dpp2018.files.wordpress.com  · Web viewEL rol DEL CAPITAL HUMANO EN LA EVOLUCION DE . LA ASOCIACION RONCALLI JUAN XXIII. HACIA UNA EMPRESA SOCIAL. Nombre del participante DPP :

International Executive Master in DEVELOPMENT POLICIES AND PRACTICES (DPP)

ANO ACADÉMICO 2017-2018

EL ROL DEL CAPITAL HUMANO EN LA EVOLUCION DE

LA ASOCIACION RONCALLI JUAN XXIII HACIA UNA EMPRESA SOCIAL

Nombre del participante DPP : Mélanie Sarah Léa LUTZ

Supervisor: Daniel FINO

Fecha: 13/12/2017

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Agradecimientos

Antes de todo, quisiera agradecer a varias personas que me apoyaron durante este

proceso de investigación: Primero, agradezco a Edwin Novoa y Ketxu Amezua por haber

aceptado mi idea espontánea de participar en esta formación, pensando hacia mi futuro

profesional, y también por haberme dejado tratar un asunto delicado con toda su confianza.

Segundo, agradezco por supuesto a mi asesor Daniel Fino: creo que, por su experiencia

en la cooperación internacional, no hubiera podido tener un mejor referente para guiarme y

entender la problemática inicial de mi investigación. Aprendí mucho de sus consejos.

Tercero, agradezco a Liliana Soler por haber darme una oportunidad adicional para

participar al DPP, y hacer esta investigación.

Por supuesto, agradezco a los colaboradores de Primero la Vivienda, que aceptaron

participar en las entrevistas individuales, con honestidad. Valoro mucho la confianza que

existe entre nosotros.

Doy también la gracias a mis amigos que me ayudaron, escuchándome reflexionar horas

sobre mi investigación y dedicando tiempo para corregir mis errores de español: Gracias a

María-Jose Chanut, a Virginie Gilbert de Cauwer, y a María del Rocío Vázquez.

Y guardo el último agradecimiento para mis padres, que nunca dudan de mis capacidades,

y aceptan - en algunos casos en el engaño - mis elecciones de vida.

Tabla de contenid

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oI. Introducción.......................................................................................................................

II. Contexto nacional.............................................................................................................

III. Problemática....................................................................................................................

IV. Objetivos..........................................................................................................................

V. Marco conceptual.............................................................................................................

1 - El concepto de empresa social.....................................................................................

2 - Gestionar una empresa social......................................................................................

3 - La cultura organizacional en una empresa social.........................................................

4 - Los perfiles de recursos humanos necesarios en la empresa social............................

VI. Metodología...................................................................................................................12

VII. Presentación de los resultados.....................................................................................13

1 – Entrevistas individuales.............................................................................................13

2 – Taller..........................................................................................................................22

IX. Conclusiones.................................................................................................................25

X. Bibliografía......................................................................................................................27

ANEXOS.............................................................................................................................28

1 – Matriz de investigación..............................................................................................28

2 – Análisis institucional FODA 2011...............................................................................29

3 – Análisis institucional FODA 2016...............................................................................31

4 - Principios claves de la empresa social......................................................................32

5 - Lista de preguntas a incluir en el plan de negocio de una empresa social................32

6 - Lista de socios que debería tener una empresa social..............................................33

7 – Lista de las competencias necesarias por cada profesión del programa Primero la Vivienda en un negocio con ánimo de lucro....................................................................37

8 – Lista de las competencias indispensables a cada colaborador al buen desarrollo de una empresa social..........................................................................................................41

9 – Marco lógico entrevistas individuales.........................................................................42

10 – Resultados “Yes/No questions” entrevistas individuales.........................................43

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I. Introducción El presente trabajo tiene como objetivo identificar los elementos positivos y

bloqueadores en la cultura organizacional de la Asociación Roncalli Juan XXIII (ARJ23) y en las competencias de su capital humano en el proceso de desarrollo de auto-sostenibilidad financiera iniciado en 2011 en el programa Primero la Vivienda (PLV).

Este interés parte del trabajo que empezó en el año 2011 la ARJ23, institución que interviene desde 1961 en la costa pacífica de Nicaragua para promover el del desarrollo humano, con la implementación de programas y proyectos en las áreas de salud, educación, producción, servicios comunitarios, construcción de viviendas y el fortalecimiento de capacidades para la autogestión. Un aspecto importante de su trayectoria ha sido la atención a emergencias y desastres nacionales con ayuda humanitaria y proyectos de reconstrucción.

Sin embargo, la ARJ23 funciono durante décadas de manera totalmente dependiente por las donaciones financieras de la cooperación internacional. Si es cierto que, a partir de los años 90, la asociación realizo algunos procesos para disminuir esta dependencia financiera, el resultado fue que, al inicio de los años 2000, su nivel de quehacer institucional dependía todavía de 70% de las donaciones internacionales.

En paralelo de estos cambios institucionales, la situación del deficit de vivienda en Nicaragua siguió crítico, tanto a nivel cuantitativo como cualitativo. En 2007, el gobierno nicaragüense estimo el deficit habitacional nacional a 957’000 viviendas, con una demanda agregada anual de 20’000 viviendas1.

Con este contexto que es urgente empezar un proceso a través del cual la ARJ23 pueda asegurar su auto-sostenibilidad financiera y económica, para poder seguir luchando por su misión y sus valores sin que sus obras dependan de las donaciones internacionales. Este proceso se ha traducido en la voluntad de hacer evolucionar el funcionamiento de la asociación hacia el modelo de una empresa social, según el principio de “empresa sin pérdidas ni dividendos dedicada íntegramente a lograr un objetivo social”2.

En este marco es pertinente preguntarse de qué manera los perfiles actuales del personal, y también la cultura organizacional influyen sobre en el proceso de desarrollo de la ARJ23 hacia una empresa social.

II. Contexto nacional Nicaragua cuenta con el deficit habitacional más grande de América latina: En 2007,

el INVUR (Instituto Nicaragüense de la Vivienda Urbana y Rural) anuncio un deficit de 957’000 viviendas3, con una demanda agregada anual de 20’000 viviendas; en 2012, el BID (Banco interamericano de Desarrollo) completo este último censo con su propia investigación, que evaluó que 78% de las familias nicaragüenses no cuentan con viviendas

1 http://www.elnuevodiario.com.ni/economia/313439-deficit-vivienda-ascenso/2 Yunus: Building social business. Pag. 193 http://www.elnuevodiario.com.ni/economia/313439-deficit-vivienda-ascenso/

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dignas4.

El sector privado y público no suplen las necesidades, dado que cuentan con una capacidad constructiva global de 10 000 viviendas por año, según el presidente del CADUR (Cámara de Urbanizadores de Nicaragua). Además, el mismo reconoce también que, al nivel público, se necesitaría construir 7 000 viviendas por año, pero que actualmente cuentan con la capacidad productiva de solamente 4 000 unidades por año, dado que el presupuesto gubernamental ya fue reducido.

Teniendo en cuenta que el 69,5% de las familias nicaragüenses cuentan con un ingreso mensual de entre 58 y 350 US$ (ver anexo 2), que la capacidad productiva real del sector público y privado nicaragüense, y que el censo de 2007 que especifica una necesidad de construir 647 805 casas nuevas, es un hecho que el estado de Nicaragua enfrenta un problema social, que el gobierno no puede solventar.

III. Problemática Una de las principales características de la Empresa social es la actitud de sus

actores (Yunus, 2011). Por lo tanto, está justificado afirmar que la evolución de la ARJ23 hacia una empresa social depende ampliamente del perfil y de la calidad de los recursos humanos, pero también de la cultura organizacional.

Ahora, gracias a los análisis FODA institucionales realizados en 2011 (Plan estratégico 2011-2015, 2011) y en 2016 (Plan estratégico 2017-2020, 2016) (ver anexos 3 y 4), se identificó una “implementación insuficiente de un plan de formación para el desarrollo de competencias gerenciales y de liderazgo del equipo institucional”, una “ausencia de un sistema que mejore la práctica de evaluación sobre el funcionamiento interno y el desempeño del personal”, una “insuficiente practica de emprendimiento para la identificación de oportunidades en el terreno y la formulación de propuestas de proyectos por parte del equipo técnico”, y una “inexperiencia del personal en gestión empresarial con rentabilidad económica”. Pues, resalta de una manera clara que podría existir una debilidad al nivel de los perfiles de los actores de la ARJ23.

IV. Objetivos El presente trabajo define de qué manera las competencias actuales del personal,

pero también la cultura organizacional, influyen sobre el proceso de desarrollo de la ARJ23 hacia una empresa social.

La investigación se desarrollará según el plan siguiente:

1.1. ¿De qué manera la cultura organizacional actual del programa PLV responde a las exigencias de una empresa social, hacia la cual la ARJ23 quiere evolucionar?

4 http://www.iadb.org/es/noticias/comunicados-de-prensa/2012-05-14/deficit-de-vivienda-en-america-latina-y-el-caribe,9978.html

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1.2. ¿Cuáles son los factores positivos y los factores bloqueadores en la cultura organizacional del programa PLV en la evolución de la ARJ23 hacia una empresa social, luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso comercial?

2.1. ¿De qué manera las competencias actuales de los colaboradores del programa PLV responden a las exigencias de una empresa social, hacia la cual la ARJ23 quiere evolucionar?

2.2. ¿Cuáles son los factores positivos y los factores bloqueadores en las competencias de los colaboradores del programa PLV en la evolución de la ARJ23 hacia una empresa social, luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso comercial?

V. Marco conceptual

1 - El concepto de empresa social En su explicación del concepto de Empresa social, Yunus define dos tipos de

empresas sociales5. El primero, llamado “tipo 1”, es “una empresa sin pérdidas ni dividendos dedicada a resolver un problema social y cuyos propietarios son inversores que reinvierten todos los beneficiarios en extender y mejorar el negocio3”; mientras que el segundo, llamado “tipo 2”, es “una empresa con fines lucrativos cuyos propietarios son personas pobres, bien directamente o a través de un trust que se dedica a una causa social predefinida”3.El tipo 1 de empresa social tiene que responder a siete principios claves definidos por Yunus6 (ver anexo 5).

De manera general, se puede definir la empresa social como un nuevo tipo de negocio, que tiene por objetivo “resolver un problema social usando los métodos de los negocios, incluyendo la creación y venta de productos o servicios”.7 Su particularidad es que el concepto de beneficio personal no existe: las inversiones en una empresa social son realizadas únicamente para una causa social, y no para un beneficio personal.

2 - Gestionar una empresa socialLa empresa social “es como cualquier otro negocio: Todos los parámetros

económicos deben ser considerados de manera precisa y atenta en un plan de negocio practico y realista”8 que exprese una forma organizativa clara, una declaración de objetivos y una estructura económica determinada, donde el exito se evalúa cada año por el impacto social creado, y no por la cantidad de beneficios generados.

