eines Angebots wird des öfteren auch als
Indikator für die Akzeptanz dieses Angebots gewertet, obgleich sich Akzeptanz auch
noch über andere Indikatoren, beispielsweise durch Befragungen nachweisen läßt. Zu
beachten ist ferner: Alle Ergebnisse werden nicht nur für Klientinnen erbracht, sondern
auch für andere Kunden (beim Frauenhaus z.B. für die Polizei, das Jugendamt, die
Kommune). Die Mitarbeiterinnen sozialer Dienste treten demnach nicht als Bittsteller
für arme (und oft diskriminierte) Klientengruppen auf, sondern fungieren als
unverzichtbare Dienstleister für andere Kundengruppen. <Beispiel> (12)
Dadurch daß Beratungsstellen oder andere soziale Dienste Aufgaben erfüllen, deren
Erfüllung vom Gesetzgeber vorgeschrieben oder empfohlen ist, erbringen sie auch für
den Kostenträger ein „Ergebnis“, nämlich die Erfüllung eines gesetzlichen Auftrages.
b) Ergebnisse, die sich aus dem Erreichen von Zielen erschließen lassen:
In vielen Beratungsstellen erarbeiten Berater zusammen mit Klienten kurz- oder
mittelfristige Ziele, die die Klienten im Verlauf der Arbeit erreichen möchten. In
regelmäßigen Abständen überprüfen Beraterinnen und Klientinnen, wieweit sie sich
ihren Zielen angenähert haben bzw. eine Änderung einzelner Ziele erforderlich ist. In
diesen Fällen sollten die Ziele insoweit durch Indikatoren oder kennzeichnende
Handlungen operationalisiert werden, daß eine Überprüfung möglich wird. Die
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Beispiel (12)
Kundengruppe Ergebnisse Indikatoren An-zahl
Klienten Akzeptanz des An-
gebots
Inanspruchnahme, verglichen mit Bezugs-
größen
Rückmeldung im Gespräch
Anzahl der Beschwerden
Anonyme Befragungen
Existentielle Absi-
cherung erreicht
%-Anteil erhaltener Arbeitsplätze
Berentung erreicht
Sozialhilfebescheid
Arbeitgeber,
Vorgesetzte
Konflikt entschärft
Erfüllung des
gesetzlichen
Auftrages:
Beschäftigungs-
anteil behinderter
Arbeitnehmer
%-Anteil erhaltener Arbeitsplätze
% Versetzungen an geeigneten
Arbeitsplatz
Anteil der nach dem Gesetz
vorgeschriebenen Arbeitsplätze für
Behinderte ist erfüllt
Kostenträger Erfüllung eines
gesetzlichen
Auftrages
Aufgabenkatalog gemäß Gesetz
Mitarbeiter der
Beratungsstelle
Erhalt des
Arbeitsplatzes
Qualifizierung durch
Fortbildung
Anzahl der Fortbildungen (Vergleich mit
Bezugsgrößen)
andere Qualifizierungen
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Operationalisierung der Ziele sollte gemeinsam mit den Klienten erarbeitet werden. Gut
operationalisierte Ziele haben sowohl für Klienten als auch für Berater eine Orientie-
rungsfunktion: Sie vermitteln dem Klienten, was er in welchen Situationen tun kann und
informieren den Berater darüber, wie er das Erreichen eines Zieles durch Befragen er -
schließen kann. Dabei sollen möglichst nur solche Ziele formuliert werden, deren Errei-
chen überwiegend von den Personen, die diese Ziele zu erreichen suchen, zu beein-
flussen sind.
c) Ergebnisse, an deren Erreichen längerfristig mitgewirkt wird:
Hierunter fallen solche Ergebnisse, die als längerfristige Richtziele, die Arbeit sozialer
Dienste bestimmen, auch wenn das Erreichen dieser Ergebnisse weder kurzfristig noch
allein durch die Arbeit eines sozialen Projektes zu beeinflussen ist. Es handelt sich hierbei
unter anderem um sozialpolitische Ziele, die durch Öffentlichkeitsarbeit und durch fortlau-
fende Information gesetzgebender Instanzen erreicht werden können
5.1. Erfolgskontrollen
Erfolgskontrollen werden durchgeführt, um Informationen darüber zu erhalten,
inwieweit vereinbarte Ziele erreicht wurden (Effektivitätskontrolle) und
ob Maßnahmen wirtschaftlich durchgeführt wurden (Effizienzkontrolle).
