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VRDAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE

PRAXIS

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Finanzplatz Schweiz

WERTEWANDEL

STRATEGIE

WELCHE WELTENSOLLEN GELTEN?

MANAGEMENT

FINANZIELLE FÜHRUNG

NETZWERK

ZEHN JAHRE PRIX SVC ESPACEMITTELLAND

EIN FACHMAGAZIN DER

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Inhalt

Impressum

VR-PRAXIS – DAS SCHWEIZER MAGAZIN FÜR VERWALTUNGSRÄTE erscheint zusammen mit der UnternehmerZeitung im Verlag SWISS BUSINESSPRESS SA, Zürcherstrasse 39, 8952 Schlieren, Zürich, Telefon 044 306 47 00, Fax 044 306 47 11, www.vrpraxis.ch, [email protected] HERAUSGEBER: Remo Kuhn,[email protected] CHEFREDAKTOR: Jonas Hugentobler, [email protected]: Peter Blattner, [email protected], Fabia Bernet, bernet@unternehmer zeitung.ch,

Urs Huebscher, [email protected] MITARBEIT AN DIESER AUSGABE: Prof. Dr. Thorsten Hens, FredyGilgen, Luc Schuurmans, Salome Kern, Axel Schwarzer, Iqbal Khan, Patrick Schwaller, Jens O. Meissner, Sheron Baumann,Stefanie Meier-Gubser, Urs Hübscher, Jean-Pierre Reinle, Barbara Hauert, Monica Fischer LAYOUT & PRODUKTION: Bruno Strupler, print@ unternehmerzeitung.ch DRUCK: Rankwoog Print GmbH, Zofingen NACHDRUCK: Mit schriftli-cher Genehmigung des Verlags und detaillierter Quellenangabe © UnternehmerZeitung / SWISS BUSINESSPRESS SA. TEXT-UND BILD MATERIAL: Für unverlangt eingesandtes Text- und Bildmaterial wird keine Haftung übernommen. Im VerlagSWISS -BUSINESSPRESS erscheinen ausserdem: SWISS NEWS – The National English Journal, SWISS-CUISINE – Das Fachmaga-zin der Gehobenen Gastronomie, BUSINESS CLASS – Das Lifestyle-Magazin der UnternehmerZeitung

VRPRAXIS

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1/2013 ⎮ www.vrpraxis.ch ⎮ 3

Interview mit Roland Kempf, Mitglied der Geschäfts -leitung der IHAG Privatbank Zürich AG. Foto: Fabia Bernet

Eine gesunde Volkswirtschaft schöpft ihr Wachstumaus einem harmonischen Zusammenspiel ihresWerk-, Finanz- und Denkplatzes. In der Schweiz gibtes jedoch zu viele Disharmonien zwischen Werk- undFinanzplatz und der Denkplatz Schweiz ist zu wenigin eine gesamtwirtschaftliche Schweizerische Strate-gie integriert. Illustration: Swiss Businesspress

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F I N A N Z P L A T Z S C H W E I Z4 Dreiklang Schweiz

8 «Der Bankensektor muss noch besser werden»

12 Fallen auf dem Weg zum Anlageerfolg

14 Wir müssen ein verlässlicher Partner sein

16 Trümpfe der Vorsorgestiftungen

18 Der neue Wachstumsmotor

20 Finanzindustrie sieht sich durch Krise gestärkt

S T R A T E G I E22 Welche Welten sollen gelten?

M A N AG E M E N T26 Finanzielle Führung

AU T O M O B I L28 Der Sportwagen feiert ein Jubiläum

G E N U S S30 Bel Etage im Teufelhof

N E T Z W E R K32 Zehn Jahre Prix SVC Espace Mittelland

P E R S O N A L & F Ü H R U N G34 Stellenabbau

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Illustration: Swiss Businesspress

T E X T P R O F. D R . T H O R S T E N H E N S

Die Schweiz hat mit den höchsten Lebensstan-dards der Welt; sowohl gemessen an finan-ziellen Grössen wie Vermögen oder Einkom-

men pro Kopf als auch an fundamentalen Massstäbenwie Lebenserwartung oder Zufriedenheit der Einwoh-ner. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Sicher ist aber,dass die liberale Wirtschaftsordnung gepaart mit ei-nem gesundem Pragmatismus in der politischen Aus-einandersetzung Grundsteine des Erfolges sind. DieSchweizer Wirtschaft ist jedoch keine autarke Volks-wirtschaft von fleissigen Arbeitern, die von cleverenManagern geleitet wird. Ganz im Gegenteil sie ist eherein «Hub» von international erfolgreichen Unterneh-men des Werk-, Finanz- und Denkplatzes. Zu nennensind hier sowohl Werkplatzunternehmen wie Nestle,Novartis, Roche etc. als auch Finanzplatzunternehmenwie UBS, Credit Suisse, SwissRe und Zürich Insuran-ce Group etc. Und schliesslich sollten die Weltklas-seinstitutionen des Denkplatzes Schweiz, die Techni-schen Hochschulen und Universitäten in Lausanneund Zürich nicht vergessen werden.

Allzu oft ist der Blick dieser führenden Institu-tionen aber nach aussen gerichtet, also abgewandtvon der Schweiz. So verstand sich die UBS vor derFinanzkrise als «Global Player», da sie die grösste Pri-vatbank der Welt war. Und die Universitäten reüssie-ren in wissenschaftlichen Fachjournalen -- eineBeschäftigung mit der Schweiz ist für sie beim Stre-ben nach internationaler Anerkennung nicht sehrhilfreich. Letztlich sind aber der Werk-, der Finanz-und der Denkplatz eines Landes auf vielfache Weisemiteinander verknüpft. Der Werkplatz stellt u.a. dieLebensgrundlage sicher. Der Finanzplatz hilft denWerkplatz zu finanzieren und der Denkplatz sorgt füreine hervorragende Ausbildung der Akteure sowiefür Innovationen, die im Werk- und Finanzplatzumgesetzt werden können.

DREIKLANG SCHWEIZEine gesunde Volkswirtschaft schöpftihr Wachstum aus einem harmoni-schen Zusammenspiel ihres Werk-, Fi-nanz- und Denkplatzes. In derSchweiz gibt es jedoch zu viele Dishar-monien zwischen Werk- und Finanz-platz und der Denkplatz Schweiz ist zuwenig in eine gesamtwirtschaftlicheSchweizerische Strategie integriert.

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Die erschwerte Lage in der SchweizErschwerend zu dieser nicht perfekten Verknüpfungdes Dreiklangs aus Werk-, Finanz- und Denkplatzkommt in der Schweiz hinzu, dass der Finanzplatz iminternationalen Vergleich sehr gross ist und dieserseit der Finanzkrise stark unter Beschuss steht. DerAnteil des Finanzplatzes am Bruttoinlandsprodukt istin der Schweiz dreimal so hoch wie in Deutschland,doppelt so hoch wie in Grossbritannien und immernoch dreissig Prozent höher als in den USA. Natürlichgibt es noch andere Länder, die in diesem Massstabweiter vorne liegen. Jedoch haben Länder wie Lu-xemburg, Monaco oder Hong Kong gar keinen bedeu-tenden Werkplatz und Denkplatz, womit sie alles aufdie Karte Finanzplatz setzen. Da die Schweiz die Hälf-te ihres Bruttoinlandsprodukts mit anderen Ländernaustauscht, ist für den Werkplatz freier Marktzutrittwesentlich. Politischer Druck auf den Finanzplatzkann dann schnell auch den Werkplatz gefährden.Umgekehrt kann ein zu starker Finanzplatz vielDruck auf den Werkplatz herbeiführen, wenn da-durch der Aussenwert des Franken zu stark steigt.Schliesslich gibt es nach wie vor beträchtliche Lohn-unterschiede. Dieselbe Tätigkeit im Finanzplatz wirdgemäss einer aktuellen Studie der BAK BASEL im

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Finanzplatz Schweiz

Durchschnitt dreissig Prozent besser als im Werk-platz bezahlt. All dies sorgt für ein gewisses Span-nungsverhältnis zwischen Werk- und Finanzplatz.

