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La culture
-l'UNESCO : Dans son sens le plus large, la culture peut
aujourd'hui tre considre
comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et matriels,
intellectuels et affectifs, qui
caractrisent une socit ou un groupe social. Elle englobe, outre
les arts, les lettres et les
sciences, les modes de vie, les droits fondamentaux de l'tre
humain, les systmes de valeurs,
les traditions et les croyances.
-Geert Hofstede : la culture est une programmation mentale
collective propre un groupe dindividus
La communication Interculturelle
La culture : dsigne les modes de vie dun groupe social (ses
faons de sentir, dagir ou de
penser, son rapport la nature, lhomme, la technique et la
cration artistique) et
recouvre aussi les conduites effectives que les reprsentations
sociales et les modles qui les
orientent (systmes de valeurs, idologies, normes sociales).
Linterculturel : dfinit un champ interactif, o lon sinterroge
sur les relations qui
sinstaurent entre groupes culturellement identifis. Il implique
lide dinter-relation, de
rapports et dchanges entre cultures diffrentes.
La Communication Non verbal :
Le non verbal
La communication non verbale est la discipline qui permet
dtudier le langage du corps, qui
correspond : aux expressions faciales, aux gestes, aux distances
interpersonnelles Pour la
dfinition la plus large du non verbal cest un mode de
communication qui na pas recourt aux
mots. Cest lensemble des moyens de communication existant entre
les individus nayant pas
recours du langage parl. Le domaine dtude du non verbal est
abord par plusieurs champs
scientifiques comme la psychologie, la neurologie, la sociologie
mais aussi par lthologie,
lanthropologie ou la linguistique.
La communication non verbale met en jeu des actes volontaires ou
involontaires, des actes
conscients ou inconscients, et mobilise plusieurs canaux de
communication. Le non
verbal peut manifester des motions, des processus cognitifs,
illustrer le discours, ou tre
spcifique une culture (les emblmes).
Thmatiques :
Les expressions faciales : que regarder sur le visage dune
personne et que peuvent exprimer ; Le regard : articles de fond sur
les yeux, la pupille et le regard ; Le toucher : articles de fond
sur limpact et le rle du toucher ; La dtection du mensonge : mythes
et ralits sur indices comportementaux de lvaluation de la crdibilit
; La sduction et la sexualit : les attitudes ralises lorsquune
personne est sduite et les indicateurs qui sont perus comme
attirants ; Et pleins dautres thmatiques
http://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Expression%20facialehttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Yeuxhttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Toucherhttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Dtection%20du%20mensongehttp://www.la-communication-non-verbale.com/search/label/Sexualit
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La Prise de dcision :
Une dcision est une rsolution que lon prend concernant quelque
chose. On entend par prise
de dcisions le processus qui consiste faire un choix parmi
plusieurs alternatives.
La prise de dcisions peut apparaitre dans nimporte quel contexte
de la vie quotidienne, aussi
bien au niveau professionnel que sentimental ou familier, etc.
Le processus, en son essence,
permet de rsoudre les divers dfis que lon doit surpasser.
Lorsquil sagit de prendre une dcision, plusieurs facteurs sont
mis en chec. Lidal, cest de
faire appel sa capacit de raisonnement pour tre sur la bonne
voie. Cette voie est juge
mener une nouvelle tape ou, du moins, permettre de rsoudre un
conflit rel ou potentiel.
Toute prise de dcision doit inclure une grande connaissance du
problme. En lanalysant et
en le comprenant, il est alors possible de trouver une solution.
Bien entendu, face des
questions simples (par exemple, dcider si lon boit de leau ou du
jus au repas), la prise de
dcisions a lieu pratiquement toute seule et sans aucun
raisonnement complexe ou profond.
En revanche, face des dcisions plus transcendantales pour la
vie, le processus doit tre
rflchi et soign. Lorsquun jeune doit choisir quelles tudes
poursuivre aprs le lyce, il doit
prendre une dcision raisonne, tant donn que ce choix donnera
lieu dimportantes
consquences.
Dans le cadre des entreprises et des affaires, la prise de
dcisions est une partie trs
importante du management et de la gestion. Chaque dcision
transcendante pour une
compagnie implique de grandes recherches et tudes, ainsi que la
collaboration entre des
quipes multidisciplinaires
Leadership :
Capacit mobiliser les ressources des collaborateurs pour
atteindre les objectifs fixs.
On peut dfinir le leadership comme tant une autorit dinfluence,
base les relations que le
leader noue avec les membres dun groupe. tre un leader est une
reconnaissance, et
non un statut.
Il existe de nombreuses dfinitions du leadership, certaines trs
larges, dautres plus restreintes.
Je vous propose une dfinition simple du leadership, qui recouvre
toutefois lessentiel de cette
notion.
