B A B I Manajemen Sumber Daya Manusia Dan Fungsi-fungsi Departemen Sumber Daya Manusia Tujuan Instruksional Khusus Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk : 1. Menjelaskan pengertian manajemen sumber Daya Manusia dan pentingnya Manajemen sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi. 2. Menjelaskan perbedaan istilah Manajemen Personalia dengan Manajemen Sumber Daya Manusia 3. Menjelaskan sejarah perkembangan Manajemen SDM 4. Mengenali perbedaan wewenang manajer lini dengan wewenang manajer staf. 5. Membedakan tanggung jawab dari manajer lini terhadap sumber daya manusia dengan tanggung jawab manajer sumber daya manusia terhadap sumber daya manusia 6. Menjelaskan fungsi-fungsi departemen sumber daya manusia beserta contoh kongkritnya. 1
353
Embed
willyapriadi.files.wordpress.com€¦ · Web viewManajemen Sumber Daya Manusia. Dan Fungsi-fungsi Departemen Sumber Daya Manusia. Tujuan Instruksional Khusus. Setelah mempelajari
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
B A B I
Manajemen Sumber Daya Manusia
Dan Fungsi-fungsi Departemen Sumber Daya Manusia
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :
1. Menjelaskan pengertian manajemen sumber Daya Manusia dan
pentingnya Manajemen sumber Daya Manusia dalam suatu organisasi.
2. Menjelaskan perbedaan istilah Manajemen Personalia dengan Manajemen
Sumber Daya Manusia
3. Menjelaskan sejarah perkembangan Manajemen SDM
4. Mengenali perbedaan wewenang manajer lini dengan wewenang manajer
staf.
5. Membedakan tanggung jawab dari manajer lini terhadap sumber daya
manusia dengan tanggung jawab manajer sumber daya manusia terhadap
sumber daya manusia
6. Menjelaskan fungsi-fungsi departemen sumber daya manusia beserta
contoh kongkritnya.
1
1.1. Pendahuluan
Manajemen berasal dari kata kerja to manage ( bahasa Inggris ) yang artinya
mengurus, mengatur dan mengelola - dalam hal ini yang mau diatur atau dikelola
adalah sumber-sumber daya organisasi, baik sumber daya manusia maupun
sumber daya yang lain seperti modal, material, tehnologi dan lain-lain. Sumber
daya manusia adalah merupakan sumber daya yang paling penting untuk dikelola
secara efektif, karena sumber daya manusialah yang merencanakan, mengatur dan
memanfaatkan sumber-sumber yang lain. Bagaimanapun besarnya modal,
canggihnya peralatan dan teknologi, jika tidak digunakan secara efektif dan
efisien oleh sumber daya manusia, maka semua itu tidak akan memberi manfaat
yang besar bagi organisasi.
Pentingnya sumber daya manusia dalam organisasi ditegaskan oleh Simamora
(1995): manusia adalah sumber daya yang amat penting dan menentukan, baik
dalam organisasi pemerintahan maupun organisasi swasta. Manusia memiliki
akal, perasaan, pengetahuan, keterampilan dan kemampuan serta memiliki
dorongan dan karya. Manusia menentukan tujuan organisasi, dan mencapai
tujuan organisasi. Sumber daya manusia membuat sumber daya lainnya bekerja.
Menurut Simamora (1995), hal tersebut disebabkan karena :
1. Sumber daya manusia mempengaruhi efisiensi dan efektivitas organisasi
dimana manusia merancang, dan memproduksi barang, mengawasi
kualitasnya, memasarkan produk, dan menentukan seluruh tujuan
organisasi.
2. Sumber daya manusia juga merupakan pengeluaran pokok organisasi,
karena sumber daya manusian berhak mendapatkan imbalan yang wajar
dan adil sebagai balas jasa yang disumbangkannya pada organisasi.
1. 2. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Secara sederhana pengertian manajemen sumber daya manusia adalah
mengelola, atau mengatur manusia.
Definisi manajemen sumber daya manusia menurut ;
1. Henry Simamora (1995) : manajemen sumber daya manusia diartikan
sebagai pendayagunaan, pengembangan, penilaian, pemberian balas jasa,
2
dan pengelolaan terhadap individu organisasi atau kelompok kerja.
Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan
implementasi sistem perencanaan, penyusunan personalia (staffing),
pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan dan hubungan perburuhan yang mulus. Manajemen sumber daya
manusia yang efektif mengharuskan manajer untuk menemukan cara yang
terbaik dalam mengkaryakan orang. Tapi disamping itu manajemen sumber
daya manusia yang efektif juga mengharuskan agar anggota organisasi
dapat mencapai tujuan pribadinya. Para manejer haruslah mencari berbagai
cara untuk meningkatkan kepuasan karyawan, komitmennya,
keterlibatannya dalam kehidupan organisasi, memperbaiki kualitas
lingkungan kerja dan juga meningkatkan efisiensi dan produktivitas
karyawan.
2. Menurut Gary Dessler (1997, jilid 1) Manajemen sumber daya manusia
adalah kebijakan dan praktek yang dibutuhkan seseorang untuk
menjalankan aspek orang atau sumber daya manusia dari posisi seorang
manajemen, meliputi prekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan dan
penilaian.
3. Menurut Mathis dan Jackson (2001, jilid 1) Manajemen sumber daya
manusia berhubungan dengan sistem rancangan formal dalam suatu
organisasi untuk menentukan efektivitas dan efisiensi dilihat dari bakat
seseorang untuk mewujudkan sasaran organisasi.
Definisi di atas memberikan gambaran bahwa manajemen sumber daya
manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang dilaksanakan dengan
menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari merencanakan hingga pada
fungsi pengendalian pada pengadaan sumber daya manusia, pengarahan,
pemberian kompensasi, pengintegrsian, pemeliharaan dan pelepasan sumber daya
manusia sehingga sumber daya di dalam organisasi dapat digunakan secara efektif
dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan yakni tujuan karyawan, tujuan
organisasi dan tujuan masyarakat. Pencapaian tujuan dari ke tiga pihak tersebut
tidak dapat dipisahkan, sebab jika tujuan organisasi misalnya tercapai sedangkan
tujuan karyawan dan masyarakat tidak tercapai maka pendekatan manajemen
3
sumber daya manusia gagal. Pencapaian tujuan secara bersamaan merupakan hal
yang utama dalam organisasi, jika tidak tercapai secara bersamaan maka
organisasi akan segera berakhir.
1. 3. Pentingnya Manajemen Sumber Daya Manusia
Organisasi saat ini dihadapkan pada masalah yang komplek – baik dilihat dari
internal organisasi maupun akibat pengaruh dari luar. Untuk membantu agar roda
organisasi dapat berjalan dengan lancar – perlu adanya unit organisasi yang
khusus mengelola sumber daya manusia Sebagaimana diketahui bahwa seorang
manejer itu berhasil mencapai tujuan organisasi adalah melalui orang lain maka
keberadaa manajemen sumber daya manusia sangat penting artinya dalam suatu
organisasi.
Sebagaimana yang dirangkum oleh presiden sebuah perusahaan (dalam
Dessler, 1997, jilid 1).
“Bertahun-tahun sudah dikatakan bahwa modal adalah penghambat industri yang sedang berkembang. Saya tidak berpikir bahwa ini masih tetap benar. Saya pikir satuan tugas dan ketidakmampuan perusahaan untuk merekrut dan memperthankan sebuah satuan tugas yang baik itulah yang menimbulkan hambatan bagi produksi. Saya tidak tahu tentang proyek utam mana saja yang didukung gagasan yang baik, kekuatan dan kegairahan yang telah dihentikan oleh kurangnya uang tunai. Saya justru tahu tentang industri-industri yang pertumbuhannya sebagian telah dihentikan atau dihambat karena mereka tidak dapat mempertahankan satuan tenaga kerja yang efisien dan bersemangat, dan saya kira ini akan dapat benar bahkan terlebih di masa yang akan datang”.
Suatu studi juga membuktikan hubungan antara kebijakan dan praktek
manajemen sumber daya manusia dengan kinerja organisasi. Studi tersebut
melaporkan bahwa secara berarti memperbaiki praktek manajemen sumber daya
manusia organisasi dapat meningkatkan nilai pasarnya sebesar 30 persen
(Robbins dan Mary Coulter, 2002, jilid 1)
Pemaparan diatas menunjukkan begitu pentingnya manajemen sumber daya
manusia dalam suatu organisasi dan bahkan dapat meningkatkan kinerja
organisasi. Dengan manajemen sumber daya manusia organisasi akan
terselamatkan dari berbagai kesalahan serta dapat membuat organisasi dapat tetap
eksis dimasa yang akan datang dalam kondisi lingkungan organisasi yang terus
berubah. Anggapan selama ini yang memandang bahwa modal ( uang) adalah
4
yang utama dalam organisasi adalah keliru. Sumber daya manusia adalah
merupakan modal yang paling utama untuk itu perlu dikelola dengan cara yang
tepat sehingga dapat memberikan manfaat yang besar bagi organisasi.
Dessler (1997, jilid 1) menegaskan dengan mempelajari konsep-konsep serta
teknik-teknik manajemen sumber daya manusia maka seorang manajer akan
terhindar dari kesalahan-kesalahan, misalnya :
1. Mempekerjakan orang lain yang tidak tepat pada tempatnya.
2. Mengalami perputaran karyawan yang tinggi.
3. Menemukan orang-orang yang tidak melakukan pekerjaan yang baik.
4. Perusahaan anda dihadapkan ke pengadilan karena tindakan
diskriminasi anda
5. Perusahaan tidak menjalankan undang-undang keselamatan kerja.
6. Memiliki beberapa karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak
adil.
7. Membiarkan kurangnya pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
Dengan mempelajari konsep dan tehnik-tehnik manajemen sumber daya
manusia maka seorang manajer akan berhasil karena mereka mempunyai
kepandaian khusus untuk mempekerjakan orang yang tepat pada tempat yang
tepat dan memotivasi, menilai, dan mengembangkan mereka. Ingatlah bahwa
manajer mendapatkan hasil melalui orang lain.
1. 4. Perbedaan Manajemen Sumber Daya Manusia dengan Manajemen
Personalia
Ada berbagai istilah yang digunakan untuk menyebut manajemen sumber
daya manusia yakni, manajemen sumber daya manusia, manajemen sumber daya
1. Departemen sumber daya manusia : - mensyaratkan orientasi dan
pelatihan bagi semua pegawai
baru
2. Departemen Hukum : - menyetujui dan
mengesahkan kontrak hukum
organisasi.
10
3.Quality Control : - membuat dan memperkuat batas
toleransi kualitas pada hasil-hasil
produksi.
4. Akuntansi : - menentukan prosedur
finansial dan akuntansi.
1. 7. Tanggung jawab Manajer Lini Terhadap Sumber Daya Manusia
Seperti yang dikatakan diatas bahwa semua manajer adalah merupakan
manajer sumber daya manusia. Manajer lini dalam pekerjaannya sehari-hari juga
bertangggung jawab atas stafnya. Menurut Dessler (1997, jilid 1): tanggung jawab
manajer lini atas sumber daya manusia yang efektif adalah :
1. Menempatkan orang yang benar pada pekerjaan yang tepat.
2. Memulai karyawan baru dalam organisasi (orientasi).
3. Melatih karyawan untuk jabatan bagi mereka yang masih baru.
4. Meningkatkan kinerja jabatan dari setiap orang.
5. Mendapatkan kerjasama kreatif dan mengembangkan hubungan kerja
yang baik.
6. Menginterpretasikan kebijakan dan prosedur perusahaan.
7. Mengendalikan biaya tenaga kerja.
8. Mengembangkan kemampuan dari setiap orang.
9. Menciptakan dan mempertahankan semangat kerja bawahan.
10. Melindungi kesehatan dan kondisi fisik bawahan.
Pada organisasi kecil manajer lini dapat menjalankan tugas-tugas personalia
ini tanpa bantuan manajer sumber daya manusia. Namun tatkala organisasi
tumbuh dan berkembang menjadi sebuah perusahaan yang besar maka perlu
bantuan khusus dan nasehat dari manajer sumber daya manusia.
11
1. 8 .Tanggung Jawab Manajer Sumber Daya Manusia Terhadap Sumber Daya
Manusia
Tugas jabatan manajer sumber daya manusia menurut Dessler (1997, jilid 1)
mencakup manajer kompensasi, kesejahteraan, penyelia pekerjaan dan perekrutan,
spesialis pelatihan, eksekutif hubungan karyawan, penyelia keselamatan kerja dan
perawat industri.
Contoh tugas dan tanggung jawab manajer sumber daya manusia terhadap
sumber daya manusia menurut Dessler :
1. Perekrutan yakni mempertahankan kontak dalam komunitas dan
melakukan pencarian pelamar yang memenuhi syarat.
2. Peluang Kerja Yang Adil (Equal Employment Oppurtunity, EEO) atau
koordinasi tindakan afirmatif.
3. Analis Jabatan, mengumpulkan dan menguji informasi yang rinci
tentang tugas-tugas jabatan untuk mempersiapkan uraian jabatan.
4. Manajer Kompensasi, mengembangkan rencana kompensasi dan
menangani program kesejahteraan karyawan.
5. Spesialis Pelatihan, bertanggung jawab untuk perencanaan,
pengorganisasian, dan pengarahan kegiatan pelatihan.
6. Spesialis Hubungan Tenaga Kerja, menasehati manajemen tentang
semua aspek mengenai hubungan manajemen-serikat kerja.
1. 9. Manajemen Staf dan Manajemen Lini Yang Kooperatif
Untuk lebih jelas mengetahui pembagian tugas antara manajer lini dengan
manajer sumber daya manusia dalam bidang manajemen sumber daya manusia
yakni perekrutan dan seleksi, pelatihan dan pengembangan, kompensasi,
hubungan tenaga kerja, serta keamanan dan keselamatan kerja karyawan dapat
dilihat pada figur 1.2 dibawah ini.
12
Figur 1.2. Kegiatan Terseleksi yang Mengilustrasikan Pembagian Tanggung Jawab SDM Antara Lini dan Staf
Kegiatan Lini (Penyelia) Kegiatan Manajemen Sumber DayaManusia
Perekrutandan seleksi
Membantu analis jabatan dengan melaporkan tugas-tugas jabatan yang mau diisi.Menjelaskan kepada sumber daya manusia akan kebutuhan penstafan pada masa yang akan datang.Menggambarkan tuntutan manusiawi dari jabatan sehingga sumber daya manusia dapat mengembangkan ujian seleksi.Mewawancarai para calon dan mengambil keputusan seleksi final.
Menulis uraian jabatan dan spesifikasi jabatan berdasarkan masukan dari penyelia departemen.Mengembangkan rencana personalia yang memperlihatkan karyawan yang dapat dipromosikan.Mengembangkan sumber dari pelamar-pelamar yang bermutu dalam kegiatan perekrutan yang diarahkan pada pengembangan sebuah kumpulan pelamar yang bermutu.Melakukan wawancara penyaringan awal dan mengajukan calon-calon yang mungkin kepada penyelia
Pelatihan dan pengembangan
Memberikan orientasi kepada karyawan sehubungan dengan perusahaan dan jabatan, serta menginstruksikan dan melatih karyawan baru.Mengevaluasi dan merekomendasikan kepada manajer untuk membangun tim kerja yang efektif.Menilai kemajuan karir karyawan.
Menyediakan bahan-bahan pelatihan dan dokumen-dokumen orientasi.Menasehati CEO sehubungan dengan rencana pengembangan untuk para manajer berdasarkan pada visi terhadap kebutuhan masa depan perusahaan.Mengembangkan alat-alat penilaian kinerja dan mempertahankan catatan-catatan penilaian.
Kompensasi Membantu sumber daya manusia dengan memberikan informasi sehubungan dengan sifat dan nilai relatif dari masing-masing jabatan untuk dasar keputusan kompensasi.Memutuskan tentang jumlah insentif yang dibayarkan kepada karyawan.Memutuskan tentang paket kesejahteraan dan jasa yang harus dibayar perusahaan.
Melakukan prosedur penilaian jabatan yang diarahkan pada penentuan nilai relatif dari masing-masing jabatan dalam perusahaan.Melakukan survei gaji untuk menentukan bagaimana perusahaan-perusahaan lain membayar posisi yang sama dan serupa.Melayani sebagai sebuah sumber daya dalam menasehati manajemen lini dengan insentif
13
keuangan dan alternatif rencana pembayaran.Mengembangkan dalam konsultasi dengan manajemen lini, paket jasa dan kesejahteraan perusahaan termasuk pilihan pemeliharaan kesehatan dan pemensiunan.
Hubungan Tenaga Kerja
Membangun iklim sehari-hari yang saling menghargai dan saling percaya yang dibutuhkan untuk mempertahankan hubungan manajeme-tenaga kerja yang sehat.Memastikan bahwa proses keluhan perusahaan berfungsi di dalam suatu cara yang konsisten dengan kesepakatan kerja dan mengambil keputusan final tentang keluhan-keluhan.Bekerja sama dengan sumber daya manusia dalam menegosiasikan persetujuan tawar menawar yang kolektif.
Mendiagnosa sebab-sebab dasar dari ketidakpuasan karyawan.Melatih manajer lini sehubungan dengan interpretasi persyaratan-persyaratan kontrak (lubang) perangkap hukum untuk dihindari selama upaya pengorganisasian serikat kerja.Menasehati para manajer sehubungan dengan bagaimana menangani keluhan-leluhan dan membantu semua pihak dalam mencapai persetujuan sehubungan dengan keluhan.
Keamanan dan keselamatan Karyawan
Menjaga iklim komunikasi terbuka antara manajer dengan karyawan meliputi persoalan-persoalan perusahaan yang penting.Memastikan karyawan akan perlakuan yang jujur yang berhubungan dengan disiplin,pemecatan dan keamanan pekerjaan.Terus mengarahkan karyawan dalam penerapan yang konsisten dari kebiasaan kerja yang selamat dan aman. Mempersiapkan laporan-laporan peristiwa secara cepat dan aman.
Menasehati manajemen lini sehubungan dengan tehnik-tehnik komunikasi yang dapat digunakan dapat mendorong komunikasi ke atas dan ke bawah.Mengembangkan sebuah proses perlakuan yang adil dan melatih manajer lini menggunakannya.Secara tepat menyelidiki peristiwa, menganalisis sebab, membuat rekomendasi untuk menghindari kecelakaan, dan mengajukan formulir-formulir yang perlu bagi keselamatan kerja dan administrasi kesehatan.
Sumber Dessler, 1997.
14
Dari figur 1.2. diatas dapat dilihat pembagian tanggung jawab dari manajer
lini dan manajer sumber daya manusia. Walaupun bidang pekerjaan antara
manajer lini dengan manajer sumber daya manusia sama, tetapi kegiatan dan
tanggung jawab mereka berbeda. Contoh pada bidang pekerjaan perekrutan dan
pengangkatan tenaga kerja, tanggung jawab manajer lini adalah untuk
menspesikasi kualifikasi karyawan yang dibutuhkan untuk mengisi posisi yang
spesifik. Sedangkan manajer sumber daaya manusia mengembangkan sumber dari
pelamar yang bermutu dan melakukan penyaringan awal dan mengurus tes-tes.
Selanjutnya manajer sumber daya manusia merefrensikan pelamar terbaik kepada
manajer lini.
1. 10. Fungsi-Fungsi Departemen Sumber Daya Manusia
Menurut Simamora (1995) : fungsi-fungsi dari departemen sumber daya
manusia adalah :
1. Fungsi perumusan kebijakan dan strategi.
2. Fungsi pemberian saran.
3. Fungsi pemberian jasa/layanan.
4. .Fungsi pelaksanaan pengendalian.
1. 10.1 Fungsi Perumusan Kebijakan dan Strategi
Manajer departemen sumber daya manusia saat ini harus ikut terlibat dalam
perumusan kebijakan dan strategi organisasi. Manajer sumber daya manusia ikut
dalam merancang dan mengusulkan kebijakan baru atau merevisi kebijakan yang
telah ada - dengan cara menganalisis masalah yang terjadi pada masa lalu atau
dengan cara mempelajari pengalaman perusahaan lain dalam menangani masalah
yang sama, mendiskusikan masalah tersebut dengan teman sejawat dan
bawahannya dan memberikan pertimbangan yang semestinya sesuai dengan
filisofi organisasi.
Kebijakan sumber daya manusia dijadikan sebagai pedoman bagi manajemen
dan membantu manajemen mencapai tujuan personalia organisasi. Kebijakan
membantu menentukan perilaku apa yang dapat diterima dan apa yang tidak dapat
diterima. Agar efektif, kebijakan sumber daya manusia haruslah tertulis dan
15
disampaikan kepada seluruh anggota organisasi. Contoh misalnya dalam
melaksanakan promosi pada level staf dinyatakan bahwa : perusahaan
menegakkan kebijakan tegas menyangkut promosi dari dalam dan promosi
dilakukan hanya berdasarkan kinerja, kebijakan ini oleh perusahaan-perusahaan
besar biasanya menerbitkan buku pedoman kebijakan personalia. Kegunaan dari
buku pedoman ini tidak hanya untuk memberikan orientasi kepada pegawai baru,
tetapi juga untuk menyelesaikan perbedaan pendapat antara personalia dengan
pegawai. Dalam merumuskan kebijakan ini tentunya juga melibatkan manajer
personalia.
Strategi adalah kerangka acuan yang terintegrasi dan komprihensif yang
mengarahkan pilihan-pilihan yang menentukan bentuk dan arah aktivitas
organisasi menuju pencapaian tujuan. Departemen sumber daya manusia haruslah
dapat berfungsi sebagai patner/rekan dalam mengembangakan rencana strategik
organisasi karena sumber daya manusia merupakan pertimbangan kunci dalam
menentukan strategi, baik itu yang praktis maupun yang dapat dilaksanakan.
Manajer sumber daya manusia haruslah dapat memahami bisnis dengan baik agar
dapat membantu dalam penyusunan strategi baru tersebut. Namun dalam
prakteknya sering terjadi tidak dilibatkannya departemen sumber daya manusia
dalam penyusunan strategi, mereka hanya diminta untuk menerapkannya saja.
Kondisi ini harus diubah. Manajer sumber daya manusia harus ikut terlibat baik
itu dalam penyusunan strategi maupun dalam implementasi strategi
Agar manajer sumber daya manusia menjadi rekan yang efektif dalam
penyusunan strategi perusahaan, departemen sumber daya manusia haruslah
memiliki arah strateginya sendiri. Strategi sumber daya manusia sebuah organisasi
berkenaan dengan pendekatan mendasarnya terhadap karyawannya; yakni pola
keputusan-keputusan sumber daya manusia yang dibuat oleh para manajer
mencerminkan strategi dan langsung berkaitan dengan kondisi organisasi dan
lingkungan. Pendekatan-pendekatan terhadap aktivitas sumber daya manusia
harus diintegrasikan untuk mendapatkan pola yang terpadu terhadap hubungan
kepegawaian yang konsisten dengan tujuan dan strategi organisasi. Dengan
demikian sistem sumber daya manusia yang efektif haruslah merupakan sistem
yang terintegrasi; seperti sistem penggajian harus sesuai dengan sistem pelatihan,
16
sistem penilaian kinerja, sistem seleksi, dan seterusnya. Jika sistem tersebut
dirancang dengan baik dan satu sama lainnya sesuai dengan strategi perusahaan
maka departemen sumber daya manusia akan mampu memberikan dukungan
terhadap arah perusahaan.
Spesialis sumber daya manusia dapat memberikan kontribusi terhadap proses
manajemen strategik dengan melakukan hal-hal sebagai berikut (Simamora, 1995)
1. Membuat suatu citra profesional dan staf yang kompeten di dalam fungsi
personalia yang akan dihargai oleh manajer puncak dan dipandang sebagai
sumber daya yang penting.
2. Mempelajari sebanyak mungkin mengenai misi, tujuan, sasaran, serta
strategi organisasi.
4. Agresif dalam membantu manajemen untuk merumuskan strategi.
5. Menghindari ekses-ekses seperti :
a. Kecenderungan administrator untuk merasa bahwa semua isu
sumber daya manusia adalah milik mereka.
b. Sikap picik bahwa semua isu sumber daya manusia mestilah
dipandang dari sudut personalia dari pada sudut pandangan bisnis. .
c. Secara konstan mengambil sikap negatif bila sesuatu tidak berjalan
semestinya.
1. 10.2.Fungsi Pemberian Saran
Fungsi utama manajer sumber daya manusia adalah memberikan saran
terhadap manajer lini. Dalam fungsinya memberi saran dan konsultasi, spesialis
sumber daya manusia dipandang sebagai konsultan internal yang mengumpulkan
informasi, menganalisis masalah, menentukan solusi, dan menawarkan bantuan
serta bimbingan atas problem sumber daya manusia. Misalnya dalam hal
memberikan saran mengenai penyusunan pegawai, evaluasi kinerja, program
pelatihan, dan desain pekerjaan. Namun karena otoritas spesialis sumber daya
manusia adalah otoritas staf maka manajer lini dapat menolak saran yang
diberikan oleh manajer sumber daya manusia. Manajer sumber daya manusia
tidak mempunyai otoritas untuk memerintah manajer departemen lain agar
menerima ide-idenya. Dengan demikian seluruh staf mempunyai kewajiban untuk
17
meyakinkan bahwa saran mereka itu sehat, objektif, wajar, dan akan memberikan
kontribusi pada pencapaian tujuan organisasi dan pribadi .
Ada dua tujuan implisit dalam pemberian konsultasi :
1. Menghasilkan tindakan agar klien (manajer lini) memulai program
perubahan dan melanjutkan program tersebut.
2. Menjalankan perubahan, yaitu membantu klien menyokong momentum
perubahan dan menghasilkan perbaikan yang awet dalam cara organisasi
berfungsi.
1.10.3.Fungsi Pemberian Layanan
Departemen sumber daya manusia merupakan departemen layanan yang
tugasnya membantu karyawan, manajemen dan organisasi. Contoh beberapa
aktivitas departemen sumber daya manusia dalam memberikan servis kepada
organisai adalah; rekruitmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan, serta
pemberian kompensasi. Dan salah satu bagian yang penting dari pelayanan
departemen sumber daya manusia adalah menyediakan alat dan tehnik yang
inovatif bagi pembuat keputusan untuk memecahkan masalah sumber daya
manusia dan menghasilkan pendayagunaan yang lebih besar atas keahlian dan
kemampuan sumber daya manusia.
1.10.4.Fungsi Pelaksanaan Kontrol
Departemen sumber daya manusia melaksanakan kontrol yang penting, untuk
membantu departemen lini dan departemen staf yang lain untuk memastikan
bahwa departemen-departemen tersebut mematuhi kebijakan , prosedur, dan
praktik personalia yang telah ditetapkan. Aktivitas pengendalian yang biasanya
dilakukan adalah :
1. Mengumpulkan dan menganalisis data pengangkatan, seleksi, penempatan,
dan promosi, untuk meyakinkan bahwa terdapat pengamatan terhadap
kesempatan kepegawaian yang sama.
2. Menganalisis catatan penilaian kinerja untuk menentukan apakah penilaian
yang disayaratkan telah dilaksanakan dengan cara yang objektif dan tidak
bias.
18
3. Menganalisis statistik yang berhubungan dengan ketidakhadiran, keluhan,
dan kecelakaan kerja untuk menentukan bahwa masalah-masalah ini
adalah penting dan apa yang seharusnya dilakukan untuk menguranginya.
Suatu bentuk lazim dalam pengendalian atas manajemen lini adalah
pengendalian prosedural. Pengendalian prosedural berarti bahwa manajer dan
penyelia harus mengikuti prosedur yang telah ditentukan dalam pengelolaan
sumber daya manusia tertentu. Contoh ; untuk mengeluarkan pegawai yang
diduga melakukan pelanggaran, manajer harus mengikuti prosedur yang telah
ditentukan.
1. 11. Kesimpulan
Manajemen sumber daya manusia merupakan aktivitas atau kegiatan yang
dilaksanakan dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen mulai dari
merencanakan hingga pada fungsi pengendalian pada pengadaan sumber daya
manusia, pengarahan, pemberian kompensasi, pengintegrsian, pemeliharaan dan
pelepasan sumber daya manusia sehingga sumber daya di dalam organisasi dapat
digunakan secara efektif dan efisien untuk mencapai berbagai tujuan yakni tujuan
karyawan, tujuan organisasi dan tujuan masyarakat.
Pada awalnya manajemen sumber daya manusia dianggap remeh oleh manajer
lini karena MSDM dipandang tidak memberi kontribusi secara langsung
terhadap pruduktivitas organisasi. Namun saat ini pandangan terhadap
Manajemen SDM telah berubah dimana para manajer memandang MSDM
sebagai suatu bagian yang penting dalam organisasi, dan bahkan dipandang
sebagai suatu bagian yang strategis dalam menentukan majunya organisasi.
Konsep-konsep dan tehnik – tehnik manajemen sumber daya manusia perlu
dipelajari agar organisasi terhindar dari berbagai kesalahan seperti;
Mempekerjakan orang lain yang tidak tepat pada tempatnya, mengalami
perputaran karyawan yang tinggi, menemukan orang-orang yang tidak melakukan
pekerjaan yang baik, perusahaan anda dihadapkan ke pengadilan karena tindakan
diskriminasi anda, perusahaan tidak menjalankan undang-undang keselamatan
kerja, memiliki beberapa karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak adil,
membiarkan kurangnya pelatihan dan pengembangan bagi karyawan.
19
Pelaksanaan pekerjaan sehari- hari manajer SDM adalah membantu dan
memberikan nasihat ( konsultan internal) pada manajer lainnya . Pekerjaan yang
khusus ditangani oleh manajer SDM dalam membantu unit organisasi lain dalam
organisasi adalah pada bidang perekrutan, peluang kerja yang adil, analisis
jabatan, bidang kompensasi, pelatihan dan hubungan tenaga kerja. Wewenang
yang diberikan kepada manajer SDM adalah wewenang staf dan wewenang
fungsional ( untuk menangi masalah yang menyangkut sumua orang dalam
organisasi). Fungsi-fungsi Departemen SDM menurut Simamora adalah ; 1.
fungsi perumusan kebijakan dan strategi, 2. fungsi pemberian saran, 3. fungsi
pemberian layanan, 4. fungsi pelaksanaan kontrol.
1. 12. Pertanyaan untuk didiskusikan .
1. Jelaskan pengertian manajemen sumber daya manusia dan bagaimana
hubungan antara manajemen sumber daya manusia dengan proses
manajemen.
2. Diskusikanlah dalam kelompok belajar mengenai pentingnya manajemen
sumber daya manusia dalam suatu organisasi.
3. Diskusikanlah sejarah perkembangan manajemen sumber daya manusia
sehingga anda mendapatkan gambaran mengenai perubahan perlakuan
terhadap sumber daya manusia sejak awal (tradisional ) hingga kini.
4. Diskusikanlah perbedaan antara wewenang yang dimiliki manajer sumber
daya manusia dengan wewenang yang dimiliki manajer lini, sehingga anda
mengetahui pentingnya wewenang yang dimiliki oleh manajer sumber
daya manusia.
5. Carilah contoh perbedaan dari tanggung jawab manajer lini dan manajer
sumber daya manusia pada bidang pekerjaan yang sama.
