Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de
Ciencias Económicas Departamento de Economía
Tesis presentada en opción al Grado Académico de Máster en
Administración de Negocios
TÍTULO
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE SEISA PARA LA ATENCIÓN A CLIENTES
EN LAS PROVINCIAS CENTRALES
Autor: Ing. Mario Adelio Cáceres Mur
Tutora: Dra. C. Marlene Penichet Cortiza
2015
A mis padres: Patrones de Mi Ser
A mis Hijos: La Razón de Mi Alegría
A mí, por mis ganas de triunfar…
AGRADECIMIENTOS
Existieron muchas personas que hicieron posible la realización
de este trabajo. Dar las gracias a todos, en una cuartilla, resulta
una tarea muy difícil. De manera especial quiero agradecer:
A Olga y Mario, mis Padres, por su dedicación perenne, por
confiar en mí y por haberme apoyado en el camino correcto para
llegar hasta aquí. A ustedes, todo el amor del mundo.
A Marco y Darío, mis Hijos, que con sus resultados y cariño, son
La razón de Mi
Alegría.
A la profesora, Tutora y Amiga, Dra. Marlene Penichet Cortiza,
por sus apropiadas recomendaciones, dedicación y esmero en el
desempeño de este trabajo. Por haber asumido esta tesis de maestría
como si fuera suya.
A mi equipo trabajo, Sucursal Centro, por la transparencia,
compromiso y responsabilidad con la que han asumido cada tarea a mi
lado y por respaldarme siempre en llevar a la realidad Mi Proyecto
de Investigación.
A Adelina, jefa de siempre, por todos los años de trabajo
juntos, por haber confiado en Mí, y haberme guiado y educado en la
Administración de una pequeña Empresa.
A Naivis, Amiga de muchos años, colaboradora de la creación de
lo que es la
Sucursal Centro.
A Aida, quien nunca me dejo sin un consejo, facilitadora, junto
a su experiencia de gran cantidad de información que enriquecieron
este trabajo.
A los profesores de la Facultad de Economía, “A todos”, por
transmitirme cada mensaje académico con inteligencia, actualidad,
sinergia y optimismo. Por enseñarme a mirar a todos lados, a
enlazar ideas y plantear soluciones múltiples.
A Magdeline y Héctor, Amigos y compañeros de estudio de un
proyecto de mucha dedicación y del apoyo que nunca me falto.
A Carlos, Mi Director de Capital Humano, que oriento y apoyo lo
que es hoy un
Proyecto de Investigación.
A Mildrey Martínez Linares, Alguien que llego a transformar mi
vida cuando más lo necesitaba y se ha convertido en algo muy
especial.
A todos…, MUCHAS GRACIAS!!!
RESUMEN
La Empresa de Servicios de Seguridad Integral, S.A. “SEISA”, es
una empresa privada de capital cubano adscrita al Ministerio de
Industria, oferta los trabajos de proyección, comercialización de
suministros, instalación, adiestramiento al cliente y el posterior
servicio de soporte técnico a sistemas de seguridad contra
incendios, intrusos y descargas eléctricas atmosféricas. En el año
2012, se institucionalizó una nueva estrategia con enfoque de
seguridad integral a ciclo completo donde se redefinieron los
procesos claves de la organización, no obstante se percibe que la
manera en la que está organizada la empresa en materia estructurar,
para la atención a clientes en el territorio del Centro del País,
no asegura de manera integral planificar y definir las política de
seguridad en SEISA, por lo que se requiere de la creación de una
estructura basada en redefiniciones de los procesos claves de la
organización para la el aseguramiento y servicios integrales de
seguridad, que al combinarse con el uso de herramienta e
indicadores de medición técnicos, contribuyan a su inserción
racional en el enfoque de seguridad integral a ciclo completo. Es
por ello que se presenta la propuesta de estrategia organizacional
de SEISA para la atención a clientes en las provincias centrales.
Se fundamenta la necesidad de una red de relaciones, que necesita
de directivos integradores desde el grupo de atención a clientes y
puestos de enlaces desde los grupos técnicos y, finalmente se
analiza la necesidad de promover una descentralización selectiva y
establecer mecanismos de coordinación de adaptación mutua para que
el sistema organizativo propuesto sea funcional y permita el
encadenamiento sistémico de los procesos claves de la organización.
La validación práctica de la estructura propuesta evidencia la
posibilidad y conveniencia de su utilización.
Índice
INTRODUCCIÓN
...............................................................................................................
1
CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y ATENCIÓN AL
CLIENTE................................................................................................
5
1.1.1 Organización Empresarial
................................................................................
5
1.1.2 Generalidades sobre Estrategia
Organizacional............................................... 9
1.1.3 Atención al Cliente
.........................................................................................
12
1.1.4
Estructura.......................................................................................................
28
1.1.5 Conclusiones parciales del capítulo
...............................................................
34
CAPÍTULO 2: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SEISA. DIAGNÓSTICO
UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIO EN LAS PROVINCIAS CENTRALES DEL
PAÍS........... 36
2.1 Caracterización de la Empresa SEISA en las Provincias
Centrales del País ..... 36
Objeto Social
..............................................................................................
44
Misión, Visión y Objetivos
Estratégicos.......................................................
45
2.2 Diagnóstico con enfoque de procesos de instalación y soporte
técnico ............. 53
2.3 Problemas que están atentando contra la gestión integral de
los procesos ....... 59
2.4 Actividades no integrables, desde el punto de vista de la
naturaleza de la actividad técnica que se
realiza...................................................................................................
60
2.5 Caracterización de las Sedes
............................................................................
64
2.6 Actividad de Seguridad Electrónica
...................................................................
64
2.7 Conclusiones parciales del capítulo
...................................................................
67
CAPÍTULO 3: PROPUESTA DE REDISEÑO DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PARA LAS UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SEISA-CENTRO
....................... 69
3.1 Análisis crítico de las estructuras existentes para atención
a clientes en servicios de seguridad integral en empresas cubanas
................................................................
69
3.2 Elementos que sustentan el diseño de la estructura para las
unidades prestadoras de servicios de SEISA-Centro
......................................................................................
70
3.3 Propuesta de estructura organizativa para las unidades
prestadoras de servicios de
SEISA-Centro..........................................................................................................
71
2.1 Propuesta de Plantilla (P2) de cargos-roles por Sedes
...................................... 84
2.2 Validación de los resultados a partir de la propuesta
......................................... 87
2.3 Conclusiones parciales del capítulo
...................................................................
88
CONCLUSIONES
............................................................................................................
89
RECOMENDACIONES
....................................................................................................
90
BIBLIOGRAFÍA................................................................................................................
91
ANEXOS..........................................................................................................................
99
ANEXO No. 1
...............................................................................................................
99
ANEXO No. 2
.............................................................................................................
100
ANEXO No. 3
.............................................................................................................
101
ANEXO No. 4
.............................................................................................................
103
ANEXO No. 5
.............................................................................................................
105
ANEXO No. 6
.............................................................................................................
106
ANEXO No. 7
.............................................................................................................
107
ANEXO No. 8
.............................................................................................................
108
ANEXO No. 9
.............................................................................................................
113
ANEXO No. 10
...........................................................................................................
120
INTRODUCCIÓN
El entorno internacional ha visto incrementar visiblemente su
complejidad. Las condiciones económicas generales se han vuelto
particularmente difíciles, haciendo más vulnerable a las empresas,
sumiéndolas en un entorno cada vez más complejo, más dinámico y más
incierto e imponiéndoles altos retos en los últimos años.
Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la
crisis social creciente, confirman que las variables son cada vez
menos controlables, que el valor más preciado es la especulación,
el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar, por lo que
se hace necesario novedad, diversidad y transitoriedad.
Cuba no ha estado exenta de los impactos de esta crisis, por lo
que todo este nivel de incertidumbre en el entorno empresarial, ha
llevado automáticamente a las empresas a adaptarse a las nuevas
condiciones del entorno donde se desarrolla, modificando conceptos
y paradigmas de su gestión empresarial.
Esa capacidad de adaptación de la empresa a su entorno
constituye la base de la actitud estratégica y se caracteriza por
ser una actitud abierta al cambio, crítica de la propia concepción
y práctica directiva, que supone la capacidad de cuestionar todo,
de salir del marco de la rutina para descubrir y poner en marcha
soluciones nuevas, siendo este el aspecto más difícil de cumplirse
pues es innegable la existencia, en la gran mayoría de las
empresas, de cierta aprehensión al cambio que perturba el
equilibrio alcanzado y destruye las ventajas logradas a veces con
muchos esfuerzos.
El propósito permanente de las organizaciones empresariales es
el alcance de niveles de desempeño superiores que se traduce en
lograr la fidelidad de los clientes, optimizando para ello el
empleo de los recursos. En correspondencia con ello el rediseño
organizativo ha manifestado un alto dinamismo para utilizar con
racionalidad y visión, la fuerza potencial de sus recursos
materiales y humanos, en función de lograr un servicio de
excelencia a los clientes.
(Estructura de SEISA para la atención a Clientes en las
Provincias Centrales)
Los recursos de una empresa pueden concentrarse en tres grupos:
los físicos que incluyen la tecnología, el equipamiento, los
recursos financieros y las instalaciones; los humanos que encierran
todo el conocimiento, experiencia, entrenamiento y habilidades de
los directivos y trabajadores; y los organizacionales donde se
agrupan los mecanismos estructurales que se utilizan, así como sus
sistemas de planificación, organización y
(Página 10) (Facultad de Ciencias Económicas “UCLV”)
control1. Sin embargo, estos recursos por sí solos no ofrecen
valor estratégico, sólo de modo potencial2.