Une dfinition du leadership
Le leadership cest :
La capacit dune personne influencer et fdrer un groupe, pour
atteindre un but
http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/capacite/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/a-1/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/mobiliser/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/le/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/ressources/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/des/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/collaborateur/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/pour/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/atteindre/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/le/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/objectif/http://www.linternaute.com/dictionnaire/fr/definition/fixer/
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commun dans une relation de confiance mutuelle et pour une dure
limite
Le Management Interculturel :
Management dont le but est d'amliorer les interactions entre les
porteurs de cultures diffrentes
au sein d'une organisation afin de minimiser les consquences
ngatives des diffrences pour la
bonne marche de l'entreprise et de bnficier des ressources
potentielles qu'offre chaque culture.
Le Management :
le management est le pilotage de l'action collective au sein
d'une organisation. Il comprend
l'ensemble des techniques mises en uvre dans une organisation
afin qu'elle atteigne ses
objectifs. ... + DEF DE WAHABI :
Thorie de l'iceberg
Pour expliquer cela, le dfunt pre fondateur de la discipline,
lamricain Robert Kohls a mis
en place l Iceberg Model . Afin de mieux comprendre le
comportement, les habitudes et
besoins de la personne avec qui on interagit, quimporte sa
nationalit, il ne faut pas
uniquement voir la partie merge de cet iceberg, mais surtout se
concentrer sur ce qui
compose le morceau submerg.
Selon lanthropologue de formation, celle visible en surface,
cest le contenu de la discussion.
Cest--dire le langage, la situation conomique et politique
actuelle du pays auquel
appartient linterlocuteur, la mode etcCe qui est sous leau , ce
sont principalement les
valeurs de lindividu, ses croyances ainsi que son ducation.
THEORIE DE LOIGNON
Le psychologue nerlandais Geert Hofstede a lui labor un modle
comparable ceux de
liceberg, le clbre modle de loignon[5] :
Dans la couche intrieure, au cur de loignon, G. Hofstede situe
les valeurs dune culture,
celles qui reprsentent la partie invisible. Selon G. Hofstede,
la culture est une
programmation mentale qui distingue les membres dune culture par
rapport lautre.
Chaque culture fonctionne selon son propre systme de valeurs et
ses membres se comportent
selon les rgles qui sont appropries dans une situation donne.
Entre 1967 et 1972, Geert
Hofstede, a fait une enqute au sein de la multinationale
amricaine IBM pour tablir une
comparaison entre les cultures et pour montrer que cette
programmation mentale a dun
impact sur le management et lorganisation dune entreprise
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LA THEORIE DES DIMENSIONS CULTURELLES GEERT HOFSTEDE
Geert Hofstede est un psychologue social et un anthropologue
hollandais qui a tudi les interactions entre les cultures. Il a t
rcompens maintes fois pour ses recherches sur les interactions
entre cultures dans le monde entier. Lune de ses ralisations les
plus remarquables concerne ltablissement dune thorie sur les
dimensions culturelles qui propose une structure systmatique pour
lvaluation des diffrences entre nations et cultures.
La thorie est base sur lide selon laquelle la valeur peut tre
place sur six dimensions culturelles. Il sagit du pouvoir (galit
contre ingalit), du collectivisme (par opposition lindividualisme),
de lvitement de lincertitude (par opposition lacceptation de
lincertitude), de la masculinit (par opposition la fminit), de
lorientation temporelle et le plaisir (par opposition la
modration). Hofstede a runi la plupart de ses donnes sur les
valeurs culturelles mondiales par le biais denqutes menes par IBM,
une entreprise amricaine spcialiste des technologies et du conseil.
Il proposa ensuite un barme utilisant une chelle de 1 120.
Lindex de distance par rapport au pouvoir: selon Hofstede, la
distance par rapport au pouvoir consiste en lacceptation et
lattente, par les membres des organisations et des institutions
ayant le moins de pouvoir, de ce que le pouvoir soit distribu de
manire ingale. Cette dimension ne mesure par le niveau de
distribution du pouvoir dans une culture donne, mais analyse plutt
le ressenti des gens. Un score faible de distance par rapport au
pouvoir indique quune culture attend et accepte que les relations
de pouvoir soient dmocratiques et que ses membres soient perus
comme gaux. Un score lev signifie que les membres de la socit
disposant de moins de pouvoir acceptent leur condition et ralise
lexistence dune forme de position hirarchique.
Individualisme contre collectivisme : Le degr auquel les
individus sont intgrs aux groupes. Cette dimension na aucune
connotation politique et faire plus rfrence au groupe qu lindividu.
Les cultures individualistes donnent de limportance la ralisation
des objectifs personnels. Dans les socit collectivistes, les
objectifs du groupe et son bien-tre ont plus de valeur que ceux de
lindividu.