Die Kehrseite der Liberalität der Schweiz ist,dass sie in Zeiten der Bedrohung nicht zentralistischgenug agieren kann und damit von aussen zu leichtangreifbar ist. Das Hauptergebnis des Capital MarketForums der NZZ von Anfang September 2012 wardann auch, dass man einen «Schulterschluss allerBeteiligten» forderte, der aber bislang ausgebliebenist. Ich bin leider nicht in der Lage, diese Mammut-aufgabe zu bewältigen. Ich möchte aber aufzeigen,welchen Beitrag der Denkplatz Schweiz dazu liefernkönnte, das Private Banking, welches immerhin 44%der Wertschöpfung des Finanzplatzes Schweiz aus-macht, und das ja nun vor allem im Zentrum derinternationalen Kritik steht, neu zu positionieren.

Bestandesaufnahme des Private Banking in der SchweizIn der Schweiz wird nach wie vor ein Drittel des OffShore Vermögens der Welt verwaltet. Dieser enormeErfolg basiert vor allem auf drei Faktoren: Zum

«Der Werk-, derFinanz- und der Denkplatz eines Landes sind auf vielfache Weise miteinander verknüpft»

L ITERATURHINWEISE:

Birchler, Urs, Teo Cocca und Daniel Ettlin: «The Internatio-nal Private Banking Study 2009», Institut für Schweizeri-sches Bankenwesen, ISB.

Grass, Michael und Claudio Segovia: «FinanzplatzSchweiz: Volkswirtschaftliche Bedeutung und Wechsel -wirkung mit dem Werkplatz», BAK Basel Economics ,Projekt-leiter Urs Müller, Basel 2011.

Hens, Thorsten and Kremena Bachmann: «Behavioral Finance for Private Banking», Wiley-Finance, 2008.

Ritter, Andreas und Andreas Beck: «Bankentest Euro / BILANZ 2010, Bericht über die Auswertungsmethodik unddie Ergebnisse über alle Banken», Institut für Vermögens-aufbau, IVA, München.

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einen auf der sehr guten wirtschaftlichen und fiskali-schen Stabilität der Schweiz, zum zweiten auf derhohen politischen und rechtlichen Sicherheit in derSchweiz und zum dritten auf dem Bankgeheimnis.Da letzteres nun immer mehr ausgehöhlt wird,erscheint es mir sinnvoll, vermehrt auch wieder aufden Kern des Private Banking zu schauen: Auf dieBeratungsqualität! Seit Jahren führe ich in Zusam-menarbeit mit dem Institut für Vermögensaufbau inMünchen sogenannte Mystery Shopping Studien inder Schweiz, in Deutschland und in Österreich durch.Bei diesen Studien wird ein fiktiver Kunde zu einerReihe von Banken geschickt, um Anlagevorschlägeeinzuholen. Das wesentliche Ergebnis ist, dass dieBeratungsqualität in der Schweiz nicht viel besser alsim Ausland ist.

In der Umsetzung der Wissenschaft hintendran Auffällig bei allen getesteten Banken in den drei Län-dern ist, dass sie weit davon entfernt sind, die neue-ren Erkenntnisse der Wissenschaft in ihren Beratungs-ansatz umzusetzen. Fast alle Banken beraten ihre Kun-den nach wie vor mit den Erkenntnissen der 50er undder 60er Jahre des vergangenen Jahrtausends, wonachAnleger rational und Märkte effizient sind. Würde derWerkplatz Schweiz nach so veralteten Methoden ver-fahren, wäre er nicht mehr wettbewerbsfähig! Dabeihat im Denkplatz Schweiz eine Abkehr von der Annah-me der vollkommenen Rationalität stattgefunden. Die-

ses Umdenken wurde im Jahre 2002 sogar mit demNobelpreis für Wirtschaftswissenschaften, verliehenan Daniel Kahneman und Vernon Smith, ausgezeich-net. Die von diesen Wissenschaftern begründete For-schungsrichtung, Behavioural Finance, liefert die idea-le Grundlage für das Private Banking. Im Zentrum derForschung steht das Fehlverhalten, das Menschen beiEntscheidungen unter Unsicherheit und Risiko zeigen.Darauf aufbauend wird untersucht, wie Menschen Ri-siken empfinden und wie man ihnen helfen kann, bes-sere Anlageergebnisse zu erzielen.

Wissenschaftsnähe als neues GeschäftsmodellDie Universitäten der Schweiz sind, vor allem Dankder Initiative des Swiss Finance Instituts, in Europaim Bereich Finance und Banking führend. Dies ist viel-fach durch Forschungsrankings dokumentiert worden.Es zeigt sich aber auch in dem Zustrom hervorragen-der ausländischer Wissenschafter und exzellenter Stu-dierender. Eine sinnvolle Strategie für die SchweizerBanken wäre deshalb, sich mit diesem Wissensvor-sprung vom Secret Banking weg, mehr hin zum Pri-vate Banking auszurichten. Die Universitäten in derSchweiz bieten hierfür verschiedene Kooperationsmo-delle. Banken wie die LGT und die Credit Suisse ge-hen diesen Vorteil durch Ihre Initiativen «LGT and Sci-ence» und «Credit Suisse Campus» sogar sehr systema-tisch an. Es bleibt zu hoffen, dass auch die anderenBanken in der Schweiz diesen Trendsettern folgen wer-den, um den Wissensvorsprung der Schweizer Univer-sitäten zu einer tragenden Säule des Private Bankingauszubauen, die das wegbrechende Bankgeheimnisnachhaltig ersetzen kann. •


Finanzplatz Schweiz

AUTOR

Thorsten Hens, 1961 in Deutschland geboren, ist SFI Profes-sor für Finanzmarktökonomie am Institut für Banking und Fi-nance der Universität Zürich, welches er seit 2007 auch alsDirektor leitet. Zudem ist er Fellow des CEPR und Adjunct Pro-fessor of Finance an der Norwegischen School of Econo-mics in Bergen. Er studierte in Bonn und Paris und hattevor seiner Zeit in Zürich Professuren in Stanford und Biele-feld inne. Er ist Mitglied der Universitären Forschungsschwer-punkte Finance und Finanzmarktregulierung und seit 2003ist er der wissenschaftliche Koordinator des nationalen For-schungsschwerpunktes NCCR-Finrisk. Seine Forschungsfel-der sind Behavioural and Evolutionary Finance. ThorstenHens rangiert unter den Top 10 Ökonomen in der deutsch-sprachigen Welt (Deutschland, Österreich und Schweiz). Erist Gründungspartner der Behavioural Finance SolutionsGmbH, einer Spin-Off Firma der Universität Zürich. Seine Be-ratungserfahrung umfaßt Anwendungen von BehaviouralFinance im Private Banking und von Evolutionary Financeim Asset Management. Er ist Mitglied des wissenschaftlichenBeirats der LGT, von Sparinvest Luxembourg, sowie des Insti-tuts für Vermögensaufbau und Value Intelligence Advisorsin München. Zudem ist er beratendes Mitglied der Anlage-kommission der Pensionskasse der Stadt Zürich sowie Lei-ter der Anlagekommission der Sammelstiftung Vita (ZurichInsurance Group).

