Wat kan er beter in de podiumkunsten? Onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering Eindrapport Een onderzoek in opdracht van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties drs. J. Wils drs. S.M. van Klaveren Projectnummer: B3231 Zoetermeer, 28 mei 2008
52
Embed
Wat kan er beter in de podiumkunsten? Knelpunten en oplossingen ...
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Wat kan er beter in de podiumkunsten?
Onderzoek naar knelpunten en oplossingen in de bedrijfsvoering
Eindrapport
Een onderzoek in opdracht van de Vereniging van Schouwburg- en Concertgebouwdirecties
drs. J. Wils drs. S.M. van Klaveren
Projectnummer: B3231
Zoetermeer, 28 mei 2008
2
De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van
cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is
toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking
in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na
schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen
aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.
3
Voorwoord
Ter gelegenheid van het 60-jarig bestaan van de VSCD heeft Research voor Beleid onder-
zoek uitgevoerd naar knelpunten in en mogelijkheden tot verbetering van de structuur en
bedrijfsvoering van de podiumkunsten. Het onderzoek is mede mogelijk gemaakt met on-
dersteuning door de VandenEnde Foundation, het (toenmalige) Fonds Amateurkunst en Po-
diumkunsten en het (toenmalige) Fonds Podiumprogrammering en Marketing.
Het onderzoek bestond uit drie hoofdonderdelen: een probleemverkenning, een enquête
onder organisaties uit de podiumkunsten en groepsdiscussies op basis van de resultaten
van de voorgaande fasen tijdens het symposium Wat kan er BETER in de podiumkunsten?
Dit rapport doet verslag van de resultaten van het onderzoek.
Jaap Wils
Projectleider
4
5
Inhoudsopgave
Samenvatting 7
1 Inleiding 13
1.1 Doel van het onderzoek 13
1.2 Onderzoeksopzet 13
1.3 Conceptueel model: de bedrijfskolom 14
2 Knelpunten in de sector 17
2.1 Algemene knelpunten 17
2.2 Tussen arbeidsaanbod en productie 21
2.3 Tussen productie en voorstelling 24
2.4 Van voorstelling naar publiek 27
2.5 Distributie via de media 30
2.6 Enquêteresultaten nader bekeken 31
3 Oplossingsrichtingen 33
3.1 Kleinschaligheid 33
3.2 Deskundigheidsbevordering en professionalisering 35
3.3 Overige genoemde initiatieven 36
3.4 Barrières voor aanpakken knelpunten 37
Bijlage
1 Respons, achtergrondkenmerken respondenten en gemiddelden 39
2 Open antwoorden 43
3 Respondentenlijst interviews 49
4 Literatuurlijst 50
6
7
Samenvatting
Onderzoek
In opdracht van de VSCD en met medewerking van diverse brancheorganisaties in de
podiumkunsten is onderzoek verricht naar knelpunten in de structuur en bedrijfsvoering
van de podiumkunsten met als uiteindelijk doel concrete oplossingsmogelijkheden voor de
sector te formuleren. Het accent lag daarbij op het identificeren van knelpunten die invloed
hebben op de continuïteit en kwaliteit in de structuur en bedrijfsvoering. Het onderzoek
concentreerde zich op de bedrijfsmatige aspecten van de sector en het benoemen van knel-
punten die hoofdzakelijk door betrokkenen zelf zijn op te pakken. Het overheidsbeleid
(Rijk, fondsen, lokale overheden) is als een gegeven gezien. Knelpunten die de sector er-
vaart met dit beleid zijn al regelmatig onderwerp van studie. Dit onderzoek wil daarop juist
aanvullend zijn.
Het onderzoek bestaat uit een drieluik: een verkenningsfase op basis van literatuur en in-
terviews, een enquête onder organisaties in de podiumkunsten en een symposium waarbij
oplossingsmogelijkheden centraal stonden.
Bedrijfskolom
De analyse van de sector heeft plaatsgevonden aan de hand van de bedrijfskolom van de
podiumkunsten. Daarbij is gefocust op knelpunten die binnen een organisatie spelen, die
tussen gelijksoortige organisaties binnen dezelfde schakel optreden (horizontaal) en knel-
punten die tussen organisaties in andere schakels van de kolom voorkomen (verticaal). In
de onderstaande figuur is de schematische weergave van de bedrijfskolom gepresenteerd.
steun van rijk, fondsen, provincies en gemeenten voor zowel productie, vertoning als
ondersteuning.
Het bovenstaande leidt ertoe dat tussen de schakels van de bedrijfskolom vraag en aanbod
vaak niet in balans zijn. In de volgende paragrafen is per schakel aangegeven welke knel-
punten dit oplevert.
De sector is kleinschalig en gefragmenteerd
Zowel verticaal (de schakels van de bedrijfskolom) als horizontaal (binnen een schakel) is
de sector gefragmenteerd. Er zijn overwegend kleine organisaties in de sector aanwezig.
Horizontale fragmentatie wil zeggen dat er veel spelers actief zijn in dezelfde schakel
van een bedrijfskolom. Dit komt ten eerste door het sterk individualistisch karakter van
het product. Het gaat juist om de betrokkenheid van die ene acteur, zanger of regisseur.
De kleinschaligheid wordt versterkt door de beperkte marktafhankelijkheid van een deel
van de organisaties. Zij voeren weliswaar een voortdurende strijd voor hun voortbe-
staan, maar kunnen dankzij overheidsfinanciering zelfstandig blijven overleven.
Verticale fragmentatie betekent dat er weinig organisaties actief zijn die meerdere scha-
kels van de bedrijfskolom in eigen hand hebben. Dit zorgt er bijvoorbeeld voor dat veel
partijen altijd afhankelijk zijn van anderen om te worden geprogrammeerd en vertoond.
Dit levert vooral voor kleinere partijen (waarvan er veel zijn) problemen op bij het toe-
gang krijgen tot het publiek.
Kleinschaligheid is niet per definitie een probleem. Kleine, projectmatig werkende organisaties
kunnen flexibel opereren en gericht inspelen op ontwikkelingen. Voor de uitvoering van een
project worden mensen ingehuurd. Na afloop van het project gaan het ingehuurde personeel
en de organisatie weer hun eigen weg. Zolang gedurende de looptijd van het project voldoen-
de voorstellingen worden opgevoerd om de gemaakte kosten terug te verdienen is kleinscha-
ligheid juist een voordeel. Niet alle projectmatig werkende organisaties slagen er echter in de
noodzakelijke looptijd en het benodigde aantal voorstellingen te realiseren. Het komt regelma-
tig voor dat de looptijd van projecten te kort is in relatie tot de terugverdientijd.
Voor niet projectmatig werkende organisaties is kleinschaligheid eerder een probleem. Gebrek
aan omvang maakt het moeilijker tegenvallers op te vangen, benodigde investeringen te doen
of aantrekkelijke voorwaarden bij afnemers en leveranciers te bedingen. Daarbij kunnen door
gebrek aan schaalgrootte minder eenvoudig specialistische functies worden gecreëerd, hier-
voor opgeleide mensen worden aangetrokken en deze ook een carrièreperspectief worden ge-
boden. Dit betekent bijvoorbeeld dat directeuren bij kleinere gezelschappen en podia veel ta-
ken zelf dienen uit te voeren. Zowel veel praktische taken voor de dagelijkse bedrijfsvoering
als management- en beleidsmatige taken dienen zij ter hand te nemen.
19
Dit leidt tot hoge werkdruk en gebrek aan tijd voor het ingangzetten van strategische activi-
teiten die cruciaal zijn voor de langere termijn.
Binnen veel organisaties zijn artistieke en zakelijke belangen niet goed verenigd
Goede kunst gaat vaak hand in hand met goede zakelijke randvoorwaarden. De artistieke
en zakelijke aspecten van de bedrijfsvoering verhouden zich echter te vaak slecht tot el-
kaar. Met name zakelijke mogelijkheden worden hierdoor minder benut dan waarschijnlijk
mogelijk is. Oorzaken hiervan zijn:
Vanwege de beperkte schaal van veel organisaties ligt de verantwoordelijkheid voor bei-
de terreinen bij één persoon. De verwachting dat deze expert is op beide terreinen is
echter vaak niet realistisch.
Grotere organisaties kunnen wel beide expertises in huis halen. Hierbij speelt echter re-
gelmatig het probleem dat beide terreinen los van elkaar opereren, waarbij de zakelijke
kant vaak minder gezag heeft dan de artistieke. Ook de omgekeerde klacht komt voor.
2.1.2 Knelpunten op basis van de enquête
In de enquête zijn respondenten door middel van stellingen gevraagd aan te geven in welke
mate zij knelpunten ervaren. Stellingen die betrekking hebben op algemene knelpunten zijn
hieronder gepresenteerd. In de vraagstelling zijn zowel positieve als negatieve stellingen
opgenomen. Om een onderlinge vergelijking mogelijk te maken zijn de negatieve stellingen
omgedraaid (zowel vraagstelling als resultaten).
20
Figuur 2.1 Algemene knelpunten binnen de organisatie1
Uit de figuur is duidelijk op te maken dat de meningen van respondenten uiteenlopen. Wat
voor de één een probleem is blijkt dit zeker niet te zijn voor een ander. Uit nadere analyse
(zie ook paragraaf 2.6) blijkt met name de omvang van een organisatie invloed te hebben
op de mate waarin problemen ervaren worden. Hoe kleiner, hoe vaker een aspect ook een
probleem is.