6. Jelaskanlah bahwa salah satu fungsi departemen sumber daya manusia
adalah fungsi perumusan kebijakan dan strategi serta beri contohnya.
20
B A B II
Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Tujuan Instruktusional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :
1. Mengenali perubahan-perubahan lingkungan yang menyebabkan
perubahan peranan manajemen sumber daya manusia dalam suatu
organisasi.
2. Menggambarkan transisi manajemen sumber daya manusia dari peran
administrasi manajemen sumber daya manusia kepada peran operasional
manajemen sumber daya manusia hingga peran strategis manajemen
sumber daya manusia.
3. Mengenali perbedaan peran manajemen sumber daya manusia pada
paradigma lama dan peran manajemen sumber daya manusia pada
paradigma baru.
4. Menjelaskan repositioning peran sumber daya manusia.
5. Menjelaskan repositioning perilaku sumber daya manusia.
6. Menjelaskan reposioning kompetensi sumber daya manusia.
21
2. 1.Pendahuluan.
Dewasa ini manajemen sumber daya manusia telah tumbuh berkembang
menjadi lebih strategis jika dibandingkan dengan manajemen sumber daya
manusia pada masa lalu (manajemen sumber daya manusia tradisional). Letak
strategis manajemen sumber daya manusia dapat dilihat dari salah satu fungsinya
yaitu keterlibatannya dalam perumusan kebijakan dan strategis organisasi (yang
telah dibahas pada bab I). Perkembangan fungsinya yang menjadi lebih strategis
tersebut berlanjut pula pada perubahan peranan manajemen sumber daya manusia
yang menjadi lebih strategis yang semula manajemen sumber daya manusia hanya
berperan sebagai administrasi personalia dan peran operasional manajemen
personalia, saat ini berkembang menjadi peran strategis manajemen sumer daya
manusia. Perubahan peranan ini disebabkan karena terjadi perubahan lingkungan
organisasi.
Pada bab ini pembahasan akan diawali dengan perubahan-perubahan pada
lingkungan organissasi, transisi (pergeseran) manajemen sumber daya manusia,
repositioning peran sumber daya manusia dan terakhir pencapaian peran strategis
manajemen sumber daya manusia.
2. 2.Perubahan Lingkungan Organisasi.
Organisasi saat ini dihadapkan pada perubahan-perubahan lingkungan.
Perubahan lingkungan ini menuntut pula perubahan pada manajemen sumber
daya manusia pada sebuah organisasi. Perubahan-perubahan tersebut disebabkan
karena globalisasi, keragaman angkatan kerja, trend teknologi , dan hukum
( Dessler, 1997, jilid 1 ).
2. 2.1.Globalisasi
Globalisasi adalah kecenderungan perusahaan untuk memperluas penjualan
atau manufakturing sebuah perusahaan ke pasar baru di luar negeri, dan untuk
bisnis dimana saja.
Untuk perusahaan-perusahaan A.S, globalisasi ini memanifestasikan dirinya
dalam banyak hal, seperti pertambahan nilai perdagangan eksport/ import yang
tumbuh dari 9,4 % ekonomi AS pada tahun 1960 menjadi hampir 23 % pada
22
tahun 1991. Eksport AS, mencapai pasar baru sejak tahun 1998 ke luar negeri
dari negara Uruguway, Mexico, sampai ke Belanda, Hongaria dan Kuwait.
Globalisasi juga mencakup bidang produksi yakni ketika pabrik-pabrik
manufakturing dibuka di negara lain sepertis Toyota Camry (mobil Jepang)
dibuka pabriknya di Georgtown, Kentucky dan berisi hampir 80 % suku cadang
buatan Amerika.
Globalisasi pasar dan manufakturing ini pada umumnya untuk meningkatkan
keuntungan yang lebih besar, yang diperoleh bukan hanya karena mencari
lokasinya dengan tenaga kerja yang murah, melainkan untuk menyadap suplai
tenaga kerja yang terampil yang ada diseluruh dunia. Untuk merealisasikan tujuan
globalisasi ini tentunya dibutuhkan cara yang tepat dalam memanage tenaga kerja
mulai dari formulasi kebijakan seleksi, pelatihan, dan kompensasi untuk pegawai
yang meninggalkan tanah airnya. Praktek mengelola (managing) globalisasi ini
merupakan tantangan yang berat bagi organisasi terutama pada bidang manajemen
sumber daya manusia pada masa yang akan datang.
2.2.2. Keragaman Angkatan Kerja
Keragaman (diversitas) angkatan kerja adalah atribut-atribut yang
menyebabkan angkatan kerja menjadi berbeda. Keragaman angkatan kerja dapat
dilihat dari jenis kelammin, usia, tingkat pendidikan dan jenis pendidikan. Saat ini
pasar tenaga kerja dibanjiri oleh kaum wanita, keragaman ras, para pekerja tua
(usia 50-65 tahun sebagai akibat dari baby boom yang terjadi antara tahun 1946-
1960 an), para pekerja dengan kemampuan dan ketermpilan yang lebih serta
memiliki pengetahuan yang tinggi jika dibandingkan dengan pekerja pada
beberapa priode yang lalu.
Keragaman ini akan membawa tuntutan yang meningkat pula pada fungsi
manajemen sumber daya manusia . Semakin meningkatnya jumlah tenaga kerja
wanita dalam suatu organisasi akan berakibat pada pengaturan yang fleksibel bagi
tenaga kerja wanita (penetapan jadwal kerja yang lentur), perusahaan-perusahaan
perlu menyediakan tempat-tempat penitipan bayi, menyediakan cuti
hamil/melahirkan, bagi para pekerja usia lanjut tentunya membutuhkan biaya
pemeliharaan kesehatan, dan persiapan dana pensiun. Bagi tenaga kerja dengan
23
ras (suku, warna kulit ) yang beraneka ragam memerlukan pengelolaan yang
efektif agar dapat dimanfaatkan segala kelebihan dari berbagai ras dan
meminimalisasi kelemahan-kelemahannya. Demikian pula dari segi keragaman
kemampuan, keterampilan dan pengetahuan. Kesemuanya itu membutuhkan
pengelolaan (managing) yang tepat agar keanekaragaman ini dapat memberikan
kontribusi yang besar bagi organisasi. Hal ini tentunya merupakan tantangan bagi
manajemen sumber daya manusia.
2. 2.3. Trend Teknologi Dan Kemajuan Ekonomi
Trend teknologi akan menggeser pekerjaan dari pekerjaan karyawan dan
pekerjaan kasar yang membutuhkan pengurangan tenaga kerja kasar, kepada
pekerjaan-pekerjaan teknik, manajerial dan profesional yang semakin meningkat.
Trend teknologi yang menyebabkan terjadinya perubahan pada jumlah tenaga
kerja ini akan menyebabkan perubahan pada struktur pekerjaan dan organisasi.
Struktur pekerjaan dirancang kembali , rencana-rencana insentif dan kompensasi
perlu dikembangkan, analisa jabatan diperbaharui, begitu juga dengan seleksi,
penempatan, evaluasi kinerja dan pengembangan tenaga kerja perlu diperbaharui.
Kesemuanya itu membutuhkan bantuan manajemen sumber daya manusia.
Kemajuan teknologi juga membawa kemajuan pada teknologi informasi yang
berpengaruh pada apa yang disebut sebagai “tumbangnya hirarki”. Dengan kata
lain para manajer dalam berhadapan dengan para pekerjanya mengurangi
pendekatan yang mengacu pada rantai komando dan mengurangi pengawasan
yang ketat. Manajer dalam mengelola karyawannya memberikan kebebasan dan
memberdayakan karyawannya untuk memanfaatkan kemajuan teknologi. Contoh :
dengan tersedianya komputer pada setiap meja karyawan, karyawan dapat
menggunakan informasi yang tersedia yang online dengan komputer perusahaan,
tanpa harus menunggu persetujuan atasan.
2. 2.4. Hukum
Hukum merupakan salah satu faktor eksternal yang berpengaruh terhadap
manajemen sumber daya manusia, antara lain : hukum yang membatasi tindakan
diskriminasi, seperti : hukum mengenai peluang kerja yang sama yang melarang
24
adanya diskriminasi berdasarkan ras, jenis kelamin, usia atau negara asal. Hukum
yang mengatur kesehatan dan keselamatan pekerja, hukum mengenai hubungan
serikat kerja dengan manajemen, serta hukum yang mengatur pemberian
kompensasi .
Peraturan-peraturan hukum tersebut harus mendapat perhatian organisasi
khususnya dari departemen sumber daya manusia, agar organisasi dalam
menjalankan misinya tidak terhadang oleh peraturan-peraturan tersebut.
2. 3. Transisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia saat ini mengalami perubahan-perubahan
yang disebabkan oleh perubahan lingkungan. Perubahan terjadi bukan hanya dari
perubahan terminologi yang pada masa lalu yang disebut sebagai manajemen
personalia dengan departemennya disebut departemen personalia (sampai tahun
1970-an). Saat ini istilah telah berubah menjadi manajemen sumber daya manusia,
dengan departemennya disebut departemen sumber daya manusia. Perubahan ini
bukan hanya sekedar nama departemenya yang berubah tapi juga perubahan pada
peranannya yang mana manajemen sumber daya manusia selalu berfokus pada
manusia dalam organisasi.
Menurut Mathis dan Jachson (200, jilid 1), secara tradisional manajemen
sumber daya manusia hanya dipandang sebagai penasihat tenaga kerja dalam
organisai. Disamping itu praktisi sumber daya manusia hanya dipandang sebagai
“pejabat moral perusahaan “ yang tidak mengerti realitas bisnis perusahaan dan
tidak memberikan kontribusi pada kesuksesan perusahaan. Bahkan ada yang
menyarankan agar departemen sumber daya manusia dihapuskan dari struktur
organisasi.
Walaupun ada pandangan seperti diatas sebenarnya praktisi sumber daya
manusia secara tradisional telah berupaya untuk menangani masalah-masalah
tenaga kerja seperti membantu tenaga kerja yang mengalami stress (tekanan)
dalam menghadapi pekerjaan yakni menjaga keseimbangan antara pekerjaan
dengan keluarga. Disini manajemen sumber daya manusia bertindak sebagai
penasihat bagi pekerja dengan meyakinkan bahwa disamping pekerjaan masih ada
25
lagi sisi kehidupan yang penting yakni keluarga dan meyakinkan bahwa kebijakan
dan praktek organisasi telah mempertimbangkan tekanan ini.
Seiring dengan perubahan-perubahan yang terjadi maka manajemen sumber
daya manusia juga harus berubah yakni harus menyeimbangkan antara menjadi
penasihat dan menjadi kontributor diperusahaan. Keseimbangan disini berarti
disamping berperan sebagai penasihat juga harus menjadi kontributor yang
strategis yakni, menjadi mitra sejajar bagi manajer operasi, efisiensi administrasi
dan efektif dalam biaya.
Mathis dan Jackson (2001, jilid 1), memaparkan pergeseran (transisi) peran
manajemen sumber daya manusia dari peran administrasi manajemen sumber
daya manusia kepada peran operasional manajemen sumber daya manusia dan
menuju peran strategis manajemen sumber daya manusia.
2. 3.1. Peran Administrasi Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran administrasi sumber daya manusia banyak ditekankan pada pemrosesan
dan menyimpan catatan personalia. Contoh, menyimpan arsip tenaga kerja dan
data base yang terkait, memproses klaim keuntungan, menyusun kebijakan cuti
serta mengumpulkan dan menyerahkan dokumen yang diperlukan pemerintah
setempat. Semua aktivitas ini harus dilakukan secara efisien dan tepat waktu.
2. 3.2. Peran Operasional Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran operasional sifatnya taktis seperti : mematuhi peraturan kesetaraan
kesempatan bekerja dan hukum-hukum lainnya yang telah ditetapkan, lamaran
pekerjaan harus diproses, posisi yang lowong harus segera diisi melalui proses
seleksi, supervisor harus dilatih, masalah keselamatan dan kesehatan kerja harus
diselesaikan, upah dan gaji harus disusun. Aktivitas-aktivitas tersebut dikerjakan
oleh praktisi sumber daya manusia dengan berkoordinasi dengan semua manajer
dan supervisor disemua bagian perusahaan. Penekanan pada peran operasional ini
masih banyak dipraktekkan di perusahaan-perusahaan, hal ini disebabkan karena
keterbatasan kemampuan praktisi sumber daya manusia dan juga sebahagian
karena penolakan dari manajemen puncak terhadap peran manajemen sumber
daya manusia untuk berbuat lebih banyak.
26
Pada peran operasional ini, manajemen sumber daya manusia harus
mengidentifikasi dan mengimplementasikan program operasional dan kebijakan
organisasi. Pada peran operasional ini praktisi sumber daya manusia adalah orang
yang hanya mengimplementasikan kebijakan sumber daya manusia yang
merupakan bagian dari rencana trategis perusahaan yang dibuat oleh manajemen
puncak, praktisi sumber daya manusia tidak terlibat secara aktif dalam membuat
rencana strategis perusahaan.
2.3.3. Peran Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Peran strategis manajemen sumber daya manusia menekankan bahwa orang-
orang didalam organisasi adalah sumber daya yang penting dan juga investasi
perusahaan yang besar. Untuk dapat memainkan peran yang strategis manajemen
sumber daya manusia harus fokus pada masalah-masalah implementasi sumber
daya manusia jangka panjang. Manajemen sumber daya manusia harus dapat
melihat perubahan-perubahan dari lingkungan dan apa akibatnya bagi perusahaan
serta harus mampu menyiasati pengaruh negatif dari perubahan-perubahan
lingkungan terhadap keberlangsungan perusahaan. Untuk mewujudkan peran
strategis tesebut manajemen sumber daya manusia harus ikut terlibat dalam
perumusan strategi dan kebijakan organisasai. Hal ini dijelaskan oleh Datton dan
Jackson (1987) dalam Soetjipto dkk (2002), bahwa keberhasilan penyusunan
kebijakan dan strategi organisasi didukung oleh banyak fungsi manajerial yang
ada. Salah satu bidang fungsional strategis yang menjadi perhatian adalah
manajemen sumber daya manusia. Menurut Ulrich (1991) dalam Seotjipto dkk
(2002), manajemen sumber daya manusia merupakan bidang strategis dari
organisasi. Manajemen sumber daya manusia harus dipandang sebagai perluasan
dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan efisien dan
untuk itu membutuhkan pengetahuan tentang perilaku manusia dan kemampuan
untuk mengelolanya. Ghozal dan Barlett (1995) dan Urlich (1997) dalam
Seotjipto dkk (2002) menyebutnya sebagai peran baru sumber daya manusia guna
mendukung kompetensi sumber daya manusia yang dituntut organisasi agar
survive terhadap perubahan. Peran baru sumber daya manusia terkait erat dengan
27
perubahan paradigma sumber daya manusia dari paradigma tradisional menuju
paradigma baru manajemen sumber daya manusia.
Menurut Cascio (1995) dalam Soetjipto dkk (2002), beberapa peran sumber
daya manusia pada paradigma lama (1960-1980) yakni :
1. Attraction yang meliputi : indentifikasi persyaratan pekerjaan, menentukan
jumlah orang dan kombinasi keterampilan yang dibutuhkan untuk suatu
pekerjaan dan menyediakan kesempatan yang sama bagi setiap kandidat
terpilih.
2. Selection yang meliputi : memilih orang terbaik bagi pekerjaan yang
bersangkutan.
3. Retention yang meliputi : memberikan reward bagi orang yang bekerja
efektif dan mempertahankan keamanan dan kenyamanan lingkungan kerja.
4. Development yang meliputi : meningkatkan dan menyiapkan kompetensi
karyawan melalui peningkatan knowledge, skill abilities dan pendekatan
spesialis fungsi perusahaan.
5. Assessment yang meliputi: pengamatan dan penilaian perilaku dan sikap
yang relevan dengan pekerjaan dan kinerja sumber daya manusia.
6. Adjusment yang meliputi: pemeliharaan pemenuhan kebutuhan yang
terkait dengan kebijakan sumber daya manusia perusahaan.
Peran manajemen sumber daya manusia pada paradigma tradisional tarsebut
menyebabkan dipakainya struktur organisasi sentralisasi dimana keterlibatan dari
manajer sumber daya manusia sangat terbatas dan pembuatan perencanaan dengan
sistem dari atas ke bawah (top - down) yang memiliki kelemahan yakni tidak
adanya komunikasi dua arah serta kurang dilibatkannya karayawan dalam proses
perencanaan bisnis.
Peran manajemen sumber daya manusia yang terbatas ini mendapat keritikan
yang tajam dari divisi lain yang menuntut agar divisi sumber daya manusia harus
berubah dan ikut dalam menunjang perkembangan usaha bisnis. Disamping itu
ada faktor-faktor lain yang menuntut perubahan peran manajemen sumber daya
manusia yakni kemajuan tehnologi yang berakibat pada meningkatnya spesialisasi
tenaga kerja, adanya gerakan manajemen ilmiah serta adanya tuntutan-tuntutan
pemerintah untuk mematuhi hukum seperti undang-undang tidak boleh melakukan
28
diskriminasi antara pekerja, yang juga menuntut agar divisi sumber daya manusia
berubah.
Pada tahun 1980-1990 an terjadi pergeseran peran departemen sumber daya
manusia yang disebut sebagai the age of gaining and sustaining competitive
advantage (pada paradigma baru), sedangkan pada paradigma lama disebut
dengan istilah the age of personell and government accountability. Pergeseran
peran tersebut menurut Schuller dan Hauber (1993) dalam soetjipto dkk (2002)
akan merubah status divisi personalia (fully administrative) menjadi divisi sumber
daya manusia yang lebih strategis.
Paradigma lama memandang divisi sumber daya manusia hanya sekedar
pelengkap, sedang pada paradigma baru divisi sumber daya manusia sudah
memiliki peran strategis, artinya divisi sumber daya manusia memiliki kontribusi
dalam menentukan masa depan organisasi, melalui orientasi fungsional yang
bukan hanya melaksanakan fungsi pengawasan, pengarahan dan pengendalian
saja tetapi juga melaksanakan fungsi pengembangan, kreativitas, flleksibilitas dan
manajemen proaktif (coordination). Pada paradigma baru ini proses komunikasi
sudah berlangsung dua arah dan perencanaan dari bawah ke atas (buttom-up) dan
lebih khusus lagi manajer harus mampu melihat perubahan peran sumber daya
manusia seperti apa yang harus dimainkan. Tuntutan perubahan peran ini
disebabkan karena pada paradigma baru akan tercermin budaya kerja baru,
strategi dan peran sumber daya manusia dalam suatu tipologi organisasi baru.
Walker (1990 dan 1994) dalam Seotjipto W. dkk (2002) secara spesifik
melukiskan pergeseran peran tersebut (lihat figur 2.1)
Figur 2.1. Pergeseran Peran Sumber Daya Manusia
Jenis Organisasi Peran Penting Sumber Daya Manusia
Organisasi dalam lingkungan lama Berkonsentrasi pada fungsi produksi, keuangan, dan pemasaran serta bukan merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka pendek.
Organisasi dalam lingkungan baru Berkonsentrasi pada fungsi sumber daya manusia, merupakan tipe manajemen yang efektif karena berorientasi jangka panjang.
Sumber : Diolah dari Walker 1990, 1994 dalam Seotjipto dkk (2002).
29
Figur 2.1 diatas menjelaskan bahwa perhatian manajer sumber daya manusia
pada organisasi harus berubah sesuai dengan tuntutan peran yang harus
dimainkannya. Pada organisasi lama manajer sumber daya manusia lebih
menekankan perhatian pada masalah fungsi produksi, keuangan dan pemasaran
serta terbatas pada jangka pendek. Sedangkan peran manajer sumber daya
manusia pada organisasi dalam lingkungan baru lebih menekankan perhatian
pada fungsi sumber daya manusia, dimana manajer sumber daya manusia akan
menuntut keterlibatan yang lebih besar dari staf divisi sumber daya manusia untuk
lebih berpartisipasi aktif dalam proses perencanaan, pengambilan keputusan dan
pengendalian fungsi sumber daya manusia.
Menjadi persoalan adalah bagaimana caranya agar divisi sumber daya
manusia dapat merubah dirinya menjadi divisi yang strategis. Tentunya pertama
sekali adalah perlu melakukan perubahan dalam arti melakukan pembaharuan
yakni mengembangkan kualitas sumber daya manusia baik pada departemen
sumber daya manusia sendiri maupun staf pada departemen yang lain atau dengan
kata lain menurut Bowen & Scheineder (1993) dalam Soetjipto dkk (2002)
menyebutnya dengan istilah repositioning peran sumber daya manusia untuk
mengoptimalkan kinerja departemen.
Repositioning menurut Schuller and Jackson (1996) dalam Soetjipto dkk
(2002) pada dasarnya merupakan transformasi peran yang menuntut kemampuan,
cara kerja, cara berpikir dan peran baru dari sumber daya manusia. Untuk dapat
melakukan proses repositioning dengan baik maka organisasi perlu
mempersiapkan sumber daya manusia yang mampu bersaing dimasa depan.
Repositioning menurut Schuller and Jackson dilakukan melalui dua aspek yakni :
pertama melalui repositioning perilaku sumber daya manusia dan kedua melalui
repositioning kompetensi sumber daya manusia yakni dengan cara melatih dan
melatih kembali (reinvestasi) sumber daya manusia baik dari aspek perilaku
maupun aspek kompetensi sumber daya manusia.
30
Repositioning Perilaku Sumber Daya Manusia
Schuller and Jackson (1987) dalam Soetjipto dkk (2002) menjelaskan
bahwa untuk mencapai strategi yang kompetitif diperlukan adanya perilaku peran
tertentu dengan mengajukan 3 strategi untuk mencapai keunggulan kompetitif :
1. Strategi inovasi digunakan untuk mengembangkan produk atau jasa
yang berbeda dari para pesaing.
2. Strategi kualitas dengan mengutamakan pada penawaran produk atau
jasa yang lebih berkualitas, meskipun produknya sama dengan pesaing.
3. strategi pengurangan biaya dengan menekankan pada usaha
perusahaan untuk menjadi produsen dengan penawaran harga produk
rendah.
Untuk mendukung penerapan tiga strategi di atas tentu diperlukan beberapa
peran perilaku yang berbeda-beda, yakni sebagai berikut :
1. Strategi inovasi, perilaku karyawan yang diperlukan adalah
tingkat kreativitas tinggi, berfokus pada jangka panjang, mempunyai
tingkat kerjasama yang tinggi, mandiri, memiliki perhatian pada
kualitas dan kuantitas, bertanggung jawab, dan punya rasa toleransi
yang cukup tinggi. Sebagai implikasinya dalam mengelola karyawan
sebaiknya memberikan sedikit pengawasan, memilih karyawan yang
punya kemampuan yang tinggi dan melalui penilaian kinerja jangka
panjang.
2. Strategi kualitas : perlu didukung dengan profil perilaku sebagai
berikut : perlakuan yang relatif berulang dan dapat diprediksi,
berfokus pada jangka menengah, cukup mau melakukan kerjasama,
mandiri, perhatian tinggi terhadap kualitas, fokus tinggi terhadap
proses, kurang mau mengambil resiko dan cukup komitment terhadap
tujuan organisasi. Sebagai implikasinya perusahaan membutuhkan
sedikit karyawan untuk membuat out put yang sama atau yang
standar..
3. Strategi pengurangan biaya, diperlukan perlakuan yang relatif berulang
dan dapat diprediksi, berfokus jangka pendek, lebih mengutamakan
pada keinginan individu dan otomatis, cukup memberikan perhatian
31
pada kualitas, perhatian pada kuantitas output lebih tinggi. Sebagai
implikasinya perusahaan akan banyak menggunakan tenaga kerja yang
part time, sub kontrak.
Dari ketiga strategi di atas tentunya yang mendukung pada repositioning
perilaku sumber daya manusia adalah stratergi inovasi. Penekanan strategi inovasi
adalah pada sisi perilaku, yakni bagaimana seseorang itu bekerja, yang dicirikan
dari kreativitasnya, tanggung jawabnya, tingkat kerjasamanya, perhatian pada
kualitas hasil: bukan pada atribut-atribut yang disandang seseorang seperti : asal,
ras, jenis kelamin, lulusan perguruan tinggi mana. Dessler (1997, jilid 1)
menyatakan bahwa stratetgi kualitas dan strategi pengurangan biaya hanya dapat
dicapai atau merupakan hasil dari karyawan yang sangat setia, yang mempunyai
daya kreativitas yang tinggi, mau bekerja keras dan berdisiplin diri untuk
memproduksi barang-barang terbaik yang kesemuanya itu merupakan aspek
perilaku manusia. Dengan demikian strategi inovasi adalah yang paling utama
untuk mencapai keunggulan bersaing.
Menurut Kirana (1997) inovasi adalah tempat dimana kreativitas individu
diubah menjadi inovasi organisasi dan inovasi merupakan darah kehidupan
organisasi. Oleh karena itu organisasi harus mampu membangkitkan kreativitas
anggotanya agar dapat menjadi pekerja yang kreatif, atau orang yang disebut
Robert F. Kelly (dalam Kirana, 1997) sebagai the gold collar worker (pekerja
berkerah emas) yang mampu memproduksi lewat inovasi.
Bagaimana caranya mengubah kreativitas menjadi inovasi organisasi ?
Menurut Kirana (1997) unsur terpenting bagi tumbuhnya kreativitas adalah
dengan adanya keterbukaan. Keterbukaan akan memudahkan dialog, tersedianya
segala kemudahan, adanya stimulasi, serta bebas dari gangguan. Jhon Kao yang
dikutip Surya Dharma dan Haedar Akib dalam Manajemen Usahawan ( No
06/TH. XXXIII Juni 2004) juga menegaskan bahwa dalam perusahaan
seharusnya dikembangkan iklim yang kondusif guna menambah kreativitas
karyawan. Caranya adalah dengan tidak memaksa loyalitas maksimal pekerja
yang melewati porsi proporsional , tetapi dengan memberikan kebebasan yang
mungkin menurut karyawan lebih efektif dan efisien untuk menyelesaikan tugas-
tugas yang menjadi tanggung jawabnya.
32
Inovasi bisa dikembangkan dengan menumbuhkan kreativitas dengan cara
menciptakan lingkungan yang kondusif, terbuka , adanya dialog dan kemudahan
dan dengan tidak terlalu mengikat karyawan pada aturan-aturan yang kaku dan
prosedural. Langkah ini akan merubah perilaku karyawan (repositioning
perilaku) dalam bekerja sehingga memberikan kontribusi yang maksimal pada
organisasi. Contoh misalnya karyawan tidak dituntut harus mematuhi jam kerja 8
jam sehari mulai dari pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Boleh saja karyawan
datang pada jam yang agak terlambat asalkan dia memenuhi 8 jam sehari dengan
pekerjaan yang berhasil secara efektif dan efisien.
Repositioning Kompetensi sumber Daya Manusia
Peran strategi sumber daya manusia juga menyangkut masalah kompetensi
sumber daya manusia baik dalam kemampuan teknis, konseptual dan hubungan
manusia.
Menurut Schuller upaya reposotioning kompetensi sumber daya manusia
dilakukan dengan merubah pemahaman organisasi tentang peran sumber daya
manusia yang semula people issues menjadi related business issues.
People issues : isu bisnis yang hanya dikaitkan dengan orang bisnis saja
(business competence is only business people ) artinya : eksekutif bisnis kecuali
sumber daya manusia tidak perlu terlalu banyak terlihat dalam perencanaan
strategi bisnis yang akan diambil. Sebagai implikasinya kompetensi karyawan
atau eksekutif sumber daya manusia cenderung kurang diakui. Setelah terjadi
pergeseran paradigma manajemen sumber daya mansuia maka pemahaman
tersebut berubah menjadi people related business issues (business competence is
for every business people in the organization included human resouece
management people or executive). People related business issues : persoalan
bisnis harus selalu dikaitkan dengan peran aktif sumber daya manusia . People
related business issues ini berkembang oleh karena adanya tendensi seperti :
people service and profit, 100 % customer service and guaranteed for treatment,
survey or feed back or action, promote for work, profit sharing and open door
policy.
33
Melibatkan semua sumber daya manusia yang ada dalam organisasi dalam
persoalan bisnis dan tendensi diatas mendorong sumber daya manusia untuk
meningkatkan kompetensinya. Melibatkan sumber daya manusia dalam bisnis
tidak saja untuk melatih dan meningkatkan kompetensinya tetapi sumber daya
manusia akan lebih termotivasi karena merasa dihargai keberadaannya dan
kompetensinya. Penghargaan terhadap kompetensi sumber daya manusia
diperlukan untuk mencapai keefektifan bisnis, karena sumber daya manusia yang
merasa dihargai akan bekerja dengan giat dan sepenuh hati. Sedangkan tendensi
diatas menuntut dan mendorong agar sumber daya manusia dapat melaksanakan
tugasnyanya dengan efektif
Menurut Schuller dalam Soetjipto dkk (2002) ada beberapa keahlian yang
harus dimiliki seorang manajer agar ia dapat menjalankan perannya yang
strategis. Keahlian atau kompetensi yang harus dimiliki seorang manajer itu
berkaitan dengan beberapa upaya pengelolaan organisasi yakni keahlian dalam 1.
Pengelolaan Kompetensi Tenaga Kerja, 2. Pengelolaan Diversitas Angkatan
Kerja, 3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tanaga Kerja dan 4.
Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja.
1. Pengelolaan Kompetensi tenaga Kerja
Pengelolaan ini meliputi beberapa kompetensi sumber daya manusia, yakni :
a. Kompetensi berbasis input dengan lebih menekankan pada
manager-strategi fit melalui proses pengangkatan karyawan untuk
organisasi secara keseluruhan dalam bentuk integrasi sumber daya
manusia.
b. Kompetensi transformasional dengan lebih menekankan pada
inovasi dan pemanfaatan kewirausahaan melalui proses
pembentukan dan sosialisasi perilaku karyawan atas dasar
kreativitas, kerjasama dan saling percaya.
c. Kompetensi berbasis output dengan lebih menekankan pada
keterlibatan yang lebih tinggi dari karyawan melalui proses
pembelajaran positif, pembangunan reputasi yang baik dan
hubungan anggota dengan stake holder.
34
2.Pengelolaan Deversitas Angkatan Kerja
Manajer harus mampu mengelola angkatan kerja yang beraneka ragam yang
dibedakan atas: ras, jenis kelamin, bahasa dan umur. Menurut Greer (1995)
dalam Soetjipto dkk (2002) : pengelolaan diversitas ini meliputi : pemahaman
diversitas sebagai pengetahuan sosial serta diadakannya paket pelatihan bagi
manajer dengan topik terkait.
3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tenaga kerja
Bernaddin dan Russel (1993) dalam Soetjipto dkk (2002) melihat pengelolaan
keunggulan kompetitif meliputi : kemampuan organisasi merumuskan strategi
guna memaksimalkan profit dan membuat organisasi mempunyai nilai transaksi
yang baik, unik dan tidak dapat ditiru pesaing di mata pelanggan (customer
values).Lado dan Wilson (1994) dalam Soetjipto dkk (2002) : menambahkan satu
kompetensi lagi yaitu : kompetensi manajerial yakni manager sumber daya
manusia memiliki peran dalam pembentukan visi strategik, penyusunan model
organisasional dan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.
4. Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja
Bernaddin & Russel (1993) dalam Soetjipto dkk (2002) mengartikan sebagai
upaya untuk menanamkan kesadaran akan pentingnya pengetahuan mengenai
globalisasi dalam praktek bisnis. Beberapa aspek pengetahuan mengenai
globalisasi yang perlu diketahui misalnya : meliputi pemahanan tentang
expatriate, kebijakan sumber daya manusia di negara berkembang, penugasan
internasional, standarisasi internasional dan diversitas sumber daya manusia.
Mengingat arti pentingnya upaya reposotioning peran sumber daya manusia
maka organisasi memang sudah waktunya untuk terus melakukan pengembangan.
Contoh organisasi yang telah melakukan pengembangan peran sumber daya
manusia yang baru misalnya General Electric and Digital Equiment (DE di USA).
Kedua perusahaan tersebut telah merancang ulang program pendayagunaan dan
rekayasa ulang peran sumber daya manusia. Hal tersebut dimaksudkan untuk
menyesuaikan tuntutan perubahan dari pelanggan dan masyarakat mengenai
kualitas.Contoh lain misalnya perusahaan Motorolla melakukan repositioning
35
peran sumber daya manusia dengan cara mempersiapkan karyawan untuk tanggap
terhadap perubahan lingkungan. Upaya yang ditempuh adalah : menciptakan
konflik yang positif diantara karyawan yang akhirnya meningkatkan produktivitas
karyawan (dalam Soetjipto dkk, 2002).
2. 4. Pencapaian Peran strategi Sumber Daya Manusia
Evans (1986), Napier (1993) dalam Soetjipto dkk (2002), mengatakan
bahwa peran strategi sumber daya manusia sebagai outcome proses repositioning
diharapkan dapat memberikan kontribusi signifikansi dalam perencanaan strategi
bisnis. Hal ini berarti pencapaian peran strategi sumber daya manusia selayaknya
dimulai dari analisa kompetensi sumber daya manusia dan perilaku sumber daya
manusia.
Menurut Schuller & Hauber (1930) dalam Soetjipto dkk (2002)
pencapaian peran strategi dilakukan melalui beberapa tahapan, yakni : Connecting
Role, enabling role, monitoring role, inovating role dan adapting role (lihat figur
2.2 dibawah).
Figur 2.2. Beberapa Katagori Peran Departemen Sumber Daya Manusia yang Strategis.
Elemen DiskripsiConnecting role - linking the HR role to the business role
- Know the needs of the business, where is going,
where it should be going and helping to get there
- Increase involvement in the key issues strategy
direction
Enabling role Costumerization; viewing everybody wether internal to
the organisasion as a customer and their putting first
Monitoring role Using of computer tehnology and human reseurce
information system
Inovating role Using contribution assesment to measure efficiently and
effectiveness of HRD
Adapting role Using of flexible role model to dilute the bureaucration
36
Sumber : Diolah dari Schuller and Hauber, 1993, torraco, 1995 dalam Soetjipto dkk (2002)
Schuller (1990) dalam Soetjipto dkk (2002) melihat beberapa peran baru
sumber daya manusia sebagai hasil repositioning sebagai berikut :
1. Bussiness person meliputi : praktisi sumber daya manusia, partisipasi
dalam bidang keuangan dan operasional, rotasi posisi antara fungsi
sumber daya manusia dan fungsi lain.
2. Shaper of change seperti : partisipasi tim atas perubahan, melakukan
penelitian, dan partisipasi aktif dalam pembentukan misi dan tujuan
perusahaan.
3. Consultant to organizer or patner to line, seperti : aktif dalam
konsursium, penyiapan proposal dan partisipasi dalam sistem
komputerisasi.
4. Strategic formulator and implementator seperti : mengerti strategi bisnis,
orientasi bisnis secara strategi, strategi semua divisi organisasi dan
implikasi praktek manajemen sumber daya manusia dari berbagai lini
strategi.
5. Talent manager seperti : komunikasi dengan semua manajer lini secara
terus menerus, konfrensi pengembangan jaringan kerja dan computer
intellegent.
6. Asset manager and cost controller seperti ; kursus akuntansi dan
keuangan, membaca artikel jurnal dan prosuder akuntansi perusahaan.
2.5. Kesimpulan.
Departemen sumber daya manusia saat ini dituntut agar selalu menyesuaikan
diri dengan perubahan lingkungan organisasi yakni dengan cara meningkatkan
perannya dari yang tradisional menjadi lebih strategis. Faktor-faktor yang
menyebabkan perubahan lingkungan organisasi antara lain globalisasi, keragaman
angkatan kerja, trend tehnologi dan kemajuan ekonomi serta hukum. Menurut
sejarah perkembangan departemen sumber daya manusia pada awalnya hanya
mempunyai peran administrasi, kemudian berkembang perannya menjadi peran
operasional sumber daya manusia dan saat ini telah lebih maju lagi
37
perkembangannya mengarah pada yang lebih strategis yakni peran strategis
sumber daya manusia.
Pencapaian peran strategis departemen sumber daya manusia adalah dengan
merubah dirnya menjadi divisi yang strategis. Pertama sekali yang perlu
dilakukan untuk mencapai peran strategis tersebut adalah melakukan perubahan
dalam arti pembaharuan yakni mengembangkan kualitas sumber daya manusia
baik staf dari departemen sumber daya manusia sendiri maupun staf dari
departemen yang lain yang ada dalam organisasi. Schuler dan Jackson menyebut
pembaharuan tersebut dengan istilah repositioning peran sumber daya manusia.
Repositioning peran sumber daya manusia dapat dicapai dengan cara
repositioning perilaku sumber daya manusia dan repositioning kompetensi
sumber daya maanusia. Repositioning perilaku sumber daya manusia dicapai
dengan strategi inovasi – yakni dengan mengembangkan kreativitas karyawan
dengan menciptakan suasana kerja yang terbuka, penuh dialog, tersedianya
kemudahan, adanya stimulasi, dan kebebasan dalam menentukan cara kerja yang
memungkinkan karyawan bekerja dengan lebih efektif dan efisien.
Repositioning kompetensi sumber daya manusia akan dicapai dengan
merubah peran sumber daya manusia yang semula People issues menjadi people
related business issues, memperhatikan tendensi-tensi yang ada serta didukung
oleh divisi sumber daya manusia yang harus mampunyai keahlian dalam empat
bidang yakni 1. Pengelolaan Kompetensi Tenaga Kerja, 2. Pengelolaan Diversitas
Angkatan Kerja, 3. Pengelolaan Dukungan Keunggulan Kompetitif Tanaga Kerja
dan 4. Pengelolaan Globalisasi Tenaga Kerja. Disamping itu pencapaian peran
strategi dapat dilakukan melalui beberapa tahapan, yakni : Connecting Role,
enabling role, monitoring role, inovating role dan adapting role .
2.6. Pertanyaan untuk didiskusikan.
1. Jelaskanlah empat perubahan lingkungan eksternal organisasi yang
menyebabkan berubahnya peran manajemen sumber daya manusia serta
beri contohnya.
2. Diskusikanlah transisi manajemen sumber daya manusia dari peran
administratif kepada peran operasional dan kini menjadi peran strategis
38
sehingga anda dapat memahami peran strategisnya peran manajemen
sumber daya manusia saat ini dalam organisasi.
3. Diskusikan pula bagaimana caranya agar departemen sumber daya
manusia dapat merubah perannya menjadi divisi yang strategis serta
mengemukakan contohnya.
4. Strategi inovasi adalah suatu strategi untuk mendukung repositioning
perilaku sumber daya manusia, jelaskanlah.
5. Bagaimana caranya melakukan repositioning kompetensi sumber daya
manusia ? Jelaskanlah.
39
BAB III
PERENCANAAN SUMBER DAYA MANUSIA STRATEGIK
Tujuan Instruksional Khusus :
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk :
1. Menjelaskan pengertian Perencanaan Strategis Sumber Daya Manusia .
2. Manjelaskan Perencanaan Sumber Daya Manusia harus diintegrasikan
Stabililitas Emosional(Sejauh mana seseorang tidak menunjukkan)
NeurosisDepresiKemarahanKekhawatiranRasa tidak aman
Keterbukaan pada PengalamanFleksibilitas dalam pemikiranTerbuka pada ide-ide baruBerpikiran luasIngin tahuOrisinal
107
Tes ini dilakukan dengan beberapa alasan. Perusahaan ritel misalnya
menggunakan tes kejujuran untuk menyaring individu-individu yang
kemungkinan besar tidak jujur dan mengurangi timbulnya pencurian yang
dilakukan karyawan. Dua jenis tes untuk menilai kejujuran dan integritas dari
individu-individu yakni tes integritas terbuka dan tes integritas yang berorientasi
pada kepribadian. Tes integritas terbuka untuk menanyakan kejujuran, sikap, dan
perilaku individual sehubungan dengan pencurian secara spesifik. Contoh
pertanyaan terbuka antara lain;
- Akankah anda memberi tahu atasan anda apabila anda mengetahui
karyawan lain mencuri di perusahaan ?.
- Akankah tidak jadi masalah untuk meminjam peralatan perusahaan
tapi digunakan dirumah untuk kepentingan pribadi
- Pernahkah anda berbohong?
Tes integritas yang berorientasi kepribadian menggunakan konsep - konsep
psikologis seperti , dapat dipercaya, rasa hormat terhadap otoritas, dan konsep-
konsep yang lain.
Penting untuk diperhatikan bahwa tes-tes ini dipilih, digunakan, dan
dievaluasi untuk memastikan bahwa tes ini memang dan tetap valid serta dapat
dipercaya. Tes –tes tersebut harus digunakan sebagai bagian dari suatu proses
penyeleksian bersamaan dengan surat lamaran, wawancara, dan data yang lain.
6. 4.5. Wawancara Penyeleksian.
Wawancara dilakukan untuk mendapatkan informasi tambahan dan
mengklarifikasi informasi yang dikumpulkan sepanjang proses penyeleksian.
Wawancara dapat dibedakan atas wawancara terstruktur dan wawancara kurang
terstruktur.
Wawancara terstruktur adalah wawancara yang menggunakan serangkaian
pertanyaan standar yang diajukan kepada semua pelamar pekerjaan. Pewawancara
mengajukan pertanyaan – pertanyaan dasar yang sama kepada semua pelamar
sehingga dapat dibuat perbandingan antara pelamar. Pewawancara
mempersiapkan terlebih dahulu pertanyaan-pertanyaan yang akan diajukan dan
108
tentunya pertanyaan berhubungan dengan pekerjaan. Contoh pertanyaan yang
mungkin diajukan kepada semua pelamar pada pekerjaan penjual ritel yakni ,
- Saya melihat dari surat lamaran anda bahwa sebelumnya anda
bekerja di …….
- Bagaimana anda mendapatkan pekerjaan tersebut disana?
- Ceritakan tentang tanggung jawab dan kewajiban anda.
- Berapa jam anda dapat bekerja seminggu tanpa mengganggu
sekolah anda?
- Bayangkan saat anda merasa frustasi sebagai seorang pelanggan
karena cara pegawai toko memperlakukan anda. Menurut anda
apa yang seharusnya dilakukan?.
Wawancara kurang terstruktur adalah wawancara yang dilakukan oleh
para manajer atau supervisor tanpa direncanakan dan tanpa struktur apapun.
Sehingga bisa terjadi pertanyaan yang diajukan tidak berhubungan dengan
tujuan wawancara misalnya “ceritakan mengenai diri anda”.. Atau bahkan
mjungkin pertanyaan yang diajukan sebenarnya tidak boleh diajukan.
Wawancara yang Efektif.
Ada beberapa saran yang telah dikembangkan untuk membuat wawancara
menjadi lebih efektif yakni;
1. Wawancara perlu direncanakan. Pewawancara harus meninjau informasi
penyaringan prakerja, surat lamaran dan deskripsi pekerjaan yang tepat
sebelum memulai wawancara dan kemudian menyebutkan bidang-bidang
tertentu untuk tanya jawab selama wawancara.
2. Pengaturan wawancara meliputi pemahaman tentang jenis informasi yang
harus dikumpulkan sebelumnya, pengumpulan informasi secara sistematis
dan pemberhentian ketika informasi tersebut telah dikumpulkan.
3. Tehnik-tehnik tanya jawab yang digunakan oleh seorang pewawancara
dapat dan memang mempengaruhi jenis dan kualitas informasi yang
didapat secara signifikan. Deskripsikan, siapakah, apa, kapan, mengapa,
ceritakan bagaimana , dan yang mana, semuanya merupakan cara yang
baik nuntuk memulai pertanyaan-pertanyaan yang akan menghasilkan
109
jawaban yang lebih panjang dan yang lebih informatif. Lihat figur 6.2
yang menampilkan daftar pertanyaan yang sering digunakan dalam
wawancara.
Beberapa pertanyaan yang harus dihindari dalam wawancara;
1. Pertanyaan yang mengharuskan jawaban ya/tidak. Contoh apakah anda
memiliki tingkat kehadiran yang baik dalam pekerjaan yang lalu?
Mungkin jawabannya adalah ya.
2. Pertanyaan – pertanyaan yang nyata. Pertanyaan yang nyata adalah
pertanyaan yang jawabannya sudah diketahui oleh pewawancara maupun
perlamar.
3. Pertanyaan-pertanyaan yang jarang menghasilkan jawaban yang benar.
Contoh, Bagaimana hubungan anda dengan rekan sekerja? Mungkin
jawabannya adalah baik-baik aja.
Masalah-Masalah Dalam Wawancara.
Beberapa masalah umum yang sering timbul dalam proses wawancara .
1. Penailaian yang tergesa-gesa. Pewawancara terlalu cepat (dua atau empat
menit) mengambil keputusan tentang pantas tidaknya seseorang dengan
pekerjaan yang ada dan menghabiskan sisa waktu wawancara untuk
mencari bukti yang memperkuat keputusan tersebut. Secara teori
seharusnya pewawancara mengumpulkan semua informasi tentang seorang
pelamar sebelum membuat penilaian.
2. Penekanan yang negatif. Informasi yang tidak baik dari pelamar sering
mendapat penekanan atau dibesar-besarkan melebihi dari yang
sebenarnya. Yang kemudian dipertimbangkan dalam mengambil
keputusan.
3. Efek halo. Pewawancara terkadang memberi penilaian yang lebih terhadap
si pelamar yang dijadikan sebagai dasar dalam mengambil keputusan
untuk menerima pelamar. Misalnya seorang yang berprestasi di bidang
atletik langsung diterima karena dianggap sebagai tenaga penjual yang
baik.
110
4. Prasangka dan stereotip. Prasangka pribadi ataupun stereotip (prasangka
kesamaan) muncul tatkala pewawancara mengambil keputusan menerima
pelamar.
Figur 6.2 Pertanyaan-Pertanyaan Wawancara penyeleksian yang Umum.
111
Sumber; Mathis dan Jackson. 2006.
6. 4.6. Penyelidikan Latar Belakang.
Wawancara Penyeleksian
Pertanyaan-pertanyaan UmumApa saja kekuatan dan kelemahan Anda?Mengapa Anda meninggalkan pekerjaan Anda yang lama?Mengapa kami harus mempekerjakan Anda?Apakah yang paling penting bagi diri Anda dalam pekerjaan?Pertanyaan apa saja yang ingin Anda ajukan?
Penyelesaian MasalahApakah gagasan yang berhubungan dengan kerja yang paling kreatif yang Anda pernah miliki?Deskripsikan masalah sulit yang Anda hadapi dan selesaikan.Apakah pendekatan penyelesaian masalah yang paling sesuai untuk Anda?Ceritakan tentang penjualan yang tidak Anda capai, dan jelaskan mengapa.
Pertanyaan-pertanyaan tentang MotivasiKegiatan inisiatif apakah yang telah Anda lakukan?Tujuan karier apa saja yang telah dicapai?Bagaimana Anda mengukur keberhasilan?Penghargaan apa yang paling berarti bagi diri Anda?Proyek apa yang membuat Anda senang?
Bekerja dengan Orang LainAnda suka bekerja dengan orang-orang yang seperti apa?Ceritakan saya tentang sebuah konflik dengan seorang rekan kerja. Bagaimana konflik tersebut diselesaikan?Deskripsikan gaya manajemen Anda.Bagaimana orang lain melihat diri Anda?Sebutkan tiga kata yang dapat mendeskripsikan Anda?
Indikator-indikator IntegritasCeritakan tentang saat-saat dimana Anda tidak jujur.Bagaimana reaksi Anda apabila Anda diminta untuk melakukan sesuatu yang tidak etis?Apabila Anda melihat seorang rekan kerja melakukan sesuatu yang tidak jujur, apa yang akan Anda lakukan?Kapan terakhir kali Anda melanggar sebuah peraturan?Jika saya menelepon perusahaan Anda yang sebelumnya, komentar apa saja yang akan saya dapatkan?
112
Penyelidikan latar belakang sebaiknya tidak menggunakan informasi dari
keluarga atau teman dekat dari pelamar, karena tidak akan ada yang mau
menberikan penjelasan tentang hal yang negatif dari pelamar, Sebaiknya gunakan
referensi yang berkaitan dengan pekerjaan yang berasal dari karyawan dan
supervisor sebelumnya.
Metode-Metode Pengecekan Referensi.
1. Telepon. Pengecekan latar belakang bisa menggunakan telepon yakni
dengan menelepon perusahaan tempat sipelamar bekerja sebelumnya
dengan menanyakan masuk kerja, lama kerja, gaji, dan jenis tanggung
jawab dan pertanyaan-pertanyaan lain seperti alasan berhenti, cara
kerja individu tersebut.
2. Metode tertulis dengan mengecek referensi. Organisasi pencari pekerja
biasanya mencetak formulir dan memberikannya kepada individu yang
dapat dipercaya untuk memberikan referensi si pelamar.
3. Menggunakan outsourcing.Para pemberi kerja mengadakan kontrak
dengan vendor pihak ketiga untuk mengecek referensi dan mengakses
data khusus . Sering kali perusahaan-perusahaan luar memiliki kehlian
khusus dan staf yang terlatih dalam melakukan penyelidikan.
6. 4.7. Pemeriksaan Medis dan Penyelidikan.
Informasi medis dari pelamar berguna untuk menentukan kapabilitas fisik dan
mental individu dalam melakukan pekerjaan. Bisa terjadi orang yang cacat fisik
tapi ia mampu bekerja dengan baik dengan hasil yang memuaskan, namun banyak
juga yang ditolak karena cacat fisik tersebut padahal cacat itu belum tentu
berhubungan langsung dengan kegiatan pekerjaan. Pemeriksaan fisik yang sering
dilakukan antara lain adalah pemeriksaan narkoba dan pemeriksaan genetik.
Pemeriksaan narkoba akhir-akhir ini meningkat dilakukan karena semakin
banyaknya orang yang terlibat dengan narkoba. Pengguna narkoba akan berakibat
buruk baik terhadap fisik maupun mental pengguna. Pemeriksaan genetik perlu
dilakukan bagi bidang-bidang pekerjaan tertentu dengan alasan; 1. tes-tes tersebut
mungkin menghubungkan resiko kesehatan ditempat kerja dan individu yang
113
memiliki karakteristik genetik tertentu. 2. pemeriksaan genetik mungkin
digunakan untuk membuat para pekerja sadar akan masalah-masalah genetik yang
dapat muncul dalam situasi-situasi kerja tertentu.3. Untuk mengeluarkan individu-
individu tersebut dari pekerjaan tertentu apabila mereka memiliki kondisi-kondisi
genetik yang memperbesar resiko kesehatnnya, karena orang tidak dapat
mengubah susunan genetik seseorang.
6. 4.8. Memberi Tawaran Pekerjaan.
Langkah terakhir adalah pembuatan tawaran pekerjaan bisa melalui telepon
dan sering dilakukan dengan surat tertulis dan dikirimkan ke pelamar. Tawaran
pekerjaan harus diteliti untuk menghindari pernyataan umum yang tidak jelas
misalnya janji tentang bonus, jadwal kerja atau persoalan lain yang nantinya
mungkin dapat berubah. Dokomen tawaran kerja ini harus ditandatangani individu
dan diserahkan kepada pihak pemberi kerja untuk disimpan diarsip personel
individu tersebut.
6.5. Kesimpulan.
Seleksi dan penempatan sumber daya manusia diintegrasikan pada
rencana strategis organisasi – yang juga dimaksudkan tidak hanya untuk mengisi
kekosongan sumber daya manusia pada saat itu tapi juga untuk jangka panjang.
Pelaksanaan seleksi yang efektif merupakan kegiatan yang amat penting karena
seleksi dan penempatan yang baik akan menghindari kesulitan dalam pelatihan
dan pengembangan sumber daya manusia. Dengan seleksi yang efektif akan
memudahkan pengelolaan sumber daya manusia.
Seleksi merupakan suatu proses identifikasi pelamar yang mempunyai
kemampuan yang tepat untuk memenuhi standart dan bahkan melebihi standart
yang telah ditentukan. Untuk itu sebelum seleksi diproses sebaiknya ditentukan
terlebih dahulu standart kinerja dan kriteria seleksi serta tehnik seleksi yang akan
digunakan. Standart kinerja menjelaskan apa yang akan dihasilkan dari suatu
pekerjaan, jumlah produk yang dihasilkan, dalam waktu dan kualitas yang telah
ditetapkan. Kriteria seleksi diturunkan dari deskripsi jabatan dan spesifikasi
114
jabatan yang mencakup; pendidikan, pengalaman, karakteristik fisik dan
kepribadian.
Pemilihan tehnik seleksi harus mempertimbangkan validitas, reliabilitas,
biaya dan kemudahan pelaksanaan. Beberapa jenis tes yang dapat digunakan
antara lain, tes kemampuan, baik kognitif , kemampuan fisik, psikomotorik, dan
contoh kerja, kemudian tes kepribadian, tes kejujuran dan wawancara.
6.6. Pertanyaan untuk didiskusiakan.
1. Menjelaskan bahwa sebelum dilakukan seleksi sebaiknya ditetapkan standart
kinerja serta memberikan contoh standart kinerja.
2. Mendiskusikan bahwa dalam pelaksanakan seleksi tidak mungkin
menggunakan semua tehnik seleksi, perlu memilih tehnik seleksi yang cocok
untuk memlilih orang-orang yang mempyunyai kompetensi yang dibutuhkan
pekerjaan.
3. Mendiskusikan bahwa dalam pemilihan tehnik seleksi juga perlu
mempertimbangkan validitas, reliabilitas biaya dan kemudahan peleksanaan.
4. Menjelaskaan proses seleksi .
5. Menjelaskan beberapaa saran dalam wawancara agar wawancara efekti.
6. Membuat contoh pertanyaan-pertanyaan yang harus dihindari dalam
wawancara.
7. Menjelaskan beberapa masalah yang sering timbul dalam proses wawancara.
115
BAB VII
PELATIHAN SUMBER DAYA MANUSI
Tujuan Instruksional Khusus.
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk ;
1. Menggambarkan pentingnya orientasi bagi karyawan baru
2. Menjelaskan bagaimana pelatihan stragis dilakukan dan beri
contoh kongkrit.
3. Menjelaskan pentingnya konsultasi kinerja sebelum diputuskan
memberi pelatihan pada karyawan.
4. Menguraikan empat tahap dalam proses pelatihan
5. Menjelaskan jenis-jenis pelatihan internal dan jenis-jenis pelatihan
eksternal serta mendiskusikan metode yang tepat bagi suatu
pelatihan.
6. Menjelaskan empat tingkat dari evaluasi pelatihan dan memberi
contoh.
116
7. 1. Pendahuluan.
Pelatihan sumber daya manusia dilakukan setelah selesai proses
rekrutmen, seleksi dan penempatan. Pelatihan dimaksud bukan hanya untuk
melatih kemampuan dan keterampilan pegawai baru tetapi juga ditujukan untuk
mengantisipasi kemungkinan yang terjadi akibat dari perubahan-perubahan yang
terus menerus mempengaruhi organisasi disamping tingginya persaingan saat ini.
Karyawan harus terus dilatih dan dilatih agar mampu beradaptasi terhadap
berbagai perubahan tersebut dan persaingan serta untuk meningkatkan kinerja.
Sering ada anggapan bahwa pelatihan adalah merupakan pengeluaran yang
besar dari perusahaan dan bisa menyebabkan karyawan akan mudah hengkang ke
perusahaan lain mengingat kemampuan dan keterampilan yang dimilikinya telah
berubah dan adanya keinginan untuk meningkatkan karir serta pendapatan. Saat
ini pandangan sudah mulai berubah bahwa pelatihan bukanlah pengeluaran
perusahaan melainkan merupakan investasi dalam modal manusia yang dapat
menguntungkan organisasi dalam jangka panjang . Pelatihan juga membantu daya
saing organisasi dengan membantu retensi karyawan. Menurut Mathis dan
Jackson ( 2006) alasan pokok mengapa individu dapat bertahan atau
meninggalkan organisasi adalah adanya kesempatan pelatihan dan pengembangan.
7. 2. Orientasi Pegawai Baru.
Orientasi adalah sebuah prosedur untuk memberikan karyawan baru
informasi latar belakang dasar tentang perusahaan (Dessler 1997). Informasi yang
dibutuhkan karyawan baru antara lain tentang majikan, produk barang atau jasa,
jam kerja, disiplin, nilai-nilai dan pola perilaku yang diharapkan dari karyawan
baru. Menurut Simamora (1995) orientasi adalah aktivitas yang menyangkut
pengenalan individu terhadap organisasi, menyediakan landasan bagi karyawan
baru untuk mulai berfungsi secara efektif dan menyenangkan pada pekerjaan baru.
Orientasi diberikan ketika karyawan baru masuk agar pegawai baru tidak
gugup dalam berperilaku dan membantunya untuk berkinerja lebih baik. Program
orientasi ini dimulai dari pengenalan informal secara singkat dan program formal
yang panjang. Biasanya karyawan baru diberi buku pegangan mengenai jam kerja,
operasional yang efisien, team work yang solid dan produktif.
Selanjutnya menentukan dimensi atau persyaratan jabatan. Dimensi adalah
sejumlah faktor yang dianggap mewakili dan harus dimiliki oleh calon pemegang
jabatan agar yang bersangkutan mampu mencapai kriteria sukses yang telah
ditetapkan. Contoh dimensi untuk seseorang Marketing Manager adalah:
kemampuan analisis, kemampuan memahami masalah, dan mengambil keputusan,
jiwa wirausaha, kemampuan komunikasi tertulis, memiliki keterampilan sosial,
kepemimpinan, tahan terhadap stress.
Dimensi ini seharusnya ditetapkan oleh seorang yang mengetahui secara
persis isi jabatan tersebut (seorang job content expert) melalui sejumlah observasi
dan/atau angket. Angket dimaksudkan untuk mengukur dimensi-dimensi apa saja
yang ada dalam suatu jabatan dan kemudian menentukan ranking dimensi tersebut
dari yang paling penting (dibutuhkan) sampai yang kurang penting. Hasil
observasi dan/angket tadi kemudian diuji validitasnya dengan metoda statistik.
Setelah dimensi siap, kemudian menetapkan bentuk simulasi yang akan
digunakan dalam proses penilaian terhadap calon atau assessees. Bentuk simulasi
yang digunakan harus dapat menstimulasi munculnya dimensi-dimensi yang telah
ditetapkan, sehingga dapat diamati kapasitas assessees dalam setiap dimensi yang
telah ditetapkan. Bentuk simulasi yang bisa digunakan adalah sebagai berikut: (a)
145
Leaderless Group Discussions, (b) In basket-Exercises, (c) Interview Role Plays,
(d) Business Games, (e) Analysis Exercises, (f) Presentation Exercises.
Leaderless Group Discussions adalah diskusi kelompok tanpa menunjukkan
seorang pemimpin, yang memungkinkan setiap anggota kelompok
memanifestasikan potensinya. Dalam simulasi ini antara lain dapat diamati
kemampuan seseorang dalam mengarahkan dan memimpin kelompok,
kemampuan menjelaskan gagasan sehingga bisa diterima orang lain, kemampuan
determinasi, dan lain-lain.
In basket-Exercises adalah bentuk latihan di mana assessees diminta
menyimpulkan dan memecahkan suatu masalah melalui sejumlah data dan
informasi yang disediakan secara terpisah-pisah, baik dari data korespondensi,
data yang lalu, dan lain-lain. Dari simulasi ini antara lain dapat diamati
kemampuan analisis dan sintetis, kemampuan merencana dan mengorganisasi,
serta kemampuan logis.
Interview Role Plays, assessees berperan sebagai manajer yang melakukan
interview guna pemecahan masalah. Dalam simulasi ini antara lain dapat
diungkap kemampuan komunikasi, sistematika berpikir, dan lain-lain.
Business Games, adalah bentuk simulasi yang lengkap yang disesuaikan
dengan situasi nyata dunia bisnis. Bentuk simulasi ini adalah yang paling lengkap
mengungkap kemampuan seseorang dalam menjalankan bisnis, seperti:
kemampuan merencana dan mengorganisasi, kemampuan memecahkan masalah,
kemampuan kewirausahaan (enterpreneurship), ketahanan terhadap stress,
kreativitas, dan lain-lain.
Analysis Exercise adalah bentuk latihan dengan membahas kasus. Bentuk
simulasi ini terutama untuk mengungkap kemampuan analisis dan sintesis.
Presentation Exercise, assessees diminta melakukan presentasi. Bentuk
simulasi ini lebih dimaksudkan untuk mengungkap sistematika berpikir dan
kemampuan mengemukakan gagasan.
Bagian akhir dari tahap pra-assessment center adalah penyusunan materi
simulasi. Di sini kita berusaha menyusun item atau materi-materi yang akan
menjadi objek bahasan/diskusi/latihan dalam masing-masing bentuk simulasi yang
telah ditetapkan. Materi-materi ini harus diuji validitasnya melalui proses uji
146
statistik sehingga materi-materi tadi benar-benar mengungkap dimensi-dimensi
yang telah ditetapkan.
Tes Psikologis.
Tes psikologis digunakan untuk kebutuhan pengembangan karyawan. Tes
ini dapat memberikan informasi yang berguna atas individu-individu tentang
faktor-faktor seperti motivasi, kemampuan berpikir, gaya kepemimpinan, ciri-ciri
respons antar personal, dan pilihan pekerjaan. Namun tes psikologis sering
bermasalah dimana para manajer dan supervisor kurang terlatih dalam
menterjemahkan hasil-hasil tes secara akurat yang dilaporkan oleh profesional tes
psikologis. Kesalahan menterjemahkan hasil tes berakibat pada kesalahan dalam
pengembangan karyawan. Oleh karena itu tes psikologis hanya pantas digunakan
ketika proses pengujian dan umpan balik diawasi dengan cermat oleh seorang
profesional yang memenuhi syarat.
Peniliaian Kinrja.
Peniliaian kinerja yang baik bisa digunakan sebagai sumber informasi
pengembangan. Data kinerja tentang produktivitas, hubungan karyawan,
pengetahuan pekerjaan, dan dimensi-dimensi lain yang relevan dapat
dikumpulkan dengan cara penilian kinerja. Penilaian kinerja akan dibahas secara
lebih deteil pada bab 10.