Indice vitement-incertitude : La tolrance dune socit pour
lincertitude et lambigut. Cette dimension mesure la faon dont une
socit gre les situations inconnues, les vnements inattendus et
lanxit face au changement. Les cultures qui ont un indice lev sont
moins tolrante face au changement et ont tendance
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minimiser lanxit face linconnu en mettant en place des rgles
rigides, des rglements et/ou des lois. Les socit dont lindice est
faible sont plus ouverte au changement, disposent de moins de rgles
et de lois, et leurs directives sont plus souples.
Masculinit contre fminit : La distribution des rles motionnels
entre les genres. Cette dimension mesure le niveau dimportance
quune culture accorde aux valeurs masculines strotypes telles que
lassurance, lambition, le pouvoir et le matrialisme, ainsi quau
valeurs fminines strotypes telles que laccent mis sur les relations
humaines. Les cultures dont le score est lev sur lchelle de la
masculinit prsentent gnralement des diffrences plus videntes entre
les genres et ont tendance tre plus comptitives et ambitieuses.
Celle dont le score est bas prsentent moins de diffrences entre les
genres et accordent plus de valeur la construction des
relations.
Orientation long terme contre orientation court terme : Cette
dimension dcrit lhorizon temporel dune socit. Les cultures orientes
court terme donnent de la valeur aux mthodes traditionnelles,
prendre un temps considrable pou crer des relations et, en gnral,
peroivent le temps comme circulaire. Cela signifie que pass et
prsent sont interconnects et que ce qui ne peut tre fait aujourdhui
peut ltre demain. Loppos est lorientation long terme, qui peroit le
temps comme linaire et regarde le future plutt que le prsent ou le
pass. Une telle socit vise des objectifs et donne de la valeur aux
rcompenses.
Plaisir contre modration : Cette dimension mesure la capacit
dune culture satisfaire les besoins immdiats et les dsirs
personnels de ses membres. Les cultures donnant de la valeur la
modration disposent de rgles sociales strictes et de normes en
dessous desquelles la satisfaction des pulsions est rgule et
dcourage.
Hofstede souligne que les dimensions culturelles sont uniquement
une structure permettant dvaluer une culture donne et, ainsi, de
mieux guider les dcision prendre. Il existe dautres facteurs
prendre en considration, comme la personnalit, lhistoire familiale
et la richesse personnelle. Les dimensions proposes ne peuvent pas
prdire chaque comportement et ne prennent pas en compte chaque
personnalit.
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TROMPENAARS
Lhomme est soumis trois types de problmes : sa relation avec les
autres, sa gestion du temps et la faon dont il traite avec le monde
extrieur. A ces trois types de problmatiques,
les cultures apportent des rponses diffrentes. Lobjet de la
culture est de nous orienter face ces situations.
1. Considrer quil nexiste quune rgle universelle ou diffrentes
solutions sappliquant des cas particuliers. (Universalistes ou
particularistes).
Les cultures universalistes considrent quune solution qui a
rsolu un problme une fois doit
toujours tre applique. En cela elle prfre appliquer la norme, la
rgle. Elles cherchent la
solution porte gnrale, quels que soient les cas particuliers.
l'inverse, les cultures
particularistes accordent plus dattention aux obligations
relationnelles et aux circonstances
conjoncturelles. Confronts un problme, les particularistes
cherchent une solution adapte
la situation particulire.
.
2. Etre tourn vers lindividu ou vers lextrieur. (Individualistes
ou collectivistes)
Lindividualisme se dfinit comme "une orientation fondamentale
vers soi-mme" et le
collectivisme comme "une orientation fondamentale vers des buts
et des objectifs communs".
Lauteur avance quil existe un lien entre les pays protestants et
de culture individualiste et les
pays catholiques latins et les pays asiatiques et le
collectivisme.
Les implications de ces deux dominantes sont multiples en matire
de management.
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Les individualistes considrent que les dcisions doivent tre
prises par un seul responsable.
Celui-ci en assume les consquences. l'inverse, les
Collectivistes cherchent un consensus
entre tous les membres du groupe concern. La dcision qui en
sortira engagera toute l'quipe.
Lauteur nous invite imaginer que, dans un atelier, on constate
un dfaut de production d
la ngligence d'un membre de l'quipe. Les Collectivistes
retiendront la responsabilit de
lquipe. l'inverse, les individualistes rechercheront et blmeront
le fautif.
3. Avoir des relations objectives et neutres ou tenir compte de
ses sentiments. (Objectifs ou subjectifs)
Selon la culture, les motions peuvent tre exprimes diffremment.
Dans certains pays, il est
naturel dexposer ses tats dme tandis que pour dautres
nationalits cela est mal peru. Les
Affectifs admettent les attitudes subjectives, guides par les
sentiments.