En consecuencia, se plantea localizar los determinantes de la
competitividad en los recursos y capacidades de la organización3;
pues un comportamiento competitivo no es sólo consecuencia del
posicionamiento de la empresa dentro de un medio ambiente más
amplio, sino de ciertas características intrínsecas y únicas de la
misma que se deben gestionar de manera eficiente y eficaz.
Hoy SEISA no cuenta con una estructura organizacional que de
manera integral, al planificar y definir las políticas de servicios
de seguridad integral en SEISA, conduce a la necesidad de crear
estructuras sistémicas basados en redefiniciones de los procesos
claves de la organización para la constatación del aseguramiento y
ofrecimiento de servicios integrales de seguridad, que al
combinarse con el uso de herramientas e indicadores de medición
técnicos, contribuyan a su inserción racional en el enfoque de
seguridad integral a ciclo completo en las provincias centrales del
país. Este constituye un problema al que hay que brindarle atención
priorizada, desde una óptica científicamente tratada, y establece
la situación problemática de esta investigación.
El objeto de investigación se centra en los servicios y su
importancia para el desarrollo de la seguridad contra incendio y
contra intruso, mientras que el campo de acción se circunscribe en
un diagnóstico integral de SEISA Centro y su contribución,
sustentada en una estructura organizacional para la demostración de
una mejor protección.
Al considerar lo antes mencionado, el problema científico se
define de la manera siguiente: ¿Cómo rediseñar la estructura
organizacional de SEISA para la atención al cliente en las
Provincias Centrales?
Para dar respuesta a la interrogante planteada en la
investigación se precisa el objetivo general siguiente:
1 Barney, J.B., Firm resources and sustained competitive
advantage. Journal of Management, 1991: pp. 99-120.
2 Sirmon, D.G., M.A. Hitt, and R.D. Ireland, Managing firm
resource in dynamic environments to create value: Looking inside
the black box. Academy of Management Review, 2007: pp. 273-292.
3 Wang, C.L. and P.K. Ahmed, Dynamic capabilities: A review and
research agenda. International Journal of
Management Review, 2007: pp. 31-51.
Rediseñar la estructura organizacional en SEISA, en las
provincias centrales del país, que impacte positivamente en la
satisfacción integral del cliente y la optimización de los
recursos.
Este objetivo se desagregó en los objetivos específicos
siguientes:
Establecer criterios, variables e indicadores fundamentales
desde el punto de vista teórico metodológico para un análisis sobre
la estructura organizacional y atención al cliente.
Diagnosticar la empresa SEISA y su estructura organizativa para
la atención al cliente en las provincias centrales del país.
Proponer el rediseño de la estructura organizativa en unidades
prestadoras de servicios, que atienden el territorio de las
provincias centrales del país, en correspondencia con el enfoque de
atención al cliente.
La solución al problema científico planteado, se precisa a
través de la hipótesis de investigación siguiente:
Si se rediseña la estructura organizacional en SEISA, se
contribuye a obtener criterios analíticos para impactar
positivamente en la satisfacción integral del cliente y la
optimización de los recursos en las provincias centrales del
país.
Para dar solución al problema científico planteado y validar la
hipótesis, se aplicó un conjunto de métodos, tanto teóricos como
empíricos. Dentro de los métodos teóricos se destacan el análisis y
la síntesis, empleado en todo el proceso de investigación para el
estudio crítico de la literatura especializada en la temática
objeto de estudio, así como en la evaluación de la información
obtenida por otras fuentes, con vistas a comprender y obtener una
visión más amplia del tema; el histórico-lógico con el fin de
analizar la evolución, superación y aportes más relevantes de la
teoría vinculada con la estrategia organizacional, la atención al
cliente y estructura organizativa, desde una perspectiva de los
servicios, donde se precisó de esta manera el estado del arte en
esta área del conocimiento, así como el inductivo-deductivo para el
análisis, uso y tratamiento de la información y los datos que se
utilizan con frecuencia en la investigación.
En cuanto a los métodos empíricos fueron utilizados: la
observación directa e indirecta de los hechos, mediante entrevistas
y revisión documental en SEISA, para caracterizar el campo de
aplicación, así como búsqueda y selección de datos e información
primaria.
También se empleó la encuesta, la entrevista personal, la lluvia
de ideas o brainstorming y talleres, así como la naturaleza de la
actividad técnica del diagrama de Ishikawa el programa
computacional SPSS versión 14.0 sobre Windows. Para la
interpretación de datos numéricos se utilizó el programa
computacional SPSS versión 14.0 sobre Windows.
La estructura del trabajo consta de tres capítulos. En el primer
capítulo se tratan aspectos teóricos metodológicos vinculados la
estrategia organizacional y la atención al cliente. Se aborda
además la estructura. En el segundo capítulo se brinda una
caracterización de la entidad objeto de estudio. Se reflejan
aspectos significativos de su surgimiento y evolución. Se
diagnostica el proceso integración y estructuración y los
resultados expresan en qué grado son suficientes la experiencia y
los conocimientos existentes sobre la materia para considerarlos
como fortalezas o debilidades. En el último capítulo se presenta la
propuesta de estructura para las Unidades Prestadoras de Servicios
en SEISA Centro.
CAPÍTULO 1: ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y ATENCIÓN AL CLIENTE
Este capítulo resume la base teórica de la investigación, en él
se plantean diferentes conceptos que son el hilo conductor para el
análisis del problema planteado. Se trata de entender las
categorías clientes y recursos para evaluar como prestar un
servicio de excelencia, teniendo en cuenta el replanteo de los
procesos de la Organización y una nueva estrategia con enfoque
integral, para luego rediseñar la estructura organizativa, en
función de lograr los objetivos propuestos.
1.1.1 Organización Empresarial
Hoy en día independientemente del liderazgo integrador que se
ejerce, la cualidad más utilizada ha sido la de promover un proceso
de cambio continuo. El mismo siempre se iniciaba con el cambio
cultural (estilo de dirección, misión, visión y valores
comprometidos) y estratégico (gestión del conocimiento y
estrategias básicas y sus competencias esenciales) debidamente
armonizados y consensuados para realizar inmediatamente un adecuado
cambio estructural estableciendo nuevas estructuras organizativas,
además, de implantar mejoras en la gestión de los procesos y
sistemas, así como en la gestión del personal de cada empresa.
La organización puede significar tres conceptos distintos, a
saber:
1. El sujeto, entidad, corporación o empresa de la que se hace
referencia. Se concibe la empresa como organizaciones.
2. El proceso o la función de organizar, es decir, la estructura
organizativa y lograr que se desarrolle una actividad de forma
eficiente y eficaz respecto a los objetivos pretendidos. Por tanto,
hace referencia a la función directiva a organizar.
3. La teoría o conocimiento científico que estudia y explica los
dos significados precedentes. Luego hace referencia a la Teoría de
la Organización.
Con respecto a los significados expuestos se pueden definir los
tres conceptos de organización siguientes:
1. Empresa como organización. Sistema sociotécnico abierto
compuesto por tres sistemas principales: sistema del entorno, de la
empresa y de la comunicación externa e interna, junto a sus
subsistemas del comportamiento, estratégica,
operativa u organizacional y de dirección o toma de decisiones,
siguiendo la visión del sistema empresarial. En este sistema se
persiguen unos objetivos básicos a través de un plan de acción
común.
Se puede considerar a la Organización como entidad social
orientada hacia objetivos específicos y estructurada de manera
deliberada. La organización es una entidad social porque está
diseñada para alcanzar resultados; por ejemplo, obtener beneficios
(empresas en general), proporcionar satisfacción social, entre
otros. Está estructurada deliberadamente porque divide el trabajo,
y su ejecución se asigna a los miembros de la organización. En este
sentido, la palabra organización significa cualquier empresa
conformada intencionalmente para conseguir determinados objetivos.
Esta definición se aplica a todos los tipos de organizaciones,
aunque tengan o no ánimo de lucro.
Otro término que se le puede aplicar al concepto de organización
es el de una organización u empresa típica con una colección de
proyectos de manufactura o servicios, en la cual cada proyecto es
viable e intervienen gerentes, proveedores, etc. Los recursos
económicos para administrar esos proyectos son provistos por
acreedores de la empresa (deuda) o por los accionistas (capital).
Por el uso de los recursos los proveedores de los mismos esperan
tener un rendimiento en función del riesgo. Existen factores
adicionales que se deben considerar como el gobierno, la
competencia, el futuro incierto, etc.
Además, la organización es una actividad básica de la gestión
empresarial que sirve para agrupar y estructurar todos los
recursos, con el fin de alcanzar los objetivos predeterminados.
Mediante la organización, las personas se agrupan para realizar
mejor las tareas interrelacionadas y trabajar mejor en grupo. De
ahí la necesidad de contar con muchos auxiliares, lo cual conduce a
un nuevo problema: lograr la coordinación entre las personas.
2. Función de organizar. Conjunto de principios, reglas,
procedimientos, técnicas y habilidades o herramientas directivas,
que diseñan la estructura organizativa y configuran los procesos
para lograr una acción eficiente y eficaz respecto a los objetivos
pretendidos.
3. La organización como función administrativa y parte
integrante del proceso administrativo. En este sentido organización
se refiere al acto de organizar,
integrar y estructurar los recursos y los órganos involucrados
en su administración;
establecer relación entre ello y asignar las retribuciones de
cada uno.
La organización como segunda función, junto con la
planificación, la dirección y el control forma parte del proceso
administrativo. Dentro de los moldes clásicos y neoclásicos después
de la planificación sigue la función de la organización. Para
conseguir los objetivos cuando los planes se ejecutan y las
personas trabajan con eficiencia, las actividades deben agruparse
con lógica y deben retribuirse con autoridad para evitar los
conflictos y la confusión. La organización es una actividad básica
de la administración, que sirve para agrupar y estructurar todos
los recursos, con el fin de alcanzar los objetivos
determinados.