El plan de negocio de la empresa social tiene objetivos más complejos y más exigentes que lo de un negocio típico: es un plan que debe ser responsable, respondiendo a

5 Yunus: Building social business. Pag. 29.306 Yunus: Building social business. Pag. 317 Yunus: Building social business. Pag. 298 Yunus: Building social business. Pag. 119

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preguntas específicas (ver anexo 6), comprometiéndose “en perseguir sus objetivos sociales sin perjudicar a nadie, mientras minimiza su impacto sobre el entorno.”9

La otra particularidad en la gestión de la empresa social es que al día de hoy no hay ni modelo legal que seguir, ni soluciones perfectas, dando que es un nuevo modelo de negocio.Sin embargo, sin responder al dilema, Yunus trata de sopesar las ventajas e inconvenientes entre las dos estructuras reconocidas regidas por normas específicas al nivel mundial, que son la estructura de negocio con o sin ánimo de lucro (ver anexo 7).

Dado la falta de políticas en América Latina que ofrezcan una condición favorable por parte de las autoridades fiscales a las empresas con ánimo de lucro con meta social (ver anexo 8), Yunus concluye que “actualmente la mejor opción para organizar una empresa social es utilizar la estructura tradicional del negocio con ánimo de lucro, sin nunca perder de vista el objetivo social que debe estar en el centro de la empresa.”10 Pero insiste también sobre que, siempre y cuando no existiera un marco legal y normativo para las empresas sociales “definiendo adecuadamente la empresa social con propósitos reguladores, e indicando las responsabilidades y obligaciones de los accionistas”11, no existiría una buena forma legal, y su opinión se asemeja a la del profesor Pablo Muñoz12 sobre que la solución actual es la busqueda de la mejor solución, propia para cada proyecto emprendedor.

3 - La cultura organizacional en una empresa socialPara esta investigación, se utilizará el término de “cultura organizacional”, según la

definición de Edgard Schein (1992): “Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas.”13

La cultura responde a las preguntas siguiente: ¿Qué queremos ser?, ¿Qué queremos conseguir?, ¿A dónde vamos?, ¿Qué creemos?, y ¿Cómo somos? Básicamente, se considera que la cultura es fuerte cuando todos los actores de la organización concuerdan sobre los valores y creencias de la organización, y que, al opuesto, es débil cuando los miembros no comparten las mismas referencias de valores, o que no creen en ellas.14

La Cultura organizacional de la empresa social debe integrar algunos criterios indispensables al buen funcionamiento de la organización, a parte de los criterios habituales de la cultura organizacional de un negocio tradicional:Primero, debe incluir tres valores éticos, que son: valorar correctamente el servicio de los

9 Yunus: Building social business. Pag. 12210 Yunus: Building social business. Pag. 14911 Yunus: Building social business. Pag. 14912 https://mba.americaeconomia.com/articulos/entrevistas/cual-es-el-panorama-del-emprendimiento-social-en-america-latina 13 http://www.eumed.net/libros-gratis/2008c/432/La%20cultura%20segun%20Schein.htm 14 https://es.wikipedia.org/wiki/Cultura_organizacional

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trabajadores, cuidar al medio ambiente y vender productos de calidad, que no sean defectuosos o peligrosos. En efecto, el objetivo primero de la empresa social es la sostenibilidad a largo plazo, para poder hacer del mundo un lugar mejor. En este sentido, la empresa social tiene que atraer talentos para asegurar su manera de funcionar, la cual debe ser viable. Yunus advierte sobre “la idea muy equivocada que “después de todo, la idea de la empresa social es ayudar a la gente. Por eso la clave para atraer empleados debería ser atraer a “personas bienintencionadas” que están dispuestas a sacrificar su propio interés por el beneficio de la sociedad”.15 También, siempre en el sentido de actuar por un mundo mejor, la empresa social acta con una consciencia ambiental, para no contaminar el medio ambiente y reducir al máximo su impacto ecológico; y por supuesto, produce productos que no ponen en peligro la vida de los consumidores.

Segundo, la cultura de una empresa social debe desarrollarse según varios estados de ánimo: el espíritu de negocio, el espíritu apasionado por la lucha social, el espíritu innovador, y el espíritu de hacer alianzas (ver anexo 9).

4 - Los perfiles de recursos humanos necesarios en la empresa socialCuando se utiliza el término “competencias” en esta investigación, se hace

referencia a la definición siguiente: “El termino competencia hace referencia a las características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener distintas características en empresas y/o mercados diferentes.”16 Todas las competencias de cada colaborador agrupadas juntas constituyen lo que llamamos el capital Humano de una organización.

La selección del personal es uno de los retos más importante para un emprendedor social: hoy es reconocido que “los conocimientos raros y especializados permiten el desarrollo de nuevos productos, y también las relaciones personales con los clientes están en el centro de una capacidad flexible de respuesta a las necesidades del mercado. En breve, las personas son el recurso estratégico clave, y la estrategia debe ser construida sobre una base de recursos humanos.”26

- El emprendedor:

Yunus y las organizaciones que promueven y luchan por el desarrollo de los modelos de innovación sostenible social, tal como la fundación suiza Schwab Foundation for Social Entrepreneurship, o la aceleradora para el emprendimiento social californiana NeSst definen un perfil preciso de emprendedor, combinando el espíritu emprendedor (ver anexo 10) y varios criterios de competencias personales, que son las siguientes:

- “La honradez para admitir, llegado el caso, que se ha cometido una equivocación y hay que empezar de nuevo”17;- Una inquebrantable confianza en la capacidad natural de toda la gente a contribuir

15 Yunus: Building social business. Pag. 11816 Alles: Desarrollo del talento humano basado en competencias. Pag. 6217 Yunus: Building social business. Pag. 54.55

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al desarrollo económico y social;- La capacidad a hacer caso de las limitaciones impuestas por la ideología, y a empujarse a tomar riesgos que los otros no desearían;- El ardor para medir el impacto de sus acciones: los emprendedores sienten la necesidad de evaluar sus esfuerzos, y los de su organización, pero también de evaluar la respuesta que da a las comunidades con las que se comprometieron;- Una impaciencia sana: “los emprendedores sociales no pueden sentarse y esperar que el cambio se realice de si mismo – son los catalizadores del cambio. “18

- La capacidad a reaccionar en el corto plazo, para poder lograr el impacto esperado a largo plazo;- La capacidad de asegurarse que su empresa tiene el talento empresarial y tecnológico necesario para poder lograr el impacto esperado.

- Los colaboradores: Dado que la empresa social evoluciona en el mismo mercado que los negocios clásicos, sus recursos humanos, incluyendo el emprendedor, deben contar con las mismas competencias necesarias en estos negocios, especificas a cada tipo de función. Por eso, es muy recomendable que cada uno de los colaboradores tengan una experiencia anterior en un negocio con ánimo de lucro, constituyendo así un equipo de perfiles “que provengan del campo de la ciencia, del campo empresarial y del campo social.”29 Por supuesto, los colaboradores deben ser capaces de equilibrar correctamente sus conocimientos y competencias en estos 3 sectores.

Además, existen competencias indispensables al buen desarrollo de la organización:

- El instinto humano de compasión,- La creatividad, - La confianza en que se puede vender el producto de la empresa social y en que el

producto va a cumplir el objetivo social definido,- Conocer la cultura y estar capaz de definir las necesidades de los beneficiarios del

objetivo social definido,- El interés en la resolución del objetivo social definido,- El interés en las nuevas tecnologías, que “pueden contribuir a que las poblaciones

pobres incrementen su productividad y con ellos sus ingresos, o que directamente a través de su uso les permiten una mejor calidad de vida.”19

18 http://www.schwabfound.org/content/what-social-entrepreneur19 NeSst: Mas allá del laboratorio. Pag. 7

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Ilustración 1 - Pilares de las empresas sociales20

- El comité de dirección:

El comité tiene el rol muy importante en la empresa social de ofrecer la oportunidad a la empresa social de desarrollarse correctamente, dependiendo de la demanda. Por eso, cada miembro del comité debe tener las competencias de evaluar las necesidades de inversión en la empresa social, ya sea a nivel de la comunicación, capacitación de sus recursos humanos, infraestructuras o recursos materiales.

También, deben tener la capacidad de evaluar primero el valor del servicio de sus colaboradores según el mercado de los negocios con ánimo de lucro, y segundo de estimar si este valor es suficiente para asegurar a largo plazo la calidad de los recursos humanos – experiencia y rotación aceptable del personal.

Por último, el comité debe tener la capacidad de proponer y de aceptar la diversificación de su oferta. Yunus insiste en la idea de que “no hay que pensar en la empresa social como si solo pudiese consistir en vender un producto. Se puede pensar también en un negocio que capacita a la gente ayudándoles a lograr un mejor acceso a los mercados del mundo desarrollado.” 21 Una empresa social puede vender productos útiles, como por ejemplo tecnología, a partir del momento que “los productos y servicios que se vendan generan más valor a los clientes de lo que cuestan.”22, ofreciendo así la oportunidad a los beneficiarios de la empresa social de ganar más o de economizar más de lo que permiten sus situaciones actuales.

20 NeSst: Mas allá del laboratorio. Pag. 821 Yunus: Building social business. Pag. 10022 Yunus: Building social business. Pag. 101

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La aceleradora de empresas con impacto social Ágora Partnerships23, especializada en el mercado de América Latina, se enfoca también en la influencia que tiene la cultura local, propia de cada país, y en las competencias de cada colaborador. En el caso de Nicaragua, por lo que a su experiencia Ágora Partnerships recomienda tener en cuenta algunos criterios, propios a la cultura nicaragüense: Uno que puede influir sobre la actitud de los colaboradores, y entonces sobre el funcionamiento de la empresa social, es la importancia de la subordinación jerárquica: mientras que en otras culturas se trata de hacer olvidar la relación vertical entre los colaboradores, los nicaragüenses siguen dando mucha importancia a la jerarquía. Así, Ágora recomienda que los colaboradores de una empresa social conozcan el comité de dirección: como los nicaragüenses tienen tendencia a actuar “por los lideres”, se motivaran más a actuar según sus directivas si conocen a los miembros del comité de dirección. De igual manera, si esos miembros vienen algunas veces a terreno, los colaboradores estarán orgullosos de demostrar a los líderes que están haciendo un buen trabajo.

El anexo 12 presenta una síntesis de las competencias personales necesarias por todos los actores.

Se tomaron estos cuatros conceptos como referencia para definir de qué manera los perfiles actuales del personal en relación con el programa PLV, y también la cultura organizacional, influyen sobre el proceso de desarrollo de la ARJ23 hacia una empresa social.

23 Entrevista con Kira Lopez (Consultora de programa) y Cecile Ney (Recruiting & Events Coordinator) de Agora Partnerships Nicaragua; 27.09.17.

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VI. Metodología Este trabajo se realizó en forma de diagnóstico cuya meta fue el análisis de la

situación actual de la cultura organizacional y de las competencias de los recursos humanos de la ARJ23, en particular sobre las actitudes, los perfiles de los colaboradores, las tareas específicas, y los niveles de implicación.

Para contestar a las preguntas, se realizó varias revisiones documentales, las cuales son:

- Documentos estratégicos internos al nivel de ARJ23 y PLV, - Documentos de comunicación publicados sobre el programa PLV desde 2011, - Organigrama institucional actual.

Además, se realizaron 11 entrevistas individuales de todos los actores del nuevo proceso comercial, lo que significa:

- el director, - la responsable comunicación y relaciones públicas,- un miembro de la junta directiva- el ingeniero civil responsable del departamento infraestructura,- la ingeniera civil auxiliar,- el encargado de compra,- el responsable de mercado,- la ejecutiva de procesos de atención a los usuarios,- el contador,- el gerente administrativo financiero,- la asistenta de dirección.