Les Neutres, au contraire, privilgient les attitudes objectives,
rationnelles, dpassionnes. Ils
prfrent viter dexprimer leurs sentiments. Les neutres considrent
qu'il ne faut jamais
manifester ses motions, surtout pas sur le lieu de travail. Pour
eux, l'attitude affective accuse
un manque de matrise et dobjectivit. Fons Trompenaars cite les
dires des japonais : "seul un
poisson mort ouvre la bouche" ; ainsi que ce que pensent les
Anglais : "ce sont les rcipients
vides qui font le plus de bruit". Pour leur dfense, les
Affectifs diront que refouler ses
sentiments altre le jugement.
En affaire, chaque type de culture ragira de faon diverse.
Lauteur tente de nous faire
comprendre ce point en prenant un exemple concret : quand
Elf-Aquitaine a annonc son
nouveau slogan, "la passion a toujours raison", laccueil de la
filiale britannique a t trs
rserv. En effet, la passion et l'accent de la vrit sont des
arguments efficaces en France. En
Grande-Bretagne, ils sont jugs trop affectifs.
4. Simpliquer de faon personnelle ou partiellement. (Spcifiques
ou Diffus)
La part de la personnalit et de la vie prive dvoile aux autres
dans le cadre professionnel
dpend des cultures. Certains changent de comportement selon le
contexte, tandis que d'autres
gardent la mme attitude en tous lieux.
Ceux qui compartimentent leur vie sont Spcifiques. Ainsi, selon
lauteur, si un manager
amricain rencontre un collaborateur sur un terrain de golf, il
le traite selon son niveau de jeu
plutt que son niveau hirarchique.
l'inverse, les Diffus ne marquent pas de frontires entre les
diffrents aspects de leur vie.
Par exemple, l'emploi des titres hors du contexte professionnel
est une pratique courante en
Allemagne : "HerrDoktor" semploie au bureau aussi bien quen
faisant des courses.
5. Avoir une position sociale attribue ou acquise grce aux
ralisations ? (Statut attribu ou Statut acquis)
La position sociale se rvle tre de nature diffrente selon les
groupes sociaux. Dans
certaines cultures, le statut social est attribu en fonction de
l'ge, de l'origine, de la
profession, des diplmes. Dans d'autres cultures, on lacquiert
par ses ralisations, ses succs,
ses actions. Le statut attribu est confr par un tat. Le statut
acquis est le rsultat d'une
action.
Cependant, le statut social attribu nest pas sans rapport avec
ce qui a t ralis donc acquis.
Nombreuses sont les entreprises qui attribuent des individus
plus qualifis des postes plus
importants car elles considrent que des tudes russies laissent
prsager des succs futurs
dans lentreprise. Mais une fois que lindividu est intgr ces
entreprises, il devra acqurir
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dautres statuts sur la base de ses ralisations. Cet exemple
montre combien les combinaisons
de statut attribu et de statut acquis sont possibles.
6. Lattitude vis--vis du temps : S'organiser de faon squentielle
ou synchrone. (Squentiels ou Synchrones)
Pour coordonner leurs activits et leurs emplois du temps, les
managers doivent concilier
lapproche quils ont du temps.
Au sein de certaines cultures, le temps est une srie dvnements
qui passent les uns la
suite des autres sans influence rciproque. Les activits sont
organises en squences
successives et isolables. Ces cultures, dites squentielles,
programment lutilisation du temps.
Elles ont labor des outils trs pousss de planification.
Dans dautres groupes culturels, les vnements suivent un cycle.
Chaque heure du jour se
rpte, et le temps nest organis quen cycle : jour, semaine, mois,
saison, anneDe plus, le
pass, le prsent et le futur sinterpntrent tel point que, par
exemple, lexprience du pass
ou les attentes du futur influent sur la vision du prsent. Dans
ces cultures, dites synchrones,
on prfre ragir aux circonstances plutt que suivre un calendrier.
Le cas chant, plusieurs
activits sont menes en parallle.
Alors que les pays anglo-saxons se montrent squentiels, les pays
mridionaux sont les plus
synchrones.
7. Lattitude vis--vis de lenvironnement : Contrler la nature ou
la laisser suivre son cours. (Contrler ou suivre)
Le dernier lment culturel est celui qui se rfre au noyau dur de
la culture, cest dire le
rapport lenvironnement.
Certains considrent qu'ils peuvent contrler la nature. Les
membres de cette culture sont
orients vers eux-mmes, ils conoivent lorganisation comme
obissant ceux qui la
conduisent. D'autres, plus orients vers lextrieur, pensent que
lhomme doit accepter les lois
de lenvironnement qui simpose lui. Ils se laissent guider par
ses lois, veulent vivre en
harmonie avec la nature.
Les cultures asiatiques font partie de celles qui respectent la
nature et se laissent guider par
ses lois. Quand les Japonais "copient" les produits occidentaux,
ils considrent en fait qu'ils
recueillent les fruits dvelopps par leur environnement.