Aspecten die door een grote groep organisaties als knelpunten zijn ervaren, zijn:
de omvang van de organisatie
de aandacht voor strategisch beleid en strategische marketing
de continuïteit van de organisatie.
In iets mindere mate worden het verenigen van artistiek en zakelijk management en de
wispelturigheid van subsidiënten genoemd. De relatie met het bestuur/de raad van toezicht
wordt nauwelijks als een knelpunt beoordeeld.
1 Toelichting: respondenten is gevraagd op een vijfpuntsschaal (1 = volledig mee eens, 5 = volledig mee on-
eens) aan te geven in hoeverre ze het met de stellingen eens zijn. De antwoorden zijn deel samengenomen (“volledig mee eens” met “enigszins mee eens” en “volledig mee oneens” met “enigszins mee oneens”).
35%
42%
32%
31%
47%
53%
83%
75%
57%
65%
55%
30%
35%
36%
21%
15%
11%
10%
16%
12%
11%
24%
9%
13%
28%
13%
29%
37%
53%
58%
43%
31%
5%
14%
19%
26%
32%
42%
52%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Onze sponsoren zijn niet wispelturig
Onze subsidiënt(en) is (zijn) nietwispelturig
Strategische marketing krijgt veel aandacht
Er is voldoende tijd voor strategisch beleid
De continuïteit staat niet onder druk
De werkzaamheden zijn niet alleen gerichtop overleven
De verhouding tussen het bestuur/de raadvan toezicht en de directie is uitstekend
Het bestuur/de raad van toezicht richt zichuitsluitend op de strategische hoofdlijnen
van de bedrijfsvoering
Artistieke en zakelijke leiding zijn in balans
Artistieke en zakelijke leiding zijn apartedisciplines met aparte functies
Alle benodigde specialismen zijn aanwezigom voldoende kwaliteit te kunnen bieden
In alle schakels van de sector zijnorganisaties groot genoeg voor een goede
bedrijfsvoering
De omvang van de organisatie voldoet om
Geen probleem Neutraal Probleem
de primaire taken goed uit te kunnen voeren
21
De uitkomsten van de enquête ondersteunen de gevonden knelpunten in de interviewfase.
Vooral het gebrek aan schaalgrootte, het mede als gevolg daarvan in gevaar komen van de
continuïteit van de organisatie en het te weinig aandacht kunnen besteden aan strategische
zaken, komen duidelijk terug.
2.2 Tussen arbeidsaanbod en productie
Deze paragraaf beschrijft de knelpunten die ervaren worden tussen de schakels arbeids-
aanbod en productie. Hierbij gaat het ook om de afstemming van scholing op het arbeids-
aanbod. Scholing is de basis van de bedrijfskolom en bestaat uit opleidingen, trainingen en
bijscholingen. Door scholing ontstaat gespecialiseerd arbeidsaanbod. Organisaties in de
productieschakel (ofwel de intermediairs, producenten, productiehuizen, orkesten, werk-
plaatsen, en dergelijke) werven medewerkers en zelfstandigen uit het arbeidsaanbod met
als doel een productie te ontwikkelen. In sommige gevallen gaat het om een structurele
samenwerking, in andere gevallen echter om een tijdelijk dienstverband.
Bij het bovenstaande moet wel worden opgemerkt dat scholing niet de enige basis is waar-
mee mensen de sector instromen. Voor de artistieke kant geldt dat - meer dan in andere
sectoren - de aanleg of het talent van iemand een belangrijke positie inneemt. Daarnaast
stromen ook niet specifiek geschoolde mensen in op technische en ondersteunende func-
ties. Deze mensen hebben een grote affiniteit met het werk in de sector en regelmatig ook
een vrijwilligersachtergrond.
2.2.1 Knelpunten op basis van de interviews
Aansluiting van opleidingen op arbeidsmarkt kan beter
De kwalificaties van medewerkers die instromen in de sector sluiten voor een deel niet
goed aan op de gestelde eisen voor aanwezige functies.
Het ontbreekt aan opleidingen die zich richten op bedrijfsmatige kennis en functies bin-
nen de sector. De instroom in de sector is onder andere afkomstig van studies als cultu-
rele studies, kunstbeleid en management, theater- en filmwetenschappen. Deze oplei-
dingen leveren studenten af die vooral artistieke expertise hebben. In de sector is echter
ook behoefte aan afgestudeerden die specifieke commerciële kennis kunnen combineren
met kennis van een culturele sector. Hieraan ontbreekt het op dit moment.
Bij het kunstvakonderwijs (conservatorium, toneelacademie) wordt nog te weinig aan-
dacht besteed aan zakelijke vaardigheden van kunstenaars. Slechts een beperkte groep
toptalenten is zo gewild dat deze later goed in zijn of haar levensonderhoud kan voor-
zien. Voor de overige afgestudeerden geldt dat deze andere activiteiten en (onderne-
mers-) vaardigheden dienen te ontwikkelen om in de sector en ook daarbuiten actief te
worden.
22
Weinig mogelijkheden voor lifelong learning in de sector
Om artiesten en medewerkers gedurende hun hele loopbaan voldoende perspectief te bie-
den is regelmatig bijscholing dan wel omscholing noodzakelijk.
Voor verschillende artistieke beroepen is de tijd dat het vak kan worden uitgevoerd be-
perkt. Dan is het van belang dat er omscholingsmogelijkheden zijn zodat de carrière niet
stokt. Deze omscholingsmogelijkheden zijn - uitzonderingen als dans daargelaten - be-
perkt.
Voor technici geldt dat zij beperkte ontwikkelmogelijkheden hebben. Jonge technici be-
ginnen vaak bij een reizend gezelschap en gaan dan later bij een concertzaal of schouw-
burg werken. Daar eindigt de ontwikkeling in hun carrière. Doordat zij specifieke kennis
en vaardigheden hebben opgebouwd die in andere sectoren minder bruikbaar zijn, blij-
ven zij ‘hangen’. Bijscholingsmogelijkheden voor deze medewerkers zijn er onvoldoende.
Ook voor de meer zakelijk gerichte functies geldt dat bijscholingsmogelijkheden onvol-
doende zijn. Al eerder is geconstateerd dat specifieke opleidingen voor meer bedrijfsma-
tige functies ontbreken. Juist daarom is bijscholing van aanwezig personeel van groot
belang. Op dit moment schieten de bijscholingsmogelijkheden tekort.
Uitstroom van artistieke opleidingen te groot in verhouding tot de vraag
Jaarlijks stromen er vele artiesten en musici uit van de verschillende academies. Het aantal
opleidingsplaatsen is groot en de bestaande gezelschappen en orkesten hebben slechts
voor een beperkte deel van hen werk. Voor de organisaties levert deze grote uitstroom in
principe geen probleem op. Zij kunnen de beste mensen uit het grote aanbod selecteren.
Het knelpunt wordt vooral gevoeld door de uitstromers van de opleidingen. Voor de grote
meerderheid is na het afstuderen, en ook in de verdere toekomst, in de sector geen betaald
werk.
In- en uitstroom personeel niet goed in balans
Een deel van de organisaties kampt met het probleem dat gewilde medewerkers met speci-
alistische functies niet alleen moeilijk zijn te krijgen, maar ook moeilijk zijn vast te houden.
De combinatie van een te laag salaris en onvoldoende doorgroeimogelijkheden zorgt ervoor
dat deze mensen sneller dan gewenst weer uitstromen. Daar komt bij dat organisaties bij
een ander deel van het personeel een lagere uitstroom hebben dan gewenst. Vooral bij
minder gekwalificeerde medewerkers kan het gewenst zijn dat deze na verloop van tijd
worden vervangen door nieuwe krachten. Deze medewerkers kunnen echter niet goed te-
recht in andere functies en blijven daardoor zitten.
2.2.2 Knelpunten op basis van de enquête
De respondenten is in de enquête gevraagd diverse stellingen te beantwoorden over het
vinden en binden van medewerkers. Daarbij is bij enkele vragen specifiek onderscheid ge-
maakt naar technische, artistieke en zakelijke functies. In de onderstaande figuur zijn de
resultaten gepresenteerd.
23
Figuur 2.2 Knelpunten in scholing en arbeidsaanbod
Uit bovenstaande figuur komen de volgende knelpunten naar voren:
het vinden van geschikt personeel op zowel artistiek, zakelijk als technisch gebied is
moeilijk
de omscholingsmogelijkheden voor artistiek personeel zijn onvoldoende
het salaris is onvoldoende om mensen te kunnen binden
de ontwikkelingsmogelijkheden schieten tekort om personeel te kunnen binden.