Erfolgskontrollen sind möglichst frühzeitig zu planen. Dabei sind in Abstimmung mit den
öffentlichen Kostenträgern Zeitpunkt und geeignete Methoden der Durchführung sowie
die Art der Dokumentation festzulegen.
Bei der Planung kommt der Zieldefinition besondere Bedeutung zu. Die Ziele werden in
einem Zielsystem bzw. einer Zielhierarchie festgelegt <Beispiel> (13).
Der Aufwand für die Planung und Durchführung von Erfolgskontrollen muß in einem ver-
nünftigen Verhältnis zum angestrebten Nutzen stehen.
Erfolgskontrollen werden in der Regel nach Abschluß von Maßnahmen durchgeführt. Bei
längerfristigen Maßnahmen ist es sinnvoll, Zwischenkontrollen durchzuführen, um den
Zielerreichungsgrad möglichst frühzeitig abschätzen und ggf. Maßnahmen zur
Nachsteuerung ergreifen zu können.
49
Beispiel (13)
Zu 5.1. Erfolgskontrollen
Beispiel für Hilfeziele im Bereich des betreuten Wohnens
Leistungsziel Teilziele Indikatoren
Wohnraumerhalt Integration in das Wohn-
umfeld
Kontakte mit Nachbarn
Anbindung an die soziale
Infrastruktur
eigenständige Haushalts-
führung
eigenständiges Kochen,
Einkaufen und Säubern
der Wohnung
Sicherung der Mietzah-
lungsfähigkeit
pünktliches und eigen-
ständiges Überweisen
der Miet- und Energie-
zahlungen
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Die Ergebnisse von Erfolgskontrollen sind zu dokumentieren. Die Dokumentation bein-
haltet insbesondere
eine qualitative und quantitative Analyse der Ergebnisse,
die Benennung von Problemfeldern (z.B. Hemmnissen, Verzögerungen) während der
Durchführung,
Vorschläge und Empfehlungen zur künftigen Maßnahmenentwicklung.
Ergänzend kann in geeigneten Fällen versucht werden, die Ursächlichkeit zwischen staat-
licher Förderung und gemessenem Erfolg zu hinterfragen (Wirkungskontrolle).
5.2. Kundenzufriedenheit
Die Messung der Zufriedenheit direkter und indirekter Zielgruppen (Kunden) spielt eine
zentrale Rolle bei der Pflege und Entwicklung der Dienstleistungsqualität.
Klientinnen fühlen sich ernst genommen, wenn sie nach ihrer Meinung gefragt werden.
Allerdings erlaubt es nicht jede Situation, Klienten zu befragen.
Zur Ermittlung der Kundenzufriedenheit gehören auch Befragungen der Mitarbeiterinnen
und unter Umständen Befragungen des Geldgebers und jener Dienststellen, die Klienten
vermitteln.
Grundlage der zufriedenheitsorientierten Qualitätsmessung ist das "disconfirmation para-
digm", welches davon ausgeht, daß (Un-) Zufriedenheit eine Reaktion auf die wahrge-
nommene Diskrepanz zwischen erwarteter und erlebter Leistung ist. (Un-) Zufriedenheit
setzt somit eine konkrete, selbsterlebte Dienstleistung als Bezugsobjekt voraus.
Die Zufriedenheitsforschung basiert auf schriftlichen Befragungen mittels Fragebögen
und/oder mündlichen Befragungen im Interview.
Folgende Qualitätsdimensionen können in Kundenbefragungen nach Abschluß des
Dienstleistungsprozesses erhoben werden:
51
Beispiel (14)
Ergebnisse von Beratungen können auch in sogenannten "Signalsätzen" festgehalten
werden, an denen sich der Entwicklungsprozess eines Klienten ablesen läßt. "Dabei
berichtet ein Klient von einer Handlung, die er ausgeführt hat und schildert dabei zugleich
einen emotionalen Vorgang oder eine unkontrollierte Reaktion, die er inzwischen besser
kontrolliert" (nach: M. Heiner 1992 unveröff.).