La organización consiste en:
Dividir el trabajo, es decir, determinar las actividades para
alcanzar los objetivos planeados.
Agrupar las actividades en una estructura lógica.
Designar a las personas las actividades para que las lleven a
cabo.
Asignar los recursos necesarios.
Coordinar los esfuerzos.
En conclusión, como organización de empresas se trata de
integrar un sistema científico, basado en conocimientos de lo
económico, sociológico, administrativo y psicológico, derivados de
cada una de las ciencias sociales que los generan y, de forma
superpuesta, creando una estructura cognitiva de tipo
interdisciplinar. Sin embargo es importante un marco conceptual que
actúa como punto de referencia acerca de la problemática. (ver
Figura 1.1).
Brench (1959). “El termino organización es habitualmente
utilizado para referirse a la
estructura de responsabilidades y relaciones atribuidas a los
distintos puestos”.
Urwick (1961). “La organización es la determinación de qué
actividades son necesarias para un determinado fin o programa y su
agrupación ordenada para asignarlas a los individuos”. Asimismo,
describe una estructura organizativa aunque ya menciona un
determinado fin u objetivo común.
Mooney (1964). “Es una forma que cada asociación humana asume
para la consecución de un objetivo común”. En este caso, solo se
considera la meta o misión final olvidándose de los hombres, medios
y relaciones.
Simon (1958). “Es el complejo esquema de comunicaciones y de
otras relaciones que vienen a establecerse en un grupo de seres
humanos”. Considera únicamente el sistema de relaciones.
Pfiffner y Sherwood (1963). “Es el conjunto de formas en las que
un número elevado de personas, demasiadas para tener contacto
directo unas con otras y comprometidas en una complejidad
defunciones, se ponen en relación entre si para una consciente y
sistemática fijación y realización de objetivos mutuamente
aceptados”. No mencionan el conjunto de medios y esfuerzo
combinado, esenciales para una buena organización empresarial.
Stene (1940). “Es un conjunto de personas que sistemática y
conscientemente combinan sus propios esfuerzos individuales para la
realización de una misión común”. También es incompleta, al
centrarse únicamente en la meta común.
Riccard (1968). “Es una combinación voluntaria de hombres que
utilizan los medios, dirigida a un fin y caracterizada por la
existencia de un esquema de relaciones entre dichos elementos”. Su
carácter es esencialmente sociológico.
Malinowski (1944). “Es un grupo de personas unidas para un fin
común, que utilizan conjuntamente los aparatos técnicos y están
bajo un conjunto de normas”. También con concepto de institución
social, no dando suficiente importancia a los medios.
Max Weber (1947). “Una categoría técnica que designa los medios
en los que los distintos tipos de servicios son combinados
continuamente el uno con el otro y con los medios no humanos de
producción”. En este caso, si se han tenido en consideración los
medios, pero no se han considerado otros elementos esenciales como
el fin común y las relaciones humanas.
Andrea Zerilli (1984). “Se entiende por organización la
combinación de los medios humanos y materiales disponibles en
función de la consecución de un fin, según un esquema preciso de
dependencias e interrelaciones entre los distintos elementos
que
la constituyen “. Por fin se tienen en cuenta la presencia de un
objetivo común, el conjunto de hombres y de medios (técnicos,
financieros, etc.), realizando un esfuerzo combinado de todos los
recursos existentes en vista del fin común, y el sistema de
relaciones y dependencias, dictando un conjunto de políticas,
sistemas, procedimientos, funciones, comunicaciones y normas de
disciplina.
C.Canales (1991). “La organización es la disposición de recursos
humanos y materiales de una entidad para permitir el cumplimiento
de sus objetivos, mediante la delimitación de funciones,
responsabilidades, normas, procedimientos y mecanismos de
coordinación y comunicación”. En este caso, la organización se
configura como un medio para la consecución de objetivos, y, por
tanto, está íntimamente ligada al concepto de dirección estratégica
para la mejora de su posición competitiva diseñando
nuevas estructuras organizativas.
Figura 1.1: Concepciones acerca de organización empresarial por
diferentes autores
Fuente: elaboración propia
En la época de cambios tecnológicos y sociales en que se vive,
la clave está conocer que, la organización siempre está en continua
transformación, debido al entorno cambiante en que se desenvuelven
las empresas y a las presiones de la competencia.
Por otra parte, el concepto de organización estratégica es
fundamental para implantar una estructura organizativa que sirva
para mejorar el posicionamiento competitivo de la empresa. Además,
en los tiempos actuales, es fundamental la creación de una imagen y
cultura empresarial, que esté encaminada a lograr la satisfacción
de las necesidades de los mercados y clientes, y alcanzar
diferenciación competitiva.
1.1.2 Generalidades sobre Estrategia Organizacional
La necesidad de cumplir con el encargo social de la empresa,
conduce a una dirección que tiene como objetivo principal la
satisfacción de las necesidades de sus clientes, por lo que se
analizan los resultados en los diferentes procesos y se
diagnostican las causas que los afectan, para proyectar toda la
organización en función de elevar la satisfacción de las
necesidades de la sociedad y los clientes, con eficacia y
eficiencia.
En la actualidad lograr la plena satisfacción del cliente es un
requisito indispensable para ganarse un lugar en el mercado meta.
El objetivo de mantener «satisfecho a cada cliente» ha traspasado
las fronteras del departamento de mercadotecnia para constituir uno
de los principales objetivos de todas las áreas funcionales
(producción, finanzas, recursos humanos, etc.) de las empresas
exitosas4.
“Un enfoque desde ese punto de vista, garantiza que la creación
de valor para los consumidores que se benefician con la oferta,
cree al mismo tiempo, valor para los propietarios quienes aseguran
las utilidades resultantes del incremento de las ventas, con la
satisfacción de los clientes”.5
Si se quiere trabajar con nuevos enfoques de dirección, se
necesita primero proyectar la estrategia de la organización, o sea
definir el ¿para qué?, el ¿por qué? y el ¿cómo? se va a efectuar el
cambio y, cuando finalmente cambian los objetivos estratégicos, se
hace necesario adecuar el modelo a la realidad para producir los
cambios necesarios en la estructura organizativa.6
“La estrategia empresarial contiene los propósitos fundamentales
y los objetivos a largo plazo de la firma, así como los cursos de
acción y la asignación de recursos para alcanzarlos.7
“El término estrategia puede definirse a partir de, cuando
menos, dos perspectivas: (1) desde la perspectiva de lo que una
organización pretende hacer y (2) desde la perspectiva de lo que
finalmente una organización hace”.8
Al decir del autor es un proceso creativo-valorativo en cuanto a
la definición de la misión, valores, atributos, visión, objetivos y
la propuesta de acciones en correspondencia con el objeto social de
la empresa y las expectativas de sus clientes; requiere de una
valoración de las condiciones internas y externas de la
organización, una constante labor de
4 Tomado del libro: Fundamentos de Marketing, de Kotler y
Armstrong, 6ta Edición: pp. 10-11.
5 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional.
Editorial Félix Varela, La Habana 2010, Capítulo
1: p.11.
6 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de
las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas.
Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 1: p. 4.
7 Chandler, citado por la Dra. Katy C. Herrera Lemus, en el
texto: Dossier Gestión de Operaciones, enero 2008:
p. 63.
8 Stonner, J. Administración. Quinta Edición: p. 206.
seguimiento y evaluación para determinar las desviaciones de los
propósitos propuestos, realizar los ajustes necesarios y emprender
nuevas acciones.
La concepción y diseño de la estrategia implican la necesidad de
tener en cuenta los elementos que posteriormente le servirán de
soporte; de lo contrario no se logrará la coherencia que debe
existir entre la formulación de la estrategia y su implementación.
Como componentes principales en la formulación de la estrategia se
incluyen: la cultura, la misión, el diagnóstico estratégico, la
visión, los objetivos estratégicos y el desarrollo, evaluación y
selección de las alternativas estratégicas.
La cultura empresarial puede deducirse de los sentimientos y
acciones que los miembros de la organización tienen en común. Según
un Colectivo de Autores del CEEC -UH219 “la cultura organizacional
es la forma aprendida y aprehendida de hacer en la organización,
consta de un sistema de valores y creencias básicas que se
manifiestan en normas de conducta, actitudes, comportamientos, las
relaciones interpersonales y el estilo de liderazgo”.
La misión de una organización expresa su razón de ser y lo que
la distingue de otras organizaciones de su tipo. Su planteamiento
debe ser fundamental e inspirador, amplio, abarcador y
duradero.
El diagnóstico estratégico es una herramienta, que permite
ayudar a comprender el pasado y el presente para buscar
alternativas que conciban un futuro mejor. El éxito de una
organización cualquiera, depende de cuán atentamente mire todo lo
que está fuera de ella para identificar oportunidades y amenazas y
mirar hacia el interior de la empresa con un espíritu crítico y
objetivo para identificar fortalezas y debilidades.
La visión, fija las líneas generales maestras de la estrategia.
Ha de ser realista y optimista, constituir un reto y ser un factor
de motivación y movilización. Una visión es una imagen de la
organización a cinco o más años vista. No es estática, es dinámica.
Se trabaja con ella constantemente elaborándose otras visiones que
se superponen.
Los objetivos estratégicos representan las posiciones futuras
que se desean lograr, suelen describir lo que se quiere "tener" o
"llegar a ser", en un tiempo futuro para llevar a cabo la
9 Colectivo de Autores del Centro de Economía Cubana de la
Universidad de La Habana, Consultoría Gerencial y Cambio
Organizacional, Una contribución al Perfeccionamiento Empresarial.