Cette opposition culturelle se traduit dans la stratgie de
dveloppement de nouveaux
produits. Dans les cultures qui "contrlent", on a tendance
pousser sur le march ses
dernires avances technologiques. Dans les cultures qui
"suivent", on cherche d'abord
dvelopper le produit demand par les clients. Il s'agit plutt de
s'adapter la demande du
march.
EDWARD T. HALL
Pour Edward T. Hall, lunivers culturel de chaque socit rpond une
dynamique interne qui
lui est propre, notamment en ce qui a trait la perception du
temps et de lespace et la
rfrence au contexte. Il dit de la communication, et des mots,
objets et comportements qui
la composent, quelle est la matrice dans laquelle senchssent
toutes les activits
humaines (Hall et Hall, p. 32). La comprhension des dimensions
de la communication
http://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hallhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hall
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contribue clarifier les attitudes, les comportements et les
attentes des personnes
appartenant un systme culturel (Hall et Hall, 1990, p. 56). Les
deux dimensions
principales de la proposition de Hall sont le temps et la charge
contextuelle. Le Canada et la Chine se situent diffremment sur ces
continuums, ce qui pourrait en partie expliquer les dfis
que reprsentent le maintien de relations interpersonnelles
satisfaisantes long terme.
HALL COMMUNICATION ET CONTEXTE
Gnralement, la communication entre les individus prend tout son
sens lorsque linformation
et son contexte sont arrims. Selon Edward T. Hall, ces derniers,
selon la culture laquelle ils appartiennent, communiquent un
certain niveau de lchelle des contextes (Hall, 1984,
p. 76). Le chercheur introduit ainsi les notions de messages
forte et faible charges
contextuelles. La premire renvoie un contexte connu, internalis
et partag par les
rpondants culturels, o peu dinformation code et explicite est
ncessaire. La seconde exige
laccs des informations additionnelles pour comprendre le
contexte. Le tableau ci-dessous
prsente les principales caractristiques des messages forte et
faible charges contextuelles.
La recherche nous apprend que la Chine est une socit forte
charge contextuelle (ou riche)
et le Canada faible charge (ou pauvre).
HALL TEMPS MONOCHRONIQUE ET POLYCHRONIQUE
Pour Edward T. Hall, chaque culture a ses propres cadres
temporels lintrieur desquels fonctionnent des modles qui lui sont
particulier (Hall, 1984, p. 11). Le temps se manifeste
notamment de la faon suivante : le rythme, lexactitude, les
dlais de mise en uvre et de
ralisation, la perception du pass, du prsent et du futur, le
choix du moment, le flux
http://wp.me/ptSsy-njhttp://wp.me/ptSsy-nlhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hallhttp://fr.wikipedia.org/wiki/Edward_T._Hall
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dinformation, la vitesse de transmission des messages et la
chane daction (Hall et Hall,
1990). Si le synchronisme constitue la facult de se mouvoir un
mme rythme, les cultures
sont gnralement mues par des rythmes diffrents, dits
monochronique ou
polychronique. Les principales caractristiques de la vision du
temps de Hall, ainsi que
quelques manifestations en contexte de gestion, sont donnes au
tableau ci-dessous.
Hall La proxmie
Ltude des distances sociales ou Proxmie a notamment t tudie par
Hall. En fait, notre
faon doccuper lespace en prsence dautrui est un des marqueurs de
lidentit.
Pour exemple, notre proximit spatiale est diffrente selon notre
culture. Ce sont donc nos
habitudes cultuelles qui nous font prendre diffrentes places
spatiales.
Hall a montr quil y avait autour de nous une surface, une bulle
, une zone
motionnellement forte ou encore un primtre de scurit individuel.
Celui-ci est plus
important en face de nous que sur les cts ou par derrire. On
peut parler de notion de bonne
distance.
La dimension de cette bulle personnelle varie selon les
cultures. Elle est plus ample dans les
pays occidentaux que dans les pays mditerranens et pratiquement
inexistante dans les pays
arabes.
Grce ses nombreuses observations, Hall met en vidence quatre
catgories principales de
distances interindividuelles en fonction de la distance qui
spare les individus :
Les rsultats des observations suivantes ont t tablis avec un
groupe de Sujets amricains
(pour les franais, la distance est rduite) :
La distance intime (entre 15 et 45 cm) : zone qui saccompagne
dune grande implication
physique et dun change sensoriel lev.
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La distance personnelle (entre 45 et 135 cm) : est utilise dans
les conversations
particulires.
La distance sociale (entre 1,20 et 3,70 m) : est utilise au
cours de linteraction avec des
amis et des collgues de travail
La distance publique (suprieure 3,70 m) : est utilise lorsquon
parle des groupes.