Beispiel:
"Erst wollte ich ihm eine runterhauen, so wütend war ich! Aber dann hab' ich mir gesagt,
hol' erst mal tief Luft. Danach ging es wieder." (a.a.O.)
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Verläßlichkeit (Zuverlässigkeit und Genauigkeit)
Einsatzbereitschaft
Fachkompetenz (Wissen, Methodik)
Einfühlungsvermögen
Transparenz
Auftreten
Diskretion
Annehmlichkeit des Umfeldes (Räumlichkeiten, Ausstattung)
Bei der Gestaltung des Fragebogens sind die Formulierung der Fragen,
ihre Reihenfolge und ihre Anzahl systematisch zu planen. Die Fragen
müssen eindeutig und verständlich formuliert werden. Sie dürfen nicht
zu falschen Antworten aus Prestigegründen führen. Eine vorhergehen-
de Frage darf die darauffolgende nicht beeinflussen <Beispiel> (15).
53
Beispie (15)
5.2. Kundenzufriedenheit
Beispiel für eine Klientenbefragung1. Wie haben Sie Ihren/-e Berater/-in erlebt?
Darüber hinaus stehen Ansätze zur Beurteilung der Dienstleistungsqualität durch die Kun-
den zur Verfügung, die bereits während des Dienstleistungsprozesses gezielt eingesetzt
werden können. Ziel dieser ereignisorientierten Ansätze ist es, positive/negative Kun-
denerlebnisse entlang des Interaktionsprozesses ausfindig zu machen.
Zu den ereignisorientierten Ansätzen werden insbesondere gezählt:
- das Beschwerdemanagement
- die Erfassung kritischer Ereignisse
5.2.1. Beschwerdemanagement
Mündlich oder schriftlich artikulierte Beschwerden von Kunden können Hinweise auf mög-
liche Defizite bei der Leistungserstellung geben und Verbesserungspotentiale für den zu-
künftig zu erbringenden Service geben.
Derartige Rückmeldungen sind für die Organisation auch deshalb von enormer Bedeu-
tung, weil der Kunde auf seine Unzufriedenheit wie folgt reagieren kann:
- Wechsel zu konkurrierenden Organisationen
- negative Mund-zu-Mund-Propaganda im persönlichen Umfeld
- Weitergabe der Beschwerde an Dritte (z.B. öffentliche Kostenträger)
Um systematisch die unterschiedlichen Beschwerden von Dienstleistungskunden zu er-
fassen und zu bearbeiten, werden verschiedene Ablaufschritte eines Beschwerde-mana-
gements installiert:
1. Beschwerdestimulierung
2. Beschwerdeannahme
3. Beschwerdereaktion
4. ggf. Mängelbeseitigung
Um das Beschwerdeverhalten der Kunden zu stimulieren, ist vor allem der Abbau von Be-
schwerdebarrieren zu empfehlen, z.B. mit Hilfe von "Meckerkästen".
Geäußerte Beschwerden sind anzunehmen und zu bearbeiten. Auf die vorgebrachten
Qualitätsmängel muß verständnisvoll reagiert werden. Falls möglich, sind die Mängel "in
großzügiger Weise" zu beheben.
55
56
5.2.2. Erfassung kritischer Ereignisse
Ziel der Erfassung kritischer Ereignisse ist es, besondere Vorfälle im Rahmen der Lei-
stungserstellung aus Sicht des Leistungsempfängers zu ermitteln. Hierzu wird der Klient
in einem direkten Gespräch aufgefordert, Situationen der unmittelbaren Anbieter-Nachfra-
ger-Interaktion zu schildern, die für ihn mit besonders positiven/negativen Erinnerungen
verbunden sind <Beispiel> (16).
Diese Ereignisse werden anhand standardisierter offener Fragen erfaßt.
1. Denken Sie an einen Vorfall, bei dem Sie einen besonders zufriedenstellenden bzw.
unbefriedigenden Service erlebt haben.
2. Wann kam es zu diesem Ereignis?
3. Wie haben sich die Mitarbeiter in dieser Situation konkret verhalten?
4. Warum ist dieses Ereignis aus Ihrer Sicht besonders befriedigend
bzw. unbefriedigend?
Zur Aufnahme der Ereignisse können Formulare eingesetzt werden, die zugleich als Inter -
viewleitfaden dienen können.