Editorial Félix Varela, La Habana 2001: p. 21
misión de la organización. Por lo general determinan lo que la
institución o empresa quiere o tiene que lograr en el futuro,
normalmente dentro de unos tres a cinco años (para algunos casos,
el horizonte puede ser mayor).10
No basta con definir lo que se debe hacer o se quiere lograr,
también deben ser definidas, como salida del proceso, las acciones
específicas a través de un proceso operacional que muestre cómo
construir, bloque a bloque, un plan de operaciones. Ambos, la
estrategia y los planes de operaciones, se unen con el proceso de
las personas para comprobar la compaginación entre las capacidades
organizativas y lo que se requiere para ejecutar la
estrategia.11
La estructura de la organización es un medio que ayuda a la
administración a alcanzar sus objetivos y como éstos se derivan de
la estrategia global de la organización, es lógico que la
estructura y la estrategia tengan una estrecha vinculación12. Por
tanto, si la administración hace un cambio significativo en la
estrategia, será necesario revisar el diseño de la actual
estructura para asegurarse que la misma facilitará la
implementación de la estrategia planteada.
1.1.3 Atención al Cliente
El servicio es un proceso que es necesario analizarlo de forma
sistémica con el objetivo de establecer una relación dialéctica
entre sus partes. El proceso de producción de un servicio, es
decir, su sistema de servucción, obedece a la ley de sistemas lo
que significa que cualquier cambio en una de sus partes o de la
totalidad de uno de los elementos del sistema tiene consecuencias
sobre cada uno de los elementos y sobre cada relación del sistema.
En total existen seis elementos que son los que forman este sistema
(Eiglier y Langeard,
1975; Bernal, 2006; Salinas, 2006 a y b; Mejía y otros, 2008;
Rico y otros, 2008): cliente, soporte físico, personal en contacto,
servicio, sistema de organización interna y demás clientes. Tres
elementos pertenecen a la empresa de servicio: el sistema de
organización interna, el soporte físico y el personal en contacto;
dos elementos pertenecen al mercado: el cliente y los demás
clientes y un elemento que es el resultado de la interacción de
los
clientes con el soporte físico y el personal en contacto: el
servicio.
10Ibídem: p.11
11 Bossidy, L y Charan, R. Ejecución- La Disciplina de lograr
que las cosas se hagan, New York 2001, Introducción: p.9
12 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacional – Teoría y
Practica, séptima edición, capítulo 14: p.18
El servicio constituye el objetivo del sistema. Es el resultado
de la interacción entre los tres elementos base: el cliente, el
soporte físico y el personal en contacto. Esta resultante
constituye el beneficio que ha de satisfacer la necesidad del
cliente y el ofrecimiento de un servicio de calidad.
El cliente resulta ser un elemento primordial del sistema de
servucción, este constituye el beneficiario del servicio y su
presencia es absolutamente indispensable pues sin este el servicio
no puede existir. Por tanto, la empresa de servicio debe estudiar
las necesidades, deseos, expectativas y el comportamiento del
cliente para poderlo satisfacer.
El soporte físico y el personal en contacto directo con el
cliente constituyen la parte visible del sistema para el cliente.
Por tanto, la empresa de servicio ha de cuidar estos dos elementos
para que el cliente pueda hacer valoraciones positivas de estos y
de su calidad. El soporte físico es el soporte material que es
necesario para la producción de un servicio y del que se sirven el
personal en contacto y/o los clientes. Este soporte físico puede
escindirse en dos grandes categorías: los instrumentos necesarios
para realizar el servicio y el entorno material en que este se
desarrolla.
El personal en contacto es la persona o las personas empleadas
por la empresa de servicio y cuyo trabajo requiere estar en
contacto directo con el cliente. De acuerdo con Eiglier y Langeard
(1993) este personal tiene un doble papel: una función operacional
y una función relacional. La función operacional es el conjunto de
operaciones que deben ser efectuadas por este personal y que son
traducidas por instrucciones muy precisas dadas a este personal. La
función relacional es el desempeño de manera agradable de sus
funciones. Tres conjuntos de elementos constituyen lo relacional:
lo visible, lo gestual y lo verbal. Lo visible, es ante todo lo que
el cliente ve, la limpieza, el orden y el buen estado del soporte
físico a disposición del personal, también es todo lo que concierne
a la apariencia del personal, el físico, la limpieza, el pelo, la
forma de maquillarse. Lo gestual, está constituido por el
comportamiento del personal en contacto, es estar inmediatamente
disponible, tener unos gestos precisos y armoniosos para realizar
las operaciones, que sonría en el momento oportuno, al menos al
principio y al final de la interacción y que mire a los ojos del
cliente cuando le habla. Lo verbal, lo constituyen las expresiones
verbales que ha de utilizar el personal, las formas de educación y
cortesía, las expresiones de bienvenida, concisión y precisión de
las frases de naturaleza operacional; la nitidez del timbre, la
exactitud y el profesionalismo del tono.
Todos los elementos anteriores revisten una gran importancia
para el cliente, deben ser objeto de un control preciso y riguroso
por parte de la dirección, además de invertir en un programa de
formación que tome en cuenta el campo operacional y lo relacional.
Por consiguiente, el personal en contacto debe contribuir a la
satisfacción del cliente (Pérez,
2002; Botero, 2003-2005; Doucet, 2004; Quijano, 2004; Tsaur y
Lin, 2004; Sharma y Mehta,
2004; Gayathri y otros, 2005; Ramírez y otros, 2005; Leal, 2006;
Gallarza y Gil, 2006; Cordero, 2006; Serrano y otros, 2007; Saris y
Gallhofer, 2007; Javaras y Ripley, 2007; Martínez y Martínez, 2008;
Munguía y otros, 2008; Alvarado y otros, 2008). El personal en
contacto puede no existir en algunas servucciones, en tal caso son
realizadas únicamente por el cliente. Lovelock (2002) planteó que
muchos de los problemas de la calidad del servicio giran alrededor
de incidentes insatisfactorios entre los clientes y el personal en
contacto y que en muchas empresas de servicios hay una creciente
tendencia a emplear la tecnología para reducir al mínimo o incluso
eliminar el contacto entre clientes y empleados. Eiglier y Langeard
(1993) indicaron que, cuando existe mucha demanda, es muy
importante el empleo de las tecnologías en servicio y el servicio a
domicilio para un buen funcionamiento de la servucción.
El sistema de organización interna está constituido por todas
las funciones clásicas de la empresa: finanzas, marketing,
operaciones, personal pero también, por algunas funciones
específicas que son necesarias para la realización de un servicio
de calidad. Este sistema constituye la parte no visible para el
cliente y ha de estar bien coordinado pues va a tener una
influencia directa sobre el soporte físico y sobre el personal en
contacto los cuales afectan la percepción de calidad y de
satisfacción del cliente.
Los demás clientes son los que al mismo tiempo se encuentran
para recibir un servicio porque es raro que un servicio sea
ofrecido a un solo cliente. Se establecen relaciones entre estos
porque están presentes en el mismo lugar y pueden influir en la
calidad del servicio prestado al otro cliente.
Díaz y Pons (2009) indican que estos seis elementos del sistema
de servucción son importantes cuando existe un nivel de contacto
elevado entre clientes y la empresa, en este caso, el cliente
necesariamente tiene que estar presente en la prestación del
servicio y participa activamente con la organización y su personal
durante la entrega del servicio. Estos mismos autores dicen que
otros elementos son necesarios cuando existe un nivel de contacto
bajo entre clientes y personal en contacto, en este caso, el
soporte físico, los
empleados y su presencia no son tan importantes para el cliente,
pero sí la voz, su actitud responsiva, etc. Por eso Grande (1996)
plantea que para los servicios existen tres P’s adicionales: las
personas (personal en contacto), los procesos de entrega (en
dependencia de si es un nivel de contacto elevado, medio o bajo
entre clientes y empleados) y la atención al cliente.
El éxito a largo plazo de una organización radica en sus
relaciones con los clientes; la justificación económica y social de
la existencia de una Organización es el conjunto de clientes que
poseen determinada necesidad, ante lo cual están dispuestos a
intercambiar recursos (en términos de dinero, tiempo u otro tipo de
recurso) a cambio de recibir un satisfactor que sea capaz de
resolver el problema que dio origen a su necesidad13.
El cliente representa el papel más importante en el tema de la
calidad, pues es quien demanda de la empresa los bienes y servicios
que necesita y luego valora los resultados. Se trata de la persona
que recibe los productos o servicios en el intento que hace la
empresa en satisfacer sus necesidades y de cuya aceptación depende
la permanencia en el mercado.
La empresa debe conocer a sus clientes de forma detallada, por
tanto hay que saber sus necesidades, expectativas y demandas para
poder desarrollar las estrategias que se dirijan a lograr su
fidelización. De esta forma, cada vez que un cliente tenga una
experiencia positiva en la compra de productos o servicios deseará
regresar y repetir esta vivencia. Afirma (Hatre 2000) que la
premisa fundamental de la prestación de servicios es convertir a
los clientes en los mejores agentes publicitarios del negocio.
La atención al cliente es una poderosa herramienta de marketing
que debe establecer políticas eficaces, que todos los empleados
conocerán y pondrán en práctica; debe disponer de una estructura
organizativa donde las funciones y responsabilidades de todos los
trabajadores estén claramente definidas y comprometidas con el
cliente; poseer una cultura corporativa de orientación al cliente
que se manifieste en la actitud y comportamiento de los
trabajadores; y debe contar con la infraestructura necesaria en la
empresa para que sea soporte en la ejecución de los procesos de
calidad en el servicio al cliente. (Torres
2006)
13 Colectivo de autores del CETED, Estrategia Organizacional.
Editorial Félix Varela, La Habana 2010, Capítulo 1: p.8
La calidad en la atención al cliente representa una herramienta
estratégica que permite ofrecer un valor añadido a los clientes con
respecto a la oferta que realicen los competidores y lograr la
percepción de diferencias en la oferta global de la empresa.