DIRIBARNE : La logique de lhonneur
Il nexiste pas de rgles universelles de gestion
Philippe dIribarne, peu satisfait de sociologies et de thories
de la gestion qui tendent
proposer des modles universels de la conduite des entreprises,
sest livr de longues
enqutes dans plusieurs pays. Il a trouv que la manire dordonner
lactivit reposait sur des
murs diffrentes.
Comprendre les murs, cest viter de changer laveuglette
Divers travaux ont mis en vidence des traits culturels
pertinents divers pays en dcrivant
des conduites-types. Iribarne y ajoute une dimension historique
: les traits culturels sont
hrits. Cette approche permet aux membres des entreprises de
comprendre pourquoi certains
changements sont difficiles, voire impossible conduire.
La gestion efficace est celle qui prend en compte les traditions
nationales, et qui parvient
en viter les drives potentielles
Iribarne identifie des constantes culturelles dont il estime
prudent de tenir compte pour grer
les entreprises. Pour lui, les traditions perdurent durant des
centaines dannes et il faut viter
leur drive trop forte ou lemprunt massif dautres traditions. Ces
traditions sont propres un
pays, et viennent des fondements politiques et religieux qui les
inspirent.
LES CONCEPTS
Avec la logique de lhonneur, Philippe dIribarne nous convie un
voyage dans trois pays : la
France, les Etats-Unis et les Pays-Bas. Au moment o les
"donneurs de conseil peuplent
leurs ouvrages dune humanit indiffrencie...", il est temps de
souvenir que "les traditions
o chaque peuple senracine modlent ce que ses membres rvrent et
mprisent ; et quon ne
peut gouverner sans sadapter la diversit des valeurs et des
murs". Au lieu dimiter les
autres pays, cherchons en nous-mme, nos forces et nos
faiblesses, la valeur de nos traditions
et leurs drives possibles. Observons notre "manire spcifique de
relier lindividu la
collectivit et de sparer le bien du mal, le lgitime de
lillgitime, ce que lon respecte, ce qui
indiffre et ce que lon mprise". Chaque pays prsente des "traits
fondamentaux qui
traversent les sicles".
Ce rappel de la place dcisive des valeurs permet lauteur de
tirer dimportantes
conclusions :
1. Les traditions ne doivent tre ni encenses ni dnigres mais
tudies et comprises avec le plus de discernement possible. Il ne
suffit pas de parler de culture, didentit,
de tradition pour avoir pntr en quoi que ce soit dans la
constitution et lvolution
dune tradition. Les entrepreneurs nont pas le temps de sy
livrer, mais on peut
attendre que les conseillers et que les chercheurs fassent cet
effort. Ainsi, pour
comprendre lminence de lIngnieur en France et du Lawyer aux
Etats-Unis, il est
utile de plonger dans lesprit de fidlit et de largesse du
chevalier dune part, dans
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lesprit du marchand pris dgalit, dquit, dhonntet dautre part, et
dans les
deux cas de voir quil sagit de personnes qui prennent des
responsabilits sociales.
2. Le modernisme est une manire de ngliger la force des
traditions, de se mettre un bandeau sur les yeux pour dcrire les
relations sociales, et dinventer des thories plus
ou moins compliques pour expliquer des conduites collectives qui
sclaireraient
mieux tre replaces dans leur histoire.
3. Le culturalisme lvocation des mythes, la proclamation de
lthique de lentreprise relve dune incomprhension des traditions, et
rsulte des effets nfastes du
modernisme
Philippe dIribarne pose clairement le rapport entre valeurs et
pouvoirs : "les traditions
seraient impuissantes si elles ne se matrialisent pas par des
structures et des procdures,
comme les structures et le procdures seraient impuissantes sans
tradition capable de les
faire respecter".
Le marketing interculturel
Logique conomique
Logique culturelle
Recherche d'effets d'exprience
maximaux travers une
standardisation totale
Gestion de production labore visant
une minimisation du cot des
adaptations
Tendance rapide
l'uniformisation MARKETING GLOBAL Stratgie aberrante
Fortes diffrences culturelles
MARKETING INTERCULTUREL DE
PRODUITS STANDARDS MARKETING INTERCULTUREL TOTAL
La dynamique d'interprtation
culturelle ne peut les effacer
Les nouveaux mdias imposent un marketing interculturel : Le
marketing global
est issu de l'expansion international de produits nationaux,
alors que le marketing
interculturel est issu d'une analyse priori internationale dans
la conception, le lancement et le dveloppement de produits.
Le marketing interculturel cherche dfinir d'abord les conditions
d'identification au
produit ou au concept, afin de dterminer, si c'est ncessaire,
quels aspects du
marketing-mix original doivent tre modifis ou amplifis pour
faciliter l'adquation avec
le march et un lancement international.