Las entrevistas tuvieron una duración entre 50 y 90 minutos, según un esquema predefinido, lo cual abordaba 4 temas principales: las competencias profesionales, el entendimiento de la necesidad de evolucionar, la cultura organizacional y las competencias propias al concepto de empresa social (ver anexo 13).

También se realizó 1 taller el 21 de octubre, con 6 de los 11 actores del programa PLV.En este taller se realizó en un primero tiempo una presentación sobre el tema de “¿Que es una empresa social?”, donde se presentó el concepto de la misma, la manera de gestionarla, sus particularidades, y también su marco legal en américa latina; y luego, en un segundo tiempo, se realizó un circulo de discusión donde cada uno de los 6 actores contestaron a las dos preguntas siguientes:

- “¿Qué aprendiste hoy sobre la empresa social?”- “Ahora que estas claro sobre el tema, ¿te gusta el concepto de empresa social?”

La primera pregunta permitió a cada uno expresar su opinión sobre la diferencia entre lo que pensaba que era una empresa social, y lo que es realmente, y tuvo como meta de evaluar si están consciente que hay algunos comportamientos a modificar para actuar según el concepto de empresa social. Y la segunda pregunta, tuvo como meta abrir un

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diálogo entre el director y los colaboradores, para que el director pudiera escuchar la opinión de sus colaboradores, viera el interés y el ánimo que tienen. Eso permitió evaluar si el director está abierto a la discusión con sus colaboradores, y si los colaboradores aprovechan los espacios de discusión para expresarse.

VII. Presentación de los resultados

1 – Entrevistas individualesDado el tema estudiado, las entrevistas arrojaron resultados de tipo cualitativo. Sin

embargo, después de la investigación se sacaron algunas “yes/no questions” para obtener indicadores cuantitativos que permiten de dar una visión global de la situación de la ARJ23 con respecto al tema de la cultura organizacional y de su capital humano (ver anexo 14).

Competencias profesionales muy variadas

En la primera parte de las entrevistas, los participantes contestaron a varias preguntas destinadas a resaltar sus competencias profesionales. Por ejemplo, se le pidió presentar su carrera profesional, y explicar sus tareas diarias, describir su equipo inmediato y la manera de cómo se comunican entre ellos. Esas variables fueron analizadas para detectar el potencial de competencias profesionales que dispone el programa PLV, evaluar el espíritu de equipo, y conocer cómo se organizan las relaciones entre cada actor.

Así, resaltó que el 55% de las 11 personas ya tienen experiencia profesional en un negocio con ánimo de lucro, y que el 27% están estudiando actualmente de forma complementaria a su trabajo en la ARJ23, con tema en relación con el sector empresarial, como por ejemplo “administración de la empresa”. También apareció que el 45% se dedican a más tareas que las de su función oficial. Esas 6 personas expresan que están cumpliendo dos funciones: El director está encargado de la ARJ23, pero también cumple indirectamente la función de gerente del programa PLV, afirmando dedicar más que el 50% de su tiempo semanal a PLV, dado que es el único programa de la asociación que no tiene un responsable oficial. Sin embargo, reconoce que empezó a tener esa función de director sin tener conocimiento de la complejidad que implicaba. La comercial está reconocida por ella-misma y por sus otros compañeros como “de venta, pero no solamente”, dedicándose a realizar la comunicación del programa PLV, aunque reconoce no tener las competencias para hacer eso, haciéndolo como lo cree conveniente. Menciona que está abierta a recibir una capacitación de comunicación para realizar mejor su trabajo. En el caso del encargado de compra, aunque a menudo tiene retraso o está al límite de tiempo para realizar todo el trabajo propio a su función, tiene que asegurar el mantenimiento diario de todos los vehículos y sus papeles en regla. En algunas semanas, va a tener la responsabilidad de gestionar la nueva bodega, manejando el stock de material de construcción. El encargado del área de infraestructura está realizando bastantes tareas adicionales a su función, que él considera como las de un gerente, mencionando bastantes tareas de coordinación entre los departamentos de infraestructuras, de mercadeo y de administración, y en cierta

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ocasión, con el departamento de comunicación; o de toma de contacto y seguimiento de alianzas potenciales o en proceso; o de toma de iniciativa para tareas que hay que hacer, “aunque alguien no lo haga”, porque no quiere “estar esperanzada que alguien más lo haga”. Y por fin, el responsable comercial afirma dedicar mucho tiempo a la formulación de proyecto, desde que se eliminó el puesto oficial al final del año 2016, aunque no sean proyectos de viviendas, porque el tiene las competencias para hacer eso. Aún si es consciente que eso le “saca de las actividades de su plan de trabajo” y que no le “permite el seguimiento de las actividades diarias”, en conclusión no le molesta hacer eso, porque le “gustaría trabajar en proyectos de desarrollo rural, atendiendo permiamente a una comunidad”, afirmando que no tiene las competencias para su rol de responsable comercial, porque “la venta no es [su] fuerza, no [tiene] las habilidades para identificar los cambios rápidos que hay que hacer o de dirigir acciones”. Además, el afirma no participar ni en la estrategia de desarrollo comercial, ni en la estrategia de comunicación, ni en redacción de los contratos por los clientes, y reconoce pedir al ayuda a menudo a su subordinada para confirmar que él no está cometiendo errores. Por todas estas razones, afirma estar abierto a dejar su función a alguien que tenga las buenas habilidades.

Esa debilidad se evocó espontáneamente por parte otros colaboradores, diciendo que si la fuerza del responsable de mercadeo es de ser una persona muy consciente de la realidad, el no está en su lugar por esa función: sin acusarle, los colaboradores afirman que el “no sabe nada del mercadeo”, que “no sabe decir no a los clientes, siempre está en búsqueda de opciones por no dejar de operar”, lo que pone el departamento de infraestructura en situación inconfome, metiéndolo “más demanda de la que se debe”, o incluso que él no está en relación directa con los clientes del subprograma vivienda y familia “al menos que no hay otras opciones”. De manera general, se estima que se necesita un mercadólogo en el equipo de mercadeo.

Cuando se abordó el tema de la negociación, inseparable de la función de encargado de compra, se notó la voluntad del empleado de recibir una capacitación, porque hoy en día siente que no sabe negociar.

Desigualdades frente a la carga de trabajo

Resaltó que, en los 11 actores, el 36% de ellos realiza regularmente horas adicionales, más que lo de la normal. Dos personas expresan sentir un poco de injusticia en el hecho de que tienen que quedarse diariamente más o menos 2 horas adicionales, mientras que la gran mayoría de los colaboradores respetan los horarios de oficina. El responsable del área infraestructura reconoce que le gusta mucho encargarse de todas esas tareas, también explica que por eso el necesita trabajar fuera del horario oficial, de una manera casi diaria, y todavía no sabe si es positivo o no para él dedicar tanto tiempo a ejecutar tareas que no deberían ser las suyas porque la dirección y los otros departamentos le carga siempre más. En cuanto al director, expresa sentir tensión a nivel personal porque tiene dificultades de desconectarse, lo que tiene consecuencias en su vida familiar.

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Ausencia de liderazgo

Un tema que surgió en casi todas las entrevistas fue la falta de la función de líder por el programa PLV: los actores estiman que se necesitan las competencias de un gerente para ayudar a dar orientaciones de lo que se tiene que hacer, para favorecer la eficiencia de los procesos, para promover la comunicación interna y dejar de estar siempre preguntando, para alinear el pensamiento y las acciones, y también para evaluar correctamente los resultados. También se mencionó que, para ser eficiente, falta el perfil de un arquitecto en el equipo de infraestructura, una persona adicional en el departamento de administración y una persona dedicada a la redacción de formulación de proyecto. El director expreso que “están considerando” un gerente por PLV.

Tres actores afirman que los colaboradores de PLV tienen las competencias profesionales para afrontar el cambio y actuar con una meta de auto-sostenibilidad.

Una evolución hacia una empresa social considerada como necesaria

En la segunda parte de las entrevistas, las preguntas estuvieron destinadas a verificar que los actores de PLV entienden la necesidad de hacer evolucionar el funcionamiento del programa PLV hacia una empresa social. Además de pedirles que explicaran si piensan que el programa tiene que evolucionar, también se les pidió explicar que es una empresa social según ellos, y si les gusta la idea. Las respuestas permitieron verificar que los colaboradores entienden la razón del cambio y que están claros sobre la orientación de gestión que implica la empresa social.

Así, resultó que el 91% de las 11 personas están convencidos que el funcionamiento del programa tiene que evolucionar, pero el 36% no está claro sobre el concepto de empresa social, y que al 100% de los 9 colaboradores les gusta la idea de ser una empresa social.

Cuestionamiento sobre el organigrama

Antes de abordar el tercer tema, se hizo una transición pasando por el tema del nuevo organigrama. Se pidió a cada uno de los 9 colaboradores directos de dibujar el organigrama actual de la ARJ23, y se les preguntó si quisieran cambiar algo en esa organización. Además de poder verificar si los colaboradores ya integraron la nueva organización de la ARJ23, también permitió verificar que cada uno sabe dónde se encuentra en la organización, en cual departamento, quien es su jefe inmediato y les permitieron expresarse sobre los cambios que ellos como actores sienten como necesarios en la organización.

La mayoría conoce la jerarquía de la empresa, pero uno de los colaboradores considera a otro colaborador como el gerente de PLV, aunque no lo es según el organigrama; Y otro afirma considerar a dos personas como sus jefes directos, aunque tiene consciencia que no los son en el organigrama. También el 36% de los colaboradores no pudieron dibujar correctamente el organigrama: más interesante, es que todos pudieron dibujar correctamente la organización de los departamentos de salud, proyectos integrales y

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administración, pero pasaron mucho tiempo reflexionando sobre la parte que concierne a PLV. Al fin el 55%, expresaron que existe “un departamento PLV” que incluye mercadeo, infraestructura, y compra de material - aunque en realidad PLV está como un programa, y el organigrama exprese la existencia de un departamento de infraestructura, de mercadeo y ventas dedicado a toda la ARJ23, además, el encargado de compras está ubicado en el departamento administración. Aunque el director aclaró que “el departamento de mercadeo es para todos los sectores”, los dos colaboradores de mercadeo y ventas dibujaron también un “departamento PLV”, y expresaron que su función está dedicada exclusivamente al programa PLV.

Muchos colaboradores expresaron que tienen dificultad en definir la responsabilidad del departamento comunicación, dado que saben que debería ayudar a todos los departamentos pero que, según ellos, “no ayuda al programa PLV” porque los departamentos infraestructura y mercadeo se encuentran con la responsabilidad de participar al diseño de las herramientas de comunicación. Uno afirmó que “siempre la responsabilidad de la comunicación está en el aire”. De manera general, se estima que hay que definir correctamente lo que cada uno debe hacer, y más que todo hay que hacer que las responsabilidades corresponden a las funciones reales del colaborador.

También expresó que ayudaría a todos si existiera un documento compartido que expresaría las funciones de cada uno, porque la ARJ23 “ha cambiado tanto que está en un lugar un poco equivocado”.