8.3.5. Pendekatan Dalam Pengembangan.
Pendekatan yang digunakan untuk pengembangan karyawan dibedakan
atas dua kategori yakni ; pengembangan di kantor ( on the job) dan
pengembangan di luar kantor ( off the job). Beberapa metode pengembangan di
kantor antara lain, Coaching, Understudy Assigments Transitory, Anticipatory
Experience, Rotasi jabatan, Proyek Khusus . Pengembangan di luar kantor antara
lain Pelatihan dalam Kelas, ( Kuliah, Studi Kasus, Permainan Peran (Role
Playing) In- Basket Technique, Permainan Bisnis),dan Seminar Universitas dan
Asosiasi Profesi (Byars L.L dan Rue, 1997) dalam Iswanto (2004).
147
Pengembangan di kantor (job-site).
Coaching ; melibatkan manajer atau supervisor yang berpengalaman yang
memberi nasihat dan panduan kepada peserta pelatihan dalam pemecahan masalah
manajerial dan setelah itu ada umpan balik yang diterima peserta pelatihan.
Coaching ini berlangsung secara terus menerus. Agar efektif harus ada suatu
hubungan yang sehat dan terbuka antara karyawan dengan supervisor.
Keuntungan metode ini adalah peserta pelatihan memperoleh pengalaman praktik
dan melihat hasil dari keputusannya. Kelemahannya adalah jika pelatih yang
melakukan tanggung jawab pelatihan atau mengajarkan praktik-praktik
manajemen tidak memiliki keahlian yang memadai.
Understudy Assigments Transitory, adalah dengan cara menunjuk seorang
individu menjadi ahli waris suatu jabatan, dan belajar mengenai jabatan tersebut
kepada pemegang jabatan yang ada pada saat ini. Metode ini umumnya digunakan
untuk mengembangkan kemampuan individu untuk mengisi jabatan tertentu.
Keuntungan metode ini adalah bahwa pewaris jabatan menyadari tujuan dari
pelatihan, dan dapat belajar secara praktik, dalam situasi nyata tanpa memiliki
tanggung jawab langsung terhadap hasil operasi. Kelemahannya adalah pewaris
jabatan akan belajar ketidakbaikan sebagaimana yang dipraktikkan oleh
pemegang jabatan. Sebaiknya metode ini dilengkapi dengan metode lain.
Anticipatory Experience, individu yang akan dipromosikan dalam jabatan
manajemen diizinkan untuk belajar sendiri dari pengalaman harian mereka.
Keuntungan metode ini adalah individu dapat lebih mengenal kebutuhan
pengembangan manajemen dan mencari alat untuk memperbaikinya.
Kelemahannya adalah individu yang belajar manajemen hanya melalui
pengalamannya dapat menciptakan masalah yang serius, dan akan mengalami
frustasi jika tidak memiliki latar belakang dan pengetahuan yang diperlukan.
Rotasi Jabatan, metode ini didisain untuk memberikan pengalaman yang
luas kepada seorang individu dengan cara masuk ke bagian-bagian yang ada
dalam organisasi tersebut. Pada umumnya peserta pelatihan akan berada pada
masing-masing bagian selama enam bulan sampai satu tahun. Keuntungannya
adalah peserta pelatihan dapat melihat bagaimana prinsip-prinsip manajemen
dapat diterapkan di tiap-tiap bagian dan karena bersifat praktik, peserta menjadi
148
lebih familiar dengan keseluruhan operasi perusahaan. Kelemahannya adalah
peserta pelatihan seringkali menerima tugas yang bersifat kasar/rendah di tiap-tiap
bidang, disamping itu ada kecenderungan membiarkan peserta tinggal lebih lama
pada bagian itu.
Proyek Khusus. Metode ini menuntut peserta belajar tentang subjek
tertentu. Contoh, peserta pelatihan diminta untuk mengembangkan program
pelatihan tentang keselamatan. Hal ini tentunya mensyaratkan peserta pelatihan
untuk balajar tentang kebijaksanaan dan masalah keselamatan organisasi pada saat
ini, serta prosedur pelatihan keselamatan yang digunakan organisasi lain. Peserta
pelatihan juga harus belajar tentang pekerjaan dan kaitannya dengan karyawan
lain.
Pengembangan di luar Kantor.
Pelatihan dalam Kelas. Metode ini sebenarnya tidak hanya untuk program
pengembangan manajemen tapi juga digunakan dalam orientasi dan pelatihan.
Beberapa pendekatan yang digunakan dalam metode ini antara lain; 1. Kuliah;
yakni proses belajar dalam kelas dengan menggunakan bantuan alat-alat seperti
slide, transparansi, dll. 2. Studi kasus yakni; menghadirkan situasi riil untuk
dianalisis oleh peserta pelatihan. Peserta diminta untuk berpikir dengan
dihadapkan pada suatu problem , mengusulkan pemecahan, memilih alternatif
pemecahan, dan menganalisis konsekwensi dari suatu keputusan. 3. Permainan
Peran; peserta pelatihan ditugasi memainkan peran yang berbeda-beda dan
diminta untuk melaksanakan peran tersebut dalam suatu situasi nyata. Dengan
metode ini diharapkan peserta pelatihan belajar dari memainkan peran yang
ditugaskan kepadanya. Keberhasilan dari metode ini tergantung dari kemampuan
peserta pelatihan dalam menghayati peran yang dimainkannya.
Seminar di Universitas.
Universitas-universitas dan akademi menawarkan mata kuliah dengan
kredit maupun non-kredit , yang diajukan untuk membantu memenuhi kebutuhan
pengambangan menajemen organisasi. Rentang penawarannya mulai dari mata
149
kuliah prinsip-prinsip supervisi sampai pada program manajemen eksekutif
tingkat lanjut.
Asosiasi profesi , juga menawarkan berbagai program pengembangan
manajemen yang luas, disamping itu juga ada metode business games, seperti
yang telah dibahas terdahulu.
8. 3.6. Evaluasi Aktivitas Pengembangan.
Menurut Byars dan rue (1997) dalam Iswanto (2004) ada empat alternatif evaluasi
untuk aktivitas pengembangan, dimana masing-masing alternatif berfokus pada
pertanyaan sbb;
1. Alternatif 1; apakah peserta pelatihan berbahagia dengan pelajaran
pelatihan yang diikuti?
2. Alternatif 2; apakah mata pelajaran pelatihan mengajarkan suatu konsep?
3. Alternatif 3; Apakah konsep tersebut digunakan dalam pekerjaan?
4. Alternatif 4; Apakah penerapan konsep mempengaruhi organisasi secara
positif?
Dari masing-masing alternatif tersebut, organisasi harus menentukan apakah
mungkin diukur untuk menjawab pertanyaan yang diperankan oleh alternatif-
alternatif tersebut, sumber-sumber data apa yang dapat membantu dalam
pengukurannya.
8. 4. Mengelola Promosi.
Promosi adalah apabila seorang pegawai dipindahkan dari suatu
jabatan/pekerjaan ke jabataan/pekerjaan lain yang lebih tinggi hirarkinya dengan
tanggung jawab yang lebih besar serta penghasilan yang lebih besar. Promosi
dapat mempengaruhi motivasi kinerja dan komitmen atas dasar apa promosi itu
dilakukan? Apakah keputusan promosi (Dessler 1997);
1. Berdasarkan senioritas dan kompetansi yang merupakan aturan?. Dari segi
motivasi promosi berdasarkan kompetensi adalah lebih baik. Pengambilan
keputusan promosi ini sebenarnya tergantung juga pada apakah perusahaan anda
mempunyai serikat buruh atau tidak? Kesepakatan-kesepakatan serikat buruh
sering menekankan pada senioritas dalam promosi. Pada organisasi sektor publik
150
juga sering menekankan senioritas dan bukannya kompetensi sebagai dasar
promosi.
2. Bagaimana kompetensi diukur?. Jika promosi berdasarkan kompetensi,
bagaimana kompetensi didefinisikan dan diukur?. Mendifinisikan dan mengukur
kinerja yang lalu adalah suatu hal yang benar-benar jelas, jabatan dijelaskaan,
standar dipasang, dan satu atau lebih alat penilaian untuk mencatat kinerja
karyawan. Namum promosi menuntut peramalan potensial seseorang, dengan
demikian manajer harus memiliki suatu prosedur yang valid untuk meramalkan
kinerja masa depan seorang calon. Ada juga majikan yang menggunakan tes
untuk menilai karyawan yang akan dipromosikan.
3. Apakah Proses Formal atau Informal? Jika keputusan promosi berdasarkan
kompetensi, manajer harus memutuskan apakah promosi dilakukaan secara formal
atau informal. Banyak manajer masih tergantung pada suatu sistem informal.
Disini ketersediaan dan tuntutan dari posisi yang lowong tetap dirahasiakan.
Keputusan promosi akhirnya diambil oleh para manajer kunci dari kalangan
karyawan yang mereka kenal secara pribadi dan juga dari kalangan mereka yang
karena satu atau lain alasan, telah mengesankan mereka. Keputusan secara
informal ini menimbulkan masalah yakni tidak menyadarkan karyawan akan
jabatan yang tersedia, kriteria untuk promosi, dan bagaimana keputusan promosi
diambil, kaitan antara kinerja dan promosi terputus. Keefektifan promosi sebagai
satu imbalan jadi berkurang.
Sebaiknya promosi dilakukan secara formal . Sisatem formal ini mencakup
kebijakan penempatan - jabatan . Ini menyatakan bahwa posisi yang lowong dan
persyaratannya akan diberitahukan dan diedarkan kepada semua karyawan.
Sistem terbuka ini akan memberi efek yakni 1. seorang majikan memastikan
bahwa semua karyawan yang memenuhi syarat dpertimbangkan untuk mengisi
lowongan. 2. Promosi menjadi lebih berkaitan dengan kinerja dalam pikiran
karyawan.
4. Vertikal, Horizontal, atau lainnya?. Bagaimana keputusan promosi diambil
sementara posisi jabatan yang lebih tinggi kurang tersedia yang disebabkan oleh
mungkin banyak organisasi melakukan merger, terjadinya perampingan,
disamping itu semakin bertambahnya profesional teknisi dan pekerja lini pertama
151
yang terlatih yang berrcita-cita naik pada posisi yang lebih tinggi sementara
lowongan kurang.
Beberapa pilihan yang dapat dilakukan antara lain dengan menciptakan
dua jalur karir paralel yang satu untuk manajer dan satu lagi untuk para
profesional dan para teknisi yang berprestasi dapat naik ke posisi non-penyelia.
Pilihan lain adalah memberikan peluang pengembangan karir kepada karyawan
dengan memindahkannya secara horizontal misalnya seorang manajer produksi
dipindahkan ke manajer SDM dengan maksud memberikan dia peluang
mengembangkan keterampilan baru serta menantang kecerdasan.
8. 5. Mengelola Mutasi.
Mutasi berarti beralih dari satu jabatan ke jabatan lain, biasanya tanpa
perubahan gaji atau tingkat. Karyawan bisa minta pindah untuk pemerkayaan
pribadi untuk mendapatkan pekerjaan yang lebih menarik, kenyamanan yang lebih
besar, dan lain-lain yang lebih baik atau untuk mendapatkan jabatan yang
menawarkan kemungkinan lebih besar bagi kemajuan.
8. 6. Kesimpulan.
Pengembangan sumber daya manusia merupakan suatu usaha yang terus
menerus harus dilakukan oleh organisasi dalam menghadapai perubahan –
perubahan yang terjadi saat ini. Pengembangan sumber daya menusia merupakan
investasi organisasi dalam bentuk meningkatkan pengetahuan, perubahan perilaku
sehingga kinerja karyawan tetap baik dalam menghadapi tantangan saat ini.
Pengembangan sumber daya manusia harus disesuaikan dengan strategi
organisasi dan dilaksanakan sesuai dengan rencana- rencana sumber daya
manusia, karena rencana SDM menganalisis, meramalkan, dan menyebutkan
kebutuhan organisasional untuk sumber daya manusia pada saat ini dan juga masa
yang akan datang. Rencana SDM juga mengantisipasi gerakan orang – orang yang
disebabkan oleh pensiun, promosi dan pemindahan dan rencana SDM membantu
menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan organisasi pada masa yang akan datang
dan perkembangan yang dibutuhkan agar karyawan yang tersedia memenuhi
kebutuhan tersebut.
152
Pengembangan sumber daya manusia dilakukan dengan proses yang terdiri
atas beberapa tahapan yakni; diawali dari rencana SDM, rencana SDM
menyebutkan kapabilitas yang dibutuhkan dalam pengembangan, rencana suksesi
dalam organisasi, menilai kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana
pengembangan, menentukan pendekatan – pendekatan yang digunakan dalam
pengembangan dan terakhir mengevaluasi keberhasilan pengembangan.
Pengembangan SDM dilakukan dengan terlebih dahulu melakukan analisis
kebutuhan baik dari sisi organisasi maupun dari karyawa. Pengetahuan atau
kemampuan apa yang dibutuhkan organisasi dan disesuaikan dengan kebutuhan
karyawan dalam pengembangan. Metode yang digunakan untuk menilai
kebutuhan pengembangan adalah dengan pusat-pusat penilaian (assessment
center), tes psikologi dan penilaian kinerja.
Salah satu bentuk pengembangan kapabilitas dapat dilakukan dengan cara
pembelajaran seumur hidup yakni dimana setiap karyawan organisasi terus
menerus mengembangkan pengetahuan dan keterampilannya baik secara formal
maupun non- formal, baik di dalam organisasi maupun di luar organisasi.
Pembelajaran ini segera harus ditanggapi oleh pihak organisasi dengan cara
menilai keberhasilan dan kegagalan pengembangan. Bagi karyawan yang berhasil
ditindaklanjuti dengan penghargaan apakah berupa peningkatan imbalan atau
promosi. Bagi yang kurang berhasil perlu dicari tahu apa penyebab kekurang
berhasilan itu.
Pendekatan – pendekatan yang digunakan dalam pengembangan sumber
daya manusia dibedakan atas pengembangan di kantor maupun diluar kantor.
Setelah ditetapkan pendekatan mana yang akan digunakan maka dilaksanakan
pengembangn dan diakhiri dengan evaluasi pengembangan.
Pengembangan juga dilakukan dengan mengelola promosi dan mutasi
karyawan atau manajer. Dengan dasar apa dilakukan promosi, apakah berdasarkan
senioritas atau berdasarkan pada kompetensi. Untuk memicu motivasi sebaiknya
promosi berdasarkan pada kompetensi tetapi kenyataannya saat ini masih banyak
organisasi yang masih menggunakan senioritas. Dan sebaiknyaa promosi
dilakukan secara formal sehingga semua karyawan yang mempunyai atau
memenuhi syarat memperoleh kesempatan yang sama untuk dipromosikan.
153
Mutasi dilakukan untuk pemerkayaan individu yakni untuk mendapatkan
pekerjaan yang lebih menarik, dan untuk mendapatkan kenyamanan dalam
bekerja dan lain-lain.
8.7. Pertanyaan untuk didiskusikan.
1. Menjelaskan pengertian pentingnya pengembangan sumber daya manusia.
2. Menjelaskan perbedaan pelatihan dengan pengembangan sumber daya manusia.
3. Menjelaskan proses pengembangan sumber daya manusia.
4. Menjelaskan pengertian promosi dan mutasi serta membedakannya.
5. Menjelaskan bahwa promosi dapat dilakukan atas dasar senioritas, kompetensi,
formal dan informal serta vertikal atau hirizontal.
154
BAB IX
MANAJEMEN KINERJA
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;
1. Menjelaskan pengertian kinerja .
2. Mendiskusikan pengertian dari manajemen kinerja sehingga jelas
apa yang dimaksud dengan manajemen kinerja dan mana yang
bukan manajemen kinerja
3. Menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah suatu sistem yang
terdiri dari beberapa komponen
4. Menjelaskan keuntungan yang diperoleh dengan menerapkan
manajemen kinerja baik keuntungan yang diperoleh organisasi
karyawan dan manajer
5. Menjelaskan tujuan dan falsafah manajemen kinerja
155
9. 1. Pendahuluan.
Pengelolaan kinerja atau manajemen kinerja adalah suatu proses yang
dirancang untuk meningkatkan kinerja organisasi, kelompok dan individu yang
digerakkan oleh para manajer lini. Pada intinya manajemen kinerja adalah suatu
proses yang dijalani bersama oleh para manajer dan individu serta kelompok yang
mereka kelola . Proses ini lebih didasarkan pada prinsip manajemen berdasarkan
kesepakatan (manajemen by objecktive) daripada manajemen berdasarkan
perintah. Manajemen kinerja didasarkan pada kesepakatan tentang sasaran,
persyaratan pengetahuan, keahlian, dan kompetensi serta rencana kerja dan
pengembangan. Manajemen kinerja mencakup pengkajian ulang terhadap kinerja
secara berkesinambungan dan dilakukan secara bersama berdasarka kesepakatan
mengenai sasaran, persyaratan pengetahuan, keahlian dan kompetensi serta
rencana kerja dan pengembangan, serta pengimplementasian rencana-rencana
peningkatan dan pengembangan lebih lanjut.
9. 2. Batasan Kinerja
Kinerja adalah terjemahan dari performance yang berarti penampilan atau
unjuk kerja atau prestasi. Istilah kinerja dalam Kamus Illustrated Oxford
Dictionary (1998) dalam Keban (2004) adalah menunjukkan the execution or
fulfilment of a duty (pelaksanaan atau pencapaian dari suatu tugas) atau persons
achievement under test conditions etc ( pencapaian hasil dari seseorang ketika
diuji). Benardin dan Russel dalam Keban (2004) menekankan kinerja pada
uotcome yang dihasilkan yang diperoleh setelah suatu pekerjaan atau aktivitas
dijalankan selama kurun waktu tertentu. Dengan demikian, kinerja hanya
mengacu pada serangkaian hasil yang diperoleh seorang pegawai selama priode
tertentu dan tidak masuk karakteristik pribadi pegawai yang dinilai.
Outcome atau pencapaian hasil dapat dinilai menurut pelaku, yaitu yang
dihasilkan oleh individu (kinerja individu) , oleh kelompok ( kinerja kelompok)
dan oleh institusi (kinerja institusi).
Kinerja individu menggambarkan sampai seberapa jauh seseorang telah
melaksanakan tugas pokoknya sehingga dapat memberikan hasil yang ditetapkan
oleh kelompok atau institusi. Kinerja kelompok menggambarkan sampai seberapa
156
jauh kelompok telah melaksanakan kegiatan-kegiatan pokoknya sehingga
mencapai hasil sebagaimana yang ditetapkan oleh institusi. Kinerja institusi
berkenaan seberapa jauh institusi telah melaksanakan kegiatan pokok sehingga
mencapai visi atau misi institusi.
9. 3. Memahami Manajemen Kinerja
Apa sebenarnya manajemen kinerja ? Sering terjadi kesalahpahaman dalam
menanggapi pengertian manajemen kinerja. Pihak manajer beranggapan bahwa
manajemen kinerja adalah suatu pekerjaan yang membuang-buang waktu karena
harus banyak mengisi formulir tentang karyawannya, mengadakan pertemuan-
pertemuan dengan karyawan yang tidak berarti, karyawan harus diawasi dengan
ketat dalam bekerja, ada yang beranggapan bahwa manajemen kinerja akan
menimbulkan konflik dengan para karyawan karena karyawan diharuskan patuh
pada manajer. Pihak karyawan beranggapan bahwa dengan manajemen kinerja
pekerjaan harus selesai tepat waktu, karyawan harus menyusun arsip, karyawan
harus mengisi formulir evaluasi dan mencari-cari kesalahan karyawan.
Kesalahpahaman mengenai manajemen kinerja itu harus diluruskan.
Manajemen kinerja itu bukanlah pekerjaan yang membuang-buang waktu dan
bukan pula harus mengawasi karyawan dengan ketat dan bukan menuntut
karyawan untuk patuh dan mengisi formulir evaluasi. Tetapi manajemen kinerja
itu justru berusaha untuk mencapai kinerja organisasi sekaligus mencapai
kepentigan pribadi karyawan.
Karyawan tidak harus patuh dan tidak harus diawasi dengan ketat dalam
mengerjakan pekerjaannya. Tapi pihak organisasi harus membangun komitmen,
bagaimana agar karyawan dapat mencapai target kerja maupun target pribadi
mereka. Untuk mencapai target itu usahakanlah membicarakaan sasaran dengan
jelas dengan membangun iklim yang kondusif yakni membangun kepercayaan
dan kerjasama dengan karyawan, adanya saling menghargai ide dan pendapat
karyawan dalam mengambil keputusan, melibatkan karyawan dalam perencanaan,
melatih dan mengembangkan karyawan untuk mampu dalam mengambil
keputusan dan menyelesaiakan masalah, memandang karyawan sebagai mitra
bukan bawahan yang harus patuh. Manajemen kinerja bukanlah untuk mencari-
157
cari kesalahan karyawan, tetapi justru untuk mencegah terjadinya hal-hal yang
akan menghalangi keberhasilan dalam mencapai tujuan baik tujuan organisasi
maupun tujuan pribadi. Juga dengan manejemen kinerja justru akan dapat
menghemat waktu, seperti yang diungkapkan Bacal (2001) bahwa manajemen
kinerja merupakan investasi waktu yang dibayar di muka untuk mencegah
timbulnya masalah.
9. 4. Pengertian Manajemen Kinerja
Manajemen kinerja adalah suatu cara untuk mendapatkan hasil yang lebih baik
bagi organisasi , kelompok kerja, dan individu dengan memahami dan mengelola
kinerja sesuai dengan target yang telah direncanakan , standart dan persyaratan
kompetensi yang telah ditentukan ( Dharma 2004). Dengan demikian manajemen
kinerja adalah suatu proses untuk menetapkan suatu pemahaman bersama tentang
apa yang harus dicapai , dan pendekatannya untuk mengelola dan pengembangan
manusia melalui suatu cara yang dapat meningkatkan kemungkinan bahwa
sasaran akan dapat dicapai dalam suatu jangka waktu tertentu baik pendek
maupun panjang. Definisi diatas mengandung unsur-unsur yakni;
1. Suatu kerangka kerja dari sasaran yang telah direncanakan, standart dan
persyaratan kompetensi yang telah disepakati. Manajemen kinerja adalah
suatu kesepakatan di antara seorang karyawan dengan manajernya tentang
berbagai harapan. Manajemen kinerja kebanyakan adalah tentang
pengelolaan harapan dari seorang pegawai.
2. Sebuah proses, manajemen kinerja bukan hanya serangkaian sistem dari
formulir dan prosedur, melainkan serangkaian tindakan yang diambil
untuk mencapai suatu hasil dari hari ke hari dan mengelola peningkatan
kinerja dari diri mereka sendiri maupun orang lain.
3. Pemahaman bersama; untuk memperbaiki kinerja, para individu perlu
memiliki pemahaman bersama tentang bagaimana seharusnya bentuk
suatu tingkatan kinerja dan kompetensi yang tinggi itu dan apa pula yang
hendak dicapai.
4. Suatu pendekatan dalam mengelola dan mengembangkan sumber daya
manusia . Manajemen kinerja berfokus pada tiga hal yakni, pertama,
158
bagaimana para manajer dan pemimpin kelompok kerja bekerja secara
efektif dengan orang- orang yang ada di sekitar mereka. Kedua bagaimana
para individu bekerja bersama dengan para manajer dan kelompok, dan
ketiga, bagaimana individu dapat dikembangkan untuk meningktkan
pengetahuan, keahlian, dan kepiawaian mereka dan tingkat kompetensi
serta kinerja mereka.
5. Pencapaian; pada akhirnya manajemen kinerja adalah pencapaian yang
berhubungan dengan pekerjaan individu sehingga mereka dapat
memanfaatkan kemampuan mereka sebaik-baiknya, menyadari potensi
mereka sendiri dan memaksimalkan kontribusi mereka terhadap
keberhasilan organisasi.
Menurut Bacal (2001) manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang
berlangsung terus menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan, antara
seorang karyawan dengan penyelia langsungnya. Manajemen ini meliputi upaya
membangun harapan yang jelas serta pemahaman tentang;
1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan.
2. Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan
organisasi
3. Apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik
4. Bagaimana karyawan dan penyelia bekerjasama untuk mempertahankan ,
memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada
sekarang
5. Bagaimana prestasi kerja sekarang akan diukur
6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan menyingkirkannya.
Dengan demikian manajemen kinerja merupakan suatu proses komunikasi
yang dilakukan secara terus menerus antara atasan dengan karyawanya yakni
adanya saling berbicara dan adanya respon terhadap apa yang dibicarakan antara
atasan dengan karyawan – di mana kedua belah pihak saling belajar dan
mengembangkan diri untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Menurut
Bacal manajemen kinerja ini merupakan sebuah sistem yakni artinya memiliki
159
sejumlah bagian yang semuanya harus diikutsertakan, sehingga memberikan
keuntungan baik bagi karyawan, bagi organisasi maupun bagi manajer.
9. 5. Manajemen Kinerja Sebagai Sebuah Sistem
Definisi manajemen kinerja diatas menunjukkan bahwa manajemen
kinerja adalah sebuah sistem. Apakah sistem itu?. Sistem adalah seperangkat
komponen yang bekerja bersama-sama secara interdependen untuk mencapai
sesuatu. Sistem tersebut menerima input dan melalui serangkaian proses,
mengubah input tersebut menjadi output - produk, jasa, ataupun informasi (Bacal,
2001).
Sebelum kita membahas komponen manajemen kinerja sebaiknya kita
pahami lebih dahulu proses manajemen kinerja itu. Proses manajemen kinerja
tidaklah bersifat linear, dalam arti kata tidak bergerak seperti mengikuti suatu
garis lurus. Bacal mencontohkan suatu gerak mengikuti garis lurus seperti kita
menaiki anak tanngga. Kalau kita menaiki anak tangga tentunya harus dilalui
secara berurutan dari anak tangga pertama sampai anak tangga terakhir.
Manajemen kinerja tidak seperti menaiki anak tangga. Dalam manajemen kinerja
kita mulai dari A, kemudian ke B, dan kemudiaan bisa lagi melompat ke A lagi
baru kita melangkah ke B, ke C, dan seterusnya bisa kembali lagi ke A.
Manajemen kinerja merupakan sebuah proses yang dinamis antara dua orang atau
lebih.
Komponen – Komponen Sistem Manajemen Kinerja
Menurut Bacal (2001) manajemen kinerja adalah merupakan sebuah
sistem yang terdiri dari komponen-komponen yakni;
9.5.1. Perencanaan Kinerja.
Merupakan titik awal yang digunakan oleh karyawan dan manajernya
untuk memulai proses manajemen kinerja. Manajer dan karyawan bekerjasama
untuk mengidentifikasi apa yang seharusnya dikerjakan oleh karyawan pada suatu
priode yang direncanakan, seberapa baik pekarjaan itu harus dilaksanakan, kenapa
pekerjaan itu harus dilakukan, dan hal-hal spesifik lainnya seperti tingkat
kewenangan dan pengambilan keputusan bagi karyawan. Disamping itu
perencanaan juga dapat menyediakan suatu forum untuk mendiskusikan hal-hal
160
umum dengan semua karyawan. Perencanaan ini akan menghasilkan sebuah
rencana dan dijadikan sebagai patokan dalam evaluasi kinerja.
9.5. 2. Komunikasi Kinerja yang Berlangsung Terus Menerus.
Rencana yang telah dibuat itu bukan didiamkan di tinggalkan diatas kertas,
melainkan harus dilaksanakan dengan suatu proses dan ditujukan untuk mencapai
rencana. Pelaksanaan pekerjaan dikomunikasikan secara terus menerus antara
atasan dengan bawahan. Komunikasi yang berlangsung secara terus menerus
akan memberi jalan bagi manajer dan karyawan untuk bekerja sama mencegah
timbulnya masalah, menyelesaikan masalah yang terjadi, dan merevisi tanggung
jawab kerja- sebagaimana yang seringkali dibutuhkan di tempat kerja. Beberapa
metode yang digunakan dalam proses komunikasi yakni; a. Pertemuan status
report singkat bulanan atau mingguan dengan setiap karyawan, b. Pertemuan
kelompok berkala, dimana setiap karyawan melaporkan status pekerjaan ataupun
proyek mereka, c. Status report singkat yang tertulis secara berkala dari setiap
karyawan, d. Komunikasi informal antara atasan dengan bawahan, e. Komunikasi
khusus saat masalah timbul, atas kehendak karyawan.
Komunikasi kinerja yang berlangsug terus menerus yankni sebuah proses
dua arah yang bekerja sepanjang tahun untuk memastikan bahwa pelaksanaan
tugas berjalan sebagaimana mestinya, bahwa masalah dapat dikenali sebelum
berkembang, dan bahwa baik manajer maupun karyawan selalu memperoleh
informasi yang segar.
9.5. 3. Pengumpulan Data, Pengamatan dan Dokumentasi.
Jika kita ingin meningkatkan kinerja karyawan, untuk mengembangkan
karyawan, dan meningkatkan efisiensi dan produktivitas dan memberikan
tindakan indisipliner pada karyawan maka kita memerlukan data atau informasi
untuk mengambil keputusan. Contohnya kita ingin menjatuhkan hukuman
indisipliner pada karyawan kita butuh data misalnya peraturan mana yang telah
dilanggarnya, jika kita ingin mengembangkan karyawan kita butuh data
keterampilan dan pengetahuan apa yang telah dimiliki karyawan dan untuk
pengembangan kebutuhan keterampilan dan pengetahuan apa yang perlu
dikembangkan. Sehingga pengambilan keputusan dalam mengambil tindakan
161
indisipliner maupun pengembangan karyawan tidak salah. Data yang diperlukan
dikumpulkan, diamati dan kemudian didokumentasi agar mudah digunakan
bilamana diperlukan.
9.5. 4. Pertemuan Evaluasi Kinerja.
Kini tiba pada tahap yang disebut banyak orang sebagai manajemen
kinerja, yakni proses evaluasi kinerja. Padahal sebenarnya jika kita hanya
melakukan evaluasi kinerja tanpa melakukan perencanaan, tanpa melakukan
komunikasi yang terus- menerus, tanpa mengumpulkan data serta mendiagnosis
masalah, maka kita hanya akan membuang-buang waktu.
Evaluasi kinerja tidak hanya untuk menilai karyawan tapi juga merupakan
kesempatan untuk menyelesaikan berbagai masalah. Jadi bukan hanya menilai
pencapaian kinerja karyawan atau menilai kemajuan kerja karyawan tapi juga
merupakan suatu forum diskusi untuk menyingkapkan proses dan prosedur yang
tidak efisien, tidak produktif, ataupun yang bersifat destruktif dalam perusahaan.
Proses evaluasi kinerja memberikan;
a. Umpan balik yang bersifat formal, teratur, dan tercatat kepada
karyawan
b. Dokumentasi untuk setiap arsip personalia yang mungkin dapat
dipergunakan untuk menentukan kenaikan pangkat, tindakan
disipliner, dan lain-lain.
c. Suatu kesempatan untuk mengidentifikasi bagaimana kinerja dapat
ditingkatkan, bagaimanapun keadaannya saat ni.
d. Suatu kesempatan untuk mengenali apa yang merupakan kekuatan
dan keberhasilan.
e. Suatu batu loncatan bagi perencanaan kinerja untuk tahun
selanjutnya
f. Informasi tentang bagaimana karyawan dapat berkembang lebih
jauh
162
g. Suatu kesempatan bagi seorang manajer untuk
mengidentifikasikan cara-cara tambahan untuk membantu
karyawan di masa depan.
h. Suatu kesempatan untuk mengidentifikasikan proses-proses dan
prosedur yang tidak efektif serta terlalu mahal.