1. Le rouleau compresseur : une vision cohrente du marketing
global qui considre
les diffrences culturelles comme des rsidus d'un monde pass,
particulirement en rapport avec l'univers des produits et de la
consommation.
2. Une stratgie marketing aberrante : si le prsuppos est que les
gots et les
modes de vie s'uniformisent, une stratgie de minimisation des
surcots lis
l'adaptation ne s'impose nullement.
3. Le marketing interculturel des produits standards : Le
concept PDG culture (PGCD
= Plus Grand Commun Dnominateur)
Mme dans le cas de produit peu culturel, la culture locale peut
avoir une
influence sur la dcision d'achat du bien, et ce, au moins sur
deux points :
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o Le rapport entre esthtique et solidit : Alors que certaines
cultures
n'associent pas ou associent positivement ces deux perceptions,
d'autres peuvent les associer ngativement ("c'est beau, donc ce
n'est pas solide").
o Le rapport entre la complexit technique apparente et la
fiabilit perue :
(boutons, manettes, voyants de contrle, etc...).
L encore, des associations positives, ngatives ou inexistantes
peuvent
tre faites. Elles sont le fait non pas de la totalit d'une
population de culture donne, mais souvent d'une large majorit.
Le marketing interculturel est grandement facilit lorsque les
conditions de
l'identification au produit, ou ce qu'il voque, sont dj prsentes
dans le
march conqurir. Il peut aussi tre facilit par le dsir de
s'assimiler un type
de socit particulier.
4. Le marketing interculturel total en ajoutant un degr de
libert supplmentaire
la situation prcdente : les adaptations, lorsqu'elles sont
significatives, en terme
de marketing interculturel, sont reconnues comme s'imposant et
pouvant tre intgres une fabrication standard en minimisant le
surcot li l'adaptation.
Le marketing global , en revanche, tente d'imposer la
standardisation d'un concept ou
d'un produit dtermin sans se soucier de l'adquation exacte entre
les lments de
l'offre et les conditions de la demande. Dans certains cas, on
devra mme stimuler la demande afin qu'elle s'adapte aux conditions
de l'offre.
Zones d'affinits culturelles dans lesquelles la mme mthodologie
pourra tre
utilise pour pntrer sur les marchs avec le mme type de produit.
Par exemple,
malgr l'isolationnisme traditionnel du Royaume-Uni, il y a moins
de diffrences entre la Grande-Bretagne et le Danemark ou la Sude,
qu'avec l'Italie ou l'Espagne.
Pour reprer ces zones de faon oprationnelle, il sera bon de
faire une typologie par
rapport des critres qui sont la lisire de la culture et du
marketing, et qui ont un sens fort par rapport la catgorie de
produits tudis. Par exemple :
Les heures d'ouverture de la distribution.
L'attitude vis--vis des prix (forte ou faible inflation,
orientation vers le
marchandage).
L'attitude vis--vis de la nouveaut, etc...
Finance interculturelle
Bien quelle utilise peu prs toujours les mmes outils
(comparaisons de ratios dans le temps
et dans lespace), lanalyse financire est loin dtre une technique
universelle. la varit
des approches comptables correspond une varit des modes
danalyse. On peut donc, comme
en matire de systmes comptables, distinguer une approche anglo
saxonne et une approche
dEurope continentale.
Lapproche anglo saxonne est tourne vers le march financier. Elle
envisage gnralement le
point de vue dun investisseur proccup essentiellement par la
rentabilit et le risque de son
placement. Conformment au modle thorique selon lequel la valeur
dun actif est la somme
des flux montaires futurs actualiss, laccent est mis sur la
prvision des cash flows et
lestimation du risque de dfaillance de lentreprise.
Une grande importance est accorde au bnfice par action, compte
tenu de sa corrlation
suppose avec les cash flows.
Linvestissement est plus souvent considr dans une optique de
gestion de portefeuille que
comme un placement long terme. Lhorizon de prvision est donc
gnralement court,
compte tenu galement de la liquidit du march qui permet de cder
tout moment les titres
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dtenus. Cela nempche pas lexistence de fonds dinvestissement
tourns vers le long terme
ou dautres qui valuent leurs titres en fonction des
dividendes.
Lapproche anglo saxonne tient gnralement pour acquis que le
march est efficient.
Lanalyse financire na donc pas pour but de rechercher des titres
qui seraient sous valus,
mais de permettre linvestisseur dapprcier les caractristiques de
rentabilit et de risque de
son placement.
Lapproche dEurope continentale soppose sur de nombreux points la
prcdente (voir par
exemple Colasse, 1994). Elle est dabord plus globale car elle ne
se limite pas lvaluation
de la rentabilit et du risque. Elle entend au contraire procder
un vritable diagnostic, qui
englobe dautres lments comme lquilibre financier long terme.