Im Rahmen der Auswertung der Formulare wird die Häufigkeit von kritischen Ereignissen
für die einzelnen Phasen der Dienstleistungserbringung ermittelt. Es werden typische kriti -
sche Ereignisse herausgearbeitet, aus denen konkrete Verbesserungsmaßnahmen ab-
zuleiten sind.
57
Beispiel (16)
5.2.2. Erfassung kritischer Ereignisse
Formular zur Erfassung kritischer Ereignisse
1. Stichwort Erreichbarkeit2. Art des Ereignisses negativ3. Zeitpunkt des Ereignisses vor mehreren Monaten4. Art der Dienstleistung Sozialhilfeberatung5. Phase der Dienstleistung Kontaktphase6. Ereignisschilderung Im Faltblatt der Einrichtung wurde
darauf hingewiesen, daß der Sozialarbeiterzu bestimmten Zeiten
unter einer bestimmten Telefonnummer erreichbar ist.
Das Telefon war jedoch ständig besetzt oder es nahm niemand ab. Als
ich endlich durchkam und mich beschwerte, wurde ich unfreundlich
behandelt.7. Schuld am Vorfall Sozialarbeiter Herr Mustermann8. Einleiten von Maßnahmen Erweiterung der Zeiten für die
telefonische ErreichbarkeitSchalten eines zusätzlichen
TelefonanschlussesEntkoppelung von Sprechzeiten und
Zeiten der telefonischen ErreichbarkeitVerhaltenstraining
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5.3. Fehlervermeidung
Aus Sicht der dienstleistenden Organisation ist die Fehlervermeidung
zentraler Qualitätsbestandteil.
Um mögliche Fehlerquellen im Leistungsprozeß zu ermitteln, bietet sich
das Verfahren der Fehlermöglichkeits- und -einflußanalyse (FMEA) an.
Die Vorgehensweise der FMEA ist in folgende Schritte zu untergliedern:
Fehleridentifikation
Risikobeurteilung
Einleitung von Maßnahmen
Ergebnisanalyse
5.3. Fehlervermeidung
Fehler können sowohl internen als auch externen Faktoren geschuldet sein.
Beispiele möglicher Fehlerquellen Ungenaue Beschreibung des Hilfebedarfes
Vernachlässigung wichtiger Einflußgrößen
Fehlerhafte Anamnese
Fehlerhafte Planung des Hilfeprozesses
Unpräzise Zieldefinition
Auswahl ungeeigneter Hilfemaßnahmen
Unzulängliche Leistungserstellung
Mangelnde Mitwirkungsfähigkeit des Klienten
Im Rahmen der Fehleridentifikation werden mögliche Fehler, deren Ursachen und Konse-
quenzen ermittelt.
Aufgabe der Risikobeurteilung ist es, die Schwere eines Fehlers, die Wahrscheinlichkeit
seines Wiederauftretens sowie die Möglichkeiten einer (wiederholten) Entdeckung abzu-
wägen.
Die einzuleitenden Maßnahmen (Beseitigung der Fehlerquellen, Reduzierung der Auf-
trittswahrscheinlichkeit des Fehlers, Reduzierung der Bedeutung des Fehlers,
59
60
Reduzierung der Wahrscheinlichkeit der Fehlerentdeckung) können entweder der Quali-
tätsverbesserung oder aber der Lösung des Problemes dienen.
Die Ergebnisanalyse schließlich beurteilt den Erfolg der eingeleiteten Maßnahmen.
5.4. Weitere Mittel zur Qualitätssicherung / Qualitätsentwicklung
"Checklisten"
Checklisten sind ein beliebtes Instrument, um die notwendigen Handlungsschritte bei der
Planung eines Vorhabens festzulegen. Checklisten eignen sich ebenfalls zur nachträgli-
chen Kontrolle, um zu überprüfen, ob alle erforderlichen Handlungsschritte abgearbeitet
wurden.
Checklisten können in mehr oder weniger aufwendigen Verfahren zur Qualitätssicherung
verwendet werden.