Metode evaluasi kinerja ini akan dibahas pada bab berikutnya. Secara
sekilas diuraikan mengenai metodenya yakni sebelum pertemuan evaluasi perlu
persiapan, seperti manajer dan karyawan perlu membuat evaluasi mereka sendiri
secara terpisah, megkaji ulang berbagai tujuan dan standart, menyusun pertanyaan
dan seterusnya. Persiapan ini akan mempersingkat waktu pertemuan itu dan
membantu baik manajer maupun karyawan.
9.5. 5. Diagnosa Kinerja dan Bimbingan.
Jika suatu masalah sudah teridentifikasi maka selanjutnya kita mencari apa
yang menyebabkan masalah itu (apa akar masalahnya). Misalnya seorang
karyawan tidak mencapai target kinerja, kita cari penyebabnya, bukan kita
menyalahkan karyawan tersebut. Tapi apa penyebabnya?. Mungkin karena dia
kurang punya pengetahuan dibidang itu, mungkin karena sarana prasarana tidak
mencukupi untuk melakukan pekerjaan dengan baik, mungkin atasan langsung
kurang memotivasi, dll. Setelah kita tahu apa yang jadi akar masalahanya kita
usahakan mencari jalan keluarnya, dan juga perlu melakukan pembimbingan
pada karyawan, pembimbingan apa yang diperlukan karyawan ?. Pembimbinagn
juga harus dianalisis secara benar agar dapat diketahui apa yang dibutuhkan
karyawan.
Diagnosa kinerja dan bimbingan selain menghasilkan solusi untuk
mencegah masalah, proses diagnosa dan bimbingan dapat didokumentasikan
untuk refrensi dikemudian hari.
9.5. 6. Kembali ke Awal – Membuat Rencana lagi.
Setelah kita melukukan evaluasi kinerja tahunan, kita mengulangi lagi
kebagian awal dari sistem itu. Berdasarkan hasil diskusi- diskusi tentang
pelaksanaan pekerjaan tahun silam, apa yang berjalan dengan baik dan apa yang
163
tidak baik dan mengapa, semuanya itu merupakan pengetahuan yang kita gunakan
untuk perencanaan selanjutnya.
Keberadaan komponen diatas menunjukkan bahwa manajemen kinerja
merupakan suatu mata rantai yang berkesinambungan. Hal ini penting guna
mendukung aktivitas Manajemen SDM yakni ;
1. Pengembangan kemampuan kerja bawahan dimana dengan adanya
perencanaan dan pembahasan mengenai masalah-masalah kerja dan
kendala-kendala kerja, maka bawahan dapat belajar dari kesalahan-
kesalahan dalam bekerja sehingga pada priode berikutnya dapat bekerja
lebih baik.
2. Pengembangan karir bawahan, dimana melalui proses interaksi yang terus-
menerus antara atasan dengan bawahan, atasan dapat mengetahui secara
lebih akurat akan potensi para bawahan yang dapat dijadikan sebagai
pedoman untuk promosi bawahan.
3. Pemberian balas jasa yang sesuai dengan kinerja yang dicapai
9.6. Keuntungan Menggunakan Manajemen Kinerja.
Menerapkan manajemen kinerja akan memberi keuntungan baik bagi manajer,
bagi karyawan maupun bagi organisasi.
Keuntungan yang diraih seorang manajer dalam menerapkan manajemen
kinerja adalah;
1. Mengurangi perlunya ikut campur dalam semua hal ( manajemen mikro)
2. Menghemat waktu dengan membantu para karyawan mengmbil keputusan
sendiri , dengan memastikan bahwa mereka memiliki pengetahuan serta
pemahaman yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan benar.
3. Mengurangi kesalahpahaman yang mengahabiskan waktu diantara para
staf tentang siapa yang bertanggung jawab atas apa.
4. Mengurangi frekuensi situasi di mana kita tidak memiliki informasi pada
saat kita membutuhkannya.
5. Mengurangi pelbagai kesalahan (dan terulangnya hal itu) dengan
membantu kita serta staf kita mengidentifikasi sebab-sebab terjadinya
kesalahan atau inefisiensi.
164
9.6.1. Keuntungan Bagi Karyawan dengan Adanya Manajemen Kinerja;
Keuntungan yang diperoleh karyawan dengan adanya manajemen kinerja
adalah untuk menghindarkan hal-hal yang membuat pusing. Hal-hal yang
membuat pusing karyawan dalam menyelesaikan pekerjaan sehari-hari adalah;
1. Tidak tahu apakah mereka sudah bekerja dengan baik dan benar atau
belum
2. Tidak tahu tingkat kewenangan yang mereka miliki.
3. Tidak memperoleh penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan
baik
4. Tidak diberi kesempatan untuk mengembangkan kehlian dan kemampuan
baru
5. Menemukan bahwa bos sudah sejak lama tidak puas akan hasil kerja
seorang karyawan.
6. Tidak dapat mengambil keputusan sendiri.
7. Diatur sampai hal yang sekecilnya (manajemen mikro)
8. Tidak memiliki sumber daya yang diperlukan untuk melaksanakan
pekerjaan mereka.
Manajmen kinerja dapat memecahkan keluhan-keluhan karyawan itu.
Manajemen kinerja menyediakan forum-forum terjadwal untuk membicarakan
berbagai keluhan karyawan serta mencarikan jalan keluarnya, dan juga
membicarakan kemajuan kerja masing-masing, sehingga dapat memotivasi
karyawan.
9.6.2. Keuntungan Bagi Organisasi dengan Adanya Manajemen Kinerja.
Organisasi yang menerapkan manajemen kinerja akan terhindar dari
tuntutan hukum dari karyawannya. Contohnya adalah jika organisasi menerapkan
manajemen kinerja tentunya organisasi punya catatan tentang kinerja
karyawannya. Jika ada karyawan yang mengajukan perusahaan kepengadilan
dengan tuduhan bahwa karyawan itu di pecat secara sewenang-wenang, pihak
organisasi dapat menunjukkan bukti akan kinerja karyawan, sehingga tuduhan
karyawan itu jadi lemah.
165
9.7. . Hal-hal Yang Bukan Termasuk Manajemen Kinerja.
Pengelolaan kinerja akan mendatangkan hasil yang baik jika kita memahami
betul apa yang dimaksud dengan majemen kinerja. Sering terjadi kesalahan dalam
memahami konsep manajemen kinerja. Untuk itu kita perlu mengetahui apa itu
yang termasuk manajemen kinerja dan apa yang bukan manajemen kinerja.
Manajemen kinerja bukan;
1. Sekedar melakukan evaluasi kinerja.
2. Mengisi formulir dan menyimpannya dalam laci.
3. Sesuatu yang dilakukan manajer terhadap bawahannya
4. Sebuah pukulan yang dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras
dan lebih baik
5. Digunakan hanya pada saat kinerja dianggap buruk
Evaluasi kinerja bukanlah manajemen kinerja . Evaluasi adalah merupakan
salah satu bagian dari manajemen kinerja. Begitu pula jika kita memaksa
karyawan untuk bekerja keras untuk mencapai kinerja dan terus menerus
mengawasi karyawan maka itu merupakan persepsi yang salah terhadap
manajemen kinerja. Manajemen kinerja merupakan suatu proses yang
berlangsung dengan adanya komunikasi antara atasan dengan karyawan secara
berkesinambungan dalam membicarakan strategi, sasaran, kemampuan dan nilai-
nilai dalam upaya memperoleh kinerja yang telah ditetapkan.
9.8. Tujuan dan Falsafah Manajemen Kinerja
Tujuan Manajemen Kinerja adalah;
Menurut Dharma (2004) tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan
budaya dimana para individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha
peningkatan yang berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta
kemampuan mereka sendiri. Manajemen kinerja berlangsung secara
berkisinambungan dalam membicarakan pekerjaan dan masalah-masalah
pekerjaan sehingga ada komunikasi dua arah antara atasan dengan karyawan
dalam suatu organisasi, yang tentunya ini akan membantu menciptakan budaya
organisasi yang baik, ada keterbukaan dan saling menghargai antara atasan
166
dengan karyawan. Manajemen kinerja memungkinkan individu untuk
mengekspresikan pandangan mereka tentang apa yang seharusnya mereka
kerjakan, arah yang akan dituju, dan bagaimana seharusnya mereka dikelola.
Dengan demikian manajemen manajemen kinerja akan memberikan suatu cara
bagaimana sasaran kerja dapat dipahami secara bersama antara atasan denga
karyawan sekaligus dapat mencapai harapan karyawan dan tujuan organisasi
secara bersama. Para manajer dapat memperjelas harapan yang mereka inginkan
dari stafnya dan karyawan dapat mengkomunikasikan harapan mereka pada
atasannya .
Falsafah Manajemen Kinerja.
Falsafahnya manajemen kinerja didukung oleh;
1. Teori motivasi
2. Konsep efektivitas organisasi
3. Keyakinan tentang bagaimana mengelola kinerja.
1. Teori Motivasi al;
a. Teori penguatan (reinforcement)
b. Teori Harapan
Teori Penguatan. Teori ini menyatakan bahwa keberhasilan dalam
mencapai tujuan dan imbalannya berlaku sebagai insentif yang positif yang dapat
dijadikan motivasi untuk mendorong perilaku yang berikutnya dalam bekerja.
Teori Harapan. Teori harapan seperti yang dikemukakan oleh Vroom
(1964) dalam Dharma (2004) menyatakan bahwa agar supaya dapat meningkatkan
motivasi untuk menunjukkan kinerja tinggi, karyawan harus;
1. merasa mampu mengubah perilaku mereka
2. merasa yakin bahwa perubahan perilaku mereka dapat menghasilkan
imbalan
3. memberikan nilai imbalan yang memadai sehingga membawa perubahan
perilaku.
167
2. Efektivitas Organisasi.
Konsep efektivitas organisasi yang mempengaruhi manajemen kinerja;
a. Kebutuhan akan kejelasan mengenai strategi dan nilai-nilai
b. Pentingnya saluran komunikasi dua arah
c. Manfaat yang diperoleh dari organisasi pembelajaran.
Organisasi akan mencapai efektivitas jika ada kejelasan mengenai strategi,
sasaran dan nilai-nilai secara keseluruhan. Strategi, sasaran dan nilai-nilai
orgsanisasi dikomunikasikan kepada seluruh karyawan – misalnya dengan
menjelaskan visi dan misi organisasi , nilai-nilai yang berlaku, perilaku yang
diharapkan dan sasaran – sasaran yang akan dicapai. Pernyataan visi akan
memberikan pandangaan pada karyawan tentang apa yang mau dicapai organisasi
di masa depan. Pernyataan misi akan memberikan kerangka kerja bagi karyawan
sehingga dapat ditetapkan strategi apa yang akan digunakan untuk mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Sasaran, strategi, nilai-nilai dan perilaku yang
diharapakan disampaikan dan didiskusikan dengan para karyawan. Bagaimana
mencapai sasaran , bagaimana nilia-nilai diwujudkan dan bagaimana strategi
ditetapkan dan bagaimana agar karyawan dapat menanggapi semua apa yang
didiskusikan. Upaya mewujudkan efektivitas organisasi ini juga memerlukan
motivasi diri dari karyawan untuk terus mengembangkan diri .
Pengembangan diri karyawan harus didukung oleh organisasi yakni
organisasi memfasilitasi upaya-upaya pengembangan diri karyawan misalnya
meningkatkan pengetahuan dan keterampilan karyawan, memberi penghargaan
kepada karyawan yang berhasil dalam pengembangan diri menyesuaikan
pekerjaan dengan tingkat pengetahuan dan keterampilan karyawan, dan
menyediakan fasilitas, sarana dan prasana untuk mendukung kinerja yang baik
serta tetap berusaha memperbaharui organisasi sesuai dengan perubahan dan
perkembangan yang terjadi. Hal inilah yang dinamakan dengan organisasi
pembelajaran. Organisasi pembelajaran menurut Pedler dkk (1989) dalam Dharma
(2004) adalah suatu organisasi yang memfasilitasi pembelajaran bagi seluruh
anggotanya dan mengubah dirinya sendiri secara terus menerus.
168
3. Keyakinan tentang Bagaimana Mengelola kinerja ;
Pihak organisasi harus punya keyakinan dalam mengelola kinerja.
Keyakinan ini akan memberikan kontribusi terhadap perkembangan falsafah
manajemen kinerja dan bagaimana keyakinan itu dipraktekkan yakni ;
1. Signifikansi model input, proses, output dan outcome dalam mengelola
kinerja
2. Signifikansi manajemen kinerjaa sebagai proses alamiah dalam
manajemen.
3. Kebutuhan mengelola pengharapan
4. Menciptakan suatu kemitraan antara staf dengan manajer dalam mengelola
kinerja
5. Pentingnya pengukuran, umpan balik dan manajemen kontingensi
6. Kebutuhan untuk memberdayakan karyawan
7. Signifikansi dari sasaran-sasaran.
9.9. Kesimpulan
Manajemen kinerja bukanlah evaluasi kinerja seperti anggapan banyak
orang. Manajemen kinerja adalah suatu proses yang berkelanjutan untuk mencapai
kinerja secara efektif. Prosesnya adalah adanya pembicaraan yang terus menerus
antara karyawan dengan atasan untuk mencapai pemahaman bersama mengenai
tujuan yang akan dicapai. Dalam proses manajemen kinerja ini atasan dan
bawahan sama-sama saling mengembangkan diri, adanya hubungan kemitraan
antara atasan dengan bawahan untuk mendapatkan hasil yang baik. Manajemen
kinerja tidak hanya untuk memberikan keuntungan bagi organisasi tapi juga
memberi keuntungan juga untuk karyawan dan bagi manajer.
Manajemen kinerja meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta
pemahaman tentang;1. Fungsi kerja esensial yang diharapkan dari karyawan. 2.
Seberapa besar kontribusi pekerjaan karyawan bagi pencapaian tujuan organisasi
3.Apa arti konkritnya melakukan pekerjaan dengan baik .4.Bagaimana karyawan
dan penyelia bekerjasama untuk mempertahankan , memperbaiki, maupun
mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang. 5 . Bagaimana
169
prestasi kerja sekarang akan diukur .6. Mengenali berbagai hambatan kinerja dan
menyingkirkannya.
Manajemen kinerja merupakan sistem yang terdiri dari komponen; 1.
Perencanaan kinerja, 2. Komunikasi kinerja yang berlangsung terus-menerus, 3.
Pengumpulan data dan dokumentasi, 4. Pertemuan evaluasi kinerja, 5. Diagnosa
kinerja dan bimbingan dan 6. Membuat rencana lagi. Komponen sistem
manajemen kinerja itu merupakan suatu mata rantai yang berkesinambungan dan
penting dalam mendukung aktivitas manajemen SDM yakni : 1.Pengembangan
kemampuan kerja . 2. Pengembangan karir bawahan. 3. Pemberian balas jasa yang
sesuai dengan kinerja yang dicapai.
Hal-hal yang bukan termasuk manajemen kinerja yakni : 1. Sekedar
melakukan evaluasi kinerja. 2. Mengisi formulir dan menyimpannya dalam laci. 3.
Sesuatu yang dilakukan manajer terhadap bawahannya 4. Sebuah pukulan yang
dipakai untuk memaksa orang bekerja lebih keras dan lebih baik. 5. Digunakan
hanya pada saat kinerja dianggap buruk.
Tujuan manajemen kinerja adalah untuk menciptakan budaya dimana para
individu dan kelompok memikul tanggung jawab bagi usaha peningkatan yang
berkesinambungan dari proses kerja dan kontribusi serta kemampuan mereka
sendiri. Dan falsafah manajemen kinerja adalah 1. Teori motivasi (teori penguatan
dan teori harapan), 2. Konsep efektivitas organisasi dan 3. Keyakinan tentang
bagaimana mengelola kinerja.
9.10. Pertanyaan untuk didiskusikan.
1. Menjelaskan batasan kinerja.
2. Menjelaskan manajemen kinerja sehingga jelas apa sebenarnya manajemen
kinerja dan mana yang bukan termasuk manajemen kinerja.
3. Menjelaskan bahwa manajemen kinerja adalah merupakn sebuah sistem.
4. keuntungan menggunakan manajemen kinerja baik bagi manajer bagi
karyawan maupun bagi organisasi.
5. Menjelaskan tujuan manajemen kinerja serta falsafah manajemen kinerja.
170
BAB X
PENILAIAN KINERJA
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;
1. Menjelaskan pengertian penilaian kinerja
2. Menjelaskan langkah-langkah penilaian kinerja secara formal
3. Menjelaskan mengapa penilaian kinerja perlu dilakukan
4. Menggambarkan hubungan antara penilaian kinerja dengan staf
organisasi
5. Menjelaskan perancangan sistem penilaian kinerja.
6. Mengidentifikasi pendekatan yang digunakan dalam penilaian
kinerja.
171
1. Pengertian Penilaian Kinerja.
Penilaian kinerja adalah merupakan suatu proses membandingkan kinerja
karyawan dengan standart yang telah ditentukan organisasi. Menurut Dessler
(1997) penilaian kinerja dapat didefinisikan sebagai prosedur apa saja yang
meliputi 1, penetapan standar kinerja, 2, penilaian kinerja aktual karyawan dalam
hubungan dengan standar-standar ini, dan 3, memberi umpan balik kepada
karyawan dengan tujuan memotivasi orang tersebut untuk menghilangkan
kemorosotan kinerja atau terus berkinerja lebih tinggi lagi. Menurut Matihs dan
Jackson (2006) penilaian kinerja adalah proses mengevaluasi seberapa baik
karyawan melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat
standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.
Dari pengertian-pengertian penilaian kinerja diatas dapat diuraikan bahwa
penilaian kinerja merupakan suatu proses yang diawali dengan penetapan standar
kinerja,. Standar kinerja perlu ditetapkan terlebih dahulu untuk mengetahui
apakah karyawan telah mencapai kinerja yang telah ditetapka atau tidak mencapai
kinerja atau melebihi satandar kinerja. Kemudian setelah penetapan standar
kinerja tahap berikutnya adalah menilai kinerja yakni membandingkan kinerja
aktual yang dicapai karyawan dengan satandar yang telah ditetapkan. Selanjutnya
adalah memberi umpan balik kepada karyawan dengan tujuan memberi motivasi
kepada karyawan, dengan maksud untuk memperkecil kekurangan kinerja atau
sebaliknya mempertahankan kinerja diatas standar. Dengan adanya umpan balik
karyawan dapat melakukan penyesuaian kinerja mereka dengan sasaran organisasi
karena mereka telah mengetahui seberapa baik mereka telah bekerja dibandingkan
dengan satandar/ sasaran organisasi.
Penilaian kinerja dan umpan balik dapat dilakukan baik secara formal maupun
informal. Secara informal adalah ketika supervisor memberitahu dan berkomentar
terhadap kinerja di saat terjadi kinerja baik ataupun buruk. Penilaian dan umpan
balik secara formal dilakukan pada periode tertentu misalnya setahun sekali atau
enam bulan sekali tergantung pada peraturan dalam penilaian kinerja organisasi.
Supervisor menilai kinerja karyawan dengan menggunakan prosedur penilaian
172
resmi, yaitu suatu sistem /prosedur yang dirancang oleh organisasi untuk
menilai/mengevaluasi kinerja karyawan secara reguler dan sistematis. Penilaian
secara formal dan informal tergantung pada ukuran organisasi. Pada organisasi
berukuran besar cenderurng menggunakan penilaian formal, sedangkan
oerganisasi berukuran kecil cenderung menggunakan penilaian informal.
2. Mengapa Harus Melakukan PenilaianKinerja.
Alasan mengapa kinerja harus dinilai. Menurut Dessler (1997) pertama,
penilaian memberikan informasi tentang dapat dilakukannya promosi dan
penetapan gaji. Kedua, penilaian memberi suatu peluang bagi anda dan bawahan
anda untuk meninjau perilaku yang berhubungan dengan kerja bawahan. Hal ini
memungkin anda dan bawahan mengembangkan rencana untuk meperbaiki
kemorosotan apa saja yang sudah digali oleh penilaian kinerja. Akhirnya penilain
kinerja berpusat pada perencanaan karir perusahaan, karena penilaian itu
memberikan peluang yang baik untuk meninjau rencana karir karyawan itu - yang
dilihat dari kekuatan dan kelemahannya. Menurut Bernardin dan Russell (1998)
dalam Iswanto (2004) penilaian kinerja akan memberikan informasi yang
digunakan untuk menyusun kebijakan kompensasi, peningkatan kinerja atau
manajemen, dan dokumentasi. Disamping itu data penilaian kinerja dapat
digunakan untuk keputusan penetapan ( misal promosi, transfer, pemberhentian,
pemensiunan), analisis kebutuhan pelatihan, pengembangan karyawan, dan riset.
Untuk memotivasi karyawan meningkatkan kinerjanya dan mencapai
target sasaran , supervisor dapat menggunakan penilaian kineja untuk menentukan
upah (pay-for- performance), seperti upah berdasarkan jasa, insentif dan bonus.
Apabila karyawan memiliki peluang untuk memperoleh penghargaan bagi
kinerjanya yang bagus secara adil , maka akan memotivasi karyawan untuk
berkinerja lebih baik lagi. Informasi penilaian kinerja juga dapat digunakan oleh
supervisor untuk mengelola kinerja karyawannya. Data penilaian kinerja yang
menunjukkan kelemahan kinerja seorang karyawan misalnya dapat digunakan
sebagai acuan manajemen pada saat mengeset sasaran atau level target
pengembangan.
173
Informasi penilaian kinerja juga digunakan untuk membuat keputusan
penstafan yang mencakup keputusan pencarian karyawan untuk mengisi posisi
tertentu misalnya untuk promosi dan mutasi atau mengurangi jumlah karyawan
pada posisi tertentu. Disamping itu penilaian kinerja berguna untuk menentukan
kebutuhan akan pelatihan pengembangan yang diperlukan karyawan . misalnya
Nothern Telecom dalam Iswanto (2004);menggunakan data penilaian kinerja dan
membebaskan karyawan untuk menentukan kebutuhan pelatihan dan jalur karir
bagi karyawan secara individual. Data penilaian kinerja dibutuhkan juga untuk
riset dan evaluasi yakni untuk menilai apakah berbagai program suumber daya
manusia misalnya seleksi dan pelatihan efektif.
3. Hubungan Antara Penilaian Kinerja Dengan Strategi.
Penilaian kinerja berhubungan erat dengan strategi organisasi. Hal ini
dapat dilihat dari gambar dibawah (figur 10.1.), dari figur itu dapat dilihat
hubungannya mulai dari strategi oranisasi kemudian ke strategi divisi/departemen
kemudian ke deskripsi posisi individual dan akhirnya perencanaan dan reviu
kinerja individual. Hubungan itu mengandung pengertian jika strategi berubah ,
maka posisi-posisi juga berubah dan pada gilirannya ukuran penilaian juga akan
berubah. Proses tersebut menurut Miner dan Crane (1995) dalam Iswanto ( 2004)
merupakan proses kontrol strategik yang melibatkan penggunaan evaluasi kinerja
untuk menetapkan perilaku apa yang diperlukan untuk melaksanakan starategi dan
untuk mendorong karyawan ke arah perilaku yang lebih menyelaraskan dengan
strategi.
Figur 10.1 Hubungan Antara Penilaian Kinerja dengan Strategi
174
Strategi PerusahaanPernyataan misi Sasaran dan strategi
Strategi Divisi/DepartemenPernyataan misi Sasaran dan strategiFungsi dan
Deskripsi Posisi IndividualTujuanDimensiSifat dan jangkauan akuntabilitas
Perencanaan dan reviu kinerja individualAkuntabilitas (bobot, ukuran, standar, sasaran, kinerja aktual, dan rencana pengembangan personal).Rencana tindakan
Sumber ; Iswanto 2004
4. Langkah-Langkah Penilaian Formal
Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan informasi yang akurat dan
reliabel. Untuk itu menurut Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) kemampaun
mengahsilkan data yang akurat dan reliabel akan meningkat jika mengikuti suatu
proses sistematis yang terdiri dari enaam (6) langkah yakni;
1. Menentukan standart kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya
2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang melakukan
3. Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan
4. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan
5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut
Standar kinerja, deskripsi jabatan dan spesifikasi jabatan merupakan hasil
dari analisis jabatan. Analisis jabatan juga harus menetapkan bagaimana dimensi
dan standar kinerja diukur. Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai disebut
kriteria evaluasi. Contoh, kriteria evaluasi adalah kualitas pekerjaan, kuantitas
pekerjaan, dan biaya pekerjaan. Menurut Ivancevich suatu kriteria evaluasi yang
efektif harus memiliki karakteristik sebagai berikut;
1. Relevan, suatu pengukuran kinerja harus sesuai dengan uotput aktual dari
pemegang jabatan.
2. Sensitivitas, suatu kriteria harus dapat mencerminkan perbedaan antara
orang yang berkinerja tinggi dengan orang yang berkinerja rendah.
3. Praktis, kritertia harus mudah diukur, dan pengumpulan data dilakukan
secara efisien
Pelaksanaan evaluasi harus jelas tujuan utamanya . Ada tiga tujuan utama dari
penilaian yakni;
1. Peningkatan kinerja
2. Pertimbangan promosi
175
3. Penyesuaian gaji dan upah
Jika tujuan utamanya untuk peningkatan kinerja atau penyesuaian upah, evaluasi
harus didasarkan pada kinerja aktual. Jika tujuan utamanya adalah untuk
kemungkinan promosi, maka evaluasi yang digunakan didasarkan pada kinerja
aktual atau potensial artinya untuk evaluasi jabatan yang kini dipegang digunakan
kriteria potensial. Penialian dengan cara demikian juga digunakan umtuk
keputusan seleksi.
Menurut Ivancevich berkaitan dengan kapan penilaian dilakukan ada tiga
alternatif yang dapat digunakan; alternatif pertama, dapat dilakukan secara
arbitrari, artinya waktu penialian ditentukan secara sembarangan, tidak
berdasarkan alasan yang kuat ( masuk akal). Contoh, penailaian dilakukan pada
saat tanggal seseorang diangkat menjadi seorang pegawai. Alternatif kedua, setiap
karyawan dievaluasi dengan jadwal waktu tunggal. Alternatif ketiga, jadwal
evaluasi adalah pada saat penyelesaian dari suatu sikus tugas. Contoh, tenaga
dosen dievaluasi setiap akhir semester.
Seberapa sering penilaian dilakukan , untuk ini dapat dipilih misalnya,
penilaian dilakukan tahunan, atau kuartalan.
5. Perancangan Sistem Penilaian
Dalam mendisain suatu sistem penilaian perlu melibatkan para manajer,
profesional SDM, maupun pelanggan. Keputusan yang perlu diambil dalam
penilaian al;
1. Isi Pengukuran
2. Proses Pengukuran
3. Pendefinisian Penilai
4. Pendefinisian Pihak yang Dinilai
5. Karakteristik Administratif
5.1 Isi Pengukuran
Ada tiga isi kinerja yang dinilai
1. Fokus Penilaian
176
2. Aspek Nilai
3. Jangkar Levelnya (tolok ukurnya )
Fokus Penilaian Ada dua yakni:
Penilaian dapat berfokus pada orangnya dan dapat berfokus pada rekor
outcome yang dicapai seseorang pada pekerjaannya. Penilaian yang berfokus pada
outcome lebih efektif karena berhubungan langsung dengan misi dan sasaran
organisasi. Contoh penialaian berfokus pada outcome misalnya Sheraton
menawarkan pelayanan kamar dalam 25 menit. Karyawan Sheraton yang
berkaitan langsung dengan pelayanan kamar tersebut dinilai pada rekor outcome
khususnya pada jaminan pelayanan . Umumnya sifat-sifat personal seperti dapat
dipercaya, integritas, tekun dan loyalitas tidak digunakan ketika mengevaluasi
kinerja, sebab hal tersebut cenderung memelihara stereotyping . Disamping itu
karyawan yang dinilai berdasarkan persepsi sifat semacam itu memberikan umpan
balik yang tidak banyak dan seringkali kurang termotivasi untuk bekerja lebih
baik dari sebelum dinilai.
Aspek yang Dinilai.
Ada 6 kriteria aspek yang dinilai menurut Berdardin dan Russel (1998) dalam
Iswanto (2004) yakni:
1. Kualitas, yakni seberapa sempurna pekerjaan yang telah dihasilkan.
2. Kuantitas, yakni berapa banyak jumlah pekerjaan yang dapat diselesaikan
3. Ketepatan batas waktu, yakni apakah tugas yang diselesaikan memenuhi
standar waktu yang telah dipentukan.
4. Keefektifan biaya, yakni bagaimana perbandingan antara pekerjaan yang
dihasilkan dengan biaya yang dikeluarkan. Apakah telah sesuai dengan
biaya yang telah ditetapkan ?
5. Kebutuhan terhadap supervisi, yakni, tingkat seberapa perlu seorang
karyawam dalam penyelesaian pekerjaaannya membutuhkan intervensi
supervisor.
177
6. Dampak interpersaonal, yakni seberapa tingkat rasa percara diri , nama
baik, dan kekoperatifan diantara mitra kerja dan karyawan.
Jangkar Level Kinerja ( Performance – level anchors) tolok Ukur atau Benchmark
Suatu sistem penilaian yang berorentasi pada pekerjaan secara khusus
menuntut penilai untuk membandingkan kinerja pada setiap fungsi pekerjaan
dengan seperangkat tolok ukur (benchmarks). Seperangkat tolok ukur tersebut
disebut Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) sebagai jangkar
(anchors) atau jangkar level kinerja, yaitu suatu deskripsi singkat dari level
kinerja. Jangkar level kinerja tersebut ada tiga bentuk yaitu;
1. Ajektif, misalnya; kepuasan, sangat rendah, dibawah standart, jarang.
Tolok ukur ini subjektif karena dapat menimbulkan interpretasi yang
berbeda dari penilai yang berbeda
2. Deskripsi Keperilakuan, misalnya; jika fungsi pekerjaan adalah membuat
jadwal rapat maka jangkar keperilakuan dapat berupa mengirim
pemberitahuan tentang rapat, mendatangi karyawan untuk mengingatkan
adanya rapat. Jangkar keperilakuan ini menurut Benardin sangat penting
untuk pengembangan.
3. Jangkar yang berorientasi pada hasil/ produk didasarkan pada outcomes
yang dihasilkan, misalnya; jumlah unit produk yang harus dihasilkan,
jumlah unit yang tidak memenuhi kualitas. Jangkar outcome ini lebih baik
dari dua tolok ukur diatas, karena mudah diidentifikasi.
5.2 Proses Pengukuran
Beberapa hal yang berkaitan dengan proses pengukuran adalah; ,
1. Jenis instrumen penilaian.
2. Pengendalian terhadap kesalahan pengukuran.
3. Penjelasan terhadap pembatas situasional pada kinerja.
5.2.1. Jenis Instrumen Penilaian.
178
Ada beberapa pendekatan yang dapat digunakan al:
1. Pendekatan komparatif,
2. pendekatan atribut,
3. pendekatan keperilakuan, dan
4. pendekatan goal setting
1. Pendekatan Komparatif.
Pendekatan ini adalah untuk membandingkan kinerja individu dengan
kinerja individu lainnya . Pendekatan ini biasanya menggunakan suatu penilaian
secara menyeluruh terhadap kinerja atau nilai dari seorang individu , dan berusaha
membuat rangking dari individu-individu tersebut dalam suatu kelompok tertentu.