Juran y Gryna (2006) en su libro “Análisis y planificación de la
calidad” definen tres
categorías de clientes:
- Clientes externos
- Clientes internos
- Proveedores como clientes
En este trabajo investigativo se hace referencia a la categoría
“cliente externo” que son las personas o instituciones, en función
de las cuales la Entidad aplica todas las energías y recursos con
vista a crear la plena satisfacción de sus necesidades.
La orientación al cliente externo implica una
re-conceptualización integral e integrada de la
Organización y que se basa en varios supuestos14:
- La determinación del mercado (o mercados) al que se
dirige.
-El conocimiento detallado de esos clientes, basado en el
estudio profundo de sus características y expectativas.
-La integración de toda la Organización, ya que la creación de
valor la abarca en su totalidad y no es posible asegurarla
unilateralmente desde ningún área o función de la misma.
-La rentabilidad, ya que todas las anteriores acciones se
realizan a fin de que la Organización también genere valor para sus
propietarios, no solo desde su acepción más estricta de obtención
de beneficios, como resultado de las ventas, sino considerando
también la racionalidad resultante de un uso eficaz y eficiente de
los recursos.
La orientación hacia el cliente está relacionada con un cambio
de paradigma que, en la esfera de la producción, se puede
identificar como “dejar de vender lo que se produce, para
producir lo que se vende”. Este cambio de paradigma resulta
válido también para la esfera
14 Ibídem, p.21
de los servicios, ya que parte del hecho de poner en primer
lugar aquellas necesidades, deseos y expectativas de los clientes
externos para, luego diseñar una oferta capaz de satisfacerlos
plenamente.
Philip Kotler (1999), define la satisfacción del cliente como
"el nivel del estado de ánimo de una persona o grupo de personas
que resulta de comparar el rendimiento percibido de un producto o
servicio con sus expectativas"15
La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos
fundamentales:
El rendimiento percibido: se refiere al desempeño (en cuanto a
la entrega de valor) que el cliente considera haber obtenido luego
de adquirir un producto o servicio.
El rendimiento percibido tiene las características
siguientes:
1. Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la
empresa.
2. Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el
producto o servicio.
3. Está basado en las percepciones del cliente, no
necesariamente en la realidad.
4. Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que
influyen en el cliente.
5. Depende del estado de ánimo del cliente y de sus
razonamientos.
Las expectativas: las expectativas son las "esperanzas" que los
clientes tienen por conseguir algo y se producen por el efecto de
una o más de éstas cuatro situaciones:
1.Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios
que brinda el producto o servicio.
2. Experiencias de compras anteriores.
3. Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de
opinión (p.ej.:
artistas).
4. Promesas que ofrecen los competidores.
Los niveles de satisfacción: luego de realizada la compra o
adquisición de un producto o servicio, los clientes experimentan
uno de éstos tres niveles de satisfacción:
15 Kotler, Philip: Dirección de Mercadotecnia, 8va Edición: pp.
40-41
1.Insatisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto no alcanza las expectativas del cliente.
2.Satisfacción: se produce cuando el desempeño percibido del
producto coincide con las expectativas del cliente.
3.Complacencia: se produce cuando el desempeño percibido excede
a las expectativas del cliente.
Dependiendo del nivel de satisfacción del cliente, se puede
conocer el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por ejemplo:
Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor de forma
inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su
parte, el cliente satisfecho se mantendrá leal; pero, tan solo
hasta que encuentre otro proveedor que tenga una oferta mejor
(lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido será leal a
una marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que
supera ampliamente a una simple preferencia racional (lealtad
incondicional).
Dentro de este contexto, surge el reto para todos los
empresarios de lograr clientes complacidos mediante el incremento
en la entrega de valor, y no tanto el crecimiento en la cartera de
clientes, que fue el objetivo de las organizaciones algún tiempo
atrás.
La estrategia de orientación al cliente se caracteriza por la
preocupación de adaptar la oferta de la empresa a las necesidades y
deseos del cliente, por el esfuerzo en adaptar la oferta a las
necesidades y deseos del cliente para satisfacerlos, por el ajuste
de los productos para que se adapten o anticipen a las expectativas
de los clientes y por obtener la máxima calidad en la atención al
cliente preocupándose de recibir una retroalimentación constante de
los consumidores y usuarios. (Hayes 1999)
Las nuevas herramientas de gestión en los centros de contacto
pueden mejorar de manera significativa la atención al cliente
gracias a que facilitan tareas como el análisis de voz y texto,
conocimiento de la información derivada de posibles molestias, y
poder detectar y mejorar las tendencias de mercado.
Los recursos son los activos de la empresa (físicos, humanos,
financieros, organizacionales) que comprenden la tecnología, las
finanzas, las capacidades, los
procesos o rutinas organizacionales, la información, el
conocimiento, etc., propiedad de la organización.16
Como se analizó en el acápite anterior, el principal objetivo de
una organización administrativa debe ser construir relaciones
duraderas con sus clientes mediante la comprensión de las
necesidades y preferencias individuales de cada uno. Es conseguir
que los clientes sean fieles y eso supone conocerlos, saber quiénes
son, cuáles son sus preferencias para poder ofrecerles lo que
quieren, cuando lo quieran y como lo quieran.
Esto presume una orientación estratégica de la empresa hacia al
cliente, lo que significa hacer un uso eficiente de los recursos de
la misma, para lo cual es necesario que la estrategia se apoye
sobre tres pilares fundamentales:
• Tecnología: tiene que ser capaz de recoger toda la información
surgida de la relación con el cliente con independencia del canal
por donde se ha obtenido: fax, email, fuerza de ventas, Internet,
teléfono, y analizarla para, así, conocer sus necesidades y poder
satisfacerlas.
• Procesos: los procesos tienen que estar orientados a
satisfacer con la máxima rapidez las necesidades de los clientes.
Esto implica en la mayoría de las ocasiones, cambiarlos, es decir,
cambiar las rutinas organizacionales o la forma de hacer las cosas
con el fin de mejorar el servicio a los clientes que significa
ofertar lo que el cliente necesita y no lo que la empresa tiene
diseñado.
• Recursos humanos: las personas de la empresa son, al final, la
clave del éxito o fracaso y no se puede infravalorar. Es
fundamental que conozcan el proyecto, resolver sus miedos, temores,
dudas ante la implantación. Se trata de hacerles ver la importancia
de la relación con el cliente pero, sobre todo, formar en esta
nueva filosofía de servicio al cliente.
Estas tres piezas del engranaje conforman la base de toda
estrategia de gestión de las relaciones con el cliente, el resto de
los recursos (inventario, transporte, combustible, dinero, etc.),
deben ser igualmente administrados, de manera tal que puedan ser
utilizados oportunamente en función de la satisfacción permanente
de los clientes.
16 Recopilación de acepciones tomadas de varios autores:
(Wernerfelt, 1984); (Wang y Ahmed, 2007); (Soltura,
2009)
Muchos autores han intentado interpretar descripciones
definitivas de un servicio y, sin embargo, no ha surgido una
definición en la que todos coincidan. A continuación se citan
algunas de ellas:
-Cuando los clientes compran bienes fabricados, toman posesión
de objetos físicos, pero los servicios, debido a que son
intangibles y efímeros, son algo que se experimenta, no que se
posee.17
-Los servicios son todas las actividades económicas cuyo
resultado no es un producto o construcción física, que generalmente
se consume en el momento en que se produce y que proporciona un
valor agregado al añadir aspectos (como la conveniencia,
entretenimiento, oportunidad, comodidad y salud) que esencialmente
son preocupaciones intangibles para quien los adquiere por primera
vez.18
-Un servicio es un producto identificable e intangible que
comprende una acción, una ejecución o un esfuerzo que no puede
poseerse físicamente. Los servicios se suministran mediante la
aplicación de esfuerzos humanos y/o mecánicos dirigidos a personas
u objetos. Por ejemplo el servicio de educación, turismo o
salud.19
Después de revisar varias definiciones de servicio, se tomó la
de Adrián Payne, en su libro
“La esencia de la Mercadotecnia de Servicios”20 como
referente:
“Un servicio es una actividad con cierta intangibilidad
asociada, lo cual implica alguna interacción con clientes o con
propiedad de su posesión, y que no resulta en una transferencia de
propiedad. Puede ocurrir un cambio en las condiciones; la
producción de un servicio puede estar o no íntimamente asociada con
un producto físico”.
Las cuatro características que, por lo común, se adscriben a los
servicios son:
- Intangibilidad: los servicios son en gran medida abstractos e
intangibles.
-Inseparabilidad o Simultaneidad: los servicios por lo general
se producen y consumen al mismo tiempo, con participación del
cliente en el proceso.
- Heterogeneidad: los servicios no están estandarizados y tienen
alta variabilidad.
17 Lovelock, “Mercadotecnia de Servicios”, 3ra. Edición –
México, 1997: p. 312
18 Ziethaml, Valerie; Bitner Mary Jo. Marketing de Servicios.
Editorial McGraw Hill. México, 2004: p.3
19 Berry, Leonard L., Marketing services: Competing Trough
Quality. New York: Free Press, 1991: p.5
20 Payne, Adrian. La esencia de la Mercadotecnia de los
Servicios, Capítulo I: La Naturaleza de los Servicios.
- Caducidad: no es posible almacenar servicios en un
inventario.
Cualquier servicio específico combina un grado distinto de cada
una de ellas. Una comprensión del grado en el cual, un servicio
determinado, posee una característica definida es de considerable
importancia, ya que afecta al diseño de un programa de
mercadotecnia.