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Ich will vertrauen. Meine Bank ist Vontobel.

Leistung schafft Vertrauenvontobel.ch

Für mich gibt es nur einen Grund, weshalb ich eine Bank als Partner wähle: Vertrauen. Und nur einen, weshalb ich bei ihr bleibe: Sicherheit.

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I N T E R V I E W F R E DY G I L G E N

Herr Margelisch, wo steht der FinanzplatzSchweiz heute effektiv?Allen Unkenrufen zum Trotz: Der Finanzplatz Schweizgehört weiterhin zu den top Finanzplätzen der Weltund hat seinen Spitzenplatz als grösster Vermögens-verwalter auch während der Finanzkrise behauptenkönnen.

Er ist aber auch nicht schadlos davon -gekommen.Nein, aber im Gegensatz zu anderen Finanzplätzen hatder Schweizer Finanzplatz die Finanzkrise insgesamtgut gemeistert: es musste nur eine Bank gestützt wer-den, wobei die staatliche Unterstützung mit Gewinnzurückbezahlt wurde. Weiter ist es auch nie zu einerKreditverknappung gekommen. Der Schweizer Finanz-platz hat zudem auf die Finanzkrise reagiert und dieSicherheit und Krisenresistenz der Banken durch dieso genannte Too-big-to fail-Regulierung für die Gross-banken sowie eine rasche Umsetzung von Basel III(Swiss Finish) erhöht. Die Banken in der Schweiz ge-hören heute zu den am besten kapitalisierten weltweit.

Wie hat sich der Bankenplatz seit dem Jahr2000 gegenüber den wichtigsten Konkurrentenentwickelt?Die Schweiz behauptet nach wie vor einen Spitzen-platz. In 2011 wurden in der Schweiz 5300 MilliardenFranken verwaltet. Der Marktanteil der Schweiz iminternationalen Private Banking beträgt 27 Prozent.Grossbritannien (inklusive Kanalinseln und Dublin)kommt auf 24 Prozent, Singapur auf 7.5 Prozent,wobei die Wachstumsrate in Asien sicher grösser istals in Europa.

Wie ist dieser Spitzenplatz erreicht worden?Es sind zahlreiche schweizerischen Besonderheitenwie die stabile Währung, ein stabiles und voraus -sehbares Rechtssystem, stabile politische Verhält-nisse in Kombination mit dem Knowhow, jahrhun-

«DER BANKENSEKTOR MUSS NOCH BESSER WERDEN»

dertealter Erfahrung im Bankgeschäft sowie Exzel-lenz bei unseren Dienstleistungen. Bedauerlicher-weise wird diese Tatsache heute durch die Problemeim inter nationalen Vermögensverwaltungsgeschäftüberschattet.

In der Tat, der Schweizer Finanzplatz wirdheute von allen Seiten heftigst bedrängt. Wie will er sich wehren?Viele Staaten müssen ihre hochverschuldeten Haus-halte wieder sanieren. Entsprechend hat die Tole-ranz dieser Staaten gegenüber Steuerhinterziehungklar abgenommen; sie wollen säumige Steuerzahlerzur Kasse bitten. Die Banken in der Schweiz habendiese Entwicklung früh erkannt und sich für einesteuerkonforme Strategie entschieden. Die Schweizhält seit 2009 den globalen OECD-Standard in derAmtshilfe bei Steuerdelikten ein. Parallel dazu wurdeeine Strategie entwickelt mit dem Kern einer Abgel-tungssteuer.

Und was soll damit erreicht werden?Es sind drei Kernpunkte: Erstens die Regularisierungder unversteuerten Gelder aus der Vergangenheitunter der Wahrung der Privatsphäre, zweitens diezukünftige Besteuerung der angelegten Gelder unddrittens der erleichterte Marktzutritt als Gegenleis-tung. Seit 2013 sind solche Abkommen mit Grossbri-tannien und Österreich in Kraft. Mit Italien und Grie-chenland wird über ein solches Steuerabkommenverhandelt. Mit der so genannten Weissgeldstrategiesoll sodann verhindert werden, dass neue unversteu-erte Gelder in der Schweiz angelegt werden.

Trotz aller Bemühungen: Wie hoch schätzenSie die Wahrscheinlichkeit ein, dass der automatische Informationsaustausch kommt?Im Vergleich mit der Abgeltungssteuer ist der auto-matische Informationsaustausch klar die schlechtereLösung. Erstens wird dadurch die Vergangenheitnicht geregelt. Zweitens ist er kein weltweiter Stan-dard – auch nicht innerhalb der EU. Drittens ist er

Vor allem ausländische Steuerbehörden prügeln immer härter auf den Finanzplatz Schweiz ein. Schwarzmaler sehen ihn deshalb bereits bis zur Bedeutungslosigkeit schrumpfen. Ohne Zweifel stehen die Schweizer Bankenaktuell vor grossen Herausforderungen. Wie sie diesen begegnen wollen, erläutert Claude-Alain Margelisch, Direktor der Schweizerischen Bankier -vereinigung, im Gespräch mit der VR-Praxis.


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Das Bankkundengeheimnis ist ein Berufsgeheimniswie das Arzt- oder Anwaltsgeheimnis. Es handelt sichum ein urschweizerisches Rechtsprinzip: Schutz derberechtigten Privatsphäre vor dem Staat. Die Diskus-sion um die Abschaffung ist deshalb genau betrachteteine Diskussion darüber, ob die Schweiz dieses Rechts-prinzip aufzugeben gedenkt. Im Übrigen spricht sich73 Prozent der Schweizer Bevölkerung für die Beibe-haltung des Bankkundengeheimnis aus. Sicher kannman im Lichte der internationalen Entwicklung überdie Abgrenzung zwischen Steuerhinterziehung und–betrug in der Schweiz diskutieren. Am Grundsatz desSchutzes der finanziellen Privatsphäre darf aber nichtgerüttelt werden.

Vor allem der Vermögensverwaltungsbrancheder Schweiz werden unruhige Zeiten prophezeit. Und das, obschon die Vermögenweltweit steigen und in vielen Schwellen -ländern rasch neue Vermögenentstehen.Es stimmt, dass Asien sehr hoheWachstumsraten und damit einherge-hend auch einen entsprechenden Ver-mögenszuwachs hat. Der Grossteilder Vermögen verbleibt aber immerin der Region, wo es generiert wird –oder legen Sie etwa Ihr Erspartes inHongkong an? Diese Entwicklunghaben die Schweizer Banken erkanntund ihre Standorte in den entspre-chenden Wachstumsregionen ausge-baut. Damit profitieren sie ebenfallsvon diesem Vermögenszuwachs.