53%
8%
45%
36%
36%
65%
65%
74%
72%
60%
53%
12%
39%
49%
25%
37%
41%
37%
42%
58%
39%
28%
24%
14%
15%
21%
14%
31%
29%
52%
29%
20%
21%
20%
24%
28%
53%
27%
39%
50%
20%
13%
13%
10%
10%
18%
36%
32%
25%
44%
43%
38%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
benodigde kwalificaties in de sector
Voor de niet-artistieke functies zijn deopleidingen voldoende toegesneden op de
eisen vanuit de sector
kunstvakonderwijs is in balans met debehoefte vanuit de markt
De in- en uitstroom van personeel is inbalans
De ontwikkelingsmogelijkheden zijn
Het salaris is voldoende om personeel tekunnen binden
Gespecialiseerd personeel kan ik goedbinden aan mijn organisatie
Het verloop van zakelijk personeel is laag
De mogelijkheden voor bijscholing vanzakelijk personeel zijn voldoende
De mogelijkheden voor bijscholing vantechnisch personeel zijn voldoende
De mogelijkheden voor omscholing vanartistiek personeel zijn voldoende
De opleiding van zakelijk personeel sluitgoed aan bij de eisen die het werk stelt
goed aan bij de eisen die het werk stelt
De opleiding van artistiek personeel sluitgoed aan bij de eisen die het werk stelt
Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor zakelijke
functies
Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor technische
functies
Het is eenvoudig mensen met de juistekwalificaties te vinden voor artistieke
functies
Geen probleem Neutraal Probleem
De opleiding van technisch personeel sluit
Het verloop van artistiek personeel is laag
Het verloop van technisch personeel is laag
voldoende om personeel te kunnen binden
De uitstroom (aantal afgestudeerden) uit het
Het kunstvakonderwijs sluit goed aan op de
24
Naast de genoemde knelpunten zijn ook problemen geconstateerd bij de aansluiting van
opleidingen op de vraag vanuit de markt. De uitstroom van het kunstvakonderwijs is qua
aantal niet in balans met de vraag vanuit de markt en bovendien vindt een deel van de or-
ganisaties dat de kwalificaties van artistiek personeel niet voldoende aansluiten op de ei-
sen. Bijscholingsmogelijkheden voor zakelijke en technische functies worden in mindere
mate als een probleem ervaren.
De knelpunten die uit de enquête naar voren komen sluiten goed aan op het beeld dat is
geschetst op basis van de interviews. Wel valt op dat de problemen bij opleiding en om-
scholing vooral bij artistiek personeel en minder bij zakelijk en technische functies liggen.
Ook lijkt het binden van gespecialiseerd personeel lang niet door iedereen als probleem te
worden ervaren.
2.3 Tussen productie en voorstelling
In deze paragraaf staat de relatie tussen de productie en de voorstelling centraal. De partij-
en in de productieschakel willen geprogrammeerd worden door podia en festivals om de ge-
produceerde voorstelling op de planken te krijgen en aan het publiek te kunnen aanbieden.
2.3.1 Knelpunten op basis van de interviews
Overaanbod aan producties
Zoals in paragraaf 2.1 aangegeven is de productie deels aanbod gestuurd. Deze producties
worden gemaakt vanuit de behoefte van de maker zijn verhaal over te brengen op het pu-
bliek. Niet ieder aanbod sluit aan op de beleving en behoefte van het publiek. Bij het pro-
grammeren van voorstellingen is dit echter wel één van de uitgangspunten van podia. Een
deel van de producties zal daarom niet of beperkt worden vertoond.
Op zich hoeft dit geen knelpunt te zijn. Ook in andere creatieve sectoren bereikt een be-
perkt deel van de producties uiteindelijk de consument. Bovendien geldt ook daar dat van
alle producties die de consument wel bereiken, slechts een klein deel een succes wordt. Er-
varingscijfers die circuleren leren dat 1 op de 12 romans, 1 op de 14 cd's en 1 op de 10
films een commercieel succes wordt. Hetzelfde marktprincipe geldt in grote lijnen voor
bands, cabaretiers, groepen en niet-rijksgesubsidieerde acts die in een commerciële setting
opereren. Zodra er echter overheidsgeld bij is betrokken, is een overaanbod dat het publiek
niet bereikt wel een knelpunt te noemen. Middelen worden dan niet efficiënt besteed.
Op dit moment is er teveel aanbod dat te beperkt wordt vertoond. Er zijn vooral veel kleine
producties. Daarnaast wordt het totale aanbod weinig onderscheidend gevonden.
Programmering is inflexibel
Producties komen vaak tot stand via veel tijdelijke contracten. Artiesten zijn bijvoorbeeld
betrokken voor de duur van een productie, maar hebben daarna verplichtingen elders. Pro-
grammeringen zijn mede daarom strak en lang vooruit gepland. Indien een productie succes-
vol is, kan het gewenst zijn deze langer te laten lopen. Dit lukt echter niet doordat medewer-
kers alweer met een andere productie aan de slag zijn. Ook andersom is het maar beperkt
mogelijk slechtlopende voorstellingen eerder te beëindigen. Hierdoor ontstaat de paradox
dat mede door de flexibele constructie voor de productie de programmering inflexibel is.
25
Artiesten en musici ervaren weinig continuïteit in hun werkzaamheden
Musici, acteurs en dansers bij grote gezelschappen en orkesten zijn vaak in vaste dienst.
Ze hebben continuïteit in hun werkzaamheden en een vast inkomen (tot het moment dat
vanwege leeftijd een alternatief moet worden gevonden). Daarnaast is een grote groep ar-
tiesten actief die op projectbasis werkt. Dit heeft tot gevolg dat hun inkomsten sterk kun-
nen fluctueren. Voor de veelgevraagde toppers is de flexibiliteit juist een voordeel. Zij zul-
len voortdurend voldoende interessante klussen hebben. Voor de overige artiesten is dit
niet het geval. Deze onzekerheid zorgt ervoor dat zij op andere manieren in hun inkomen
voorzien, zoals diverse banen buiten de sector, of incidentele projectsubsidies.
Reizen: last of lust
Reizen is een discussiepunt binnen de sector. De één vindt het een knelpunt, de ander reist
niet of vindt reizen juist de charme van de sector.
Enkele grotere producties werken vanuit een vaste standplaats en halen het publiek uit
het hele land. Dit is slechts enkele grote, populaire of toonaangevende producties gege-
ven.
Hier tegenover staat een grote verscheidenheid aan bands, cabaretiers en groepen die
voortdurend reizen en door het hele land optreden. Een deel hiervan ervaart dit als lust.
Rondtoeren is leuk en afwisselend. Een ander deel ziet dit in toenemende mate als last.
Knelpunten voor deze artiesten bestaan uit de steeds verder toenemende filedruk op de
wegen, toename van de faciliteiten die mee moeten worden genomen of hogere kosten
als gevolg van de Arbowetgeving (een beperktere inzet van artiesten en musici door de
Arbeidstijdenwet).
Daarnaast is er nog een aparte categorie rijksgesubsidieerde gezelschappen die een reis-
verplichting hebben. Deze halen een deel van het publiek bij de voorstellingen “in huis”,
maar trekken daarnaast vanwege reisverplichting ook in het land (substantieel) bezoe-
kers. De reisverplichting wordt door een deel van de gezelschappen ervaren als een last,
zeker als er relatief weinig bezoekers “in het land” op de voorstellingen afkomen. Hierbij
spelen de hierboven genoemde knelpunten ook een rol.
Regeldruk vormt een last
De diverse typen podia en gezelschappen hebben te maken met veel wettelijke regelingen.
Vooral bij (pop)podia is er sprake van een hoge regeldruk door het samenkomen van mili-
eu- arbeidsomstandigheden- en horecaregelgeving. Relevant voor deze schakel in de be-
drijfskolom (productie) zijn knelpunten die optreden door de Arbowetgeving. Deze heeft
volgens enkele respondenten ook geleid tot belangrijke gevolgen voor gezelschappen en
hun ondersteunend personeel. Vaker dan voorheen spelen meerdere artiesten / musici de-
zelfde rol en zijn meerdere technici voor één voorstelling nodig, omdat zij door de inperking
van arbeidsuren (en de toename van files, zie het vorige thema) minder voorstellingen
kunnen doen. Dit levert extra kosten op voor het gezelschap en betekent ook dat artiesten
en technici soms minder mogen werken dan zij wensen. Hierdoor kan de wetgeving zelfs
bijdragen aan het verlies van betrokkenheid doordat bijvoorbeeld een technicus die voor
een voorstelling het decor heeft helpen opbouwen, maar niet werkzaam mag zijn tijdens de
voorstelling.
26
2.3.2 Knelpunten op basis van de enquête
Respondenten hebben diverse vragen beantwoord over mogelijke knelpunten bij de pro-
grammering en productie. In de onderstaande figuur zijn de resultaten weergegeven.
Figuur 2.3 Knelpunten bij productie en programmering
Uit de figuur blijkt dat enkele thema's er duidelijk uitspringen. Prominente knelpunten zijn:
het moeilijk kunnen verlengen van goede producties/voorstellingen
de fileproblematiek bij het rondreizen
het vinden van nieuw publiek
de onbalans tussen vraag en aanbod van producties.
Andere problemen zijn regelgeving vanuit de lokale en landelijke overheid, het gebrek aan
variatie in het aanbod van producties en het niet goed aansluiten van de kwaliteitsopvat-
ting van fondsen op die van het publiek.