Incertidumbres sobre la cultura organizacional

En la tercera parte, los participantes contestaron varias preguntas destinadas a resaltar las características de la cultura organizacional de la ARJ23. Primero, se les pidió simplemente describir la cultura organizacional, y segundo aclarar de qué manera ellos consideran que PLV cuida el medio ambiente o tiene interés en las alianzas. Con eso, la meta fue obtener una gama de características compartidas por los actores para definir la cultura y verificar su coherencia con los criterios de una empresa social. Después, se abordaron los temas de la valorización de su trabajo, la confianza que se siente de parte de la dirección, para poder evaluar la atracción que tiene la ARJ23 en su capital humano. También, se les preguntó sobre sus hábitos a la hora de hacer propuestas, si todavía proponen con el mismo ánimo que cuando llegaron en la ARJ23 y si se escuchan sus propuestas. Eso permitió evaluar el criterio de apertura a la innovación de la cultura organizacional. Y se les preguntó al fin de quien se compone la junta directiva, simplemente para verificar que sepan quien son los miembros que toman las decisiones.

En este punto se encontró una dificultad: nadie pudo contestar con claridad la definición de cultura organizacional. La mayoría intentaron contestar, pero sin dar respuestas muy claras, y dos afirmaron que no saben contestar, porque la cultura organizacional no está bien definida por ellos. Sin embargo, aún si están un poco perdidos en relación con la cultura de la ARJ23, el 55% de los colaboradores se sienten bien en la asociación, y tienen confianza en la dirección, porque son personas que saben escuchar. De hecho, 3 colaboradores comparan la ARJ23 a su casa. No obstante, parece importante que el 18%

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no confía en la dirección, el 36% no se sienten valorizada en su trabajo, y que el 45% de los colaboradores no se sientan bien en la ARJ23, lo que representa 5 colaboradores en los 11.

Sentimientos de mal-estar y frustración

Las cinco personas expresaron con mucha claridad la razón de su mal-estar. Una persona siente que no puede evolucionar en su función aunque se necesitaría una persona con función de gerente del programa, y por eso se siente estancado; otra expresa con mucha emoción que se siente culpable de los malos resultados de PLV porque no tiene las capacidades de ocupar su función; otra se siente muy frustrada porque está haciendo un trabajo con un función de responsable, aunque no sea su propia función, y considera difícil trabajar con una persona que no tiene las competencias adecuadas para ser su responsable; otra expresa la dificultad de aceptar que la dirección exija un rendimiento conforme al plan estratégico, pero sin cuestionarse a sí misma sobre su rol en ese rendimiento; y la última persona sufre de estar permanente haciendo malabares entre la demanda de eficiencia por la auto-sostenibilidad y la tendencia de parte de algunos otros actores a seguir teniendo una actitud de organización sin ánimo de lucro.Globalmente, los 36% que no se sienten valorizadas en su trabajo esperan más consideración de sus esfuerzos: Se expresó que “la dirección sabe lo que [están] haciendo pero lo hacen de la vista gorda”, que les gustaría que alguien les dice si están haciendo bien o no su trabajo, que se necesita escuchar palabras de estímulo, que la dirección tiene una actitud de “Hace tu trabajo, y ya”, sin reconocimiento por el trabajo adicional efectuado. La presidente reconoce que aún si se hace menos actualmente, ya que menos colaboradores pasan la semana entera fuera de su casa, “siempre [han] tenido la práctica y el principio de reconocer a la gente el valor que aporta a la institución ”, apoyando a los colaboradores cuando tienen que afrontar dificultades en su vida personal. Ella expresa con mucha fe que el capital humano es “la riqueza principal, el patrimonio más importante” de una organización. El director tuvo dificultad a expresarse cuando llegamos al tema de la confianza. Cuando se le pregunto si tiene confianza en su equipo, empezó a decir palabras entrecortadas: “yo creo que … Creo que… creo en las personas” de ARJ23. No se expresó una confianza muy clara en su equipo. Tampoco pudo responder fácilmente cómo el demuestra su confianza en sus colaboradores. Expresó que le gustaría que los jóvenes llegaran más hacia él, para preguntar en caso que tienen dudas. Y también que los colaboradores llegan con una alternativa, que puedan ver que ya han reflexionado al problema, que no solamente digan “tenemos un problema”. Al fin, saltó un poco de tema, explicando que según él “si hay motivación, si la gente se involucra, conoce y se identifica con el proyecto entonces va a ser mucho mejor”.

De manera general, los actores directos de PLV afirman haber hecho propuestas cuando llegaran en la ARJ23, pero que dejaron de proponer porque, aunque se escucharon sus propuestas, no se tomaron en cuenta. Pues expresan que se sienten “cansados de la manera de dirigir que no se escucha a los colaboradores”, que existen “expectativas versus realidad”. El comercial expresó sentirse frustrado de no poder desarrollar toda la parte marketing de PLV, aunque se mencionó el día de su contratación que iba a tener un

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parte de marketing en su función, y que eso la motivo. Pero poco a poco, como todos los otros, pierden ganas de compartir nuevas propuestas porque dice que está consciente que nada va a pasar. El director está consciente de la situación y expresa su culpa de haber abierto una puerta en 2016, pidiendo propuestas a sus colaboradores antes de la elaboración del plan estratégico, pero sin poder al fin tomar el tiempo de poder considerar correctamente las propuestas. La presidente considera que se escuchan las propuestas de los colaboradores, que siempre ARJ23 está abierta a escucharles. Los dos reconocen que no existen protocolos para proponer y considerar las propuestas.

Sin embargo, el director mencionó que desde 2016 que se ha creado el consejo técnico, a fin de permitir una dinámica de intercambio entre él y los encargados de departamentos, “para involucrarles en la búsqueda de reflexiones para cumplir las metas”. De hecho, el responsable administrativo financiero mencionó que le gusta esa mezcla de mayores y de jóvenes en el consejo técnico, que eso ayuda a ARJ23 a ser una asociación con un perfil atípico. Él espera que los mayores van a transmitir sus conocimientos a los más jóvenes.

Una falta de motivación

Sin que sea un tema abordado directamente en las preguntas, un sujeto salió en todas las entrevistas de los actores directos y de la responsable comunicación: todos expresan de una manera unánime que los colaboradores de PLV y en general de ARJ23 están desmotivados, se aburren. Se considera que muchos de ellos están trabajando solamente para recibir un salario, y no por la pasión de la lucha social de ARJ23. Dos personas expresaron que les da pereza a venir a trabajar en la mañana, porque su trabajo es demasiado monótono. Se considera que las vacaciones son la razón que da más animo a los equipos de ARJ23 durante el año. Cuatro veces se mencionó que el salario considerado como “pésimo” no ayuda a motivarse. Sin embargo, ninguno de ellos ha perdido la esperanza, y todos comparten que les animaría la perspectiva de tener más proyectos, y diferentes de lo que se hace desde siempre; pero también una supervisión que les empuje a tener mejores resultados. Los ingenieros civiles afirman que se motivarían mucho en diseñar un modelo especial por nuevos proyectos de urbanización, la comercial en desarrollar el marketing de PLV, la asistente administrativa a manejar el tema de desarrollo del capital humano de la asociación.Se hizo la reflexión que el desafío de ser una empresa social dio esperanza a los colaboradores y les animó en 2012, pero como no hay suficientes proyectos, ya bajó la motivación. Se expresó también por parte de los colaboradores una voluntad de involucrarse más en el proceso de auto-sostenibilidad, pero con la condición que la dirección les de confianza y consideren realmente sus opiniones. También, al nivel social, se expresó por parte de casi todos que faltan eventos para desconectarse del trabajo, encontrarse afuera de la oficina: Según ellos, faltaría una política de integración, para que los nuevos colaboradores aprendieran a conocer a los mayores, para que los diferentes departamentos intercambien información todos juntos, para que los colaboradores jóvenes o nuevos tengan la oportunidad de conocer mejor a la dirección. El director está consciente que el equipo cambió mucho en los últimos 10 años, entrando y saliendo gente, y estima

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que “no [tienen] la competencia actual para llevarlo a una motivación trascendente a ese equipo”.

El director y la presidenta expresaron que les gustaría que haya más disciplina por parte de los colaboradores, menos pérdida de tiempo y más eficiencia. Según ellos, no se aprovechan bien el tiempo y los espacios de trabajo en común; y también se pierde bastante tiempo en consultar porque no hay eficacia para responder a las preguntas. No se especificó de donde exactamente falta esa eficacia.

Sobre el tema de la junta directiva (JD), el 36% de los colaboradores no pueden mencionar de quien se compone, algunos olvidándola completamente el dibujo del organigrama. Las personas que conocen a los miembros de la JD afirman que su influencia es positiva por la ARJ23, dado que 2 miembros tienen experiencia en negocios con ánimo de lucro. La presidenta especifica que la mayoría “son compañeros viejos de trabajo”. Sin embargo, surgió varias veces de parte de los actores directos de PLV que la junta directiva está desconectada de la realidad de PLV. Se expresó que “todo se establece de la JD, sin consultar los colaboradores”, que están “practicando una política de exclusión y no de inclusión hacia los colaboradores”. La mayoría expresa que el director es muy consciente del trabajo que se está realizando en PLV, pero que “ la JD no tiene ideas de lo que [están] haciendo”. Sobre la relación entre la JD y el director, los colaboradores consideran que este último no toma decisiones propias, que siempre es la presidenta quién toma todas las decisiones. Sin embargo, el director expresa que se siente en confianza y acompañado de parte de la JD, y que para él “es un reto, demostrar que [es] capaz de cumplir con esas expectativas”.La presidenta confirma que la JD “ha estado varias veces [en el terreno], cuando hay entregas de viviendas”, por “los eventos que valen la pena”, pero, sin embargo, considera que “no es función de la JD de estar supervisando el trabajo de los colaboradores”, que la JD y los colaboradores tienen la oportunidad de encontrarse durante varios encuentros formales e informales, como las asambleas institucionales.

Los colaboradores expresaron que reciben mucha presión por parte de la dirección y resienten injusticia, considerando que se exige demasiado debido a las medidas que se ha puesto en marcha. Surgió varias veces el ejemplo que la dirección culpa a los colaboradores por los malos resultados de producción, aunque al fin del año 2017 todavía no se ha creado una fuerza de ventas, a pesar que fue especificada en el plan estratégico.

Apertura al cuido del medio ambiente y a las alianzas

Sobre el tema del medio ambiente, el 100% de los actores expresaron la voluntad de integrar el respeto y cuidado del medio ambiente, pero sin poder justificar como. El tema sigue algo confuso y desconocido, muchas veces se confunde la noción de responsabilidad social y de cuidado del medio ambiente: Varias personas contestaron que una manera que tiene PLV de cuidar el medio ambiente es de pagar la seguridad social de los albañiles. Sin embargo, el tema de las alianzas es de actualidad, PLV buscando alianzas hacia urbanizadores y universidades. Todos están muy claros sobre la ventaja que puede traer una alianza y consideran estar listos para cooperar.