Mit den von den beiden Grossbanken angekündigtenMassnahmen verliert das Investmentbanking an Bedeu-tung, die Vermögensverwaltung,das Asset Management und dasRetailbanking gewinnen an Gewicht. Wie schätzen Sie diese Verschiebungein?Die Finanzkrise hat gezeigt, dass insbesondere dieRisiken im Investment Banking besser gehandhabtwerden müssen. Somit ist eine gewisse Redimensio-nierung gut. Es findet gleichzeitig eine Rückbesin-nung auf die traditionelle Rolle und Stärke der Ban-ken statt; der Kunde steht wieder stärker imZentrum. Weiter können die Banken unter anderemdurch eine Verschiebung der Schwerpunkte auf bis-her weniger geförderte Geschäftsfelder wie das AssetManagement oder neuere Geschäftsfelder wie die

ineffizient, da er Unmengen von Daten liefert, diezuerst ausgewertet werden müssen, um dann allen-falls auf säumige Steuerzahler zu stossen. Die Abgel-tungssteuer folgt hingegen dem Prinzip «Steuergeldstatt Daten» unter Wahrung der finanziellen Privat-sphäre des Kunden. Die Abgeltungsteuer ist klar diebessere Lösung. Davon sind wir weiterhin überzeugt.

Rechnen Sie damit, dass das Bankkunden -geheimnis über kurz oder lang auch im Inlandfällt?


Finanzplatz Schweiz

CLAUDE-ALAINMARGELISCH

Claude-Alain Margelisch (1963),lic. iur., Advokat und Notar, ist Vor-sitzender der Geschäftsleitungund Delegierter des Verwaltungs-rats der Schweizerischen Bankier-vereinigung (SBVg)

Nach Abschluss seines Rechtsstu-diums an der Universität Bern hatMargelisch das Advokatur- undNotariatspatent erlangt und bis1993 in einer Rechtskanzlei gear-beitet. Seit 1993 arbeitet der Juristfür die Schweizerische Bankierver-einigung. Vor zweieinhalb Jahrenhat der gebürtige Walliser alsNachfolger von Urs P. Roth denVorsitz der Geschäftsleitung über-nommen. Zuvor war er Vizepräsi-dent der Geschäftsleitung undverantwortlich für den Bereich In-ternationale Finanzmärkte.

Foto: zVg

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Rohstoffhandelsfinanzierungen zusätzliche Erlöse inHöhe von 4.8 Milliarden Franken bis 2015 erzielen.

Wo sehen Sie Chancen für neue Wachstums -felder der Bankenbranche?Nehmen wir hier als Beispiel das Asset Management,das ein wichtiger Lieferant von Produkten undDienstleistungen für institutionelle wie private Inves-toren ist, bislang aber nicht stark gefördert wurde.Wir haben zusammen mit der Boston ConsultingGroup in einer Studie gezeigt, dass ein gezielter Aus-bau des Geschäftsfelds Asset Management die Brutto-erträge bis 2015 um bis zu 1.8 Milliarden Frankenansteigen lassen könnte.

Sollte die Schweiz auch in diesem Bereichvorne mitspielen können?Gewiss, gemeinsam mit dem Schweizerischen Fonds-verband haben wir ein Grundlagenpapier erarbeitet,das aufzeigt, wie der Schweizer Finanzplatz zu einemführenden Asset-Management-Standort ausgebautwerden kann. Ziel ist, das Asset Management in derSchweiz als wichtiges Standbein des Finanzsektorszu etablieren, das international für hohe Zuverlässig-keit, Unabhängigkeit und Qualität stehen soll und welt-weit dafür bekannt sowie anerkannt ist. Es wird da-durch neben den beiden Bereichen Vermögensverwal-tung und Privatkundengeschäft zu einer weiteren tra-genden Säule des Finanzplatzes Schweiz.

Perspektive Schweiz: Was erbringen die Ban-ken für Dienstleistungen für die Unternehmenin schwierigen Zeiten?Das Kosten/Ertragsverhältnis bei den Banken ist bisEnde 2011 innert drei Jahren von 82,4 Prozent auf68,3 Prozent gesunken. Dies insbesondere wegen Ein-sparungen bei der Vergütung des Personals. Diese Ef-fizienz in Verbindung mit einem traditionell tiefenZinsniveau führt dazu, dass sich Unternehmen in derSchweiz günstig finanzieren können. Der Finanzsek-tor stützt die Schweizer Wirtschaft aber auch indirekt,indem er eine Vielzahl von Gütern und Dienstleistun-

gen als Vorleistungen nachfragt. Zudem bilden Bank-angestellte eine wichtige Konsumentengruppe.

Lassen sich diese Effekt beziffern?Insgesamt resultieren daraus indirekte Effekte, diesich auf 17 Milliarden Franken belaufen und zusam-men mit den direkten Wertschöpfungseffekten einemAnteil an der Wirtschaftsleistung von 9,3 Prozent ent-sprechen. Der Finanzplatz ist für die Schweizer Wirt-schaft also von zentraler Bedeutung. Verändern sichdie Rahmenbedingungen nachteilig, spüren alle dieFolgen in Form von weniger Arbeitsplätzen, sinken-den Steuereinnahmen und teureren Bankdienstleis-tungen.

Zwischen Werkplatz und Finanzplatz war dieStimmung hierzulande aber auch schon besser?Es gibt in der Schweiz nur eine Wirtschaft; Werk- undFinanzplatz sind voneinander abhängig, und beidesind auf optimale Rahmenbedingungen angewiesen.Wir haben das Gefühl, dass die Stimmung untereinan-der weit besser ist als auch schon. Im Gegensatz zuanderen Ländern bestand in der Schweiz in den ver-gangenen Jahren ein sehr gutes Kreditangebot. Zu-dem profitieren die Unternehmen von vergleichswei-se niedrigen Zinskosten. Und diese günstigen Finan-zierungskonditionen sind nicht allein auf die niedri-gen Leitzinsen der Nationalbank zurückzuführen.

Sondern?Ein internationaler Vergleich zeigt, dass auch die Zins-margen der Finanzinstitute in der Schweiz tiefer sindals im Ausland. Insbesondere die KMU profitieren vonvergleichsweise günstigen Bankkrediten und dem ver-einfachten Zahlungsverkehr. Multinationalen Unter-nehmen kommen überdies spezialisierte Dienstleis-tungen und das grosse Knowhow der Schweizer Ban-ken zugute.

Ihre Prognose: Wie präsentiert sich der Schweizer Bankenplatz in fünf bis zehn Jahren?Der Schweizer Finanzplatz befindet sich in einer Um-bruchphase und damit in einer sehr anspruchsvollenSituation. Um sich weiterhin als führender interna-tionaler Finanzplatz zu behaupten, muss der Banken-sektor noch besser, innovativer und kundenorientier-ter werden. Die Geschäftsmodelle müssen zudem klarauf versteuerte Vermögen ausgerichtet bleiben. Wer-den alle diese Punkte erfüllt, wird der Finanzplatz stär-ker aufgestellt sein denn je. Dafür braucht es Zeit abervor allem wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen so-wie einen verbesserten Marktzugang. •


Finanzplatz Schweiz

«Die Geschäfts modellemüssen zudem klarauf versteuerte Vermögen aus -gerichtet bleiben.»