Tehnik yang digunakan dalam pendekatan komparatif yakni tehnik rangking dan
distribusi yang dipaksakan.
Tehnik Rangking.
Rangking adalah tehnik sederhana yang digunakan manajer untuk
merangking karyawan dalam departemen mereka dari kinerja tertinggi ke kinerja
terendah. Caranya adalah dengan menuliskan daftar nama-nama karyawan untuk
dinilai pada sisi kiri lembar kertas penilaian. Pilih karyawan yang bernilai paling
bagus dari daftar tersebut dan beri tanda silang . kemudian letakkan (pindahkan)
nama karyawan tersebut pada daftar paling atas disisi sebelah kanan kertas
penilaian dan beri tanda silang. Selanjutnya pilih dan beri tanda silang nama
karyawan yang bernilai paling jelek dari daftar pada kolom sebelah kiri, dan
pindahkan pada daftar terbawah dari kolom sebelah kanan. Ulangi proses ini
untuk karyawan terbaik kedua dipindahkan ke sisi sebelah kanan dibawah
karyawan terbaik pertama dan terjelek kedua (lebih baik dari terjelek pertama)
diatas terjelek pertama. Ulangi proses ini untuk pada daftar disebelah kiri lembar
kertas penilaian. Daftar nama-nama yang telah dihasilkan pada kolom sebelah
kanan menunjukkan suatu rangking karyawan dari yang paling bernilai bagus
hingga yang bernilai paling jelek.
Distribusi yang dipaksakan.
Tehnik ini juga menggunakan format rangking tetapi karyawan yang
dirangking dimasukkan kedalam kelompok/kategori (dalam prosentase) tertentu
179
yang telah ditetapkan sebelumnya oleh penilai, Oleh karena itu, tehnik ini
menuntut penilai untuk membandingkan kinerja karyawan dan menempatkan
suatu persentase pada berbagai level kinerja. Contoh, penilai dapat menentukan
distribusi karyawan sebagai berikut;
15% karyawan berkinerja tinggi
20% karyawaan berkinerja cukup tinggi
30% kaaryawan berkinerja sedang
20% karyawan berkinerja agak kurang
15% karyawan berkinerja rendah.
2. Pendekatan Atribut.
Pendekatan ini memusatkan perhatian pada sejauh mana individu memiliki atribut
(ciri atau sifat) yang diyakini diperlukan untuk keberhasilan perusahaan. Tehnik
yang digunakan dalam pendekatan ini cenderung untuk menetapkan seperangkat
sifat tertentu seperti inisiatif, kepemimpinan dan kemampuan
bersaing/competitiveness dll.
Salah satu bentuk yang umum dalam pendekatan atribut yakni Skala Penilaian
(Grafik. Phic Rating Scales )
Contoh skala penilaian grafik
No. Dimensi Kinerja Penilaian
Istimewa Sangat
Baik
Baik Cukup Kurang
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Pengetahuan
Komunikasi
Pertimbangan
Keahlian
Manajerial
Kualitas Kerja
Kerja Tim
Keahlian
Interpersonal
Inisiatif
5
5
5
5
5
5
5
5
5
5
4
4
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
180
Kreativitas
Pemecahan
masalah
Sumber; Iswanto (2004).
3. Pendekatan Keperilakuan
Penedekatan ini berusaha mendefinisikan perilaku karyawan yang efektif dalam
pekerjaan Noe at al,.( 2000) dalam Iswanto (2004). Salah satu tehnik dari
pendekatan keperilakuan antara lain; yakni insiden kritis.
Insiden kritis yakni mencatat perilaku kerja yang menggambarkan baik
perilaku yang memuaskan maupun yang tidak memuaskan dari karyawan yang
dinilai dan kemudian memberikan umpan balik kepada karyawan dalam kurun
waktu tertentu misalnya dalam enam bulan sekali dengan memberitahukan kinerja
terakhir dari karyawan.
Kabaikan metode ini, al;
1. memberi contoh tentang kinerja yang baik ataupun yang jelek
2. Meyakinkan penilai bahwa mereka mempertimbangkan penilaian bawahan
secara menyeluruh selama setahun atau setengah tahun sehingga penilaian
tidak mencerminkan kinerja paling akhir saja.
Kelamahannya, penilai dituntut untuk menilai terus menerus hingga menimbulkan
kebosanan dan menghabiskan waktu.
4. Pendekatan Goal Setting.
Manajemen berdasarkan sasaran (MBO) adalah merupakan pendekatan
goal setting untuk penilaian kinerja. MBO memerlukan antara target sasaran
spesifik dan mudah dikuantifikasikan dengan hasil aktual yang dicapai oleh
seorang karyawan. Sasaran kuantitatif dan terukur tersebut pada umumnya
merupakan kesepakatan bersama antara karyawan dengan supervisor pada awal
suatu priode pemeriksaan. Selanjutnya, Bernardin Russel (1998) dalam Iswanto
menjelaskan bahwa selama priode reviu, kemajuan kearah pencapaian sasaran
senantiasa dimonitor. Kemudian, pada akhir suatu priode reviu karyawan dan
supervisor melakukan evaluasi bersama apakah sasaran telah tercapai atau tidak
dan selanjutnya menetapkan sasaran baru. Sasaran tersebut biasanya bersifat
181
individual dan berbeda antara karyawan yang satu dengan yang lain tergantung
pada kondisi pekerjaannya. Tehnik ini bersifat motivasional, perancangan sasaran
atau tujuan harus spesifik dan dianggap mampu dicapai oleh individu yang
bersangkutan namun dalam kesulitan yang cukup menantang. Oleh karena itu,
MBO merupakan pendekatan yang efektif untuk meningkatkan kinerja dan
memotivasi karyawan.
Menurut Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto (2004), proses MBO secara
khas berisi langkah-langkah sebagai berikut;
1. Membuat definisi pernyataan secara jelas dan tepat tentang sasaran kerja
yang akan dilakukan oleh karyawan.
2. Membuat suatu rencana tindakan yang menunjukkan bagaimana sasaran
tersebut dapat dicapai
3. Membiarkan karyawan mengimplementasikan rencana tindakan
4. Mengukur pencapaian sasaran.
5. Mengambil tindakan korektif bila perlu
6. Membuat sasaran baru di masa mendatang
Agar sistem MBO dapat berhasil ada beberapa persyaratan, pertama,
sasaran harus dapat dikuantufikasikan dan diukur. Sasaran juga harus menantang
untuk dicapai dan harus dinyatakan secara tertulis, jelas, ringkas dan
ambigius.Contoh sasaran yang jelek dan yang lebih baik. Misalnya untuk
memaksimalkan produksi ( jelek). Meningkatkan produksi sebesar 10% dalam
tiga bulan mendatang ( lebih baik). Untuk mengurangi tingkat absensi ( jelek).
Membuat rata-ratanya tidak lebih dari tiga hari absen perkaryawan pertahun
( lebih baik). Kedua, MBO juga mensyaratkan karyawan berpartisipasi dalam
proses penyusunan sasaran. Ketiga, agar MBO sukses maka sasaran dan rencana
tindakan harus bertindak sebagai basis diskusi reguler antara supervisor dan
karyawan berkaitan dengan kinerja karyawan.
5.2.2. Pengendalian Terhadap Kesalahan Pengukuran.
Pelaksanaan penilaian cenderung mengalami kesalahan atau juga bias.
Kesalahan tersebut pada umumnya terjadi pada keputusan ( jugment) penilai dan
182
pemrosesan informasi yang dapat berdampak serius terhadap hasil penilaian
kinerja. Beberapa kesalahan dalam penilaian antara lain;
1. Kemurahan hati/kelonggaran(leniency) . Penilaian umumnya dilakukan
dengan menilai karyawan umumnya pada ujung /sisi yang tinggi dari suatu
skala penilaian tanpa memperhatikan kenerja yang nyata. Kesalahan ini
memiliki dampak yang serius ketika dikaitkan dengan keputusan, seperti
kompensasi atau promosi.
2. Kecenderungan Tengah. Kecenderungan penilai menilai kearah tengah
dari suatu skala pengukuran tanpa memperhatikan kinerja nyata seorang
karyawan. Kecenderungan tengah (central tendency)terjadi apabila
statistik penilain menunjukkan bahwa sebagian besar karyawan dinilai
mendekati titik tengah dari skala kinerja.
3. Kondisi terakhir (recency) . Recency terjadi apabila didasarkan pada
kinerja pekerjaan pada waktu yang paling akhir (umumnya 2-3 bulan
sebelum waktu evaluasi). Adanya kelonggaran, kecenderungan tengah dan
recency akan sulit membedakan antara karyawan yang berkinerja bagus
dengan karyawan yang berkinerja jelek. Disamping itu kesalah ini
membuat sulit membandingkan penilaian dari penilai yang berbeda.
4. Efek halo ( halo effect) . hal ini terjadi apabila penilai membiarkan
karakteristik tunggal yang menonjol ( satu dimensi yang menonjol) dari
seorang karyawan (misal, orang berdandan menor dicap orang nakal)
mempengaruhi pertimbangan penilai dalam menilai karyawan yang
bersangkutan.
5.2.3. Penjelasan Terhadap Pembatas Situasional pada Kinerja.
Banyak kondisi yang dapat menghambat seseorang (constrains) untuk
berkinerja lebih baik. Penghambat-penghambat tersebut mencakup kurangnya
peralatan, perlengkapan kantor, dana waktu dan informasi, rusaknya peralatan dan
sedikitnya rasa tolong menolong diantara karyawan. Contoh; dalam suatu
kelompok kerja tak dapat menyelesaikan pekerjaan tepat waktu karena tak cukup
informasi yang vital, maka pembatas tersebut menghalangi kemampuan kelompok
tersebut mencapai kinerja yang telah ditentukan. Faktor situasi yang menghambat
183
pencapaian kinerja tersebut disebut factor situasional. Suatu desain sistem
penilaian harus mempertimbangkan dampak penghambat situasional tersebut,
sehingga karyawan yang sedang dinilai itu tidak diperlakukan secara tidak adil
(nilainya rendah) karena faktor yang tidak dapat dikendalikan tersebut.
5.3 Pendefinisian Penilai.
Kebanyakan perusahaan memberikan tanggung jawab penilaian
karyawannya pada supervisor, meskipun pada dasarnya penilaian dapat juga
dilakukan oleh karyawan yang dinilai , sejawat (peer) , pelanggan, dan manajer
level atas. Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) menyebut penilaian
yang dilakukan oleh banyak pihak sebagai sistem multi penilai formal (formal
multirater system). Tujuan utama sistem multi penilai adalah mendorong
karyawan untuk ambil peran dalam pengembangan diri mereka. Penilaian yang
dikumpulkan dari beberapa penilai akan memberikan hasil yang akurat, memiliki
bias yanag kecil, lebih fair dan menghasilkan masalah hukum yang sedikit.
5.4 Pendefinisian Pihak yang Dinilai.
Secara khusus pihak yang dinilai dapat didefinisikan pada level individual,
kelompok kerja, divisi atau keseluruhan organisasi. Ada kemungkinan pula
definisi pihak yang dinilai ádalah pada level lebih dari satu (multi level) . contoh
pada kondisi tertentu dilakukan penilaian kinerja pada kelompok kerja untuk
tujuan pengupahan berdasarkan merit dan pada level individual untuk tujuan
mengidentifikasi kebutuhan pengembangan. Menurut Benardin dan Russel (1998)
ada dua kondisi yang menghendaki dilakukannya penilaian kinerja pada besaran
yang lebih tinggi daripada level individual, yaitu kohesivitas kelompok kerja yang
tinggi dan sulitnya mengidentifikasi kontribusi individual.
Kohesivitas kelompok kerja yang tinggi mengacu kepada perasaan
bersama di antara anggota kelompok kerja yang membentuk sebuah tim. Contoh,
orentasi untuk meningkatkan kerjasama antara anggota kelompok untuk tugas-
tugas yang memiliki saling ketergantungan yang tinggi. Suatu penilaian kinerja
yang dipusatkan pada kinerja individual dapat merusak orentasi kerjasama yang
diperlukan untuk mempertahankan kohesivitas dan cenderung meningkatkan
sikap individualistik bahkan orentasi kompetitif. Sulitnya mengidentifikasi
184
kontribusi individual juga perlu dipertimbangkan. Dalam kasus tertentu karyawan
sangat saling tergantung , atau kinerja individual Sangat sulit diamati, sehingga
tidak ada pilihan lain kecuali memusatkan penilaian kinerja pada level yang lebih
tinggi.
5.5 Karakteristik Administratif.
Dalam suatu sistem penilaian beberapa keputusan administratif harus
dibuat, seperti frekuensi dan waktu penilaian, media penilaian, dan metode umpan
balik. Frekwensi dan waktu penilaian mengacu kepada jumlah berapa kali dalam
setahun dinilai secara formal dan priode waktunya berapa lama. Contoh
penialaian dilakukan setahun sekali atau dua kali dalam setahun.
Sebaiknya penilaian menggunakan bantuan komputer agar data seorang
karyawan yang telah dinilai dapat mudah digunakan kembali bila diperlukan. Dan
hasil penilaian dapat segera diintegrasikan kedalam sistem pencatatan personal
komputer sentral, sehingga menghemat tenaga pengentri data.
Penilai harus mengkomunikasikan hasil penilaian kepada pihak yang
dinilai melalui pertemuan umpan balik yang diadakan antara supervisor dengan
karyawan.
6. Kesimpulan
Penilaian kinerja adalah statu proses membandingkan kinerja karyawan
dengan standar yang telah ditentukan. Proses penilaian kinerja diawali dengan
penetapan standar untuk mengetahui apakah karyawan telah mencapai standar
kinerja atau telah melebihi standar. setelah ditetapkan standar maka dilakukanlah
penilaian kinerja dan selanjutnya memberi umpan balik lepada karyawan, dengan
tujuan untuk memberi motivasi kepada karyawan dengan maksud untuk
memperkecil kekurangan kinerja atau mempertahankan kinerja diatas standar.
Penilaian kinerja ini harus dilakukan untuk memberi informasi tentang
dapat dilakukannya promosi dan penetapan gaji serta untuk meninjau perilaku
yang berhubungan dengan kerja bawahan. Informasi penilaian kinerja untuk
menentukan upah seperti upah berdasarkan jasa, insentif dan bonus. Informasi
penilaian kinerja juga untuk membuat keputusan penstafan yang mencakup
185
keputusan pencarian karyawan untuk mengisi posisi tertentu misalnya untuk
promosi dan mutasi atau mengurangi jumlah karyawan pada posisi tertentu.
Disamping itu penilaian kinerja juga berguna untuk menentukan kebutuhan
pelatihan dan pengembangan karyawan.
Penilaian kinerja mempunyai hubungan dengan strategi organisasi.
Hubungan itu menunjukkan jika stategi berubah maka posisi-posisi berubah yang
pada gilirannya ukuran penilaian juga berubah. Hubungan itu dimulai dari strategi
organisasi kemudian ke strategi divisi/departemen kemudian ke deskripsi posisi
individual dan akhirnya perencanaan dan reviu kinerja individual.
Penilaian kinerja dilakukan untuk mendapatkan informasi yang akurat dan
reliabel dengan mengikuti statu proses sistematis yang terdiri dari :
1. Menentukan standart kinerja untuk setiap posisi dan kriteria evaluasinya
2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan dengan kapan
penilaian dilakukan, seberapa sering dan siapa yang melakukan
3. Memiliki penilai yang mengumpulkan data kinerja karyawan
4. Memiliki penilai yang mengevaluasi kinerja karyawan
5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan
6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi tersebut
Penilaian kinerja sebaiknya dilakukan dengan melibatkan para manager,
profesional SDM maupun pelanggan. Keputusan yang perlu diambil dalam
4.Pendefinisian Pihak yang Dinilai. 5. Karakteristik Administratif.
Pada isi pengukuran ada 3 jenis kinerja yang dimiliki yakni 1. Fokus
penilaian, 2. Aspek yang dinilai dan, 3. Jangkar levelnya. Proses pengukuran
berkaitan dengan : 1. Jenis instrument penilaian, 2. Pengendalian terhadap
kesalahan pengukuran dan, 3. Penjelasan terhadap pembatas situasional.
Pada penilaian juga perlu penjelasan siapa yang menilai, apakah cukup
atasan langsung. Sebaiknya penilaian dilakukan oleh selain atasan langsungjuga
oleh manajer puncak, teman sejawat, dan juga pelanggan. Selain itu pihak yang
dinilai juga harus jelas, apakah yang mau dinilai itu individu, kelompok kerja atau
186
keseluruhan organisasi. Penentuan pihak yang dinilai ini tergantung pada tujuan
penilaian apakah untuk tujuan pengembangan atau untuk tujuan pengupahan atau
untuk menilai kohesivitas kelompok. Dalam sistem penilaian keputusan
administratif harus dibuat yakni frekuensi dan waktu penilaian, media penilaian
yakni sebaiknya menggunakan komputer agar dalam penilaian karyawan dapat
digunakan kembali dengan mudah dan dan akhirnya perlu umpan balik.
187
BAB XI
KOMPENSASI
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;
1. Menjelaskan pengertian kompensasi dan membedakan kompensasi
langsung dan kompensasi tak langsung.
2. Menjelaskan perbedaan kompensasi intrinsik dengan kompensasi
ekstrinsik.
3. Menjelaskan sistem perancangan kompensasi
4. Menguraikan kriteria kompensasi yang efektif
5. Menjelaskan pentingnya mempertimbangkan keadilan dalam merancang
kompensasi baik keadilan internal, keadilan keadilan eksternal dan
keadilan individual.
6. Mengidentifikasi pendekatan-pendekatan dalam pengupahan.
188
11.1. Pendahuluan.
Kompensasi merupakan faktor penting yang mempengaruhi bagaimana
dan mengapa orang tertarik untuk memilih bekerja dalam suatu organisasi dan
mengapa orang tidak tertarik untuk bekerja pada organisasi lainnya. Organisasi
harus agak kompetitif dalam memberikan kompensasi untuk menarik dan
mempertahankan karyawan. Seperti yang diungkapkan Dessler (1997) walaupun
dengan semua tehnik motivasi modern ( seperti pemerkayaan jabatan), tidak
diragukan bahwa uang masih tetap merupakan motivator paling penting. Namun
demikian dalam pemberian kompensasi ini hartus tetap mempertimbangkaan
keseimbangan antara menarik dan mempertahankan karyawan dengan
kemampuan dan keberlangsungan organisasi. Dengan demikian maka suatu
sistem kompensasi harus dikaitkan dengan tujuan dan strategi organisasi.
Program kompensasi yang efektif dalam suatu organisasi memiliki empat
tujuan pokok yaitu;
1. Kepatuhan pada hukum dan peraturan yang berlaku
2. Efektivitas biaya bagi organisasi
3. Keadilan internal, eksternal, dan individual bagi para karyawan
4. Peningkatan kinerja bagi organisasi.
11.2. Pengertian Kompensasi
Menurut Dessler (1997) kompensasi adalah setiap bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya
karyawan itu. Pembayaran dapat dibedakan atas pembayaran langsung dalam
bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus dan pembayaran tidak langsung
dalam bentuk tunjangan keuangan seperti asuransi dan uang liburan yang dibayar
majikan. Menurut Benardin dan Russel (1998) dalam Iswanto (2004) Kompensasi
189
dipandang sebagai 1. suatu sistem penghargaan yang memotivasi karyawan untuk
melaksanakan pekerjaannya,2. suatu cara berkomunikasi penting yang digunakan
organisasi untuk menyampaikan dan menguatkan nilai, budaya,dan perilaku yang
diinginkan dan 3. suatu mekanisme penting yang memungkinkan organisasi untuk
mencapai sasaran bisnis mereka.
Definisi itu menunjukkan bahwa kompensasi itu merupakan penghargaan
yang diterima karyawan sebagai imbalan dari pekerjaannya. Kompensasi
mempengaruhi keputusan-keputusan individu untuk melamar pada organisasi dan
bertahan pada organisasi, kompensasi dapat mempengaruhi perilaku dan sikap
kerja serta dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih produktif. Jika
kompensasi tidak dikelola secara adil dan wajar maka akan menyebabkan
karyawan mengurangi upaya-upayanya dan mungkin akan mencari dan pindah
pada organisasi lain.
11.3. Jenis-Kjenis Kompensasi
Kompensasi sebagai bentuk penghargaan dapat dibedakan atas
kompensasi intrinsik dan ekstrinsik. Menurut Schuster (1985) dalam Iswanto
(2004) penghargaan intrinsik adalah berisi penghargaan berasal dari respon
individu terhadap pekerjaan itu sendiri, yaitu berasal dari suatu transaksi antara
seorang individu dengan tugasnya, tanpa ikut sertanya pihak ketiga. Artinya,
penghargaan intrinsik ditentukan oleh individu dalam interaksinya dengan
pekerjaannya. Contoh; penghargaan intrinsik dapat berupa rasa tanggung jawab,
rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol , rasa berpartisipasi dan sebagainya.
Penghargaan ekstrinsik adalah kompensasi yang secara langsung dikontrol dan
disampaikan oleh organisasi (pihak ketiga) dan bersifat lebih kasat mata. Sistem
penghargaan ekstrinsik mengacu pada semua penghargaan di luar pekerjaan itu
sendiri. Dengan demikian, sistem penghargaan ekstrinsik mencakup baik
penghargaan finansial maupun nonfinansiaal yang diberikan oleh sebuah
organisasi dalam rangka usahanya untuk menanggapi (memberi respon terhadap)
kinerja karyawan, baik secara kualitas maupun kuantitas.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) penghargaan intrinsik sering meliputi
pujian atas penyelesesaian sebuah proyek atau pemenuhan tujuan kinerja.
190
Pengaruh psikologis dan soasial yang lain mencerminkan jenis penghargaan
intrinsik. Penghargaan ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa
penghargaan moneter dan non-moneter.
Menurut Iswanto (2004) interaksi antara penghargaan intrinsik dan
ekstrinsik sangat erat, walaupun ada perbedaan antara penghargaan intrinsik
dengan penghargaan ekstrinsik . Penghargaan intrinsik dan ekstrinsik , finasial
dan non finansial semuanya berinteraksi sebagai bagian dari suatu sistem
penghargaan tunggal, ke duanya tidak independen. Contoh; karyawan yang
menerima suatu penghargaan ekstrinsik dalam bentuk kenaikan upah juga dapat
mengalami adanya rasa dapat menyelesaikan pekerjaan dengan baik (sebagai
penghargaan intrinsik), yaitu melalui interpretasinya bahwa kenaikan upah
tersebut tanda melaksanakan pekerjaan dengan baik. Contoh penghargaan
intrinsik dan ekstrinsik dapat dilihat pada figur 11. dibawah ini.
Figur 11.1.
Penghargaan Intrinsik dan Penghargaan Ekstrinsik.
Penghargaan Intrinsik Penghargaan Ekstrinsik.
PrestasiPerasaan dapat menyelesaikan tugas dengan baik.Penghaaragaan informalKepuasan kerjaStatusPartisipasi, interaksiKeahlianPerkembangan/kemajuanTanggung jawabOtonomi
Penghargaan formalTunjangan tambahanPembayaran insentifUpahKenaikan pangkatHubungan sosialLingkungan kerjaTantangan Supevisi
Sumber; Iswanto, 2004.
Menurut Mathis dan Jackson ada dua jenis umum komponen nyata dari
sebuah program kompensasi (lihat figur 11.2.) yakni kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung adalah pemberi kerja menukar
penghargaan moneter dengan kerja yang diselesaikan . Para pemberi kerja
memberikan kompensasi tidak langsung – seperti asuransi kesehatan - untuk
191
setiap orang hanya berdasarkan pada keanggotaan dalam organisasi tersebut. Gaji
pokok dan penghasilan tidak tetap merupakan bentuk paling umum dari
kompensasi langsung. Kompensasi tidak langsung biasanya terdiri atas tunjangan
karyawan.
Gaji pokok adalah kompensasi dasar yang diterima seorang karyawan,
biasanya berupa upah atau gaji. Upah adalah imbalan kerja yang dihitung secara
langsung berdasarkan pada jumlah waktu kerja. Gaji adalah imbalan kerja yang
tetap untuk setiap periode tanpa menghiraukan jumlah jam kerja. Penghasilan
tidak tetap adalah jenis kompensasi yang dihubungkan dengan kinerja individual,
tim, atau organisasional. Tunjangan adalah sebuah penghargaan tidak langsung
yang diberikan untuk seorang karyawan atau sekelompok karyawan sebagai
bagian dari keanggotaan organisasional.
Figur 11.2.
Komponen Program Kompensasi
Langsung Tidak Langsung
Gaji Pokok- upah- gaji
Penghasilan Tidak tetap- bonus- insentif- opsi saham
Tunjangan- asuransi kesehatan/jiwa- cuti berbayar- dana pensiun- kompensasi pekerja- lain-lain.
Sumber ; Mathis dan Jackson 2006.
11.4. Pembagian Tanggung Jawab Kompensasi.
Pengelolaan pengeluaran untuk kompensasi adalah merupakan kerjasama
antara sepesialis SDM dengan para manajer. Para sepesialis SDM menuntun
pengembangan dan administrasi dari sistem kompensasi organisasional, serta
mengadakan evaluasi dan survei upah. Selain itu , karena kompleksitas teknis
yang terlibat, para spesialis SDM biasanya menerima tanggung jawab untuk
mengembangkan program gaji pokok serta struktur dan kebijakan penggajian.
Manajer operasional mengevaluasi kinerja para karyawan dan mempertimbangkan
kinerja mereka ketika memutuskan kenaikan kompensasi sesuai dengan kebijakan
192
dan garis pedoman yang ditentukan oleh unit SDM dan manajemen atas. Untuk
jelasnya dapat dilihat pada figur 11.3. dibawah.
Figur 11.3.
Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM ; Kompensasi
Unit SDM Para Manajer
Mengembangkan dan menjalankan sistem kompensasi
Mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survei gaji
Mengembangkan struktur dan kebijakan upah/gaji
Berupaya untuk menyeimbangkan kin erja dengan imbalann Merekomendasikan tarif dan kenaikan gaji berdasarkan garis pedoman dari unit SDM Mengevaluasi kinerja karyawan untuk tujuan kompensasi
Sumber; Mathis dan Jackson 2006.
11. 5. Perancangan Sistem Kompensasi.
Menurut sejarah perkembangannya ada isu-isu yang mempengaruhi
perubahan perogram kompensasi . Contoh pada tahun 1970-an kebijakan dan
praktik kompensasi dipengaruhi oleh pengendalian terhadap upah dan harga,
resesi, inflasi, dan mobilitas pekerjaan. Pada tahun 1980-an, resesi dan inflasi
secara bersama-sama merupakan faktor yang mempengaruhi kebijakan dan
praktik kompensasi. Pada tahun 1990-an hingga awal tahun 2000 karyawan
menghadapi masalah keamanan dalam pekerjaan dan dalam waktu yang sama
mencari penghargaan yang tinggi untuk kinerja yang tinggi dalam suatu
lingkungan sangat kompetitif.
Kompenensasi dirancang sesuai dengan kondisi yang ada pada saat itu,
bagaimana agar pemberian kompensasi dapat memotivasi karyawan untuk
menghasilkan kinerja terbaik. Kompensasi dapat dikatakan sebagai alat untuk
menarik, mempertahankan dan memotivasi karyawan. Menurut Simamora (1995)
tujuan setiap organisasi dalam merancang sistem kompensasi haruslah untuk
memikat dan mempertahankan karyawan yang cakap. Dan juga sistem
kompensasi haruslah memotivasi para karyawan dan mematuhi semua peraturan-
peraturan hukum.
Kompensasi yang diberikan pada awalnya kebanyakan diberikan dalam
bentuk finansial yang mencakup upah, insentif, bonus, profit sharing ,
193
kepemilikan saham dan tunjangan. Perkembangan selanjutnya , pemberian
kompensasi oleh perusahaan berubah tidak hanya dalam bentuk finasial tetapi
juga mulai memperhitungkan bentuk kompensasi nonfinansial, yaitu karyawan
dimotivasi melalui pekerjaan yang menantang, peluang bagi pengembangan
personal dan pemberian tanggung jawab baru, pengakuan terhadap penyelesaian
tugas, dan adanya rasa aman dan rasa memiliki. Penghargaan ini merupakan cara
yang lebih halus dalam memberi kompensasi terhadap kontribusi karyawan.
Sehingga secara keseluruhan tidak ada penambahan biaya finansial yang
dikeluarkan oleh perusahaan.
Disamping itu penting diperhatikan oleh manajemen puncak dan spesialis
SDM dalam merancang pemberian kompensasi untuk mencocokkan praktik
pemberian kompensasi dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi tersebut
(Mathis dan Jackson, 2006). Contoh; apabila perusahaan ingin menciptakan
budaya yang inovatif dan bersifat kewirausahaan, perusahaan hendaknya
memberikan bonus dan program kompensasi berbasis saham sehingga karyawan
dapat berpartisipasi dalam pertumbuhan dan keberhasilan perusahaan, tetapi
menentukan gaji pokok dan tunjangan pada tingkat yang relatif sedang. Untuk
organisasi yang besar dan relatif stabil, program-program imbalan kerja dan
tunjangan yang lebih terstruktur mungkin lebih lazim. Untuk perusahaan
tehnologi tinggi yang membutuhkan ide-ide baru dan jalan pintas untuk
memasarkan produk baru, kompensasi mungkin dirancang untuk menyokong
keberhasilan perekrutan dan pemasaran .
11. 6. Kriteria Kompensasi Yang Efektif.
Kompensasi yang diterima karyawan adalah merupakan salah satu alat
memotivasi dan mempertahankan karyawan yang kompeten. Pemberian
kompensasi dalam rangka memotivasi dan mempertahankan karyawan bukanlah
berati pemberian yang berlebihan, sebaliknya dari sisi pandangan karyawan
jangan sampai ada persepsi bahwa pihak perusahaan terlalu pelit dalam hal
kompensasi – tetapi tetap dapat memuaskaan kebutuhan dasar. Jika ada anggapan
bahwa kompensasi yang diterima karyawan terlalu kecil maka akan timbul
kemungkinan negatif seperti malas bekeraja, mangkir, mogok, keluar atau pindah
194
ke organisasi yang lain. Pemberian kompensasi haruslah efektif dalam arti tidak
terlalu tinggi dan tidak terlalu rendah tetapi dapat memotivasi karyawan untuk
berkinerja baik dan dalam batas kemampuan pihak perusaahaan membayar
kompensasi. Patton dan Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) mengemukakan
7 kriteria bagi keefektifan kompensasi ;
a. Cukup, kompensasi harus memenuhi persyaratan minimum
menurut pemerintah, serikat pekerja dan manajer.
b. Layak, setiap orang harus dibayar secara adil sesuai dengan usaha,
kemampuan dan keahlian mereka.
c. Seimbang, upah, tunjangan, dan penghargaan lain harus
memberikan suatu paket penghargaan total yang masuk akal.
d. Efektif berdasarkan pertimbangan biaya, upah tidak boleh
berlebihan, sesuai dengan kesanggupan organisasi untuk
membayarnya.
e. Aman, upah harus cukup aman untuk membantu karyawan merasa
aman dalam memuaskan kebutuhan dasarnya.
f. Menyediakan insentif, upah harus dapat memotivasi kerja yang
efektif dan produktif
g. Akseptabel, karyawan harus mengetahui sistem pengupahaan dan
merasa sistem tersebut masuk akal baik bagi perusahaan maupun
bagi dirinya sendiri.