A juicio del autor las dos primeras son las más significativas,
porque son las que establecen la necesidad de dar un tratamiento
diferente a la gestión de los servicios para lograr una calidad que
satisfaga los requerimientos de los clientes.
La intangibilidad induce al cliente a adoptar determinadas
actitudes, siendo la principal de ellas la percepción de un nivel
de riesgo mucho más alto que en el caso de los bienes tangibles.
Esta característica tiene como consecuencias más importantes
que:
- El precio es difícil de fijar debido a que los servicios son
intangibles.
- No se puede patentar.
- Es difícil de comunicar.
-El servicio que hoy no se vende no podrá ser vendido en otro
momento, por tanto es muy complicado regular la demanda.
Y por otro lado, la simultaneidad producción-consumo implica
que: el producto no existe hasta que se presta el servicio, no
puede evaluarse completamente la satisfacción del cliente, hasta
que se preste el servicio.
Esto traza pautas importantes a la hora de gestionar los
servicios, y muy en particular a la hora de trabajar por la
calidad.
La calidad ha sido definida de diversas maneras por diversos
autores en diferentes momentos del tiempo, atendiendo a las
características propias e inherentes de su momento histórico,
marcado este, por cambios en la configuración de la oferta demanda,
evolución de la visión sobre gestión de la calidad, evolución de la
tecnología, competitividad en los mercados, etc., sin embargo, a la
fecha se puede rescatar de toda esta diversidad de propuestas
algunos aspectos básicos y fundamentales sobre su concepto (Reeves
y Vendar, 1994)
-Calidad como excelencia: las organizaciones deben lograr el
mejor de los resultados, en sentido absoluto. Sin embargo, debido a
su subjetividad, es difícil entender qué se considera como
excelente, ya que sería necesario marcar unas directrices claras
para conseguir ese nivel exigido.
-Calidad como ajuste a las especificaciones: esto permitió el
desarrollo de una definición de calidad más cuantificable y
objetiva. Esta evaluación es desde el punto de vista de la
organización y no del propio usuario o consumidor, aunque se
entiende que las especificaciones son definidas sobre la base de
los requisitos del cliente.
-Calidad como valor: significa lo mejor para cada tipo de
consumidor. Las organizaciones deben satisfacer las expectativas de
los consumidores o usuarios, teniendo en cuenta la dificultad
existente en valorar estos elementos, ya que son dinámicos, varían
con el tiempo.
-Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o
consumidores: es el grado en que se atienden o no las expectativas
de los consumidores o usuarios, supone incluir factores subjetivos
relacionados con los juicios de las personas que reciben el
producto o servicio. Es una definición basada en la percepción de
los clientes y en la satisfacción de las expectativas.
Los anteriores aspectos, enmarcan el entorno general respecto al
concepto actual de la calidad. Si calidad es “el cumplimento de los
requisitos del cliente” (Crosby, 1979) se debe entonces partir del
conocimiento de las necesidades explicitas o no que manifiesta el
cliente, y en base a ellas traducir dichas necesidades en
especificaciones de proceso, producto y/o servicio para que de
acuerdo al cumplimiento de estas, elaborar productos y/o servicios
orientados a satisfacer las necesidades del cliente, si se logra
esto, se tendrán productos de calidad “a los ojos del cliente” y se
ofrecerán productos y/o servicios “excelentes al juicio del
cliente” que le reporten valor.
A todo esto, el diccionario de la Real Academia de la Lengua
Española define: “Calidad; propiedad o conjunto de propiedades
inherentes a una cosa, que permiten apreciarla como igual, mejor o
peor que las restantes de su especie”, entonces, está claro que
calidad tiene un fin último, “satisfacer al cliente”, o mejor aún,
“deleitar al cliente” (Rust y Oliver, 2000), porque “quien define
la calidad es el cliente” (Demming, 1982), y también esto implica
que el cliente, al evaluar la calidad, lo hace en función de la
“aptitud de uso” (Juran, 2001) y con
ello evalúa las características objetivas y subjetivas del bien
o servicio y las juzga en base a la satisfacción obtenida con
ellas. (Ishikawa, 1986)
Se entiende que calidad del servicio a criterio de Horovitz,
(1991) es: satisfacer, de conformidad con los requerimientos de
cada cliente, las distintas necesidades que estos tienen, se logra
calidad si se operamos con eficacia, eficiencia y mejoran los
procesos de los servicios que se entregan. Así, el grado de
satisfacción que experimenta el cliente será el objetivo
fundamental a alcanzar. La calidad de servicio se entiende desde el
punto de vista de la “percepción del cliente sobre el servicio”, y
no por las características intrínsecas del servicio ofrecido.
Diferentes autores estudiosos del tema, como Larrea (1991) y
Rosander (1992), aportan en sus obras reflexiones y pensamientos
modernos que permiten analizar esta temática con mayor exactitud.
Larrea (1991) define en su obra “Calidad de servicio: del marketing
a la estrategia”, la calidad del servicio al cliente como "la
percepción que tiene un cliente acerca de la correspondencia entre
el desempeño y las expectativas, relacionados con el conjunto de
elementos, cuantitativos y cualitativos, de servicio". Rosander
(1992) concluye que el punto central de toda organización de
servicio consiste en cumplir las expectativas del cliente.
Es esa la razón por la cual en el mundo de los negocios se ha
dado un cambio, exigido por los clientes, donde el imperativo es
servicio de magnífica calidad. El servicio con calidad no es una
solución ante una crisis; es una filosofía a adoptar como única
salida de supervivencia.
Hoy en día las técnicas más actualizadas en el control de la
gestión reservan un lugar especial al concepto de proceso. El éxito
de toda organización depende, cada vez más, de que sus procesos
estén alineados con su misión, visión y objetivos estratégicos.
La Norma Internacional ISO 9001, promueve la adopción de un
enfoque basado en procesos para aumentar la satisfacción del
cliente, en ella se define que una actividad o un conjunto de
actividades que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de
permitir que los
elementos de entrada se transformen en resultados, se puede
considerar como un proceso21.
Un aspecto significativo mencionado por Carballal (2000) es que
todo proceso comienza con un insumo, que constituye la entrada al
mismo y se produce una salida que es el resultado o producto que se
logra para satisfacer las necesidades de un cliente. Los puntos
donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o
producto) son los límites del proceso.”22
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la
organización, junto con la identificación e interacciones de estos
procesos, así como su gestión para producir el resultado deseado,
puede denominarse: "enfoque basado en procesos".23
El primer paso para adoptar un enfoque basado en procesos es
precisamente reflexionar sobre cuáles son los procesos claves que
deben configurar el sistema. Es necesario recordar que los procesos
ya transcurren dentro de la Organización, de manera que el esfuerzo
se debe centrar en identificarlos y gestionarlos adecuadamente.
Habría que plantearse, por tanto, cuáles de las actividades que se
realizan habitualmente son lo suficientemente representativas como
para que puedan formar parte de la estructura de procesos.
Una vez efectuada la identificación y la selección de los
procesos, surge la necesidad de definir y reflejar una estructura
que facilite la determinación e interpretación de las
interrelaciones existentes entre los mismos.
Una de las fases principales en el desarrollo de una empresa, es
la comercialización de servicios a ciclo completo, la cual
representa el factor clave para colocar un producto en el mercado y
de esta forma obtener utilidades y además, satisfacer las
necesidades de los clientes. Esta a su vez, se divide en cuatro
partes que son:
1. El mercado.
21 Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la
Calidad-Requisitos, Publicado por la Secretaría Central de ISO en
Ginebra, Suiza, como traducción oficial en español avalada por el
Translation Management Group, Introducción (0.2): p. vi
22 Carballal, E. Material de Clase: Enfoque de Procesos,
Elaborado para el I Diplomado de Perfeccionamiento
Empresarial, Septiembre 2000.
23 Norma Internacional ISO 9001:2008, Sistema de Gestión de la
Calidad-Requisitos, Publicado por la Secretaría Central de ISO en
Ginebra, Suiza, como traducción oficial en español avalada por el
Translation Management Group, Introducción (0.2): p. vi
2. El producto.
3. Asesoría técnica.
4. Soporte técnico.
Las empresas modernas cuentan con un proceso de servicio a ciclo
completo, que radica en un sistema de sistemas, cada proceso es un
sistema de funciones y acciones que se han agrupado por áreas
funcionales. La gestión de los servicios por procesos consiste, en
gestionar integralmente cada uno de los procesos que la empresa
realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente
de quien las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es
de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad
final del producto de cada servicio. La dirección general participa
en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en un
proceso concreto, salvo por excepción.
El éxito de una empresa de éste tipo con equipos de procesos
íntegro es más ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las
clásicas organizaciones de nuevo tipo, las que están enfocadas a
procesos. Además está más próxima y mejor apuntada hacia un cliente
repetitivo.
La mejora continua de los procesos es una estrategia que permite
a las organizaciones generar valor de modo continuo, adaptándose a
los cambios en el mercado y satisfaciendo permanentemente las
necesidades y expectativas de sus clientes.
La manera más representativa de reflejar los procesos que se han
identificado y su interrelación es a través de un mapa de procesos,
que viene a ser la representación gráfica de la estructura de
procesos que conforman el sistema de gestión.24
Para la elaboración de un mapa de procesos y con el fin de
facilitar la interpretación del mismo, es necesario reflexionar en
las posibles agrupaciones en las que se acoplan los procesos
identificados.
En la figura 1.2 se puede apreciar un diseño posible de mapa de
procesos, que puede ser el que agrupe los procesos identificados en
la organización es en tres grandes grupos:
1. Procesos estratégicos. Son los responsables de analizar las
necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de los
accionistas, para asegurar la
24 Colectivo de Autores del Instituto Andaluz de Tecnología,
Guía para una Gestión basada en Procesos, Junio de 2002, Capítulo
6: p. 20.
respuesta a las mencionadas necesidades y condicionantes
estratégicos (procesos de gestión responsabilidad de la dirección:
marketing, recursos humanos, gestión de la calidad.