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Foto: Bilderbox.de

T E X T L U C S C H U U R M A N S

Wer sein Geld im letzten Jahr mit der BankLinth angelegt hat, darf sich über einehervorragende Wertentwicklung freuen.

Sehr risikoscheue Anleger, die eine Anlagestrategieohne Aktienanteil wählten – sprich eine «Festverzins-liche Strategie» – verzeichneten einen erfreulichenvon 4,8 % freuen. Bei einem Aktienanteil von rund 50% wuchs das Vermögen im letzten Jahr über 9.6 %.Bei einer sehr dynamischen Anlagestrategie mit biszu 100 % Aktienanteil betrug die Rendite sogar 12.8% in Schweizerfranken. Die entscheidenden Fakto-ren für diesen Erfolg sind der systematische Anlage-prozess, die breite Risikoverteilung und die wertori-entierte Anlagephilosophie.

Nun hat aber nicht jeder Anleger ein Ver -mögensverwaltungsmandat bei der Bank Linth ab -geschlossen. Viele, die ihr Kapital selber bewirtschaf-ten, verhalten sich immer noch passiv und scheuendas Risiko – und verzichten wie im vergangenen Jahr auf Rendite. Die Erträge im Sparbereich sindjedoch so gering, dass man schon fast von negativenZinsen sprechen kann. Dennoch zeigen sich vieleAnleger skeptisch gegenüber dem Aufwärtstrend.Warum ist das so?

Die letzten Jahre haben viele Anleger ent-täuscht. Die Renditen im Obligationenumfeld sindauf historischen Tiefständen und Aktien hatten sichüber eine lange Zeit mehrheitlich negativ entwickelt.Da liegt der Schluss nahe, sich von Finanzanlagen ab-zuwenden und das Geld auf dem Konto zu lassen oderzum Beispiel in Immobilien zu investieren. Die Er -fahrungen rufen zudem auch Kritik an der modernenFinanzmarkttheorie hervor. Die Grundannahme des

FALLEN AUF DEM WEG ZUMANLAGEERFOLG

«vernünftigen» Investors und das Vorhandensein vonMarkteffizienz vermögen die Wirklichkeit nur unzu-reichend zu erklären. Aussergewöhnliche Marktent-wicklungen wie Spekulationsblasen und saisonale Ef-fekte dienen hier als gute Beispiele. Seit den 80er Jah-ren hat sich deshalb eine Verhaltensökonomie im Fi-nanzumfeld entwickelt, welche die klassische Finanz-markttheorie ergänzt. Federführend in dieser jungenDisziplin waren zwei Ökonomen, Vernon L. Smithund Daniel Kahneman, welche für ihre Arbeiten imJahre 2002 den Nobelpreis erhielten. Die Erkenntnis-se dieser «Behavioral Finance» finden in der Anlage-beratung zunehmend Beachtung. Sieben oft beobach-tete Verhaltensformen von Investoren stehen im Vor-dergrund. Diese «psychologischen Fallen» (englisch«Bias» genannt) können den Anlageerfolg massgeb-lich beeinträchtigen (siehe Kasten).

In der heutigen Anlageberatung reicht es nichtaus, nur ein grosses Fach- und Produktwissen zu ha-ben. Der Risikotoleranz des Kunden und dem daraus

2012 war ein hervorragendes Aktien-anlagejahr. Leider standen viele An-leger an der Seitenlinie und musstentatenlos zusehen, wie andere profitier-ten. Während die Vermögensverwal-tungsmandate in Schweizer Frankenje nach Aktienanteil im bis zu zweistel-ligen Prozentbereich zulegten, hatteman sich auf den Konti mit einem Nullvor dem Komma auf den Konti zufrie-den zu geben. Welche Konsequen-zen sollen Anleger daraus ziehen?


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aus. Dies darf bei Finanzanlagen nicht anders sein.Denn der Anlageerfolg hängt zum weitaus grösstenTeil von der gewählten und eingehaltenen Anlage-strategie ab. Wer sich also seinen Zielen bewusst ist,sich daran halten kann und die möglichen Fallenkennt, wird erfolgreich anlegen. Wer sich selbst unddie eigene Anfälligkeit, in eine der Fallen zu tappen,gut kennt, muss ebenfalls nicht verzagen. Genau hierbietet die delegierte Vermögensverwaltung einenwirksamen Schutz. Und dass man damit eine attrak-tive Rendite erzielen kann, bewies das vergangeneJahr ja eindrücklich. •

abgeleiteten Risikoprofils kommt eine grosse Bedeu-tung zu. Genau hier kann die Bank die Erkenntnisseaus der Verhaltenspsychologie in der Beratung ein-bringen. Den «psychologischen Fallen» und deren Aus-wirkungen kommt eine wichtige Bedeutung zu. Esist im Interesse des Kunden, umfassend über seineSituation zu sprechen – nur dann kann eine für ihnpassende Strategie festgelegt werden.

Die «Wege zum Anlageerfolg» sind vielfältig.Ein Ausblick auf 2013 stimmt zuversichtlich, dennbei den weiterhin historisch sehr tiefen Zinsen undden grossen Liquiditätsbeständen findet die Anlage-klasse Aktien zusehends neue Anhänger. Nichtzuletzt auch wegen den Dividendenrenditen. Aberman tut gut daran die einmal festgelegte Anlagestra-tegie während dem vereinbarten Zeitraum wirklicheinzuhalten. Oft ist der Anleger versucht, wegenaktueller Schwankungen von seiner Anlagestrategieabzuweichen. Bei Versicherungen steigt jedochkaum jemand vor Ende des Versicherungsschutzes


Finanzplatz Schweiz

AUTOR

Luc Schuurmans ist Mitglied der Geschäftsleitung der Bank Linth, Leiter Private Banking Schweiz

BEHAVIORAL F INANCE

«Verfügbarkeitsfalle» (Availability Bias):Sie kommt in fast allen Anlagesituationen vor.Durch die allgegenwärtige Informations -überflutung nimmt man nur diejenigen Empfehlungen und Hinweise wahr, zu denenman einen besonderen Bezug hat bzw. viele Informationen erhält. So haben als Beispiel inder Versicherungsbranche tätige Personen oftein überdurchschnittliches Investitionsver -halten zugunsten von Anlagen aus diesemUmfeld. Dieses Verhalten zeigt sich beim so -genannten «Home Bias», wo Anlagen im Hei-matmarkt überproportional gewichtet wer-den. Das wirkt sich negativ auf die Diversifi -kation aus.

«Annahmenfalle» (Representation Bias): Populäre Annahmen können die Investitions-entscheidungen beeinflussen. Oft hört man,dass gute Firmen automatisch gute Anlage-chancen bieten. Leider zeigen Studien, dassdies nicht zwingend der Fall ist. Auch viele an-dere Faktoren beeinflussen den Aktienkurs.Ebenso häufig sucht man sich Verknüpfun-gen, wo eigentlich keine wären. So wird beiaufeinanderfolgenden Börsengängen voraus-gesetzt, dass ein erfolgreicher Börsengang ei-

ner Firma X automatisch ebenso für den zu-künftigen Börsengang einer Firma Y geltenmuss.