20%
26%
33%
27%
26%
52%
55%
48%
71%
62%
23%
43%
18%
36%
69%
20%
55%
53%
37%
29%
24%
15%
37%
30%
29%
13%
12%
22%
15%
12%
15%
19%
18%
11%
18%
9%
43%
45%
44%
58%
38%
18%
15%
39%
16%
15%
62%
46%
68%
45%
13%
68%
27%
38%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
De regelgeving van de landelijke overheid legt geen druk op de uitvoering van dekerntaken
Het aanbod aan producties is gevarieerd
Het aanbod aan producties is in balans met de vraag voor de markt
aan op die van het publiek
De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van deprogrammeurs van podia
Nieuwe technologieën worden door mijn organisatie gebruikt om meer bezoekers tetrekken
Nieuwe technologieën bieden goede mogelijkheden om buiten de muren van podiabezoekers te trekken
Het vinden van een nieuw publiek is geen probleem
Het binden van publiek is geen probleem
Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door files
Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door de omvang vanproducties/voorstellingen/concerten
Rondreizen is voor producties/voorstellingen/concerten essentieel
Goede producties/voorstellingen/concerten kunnen eenvoudig worden verlengd
Tijdelijke contracten voor medewerkers zijn geen probleem voor een flexibeleprogrammering
Onze organisatie kenmerkt zich door het afsluiten van veel tijdelijke contracten metmedewerkers voor de productie
Geen probleem Neutraal Probleem
Onze producties/voorstellingen/concerten krijgen voldoende aandacht bij pers en media
De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van het publiek
De kwaliteitsopvatting van de beoordelende fondsen en overheidsfinanciering sluit goed
De regelgeving van de lokale overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken
27
Ten opzichte van de uitkomsten van de interviews valt op dat vooral de inflexibele pro-
grammering, het gebrek aan balans tussen vraag en aanbod van producties en de rondreis-
problematiek duidelijk overeenkomen en blijkbaar breed gedragen knelpunten zijn.
2.4 Van voorstelling naar publiek
Deze paragraaf behandelt de schakel tussen de voorstelling en het publiek. Zoals in para-
graaf 1.2 is aangegeven, maakt het publiek – strikt genomen - geen onderdeel uit van de
bedrijfskolom. Gezien de belangrijke rol die het publiek speelt in de afname van voorstel-
lingen, is de relatie van distributie naar het publiek wel meegenomen in het onderzoek.
2.4.1 Knelpunten op basis van de interviews
Teveel podia met te beperkte capaciteit, faciliteiten en scope
Gemeenten willen graag een aantrekkelijk cultureel klimaat bieden aan de inwoners. Voor
veel gemeenten hoort hier ook een podium bij. Een deel van deze podia heeft een beperkte
zaalcapaciteit en is gevestigd in kleine en middelgrote gemeenten. Deze hebben een be-
perkt verzorgingsgebied en ontberen de faciliteiten grotere producties te kunnen vertonen.
Hierdoor hebben deze podia ook een beperkte onderhandelingspositie ten opzichte van ge-
wilde producties. Het gevolg is dat vooral kleine producties van hetzelfde type (cabaret,
muziek) worden vertoond en dat alleen op enkele piekmomenten.
Met alleen de inkomsten uit voorstellingen zijn de hoge vaste kosten niet te dekken en kan
een klein podium niet draaien. Het zal alternatieve activiteiten moeten ontplooien om op de
dagen dat er geen voorstellingen zijn wel inkomsten te verwerven. Dit kan op verschillende
manieren: congressen, symposia, combinaties met bioscoop of andere culturele voorzienin-
gen, aparte horeca-activiteiten, etc. Op dit moment zijn er nog weinig good practices van
kleine podia die erin slagen de mogelijkheden die alternatieve activiteiten bieden voldoende
te benutten. Knelpunten die hierdoor ontstaan zijn:
voortdurende exploitatietekorten en afhankelijkheid van de gemeente
geen middelen hebben voor het aantrekken, behouden en bijscholen van voldoende
(kwalitatief hoogwaardig) personeel. Interne specialisatie wordt hierdoor lastig. De di-
recteur moet dan teveel zelf doen.
geen / niet voldoende middelen kunnen reserveren voor onderhoud en techniek
onvoldoende kunnen investeren in randvoorwaarden voor een prettig verblijf voor pu-
bliek (met name door goede kwaliteit horeca).
Aanbod programmering is veel van hetzelfde
De onvoorspelbaarheid van succes, de beperkte mogelijkheden voor aanpassen van de pro-
grammering en de risico's die worden gelopen indien het publiek wegblijft, zorgen ervoor
dat veel risicoloos wordt geprogrammeerd. Veel podia richten zich op hetzelfde type voor-
stellingen. Nadeel hiervan is dat deze podia zich dan ook op hetzelfde publiek richten en
onderling de concurrentie aangaan.
28
Strategisch marketing komt te weinig aan bod
Er is over de gehele linie nog te weinig aandacht voor strategische marketing van podium-
kunsten. Het accent ligt vaak nog teveel op promotie alleen. Een visie op de wijze waarop
het podium of gezelschap zich naar buiten wil tonen ontbreekt nog te vaak. Ook hier is dit
waarschijnlijk deels vanuit een gebrek aan specialistisch personeel te verklaren. Teveel ta-
ken komen terecht bij een beperkt aantal mensen die zich daardoor noodgedwongen eerder
focussen op de korte termijn dan op de strategie voor de langere termijn. Daarnaast zijn
bij sommige podia programmering en marketing nog teveel van elkaar gescheiden discipli-
nes. Gevolg hiervan is dat het nadenken over het vinden van nieuw publiek en het binden
van het bestaande publiek onvoldoende aandacht krijgen.
Onvoldoende overzicht en inzicht in de programmering bij het publiek
Het publiek heeft te weinig overzicht en inzicht in de programmering van voorstellingen.
Door het grote aanbod dient het publiek zich gericht en actief te informeren om op de
hoogte te zijn van het aanbod. Hiervoor is het wel noodzakelijk dat mensen weten welke
voorstelling waar verwacht kan worden. Dit is nog te weinig het geval. Oorzaken hiervan
zijn volgens de respondenten dat:
zowel podia als gezelschappen voorstellingen aan het publiek “verkopen” en niet altijd
met een consistente boodschap
podia en gezelschappen zich nog teveel richten op pure promotie in plaats van een bre-
der marketingbeleid
podia veelal geen onderscheidend profiel hebben.
Het gevolg is dat publiek zich moeilijk laat binden aan een bepaald podium of gezelschap
en (mogelijk) voorstellingen niet bezoekt die men wel interessant vindt.
Programmering is een inflexibel systeem voor publiek
De inflexibele programmering van voorstellingen werkt door richting het publiek. Een deel
van de podia (met name concertzalen en schouwburgen) die al maanden van tevoren hun
programma hebben moeten vastleggen, stimuleren het publiek eveneens in een zeer vroeg
stadium tickets te reserveren. Bij voorkeur voor meerdere voorstellingen tegelijk. Om te
voorkomen dat tickets uitverkocht zijn, is het publiek welhaast gedwongen daadwerkelijk
ruim voor de voorstelling tickets te kopen. Deze ‘onvrijheid’ in het bezoeken van voorstel-
lingen werkt drempelverhogend voor het publiek en kan bijdragen aan het risicomijdend
programmeren door deze podia en gezelschappen. Daartegenover staat overigens dat pop-
podia en festivals veel flexibeler programmeren.
2.4.2 Knelpunten op basis van de enquête
In de enquête zijn respondenten stellingen voorgelegd over aanwezige faciliteiten, de mo-
gelijkheden de gewenste producties te programmeren/produceren, het belang van voorstel-
lingen voor de exploitatie en de mate van samenwerking tussen organisaties. In figuur 2.4
zijn per stelling de resultaten gepresenteerd.
29
Figuur 2.4 Knelpunten bij voorstellingen
Enkele thema's worden duidelijk als knelpunt ervaren. Dit geldt met name voor de beschik-
bare faciliteiten voor grote producties/voorstellingen en investeringsmogelijkheden voor
nieuwe publiekstrekkers. Ook wordt het gebrek aan samenwerking tussen organisaties als
een knelpunt gezien. Het meest is dit van toepassing op de samenwerking tussen gezel-
schappen/producenten/orkesten en podia. Tenslotte vinden de respondenten dat het aan-
bod aan podiumkunsten onoverzichtelijk is voor het publiek en wordt er een verschil in
kwaliteitsopvatting tussen makers en publiek geconstateerd.
Specifieker dan in de interviews is in de enquête aandacht besteed aan de mate van samen-
werking tussen organisaties. Hoewel het ontbreken aan samenwerking op zich geen knelpunt
hoeft te zijn, wordt dit wel zo ervaren. Blijkbaar valt er winst te boeken door meer te inves-
teren in de onderlinge relaties. Vooral in de relatie tussen gezelschappen/producenten/or-
kesten en podia.