11. 7. Kompensasi Dasar.
Kompensasi dasar adalah upah atau gaji yang diterima karyawan sebagai
imbalan atas pekerjaannya yang dapat didasarkan atas jam kerja, mingguan atau
bulanan. Pada umumnya kompensasi dasar ini digunakan sebagai landasan
persepsi karyawan terhadap kelayakan dan keadilan sistem kompensasi suatu
organisasi. Sistem kompensasi dasar seringkali mencerminkan iklim keseluruhan
organisasi. Jika sistem kompensasi dasar sudah dipandang adil dan wajar, maka
organisasi secara keseluruhan juga dipandang sebagai organisasi yang adil dan
wajar.
Tujuan utama sistem kompensasi dasar adalah untuk mengadakan suatu
struktur kompensasi yang adil dan wajar yang didasarkan pada pekerjaan dan
195
tingkat kinerja pekerjaan yang bersangkutan. Untuk mencapai tujuan ini tidaklah
mudah. Untuk itu menurut Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto (2004) , sebelum
membuat sistem kompensasi dasar, perlu dijawab beberapa pertanyaan
kebijaksanaan sebagai berikut;
1. Berapa tingkat upah yang paling rendah yang dapat ditawarkan untuk
suatu pekerjaan yang akan menarik karyawan yang berkualitas?
2. Berapa tingkat upah yang harus ditawarkan kepada karyawan untuk
menjamin karyawan tetap loyal terhadap organisasi?
3. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan kinerja
berdasarkan senioritas dan jasa (meritorious) melalui program kompensasi
dasar?
4. Apakah hal yang bijaksana ataukah memang perlu untuk menawarkan tarif
upah yang lebih kepada karyawan yang melaksanakan pekerjaan yang
sama atau serupa?
5. Berapa tarif upah yang dipandang cukup diantara pekerjaan yang
mensyaratkan berbagai tingkat pengetahuan, keahlian, tugas serta
tanggung jawab?
6. Apakah organisasi berkeinginan untuk memberikan penghargaan terhadap
kondisi kerja yang berbahaya dan menyusahkan dalam program
kompensasi dasar?
7. Haruskah ada suatu perbedaan dalam peluang progresif upah dasar
diantara pekerjaan yang memiliki berbagai macam nilai?
8. Apakah karyawan memiliki kesempatan yang signifikan ke level jabatan
yang lebih tinggi? Jika ya, berapa seharusnya antara promosi ke jabatan
yang lebih tinggi dan perubahan dalam kompensasi dasar?
9. Akankah kebijaksanaan dan peraturan mengizinkan karyawan untuk
memperoleh tarif upah yang lebih tinggi dari tarif maksimum yang ada
atau lebih rendah dari tarif minimum yang ada? Apa yang akan menjadi
alasan untuk memberikan izin penyimpangan semacam itu?
10. Bagaimana struktur upah akan dapat mengakomodasi semua orang, biaya
hidup, atau penyesuaian lain yang tidak berkaitan dengan perubahan
pekerjaan, kinerja, atau tugas da tanggung jawab?
196
Sistem kompensasi dasar pada umumnya untuk membuat rentang upah untuk
pekerjaan/ jabatan tertentu didasarkan pada nilai relatif dari pekerjaan / jabatan
tersebut terhadap organisasi. Dalam pembuatan rentang upah tersebut mencakup ;
1. mengadakan keadilan internal, 2. Mengadakan keadilan eksternal dan 3
menentukan nilai relatif antara individu yang satu dengan individu yang lain pada
jabatan yang sama (keadilan individu).
11.7.1. Keadilan Internal.
Menurut Mathis dan Jackson (2006) keadilan internal adalah karyawan
menerima kompensasi sehubungan dengan pengetahuan, keterampilan dan
kemampuan (knowladge, skill, and ability – KSA) yang mereka gunakan dalam
pekerjaan mereka , begitu juga dengan tanggung jawab dan prestasi mereka.
Dalam keadilan internal ini mencakup keadilaan prosedural dan keadilan
distributif.
Keadilan prosedural adalah keadilan yang dirasa dari proses dan prosedur
yang digunakan untuk membuat keputusan mengenai para karyawan, termasuk
imbalan kerja mereka. Para karyawan memandang keadilan prosedural dari sudut
kebijakan, prosedur dan tindakan para supervisor dan manajer yang
mengimplementasikan kebijakan dan prosedur tersebut. Seperti yang diterapkan
pada kompensasi, proses penentuan gaji pokok untuk pekerjaan, alokasi kenaikan
gaji, pengukuran kinerja harus dirasa adil.
Keadilan distributif yang merujuk pada keadilan yang dirasa dalam
distribusi hasil. Segi keadilan ini menguji bagaimana imbalan kerja berhubungan
dengan kinerja. Contoh, apabila karyawan yang suka bekerja keras dan kinerjanya
sangat baik menerima kenaikan yang sama seperti seorang karyawan yang
memiliki masalah kehadiran dan kinerja yang sedang-sedang saja, maka dirasa
adanya ketidakadilan. Atau sebaliknya ada dua orang karyawan dengan kinerja
yang sama tapi salah seorang dari mereka mendapatkan kenaikan gaji yang lebih
tinggi dari yang seorang lagi, maka disini dirasakan adanya ketidakadilan.
Mengahadapi masalah ketidakadilan internal ini sebaiknya organisasi
membentuk prosedur permohonan kompensasi. Biasanya karyawan yang merasa
197
diperlakukan tidak adil didorong untuk menghubungi departemen SDM setelah
mendiskusikan masalahnya dengan para supervisor atau atasannya langsung.
11.7.2. Keadilan Eksternal.
Keadilan eksternal Dessler (1997) adalah pembayaran harus sebanding
dengan tarif dalam organisasi lain atau seorang majikan akan mengalami kesulitan
untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang memenuhi syarat - yang
memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan (knowladge, skill, and
ability – KSA), jika tidak dapat memberikan kompensasi yang adil secara
eksternal. Keadilan eksternal ini dapat diperoleh dengan melakukan survei gaji
atau Mathis dan Jackson menyebutnya dengan survei imbalan kerja. Survey
imbalan kerja ( pay survey) adalah sekumpulan data tentang tarif kompensasi
untuk para pekerja yang melakukan pekerjaan serupa di organisasi lain.
Survey gaji dan Upah digunakan untuk mengumpulkann informasi
komparatif pada masalah-masalah yang berkaitan dengan kebijakasanaan , praktik
dan metode pembayaran upah dan gaji dari organisasi yang selektif dalam daerah
geografi tertentu atau tipe industri tertentu Byars dan Rue (1997) dalam Iswanto
(2004). Survey gaji dan upah ini juga bermanfaat untuk memberikan pengetahuan
kepada karyawan tentang kondisi pasar tenaga kerja dan terutama untuk menjamin
keadilan eksternal. Survey juga dapat digunakan untuk meluruskan berbagai
miskonsepsi karyawan tentang berbagai jabatan tertentu dan memberikan dampak
pada motivasi kerja karyawan.
Sumber data yang dapat digunakan dalam survey gaji dan upah antara lain
Biro Pusat Statistik ( BPS) , departemen tenaga Kerja, Asosi dagang dan Industri (
Kadin), Asosiasi profesi ( HIPMI), Asosiasi pengerah Tenaga kerja ( (APJATI).
Organisasi-organisasi ini sering mempublikasikan berbagai informasi tentang
ketenagakerjaan. Disampingh itu juga dapat diperoleh informasi dari jurnal, dan
majalah yang memuat tentang masalah ketenagakerjaan di Indonesia.
Metode yang digunakan dalam survei gaji dan upah ini antara lain
wawancara personal, wawancara melalui telepon, dan kuesioner yang dikirim.
Wawancara personal merupakan metode yang reliabel dan mahal . Sedangkan
metode kuesioner yang dikirim sering digunakan karena relatif murah dan dapat
198
dilakukan secara massal , tetapi metode ini kurang reliabel, bisa aja yang mengisi
kuesioner mempunyai persepsi yang berbeda terhadap pertanyaan yang diajukan.
Informasi yang dikumpulkan dari dalam survei gaji dan upah adalah;
- Panjangnya hari kerja
- Durasi normal kerja seminggu,
- Tarif gaji/upah awal bekerja ( pekerja baru)
- Tarif gaji/upah dasar - Praktik cuti
- Rentang gaji/upah - Praktik libur hari besar
- Program insentif - Bagaimana biasanya membayar
- Deferensial perubahan - Kebijakan tentang tunjangan
- Upah lembur - dll yang dianggap perlu.
11.7.3. Keadilan Individu
Keadilan adalah yang dirasa dari apa yang dilakukan seseorang (masukan)
dan apa yang diterima orang tersebut (hasil). Individu menilai keadilan dalam
kompensasi dengan membandingkan usaha dengan kinerja yang mereka berikan
dengan usaha dan kinerja orang lain serta penghargaan yang diterima sesudahnya.
Perbandingan ini bersifat pribadi dan berdasarkan persepsi individual, tidak hanya
pada fakta-fakta. Akan tetapi rasa ketidakadilan muncul ketika proses
pembandingan menghasilkan ketidakseimbangan antara masukan dengan hasil
(Mathis dan Jackson, 2006).
11. 8. Pendekatan Baru Dalam Pengupahan.
Pendekatan pengupahan yang sering digunakan selama ini adalah
pengupahan berdasarkan jabatan yakni definisi dari struktur upah dikaitkan
dengan jabatan dan tanggung jawab. Saat ini memang masih banyak organissasi
yang menggunakan pendekatan pengupahan berdasarkan jabatan. Namun
pendekatan berdasarkan jabatan ini mempunyai beberapa kelemahan (Noe, et al.
2000) dalam Iswanto ( 2004) yakni antara lain;
1. Pendekatan tersebut mendorong ke arah birokrasi – yang dapat
menimbulkan ketidakfleksibelan dan inisiatif sebagaian karyawan
199
2. Sifat dasar hirarki struktural menguatkan suatu pengambilan keputusan
dan arus informasi atas-bawah. Sebagai akibat dari perbedaan status. Hal
ini tidak menunjang para karyawan untuk memanfaatkan semaksimal
mungkin keahlian dan pengetahuan mereka bagi keberhasilan organisasi.
3. Kebutuhan organisasi untuk menghasilkan dan memperbaiki deskripsi dan
evaluasi jabatan dapat menjadi penghambat perubahan karena perubahan
besar-besaran terhadap deskripsi jabatan akan memakan waktu dan biaya
yang besar.
4. Struktur upah berdasarkan jabatan boleh jadi tidak memberikan reward
terhadap perilaku yang diinginkan, khususnya dalam lingkungan yang
berubah cepat dimana pengetahuan, keahlian dan kemampuan yang
dibutuhkan kemarin tidak bermanfaat untuk hari ini dan masa yang akan
datang.
5. Struktur upah berdasarkan jabatan yang menekankan pada level jabatan
dan perbedaan status mendorong perilaku mengejar promosi sehingga hal
ini tidak mendorong karyawan untuk berpindah secara lateral, karena
karyawan enggan menerima jabatan yang tidak bersifat promosi, apalagi
yang kelihatannya menurun.
Kelemahan dari struktur upah berdasarkan jabatan ini , mendorong
berkembangnya perspektif dan pendekatan baru dalam penetapan sistem upah
seperti upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi dan delayering
and broadbanding.
11.8.1. Upah Berdasarkan Keahlian ( Skill- based pay).
Upaha berdasarkan keahlian atau dfisebut juga upah berdasarakan
pengetahuan (knowladge-based pay) adalah suatu sistem pengupahan yang
memberikan upah kepada karyawan berdasarkan keahlian yang disumbangkan
pada pekerjaan/jabatan . Secara khusus sistem upah ini memberi upah kepada
karyawan tarhadap keluasan pengetahuan, banyaknya pengetahuan yang terkait
dengan bisnis, tingkat keahlian serta pengetahuan atau kombinasi keluasan dan
tingkat keahlian serta pengetahuan. Sesuai dengan sistem upah berdasar keahlian,
karyawan pantas untuk menerima suatau kenaikan upah jika mereka telah selesai
200
belajar keahlian baru, dan memperlihatkan adanya suatu kemajuan. Sistem ini
sangat cocok untuk kondisi dimana tuntutan terhadap keahlian semakin luas dan
semakin dalam akibat adanya perubahan teknologi yang berlangsung secara terus
menerus. Contoh, karyawan diharapkan tidak hanya dapat mengoperasikan mesin,
tetapi juga mengambil tanggung jawab pemeliharaan dan penyelesaian masalah,
pengendalian kualitas atau bahkan memodifikasi program komputer.
Keuntungan sistem pengupahan ini adalah kontribusinya pada peningkatan
fleksibilitas karyawan, yang pada gilirannya mempermudah desentralisasi
pengambilan keputusan kepada mereka yang punya paling banyak pengetahuan.
11.8.2. Upah Berdasarkan Kompetensi (Competency-based pay).
Kompetensi dapat didefinisikan sebagai suatu sifat atau karakteristik yang
dibutuhkan seorang pemegang jabatan dengan baik, atau juga dapat berarti
karakteristik/ciri-ciri seseorang yang mudah dilihat termasuk pengetahuan,
keahlian, dan perilaku yang memungkinkan untuk berkinerja. Contoh., seorang
manajer organisasi penjualan yang tertarik kepada sistem upah berdasarkan
kompetensi akan meneliti tenaga penjual yang paling sukses dan belajar tentang
bagaimana mereka dapat berprestasi dengan baik. Sekali elemen yang membuat
tenaga penjualan berhasil dengan baik tersebut dapat diidentifikasi, langsung
mereka kategorisasikan sebagai kompetensi. Selanjutnya tenaga penjuala akan
diberi kompensasi berdasarkan sejauhmana mereka memperlihatkan kompetensi,
sesuai dengan kompetensi yanag btelah teridentifikasi tersebut.
11.8.2. Upah Berdasakan Delayering and Broadbanding.
Delayering adalah usaha mengklasifikasi kembali jabatan menjadi lebih
lebar atau mengurangi jumlah level jabatan agar lebih fleksibel dalam
menjalankan tugas jabatan dalam memberikan peningkatan jasa. Contoh, beberapa
perusahaan seperti Pratt dan whitney mengbah grade (kelas) upah dari 11 menjadi
6 grade upah dan dari 3000 deskripsi jabatan menjadi hanya beberapa ratus
jabatan deskripsi jabatan saja. Pengelompokan jabatan yang lebih lebih lebar
tersebut juga dikenal dengan istilah broad band. Broadbanding berati merombak
kelas (grade) dan rentang upah ke dalam haanya sedikit level atau kelompok
201
(band) upah yang lebih lebar, dimana masing-masing kelompok berisi rentang
jabatan dan level upah yang relatif lebar ( lihat figur 11.4) yang merupakan contoh
sistem pengelompokan upah yang lebar.
Figur 11..4.
Contoh Broadbanding
Strukturv Tradisional Struktur pengelompokanGrade judul Band judul14 Akuntan Senior12 Akuntan III10 Akuntan II8 Akuntan I
6 Akuntan Senior
5 Akuntan
Sumber ; Noe, R.A Hollenbeck, JR , Genhart.... dalam Iswanto (2004)
11.9. Kesimpulan.
Kompensasi sebagai penghargaan atau balas jasa yang diberikan karyawan
haruslah dapat memotivasi karyawan untuk bekerja lebih baik dan juga harus
mempertahankan karyawan agar tetap betah kerja dan tak ingin pindah ke
organisasi lain. Kompensasi dapat dibedakan atas kompensasi intrinsik dan
kompensasi ekstrinsik. Kompensasi intrinsik adalah berisi penghargaan berasal
dari respon individu terhadap pekerjaan itu sendiri yaitu berasal dari suatu
transasksi antara seorang individu dengan tugasnya, tanpa ikut sertanya pihak ke
tiga, contoh rasa tanggung jawab, rasa tertantang, rasa unggul, rasa mengontrol
dansebagainya. Kompensasi ekstrinsik adalah penghargaan yang nyata dan berupa
penghargaan moneter dan ono moneter seperti gaji pokok, penghasilan tidak tetap
dan tunjangan-tunjangan.
Tanggunag jawab pengelolaan pengeluaran kompensasi adalah antara
spesialis SDM dengan para manajer, dimana spesialis SDM mengembangkan dan
menjelaskan sistem upah, mengevaluasi pekerjaan dan melakukan survey gaji
serta mengembangkan struktur dan kebijakan upah, sedangkan para manajer
mengevaluasi kinerja, merekomndasikan kenaikan gaji. Sistem kompensasi
dirancang sesuai dengan kondisi yang ada pada organisasi pada saat itu dan
bagaimana agar pemberian kompensasi dapat memotivasi karyawan untuk dapat
menghasilkan kinerja yang baik. Kompensasi juga harus dirancang untuk
202
mencocokkan praktik pemberian kompensasi dengan tujuan yang ingin dicapai
organisasi.
Agar pemberian kompensasi dapat efektif ada tujuh kriteria yang harus
dipenuhi yakni; cukup, layak, seimbang, efektif berdasarkan pertimbangan biaya,
aman, menyediakan insentif dan akseptabel. Disamping itu kompensasi dasar
yang diberikan kepada karyawan didasarkan kepada nilai relatif dari
pekerjaan/jabatan dengan kata lain pemberian kompensasi memenuhi prinsip
keadilan baik itu keadilan internal, keadilan eksternal dan keadilan individu.
Pendekatan dalam pengupahan yang sering digunakan adalah pendekatan
berdasarkan jabatan, namun pendekatan ini mempunyai beberapa kelemahan,
sehingga mendorong berkembangnya pendekatan baru dalam sistem penetapan
pengupahan seperti upah berdasarkan keahlian, upah berdasarkan kompetensi dan
upah bedasarkan delayering and broadbanding.
11.10. Pertanyaan untuk didiskusikan.
1. Jelaskan pengertian kompensasi dan bedakanlah kompensasi
intrinsik dengankompensasi ekstrinsik.
2. Diskusikanlah bagaimana keterkaitan antara kompensasi intrinsik
dengan kompensasi ekstrinsik dan beri contoh.
3. Jelsakan perbedaab kompensasi lengsung dengan kompensasi tidak
langsung serta beri contoh kongkrit.
4. Diskusikanlah mengenai tanggung jawab pengeluaran kompensasi
sebaiknya pada siapa pengelolaan kompensasi agar pengelolaan
kompensasi adil ( memenuhi keadilan internal dan keadilan
esktrnal, keadilan) serta layak.
5. Diskusikan pula bagaimana kriteria kompensasi yang efektif dan
contohnya.
6. Diskusikanlah 3 pendekatana baru dalam pengupahan serta apa
kelemahan dn kelebihan dari masing-masing pengupahan tersebut
sehingga memberi kejelasan bagi anda mana sistem pengupahan
yang paling cocok untuk suatu organisasi tertentu.
203
BAB XII
PERENCANAAN DAN PENGEMBANGAN KARIR.
Tujuan Instruksional Khusus
Setelah mempelajari bab ini anda diharapkan mampu untuk;
1. Menjelaskan pengertian karir dan pengertian perencanaan karir
2. Menjelaskankan perencanaan karir yang berpusat pada organisasi dan
perencanaan karir yang berpusat pada individu.
3. Menjelaskan perbedaan perencanaan karir dan jalur karir serta bagaimana
kaitan antara perencanaan karir dengan jalur karir.
4. Mengidentifikasi tiga persoalan khusus yang menyangkut perencanaan
karir baik bagi organisasi maupun bagi karyawan.
5. Menjelaskan pengertian pengembangan karir dan pelaksanaan
pengembangan karir.
6. Menjelaskan tanggung jawab pengembangan karir.
7. Menjelaskan komponen-komponen dalam merancang sistem
pengembangan karir.
204
12. 1. Pendahuluan.
Aktivitas analisis kebutuhan karyawan, seleksi, orientasi dan pelatihan
serta penilaian kinerja memainkan peranan yang penting dalam proses
pengembangan karir oleh karena itu setelah aktivitas analisis kebutuhan, seleksi ,
pelatihan dan penilaian kinerja segera harus diikuti oleh aktivitas perencanaan
dan pengembangan karir karyawan. Hasil dari analisis kebutuhan karyawaan
dapat digunakan untuk meramalkan jabatan yang kosong dan juga untuk
mengidentifikasi calon-calon internal yang potensial dan pelatihan yang akan
mereka perlukan untuk mengisi jabatan-jabatan tersedia. Setelah itu tentu perlu
dilakukan perencanaan karir karyawan.
Perlu perhatian dari masing – masing individu berkaitan dengan perubahan
yang begitu cepat yang dapat mempengaruhi keberadaan dan perkembangan
organisasi bahwa tiap – tiap karyawan harus aktif dan terdorong untuk
bertanggung jawab dalam mengelola karirnya sendiri. Pihak organisasi juga harus
bertanggung jawab atas perencanaan dan pengembangan karir karyawannya,
karena jika tidak ada motivasi dan bimbingan karir dari pihak organisasi
khususnya dari Manajer Sumber Daya Manusia bisa terjadi kesalahan dalam
perencanaan karir , hal ini akan menyebabkan frustasi dan kebosanan bagi
karyawan. Pihak organisasi harus bisa mengarahkan peluang – peluang karir yang
tersedia yang disesuaikan dengan cita- cita dan kemampuan karyawan.
Perkembangan karir karyawan saat ini sudah mengalami perubahan, tidak lagi
mengikuti jenjang hirarkhis tetapi telah berubah dengan model yang lebih
horizontal dalam arti kata karir karyawan tidak lagi menanjak keatas tapi bisa
berkembang kesamping (horizontal). Seperti yang diungkapkan Mathis dan
Jackson (2006) bahwa perkembangan karir karyawan baru-baru ini telah
mengalami perubahan dalam tiga cara signifikan yakni;
1. Sekarang, ”tangga” manajemen menengah dalam organisasi meliputi
gerakan yang lebih horizontal daripada gerakan ke atas.
2. Banyak perusahaan menargetkan usahanya untuk memastikan bahwa
bisnis mereka berfokus pada kompetensi inti.
205
3. Pertumbuhan kerja yang berbasis pada proyek membuat karir-karir
menjadi satu rangkaian proyek , tidak hanya melangkah keatas dalam
organisasi yang ada.
12.2. Pengertian Karir dan Perencanaan Karir.
12.2..1.Pengertian Karir.
Karir adalah merupakan suatu arah (jalan) umum yang dipilih seseorang
untuk mengejar keseluruhan kehidupan kerjanya. Secara tradisional karir
dipandang sebagai sesuatu yang berjalan/berubah (menuju) ke atas, berkembang
secara linear dalam satu atau dua perusahaan, atau pekerjaan yang stabil dalam
suatu profesi. Menurut Benardin dan Russell (1988) dalam Iswanto (2004) secara
tradisional karir dideskripsikan dalam berbagai pengertian. Karir dideskripsikan
sebagai suatu sekuensi posisi yang dipegang seseorang dalam suatu pekerjaan.
Contoh, anggota fakultas dapat memegang posisi asisten dosen, dosen dan
profesor. Karir juga dideskripsikan dalam konteks mobilitas dalam suatu
organisasi. Contoh seorang ahli tehnik mungkin memulai karirnya sebagai asisten
ahli tehnik. Sejalan dengan meningkatnya kepakaran, pengalaman dan kinerja dia
akan berpindah ke ahli tehnik penasehat, ahli tehnik senior dan tehnikal senior.
Dari pengertian karir diatas karir berisi sikap, maupun perilaku. Karir
merupakan suatu konsekwensi aktivitas-aktivitas berkaitan dengan kerja yang
berlangsung secara terus menerus.
Pemahaman mengenai karir kini telah berubah yang selama ini karir
adalah dipandang sebagai sesuatu yang berjalan/ berubah keatas, dan berkembang
secara linear, saat ini konsep baru mengenai karir telah berubah. Seiring dengan
perubahan individu dan lingkungan. Kini, karir seseorang lebih mungkin
dikendalikan oleh orang yang bersangkutan, bukan oleh organisasi dan karir
ditemukan / diciptakan oleh seseorang dari waktu ke waktu. Menurut Noe,at al,
(2000) dalam Iswanto (2004) bahwa konsep karir baru mengacu pada apa yang
diistilahkan sebagai proten career, yaitu suatu karir yang sering berubah
berdasarkan pada perubahan dalam lingkungan kerja. Pada protean carer ini
karyawan mengambil tanggung jawab yang lebih besar dalam pengelolaan karir
206
mereka. Menurut Dessler (jilid 2, 1997) karir adalah serangkaian posisi yang
berhubungan dengan pekerjaan , entah dibayar atau tidak yang membantu
seseorang bertumbuh dalam keterampilan , keberhasilan dan pemenuhan kerja.
Pengembangan karir adalah seri kegiatan sepanjang hidup ( seperti lokakarya )
yang menyumbang kepada penjelajahan , penetapan, keberhasilan, dan
pemenuhan.
12. 2. 2.. Pengertian Perencanaan Karir
Perencanaan karir merupakan proses secara terus menerus dengan mana
seorang individu merancang sasaran karir dan mengidentifikasi semua alat-alat
( sarana dan prasarana) untuk mencapainya. Fokus utama perencanaan karir harus
terletak pada kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang secara
nyata tersedia dalam organisasi (Mondy dan Noe 1996) dalam Iswanto (2004).
Perencanaan karir (Dessler jilid 2, 1997 adalah proses pertimbangan mendalam
yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan keterampilan , minat,
pengetahuan, motivasi, dan karakteristik personil lainnya; menuntut informasi
tentang peluang dan pilihan ; mengidentifikasi tujuan – tujuan yang berhubungan
dengan karir , dan memantapkan rencana tindakan untuk mencapai tujuan tertentu.
Perencanaan dan pengembangan karir menurut Dessler adalah proses yang
disengaja yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut – atribut yang
berhubungan dengan karir personal dan rangkaian langkah sepanjang hidup yang
menyumbang kepada pemenuhan karirnya.
12. 3. Perspektif Perencanaan Karir Organisasional dan Individual
Menurut Mathis dan Jackson (2006) perencanaan karir yang efektif
mempertimbang perspektif yang berpusat pada organisasi dan perspektif yang
berpusat pada individu. Figur 12.1. merangkum perspektif tersebut dan interaksi
anatara pendekatan organisasional dan pendekatan individual pada perencanaan
karir.
207
Figur 12-1 Perspektif Perencanaan Karier Organisasional dan Individual
Sumber . Mathis dan Jackson (2006)
12. 3. 1. Perencanaan Karir Yang Berpusat Pada Organisasi.
Perencanaan karir yang berpusat pada organisasi ( organization – centered
career palanning). Tanggung jawab utama perencanaan karir sebenarnya ada
ditangan masing-masing individu, meski demikian pihak organisasi harus aktif
membantu dalam prosesnya. Menurut Mathis dan jackson perencanaan karir
yaang berpusat pada organisasi adalah berfokus pada pekerjaan dan
pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang –
orang diantara pekerjaan dalam organisasi. Individu – individu mengikuti jalan ini
seiring mereka bergerak maju dalam unit –unit organisasional tertentu. Contoh
seseorang pada saat memasuki organisasi bekerja sebagai tenaga penjual,
kemudian dipromosikan sebagai kepala penjualan dan akhirnya menjadi direktur
penjualan. Tanggung jawab perencanaan karir organisasi berada ditangan
manajemen puncak dengan cara merancang suatu program karir yang diawali dari
penilaian kinerja, perkembangan, peluang untuk dipindahkan dan dipromosikan,
serta beberapa perencanaan untuk suksesi.
Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) perencanaan karir
mencakup suatu usaha secara sadar untuk memaksimalkan kontribusi potensi
seseorang. Mondy dan Noe menyatakan sebenarnya karir individual maupun karir
208
Perspektif Organisasional Menyebutkan kebutuhan
susunan kepegawaian organisasional di masa yang akan datang.
Merencanakan jenjang karier. Menilai potensi individual dan
kebutuhan pelatihan Menyesuaikan kebutuhan
organisasional dengan kemampuan individual
Memeriksa dan mengembangan sistem karier untuk organisasi
Perspektif Individual Menyebutkan kemampuan
dan minat pribadi Merencanakan tujuan
hidup dan tujuan kerja Menilai jalan alternatif di
dalam dan di luar organisasi
Memperhatian perubahan-perubahan dalam minat dan tujuan ketika karier dan tingkat kehidupan berubah
Karier Seseorangng
organisasi bukanlah sesuatu yang berpisah atau berbeda. Ketidakmampuan
organisasi menuruti perencanaan karir yang telah dirancang seseorang akan
memungkinkan perginya seseorang dari organisasi, baik segera maupun secara
perlahan. Atau jika peluang tidak tersedia atau tidak dijumpai di dalam organisasi
yang bersangkutan maka ada kemungkinan akan menurunnya produktivitas kerja.
Oleh karena itu setiap organisasi perlu membantu karyawannya dalam
perencanaan karirnya, sehingga baik individu maupun organisasi dapat terpenuhi
kebutuhannya.
Mondy dan Noe juga menyatakan bahwa perencanaan karir tidak harus
dikonsentrasikan hanya pada peluang – peluang kenaikan jabatan, jika memang
pada lingkungan kerja sekarang peluang – peluang tersebut telah banyak
berkurang. Dari sudut pandang praktis juga dapat dilihat bahwa hampir tidak
pernah ada posisi pada level atas yang cukup jumlahnya untuk membuat mobilitas
ke atas bagi setiap individu dalam organisasi. Oleh karena itu dapat dikatakan
bahwa perencanaan karir perlu difokuskan pada pencapaian keberhasilan secara
psikologis yang tidak harus memerlukan kenaikan jabatan.
Menurut Ivancevich (1992) dalam Iswanto (2004) praktik perencanaan
karir organisasional mencakup penyesuaian cita-cita karir individu dengan
peluang yang tersedia di dalam organisasi. Sedangkan konsekwensi dari pekerjaan
tertentu yang dikaitkan dengan peluang tersebut disebut jalur karir. Kedua proses
tersebut saling kait mengkait . Perencanaan suatu karir mencakup suatu
identifikasi alat-alat untuk mencapai cita-cita akhir, sedangkan jalur karir ( dalam
konteks perencanaan karir) merupakan alat untuk mencapai sasaran tersebut.
Kaitan antara perencanaan karir yang berpusat pada organisasi dengan jalur karir
dapat dilihat pada figur ( 12.2).
209
Figur 12.2. Proses Perencanaan Karir
Umpan Balik
Umpan Balik
Sumber ; Byars,L.L. dan Rue, LW (1997), dalam Iswanto (2004)
Figur itu menunjukkan bahwa dalam perencanaan karir karyawan melalui
suatu proses yang diawali dari adanya penyesuaian antara kebutuhan dan cita –
cita individu dengan kebutuhan dan peluang karir dalam oranisasi. Pendekatan
yang dapat digunakan dalam penyesuaian tersebut adalah dari sisi karywanan
dilakukan bimbingan dan penilaian personal dan usaha pengembangan karyawan.