«Referenzpunktfalle» (Anchoring Bias): Dieser Effekt lässt den Investor von einem be-stimmten Referenzpunkt leiten, der effektiv kei-nen Einfluss auf die Investitionsentscheidun-gen haben sollte. In der Praxis wird oft der Kauf-preis eines Wertpapieres als solcher Referenz-punkt verwendet. Befindet man sich nach ei-ner Weile im Verlustbereich, argumentiert derAnleger gerne mit dem Einstandskurs, wes-halb die Aktie nicht verkaufen werden könne.Das weitere Festhalten an der Position solltedarum nur von der erwarteten Entwicklungabhängig gemacht werden – und nicht vomEinstiegskurs!

«Auswahlfalle» (Framing Bias):Eine unterschiedlich gewählte Darstellung vonInformationen kann bei ein und derselben Ent-scheidung zu unterschiedlichen Ergebnissen(investieren oder nicht investieren) führen.Sehr häufig tritt dies bei der Auswahl eines Zeit-raums auf. Ob man den Kursverlauf über einoder mehrere Jahre grafisch darstellt, hat in

der Praxis einen starken Einfluss auf die Ent-scheidung!

«Selbstüberschätzungsfalle» (Overconfidence Bias): Schlechte Investitionsentscheide gehen schnel-ler vergessen als gute. Man hört in der Regel nurvon erfolgreichen Investitionen, die schlechtenwerden verdrängt. Dies führt dazu, dass Kaufund Verkauf von Aktien emotional begründetsind und über die Dauer häufig vorkommen.

«Bestätigungsfalle» (Confirmation Bias):Diese «Falle» hängt eng mit der vorher erwähn-ten zusammen. Anleger konsumieren nurnoch die Medienberichte, die ihre bestehen-den Ansichten bestätigen. Objektive Bericht-erstattung blenden sie aus.

«Veranlagungsfalle» (Disposition Bias):Vielfach macht ein Anleger seine Gewinne zufrüh zu Geld und wartet gleichzeitig zu langemit dem Verkauf seiner Verlustpositionen. Dieswiderspricht dem Ziel eines jeden Anlegers,Gewinne möglichst lange laufen zu lassenund Verluste möglichst frühzeitig zu ver -meiden.

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Foto: Fabia BernetI N T E R V I E W S A L O M E K E R N

Die IHAG Privatbank ist im Besitz der Gründerfamilie. Bringt das Vorteile?Roland Kempf: Ich sehe es auf jeden Fall als Vorteil.Wir haben keine quartalsmässige Informationspflichtgegenüber der Öffentlichkeit wie andere grössere ko-tierte Banken. Natürlich präsentieren wir unsere Er-gebnisse, allerdings nur gegenüber einem Aktionär.Deshalb findet bei uns keine kurzfristige Erfolgsma-ximierung statt. Als Familienunternehmen ist manlangfristig ausgerichtet und kann auch nachhaltigerplanen.

Welche Dienstleistungen bieten Sie an?Das Spezielle an der IHAG Privatbank ist, dass wir ei-ne Universalbank im Kleinformat sind. Unsere Kun-den erhalten alle Dienstleistungen, die eine her-kömmliche Universalbank auch anbietet. Dazu ge-hört die klassische Vermögensverwaltung, insbeson-dere das Private Banking und zusätzlich verfügenwir über ein eigenes Handels- und Kreditgeschäft.Wir bieten keine eigenen Produkte an und sind da-her auf der Anlageseite völlig unabhängig. UnsereResearch-Abteilung liefert uns die Argumente, umdie Anlagestrategien zu bewirtschaften.

Welche Zielgruppe möchte die IHAG Privat-bank damit ansprechen?Wir sprechen vermögende Privatkunden ab einerMillion Schweizer Franken Anlagevermögen an.

Werden die Bereiche Vermögensverwaltung,Handel und Kredit gleich stark gewichtet?Jedes der drei Mitglieder der Geschäftsleitung ist füreinen Bereich zuständig und dementsprechend wer-den alle Bereiche gleich stark gewichtet. Die Vermö-gensverwaltung bildet jedoch die Basis für weitereDienstleistungen im Handels- und Kreditgeschäft.

Wo liegen Ihre Stärken?Wenn man als kleines Institut nicht kundenorientiertarbeitet, wird man nicht überleben. Wir können dasnicht kompensieren wie eine Grossbank. Wir richtenuns auf anspruchsvolle Kunden aus und arbeiten in

WIR MÜSSEN EIN VERLÄSSLICHER PARTNER SEINDer Schweizer Finanzplatz musste in der vergangenen Zeit einige Erdbeben aushalten.Für Roland Kempf, Mitglied der Geschäftsleitung der IHAG Privatbank ist klar, dass die ein-heimischen Banken ihren Fokus wieder auf die alte Stärke der Vermögensverwaltung legen müssen.


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ten müssen. Es ist für uns wichtig, dass wir unsereNischen klar definieren. Das ist allgemein eine Spe-zialität der Schweiz, es gibt sehr viele Nischenplayer,die erfolgreich wirtschaften.

Für das Schweizer Bankkundengeheimnishagelt es Kritik. Wo führt das hin?Es muss ein Minimum an Bankkundengeheimnis ge-ben, davon bin ich überzeugt. Nicht nur der Ausländersondern auch der Schweizer fragt danach. Wir sinduns gewohnt, dass wir gerade auf der finanziellen Sei-te ein gewisses Mass an Privatsphäre und Rechtssicher-heit haben. Wir brauchen aber einen gangbaren Weg,damit wir Sicherheit haben, dass die Gelder unsererKunden versteuert werden. Die Frage ist auch: Kön-nen wir ein Bankkundengeheimnis nur für den Schwei-zer aufrechterhalten?

Alle Banken sagen, dass sich die Branche wie-der auf ihre Stärken zurückbesinnen muss.Was meinen Sie damit?Früher war die klassische Vermögensverwaltung dieKernkompetenz der Schweizer Banken. Die Kundenwussten, dass ihr Geld sicher und gutangelegt wird. Kaum eine Bank hat imgrossen Stil Investment Banking betrie-ben. Es wurden auch keine grossen Ri-siken eingegangen. Mit dem Invest-ment Banking kann aber in guten Jah-ren kurzfristig viel Geld verdient wer-den, also sind die Banken in neue Ge-schäftsfelder vorgedrungen. Nun müssen wir wiederzu unseren ursprünglichen Arbeitsfeldern zurückkom-men. Wir haben nach wie vor das beste Know-how, diebesten Prozesse und die besten Produkte.

Was bedeutet das für den Finanzplatz Schweiz?Die Schweiz wird voraussichtlich zum einzigen Finanz-platz weltweit, der strikte und nachvollziehbare Weiss-geldregeln einhält. Dies führt zu einer Umschichtungder Kundenvermögen und ultimativ zu einem Abflussvon Geldern in weniger regulierte Gerichtsbarkeiten.Solange jedoch das Vertrauen in die Schweiz, ihre finanzielle Stärke und Rechtssicherheit bestehen bleibt,werden neue Gelder den Weg in die Schweiz finden.Diejenigen Banken, die gut aufgestellt und flexibelsind, werden sich auf diesen Wandel einstellen undqualitativ bessere, das heisst nachhaltigere Gewinneerwirtschaften. Diejenigen Banken, die bereits im heutigen Umfeld Ertragsprobleme haben und gleich-zeitig wesentliche, strukturelle Anpassungen vorneh-men müssen, laufen Gefahr an den Altlasten zu ersticken und den Weg in die «neue Welt» nicht zuschaffen. •

ihrem Sinne. Wenn ein Kunde ein spezielles Be -dürfnis hat, müssen wir schnell reagieren. Darauf istauch unsere Führungsstruktur ausgerichtet, in weni-gen Minuten hat man bei Bedarf die Geschäftsleitungam Tisch. Aufgrund der Tatsache, dass wir keine eigenen Produkte haben, sieht der Kunde, dass wirgrösstmögliche Vielfalt garantieren mit Einzelanlagenanstatt Fonds. Das fördert das Vertrauen von derKunden seite.