Cette approche est moins
celle dun gestionnaire de portefeuille, proccup par la
rentabilit et la solvabilit immdiates
de son placement, que celle dun investisseur soucieux de la
prennit de lentreprise. Elle
correspond donc galement aux intrts dautres partenaires de
lentreprise (salaris
notamment).
Compte tenu de la longueur de la priode dtude, les proccupations
dquilibre financier
prennent une importance spciale. Cette approche accorde en
particulier une place essentielle
la notion de fonds de roulement, malgr lunification des marchs
financiers qui a fait
perdre beaucoup de pertinence la distinction court terme/long
terme en matire de
financement.
Lanalyse des performances ne se limite pas la rentabilit
financire; elle stend la
rentabilit conomique.
Lapproche dEurope continentale accorde beaucoup moins
dimportance aux donnes
boursires que ne le fait son homologue anglo saxonne car elle
est pratique dans des pays o
le march des actions est moins dvelopp et ne constitue pas la
principale source de
financement des entreprises. La croyance en lefficience des
marchs est beaucoup moins
rpandue. Les chiffes comptables sont galement apprcis avec
prudence
Au risque de gnraliser, on peut dire que lanalyste anglo saxon
et son homologue dEurope
continentale ne regardent pas lentreprise avec les mmes yeux.
Ceci tant dit, il convient
galement de noter que si la comptabilit des grandes entreprises
devient de plus en plus
internationale et homogne, il en est de mme des techniques
danalyse financire. Les
analystes dEurope continentale font en effet de plus en plus de
place aux mthodes orientes
vers le march.
Il ne faudrait cependant pas oublier que ces ratios ne sont quun
des outils danalyse de la
situation dune entreprise. Les analystes tiennent compte
galement dautres facteurs tels que
la rpartition gographique du chiffre daffaires, ltat du secteur,
etc. Selon Walton (1994),
lagence de notation Moodys examine les points suivants pour
donner une apprciation sur
une mission dobligations:
Secteur dactivit, Entreprise, Structure financire, Risque pays,
Emprunt lmission,
Investissements, Cash flow, Concurrents, Utilisation de la
capacit dendettement,
Clients, Attitude de la direction face au risque
Il faut galement insister sur le fait quil nexiste pas de ratios
magiques susceptibles de
synthtiser tout ce quil faut savoir sur la situation dune
entreprise. Les ratios ne peuvent tre
utiliss que dans le cadre de comparaisons dans lespace
(comparaison dune entreprise par
rapport ses concurrentes du mme secteur) ou dans le temps (suivi
dune mme entreprise
au cours de plusieurs annes). Cette dernire catgorie de
comparaisons est particulirement
utile pour effectuer des prvisions car elle montre les tendances
de lvolution.
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Mme si la presse financire anglo saxonne a tendance se focaliser
sur certains indicateurs
comme le bnfice par action, il sagit dinformations extrmement
sommaires qui sont
souvent mal interprtes. Un tel ratio peut en effet tre
profondment influenc par certaines
circonstances, par un vnement accidentel et se prter des
manipulations par les dirigeants.
En tout tat de cause, on ne saurait apprcier la rentabilit dun
investissement sans la
rapporter au risque correspondant.
BACON :
Induction baconienne ou amplifiante. Qui en partant d'un certain
nombre de faits donns par l'exprience en tire une loi concernant la
somme de ces faits et des faits
du mme genre : Par la lecture des ouvrages de Bacon, on se rend
compte aussi exactement quil sagit du procd intellectuel appel
induction (base sur lexprience) : le vrai
savoir est le savoir par les causes , disait BACON .
#Descartes
SCHWARTZ:
Schwartz identified 10 motivationally distinct value
orientations :
Self-determination : independent thought and action--choosing,
creating, exploring.
Stimulation : excitement, novelty, and challenge in life.
Hedonism : the pleasure associated with satisfying the organismic
needs Achievement : personal success through demonstrating
competence according to
social standards.
Power : social status and prestige, control or dominance over
people and
resources.
Security : safety, harmony, and stability of society, of
relationships
Conformity : restraint of actions, inclinations, and impulses
likely to upset or harm others and violate social expectations or
norms.
Tradition : respect, commitment, and acceptance of the customs
and ideas that one's culture or religion provides.
Benevolence : Benevolence values emphasize voluntary concern for
others welfare.
Universalism : understanding, appreciation, tolerance, and
protection for the welfare of all people and for nature.
2 patterns
Mastery: The culture encourages active self-assertion in order
to master, change and exploit
the natural and social environment to attain personal or group
goals. Values: ambitious,
success, daring.
Harmony: An emphasis on fitting harmoniously into the
environment. Accept the world as it
is, trying to comprehend and fit in rather than to change or
exploit. Questioning the
legitimacy of applying technology to manipulate the environment.
Values: world of beauty,
environment, world of peace.