Beispiel zur nachträglichen Selbstkontrolle, ob Beratungsregeln beachtet wurden:
"Ich habe den Ratsuchenden dabei unterstützt, Hindernisse zu nennen, die gegen meinen
Vorschlag sprechen."
trifft zu trifft teilweise zu trifft teilweise nicht zu trifft nicht zu
"Stärken - Schwächen - Analyse"
Dieses Verfahren läuft unter verschiedenen Namen und beinhaltet eine Reihe von Fragen
zu den Stärken bzw. Schwächen einer Organisation. Die Fragen können beliebig verän-
dert werden (1 bis 2 mal jährlich)
Beispiele
Mit welchen Leistungen unserer Organisation sind wir zufrieden?
Welches sind unsere besonderen Stärken?
Durch welche Handlungen haben wir in der Vergangenheit Probleme lösen können?
Welche Ereignisse haben sich bisher günstig für uns ausgewirkt.
Auf welche Kunden, Personen oder Institutionen können wir bei auftretenden Schwie-
rigkeiten zurückgreifen?
61
Mit wem kooperieren wir gut?
Stimmen Ihre Kriterien zur Bewertung von Erfolgen mit den Kriterien anderer
"Kundinnen" überein?
Wem teilen wir die Erfolge Ihrer Arbeit mit?
Welche fachfremden Institutionen oder Personen bewerten unsere Arbeit positiv?
Wobei tauchen immer wieder Probleme auf, wenn wir gute Leistungen erbringen
wollen?
Wodurch sind unserer Standards gefährdet?
In welchen Bereichen fällt eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit auf?
Welchen Kunden, Institutionen oder Personen legen uns Steine in den Weg?
Wo entstehen Konkurrenzen?
Welche Beschwerden, Fehler, Kritik hat es in der letzten Zeit gegeben?
Von welcher Seite kamen die Beschwerden?
Was unternehmen wir zur Lösung unserer Probleme?
Wie gehen wir mit Beschwerden und Kritik an unserer Institution um?
Welche kleineren oder größeren Veränderungen haben wir im Verlauf dieses
Jahres durchgeführt ? (Was waren die Anlässe, was sind die Folgen dieser
Veränderungen?)
Wie sichern wir ein kontinuierliches Feedback zu unseren Leistungen?
Wie stellen wir sicher, daß auftretende Probleme frühzeitig erkannt werden?
Wie stellen wir sicher, daß wir unserer Erfolge erkennen?
Selbstportrait mit kollegialer Beratung ('Peer Review')
Eine soziale Einrichtung "A" beschreibt sich selbst anhand einer Auswahl aus den im
Leitfaden vorgegebenen Kriterien. Dieses Selbstportrait gibt sie einer außenstehenden
Meinhold, M.: Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement in der Sozialen Arbeit,
Freiburg i. Brsg., 1996.
Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L.: Servqual. A MultipleItem Scale for
Mesuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, 64. Jg.
(1988), S. 12-40.
Reinhart, G., Lindemann, U., Heinzl, J.: Qualitätsmanagement. Ein Kurs für Studium
und Praxis, Berlin/Heidelberg, 1996.
Staehle, W.: Management, 6. Aufl., München, 1991.
Stauss, B. (Hrsg.): Qualitätsmanagement und Zertifizierung, Wiesbaden, 1994.
Wonigeit, J.: Total Quality Management. Grundzüge und Effizienzanalyse, Wiesbaden,
1994.
78
GLOSSAR
ArbeitsprinzipienArbeitsprinzipien (fachliche Standards) sind allgemeine Grundsätze, an denen sich das Handeln orientiert. Sie stellen gewissermaßen die Brücke zwischen Denken und Handeln dar. Sie sind gewöhnlich als normative Aufforderungen zum Handeln formuliert ("Mitbe-stimmung", "Hilfe zur Selbsthilfe"), in denen sich zeittypische Werte und der aktuelle Stand des wissenschaftlich begründeten Fachwissens widerspiegeln
Critical Incidents"typische Situationen" bzw. "kritische Vorfälle" für das Gelingen oder Mißlingen eines Vor-habens ErgebnisqualitätDieser Begriff umfaßt eine Auflistung aller Ergebnisse, die durch eine psychosoziale Dienstleistung erreicht werden sollen. Es werden nur solche Ergebnisse aufgelistet, deren Erreichen anhand von meßbaren Indikatoren zu überprüfen ist.
EvaluationEvaluation beinhaltet die systematische Überprüfung, Beurteilung oder Bewertung einer Dienstleistung, einer Maßnahme oder eines sozialen Programms.