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Temores fundamentales

Se expresó también con respecto a los actores directos que existe bastante miedo en la ARJ23: Primero, se siente un miedo al tomar riesgo y de invertir, de tomar decisiones, que no entienden los colaboradores: “se dice que hay dos programas que sustentan Roncalli, los de vivienda y salud, pero no se actúa para que estos programas sean potenciados ”. Un ejemplo de esa situación surgió en la entrevista con la presidenta: si ella está muy convencida de la ventaja que traería al programa PLV la certificación de los maestros de obra por el instituto nicaragüense de formación profesional, argumentando los efectos positivos sobre la calidad de las viviendas, sobre la diferenciación con la competencia en el mercado del hábitat social, y la consideración humana por los maestros de obra, ella está mucho más reacia a pagar esta certificación, preguntando “¿De dónde vamos a pagar eso?”. Segundo, los colaboradores identifican que la dirección tiene miedo de alejarse del pasado, “de separarse de lo que históricamente se ha hecho”, teniendo temor de perder su misión social. De hecho, aunque el director afirma que se toma en cuenta la posibilidad de evolucionar en un negocio con ánimo de lucro (ncal), la responsable comunicación afirma que, si PLV evoluciona en un ncal, el fin social se perdería. Por su parte, la presidenta afirma que no se considera esa opción, porque no están interesados en el lucro. Por esa razón los colaboradores resaltan un problema de identidad, y sienten “una duda permanente sobre la nueva mentalidad que se requiere”, aunque “todos tendríamos que tener el mismo aliñamiento de ser más eficientes”. Según ellos, “PLV debería alejarse un poco de lo que ARJ23 ha hecho hasta ahora para poder evolucionar”, por tanto están conscientes que “no [están] delegando de su misión, simplemente [están] atendiendo otro mercado, que también es un muy bien mercado”.

Comunicación interna y externa confusas

Ese problema de identidad surge también en el mensaje que se comunica al público. La comunicación interna a propósito del tema de la empresa social sigue siendo poca clara, “no se puede reivindicar correctamente a los clientes que quieren saber sobre PLV”. Por eso, se identificó una dificultad, que es que los clientes todavía no han tenido el “clic para entender que PLV cobra, que no puede regalar, porque se reutilizan las ventas para ayudar personas que realmente son de bajos recursos”: Todavía los clientes consideran PLV “como una asociación que dona”. Si a los colaboradores les parece muy importante comunicar ese mensaje, para dejar con la “proyección totalmente afuera de lo que se debería hacer”, la responsable de comunicación estima que no se debe utilizar ese mensaje en la publicidad primero porque al nivel legal se podría tener problema, y segundo porque según ella, no es un mensaje atractivo para la población nicaragüense. A pesar que en 2017 se realizó un estudio de mercadeo por pasantes, que confirma el interés de la población en ayudar a los demás, comprando su vivienda, ella sigue persuadida que no hay que utilizar ese mensaje, que el argumento de venta debe ser de construir si la persona tiene un terreno. Algo interesante, es que el director afirma que “ahora [están] intentando integrar esta estrategia y decirles a las familias de vivienda y familia que

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ustedes son parte de la ayuda a otro grupo. [Intentan] armar ese discurso.” A propósito de la comunicación al público, él está consciente que falta un especialista en comunicación en el equipo.

Concepto y objetivo a aclarar

Expresó también la presidente con respecto a la resistencia del lucro: si en una primera parte, expresa claramente la necesidad y la voluntad “de generar un fundo rotativo, para continuar existiendo”, luego dice que “no [les] interesa el lucro, [les] interesa la sostenibilidad de la obra, porque el lucro es un abuso para recuperar un recurso financiero. Y no es [su] meta.” Aunque expresa que ARJ23 quiere siempre ayudar a más personas, que no quiere satisfacerse de “ayudar a 350 00 personas, si se puede ayudar 500 000”. Cuando se trató de abordar el tema de justificar el lucro para invertirlo, ella reaccionó de una manera categórica, cortando la palabra, y preguntando “Pero, ¿para qué queremos tener lucro? No, no no, no necesitas lucro para invertir”. De su parte, el director dice consciente que es necesario generar lucro “para poder sostenerse y poder hacer una contribución adecuada a las familias”. También, el emite dudas sobre la viabilidad del plan financiero de PLV, analizando que 3 modelos de los 6 que proponen no generan lucro.

La última parte se enfocó en resaltar si existen las competencias propias para una empresa social en el programa PLV. Por eso se pidieron a los participantes que explicaran el objetivo de PLV, el producto que vende PLV y porque se puede vender; además como se elabora el producto en relación con las necesidades de los clientes. Se abordó también el tema de las nuevas tecnologías, para poder evaluar el interés que existen de parte de los actores de PLV.

Solamente una persona respondió de una manera completa sobre el objetivo de PLV, remitiéndose a la meta de auto-sostenibilidad financiera, y también a los clientes meta de 25 a 55 años y con ingresos mensual a partir de 400US$, como definido en el plan estratégico 2017-2020. La mayoría de las personas considera que el objetivo de PLV es ofrecer viviendas sociales, sin mencionar el objetivo de auto-sostenibilidad. También, muchas veces se mencionó que el objetivo es ayudar a las personas más necesitadas de Nicaragua, aunque el sub-programa Vivienda y Comunidad está destinado a personas con ingreso mensual de 200 a 400 US$, lo que significa la clase C de la población nicaragüense según el INVUR, y no las más necesitadas, que son las clases D y E. La presidenta asegura que existe solamente dos clases sociales en Nicaragua, “la de arriba y la de abajo”, que casi no existe clase media.

En relación al producto que vende PLV, solamente el 36% de los actores están convencidos que se puede vender. Sin embargo, un punto interesante es que el otro 45% de los actores consideran que sí, se puede vender los modelos de viviendas de PLV, pero con un terreno, para ampliar el público, y ofrecer al mercado lo que quiere. Esos 45% emiten dudas sobre la sostenibilidad del programa si sigue proponiendo solamente una vivienda. También, se expresó por parte de los colaboradores y de la presidenta la necesidad de proponer viviendas más amplias adaptadas a las familias con más de dos hijos.

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Cultura de venta a mejorar

Un problema evocado por varios colaboradores es que, aún si se modificaron los modelos de PLV en 2017 bajo el impulso del departamento infraestructura, no se realicen estudios de mercadeo, aunque se debería para identificar claramente las necesidades de los clientes metas. Una constatación global es que están vendiendo “ lo que [ellos] quieren, no lo que la gente quiere”. La presidenta afirma que se definen las necesidades a partir de la experiencia de ARJ23. Pero, también dialogando con las comunidades. Sin embargo, la presidenta, el director, el responsable de mercadeo, y los dos ingenieros reconocen que no se realizó ningún estudio por el proyecto vivienda y comunidad 2017. Además, algunos colaboradores lamentan que PLV no dispone de una herramienta que permite determinar de manera eficiente porque la gente necesita la ayuda del programa, y el director lamenta que se evalúan las necesidades de los clientes “con menos frecuencia de lo deberían”, y estima que PLV “cree que conoce a los clientes, pero que en realidad cada grupo es diferente”. En 2018, está previsto que el equipo de los proyectos integrales dedica tiempo a realizar un diagnóstico de lo que quieren las comunidades.

Una visión interesante que surgió durante las entrevistas es que 2 colaboradores, del cual uno es del departamento mercadeo y venta, expresan que “PLV no “vende” viviendas, PLV esta en pro del desarrollo familiar”, que la meta “no es de vender una vivienda, sino crear un ambiente sano y digno, donde la familia tiene un espacio para vivir tranquilamente ”. Esa idea fue reforzada por la presidenta que expreso que “vender” no es la palabra que utilizamos”. El director se dice consciente que existe una falla, que “no existe cultura de venta en la empresa”, identificada por el consultor que ayudo a redactar el plan estratégico 2017-2020.

Interés en las nuevas tecnologías a desarrollar

Se expresó un interés general en utilizar las nuevas tecnologías en la oficina, en particular al nivel de los programas informáticos, para mejorar la eficiencia en los procesos de producción. También resaltó el interés por integrar las nuevas tecnologías en la oferta de PLV. Sin embargo, ningún colaborador mencionó un programa informático en particular, o una nueva tecnología especifica: al instar del cuido del medio ambiente, las nuevas tecnologías en el sector empresarial, en la construcción y en el hábitat sigue algo confuso y desconocido. La presidenta confirma que ARJ23 está abierta a proponer las nuevas tecnologías en su oferta, si hay demanda de parte de los clientes. Sin embargo, reconoce también que nunca se ha abordado el tema con ellos.

2 – TallerDe manera general, todos los participantes mostraron mucho interés por la

presentación, y realizaron preguntas adicionales, durante los primeros 45 minutos. Después, el círculo de discusión estuvo muy animado: cada una de las 6 personas tomó la palabra para responder a las dos preguntas, y lo que fue interesante es que a medida que avanzó la discusión, todos se animaron e intercambiaron juntos cada vez que alguien exprimo una idea nueva.

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A pesar de que el director participó también, 4 personas expresaron la necesidad de inversión que existe por el programa PLV, y también 3 personas abordaron temas que parecieron difícil a expresar durante la entrevista.

El responsable de mercadeo se animó bastante durante la discusión. Además, dijo al director, en frente de todos, que no es el indicado para tener la función de responsable del departamento de mercadeo. El director contestó que está satisfecho con la posición que tiene, porque siempre hace propuestas a los clientes.

Las 6 personas expresaron un ánimo por el concepto de la empresa social, más fuerte que durante la entrevista, aun si ya fue positivo durante la entrevista.

El director ha concluido que se siente reconfortado porque considera que la asociación está en el buen camino hacia el desarrollo de un modelo de una empresa social.

VIII. Análisis de los resultadosEl análisis de los resultados contesta a las 4 preguntas definidas en la matriz de sistematización.

1 – ¿De qué manera la cultura organizacional actual del programa PLV responde a las exigencias de una empresa social?

- Funcionan con un plan estratégico 2017-2020 adecuado, que desarrolla un plan de marketing, de producción, de administración y financiero, y un organigrama.- Tienen dos sub-programas: uno para generar ganancia dedicado a una clase medio-baja de la población, y uno sin ánimo de ganancia dedicado a une clase baja-alta de la población.- Esta organizado alrededor de una junta directiva y de un consejo técnico.- Existe la cultura de alianza: Tiene alianza con un banco nacional, que beneficia a los clientes meta. Están en proceso de alianza con un lotificadora para hacer conocer mejor su producto. - Existe una cultura de capacitación.- A pesar de todo, tuvieron una actitud innovadora aceptando el desafío de la auto-sostenibilidad financiera, luego de 50 años de existencia.

2 – ¿Cuáles son los factores positivos y bloqueadores en la cultura organizacional del programa PLV en la evolución de ARJ23 hacia una empresa social, luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso comercial?

Factores +:- Actitud de los colaboradores: ganas de aprender y capacitarse, tienen ideas para mejorar PLV y quieren participar, tienen confianza en las competencias entre ellos-mismos, tienen la voluntad de evolucionar, aman a ARJ23, - Fuerte respeto del capital humano de parte de la dirección.

Factores -:- La dirección sigue viviendo con una visión de Nicaragua de los años 90, y no se conoce

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las necesidades de las 2 categorías de clientes, definidas en el plan estratégico 2017-2020.- Falta de claridad en la cultura organizacional: casi todos no están claros sobre los nuevos objetivos, tampoco sobre los clientes meta, los principios actuales de la identidad institucional. Muchas contradicciones entre los diferentes actores. Confusión: objetivo es auto-sostenibilidad, no vender vivienda.- Miedo de la noción de lucro, de inversión y de tomar riesgo de parte de la dirección, aunque dan directivas a los colaboradores de seguir un plan estratégico que en teoría debería genera lucro. - La visión de la valorización del capital humano de la dirección no corresponde a las expectativas.