10%
16%
16%
20%
27%
46%
45%
71%
59%
54%
17%
55%
25%
24%
25%
31%
30%
22%
21%
19%
13%
21%
19%
19%
11%
6%
66%
58%
53%
50%
52%
33%
35%
16%
21%
27%
64%
34%
69%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkestenenerzijds en podia anderzijds
Er wordt voldoende samengewerkt tussen podia onderling
Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkestenonderling
Er bestaat geen verschil tussen de kwaliteitsopvatting bij de sector en het publiek
Voor het publiek is het aanbod aan podiumkunsten overzichtelijk
mogelijk
veel aandacht
Het verzorgingsgebied van mijn organisatie is voldoende groot voor een gezondeexploitatie
Het aantal voorstellingen/concerten is voldoende voor een gezonde exploitatie
die noodzakelijk zijn voor het realiseren van volle zalen
trekken van voldoende publiek
te kunnen brengen
Geen probleem Neutraal Probleem
De beschikbare faciliteiten zijn voldoende om grote producties/voorstellingen/concerten
Grote producties/voorstellingen/concerten zijn voor mijn organisatie noodzakelijk voor het
Er zijn voldoende investeringsmogelijkheden om nieuwe publiekstrekkers te ontwikkelen
Mijn organisatie kan de gewenste voorstellingen/concerten programmeren/produceren
Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten dan voorstellingen/concerten krijgt
De zekerheid over de financiering door overheden maakt een gezonde exploitatie goed
30
2.5 Distributie via de media
2.5.1 Achtergrond
Een thema dat niet specifiek aan de orde is geweest in de interviews en de enquête is de
distributie via de verschillende mediakanalen. Per genre wisselt het belang van een media-
kanaal. Ter verduidelijking zijn in de onderstaande tabel de vier mediakanalen en het be-
lang van de verschillende genres daarbinnen gepresenteerd.
Tabel 2.1 Overzicht mediakanalen en het belang per genre
Genre
Mediakanaal TV Radio CD/DVD Geschreven
media
Toneel + + - +++
Cabaret en kleinkunst +++ ++ ++ +++
Dans + - - ++
Musical ++ - - ++
Opera en muziektheater + - + ++
Klassieke muziek + ++ + +++
Populaire muziek +++ +++ +++ ++
Jazz + ++ ++ ++
Wereldmuziek + + + +
- = via dit kanaal komt het genre niet of nauwelijks aan bod / het belang is klein
+ = via dit kanaal komt het genre beperkt aan bod / het belang is vrij beperkt
++ = via dit kanaal komt het genre redelijk veel aan bod / het belang is redelijk groot
+++ = via dit kanaal komt het genre veel aan bod / het belang is groot
Voor alle kanalen geldt dat via de geschreven media relatief veel (gratis) aandacht aan de
verschillende genres in de podiumkunsten wordt besteed. Bij TV, radio en CD/DVD zijn de
verschillen duidelijk groter. Dit wordt uiteraard ook veroorzaakt doordat niet ieder type po-
diumkunst zich leent voor ieder kanaal.
De mediakanalen hebben voor podiumkunsten grofweg twee belangrijke gebruiksfuncties.
Ten eerste is het een afzetkanaal om producties, uitvoering en of optredens te verkopen
aan het publiek. Dit geldt het sterkst voor de muziekgenres en het cabaret. Daarnaast
heeft de media door het grote publieksbereik een belangrijke “exposure” functie. Via de
media wordt aandacht getrokken en worden sterren gecreëerd. Hierdoor kan een wissel-
werking ontstaan die via het podium is uit te baten. Overigens gebeurt dit ook andersom.
2.5.2 Knelpunten
Gebruik media voor creëren exposure kan nog meer worden benut
Verschillende genres zijn goed vertegenwoordigd op radio en TV. Vooral popmuziek en ca-
baret zijn van oudsher populair en profiteren van de wisselwerking tussen de media en de
podia. Dit is niet zozeer een gevolg van een uitgekiende marketingstrategie als wel het re-
sultaat van de interesse bij een breed publiek. Genres als musical en in mindere mate to-
neel gebruiken wel (en bewust) in toenemende mate de mogelijkheden die met name de
televisie biedt voor het genereren van aandacht voor sterren en de producties waarin zij
optreden. Een mooi recent voorbeeld hiervan is bijvoorbeeld het programma rond “Evita”.
31
Ook het gebruik van bekende spelers uit televisieseries voor toneelstukken is hiervan een
voorbeeld. Regelmatige verschijning op met name de televisie vergroot de bekendheid,
werkt versterkend op aandacht van andere media en kan zorgen voor het aantrekken van
extra publiek.
Het gericht nadenken over de mogelijkheden die de wisselwerking tussen media en podia
bieden is tot op heden vooral nog beperkt tot een enkele grote organisatie. Initiatieven
voor het creëren van continue landelijke publiciteit voor artiesten of groepen zijn verder
nog dun gezaaid. Zeker gezien de ontwikkelingen rond digitale televisie en themakanalen
komen er meer mogelijkheden om toegang te krijgen tot het publiek.
Media als afzetkanaal onder druk
Voor een deel van de genres in de podiumkunsten neemt de media een belangrijke rol in
als afzetkanaal. Voor de verschillende muziekgenres is de cd- en in mindere mate de dvd-
verkoop van belang. Al verschillende jaren krimpt de cd-muziekmarkt. De groei in de down-
loadmarkt kan dit maar in beperkte mate compenseren. Hoewel al eerder slechte tijden in
de platen-/cd-verkoop zijn geweest en hierna weer herstel is opgetreden, lijkt de krimp nu
structureel. Dit betekent dat optreden belangrijker wordt om inkomsten te krijgen.
2.6 Enquêteresultaten nader bekeken
Als alle stellingen uit de enquête thematisch worden vergeleken dan valt op dat het zwaar-
tepunt van de knelpunten voor de respondenten vooral ligt bij de onderdelen produc-
tie/programmering en bij de voorstelling. Niettemin worden ook knelpunten op het gebied
van arbeidsmarkt/personeel en sectoraal niveau gezien.
Als we dieper inzoomen op de type organisaties die knelpunten ervaren, dan valt op dat er
enig verschil optreedt tussen de verschillende hoofdgenres. Met name in de populaire mu-
ziek/jazz/wereldmuziek en de dans/beweging worden meer dan gemiddeld problemen ge-
constateerd (zie onderstaande tabel). Het genre waarin gemiddeld het minste knelpunten
worden ervaren is de musical/operette.
Tabel 2.2 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar hoofdgenre
Gemiddelde
Populaire muziek, jazz, wereldmuziek 3,06
Dans en beweging 3,04
Toneel 2,99
Opera en muziektheater 2,99
Cabaret en kleinkunst 2,97
Klassieke muziek 2,90
Geen hoofdgenre aan te geven, in meerdere genres gelijkwaardig actief 2,87
Musical en operette 2,58
Anders, namelijk 2,91
Toelichting bij de tabel: De antwoorden van respondenten zijn omgerekend naar een gemiddelde. Hoe hoger de score hoe meer respondenten het als een probleem ervaren.
32
Ook is er een relatie te zien tussen het aantal werknemers en de mate waarin knelpunten
zijn geconstateerd. Hoe groter de organisatie minder hoe lager het gemiddelde (en dus
gemiddeld minder knelpunten).
Tabel 2.3 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar aantal werknemers
Gemiddelde 1 tot en met 5 fte 3,046 tot en met 10 fte 2,9411 tot en met 25 fte 2,9526 tot en met 50 fte 2,82Meer dan 50 fte 2,74
Als laatste is onderscheid te maken naar het type organisatie. In tabel 2.4 zijn de resulta-
ten gepresenteerd.
Tabel 2.4 Gemiddelde alle stellingen uitgesplitst naar type organisatie
Gemiddelde
Opleiding/werkplaats 3,03
Impresariaat 2,99
Overige 2,95
Gezelschap/producent/orkest 2,95
Podium/festival 2,90
In de tabel is te zien dat tussen de verschillende typen organisaties nauwelijks verschillen
optreden. Opleidingen/werkplaatsen scoren licht hoger dan gemiddeld; podia/festivals iets
lager. Knelpunten worden blijkbaar in gelijke mate ervaren bij de verschillende soorten or-
ganisaties. Het genre en het aantal werknemers is belangrijker voor het verklaren van de
aanwezigheid van knelpunten.
33
3 Oplossingsrichtingen
Inleiding
De inventarisatie van de knelpunten zoals deze in hoofdstuk 2 zijn gepresenteerd, vormde
de input voor het symposium Wat kan er BETER in de podiumkunsten? Doel van dit sympo-
sium was te toetsen in hoeverre de knelpunten door het veld (directeuren van organisaties
in de podiumkunsten) werden herkend en oplossingsmogelijkheden te genereren via
groepsdiscussies.
Een algemene conclusie op basis van het symposium is dat de knelpunten duidelijk herkend
worden. Wel is er de nuancering dat zeker niet alle knelpunten op sectoraal niveau spelen.
Een deel is lokaal of genrespecifiek te noemen. Twee knelpunten nemen een centrale posi-
tie in. Veel hangt hiermee samen. Het gaat om:
Kleinschaligheid. Het gebrek aan schaalgrootte bij veel organisaties wordt herkend en
gezien als kernprobleem. Hierdoor is het moeilijk om personeel te vinden en te binden,
is er te weinig ruimte voor strategie en marketing en blijft er structureel gebrek aan tijd
en geld.
Deskundigheid en professionalisering. Dit aspect raakt aan het bovenstaande knelpunt.
Hierbij gaat het echter om een knelpunt dat niet alleen binnen organisaties maar ook op
sectoraal niveau speelt. Op praktisch niveau is er behoefte aan meer kennisdeling van
good practices. Daarnaast is er structureel behoefte aan deskundigheidsbevordering van
werkzame personen in de sector door scholing gedurende hun loopbaan. Ten slotte is er
een gebrek aan loopbaanmogelijkheden binnen de sector. Specialistische medewerkers
stromen gemakkelijk de sector uit waardoor relevante kennis voor zowel de organisatie
als de sector als geheel verloren gaat.