Kemudian bimbingan dan penilaian disesuaikan dengan perencanaan personal dan
informasi karir dan usaha pengembangan disesuaiakan dengan pelatihan formal
dan program pengembangan. Kemudian dilakukan penempatan karyawan pada
jalur karir yang telah direncanakan. Tentunya setelah sampai pada penempatan,
proses perencanaan karir tidak berhenti sampai disini tetapi perlu diberikan umpan
balik pada karyawan tentang prestasi yang telah dicapainya pada posisi yang
didukinya dengan melakukan penilaian kinerja terlebih dahulu. Umpan balik ini
penting agar karyawan mengetahui bagaimana kemampuannya dalam menduduki
posisinya saat ini, jika tidak mencapai kinerja perlu dikembangkan lagi
kemampuannya dan perlu meninjau perencanaan karir apakah penilaiannya yang
210
Kebutuhan dan Cita-cita Individu
Bimbingan dan Penilaian Personal
Usaha Pengem-bangan Individu
Sesuai Sesuai
Kebutuhan dan Peluang Organi-sasional
Perencanaan Personel dan Informasi Karier
Pelatihan formal dan program pengembangan
Penempatan pada jalur karier
salah atau pelatihan yang diberikan tidak sesuai dengan cita – cita dan peluang
karir yang ada atau sebab lainnya.
12.3. 2. Perencanaan Karir Yang Berpusat Pada Individu.
Perencanaan karir yang berpusat pada individu ( individual – centered career
planning) lebih berfokus pada karir individu daripada kebutuhan organisasional.
Perencanaan dilakukan oleh karyawan sendiri dengan menganalisis tujuan dan
keterampilan individual mereka. Individu – individu yang ingin mengatur karir
mereka harus menjalani beberapa aktivitas berikut ;
1. Penilaian diri sendiri. Masing-masing individu harus memikirkan apa saja
yang menarik bagi mereka, apa yang tidak disukai, apa yang dapat
dilakukan dengan baik, serta kelebihan dan kekurangan mereka.
2. Umpan balik atas realitas. Karyawan membutuhkan umpan balik
mengenai seberapa baik mereka bekerja, bagaimana atasannya melihat
kapabilitas mereka, dan dimana mereka cocok untuk ditempatkan dalam
rencana-rencana organisasional dimasa yang akan datang. Sumber
informasi ini diperoleh dari peniIaian kinerja.
3. Menentukan tujuan-tujuan karir. Memutuskan jalan yang diinginkan,
menentukan beberapa daftar waktu, dan menuliskannya, semuanya
menentukan tingkat seseorang untuk mengejar karir pilihan.Tujuan-tujuan
ini didukung oleh rencana jangka pendek bagi individu tersebut untuk
mendapatkan pengalaman atau pelatihan yang diperlukan untuk bergerak
maju dalam mengejar tujuuan-tujuan karir.
Disamping itu ada hal-hal yang harus diperhatikan individu dalam
memilih karir yang pertama adalah pemilihan waktu dengan ketersediaan
pekerjaan ketika seseoraang sedang mencari kerja kemudian sejumlah informasi
yang tersedia tentang alternatif-alternatif pekerjaan dan juga kesesuaian antara
suasana organisasi yang mereka rasakan dan karakteristik pribadi, minat, serta
kebutuhan dirinya sendiri.
211
12. 4. Jalur Karir.
Hasil dari perencanaan karir adalah penempatan seseorang dalam jabatan yang
merupakan awal dari serangkaian sikuen (urut-urutan) jabatan. Menurut Byars dan
Rue (1997) dalam Iswanto (2004) jalur karir merupakan serangkaian aktivitas
pengembangan yang melibatkan pendidikan, pelatihan dan pengalaman kerja, baik
secara formal maupun informal yang membantu membuat seseorang mampu
memegang jabatan yang lebih tinggi. Dari perspektif organisasi , jalur karir
merupakan input penting dalam perencanaan angkatan kerja. Angkatan kerja
organisasi di masa depan tergantung pada perjalanan individu yang diproyeksikan
melalui kedudukan ( penjenjangan). Dari pandangan individu , suatu jalur karir
merupakan konsekwensi pekerjaan, dimana individu bersedia mengerjakan dalam
kaitannya untuk mencapai sasaran personal dan karir. Walaupun pada dasarnya
tidak mungkin secara sempurna menyatukan kebutuhan individu dan
organisasonal dalam perancangan jalur karir, namun suatu perencanaan karir yan
sitematis memiliki potensi untuk menutup jarak antara kebutuhan individu dengan
kebutuhan organisasi. Menurut Mondy dan Noe ada empat tipe jalur karir yang
dapat digunakan oleh suatu organisasi yakni jalur tradisional, jaringan, keahlian
lateral dan jalur karir rangkap.
1. Jalur karir tradisional, adalah suatu tipe jalur karir di mana karyawan
mengalami kemajuan secara vertikal keatas di dalam suatu organisasi dari
suatu jabatan tertentu ke jabatan berikutnya. Asumsi yang mendasari jalur
karir tradisional ini adalah bahwa setiap jabatan yang mendahului
merupakan persiapan penting bagi jabatan berikutnya yang levelnya lebih
tinggi. Oleh karena itu setiap karyawan harus berpindah selangkah demi
selangkah dari satu jabatan ke jabatan berikutnya untuk memperoleh
penglaman dan persiapan yang dibutuhkan.
2. Jalur karir jaringan adalah meliputi baik urut-urutan ( sikuen) secara
vertikal maupun secara horizontal. Jalur karir ini mengakui adanya saling
pertukaran pengalaman yang luas pada suatu level tertentu dan kebutuhan
pengalaman yang luas pada suatu level sebelum promosi ke level yang
lebih tinggi. Pendekatan ini lebih realistis dibandingkan dengan jalur
tradisional, karena jalur ini lebih realistis memberikan peluang bagi
212
pengembangan karyawan dalam organisasi. Pilihan peluang horizontal dan
sekuen vertikal akan mengurangi kemungkinan kemacetan karir. Namun
demikian ada kelemahan jalur karir ini yakni sulit menjelaskan kepada
karyawan mengenai rute mana yang secara spesifik dapat mereka ikuti
untuk mengembangkan karir mereka.
3. Jalur karir lateral adalah perpindahan secara lateral (kesamping) yang
memungkinkan karyawan untuk memperoleh revitalisasi dan menemukan
tantangan baru. Jalur karir ini terjadi karena saat ini ketersediaan level-
level manajemen yang leih tinggi semakin berkurang yang disebabkan
karena semakin mendatarnya struktur suatu organisasi, dan banyak
organisasi yang melakukan perampingan.
4. Jalur karir rangkap adalah jalur karir yang disediakan untuk para ahli atau
pekerja teknis dan profesional yang tidak ingin memusuki posisi
manajemen yaitu posisi ke atas dalam jajaran menejemen.
12. 5. Transisi Karir dan SDM
Ada tiga transisi karir yang merupakan perhatian khusus SDM (Mhatis
dan Jackson 2006) yakni;
1. Awal masuk kerja dan sosialisasi organisasi.
2. Pemindahan dan Promosi
3. Kehilangan Pekerjaan.
1. Awal masuk kerja dan sosialisasi organisasi , merupakan tahap awal
bekerja yang amat sulit bagi yang baru masuk kerja dimana mereka
merasa dunia kerja amat berbeda dengan situasi sekolah yang telah
dilaluinya. Awal masuk kerja ini sebagai kejutan awal yang meliputi
persoalan-persoalan sebagai berikut;
- Supervisor, dimana hubungan antara atasan dengan bawahan
berbeda dengan hubungan antara guru dengan murid
- Umpan balik, disekolah umpan balik sering dan kuantitatif sedang
di pekerjaan tidak demikian
213
- Waktu, sekolah memliki siklus waktu yang pendek ( catur wulan
dan semester) sedangkan di pekerjaan lebih lama.
- Di sekolah, masalah-masalah lebih terdefinisi dengan ketat,
sedangkan aspek-aspek penyelesaian masalah di tempat kerja lebih
tidak jelas.
2. Pemindahan dan Promosi, yakni memberikan peluang-peluang bagi
karyawan untuk berkembang yang sering diikuti dengan kenaikan gaji,
tetapi dengan promosi biasanya diikuti dengan kenaikan tanggung jawab
dalam pekerjaan yang tentunya bisa membebani pikiran, apalagi
pemindahan untuk lokasi yang berbeda atau pemindahan luar negeri lebih
banyak kesulitan yang harus dihadapi.
3. Kehilangan Pekerjaan. Sering menimbulkan tekanan bagi seseorang yang
sering kali menyebabkan depresi, kegelisahan dan perasaan gugup, dan
berpengaruh terhadap kehidupan keluarga. Untuk itu diperlukan
pertimbangan yang mendalam dari pihak organisasi dalam memutuskan
kehilangan pekerjaan ini agar seseorang yang kehilangan pekerjaan tidak
depresi.
12. 6. Persoalan Akhir Karir atau Masa Pensiun.
Ketika masa karir seseorang berakhir atau pensiun dapat menimbulkan
masalah- masalah emosi bagi yang mengalami, hal ini disebabkan karena mereka
tidak lagi memiliki agenda kerja, tidak punya bawahan yang diperintah dan atasan
yang harus dipatuhi, tidak lagi merupakan bagian dari suatu kelompok kerja yang
banyak menghabiskan waktu, kemudian tidak ada lagi rasa bangga akan
pekerjaan, “wilayah teritorial “ pribadi dalam bentuk kantor, perusahaan dan
pangkat telah hilang .
Pihak organisasi dalam memutuskan masa pensiun ini harus
melakukannya secara bertahap, diatur dengan rapi sehingga tidak menimbulkan
efek yang terlalu besar pada emosi-emosi karyawan yang akan dipensiunkan. Ada
juga organisasi yang melakukannya dengan memberikan masa cuti yang panjang,
214
kemudian mengurangi jam kerja secara perlahan dan baru pelaksanaan pensiun
yang sebenarnya.
12. 7. Persoalan Karir Khusus.
Dalam perencanaan karir ada persoalan khusus yang melingkupi organisai
dan karyawan. Ada tiga persoalan yakni ; 1. Masa stabil karir ( kurangnya peluang
untuk naik pangkat), 2. Pekerja teknis dan profesional yang tidak mau menduduki
posisi manajemen dan 3. Jenjang karir rangkap dua.
1. Masa stabil karir; masa stabil karir adalah masa dimana karyawan terjepit
dalam satu tingkat karir , hal ini terjadi mungkin karena pihak organisasi banyak
mengurangi karyawan, masa stabil karir ini tampak sebagai kegagalan bagi
karyawan, dan bahkan bisa juga menimbulkan frustasi bagi karyawan tertentu.
Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) menyebut masa stabil karir ini
dengan istilah Karir Plateau yakni terjadi ketika fungsi jabatan dan isi pekerjaan
tetap sama tidak berubah. Hal ini disebabkan oleh karena tidak adanya peluang
promosi dalam suatu organisasi. Karir Plateau terjadi akhir-akhir ini karena
banyak organisasi melakukan perampingan, menyususun hirarki/struktur yang
landai, dan mencapai puncak karir sangat cepat pada usia-usia relatif muda.
Banyak karyawan menganggap bahwa kenaikan karir adalah merupakan
perpindahan kejenjang atas ( hirarkhis), dalam hal ini pihak manajemen harus
bisa menjelaskan bahwa peluang kenaikan karir itu tidak hanya dalam bentuk
mobilitas keatas tapi bisa juga merupakan gerakan kesamping ( lateral). Untuk
meyakinkan karyawan akan hal ini karyawan dapat dilatih lagi untuk
mendapatkan keterampilan baru, yang lebih membuat ia percaya diri. Misalnya
dengan strategi mengikuti seminar, kuliah-kuliah di universitas. Atau cara lain
untuk menangani stabil karir adalah dengan cara merotasi ke bagian lain sehingga
ia tidak jenuh dalam pekerjaannya dan ia dapat menambah keterampilan baru dan
juga pengalaman baru. Metode rotasi ini memberi gaji yang tetap sama dengan
posisi sebelumnya, namun karyawan telah dapat mengembangkan keahlian baru.
Perlu pertimbangan pihak perusahaan dalam memotivasi perpindahan karyawan
215
secara lateral yakni dengan menetapkan sistem pengupahan berbasis keahlian
yang dimiliki.
2. Pekerja Teknis dan Pekerja Profesional. Para pekerja teknis dan profesional
seperti, insinyur, ahli sistem TI, dan lainnya menjadi tantangan bagi pihak
organisasi mungkin disebabkan karena diantara mereka tidak mau naik kejenjang
manajemen. Sementara kemajuan organisasi menghendaki adanya pengisian
jabatan pada tingkatan manajemen. Untuk mengatasi masalah ini diadakan/
disediakan jabatan rangkap dua.
3. Jabatan Rangkap Dua yakni suatu jenjang jabatan yang disediakan untuk para
teknis dan profesional yang tak ingin pindah mengisi posisi manajemen. Jabatan
rangkap dua ini menyediakan jalur-jalur yang berbeda (dapat dilihat pada figur
12.3.).Contoh perusahaan telekomunikasi menciptakan jenjang karir rangkap dua
dalam departemen pemroresan data untuk menghadiahi orang-orang teknis yang
berbakat yang tidak ingin pindah pada posisi manajemen. Disediakan jalur-jalur
yang berbeda dimana setiap jalur memiliki peluang jabatan dan gaji yang menarik.
Namun sayang sering sekali orang memandang posisi teknis dan
profesional sebagai warga kelas dua dalam organisasi. Agar jalur karir teknis dan
profesional ini dianggap serius, manajemen harus menerapkan standart – standart
yang sama kerasnya dengan yang diterapkan pada posisi manajemen.
216
Figur 12.3 Jalur Karier Rangkap Dua untuk Para Insinyur
Manajemen TeknisSumber; Mathis dan Jackson , 2006.
12.7. Pengembangan Karir.
12.7. 1. Pengertian Pengembangan Karir
Pengembangan karir adalah suatu usaha formal, terorganisasi, dan
terncana untuk mencapai keseimbangan antara kebutuhan karir individu dan
tuntutan angkatan kerja organisasinal. Menurut Iswanto (2004) pengembangan
karir adalah suatu usaha yang secara terus – menerus secara formal dilakukan oleh
organisasi yang berfokus pada pengembangan dan pengayaan sumber daya
manusia organisasi dalam rangka memenuhi kebutuhan baik individu maupun
organisasi. Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) pengembangan
karir sebagai pendekatan formal yang dilakukan oleh organisasi untuk
memastikan bahwa individu dengan kualifikasi dan pengalaman yang memadai
akan tersedia pada saat dibutuhkan. Dengan demikian pengembangan karir
217
Manajer Divisi
Manajer Distrik
Manajer Unit
Asisten Manajer
Peserta Pelatihan Manajemen
Tingkat Pemula
Pimpinan Proyek Teknis
Insinyur Proyek
Insinyur Unit
Insinyur Teknis
Insinyur Junior
mencakup aktivitas – aktivitas yang menyiapkan orang – orang untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan baik untuk saat ini maupun masa yang akan datang, dan
aktivitas iti dilakukan secara terus – menerus.
Individu dan pihak organisasi harus menyadari bahwa perkembangan karir
harus dilakukan secara kontiniu. Individu harus meningkatkan nilai mereka dalam
arti terus meningkatkan kemampuan dan pengetahuan mereka kalau tidak mereka
akan menjadi usang dan hubungan dengan perusahaan mungkin akan berakhir.
Sebaliknya organisasi juga harus terus menerus mengembangkan karir
karyawannya dalam rangka menghadapi tantangan dan perubahan yang serba
tidak pasti. Jika oranisai bersifat pasif terhadap pengembangan karir karyawannya
maka kemungkinan organisasi akan mengalami kemunduran. Program
pengembangan karir oleh organisasi biasanya memerlukan bantuan unit pelatihan
dan pengembangan dari unit sumber daya manusia. Bisa juga pihak organisasi
minta bantuan pihak luar misalnya dengan mengirim karyawan mengikuti seminar
atau kuliah di universitas, atau lembaga pendidikan lainnya.
Menurut Mondy dan Noe (1996) dalam Iswanto (2004) ada prinsip –
prinsip yang harus diobservasi dalam pengembangan karir yakni;
1. Jabatan itu sendiri memiliki pengaruh terbesar pada pengembangan karir,
jika setiap hari datang tantangan yang berbeda – beda , maka apa yang
dipelajari dari jabatan tersebut akan jauh lebih penting dibanding dengan
aktiviats pengembangan yang direncanakan secara formal.
2. Jenis pengembangan keahlian yang akan diperlukan ditentukan oleh
tuntutan jabatan yang spesifik. Contoh, keahlian yang dibutuhkan untuk
menjadi supervisor garis pertama akan berbeda dengan yang dibutuhkan
menjadi manajer menengah ( midle- manager ).
3. Pengembangan hanya akan berlangsung jika seseorang masih belum
menemukan keahlian yang dibutuhkan oleh suatu jabatan tertentu. Contoh,
jika tujuan trasfer adalah untuk mengembangkan karyawan, sedangkan
karyawan yang akan ditransfer telah memiliki keahlian yang dibutuhkan
oleh jabatan yang baru , maka hanya sedikit proses pembelajaran akan
terjadi atau bahkan tidak sama sekali.
218
4. Waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan keahlian yang diperlukan
dapat dikurangi dengan mengidentifikasi sekuensi yang rasional dari
penugasan jabatan seseorang.
12. 7. 2. Tanggung Jawab Pengembangan Karir.
Pengembangan karir adalah merupakan tanggung jawab secara bersama
pihak manajemen yakni tanggung jawab antara manajer sumber daya manusia
dengan atasan lannggsung dari karyawan dan juga karyawan yang bersangkutan.
Manajer sumber daya manusia bertanggung jawab mengimplementasikan
program pengembangan karir melalui pemberian informasi, alat – alat, dan
panduan – panduan yang diperlukan serta menyediakan penghubung program
dengan manajemen puncak. Atasan langsung bertanggung jawab dalam
memberikan dukungan, advis dan umpan balik. Melalui atasan langsung
( supervisor) karyawan merasakan betapa dukungan terhadap pengembangan karir
benar – benar diberikan oleh organisasi. Tanggung jawab masing – masing
individu juga duharapkan sekali dalam proses pengembangan karir, kalau
diibaratkan sebatas membawa keledai ke tepi danau, dan tugas keledailah
selanjutnya untuk meminum air danau
12. 7. 3. Merancang Sistem Pengembangan Karir.
Menurut Benardin dan Russell (1998) dalam Iswanto (2004) suatu sistem
pengembangan karir yang efektif harus mengintegrasikan serangkaian
perencanaan karir individual dan aktivitas manajemen karir oorganisasional yang
melibatkan karyawan, manajemen dan organisasional. Merancang pengembangan
karir terdiri; 1. Komponen sistem pengembangan karir. 2. Empat langkah dasar
implementasi program pengembangan karir. 3. Metode pengembangan karir.
1. Komponen Sistem pengembangan Karir.
Manajer SDM harus akrab dengan komponen – komponen pengembangan
karir karena manajer SDM sering bertindak sebagai konsultan internal dan
bertanggung jawab untuk merancang sistem pengembangan karir. Beberapa
komponen karir antara lain;
219
1. Alat – alat penilaian sendiri ( misalnya workshop perencanaan karir)
2. Koseling individual.
3. Servis informasi ( posting pekerjaan, inventori keahlian, tangga atau jalur
karir, pusat sumber karir )
4. Program pekerjaan awal ( program sosialisasi antisipatori, rekrutmen
realistik, program orientasi karyawan)
5. Program penilaian organisasional ( pusat penilaian, testing psikologis,
perencanaan suksesi)
6. Program bersifat pengembangan ( pusat penilaian, program rotasi
pekerjaan, pelatihan in – house dan mentoring )
2. Empat Langkah Dasar Implementasi Program Pengembangan Karir.
Agar program pengembangan karir ada empat langkah dasar Byars dan
Rue (1997) dalam Iswanto (2004) yakni;
1. Penilaian oleh indivvidu tentang kemampuan, interes, dan sasaran karir
mereka.
2. Penilaian oleh organisasi tentang kemampuan dan potensi individu,
dengan cara penilaian kinerja.
3. Mengkomunikasikan pilihan dan peluang karir dalam organisasi.
4. Bimbingan karir untuk merancang sasaran yang realistis dan rencana
untuk mncapainya. Bimbingan ini dapat dilakuka oleh atasann langsung
dan manajer SDM. Dalam banyak kasus bimbingan lebih disukai jika
dilakukan oleh atasan langsung dengan masukan ( input) yang memadai
dari bagian sumber daya manusia. Saran khusus yang dikemukan Byars
dan Rue agar agar manajer menjadi pembimbing karir yang baik yakni;
a. Temukan batas – batas pembimbingan karir. Manajer dan
organisasi adalah hanya sebagai katalisator dalam proses
pengembangan karir. Tanggung jawab utama pengembangan karir
terletak pada karyawan
b. Respec confidentiality, Bimbingan karir adalah sangat personal dan
memiliki persyaratan dasar etika, kepercayaan, dan privasi.
220
c. Menjalin suatu hubungan . jujur , terbuka dan bersahabatlah
dengan karyawan
d. Dengarkan secara efektif, belajarlah menjadi pendengar yang
bersahabat
e. Mempertimbangkan alternatif, membantu karyawan membukan
pikirannya dengan tidak terpaku pada pengalaman masa silam.
f. Cari dan sebarkan informasi, yakinkan karyawan bahwa organisasi
telah melengkapi penilaian mereka secara berturut-turut tentang
kemampuan, interes dan keinginan karyawan.
g. Bantu dengan mengidentifikasikan dan merencanakan sasaran.
Ingat bahwa karyawan harus membuat keputusan terakhir. Manajer
harus bertindak sebagai sounding bords dan membantu
meyakinkan bahwa rencana karyawan adalah valid.
3. Metode Pengembangan Karir.
Beberapa metode pengembagnan karir menurut Mondy dan Noe dalam
Iswanto (2004), diantaranya digunakan dengan berbagai variasi kombinasi
yakni;
a. Diskusi atasan – bawahan,
b. Bahan-bahan dari perusahaan, sejumlah perusahaan menyediakan bahan-
bahan (materials) yang secara khusus dirancang untuk membantu
karyawannya dalam ppengembangan karir.
c. Sistem penilaian kinerja, sistem penilaian kinerja menyediakan data
tentang kelemahan karyawan dan data itu mencakup kebutuhan
pengembangan.
d. Workshop, Sebaiknya ada workshop selama dua atau tiga hari dengan
tujuan untuk membantu karyawan mengembangkan karir mereka.
Karyawan mendefinisikan dan mencocokkan sasaran karir sppesifik
mereka dengan kebutuhan perusahaan.
12. 8. Kesimpulan.
221
Perencanaan karir dan pengembanagan karir karyawan merupakan suatu
aktivitas yang penting dalam menghadapi tantangan dan perubahan. Setiap
organisasi harus membantu karyawannya dalam mengelola karir karyawannya.
Jika tidak ada perhatian dan bantuan dari pihak manajemen bisa terjadi
pperpindahan karyawan keluar organisasi dan bisa menyebabkan turunnya
produktivitas. Secara tradisional perkembangan karir karyawan adalah merupakan
pergerakan karir yang mengikuti hirarkhis dari bawah ke atas. Saat ini
perkembangan karir karyawan telah mengalami perubahan tidak hanya mengikuti
jenjang hirarkhis tetapi juga secara horizontal ( kesamping ).
Perencanaan karir adalah merupakan suatu proses yang terus menerus
yakni seorang individu merancanag sasaran karir dan mengidentifikasi alat- alat
untuk mencapainya. Fokus utama perencanaan karir haruslah terletak pada
kesesuaian antara sasaran personal dengan peluang yang tersedia dalam
organisasi. Karir adalah serangkaian posisi yang berhubungan dengan pekerjaan,
yang membantu seseorang bertumbuh dan berkembang dalam keterampilan, dan
keberhasilan. Perencanaan dan pengambangan karir adalah proses yang disengaja
yang melaluinya seseorang menjadi sadar akan atribut- atribut yang berhubungan
dengan karir personal dan rangkaian langkah sepanajang hidup yang
menyumbang pada pemenuhan karirnya.
Perencanaan karir dapat dibedakan atas perencanaan karir yang berpusat
pada organisasi dan perencanaan karir yang berpusat pada individu. Perencanaan
karir berpusat pada organisasi adalah berfokus pada pekerjaan dan
pengidentifikasian jalan karir yang memberikan kemajuan yang logis atas orang –
orang diantara pekerjaan dalam organisasi. Individu- individu mengikuti jalan
karir seiring dengan mobilitas mereka dalam unit-unit organisasi. Sedangkan
perencanaan karir yang berpusat pada individu adalah perencanaan dilakukan
sendiri oleh individu dengan menganalisis tujuan dan keterampilan individual.
Individu yang ingin mengatur karir harus menjalani aktivitas – aktivitas yakni
penilaian diri sendiri, umpan balik atas realitas, dan menentukan tujuan- tujuan
karirnya. Hal- hal yang harus diperhatikan individu dalam memilih karir adalah
pemilihan waktu yakni ketersediaan pekerjaan ketika seseorang sedang mencari
kerja dan sejumlah informasi yang tersedia tentang alternatif- alternatif
222
pekerjaandan juga kesesuaian antara suasana organisasi yang mereka rasakan dan
karakteristik pribadi , minat, serta kebutuhan dirinya sendiri.
Dalam perencanaan karir ada persoalan khusus yang melingkupi
organisasi dan karyawan yakni; masa stabil karir yakni karyawan berada pada
karir yang tetap dan tidak berkembang secara hirarkhis (disebut dengan karir
Plateau). Hal ini disebabkan karena tidak adanya peluang promosi. Masa satabil
ini bisa menimbulkan rasa frustasi bagi karyawan. Perlu peranan yang besar dari
pihak manajemen dan profesional SDM dalam menjelaskan kepada karyawan
bahwa pengembangan karir juga dapat dilakukan secara lateral (kesamping)
dengan cara merotasi ke bagian lain dan memberikan pengembangan pengetahuan
dan keterampilan. Yang ke dua adalah pekerja teknis dan profesioanl yang tidak
mau menduduki posisi manajemen dan ke tiga adalah dengan menyediakan
jenjang karir rangkap dua yakni jabatan yang disediakan bagi para teknis dan
profesional yang tidak mau pindah mengisi posisi manajemen.
Perencanaan karir ditindaklanjuti dengan pengembangan SDM dengan
didasarkan pada rencana strategis organisasi dengan tahapan pengembangan yakni
diawali dengan pengembangan kapabilitas, menjalankan rencana suksesi, menilai
kebutuhan pengembangan, melaksanakan rencana pengembangan , menentukan
pendekatan pengembangan apakah pengembangan dilakukan di tempat kerja ( job
– site) atau di luar pekerjaan ( off- site ) dan melakukan evaluasi keberhasilan
pengembangan.
12. 9. Pertanyaan untuk didiskusikan.
1. Jelsakan pengertian karir dan perencanaan karir .
2. Diskusilah bahwa perkembangan karir karyawan saat ini telah mengalami
perubahan yakni karir tidak harus merupakan kenaikan jabatan secara
hirarkis keatas tetapi telah berkembang dengan model yang lebih
horizontal atau karir karyawan berkembang ke samping serta beri
contohnya.
3. Diskusikanlah bagaimana perencanaan karir yang berpusat pada organisasi
dan bagaimana perencanaan karir yang berpusaat pada individu.
223
4. Jelaskan proses perencanaan karir.
5. Jelaskanlah empat tipe jalur karir yang dapat digunakan oleh organisasi .
6. Diskusikanlah bahwa dalam masa akhir karir seorang karkayawan , pihak
organisasi harus melakukannya secara bertahap dan hati-hati .
7. Diskusikan pula bahwa dalam perencanaan karir ada persoalan karir
khusus ysng melingkupi organisasi dan karyawan serta beri contoh.
8. Jelaskan penertian pengembangan karir.
9. Diskusikanlah prinsip-prinsip yang harus diobservasi dalam
pengembangan karir.
10. Jelaskan ditangan siapa sebaiknya tanggung jawab pengembangan karir
agar berlangsung efektif?
11. Bagaimana merancang sistem pengembangan karir?
224
Daftara Bacaan
Bacal, Robert, Performance Management, alih bahasa Surya Dharma dan Yanuar Irawan, Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama, Jakarta , 2001.
Dharma, Surya, Manajemen Kinerja, Falsafah Teori dan Penerapannya, Direktorat Jendral Pendidikan Tinggi, 2004.
Dessler, Gary, Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resource Management 7e, jilid I ,, alih bahasa Benyamin Molan, PT Prenhalindo, Jakarta, 1997
-------------------, Manajemen Sumber Daya Manusia , Human Resource Management 7e, II, alih bahasa Benyamin Molan, PT Prenhalindo, Jakarta, 1997
Iswanto ,Yun, Manajemen Sumber Daya Manusia, Universitas Terbuka, 2004.
Kebaan, Yeremias T, Enam Dimensi Strategis Administrasi publik, konsep, teori dan Isu , Gava Media, Yokyakarta, 2004.
Kirana, Andy,. Etika Manajemen, Perancangan Bisnis abad 21, penerbit, Andy Yogyakarta, 1997.
Mitrani, Alain, (editor), Manajemen Sumber Daya Manusia Berdasarkan Kompetensi, PT Intermesa , Jakarta, 1995.
Mangkuprawira, Sjafri, Manajemen Sumber Daya Mnusia, Ghalia Indonesia, Jakarta, 2004.
Mc Kenna , Nic Beech, The Essence of, Manajemen Sumber Daya Manusia, Pearson Education Asia Pte,Ltd, Andi Yokyakarta, 2002.
Mhatis,L Robert dan Jackson, John, Manajemen Sumber Daya Manusia , Penerjemah, Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, jilid I, Salemba Empat, Jakarta, 2001.
------------------, Manajemen Sumber Daya Manusia , Penerjemah, Jimmy Sadeli dan Bayu Prawira Hie, jilid II, Salemba Empat, Jakarta, 2002.
225
-------------------, Human Resource Management , Penerjemah, Diana Angelica, edisi 10, Salemba Empat, Jakarta, 2006.
Robbins, Stephen P, dan Coulter, Mary, Manajemen, Edisi bahasa Indonesia, diterbitkan oleh Prentice-Hal Inc, penyunting bahasa Bambang Sarwiji, Jakarta 2004.
Stoner, A.F, Manajemen, Edisi bahasa Indonesia, alih bahasa Alfonsus Sirait, penerbit Erlangga, 1989.
Soetjipto, Budi W, Handoko, dkk, Paradigma Baru , Manajemen Sumber Daya Manusia, editor A Usmara, Penerbit Amara Books, Jokjakarta , 2002.
Simamora, Henry, Manemen Sumber Daya Manusia, Bagian Penerbitan, Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi YKPN, Yokyakarta, 1995.
Siagian, Sondang P, Manajemen Sumber Daya Manusia, Bumi Aksara, jakarta,
1994.
Manajemen Usahawan Indonesia, Akreditasi DIKTI, N0. 06/TH.XXXIII Juni