3 – ¿De qué manera las competencias actuales del capital humano del programa PLV responden a las exigencias de una empresa social, hacia la cual la ARJ23 quiere evolucionar?

- Existen todos los perfiles profesionales técnicos necesarios para el funcionamiento de una empresa de construcción.- Algunos tienen experiencia en un negocio con ánimo de lucro.- Algunos se capacitan a la gestión empresarial.- Existe en todos los colaboradores la voluntad de hacer más de lo que hacen, de involucrarse más.

4 – ¿Cuáles son los factores positivos y bloqueadores en las competencias de los colaboradores del programa PLV en la evolución de ARJ23 hacia una empresa social, luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso comercial?

Factores +:- Mezcla de generación con mentalidad empresarial y de mayores con experiencia social.- Los 8 actores del programa tienen las competencias para funcionar según un principio de generación de lucro.

Factores -:- Falta de algunos perfiles claves: gerente / responsable mercadeo / fuerza de venta.- Falta de algunas competencias profesionales: negociación compra / negociación alianzas.- Mala utilización de las competencias del responsable mercadeo actual.

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IX. ConclusionesDesde 2011, la ARJ23 ha dedicado muchos esfuerzos en desarrollar el programa PLV según el concepto de la empresa social, y hoy en día en el año 2017 se puede constatar que dispone de elementos claves para poder desarrollar el proceso de auto-sostenibilidad financiera del programa. Se puede constatar que la dirección ha enfocado sus esfuerzos en todo lo que es estrategia, administración, nueva organización, etc, lo que les permite hoy afirmar que, en teoría, son una empresa social, según el concepto desarrollado por Mohammad Yunus.

Sin embargo, es obvio que el capital humano de PLV ha sido dejado de lado en ese proceso de desarrollo: se percibe que hay dos grupos distintos, aunque debería ser un solo y único. Hay un grupo dirigente que muestra querer alcanzar un objetivo según cierta trayectoria; y atrás de ellos, un grupo listo y capaz de acompañarles, fiel a la asociación que representa ese grupo de dirigentes. Aunque ese grupo de colaboradores tiene bastante resistencia moral, y que está orgulloso de seguir el objetivo definido, apareció poco a poco la desmotivación en cada uno de ellos, constatando que el grupo dirigente no les deja involucrarse en la realización del objetivo. Además, apareció también la frustración de los colaboradores quienes no pueden avanzar correctamente, porque surgieron poco a poco incoherencias entre las direcciones que quiere tomar cada miembro del grupo dirigente, y así, la claridad del proceso a seguir se pierde en el camino.

En 2017, el equipo de PLV está llegando a un punto crítico del proceso de desarrollo: Ahora que el marco estratégico está definido claramente, la próxima etapa es de avanzar. Si el miedo de lo desconocido toma el control, entonces el objetivo de auto-sostenibilidad por 2020 no se logrará. Hay que confiar en el plan estratégico, que de hecho está respectando muy bien la misión social inicial de la ARJ23, y darse los medios para realizarlo, sin tener miedo de cometer errores.

El grupo dirigente supo rodearse de colaboradores con las competencias adecuadas para ser una empresa social de construcción, y supo ganar la confianza de sus colaboradores. Ahora, se debería aceptar el entusiasmo y la disponibilidad que les está ofreciendo cada colaborador, y romper esta frontera entre los dos grupos, considerando que ellos también pueden tener propuestas adecuadas, valorizando así el potencial real que tiene PLV, que la dirección ha construido poco a poco desde 2011.

Por eso, se puede hacer algunas recomendaciones que apoyaría a actuar en ese sentido:- Favorecer la gestión participativa para aprovechar las competencias empresariales de los actores: Establecer un proceso de análisis de las propuestas, [otro ejemplo];- Proponer a la comercial ser Responsable mercadeo, que manejaría la fuerza de venta, dejándola involucrarse en la creación de esa fuerza, y en la creación de herramientas de desarrollo de la política comercial;- Proponer al responsable mercadeo actual cambiar su función, enfocándose en 3 tareas: la búsqueda de terreno para el programa PLV, gestionar los estudios de mercadeo sobre

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los clientes, y ser encargado del sub-programa Vivienda y comunidad, aprovechando así sus competencias y devolviéndole la posibilidad de sentirse bien en su trabajo.

Sin embargo, no sería correcto decir que PLV ya tiene todas las competencias necesarias para asegurar su desarrollo. Sería necesario de tomar en cuenta también los puntos siguientes:- Crear la función de gerente del programa PLV, y contratar a alguien con un perfil empresarial, que esté claro y más que todo convencido por el concepto de empresa social.- Solicitar una donación para que los 11 actores participen todos juntos a un taller de capacitación sobre el emprendimiento social.- Asegurar la capacitación a nivel de negociación financiera del responsable de compras y de la negociación marketing a nivel de las personas encargadas de hacer todo tipo de alianzas.

Un tema a profundizar también, pero que sale del marco de esa investigación, es el tema de la comunicación externa sobre el hecho de ser una empresa social. Hoy en día, la ARJ23 no tiene las competencias para definir como transmitir ese mensaje a los clientes. Entonces, sería muy recomendable de invertir en un estudio de marketing muy completo sobre el comportamiento del consumidor, para definir el mensaje a transmitir sobre la empresa social, y como hacerlo. Eso, aun si es obviamente un tema de marketing tendrá al fin un impacto importante sobre el capital humano, porque permitirá por un lado dejar con las polémicas internas sobre “que mensaje queremos transmitir” y poner todos los colaboradores de acuerdo sobre una misma dirección; y por otro lado permitirá atraer clientes, y generar actividad económica, dejando esa desmotivación y pereza que impiden algunos colaboradores sentirse felices al despertar en la mañana para ir a trabajar.

El interés esperado de esa investigación es proporcionar información de base a la dirección de la ARJ23, para que puedan aportar a la totalidad de sus actores los complementos y modificaciones necesarios a las competencias actuales de su capital humano, y así facilitar la formulación de una política de gestión de los recursos humanos, para acompañar el proceso de desarrollo de auto-sostenibilidad financiera iniciado en 2011 con el programa Primero la vivienda.

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X. Bibliografía

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Asociación Roncalli Juan XXIII (2011) Análisis de viabilidad económica de la constitución de la Nueva organización.

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ANEXOS

1 – Matriz de investigaciónOBJETIVO PREGUNTA

GENERALCONCEPTO DIMENSIONES PREGUNTAS ESPECIALES

Identificar los elementos fuertes y bloqueadores en la

cultura organizacional de

la Asociación Roncalli Juan XXIII (ARJ23) y en las competencias de su capital humano en el proceso de

desarrollo de auto-sostenibilidad

financiera iniciado en 2011 en el

programa Primero la Vivienda (PLV).

¿De que manera las competencias actuales del

personal, y también la cultura

organizacional influyen sobre el

proceso de desarrollo de la

ARJ23 hacia una empresa social?

Yunus, M. (2011)

Las empresas sociales.

- Concepto,- Gestion,

- Contexto legal,- Cultura

organizacional,- Competencias

del capital humano

La cultura organizaciona

l

1.1. ¿De que manera la cultura organizacional actual del programa Primero la Vivienda responde a las exigencias de una empresa social,

hacia la cual la ARJ23 quiere evolucionar?

1.2. ¿Cuáles son los factores positivos y los factores bloqueadores

en la cultura organizacional del programa Primero la Vivienda en la evolucion de la ARJ23 hacia una

empresa social, luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso

comercial?El capital humano

2.1. ¿De que manera las competencias actuales de los

colaboradores del programa Primero la Vivienda responden a las

exigencias de una empresa social, hacia la cual la ARJ23 quiere

evolucionar?

2.2. ¿Cuáles son los factores positivos y los factores bloqueadores

en las competencias de los colaboradores del programa Primero

la Vivienda en la evolucion de la ARJ23 hacia una empresa social,

luego de 6 años de establecimiento del nuevo proceso comercial?

VARIABLES ACTORES ASPECTOS A EVALUAR HERRAMIENTAS

- Forma de communicacion hacia el exterior,

- Descripcion del plan estrategico 2017 - 2020,

- Descripcion del plan estrategico 2013 - 2017,

- Actitud y percepcion sobre la Vision, la Mision y los valores,

- Actitud y percepcion sobre alianzas posibles con otros actores del mismo

sector,- Actitud y percepcion sobre el cuido

del medio ambiante,- Practicas de utilizacion de las

fuentes de financiamiento.

- Responsable comunicación y

relaciones publicas,- Junta directiva,

- Director.

- Comparar la imagen comunicada por el

departamento de comunicación de ARJ23 y por el

departamento de mercadeo.- Analizar el plan de negocio

actual.- Definir los criterios de una

empresa social.- Definir la cultura corporativa

necesaria a una empresa social.

- Evaluar la cultura organizacional de ARJ23.- Analisis de resultados.

- Revision documentos estrategicos internos,

- Revision documentos de comunicacion publicados

sobre el programa Primero la vivienda desde 2011,

- 3 entrevistas del director, de la responsable com. y relaciones publicas, y de un miembro de la junta

directiva.- Participacion a una feria

con el equipo de venta

Practicas profesionales de los collaboradores en conformidad con los principios de la empresa social.

- Director,- Gerente admin

financiero,- Contador,- Ing. Civil

responsable de infraestructura,

- Ing. Civil Auxiliar,- Encargado compras,

- Asistanta de

- Definir las competencias a evaluar.

- Evaluar los perfiles de cada colaborador del equipo segun

las exigencias de una empresa sociales.

- Evaluar la claridad del rol de cada uno de los colaboradores

- Analisis de resultados

- 10 entrevistas de todos los colaboradores directos del programa Primero la

Vivienda,- Revision de sus tareas

especificas,- Revision de los

organigramas desde 2011

28

direccion,- Responsable

Mercadeo,- Ejecutiva de

procesos de atención a usuarios,

- Responsable comunicación y

relaciones publicas.

2 – Niveles de ingresos de los logares en NicaraguaEn Nicaragua, existen 5 niveles específicos de ingresos de los hogares24:- A) Alto : Ingreso mensual superior a 700US$ = 5,8% de las familias- B) Medio: Ingreso mensual entre 350 y 700US$ = 13% de las familias- C) Medio: Ingreso mensual entre 150 y 350US$ = 33,7% de las familias- D) Social: Ingreso mensual entre 58 y 150US$ = 35,8% de las familias- E) Social: Ingreso mensual inferior a 58US$ = 11,7% de las familias

24 https://www.habitat.org/lc/lac/pdf/situacion_vivienda_nicaragua.pdf, Pag. 6.

29

3 – Análisis institucional FODA 201125

Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas

Equipo humano estable y comprometido con la misión, los principios y los valores institucionales, profesionalmente capaz en el cumplimiento de sus funciones.

Disposición institucional para asegurar el relevo generacional.

Generación de espacios de participación del equipo y toma de decisiones en el marco de sus funciones respectivas.

Prestigio y solvencia institucionales.

Capacidad y experiencia para desarrollar procesos con metodología participativa, amplia e inclusiva, lo que ha permitido la sostenibilidad de los procesos de desarrollo comunitario, promoviendo alianzas y estableciendo redes sociales.

Capacidad institucional de adaptación a los cambios del entorno sin comprometer la misión.