Van de twee genoemde hoofdknelpunten komen hieronder per paragraaf mogelijke oplos-
singsrichtingen aan bod. Hierbij wordt vooral geput uit de uitkomsten van het symposium.
Ook zijn resultaten van interviews en literatuurstudie verwerkt. Daarnaast komen er enkele
concrete initiatieven aan de orde die niet specifiek onder deze genoemde hoofdknelpunten
zijn te plaatsen. Als laatste wordt ingegaan op de genoemde barrières die bij het aanpak-
ken van knelpunten een (negatieve) rol spelen.
3.1 Kleinschaligheid
Oplossingsrichtingen om de geconstateerde kleinschaligheid tegen te gaan zijn onder te
verdelen in drie categorieën: meer investeren in organisatorische samenwerking, inhoude-
lijke samenwerking en schaalvergroting.
Organisatorische samenwerking
Er zijn verschillende manieren genoemd om door samenwerking de grootste knelpunten van
versnippering tegen te gaan. Deze vormen van samenwerking leiden niet tot het opgeven
van de zelfstandigheid van de organisatie, maar tot het bundelen van krachten voor be-
paalde activiteiten.
34
Genoemd zijn:
Verschillende gezelschappen en / of podia kunnen hun administratieve en andere onder-
steunende functies (ICT, facilitair) in een aparte overkoepelende serviceorganisatie on-
derbrengen. Voordeel hiervan is dat organisaties zich kunnen concentreren op hun kern-
activiteiten en dat de serviceorganisatie in staat is gespecialiseerde medewerkers aan
te trekken en te binden doordat een ontwikkelingsperspectief kan worden geboden. Deze
organisatie kan ook centraal de inkopen bij externe leveranciers regelen en hiermee kos-
tenvoordelen realiseren. Genoemd zijn landelijk werkende organisaties en lokaal of regi-
onaal opererende servicebureaus.
Naast de administratieve en facilitaire taken wordt ook gedacht aan het verder verster-
ken van huidige initiatieven op het gebied van collectieve marketing. Dit kan bijvoor-
beeld op regionaal niveau voor podia waarbij wordt gekozen voor gezamenlijke profile-
ring en promotie. Een andere mogelijkheid is het investeren in de aanwezigheid van en
uitwisseling tussen klantgegevenssystemen (CRM). Op basis daarvan is het mogelijk ge-
richt zowel gezamenlijk als individuele acties te ondernemen. Daarnaast kan op landelijk
niveau meer aan collectieve marketing worden gedaan. Bijvoorbeeld door meer markt-
onderzoek gezamenlijk te doen.
Een derde variant van samenwerking is een pool met gespecialiseerd personeel opzetten
voor taken die niet fulltime binnen een organisatie hoeven te gebeuren. Organisaties
kunnen dan naar behoefte deze medewerkers inhuren.
Gezamenlijke huisvesting is een optie. Dit kan door individuele organisaties gezamenlijk
een gebouw te laten bezetten. Vooral redelijk gelijksoortige activiteiten lijken hiervoor ge-
schikt (een “cultuurhuis” waarin ook afwijkende functies als bijvoorbeeld een bibliotheek
een plaats krijgen, wordt door verschillende betrokkenen als minder zinvol ervaren).
Inhoudelijke samenwerking
Naast deze vormen van organisatorische samenwerking zijn er ook mogelijkheden de pro-
grammering en het publieksbereik te versterken zonder dat het gevolgen heeft voor de op-
zet van de betrokken organisaties. Deze vormen van inhoudelijke samenwerking kunnen
bijvoorbeeld bestaan op de volgende terreinen.
De samenwerking tussen de producent en het podium kan verbeteren door het realiseren
van volle zalen vaker een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid te maken. Dit kan
door afspraken te maken over de wijze van marketing, maar ook door te experimenteren
met prijsafspraken. In plaats van te werken met uitkoop kan worden gedacht aan verhuur
voor een lager bedrag en/of op basis van een gedeeld risico. Dit geeft beide partijen een
impuls om bij te dragen aan een zo hoog mogelijke zaalbezetting.
Festivals en producenten kunnen meer investeren in de afstemming van het zomer- en
winteraanbod. Nu ligt het accent van producenten nog vooral op het winteraanbod. Zo-
merfestivals kunnen rekenen op veel publieke belangstelling, maar het ontbreekt op dat
moment aan voldoende aanbod van Nederlandse producenten. Door een flexibelere inde-
ling van de agenda kan het zomerpotentieel beter worden benut. Bovendien wordt in de
zomer een specifiek publiek getrokken dat gericht op het aanbod in de winter kan worden
geattendeerd.
Een ander aspect is samenwerking in de programmering op regionaal niveau. Met name
podia kunnen onderling afspraken maken over de wijze van programmering. Hiermee
wordt voorkomen dat men vooral met elkaar concurreert. Ook kan worden gedacht aan
gezamenlijke profilering zodat het bezoekers duidelijk wordt welke voorstelling waar te
vinden is.
35
Schaalvergroting door fusering
Schaalvergroting is ingrijpender dan samenwerking. Hierbij verliezen individuele organisa-
ties hun zelfstandigheid.
De eerste wijze is horizontale integratie, ofwel het fuseren van meerdere kleinere organi-
saties met vergelijkbare activiteiten tot één grotere organisatie. Hierbinnen zijn weer ver-
schillende modellen denkbaar. Gedacht kan worden aan het volledig samenvoegen van
twee of meer kleinere organisaties tot één grotere partij. Het kan ook grootschaliger door
een grotere groep organisaties samen te brengen. Dit heeft als voordeel dat ondersteu-
nende en enkele strategische functies zijn te centraliseren en in een soort “hoofdkantoor”
kunnen worden gevestigd. Van hieruit krijgen lokale vestigingen ondersteuning op gebie-
den als inkoop, marketing en HRM. Uiteraard zijn ook andere modellen denkbaar.
De tweede wijze is verticale integratie. Hierbij slaan partijen in verschillende schakels
van de bedrijfskolom (bijvoorbeeld een podium en gezelschap/producent) de handen in-
een en vormen één organisatie of een strategische alliantie. Behalve schaalvoordelen
kan dit mogelijk ook leiden tot meer controle op de relaties met andere partijen, effi-
ciencyvoordelen en een heldere profilering van een podium aan het publiek door de bin-
ding met een eigen productiekern.
3.2 Deskundigheidsbevordering en professionalisering
Deskundigheid en expertise bij medewerkers is van belang voor de kwaliteit van de organi-
satie. Kleinschaligheid van organisaties maakt het moeilijker te investeren in deskundigheid
en verdere professionalisering. Hierdoor ontstaat een vicieuze cirkel die niet alleen leidt tot
knelpunten op organisatieniveau maar ook op het niveau van de gehele podiumkunsten.
Overigens is door verschillende partijen als Kunst & Zaken, het Bureau promotie Podium-
kunsten en Kunstenaars & Co de afgelopen jaar wel veel geïnvesteerd in deskundigheidsbe-
vordering. Toch is er behoefte dit verder uit te bouwen.
Oplossingen zijn te verdelen in drie thema's: ten eerste het verbeteren van kennisuitwisse-
ling over de relevante thema's binnen de sector, daarnaast deskundigheidsbevordering voor
individuele medewerkers en ten derde het professionaliseren van de loopbaanontwikkeling
op sectorniveau.
Kennisuitwisseling binnen de sector
Mogelijkheden voor het vergroten van de kennisuitwisseling zijn:
Onder het kopje organisatorische samenwerking is al eerder het opzetten van pools met
deskundige medewerkers voor bepaalde specialismen genoemd. Niet alleen biedt dit
schaalvoordelen, ook maakt het kennisuitwisseling tussen betrokken organisaties een-
voudiger.
Op sectoraal niveau is behoefte aan platforms voor uitwisseling van relevante kennis.
Vanuit bijvoorbeeld brancheorganisaties kunnen deskundige medewerkers worden sa-
mengebracht om good practices te delen of onder begeleiding van een deskundige de ei-
gen organisatie onder de loep te nemen. Door deze bijeenkomsten op regelmatige basis
te organiseren kunnen mensen worden geprikkeld concrete verbeteringen aan te bren-
gen.
36
Deskundigheidsbevordering bij individuele medewerkers
Deskundigheidsbevordering bij medewerkers is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van
de organisatie en de medewerkers zelf. Genoemde oplossingen zijn:
Omslag maken in het personeelsbeleid naar actieve loopbaanontwikkeling van medewer-
kers. Medewerkers moeten de verantwoordelijkheid krijgen zelf mede de regie te voeren
over hun eigen loopbaanontwikkeling. Hierbij moet de werkgever faciliteiten bieden. On-
derdeel hiervan is gericht investeren in scholing van individuele medewerkers.
Stages van bijvoorbeeld technici over en weer bij productie en podium organiseren en
faciliteren. Een kijkje in de keuken prikkelt medewerkers om kennis te nemen van ande-
re werkwijzen en kan bovendien inhoudelijke samenwerking bevorderen.