In welchen internationalen Finanzmärktensind Sie tätig?Neben der Schweiz sind wir in Deutschland, Russ-land und Teilen von Asien tätig.

Wieso in diesen Regionen?Es gibt eine Affinität zu diesen Ländern aus der His-torie heraus. Ausserdem müssen die Gebiete einekritische Grösse erreichen. Diese haben wir in derSchweiz, in Deutschland und Russland. Dann gibt esnoch jene Geschäfte, die wir opportunistisch tätigen.In Singapur betreibt die IHAG Holding eine Invest-mentgesellschaft und von daher haben wir eine Ver-bindung zum asiatischen Markt.

Was für Entwicklungen beobachten Sie imBankensektor?Ein wichtiger Punkt ist, dass die Banken das Ver-trauen der Kunden wieder zurückgewinnen müssen.Die Kunden wollen sich wie früher auf den Partnerverlassen können. Diese Entwicklungen werdeninternational beobachtet. Die Kunden wissen aberauch, was sie an der Schweiz haben. Generell sinddie Kunden immer besser informiert und fragenkonkret nach Lösungen. Die Informationsmittelwerden schneller und stellen an die Banken dieAnforderung, zeitnaher werden zu müssen.

Welche Herausforderungen erwarten Sie?Ich denke, die grösste Herausforderung sind dieregulatorischen Anpassungen in der Schweiz aberauch der regulatorische Druck, der von der inter -nationalen Seite her kommt. Der Regulator mussaufpassen, dass er nicht überreguliert und dieSchweiz das einzige Land ist, das die internationa-len Standards einhält. Die IHAG Privatbank hat hiersehr früh reagiert und die Geschäftsmodelle an -gepasst.

Deshalb können Sie gegen die grossen Konkurrenten bestehen?Ja, das ist einer der Hauptvorteile, die wir sehen. Alskleine Bank konnten wir uns sehr schnell ausrich-ten und hatten nie das Gefühl, dass wir alles anbie-


Finanzplatz Schweiz

ROLAND KEMPF

Ist Mitglied der Geschäftsleitungder Privatbank IHAG Zürich AG. Erleitet den Bereich Private Banking.

«Es muss ein Minimum anBankkundengeheimnisgeben, davon bin ich überzeugt»

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Foto: zVg

I N T E R V I E W : F R E DY G I L G E N

Herr Bienek, auf die Kosten zu achten, zählt zu den wichtigsten Grundsätzen bei der Anlagevon Geldern, insbesondere von Vorsorgegel-dern. Wird diesem Grundsatz auch nachgelebt?Bei den qualifizierten Anlegern wie Pensionskassensicher mehr als bei den privaten Vorsorgenehmern.Die Institutionellen Kunden versuchen zumindest,die Kosten in den Griff zu bekommen. Die kürzlichvom Bundesamt für Sozialversicherung publizierteStudie über die Kosten der Vermögensverwaltungwird diesen Trend zur Kostensenkung bei den Pensi-onskassen zweifellos noch verstärken. Genausowichtig ist aber die Wahl des Vermögensverwalters,dessen Vorgehen und Performancenachweis.

Die Privaten sind da etwas sorgloser? Dem ist so. Bei den Freizügigkeits- und den 3a-Gel-dern werden noch weitgehend Fonds des deutlichteureren Retailbereichs eingesetzt.

Und weshalb ist das so?Weil der Markt so funktioniert und es sich so einge-bürgert hat. Unzufriedene Kunden haben in derRegel nur die Möglichkeit von einer Bank zu andernzu wechseln, um neue Fonds zeichnen zu können.Diese sind aber überall in etwa gleich teuer.

Für unabhängige Vorsorgestiftungen wieLiberty Vorsorge also eine gute Gelegenheit,sich zu profilieren.In der Tat. Wir bieten über unsere offene PlattformPrivaten wie auch KMU eine grosse Auswahl (übercompare-invest.ch) mit günstigen Fondstranchen an,welche sich an qualifizierte Anleger wie Pensionskas-sen richten. Retrozessionen werden zudem konse-quent an die Kunden zurückgegeben.

Auf welche offenen und versteckten Kosten giltes überhaupt zu achten? Was sind günstige,was teure Kostensätze?Fondstranchen für qualifizierte Anleger zählen zuden günstigsten Anlageinstrumenten, die der Markthergibt. Hier kommt man mit Gesamtgebühren von0,3 bis 0,6 Prozent aus. Im Retailbereich muss derAnleger dagegen für BVG-konforme Vorsorgefondsmit 1,2 bis 1,4 Prozent rechnen. Nur bei Indexfondskommt er mit tieferen Kosten davon.

TRÜMPFE DER VORSORGESTIFTUNGEN

Wie hoch beziffern Sie die Einsparmöglich -keiten bei einer kostengünstigen Anlage?30 Prozent der Kosten sollten sich im Schnitt einspa-ren lassen. Mit diesen eingesparten Kosten kann imVerlauf eines jahrzehntelangen Sparprozesses dieRente substanziell verbessert werden.

Neben Banken und Versicherungen buhlen wieerwähnt immer mehr auch unabhängige Vorsorgestiftungen um Vorsorgegelder. Wassind neben den Kosten Ihre Trümpfe in diesemWettbewerb?Ganz klar die Unabhängigkeit. Und zwar die Unabhän-gigkeit von Partnern und Produkten. Wir können bei-de frei auswählen. Über unsere offene Plattform ste-hen aktuell über 40 BVG-konforme Fonds zur Verfü-gung. Wem beispielsweise ein Fonds nicht mehr passt,kann innerhalb Liberty problemlos zu einem anderenAnbieter wechseln. Massgeschneiderte Anlagemöglich-keiten mit mehr als einem Dutzend Partnerbanken ste-hen zusätzlich zur Verfügung. Dazu kommen eine hoheFlexibilität und Individualität sowie die Transparenzbei den Kosten. Weil wir ein Nischenplayer sind, müs-sen wir zudem innovativer sein als die Konkurrenz.

Welche Unterschiede gibt es im Risiko -management von Banken oder Stiftungen?Das System des Risikomanagements ist in beiden Bran-chen ähnlich aufgebaut: interne und externe Kontrol-len und eine übergeordnete Aufsicht. Auch auf demPapier gute Systeme sind jedoch anfällig. Sowohl beiden Banken, beispielsweise im Fall UBS-Adoboli, wiebei den Pensionskassen im Fall der BVK des KantonsZürich hat das Risikomanagement krass versagt.