2. Procesos claves. Son los que tienen contacto directo con el
cliente (los procesos operativos necesarios para la realización del
producto/servicio, a partir de los cuales el cliente percibirá y
valorará la calidad: comercialización, planificación del servicio,
prestación del servicio, entrega, facturación.
3. Procesos de soporte. Son los que aseguran la organización de
todos los recursos necesarios en cuanto a personas, maquinaria y
materia prima, para poder generar el valor añadido deseado por los
clientes (contabilidad, compras, nóminas, sistemas de
información.
Figura 1.2: Ejemplo de esquema de Mapa de Procesos
Fuente: tomado de la guía para una Gestión basada en
Procesos
A manera de resumen se sientan las bases para un rediseño
estructural a partir de analizar por Ronda Pupo, (2006) de diversas
definiciones del concepto estrategia, a partir de los primeros años
de la década de los sesenta del pasado siglo hasta los comienzos
del presente, donde plantea que se pueden distinguir tres
grupos:
El primer grupo reúne a los conceptos relacionados con la
interacción empresa entorno Tabatoni (1975), Ansoff (1976), Hoffer
(1878), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Harper
(1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996) y se centra en
la estrategia como orientación para facilitar la adaptación de
la
organización a un entorno turbulento y garantizar la
proactividad para evitar ser sorprendido por los cambios
constantes.
El segundo presenta las definiciones del concepto que hace
referencia al logro de los objetivos organizacionales. Andrews
(1962), Menguzzato (1984), Halten (1987), Stoner (1989), Koontz
(1992), Steiner (1991), Porter (1992) y Lambin (1994), analizando
la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de metas
organizacionales.
El tercer grupo tiene las definiciones que centran la atención
en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg
(1993), Ohmae (1993), Harper (1994) y Londoño (1995), tomándola
como la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes.
Por otra parte Hax y Majluf (1996) identificaron nueve
dimensiones de la estrategia que pueden observarse en la tabla
1.1.
Tabla 1.1: Las dimensiones del concepto de estrategia
La Estrategia:
1. Establece los propósitos de la organización en términos de
objetivos a largo plazo, acciones a corto plazo y recursos
necesarios para implementarlos (Chandler, 1962).
2. Define el campo competitivo de la organización, es decir
selecciona el negocio donde la organización está o desea estar
(Learned, Christensen, Andrews y Guth, 1965).
3. Permite alcanzar una ventaja competitiva sostenible a largo
plazo en cada uno de sus negocios mediante la respuesta adecuada a
las oportunidades y amenazas externas y a las fortalezas y
debilidades internas (Porter, 1980, 1985, 1991).
4-Define las tareas directivas a nivel corporativo, de la unidad
de negocio y funcional
(Ansoff, 1965; Vancil y Lorange, 1975; Steiner y Miner, 1977;
Andrews, 1980; Hax y
Majluf, 1984).
5. Es un modelo de toma de decisiones coherentes, unificadoras e
integrador (Mintzberg,
1978, 1987, 1993).
6. Define la naturaleza de la contribución económica y no
económica de la organización a su público objetivo (agentes del
mercado) Hax y Majluf, 1996).
7. Es una expresión de la ambición estratégica de la
organización (Hamel y Prahalad,
1989).
8. Es una forma de desarrollar y nutrir las competencias
esenciales de la organización
(Hamel y Prahalad, 1990).
9. Es una forma de invertir selectivamente en recursos tangibles
e intangibles para desarrollar las capacidades que aseguren una
ventaja competitiva sostenible (Wernelfelt, 1984; Grant, 1991;
Barney, 1991; Peteraf, 1993; Vallet, 2000).
Fuente: Hax y Majluf (1996)
Las estrategias ponen los recursos humanos y materiales frente a
los problemas y los riesgos que plantean el mundo exterior. Las
mismas presentan un conjunto de características entre las que se
encuentran:
1. Describe un objetivo.
2. Asignan recursos necesarios para lograr dicho objetivo.
3. Se llevan a efecto durante un período de tiempo previamente
establecido.
4. Solo son válidos si pueden materializarse, buenas intenciones
no son suficiente.
Lo hasta aquí señalado pone de relieve el significativo lugar y
papel de las estrategias. Ellas pueden ser muy diversas para
alcanzar los objetivos, donde se hace realidad lo señalado por
Benson P. Shapiro: " Un mismo objetivo se puede conseguir a través
de diversas estrategias y la misma estrategia no proporcionan
siempre los mismos resultados". (Santesmases, 1996).
Desde esta perspectiva unificada, la estrategia llega a ser una
herramienta fundamental, a través de la cual la organización puede
afirmar su continuidad vital y facilitar su adaptación al entorno
cambiante.
1.1.4 Estructura
Existen varias categorías que resulta imprescindible conocer
para comprender y analizar lo que sucede en una organización
laboral. La primera de ellas, la propia organización, entendida
como un sistema social integrado por un conjunto de subsistemas que
en interacción entre sí y con el entorno, satisfacen necesidades
tanto de la organización como de este, en función de un bien o
servicio social. Es de gran importancia que el acto de organizar dé
como resultado, una Estructura de Organización, que pueda
considerarse como el marco de trabajo que retiene unidas las
diversas funciones de acuerdo con un
esquema que sugiere orden y relaciones armoniosas, en función de
lograr los objetivos planteados.
Para Henry Mintzberg (1991), una de las figuras más prestigiosas
en el estudio de esta temática, “La estructura de la organización
puede definirse simplemente como el conjunto de todas las formas en
que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la
coordinación de las mismas” 25.
Siguiendo esta misma concepción, para Carballal (2000), “La
estructura expresa las formas en que los hombres disponen la unión
de las diferentes partes de una entidad, que como resultado de la
división del trabajo se ha fraccionado, pero como el reloj
necesitan de los engranes para trabajar. Las organizaciones para
funcionar necesitan unir sus partes y ello se logra utilizando un
“pegamento” que es la coordinación, esencia y sostén de cualquier
estructura.26
El diseño de una Estructura implica responder a varias
preguntas, tales como:
¿Qué criterios utilizar para la división del trabajo?
¿Cómo agrupar a los trabajadores?
¿De qué manera lograr la coordinación entre las unidades
organizativas?
¿Hasta qué nivel de detalle establecer los procedimientos de
actuación?
Las respuestas a estas y otras interrogantes se obtienen a
partir de realizar un análisis de las características propias de la
estructura:
Especialización: constituye, en sentido general, la manera y el
grado en que se lleva a cabo la división del trabajo en la
organización. Es la respuesta a preguntas tales como las
siguientes: ¿Cómo se debe dividir el trabajo? ¿Hasta qué grado de
detalle?
Coordinación: se puede definir como la manera mediante la cual
se logra la colaboración entre las unidades organizativas. Existen
cinco mecanismos mediante los cuales las
25 Mintzberg H. La Estructuración de las Organizaciones
Editorial Ariel S. A. España.1991: p. 26
26Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de
las estructuras jerárquicas a las estructuras
colaborativas. Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo
3: p.22
organizaciones coordinan su trabajo: la adaptación mutua, la
supervisión directa y la normalización de procesos, de resultados y
de habilidades.
Formalización: establece el grado de precisión y detalle que
existe en la definición de las funciones, tareas y obligaciones del
personal que integra la organización. Algunas organizaciones
establecen normas muy rígidas para su operación, mientras que en
otras, se permite a su personal un alto grado de discrecionalidad
para realizar sus tareas.
Mintzberg (2001) plantea que en cualquier Organización, se
destacan cinco partes esenciales27:
1. Núcleo Operativo; que abarca a aquellos miembros que realizan
el trabajo básico en la organización, relacionado directamente con
la elaboración de productos y/o prestación de servicios.
2. Cumbre Estratégica; donde se encuentran las personas
encargadas de la responsabilidad general de la organización.
3. Línea Media; es la cadena de directivos o gerentes de mando
intermedio que conectan la cumbre estratégica con el núcleo de
operaciones. Son las personas encargadas de convertir en un plan de
acción la estrategia de la organización y hacer que el trabajo en
el núcleo de operaciones responda a dicha estrategia
4. Tecnoestructura; está compuesta por analistas que están fuera
de la corriente del trabajo operativo y tienen la responsabilidad
del control y la estandarización del trabajo asociado a la
actividad fundamental de la organización.
5. Staff de apoyo; es la parte de la organización que garantiza,
con sus servicios, que la corriente de trabajo del núcleo operativo
transcurra satisfactoriamente.
Toda Organización es arrastrada en cinco direcciones distintas
por cada una de sus partes, sin embargo en la medida en que las
condiciones favorecen a una por encima de las otras, la
Organización es llevada a estructurarse como una de las
configuraciones planteadas en
la figura 1.3.
CONFIGURACIÓN PARTE CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN
MECANISMO COORDINADOR PRINCIPAL
27 Mintzberg H. Diseño de Organizaciones Eficientes: p.13.
ESTRUCTURAL
ESTRUCTURA SIMPLE
CUMBRE ESTRATÉGICA
SUPERVISIÓN DIRECTA
BUROCRACIA
TECNOESTRUCTURA
ESTANDARIZACIÓN DE PROCESOS DE TRABAJO
NÚCLEO OPERATIVO
ESTANDARIZACIÓN DE DESTREZAS
FORMA DIVISIONAL
LÍNEA MEDIA
ESTANDARIZACIÓN DE RESULTADOS
ADHOCRACIA
STAFF DE APOYO
ADAPTACIÓN MUTUA
Figura 1.3: Diferentes forma de configuración estructural
Fuente: elaboración propia
La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada en
cómo las organizaciones van creciendo desde su creación, en función
a cómo se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo que hace
necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de coordinación
y dispositivos o unidades organizativas que garanticen el
funcionamiento de las mismas.