Opzetten loopbaanpatronen
Zeker hoogopgeleide en specialistische medewerkers willen kunnen doorgroeien en zullen
van baan willen wisselen als daarvoor binnen een organisatie weinig mogelijkheden zijn.
Zolang zij voor de sector behouden blijven en zich binnen een andere organisatie verder
kunnen ontwikkelen is het in ieder geval op sectoraal niveau geen knelpunt. Investeren in
kennis en deskundigheid van medewerkers heeft echter weinig nut als zij na enkele jaren
de sector weer verlaten. Om deze reden is behoefte aan het ontwerpen van loopbaanpatro-
nen voor verschillende specialistische functies in de sector. Dergelijke patronen schetsen de
mogelijke functies die vanaf de start van een loopbaan zijn te maken en welke scholing en
ondersteuning daarbij hoort. Dit vraagt om een sectorale aanpak.
3.3 Overige genoemde initiatieven
Door deelnemers aan het symposium zijn verschillende, vaak op zichzelf staande, initiatie-
ven genoemd die oplossingen kunnen bieden voor geconstateerde knelpunten. Deze zijn
globaal te scharen onder de noemer creatief gebruik van (nieuwe) media en onconventio-
neel programmeren.
Creatieve initiatieven met gebruik van (nieuwe) media
In algemene zin wordt geconstateerd dat nog te weinig wordt gedaan met de mogelijkhe-
den die media bieden meer publiek te vinden. Genoemde mogelijkheden zijn:
Investeren in samenwerking met TV-producenten om gezamenlijk initiatieven te ontwik-
kelen waarmee op regionale en landelijke zenders aandacht voor artiesten, groepen op
producties kan worden gekregen. Doel moet vooral zijn continue landelijke en regionale
publiciteit te genereren.
Investeren in de ontwikkeling van goede trailers. Deze kunnen in ieder geval via de ei-
gen websites worden vertoond. Daarnaast zijn deze ook te gebruiken voor sites waarop
aanbod van podiumkunsten wordt getoond. Voorwaarde is wel dat de kwaliteit goed is.
Investeren in initiatieven om de zaalbezetting te vergroten. Dit kan bijvoorbeeld door
een uitrol van initiatieven als Lastminuteticketshop.nl. In meerdere regio's zou dit kun-
nen werken. Mogelijk kan ook aan een landelijke versie worden gedacht.
Aanvullend zijn ook initiatieven denkbaar waarbij potentieel geïnteresseerden op maat
aanbiedingen via een SMS of e-mail krijgen toegestuurd. Dit kan bijvoorbeeld door be-
zoekers te vragen zich te registreren en interesses in te laten vullen. Zij kunnen dan op
maat beschikbare plaatsen op de aangegeven interessegebieden (tegen gereduceerde
tarieven) krijgen toegestuurd.
37
Onconventioneel programmeren
Door op onconventionele wijze te programmeren kan nieuw en meer publiek worden ge-
bonden.
Het niet volledig kunnen benutten van goede producties doordat de looptijd te kort is, is
een gemiste kans. Bij musicals wordt gewerkt met een tweede cast. Mogelijk kan dit
systeem ook bij een deel van de succesproducties bij andere type podiumkunsten wor-
den gebruikt. Hiermee is verlenging van de looptijd mogelijk.
Vaker programmeren buiten de traditionele plaatsen maakt het mogelijk een ander pu-
bliek te vinden. Het gaat er vooral om locaties te kiezen die passen bij het product, maar
wel een ander publiek aanspreken. Dit biedt bovendien de mogelijkheid aan producenten
meer invloed op de eigen programmering uit te oefenen. De mogelijkheden variëren van
optredens in kerken tot restaurants.
Onconventionele samenwerkingspartners die een gezamenlijke productie maken, kunnen
gezamenlijk zorgen voor meer inspiratie, kwaliteit en het vergroten van het publieksbe-
reik. Een voorbeeld hiervan is samenwerking tussen een jeugdtheatergezelschap en een
orkest waarbij live muziektheater voor kinderen wordt gemaakt.
3.4 Barrières voor aanpakken knelpunten
De genoemde voorbeelden van oplossingsmogelijkheden worden nog maar weinig in de
praktijk gebracht. Hoe komt dit? Ondanks de voordelen blijkt het lastig te zijn veranderin-
gen door te voeren, zeker waar deze voor betrokkenen ingrijpend zijn. Tijdens het sympo-
sium zijn verschillende barrières genoemd die ervoor zorgen dat initiatieven moeilijk van de
grond komen. Hieronder komen ze kort aan bod.
1 Angst voor verandering
Een algemene barrière die niet specifiek voor organisaties in de podiumkunsten geldt is dat
angst voor verandering een menselijke eigenschap is. De huidige situatie levert weliswaar
problemen op, maar is wel vertrouwd en biedt zekerheid.
2 Angst voor verlies eigen karakter
Vooral bij initiatieven gericht op samenwerking bestaat de angst dat deze leidt tot verlies
van de eigen identiteit. Zeker wanneer de andere partij groter is of de samenwerking be-
trekking heeft op artistieke aspecten speelt dit een rol.
3 Het “not invented by me” syndroom
In de podiumkunsten zijn veel eigenzinnige mensen actief. Initiatieven kunnen nog zo goed
bedacht zijn, maar sneuvelen op de bereidheid van mensen in te gaan op initiatieven van
anderen. Zeker wanneer veel partijen zijn betrokken is het moeilijk alle neuzen dezelfde
kant op te krijgen.
4 Te veel betrokken partijen
Hoe meer partijen zijn betrokken, hoe lastiger het wordt samenwerking van de grond te
krijgen. Zeker bij samenwerking tussen verschillende disciplines is het lastig tot een oplos-
sing te komen. Hierdoor kunnen initiatieven leiden tot moeizame en stroperige processen
die verzanden in eindeloze overleggen of leiden tot uitstel via onderzoeken en werkgroepjes.
38
5 Angst voor financiële consequenties
Een barrière voor samenwerking tussen gesubsidieerde partijen kan de angst voor verlies
aan subsidie zijn. De bestaande situatie biedt duidelijkheid en zekerheid. Veranderingen
kunnen leiden tot een andere opstelling van de subsidiegever.
6 Angst voor het nemen van risico’s
Een zesde barrière is een angst voor het nemen van risico's. Zeker in combinatie met een
gebrek aan besef dat initiatieven zelf ondernomen moeten worden, leidt dit tot een passie-
ve en afwachtende houding.
Bij het in de praktijk brengen van mogelijke oplossingen dient rekening te worden gehou-
den met de genoemde barrières. Van belang is vooral mogelijke barrières vooraf te erken-
nen en met betrokkenen te bespreken. Daarbij lijken een krachtige regie, afdwingbare af-
spraken en een beperkt aantal betrokken partijen de kans op succes te vergroten.
39
Bijlage 1 Respons, achtergrondkenmerken respondenten en gemiddelden
Respons en achtergrondkenmerken
Het responspercentage van de enquête is niet exact bekend. Vanuit de VSCD zijn 1.050 or-
ganisaties aangeschreven. Deze zijn door andere brancheverenigingen aangevuld met eigen
leden. Naar schatting zijn er in totaal maximaal 1500 organisaties benaderd. Hiervan heb-
ben er 302 meegedaan. De respons ligt hiermee rond de 20%
Tabel 1 Respons enquête
Categorie respondenten Aantal
Aantal respondenten totaal 302
Aantal deelnemers buiten doelgroep 33
Aantal deelnemers doelgroep 269
Van de responderende organisaties is op basis van enkele achtergrondkenmerken te beoor-
delen in hoeverre deze overeenkomen met de totale populatie van organisaties in de podi-
umkunsten. Uit bekende gegevens over de hoofdgenres, type organisaties en spreiding
over de provincies is te concluderen dat de respons vrij goed overeenkomt met de werkelij-
ke verdeling van de populatie over deze kenmerken. Op grond hiervan is te concluderen dat
de resultaten van de enquête een representatief beeld geven. De exacte verdeling over
verschillende achtergrondkenmerken is hieronder gepresenteerd.
Tabel 2 Hoofdgenre binnen de podiumkunsten waarin organisatie actief is
N %
Geen hoofdgenre aan te geven, in meerdere genres gelijkwaardig actief 99 37%
Toneel 42 16%
Populaire muziek, jazz, wereldmuziek 34 13%
Klassieke muziek 27 10%
Anders, namelijk 25 9%
Dans en beweging 18 7%
Cabaret en kleinkunst 14 5%
Opera en muziektheater 8 3%
Musical en operette 2 1%
Totaal 269 100%
Tabel 3 Type organisatie
N %
Podium/festival 144 54%
Gezelschap/producent/orkest 98 36%
Impresariaat 30 11%
Overige 19 7%
Opleiding/werkplaats 14 5%
Fonds 1 0%
Totaal cases 269 100%
Meerdere antwoorden mogelijk, percentering op totaal aantal cases
40
Tabel 4 Aantal werknemers in vaste dienst (uitgedrukt in fte)
N %
1 tot en met 5 fte 92 34%
6 tot en met 10 fte 45 17%
11 tot en met 25 fte 65 24%
26 tot en met 50 fte 31 12%
Meer dan 50 fte 36 13%
Totaal 269 100%
Tabel 5 Aanwezige functiecategorieën in de organisatie
N %
Zakelijke functies (producent, marketing, management en dergelijke) 261 97%
Technische functies (technici voor geluid, licht, decor, opbouw) 198 74%
Facilitaire functies (kassa, horeca, beveiliging en dergelijke) 152 57%
Geen van deze functies 3 1%
Totaal cases 269 100%
Meerdere antwoorden mogelijk, percentering op totaal aantal cases
Tabel 6 Respons naar provincie
N %
Noord-Holland 75 37%
Zuid-Holland 44 21%
Noord-Brabant 22 11%
Utrecht 20 10%
Overijssel 11 5%
Gelderland 8 4%
Groningen 7 3%
Limburg 7 3%
Friesland 5 2%
Drenthe 3 1%
Flevoland 2 1%
Zeeland 1 0%
Totaal 205 100%
41
Gemiddelden
In de hoofdtekst zijn alleen de frequenties van de gegeven antwoorden gepresenteerd.