Experiencia comprobada en la construcción de viviendas sociales.

Se cuenta con infraestructura, equipos y medios de transporte necesarios que facilitan el desarrollo del trabajo.

Insuficiente inversión de tiempo para la reflexión estratégica y el análisis de los aprendizajes del trabajo realizado.

Implementación insuficiente de un plan de formación para el desarrollo de competencias gerenciales y de liderazgo del equipo institucional.

Ausencia de un sistema que mejore la práctica de evaluación sobre el funcionamiento interno y el desempeño del personal.

Insuficiente práctica de emprendimiento para la identificación de oportunidades en el terreno y la formulación de propuestas de proyectos por parte del equipo técnico.

Débil implementación de prácticas de comunicación y divulgación que proyecten adecuadamente el quehacer institucional.

Limitada gestión de mecanismos de financiación de mediano plazo como programas y convenios.

Creación del marco jurídico de la Venta Social de Medicamentos y de la Ley de la Vivienda Social.

Posibilidad de ampliar el trabajo con las viviendas a la clase media para subvencionar a los sectores más pobres.

En las comunidades de intervención contamos con una buena acogida y respaldo que permite la implementación de una agenda de desarrollo.

Siempre hemos trabajado en función de las prioridades establecidas en el país, y se ha tratado de mantener un equilibrio entre la labor que llevamos a cabo, y las políticas de las diferentes administraciones de Gobierno.

Formar parte de las Obras de la Compañía de Jesús y de la UCA nos permite tener acceso a recursos profesionales y técnicos para establecer alianzas de cooperación.

Espacios en las localidades y a nivel nacional para establecer alianzas con otros actores públicos y privados.

La existencia de otros organismos de cooperación, públicos y privados, cuya visión y misión es coincidente con el quehacer del Instituto.

Socioeconómicas:o Ámbito externo:

Tendencia a la reducción de la cooperación externa que apoya la ejecución de proyectos de desarrollo en el país.

La exigencia de impacto en proyectos de corto plazo por parte de las agencias financiadoras, limita la consecución de resultados de procesos sostenibles.

o Ámbito interno:La economía nacional es vulnerable a las volatilidades de la economía mundial.

El recorte de la ayuda directa de la cooperación al presupuesto gubernamental afecta la cobertura de la agenda social del Gobierno en el país.

La fragilidad institucional y la alta rotación de funcionarios públicos, limita la capacidad de respuesta a las demandas comunitarias. Además, afecta las relaciones interinstitucionales.

El desempleo y la migración ocasionan alta rotación de las personas con quienes se trabaja en los municipios.

Efecto potencial y recurrente de los desastres naturales en el país.

Políticas:Los procesos electorales provocan inestabilidad y polarización en las relaciones sociales.

Culturales:Las políticas asistencialistas de algunas instancias públicas y privadas generan dependencia entre la población.La cultura machista se manifiesta en violencia intrafamiliar; la sobrecarga

25 Plan estratégico 2011-2015, 2011

30

Contamos con relaciones sólidas y estables con las agencias de cooperación con las que trabajamos actualmente.

asumida por las mujeres en las tareas domésticas y de la comunidad; y en el acceso restringido a los espacios de poder.

4 – Análisis institucional FODA 201626

FORTALEZAS OPORTUNIDADES 55 años de experiencia en programas y

proyectos de desarrollo Capacidad para emprender cambios

ante nuevas demandas del entorno Solvencia y prestigio institucional Pertenencia a redes inter-

institucionales (Red de salud, COIME, Red de Vivienda)

Experiencia en producción de Vivienda social y venta social de medicamentos

Satisfacción en las relaciones con VSM y clientes de vivienda y proveedores

Infraestructura institucional, equipos y medios de movilización adecuados.

Marco jurídico favorable para el desarrollo de los programas actuales

Posibilidades de alianzas interinstitucionales (banca, dueños de lotes, empresas, gobierno local)

Demanda de vivienda, lotes y medicinas Incremento de oferta de lotificaciones Incremento de créditos para vivienda Empresas con interés de apoyar a sus

empleados con vivienda y/o VSM Compromisos vigentes de agencias de

cooperación (Quixote, IAF, CAFOD, MU…)

Demanda de servicios de desarrollo

DEBILIDADES AMENAZAS Situación y cultura organizacional actual

no es coherente con el entorno Fondo patrimonial finito No existe marco de negociación para

desarrollo de alianzas Carencia de estrategias adecuadas de

mercadeo (ventas a futuro, grupos meta, nichos de mercado, promoción, fuerza de venta, conocimiento de competencia)

Inexperiencia del personal en gestión empresarial con rentabilidad económica

Limitados recursos externos para proyectos (2017-2018)

Fragilidad institucional en el país Inestabilidad en precios del mercado 70%-80% de población

económicamente activa trabaja en sector informal

Alta migración de la población Donaciones en descenso

26 Plan estratégico 2017-2020, 2016

31

5 - Principios claves de la empresa social27

1) El objetivo del negocio es superar la pobreza, o resolver uno o más problemas que amenacen a la población y a la sociedad, no maximizar beneficios.2) La empresa logrará sostenibilidad financiera y económica.3) Los inversores recuperan solo el dinero invertido. No reciben ningún dividendo que supere la inversión original.4) Cuando se devuelve la cantidad invertida, el beneficio permanece en la compañía para ampliación y mejoras.5) La compañía será ambientalmente consciente.6) La mano de obra recibe un salario mejor que las condiciones de trabajo. 7) ¡Hazlo con alegría!”

6 – Lista de preguntas a incluir en el plan de negocio de una empresa social28

Un plan de negocio de empresa social tiene objetivos más complejos y más exigentes que lo de un negocio “normal”: debería abordar las mismas cuestiones básicas que cualquier plan de negocio, tal como: “- ¿Qué producto o servicio ofrecer y como producirlo?,- ¿Quiénes son los clientes, cuántos son y cómo toman sus decisiones de compra?,- ¿Quiénes son los competidores?,- ¿Cuál es el capital inicial que hay que disponer para empezar el negocio, y en qué periodo de tiempo se podría devolver?,- ¿Cuándo se podría producir el equilibrio entre pérdidas y ganancias?”

Pero además de estas preguntas, Yunus define claramente los otros datos particulares que hay que tomar en cuenta en un plan de negocio de empresa social, que son:“- ¿Cuál es el objetivo social?- ¿A quién se espera ayudar con la empresa social?- ¿Qué beneficios sociales se pretende ofrecer?- ¿Cómo los supuestos beneficiarios del negocio participarán en la planificación y configuración del negocio?- ¿Cómo se medirá el impacto de la empresa social?- ¿Qué objetivos sociales se espera lograr en los primeros seis meses?¿Y en el primer año? ¿Y en los tres primeros años?- ¿Si la empresa social tiene éxito, como se puede repetir o ampliar?- ¿Hay ventajas sociales adicionales que se puedan añadir al paquete de ofertas que se cree?”

27 Yunus: Building social business. Pag. 31.28 Yunus: Building social business. Pag. 121.

32

7 – Estructura con o sin ánimo de lucro?La estructura de negocio con ánimo de lucro tiene una ventaja clara, que son sus

diversas opciones para conseguir capital. Primero, puede recibir inversiones de individuos, de compañías y de fondos de inversión, pero también dinero prestado de bancos y otras instituciones de préstamos. Segundo, puede emitir acciones. Sin embargo, hay que tomar en cuenta que las compañías con ánimo de lucro deben pagar impuestos sobre cualquier beneficio que generen.Además, Yunus insiste en el hecho que “en muchos Estados y países, existe la regla, explícita o implícita que las compañías con ánimo de lucro tienen la obligación legal de maximizar las ganancias para beneficio de sus propietarios e inversores. Es posible minimizar ese riesgo si los accionistas firman una declaración por adelantado renunciando a su derecho a ningún beneficio de la empresa más allá de la devolución de su inversión del capital original. Sin embargo, permanece siempre abierta la puerta para que los inversores puedan cambiar de idea en cualquier momento y decidir abandonar la estructura de la empresa social a favor de una estructura tradicional de maximización de beneficios. “29

En contrapartida, si las organizaciones sin ánimo de lucro no pueden recibir inversiones, pueden recibir donaciones, las cuales, además de estar donadas sin expectativas de generación de ganancia, reciben unas condiciones fiscales favorables por parte de las autoridades, lo que es una gran ventaja a nivel presupuestario. Pero como lo recuerdo Yunus: “Una organización que dependa de las donaciones de forma perpetua no es una Empresa Social, sino una ONG”30. Además de no ser una manera sostenible de dirigir una organización, confiar solamente en las donaciones caritativas significa que los dirigentes de la organización dedican tiempo, energía y dinero en esfuerzos para recaudar fondos, y no para aumentar los beneficios a la población que lo necesita.

Existen también limitaciones para usar la estructura organizativa sin ánimo de lucro como un marco legal de una empresa social, porque la institución no lucrativa no tiene ningún propietario, y no puede emitir acciones. Eso es un problema a largo plazo, porque significa que la única manera de implicarse es de integrar la junta directiva o de trabajar por la organización. No obstante, una empresa social necesita “uno o más propietarios, [puede] emitir acciones, y [puede] comprar y vender acciones, igual que cualquier empresa con ánimo de lucro. En una organización sin ánimo de lucro, no hay ningún sentimiento de legado que preste fuerza y permanencia a la misión”.31

Además, en algunos países, las actividades lucrativas de una organización sin ánimo de lucro están sometidas a impuestos, lo que elimina cualquier ventaja fiscal especial para esta estructura de negocio.

29 Yunus: Building social business. Pag. 149.30 Yunus: Building social business. Pag. 146.31 Yunus: Building social business. Pag. 153.

33

8 – El panorama de emprendimiento social en América LatinaEl panorama de emprendimiento social en América Latina sigue siendo muy difuso.

Al día de hoy, el estatuto legal de Empresa social no existe, que sea a nivel de América Latina o a nivel mundial. Los emprendedores sociales se encuentran frente a una falta de marco legal y normativo, sin mecanismos de formalización que seguir para emprender de forma social.

Según el estudio IESE Business School de marzo 2016, en toda América latina y en el Caribe existe solamente un país que tiene políticas de apoyo al emprendimiento social – sin que sea sin embargo un marco legal y normativo del estatuto de Empresa social – que es México. Un punto interesante de este estudio es que también definen los tres países donde el Estado no facilita, o poco, el emprendimiento social, los cuales son Ecuador, Trinidad y Nicaragua.

Ilustración 2 - Marco de mapeo cualitativo de ecosistemas de emprendimiento social 32

32 Juan Roure, Amparo de San Jose y Juan Luis Segurado (2016) IESE BUSINESS SCHOOL, “Aceleradoras para emprendimiento social” tabla 6. Pag. 43.

34

9 – Los valores necesarios a la cultura organizacional de una empresa socialEn el caso de la empresa social, muchos líderes del emprendimiento social se

sienten incómodos con la idea de integrar la noción de negocio en su cultura organizacional. Esta resistencia muestra sobre todo el miedo de cambio y el miedo de perder de vista la misión inicial. Sin embargo, Kim Alter en su estudio de “Social Enterprise typology” resalta que, si estos líderes ya entienden la necesidad de los recursos financieros por su empresa social, es un buen punto de partida. Y Alter estima que en esta situación la motivación será más importante que el miedo.