Lo característico de este proceso evolutivo es cómo se comporta
normalmente el ciclo de vida de las organizaciones. Cuando la
empresa es creada regularmente nace como una “pequeña empresa”, que
se caracteriza por la centralización total en manos del consejo de
dirección de la misma y los instaladores son muy pocos, por lo que
todos dependen de manera directa de él, que es el que da las
órdenes y tiene en su propia mente la visión de la organización
(Estructura Simple).
Normalmente las empresas comienzan a crecer y en ese proceso,
donde se necesita de nuevas áreas para que realicen actividades
funcionales especializadas, como son ventas, ingeniería,
operaciones, etc., es necesario un proceso de departamentalización.
Surgen entonces, mecanismos de coordinación para estandarizar o
normalizar las actividades que se desarrollan en la organización
como puede ser: los manuales de procedimiento, las normativas de
trabajos e instrucciones detalladas, las políticas de compra y
venta y estas organizaciones empiezan a tornarse en, lo que se ha
llamado: Estructuras Burocráticas.
Según criterios de Stephen P. Robbins (1995), otro experto en
materia de organización, “La Burocracia es una estructura con
operaciones altamente rutinarias que se alcanzan mediante la
especialización, reglas y reglamentos muy formalizados, tareas que
se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada,
cortos tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena
de mando”28.
Retomando el análisis del proceso evolutivo de Mintzberg (2001):
las organizaciones continúan un proceso de crecimiento y
desarrollo, incursionando en nuevas líneas de producto o realizando
procesos de integración vertical u horizontal, hasta convertirse en
una organización madura. Esto hace que se complique el proceso de
dirección de las mismas y la estructura burocrática se convierte en
un freno en el propio desarrollo y expansión de la empresa. Es por
eso que surge una nueva forma: estructura Divisional.
Este tipo de configuración estructural corresponde a
organizaciones grandes y maduras, lo que significa que la empresa
ha avanzado en la curva de desarrollo de su vida y se encuentra en
el punto más alto de la parábola, fase en la que se puede mantener
durante un tiempo, pero después, si quiere seguir creciendo y no
caer en el declive, tendrá que asumir un nuevo diseño
estructural.
Aparecen entonces las configuraciones adhocráticas; se trata de
buscar nuevas formas de coordinación, con mecanismos que permitan
incrementar las relaciones entre las áreas y la gente que compone
la estructura, creando una nueva dinámica en el sistema, con vistas
a que las organizaciones se hagan más flexibles a los cambios del
entorno29.
A partir de todo lo planteado anteriormente se puede concluir
que, mientras en las estructuras centralizadas
(Simple-Burocrática-Divisional) cada profesional puede operar por
sí mismo o dirigido por el jefe, en la Adhocracia (Estructura
Descentralizada), los expertos deben amalgamar sus esfuerzos en
busca de un propósito común; o como plantea el propio Mintzberg
(2001): “en las Adhocracias, los distintos especialistas tienen que
reunir sus fuerzas en equipos multidisciplinarios, cada uno de los
cuales se forma alrededor de un
proyecto de innovación determinado”30.
28 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacinal - Teoria y
Practica, séptima edición, Capítulo 14: p.11
29 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de
las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas.
Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 3: p.30
30 Mintzberg H. Estructuración de las Organizaciones: p.480
Como se menciona al inicio de este capítulo, la empresa moderna
está obligada a responder a las exigencias del mercado, hoy es el
cliente quien define el camino y únicamente cuando todos los
trabajadores de la organización están orientados a satisfacerlo y
cuentan con la facultad para actuar de manera expedita, la empresa
triunfa.
Las estructuras descentralizadas están integradas por aquellos
tipos de estructuras cuya intención es la de brindar mayores
facultades a los distintos eslabones de mando y ampliar las
posibilidades de los trabajadores en la adopción de las
decisiones.31 Otros ejemplos de ellas son las llamadas estructuras
matriciales, dirección integrada de proyectos (DIP), estructura en
equipo, organizaciones en red, las organizaciones colaborativas,
entre otras.
Se hará particular énfasis en las estructuras matriciales y las
estructuras colaborativas porque son las posibles alternativas de
rediseño evaluadas por el autor para dar solución al problema de
investigación.
Acerca de La Estructura Matricial, Robbins32 apuntó lo
siguiente:
- Es una Estructura que se crea, generalmente con carácter
temporal.
-Se concibe con doble línea de autoridad; combina la
departamentalización funcional con la de producto.
-Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes: sus
administradores del departamento funcional y sus administradores
del producto o proyecto.
-El contacto directo y frecuente entre las diferentes
especialidades en la estructura matricial puede significar una
mejor comunicación y más flexibilidad. La información permea a la
organización y llega con mayor rapidez a aquellas personas que la
necesitan.
-La principal desventaja radica en la confusión que crea su
propensión a fomentar luchas de poder entre los administradores
funcionales y de productos, esto frecuentemente desemboca en
conflictos entre los individuos.
Acerca de las estructuras colaborativas, la Dra. Carballal33
afirma que son el tipo de
31 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de
las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas.
Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 3: p.33
32 Stephen P. Robbins. Comportamiento Organizacinal - Teoria y
Practica, séptima edición, capítulo 14: p. 12
33 Carballal, E. Las Estructuras Colaborativas. El tránsito de
las estructuras jerárquicas a las estructuras colaborativas.
Editorial Félix Varela, La Habana 2011, Capítulo 10: p. 126
estructuras necesarias en el actual contexto de Cuba y en tal
sentido, expresa lo siguiente:
-El criterio de agrupación de este tipo de estructura debe ser
por procesos o por proyectos.
-La organización se concibe como una red de relaciones, por
tanto el pensamiento sistémico basado en el enfoque de procesos se
hace necesario en este tipo de organización.
-En este tipo de organizaciones, es importante plantearse
objetivos relacionados y armónicos entre sí, y generar alternativas
múltiples para lograr su cumplimiento.
-Se hace necesario relacionar las áreas y combinar diferentes
formas de pensar. Es preciso lograr que la gente trabaje como
equipo. El mecanismo de coordinación que debe prevalecer es el de
adaptación muta.
-Es una estructura que debe permitir el intercambio de
información y el establecimiento de relaciones horizontales y
verticales. El proceso de toma de decisiones debe ser
participativo.
La concepción de cómo debe ser una estructura para que sea
eficiente parte de otros supuestos: las formas organizativas no
pueden responder a principios rígidos y válidos para cualquier tipo
de organización, dependiendo su adecuación del entorno, del sistema
técnico que utilicen, del tipo de producto que creen, tamaño,
características de las personas, etc., es decir de los factores
contingentes de la organización.
En resumen, la estructura organizativa deberá reflejar los
objetivos y planes de la organización, establecerse para funcionar
ayudando a personas y grupos a alcanzar sus objetivos en un entorno
cambiante; no debe ser ni mecánica ni estática y dotarse de
elemento humano, teniendo en cuenta las características de las
personas que han de emplearse.
1.1.5 Conclusiones parciales del capítulo
1. El análisis de la organización empresarial desde la
perspectiva unificada, es una herramienta fundamental, a través de
la cual la empresa puede afirmar su continuidad vital y facilitar
su adaptación al entorno cambiante.
2. El estudio y análisis de los problemas asociados a las
estrategias organizacionales, según los especialistas, hay que
abordarlos con carácter integrativo, así como las referencias
internacionales y nacionales, con vistas a sustentar procesos de la
organización y una nueva estrategia con enfoque integral.
3. La evolución de las estructuras organizativas está enmarcada
en cómo las organizaciones van creciendo desde su creación, en
función a cómo se desarrolla el ciclo de vida de las mismas, lo que
hace necesario, por tanto, contar con nuevos mecanismos de
coordinación y dispositivos o unidades organizativas que garanticen
el funcionamiento de ellas.
CAPÍTULO 2: GENERALIDADES DE LA EMPRESA SEISA. DIAGNÓSTICO
UNIDADES PRESTADORAS DE SERVICIO EN LAS PROVINCIAS CENTRALES DEL
PAÍS
En este capítulo se reflejan las condiciones de creación de la
entidad, el desarrollo evolutivo del sistema organizativo y la
situación actual. La necesidad de cumplir con el objeto social de
la empresa, conduce a una dirección que tiene como objetivo
principal la satisfacción de las necesidades de sus clientes, por
lo que se analizan los resultados en los diferentes procesos y se
diagnostican las causas que los afectan, para proyectar toda la
organización en función de elevar la satisfacción de las
necesidades de la sociedad y los clientes, con eficacia y
eficiencia.
2.1 Caracterización de la Empresa SEISA en las Provincias
Centrales del País
La Empresa de Servicios de Seguridad Integral, S.A. “SEISA”, es
una empresa privada de Sociedad mercantil de capital 100% Cubano
adscrita al Ministerio de Industria. Fue creada el 4 de mayo de
1988 y oferta los trabajos de proyección, comercialización de
suministros, instalación, adiestramiento al cliente y el posterior
servicio de soporte técnico, a sistemas de seguridad contra
incendios, intrusos y descargas eléctricas atmosféricas.
A partir de la fecha de su creación, esta Empresa está asociada
a la Cámara de Comercio de la República de Cuba y aparece inscrita
en el Registro de Importadores y Exportadores a cargo de esta
institución, así como en el Registro de La Aduana General de La
República. Tiene aprobada además, mediante Resolución del
Ministerio de Comercio Exterior, el nomenclador de los productos
que comercializa.
El dom