Voor de volledigheid zijn in onderstaande tabellen ook de gemiddelden opgenomen.
Tabel 7 Stellingen over knelpunten in bedrijfsvoering
Stellingen Gemiddelde
De omvang van de organisatie voldoet om de primaire taken goed uit te kunnen voeren 3,13
In alle schakels van de sector zijn organisaties groot genoeg voor een goede bedrijfsvoering 3,11
Alle benodigde specialismen zijn aanwezig om voldoende kwaliteit te kunnen bieden 2,62
Artistieke en zakelijke leiding zijn aparte disciplines met aparte functies 2,37
Artistieke en zakelijke leiding zijn in balans 2,31
Het bestuur/de raad van toezicht richt zich uitsluitend op de strategische hoofdlijnen van de bedrijfsvoering 2,03
De verhouding tussen het bestuur/de raad van toezicht en de directie is uitstekend 1,66
De werkzaamheden zijn niet alleen gericht op overleven 2,55
De continuïteit staat niet onder druk 2,89
Er is voldoende tijd voor strategisch beleid 3,34
Strategische marketing krijgt veel aandacht 3,29
Onze subsidiënt(en) is (zijn) niet wispelturig 2,96
Onze sponsoren zijn niet wispelturig 2,88
Toelichting bij de tabel: respondenten is gevraagd op een vijfpuntsschaal (1 = volledig mee eens, 5 = volle-dig mee oneens) aan te geven in hoeverre ze het met stellingen eens zijn. Deze antwoorden zijn omgerekend naar een gemiddelde. Hoe hoger de score, hoe meer respondenten de stelling als een probleem ervaren.
Tabel 8 Stellingen knelpunten in scholing en arbeidsaanbod
Stelling Gemiddelde
De uitstroom (aantal afgestudeerden) uit het kunstvakonderwijs is in balans met de behoefte vanuit
de markt 3,73
De mogelijkheden voor omscholing van artistiek personeel zijn voldoende 3,39
Het kunstvakonderwijs sluit goed aan op de benodigde kwalificaties in de sector 3,27
Het salaris is voldoende om personeel te kunnen binden 3,26
De opleiding van artistiek personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 3,25
Voor de niet-artistieke functies zijn de opleidingen voldoende toegesneden op de eisen vanuit de sector 3,23
Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor artistieke functies 3,15
Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor zakelijke functies 3,15
De ontwikkelingsmogelijkheden zijn voldoende om personeel te kunnen binden 3,06
Het is eenvoudig mensen met de juiste kwalificaties te vinden voor technische functies 3,03
De opleiding van zakelijk personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 2,92
De in- en uitstroom van personeel is in balans 2,76
De opleiding van technisch personeel sluit goed aan bij de eisen die het werk stelt 2,69
De mogelijkheden voor bijscholing van technisch personeel zijn voldoende 2,61
De mogelijkheden voor bijscholing van zakelijk personeel zijn voldoende 2,38
Gespecialiseerd personeel kan ik goed binden aan mijn organisatie 2,36
Het verloop van zakelijk personeel is laag 2,25
Het verloop van technisch personeel is laag 2,09
Het verloop van artistiek personeel is laag 1,99
42
Tabel 9 Stellingen knelpunten bij productie en programmering
Stelling Gemiddelde
Goede producties/voorstellingen/concerten kunnen eenvoudig worden verlengd 3,89
Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door files 3,70
Het vinden van een nieuw publiek is geen probleem 3,50
Het aanbod aan producties is in balans met de vraag voor de markt 3,41
De regelgeving van de landelijke overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken 3,32
De regelgeving van de lokale overheid legt geen druk op de uitvoering van de kerntaken 3,26
De kwaliteitsopvatting van de beoordelende fondsen en overheidsfinanciering sluit goed aan op die van
het publiek 3,20
Het aanbod aan producties is gevarieerd 3,15
Rondreizen wordt niet bemoeilijkt door de omvang van producties/voorstellingen/concerten 3,09
Het binden van publiek is geen probleem 3,01
Onze producties/voorstellingen/concerten krijgen voldoende aandacht bij pers en media 2,89
Onze organisatie kenmerkt zich door het afsluiten van veel tijdelijke contracten met medewerkers voor
de productie 2,71
De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van de programmeurs van podia 2,58
Tijdelijke contracten voor medewerkers zijn geen probleem voor een flexibele programmering 2,50
De kwaliteitsopvatting van makers/spelers/musici sluit goed aan op die van het publiek 2,45
Nieuwe technologieën bieden goede mogelijkheden om buiten de muren van podia bezoekers te trekken 2,39
Nieuwe technologieën worden door mijn organisatie gebruikt om meer bezoekers te trekken 2,30
Rondreizen is voor producties/voorstellingen/concerten essentieel 2,07
Tabel 10 Stellingen knelpunten bij voorstellingen
Stelling Gemiddelde
Er zijn voldoende investeringsmogelijkheden om nieuwe publiekstrekkers te ontwikkelen 3,79
Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkesten enerzijds en podia
anderzijds 3,74
De beschikbare faciliteiten zijn voldoende om grote producties/voorstellingen/concerten te kunnen
brengen 3,67
Er wordt voldoende samengewerkt tussen podia onderling 3,56
Er wordt voldoende samengewerkt tussen gezelschappen/producenten/orkesten onderling 3,46
Voor het publiek is het aanbod aan podiumkunsten overzichtelijk 3,33
Er bestaat geen verschil tussen de kwaliteitsopvatting bij de sector en het publiek 3,33
Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten dan voorstellingen/concerten krijgt veel aandacht 2,84
De zekerheid over de financiering door overheden maakt een gezonde exploitatie goed mogelijk 2,80
Grote producties/voorstellingen/concerten zijn voor mijn organisatie noodzakelijk voor het trekken van
voldoende publiek 2,69
Mijn organisatie kan de gewenste voorstellingen/concerten programmeren/produceren die noodzakelijk
zijn voor het realiseren van volle zalen 2,67
Het aantal voorstellingen/concerten is voldoende voor een gezonde exploitatie 2,30
Het verwerven van inkomsten uit andere activiteiten is belangrijker voor de exploitatie dan voorstellin-
gen/ concerten 2,10
Het verzorgingsgebied van mijn organisatie is voldoende groot voor een gezonde exploitatie 2,03
43
Bijlage 2 Open antwoorden
Vraag B017: belangrijkste knelpunten bij arbeidsmarkt en personeel
Te weinig financiële middelen om artistiek en technisch personeel te binden Rotterdam
geen geliefde vestigingsstad voor artistiek en technisch personeel Theaterscholen leve-
ren niet altijd voldoende opgeleide artiesten Goede en jonge zakelijke leiding is bijna
nergens te vinden Grote moeite gehad met vinden van krachten publiciteit en techniek
Te weinig budget om met name artistieke medewerkers vaster aan je te binden (gast-
dansers)
Met name voor management functies is het moeilijk om mensen met de juiste kwalifica-
ties te vinden.
Omvang personeelsbestaand is te klein
De inkomsten uit de Nederlandse markt zijn in verhouding tot het werk en in verhouding
tot de gages in het buitenland veel te laag. de Nederlandse afnemer is niet trouw genoeg
ten aanzien van talent van eigen bodem. Een Nederlands kamermuziekgezelschap heeft
nauwelijks grond onder de voeten
Beperkte fte beschikbaar: Geen PR-medewerker. Geen security medewerker
Nichemarkt met groot goed gekwalificeerd aanbod personeel en relatief lage afzetmoge-
lijkheden lastige markt voor nieuwkomers, waardoor mogelijk lastig is personeel vast te
houden
Financiële ruimte om personeel aan te trekken vs. benodigde fte's.
Onderschatting van het publiek (kinderen)
Kleine organisatie die te weinig middelen heeft om de bouw van een goede organisatie te
garanderen (NB: dit is bijna standaard onder de kleinere podiumkunstproducenten). Het
knelpunt is dus: te lage basissubsidie.
Hoogte salaris en ontwikkelingsmogelijkheden zijn ook problematisch. Hetzelfde geldt
voor de opleidingen, die sluiten niet aan bij de praktijk, met name wat de zakelijke func-
ties betreft.
Financiering en personele invulling bij extra activiteiten (festivals, bijzondere produc-
ties). Veel theaters blijven zo noodgedwongen gewoon "podiumboer".