Integrando la noción de alegría en los principios claves de la Empresa social, Yunus resalta una visión particular necesaria, según él, al desarrollo de este tipo de negocio. La cultura tiene que ser “apasionante y divertida”33, porque “el destino último de la empresa social dependerá de si ha tocado alguna cuerda especial en el corazón de las personas. Si la empresa social se convierte en parte del sueño de las personas por un mundo mejor, entonces nadie podrá pararlo.”34

Por Alter, la cultura organizacional tiene que ser innovadora: desde su creación y durante toda su existencia, la empresa social deberá encontrar accesos nuevos y creativos para poder lograr al impacto definido. Por eso, la cultura tiene que permitir a sus colaboradores de, como lo dice un dicho norteamericano, “thinking outside the box” 35, lo que significa pensar de modo diferente, con una manera no-convencional. Esto permitirá dar una perspectiva nueva a la empresa social en los momentos donde los cuales la empresa encontrará dificultades.

También, Yunus insiste en una característica importante en la cultura de la empresa social, que es la capacidad de “Utilizar la ayuda de aliados donde quiera que se los encuentre”36. Dicho de otro modo, es el interés de tener socios: Todo tipo de alianza es interesante. Una vez que el socio potencial está claro sobre el concepto de la empresa social, las uniones con otras empresas son verdaderos beneficios porque reúnen el talento, la pericia y el entusiasmo de ambas organizaciones. Eso es una lista no exhaustiva de alianzas que cada empresa social debería tener:

- “Una ONG para complementar y apoyar su trabajo con la nueva empresa social;- Un inversor, que está buscando una manera de crear un efecto positivo con su

inversión económica;- Un socio tecnológico, que venda o garantice los productos tecnológicos o los

conocimientos necesarios para que la empresa social triunfe, o que se una al proyecto como socio, proporcionando la tecnología como contribución;

- Un socio de producción, que proporcione las materias primas para la producción o los productos finales para la venta;

- Un socio de recursos humanos que pueda poner en relación con personas de talento que quieren dedicar parte de su carrera profesional a una causa digna, o

33 Yunus: Building social business. Pag. 57-59.34 Yunus: Building social business. Pag. 57-59.35 Alter: The Social Enterprise Typology. Pag. 89-90.36 Yunus: Building social business. Pag. 80.

35

una universidad que pueda vincularnos con profesores o estudiantes con buen nivel de competencia.

- Un socio de distribución.”37

10 – Lista de las competencias que definen el espíritu de emprendedorLas competencias necesarias al desarrollo del espíritu emprendedor, según Yunus, son:

“- el sabor de la toma de riesgo,- la motivación por el deseo ardiente de poner en acción su idea de negocio,- la disponibilidad a luchar con las dificultades y a experimentar audazmente,- la capacitad a trabajar muchas horas y a sufrir reveses y decepciones sin desanimarse, - un buen sentido práctico del negocio, la disposición a trabajar duro, la capacidad de hacer equipo, la facilidad para conectar con las personas cuya colaboración se necesita, la capacidad para juzgar los resultados de sus acciones propias”38

37 Yunus: Building social business. Pag. 116.38 Yunus: Building social business. Pag. 54-55.

36

11 – Lista de las competencias profesionales requeridas por cada profesión del programa Primero la Vivienda.

Competencias definidas según entrevista con Mélodie Martin, especialista suiza de Recursos Humanos en el sector de la construcción.39

Leyenda: ----- Competencias importantes para el desarrollo de la empresa social

ASISTANTE EJECUTIVAComp.

TécnicasConocimiento de la organización general y del funcionamientodel organismoConocimiento general de las técnicas de gestión administrativa y desecretaríaMuy buen conocimiento de las técnicas y de las herramientas burocráticasExcelente expresión oral y de redacción

Comp. Social RigorCapacidad de organizarseEspíritu de servicioDiscreciónBuena resistencia al estrésComunicación

CONTADORComp. Técnicas

Asegurar la contabilidad del organismo y llevar las cuentas hasta el balanceProceder al cierre intermediario de las cuentas: mensuales, semestrales,o anualesRealizar los seguimientos de control, seguir el presupuesto de tesorería,analizar los flujosEstablecer las nóminasEstablecer los documentos declarativos en las administraciones fiscales concernidas y seguir los contenciosos eventualesControlar las declaraciones mensuales de IVATratar las facturas archivadas y en proceso, las reactivaciones ylos litigios con los clientes o los proveedores.

Comp. Social RigorCapacidad de organizarseAutonomíaDiscreciónAnalítico

DIRECTOR DE ASOCIACIÓNComp. Técnicas

Dirige y guía totalmente la estructura de la asociaciónParticipa en la elaboración de la política de la asociaciónRepresenta la asociación y mantiene las relaciones con los actores

39 Entrevista con Mélodie Martin, especialista Recursos Humanos en Suiza, con más de 5 años de experiencia en empresa en el sector de la construcción; 18.09.17.

37

internos y externosAdministra y anima los equiposBuenos conocimientos jurídicos y de la situación económico socialDomina la contabilidad analítica y los recursos humanos

Comp. Social Liderazgo fuerteManagement de los equiposCapacitad a posicionarse, a tomar decisionesSabe negociarEspíritu analíticoComunicación

RESP. ADMINISTRATIVO Y FINANCIASComp. Técnicas

Control las reglas presupuestarias, contables y fiscales de la asociaciónAsegura el seguimiento de los presupuestosBuen conocimiento de las modalidades de financiaciones localesCapacidades excelentes de escucha, de gestión de los equipos, y de repartición de las exigencias administrativas.Capacidades excelentes de redacción y espíritu de síntesisCapacidad de diseño de herramientas de seguimiento y control (paneles de control, etc.)Competencia en softwares (ofimática y softwares de contabilidad)

Comp. Social Capacidades fuertes de adaptación a las evolucionesManagement de los equiposContacto fácil, holgura relacionalRigorCapacidad a organizarseCapacidad de adaptarle su discurso a su interlocutorAutonomía

RESP. COMUNICACIÓNComp. Técnicas

Conocimientos excelentes y buena gestión de las diferentes herramientas de comunicación y de las redes SocialesAsegura la visibilidad de la empresa durante eventos externosDesarrolla acciones de marketing y la redCapaz de administrar proyectosParticipa en la elaboración de la política de comunicación de la empresa y participio activamente a su estrategiaExpresión perfecta oral y escrita / capacidad de redacción

Comp. Social Contacto fácil, holgura relacionalAutonomíaCapacidad a organizarseRigorDisponibilidadCreatividad

RESP. COMERCIALComp. Elaboración de la estrategia de desarrollo comercial en colaboración con

38

Técnicas la Dirección

Establecimiento de las acciones de prospección, calificación de losclientes potenciales, desarrollo de una argumentación de venta, identificación de los responsables.Seguimiento de los asuntos comerciales, de la identificación de lanecesidad a la negociación del contrato con el cliente, incluyendo laredacción del contratoElaboración de estudios de mercadoAsegurar la elaboración de informes comercialColaborar con responsable comunicación para definir acciones de marketing

Comp. Social Contacto fácil, holgura relacionalAutonomíaCapacidad a organizarseRigorDisponibilidadCreatividadEspíritu de negociación

ENCARGADO DE COMPRAComp. Técnicas

Colocación y desarrollo de la función compra en la empresaOptimización de los precios y mejoramiento de la rentabilidad de las compras y de los contratosSeguridad de los suministros (embalaje, los plazos)Seguimiento y control de los proveedores y subcontratistas en un paso de fidelización y de colaboraciónToma de contacto con nuevos proveedores o subcontratistasSoporte y ayuda a los operacionales

Comp. Social Contacto fácil, holgura relacionalAutonomíaCapacidad a organizarseEspíritu muy fuerte de negociaciónImparcialidad

INGENIERO CIVILComp. Técnicas

Establecer la parametrización y el dimensionamiento de los trabajosEstablecer un expediente técnico (estudio de terreno, análisis del sitio)Hacer una estimación y una evaluación de los costes de trabajosSupervisar los trabajos técnicos según la conformidad y la normaHacer un informe de todos los trabajos, así como al el menor cambio o el problemaEvaluar los trabajos de los contratantesRealizar peritajes sobre el estado de los trabajos específicos

Comp. Social Contacto fácil, holgura relacionalAutonomíaEspíritu del trabajo en equipoCapacidad a organizarseRigor

39

DisponibilidadProactivo

COMERCIALComp. Técnicas

Administrar una cartera de clientesAnalizar y comprender los problemas o las necesidades de los clientes y proponerles una solución adaptada a una demanda o una problemática clientePromover la oferta de servicios o de productos de los que tiene a cargoDesarrollar la actividad cerca de clientes potencialesDar cuenta de su actividad comercialParticipar en las acciones de mailingParticipar en el control del buen seguimiento de los clientes de parte de los otros colaboradoresParticipar a eventos para informarse sobre la competencia y promover el producto

Comp. Social Espíritu de servicioComunicaciónCapacidad a orientar el clienteEspíritu de iniciativaCapacidad a animar un equipoCapacidad a organizarse

40

12 – Lista de las competencias indispensables a cada colaborador al buen desarrollo de una empresa social40

40 Yunus: Building social business. Pag. 54-55; 88-89.

41

13 – Marco lógico entrevistas individuales

42

14 – Resultados “Yes/No questions” entrevistas individuales

N° Yes/no preguntas Sí No Si, pero Sin respuesta

% % % %

1Ya ha tenido experiencia en un negocio con ánimo de

lucro 55 45 0 0

2 Está estudiando actualmente 27 73 0 03 Está claro sobre su rol en la ARJ23 82 18 0 0

4Está claro sobre su posición en el organigrama de ARJ23

(corresponde realmente al organigrama 2017)73 27 0 0

5 Está claro sobre su jefe inmediato 73 9 9 9

6Está claro sobre la organización de la ARJ23

(corresponde realmente al organigrama 2017) 64 36 0 0

7Está claro sobre la organización de Infraestructura y

mercadeo (dos áreas diferentes) 45 55 0 0

8 Se dedica a más tareas que las de su función 45 55 0 0

9Realiza regularmente horas adicionales, más que lo de

la normal 36 64 0 0

10Está convencido que el funcionamiento de PLV tiene

que evolucionar 91 9 0 0

11 Está claro sobre el concepto de una empresa social 64 36 0 012 Le gusta la idea de una empresa social 91 0 0 9

13 Está claro sobre la cultura organizacional de la ARJ23 0 73 0 27

14 Ya ha recibido una capacitación de parte de la ARJ23 36 55 0 9

15 Se siente bien en la ARJ23 55 45 0 0

16 Se siente con confianza con la dirección 55 18 0 27

17 Se siente valorizado en su trabajo 27 36 0 36

18 Ha hecho propuestas desde su llegada en la ARJ23 55 9 0 3619 Sigue proponiendo hoy en día 9 18 18 5520 Está claro sobre el objetivo social (meta y cliente meta) 9 45 27 1821 Está convencido del valor del producto que vende PLV 36 9 45 922 Justifica un interés en las nuevas tecnologías 36 36 0 2723 Justifica un interés en el medio ambiente 18 36 9 3624 Justifica un interés en las alianzas 73 0 0 2725 Integra la junta directiva en el organigrama 45 18 0 3626 Sabe de quien se compone la JD 55 36 0 9

43