IndikatorenDurch Indikatoren wird die Wirklichkeit in untersuchbar Einheiten unterteilt, dabei aber zugleich auch hinsichtlich ihrer Komplexität reduziert
ISO 9001 ff.Die Normen der weltweit bekannten Reihe SO 9001 ff. (ISO für International Standard Organization, 9001 ff. für 9001, 9002, 9003, 9004) sind im Kontext der industriellen Pro-duktion entwickelt worden. Sie beinhalten Vorschriften und Orientierungen zu der Frage, was alles zu beachten und zu beschreiben ist, wenn die Qualität der Produktionsweisen eines Unternehmens dargestellt und gesichert werden soll.
Kunden"Kunden" sind in der Sprache der Qualitätssicherungsliteratur alle Personen und Institu-tionen, die sich über die Qualität einer Dienstleistung ein Urteil bilden und die Akzeptanz der Dienstleistung fördern oder beeinträchtigen können. Kunden sind nach dieser Defini-tion nicht allein "externe" Kunden wie die Klienten, Kostenträger und Vermittler einer Dienstleistung, sondern auch "interne" Kunden wie die Mitarbeiter, die die Dienstleistung erbringen.
KundenpfadeKundenpfade enthalten eine Sammlung von Zielen und Regeln für solche Situationen ( sensible Schnittstellen), in denen die Begegnung mit einem Kunden für das Gelingen oder Mißlingen der Dienstleistung von entscheidender Bedeutung ist.
ProzeßqualitätDieser Begriff umfaßt alle Qualitätskriterien, die die Qualität der Arbeitsprozesse betref-fen.
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QualitätEs gibt kein objektives Maß für Qualität.Das Deutsche Institut für Normung (DIN) definiert Qualität als die Gesamtheit von Eigen-schaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgesetzter und vorausgesetzter Erfordernisse beziehen. Diese ,,Erfordernisse" werden anhand von ,,Kriterien" festgesetzt und können bei Bedarf verändert werden.."Was Qualität ist, bestimmt der Kunde" (Definition in der Wirtschaft)
QualitätselementeOberbegriff bzw. Überschrift für eine Gruppe von Qualitätskriterien eines lnhaltsbereichs
QualitätsmanagementDieser Begriff verdeutlicht, daß die Entwicklung und Sicherung von ,,Qualität" eine Füh-rungsaufgabe ist und alle Mitarbeiter und Ereignisse in einem Unternehmen betrifft. Die Führungsaufgabe besteht unter anderem darin, Mitarbeiter qualitätsvoll zu behandeln und zur Qualität zu befähigen.
QualitätssicherungBegriff "Qualitätssicherung" umfaßt alle Maßnahmen, die der Beschreibung, Dokumenta-tion, Sicherung und Verbesserung der Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung dienen.
SelbstevaluationWie der Name sagt: lnteressierte Personen oder Institutionen beobachten und bewerten sich selbst.
Sensible SchnittstellenMit dem Begriff "Schnittstellen" werden Ereignisse oder Situationen bezeichnet, in denen eine Begegnung zwischen einem Dienstleistenden und einem Kunden stattfindet. Als "sensibel" gelten Schnittstellen, an denen die Begegnung mit dem Kunden weitreichende Folgen für das Gelingen oder Mißlingen der Dienstleistung nach sich ziehen kann.
SignalsätzeVerbale Mitteilungen einer Person, an denen sich eine typische Einsicht dieser Person, z.B. der Entwicklungsprozess eines Klienten ablesen läßt
Standardisierte DienstleistungEine Dienstleistung ist "standardisiert" zu nennen, wenn sie unabhängig von der ausfüh-renden Person jedesmal in der gleichen Weise abläuft.
StrukturqualitätDie Beschreibung der Strukturqualität umfaßt alle jene Merkmale und Ressourcen,die die Mitarbeiter benötigen, um die für die Arbeitsprozesse festgelegtenQualitätskriterien umsetzen zu können. Dazu bedarf es passender Räume,Personalschlüssel und Personalqualifikationen.
Total Quality Management (TQM)"Total" weist darauf hin, daß alle Bereiche, Hierarchie-Ebenen, Mitarbeiter und die Füh-rung in ihrem Arbeitsleben von Qualitätsbewußtsein durchdrungen sind und nach Quali-tätsverbesserungen streben.