Gibt es Unterschiede bei der Haftung zwischenBanken und Stiftungen?Auch wenn es vielen Stiftungsräten von Pensionskas-sen oft nicht bewusst ist, der Stiftungsrat haftetimmer persönlich und solidarisch. Das hat zur Folge,dass sie sich so verhalten sollten, wie wenn es ihreigenes Geld wäre. Bei einem Verwaltungsrat einerBanken- oder Versicherungs-AG fehlt diese solidari-sche und persönliche Haftung. Mit den bekanntenFolgen. Nur bei einigen Privatbanken gilt noch einepersönliche Haftung der Teilhaber.

Sie würden mit andern Worten eine solcheHaftung für alle Banken begrüssen?Genau, es würde zu einer Qualitätssteigerung undeinem längerfristigen Planen und Handeln führen.

Sind die gesetzlichen Rahmenbedingungen füreinen fairen Wettbewerb um die Vorsorgegel-

Die VR-Praxis im Gespräch mit OliverBienek, Chef der Liberty Vorsorge.


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Finanzplatz Schweiz

der in unserem Land vorhanden oder wird eineBranche bevorteilt? Welche Regeln müssten inerster Linie geändert werden? Stossend sind die unterschiedlichen Bewertungs-grundlagen in der Rechnungslegung, insbesonderedie willkürlich verwendeten technischen Zinssätze.Sie betragen vielerorts noch zwischen 3 und 4 Pro-zent. Bei einem realistischen Satz von 2 bis 2,5 Pro-zent würden diese Kassen sofort in Unterdeckunggeraten. Eine Vereinheitlichung wäre hier zwingendnötig. Sonst wird der Wettbewerb verzerrt.

Wie sieht es bei der Objektivität der Beratungund der Qualität der Produkte beider Institutionen aus?Solange Berater verdeckte Entschädigungen kassie-ren, können sie nicht wirklich objektiv sein. Vieleverkaufen einfach die Produkte mit den grösstenMargen.

Wo sehen sie generelle Verbesserungsmöglich-keiten bei der schweizerischen Vorsorge? Eine wesentliche Gesetzeslücke besteht darin, dassFreizügigkeitsgelder im Gegensatz zu Pensionskassen-geldern nicht dem Sicherheitsfonds unterstellt und da-her bei einem Konkurs gefährdet sind. Dasmüsste man zwingend ändern.Stossend ist ebenfalls, dassPersonen, die sich selbst-ständig machen wollen,nur das ganze Vorsor-gekapital oder garnichts beziehen kön-nen. Der in aller Regelsinnvolle Teilbezug istnicht möglich. Hinzukommt dass die Auftei-lung in eine regionale

Aufsicht und eine übergeordneteOberaufsicht nicht immer rei-bungslos funktioniert. Diese Zwei-teilung führt oft dazu, dass sich diebeiden Behörden den Ball jeweilshin und her schieben und liebernicht entscheiden. Bei den Bankenist dies organisatorisch besser ge-regelt. Hier besteht mit der Finmanur eine Aufsichtsbehörde. Siekönnte nach meiner Ansichtdurchaus auch die Vorsorgeeinrichtungen beaufsich-tigen.

Nach Ansicht vieler Experten steht das helveti-sche Vorsorgesystem vor grossen Herausforde-rungen. Braucht es eine Konsolidierung inder Branche oder gibt es schon heuteWettbewerber mit zu grosserMarktmacht? Die aktuelle Strukturreform machtdas Vorsorgesystem statt einfa-cher noch komplexer. Vor allem Pensionskassen mit 50 bis 250 Versicherten wer-den sich den zusätzlichenAufwand wohl nicht mehrleisten können und gezwun-

gen sein, sich einer grösse-ren Einrichtung anzu-schliessen. Ob das Vor-

sorgesystem dadurchauch tat sächlich si-cherer wird, stehtnach meinerAuffassungkeineswegsfest. •

OLIVER BIENEK

Oliver Bienek ist Geschäftsleiter der inSchwyz domizilierten Liberty Vorsorge-plattform, die 2005 gegründet wordenist. Aktuell beschäftigt das in Fachkrei-sen gut bekannte Vorsorgeunterneh-men 25 Mitarbeiter und verwaltet Vor-sorgekapitalien von knapp 800 Millio-nen Franken.


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T E X T A X E L S C H WA R Z E R

Die Übersetzung der englischen Begriffe «As -sets» für Vermögen und «Management» fürVerwaltung geben einen ersten Hinweis. As-

set Management beinhaltet die Produktion und Ver-waltung von Vermögensverwaltungslösungen, also An-lagefonds und Mandaten, für Pensionskassen, Versi-cherungen, Banken und private Kunden. In Analogiezur Automobilindustrie produziert das Asset Manage-ment sowohl direkt für Endkunden aber liefert auchfür Abnehmer von Komponenten. Echtes Asset Ma-nagement ist aktiver Natur, das heisst es werden kla-re Abweichungen von der Benchmark mit dem Zieleingegangen, einen nachhaltigen Mehrwert im Rendi-te-/Ertragsmix des Anlegers zu schaffen.

Attraktives GeschäftsmodellDie Übernahme von Vermögen zur professionellen Ver-waltung erfordert vor allem Investitionen in Talenteund Portfoliomanagement-Infrastrukur. Das Asset Ma-nagement-Geschäft ist bei hohem Grad an Standardi-sierung, ähnlich wie die Automobilindustrie, hervor-ragend skalierbar. Die stabile Ertragsentwicklung aufbestehenden Vermögen sowie die geringen System-und Reputationsrisiken führen zu einer hohen Wert-schätzung bei Analysten. Damit werden Asset Manage-ment-Einheiten in der Regel sehr attraktiv bewertet.Von Seite des Regulators gibt es nur geringe Kapitalan-forderungen. Auf der Nachfrageseite verheissen zu-nehmend kapitalfinanzierte Pensionssysteme ein in-teressantes Wachstum der Anlagegelder. Damit ist dasAsset Management prädestiniert den aktuellen Rück-gang der Wertschöpfung der Finanzindustrie zukünf-tig zu kompensieren und damit dem Schweizer Finanz-markt wieder ein klares Profil zu geben.

Eigene Säule der FinanzindustrieIn der Schweiz wird Asset Management leider häufigals Teil des Wealth Management oder Private Ban-king betrieben. Dies ist in Top-Finanzmärkten, wieGrossbritannien und den USA, nicht üblich. AssetManagement ist dort eine eigene Säule der Finanzin-

DER NEUE WACHSTUMSMOTOR

dustrie, da ein höheres Bewusstsein für die Attraktivi-tät des Segments besteht. Die stabilen Rechts- undattraktiven Rahmenbedingungen in der Schweiz sindeine ideale Basis für die erfolgreiche Verankerungdes Geschäfts. Die Schweiz steht für Qualität undInternationalität. Dies ist ein idealer Nährboden fürdie Marke «Asset Management made in Switzerland».

Entscheidend für den Erfolg von Asset Mana-gern sind vor allem Innovation und der klare Leis-tungsausweis im Bereich Produkt- und Performance-qualität. So ist zum Beispiel die Modernisierung vonMulti-Asset-Class-Lösungen eine interessante Oppor-tunität für die Branche. Mit solchen Lösungen wirdzukünftig der Risikoappetit der Kunden in den Mittel-punkt gestellt, da die Verwaltung auf Basis klar abge-stimmter Risikobudgets erfolgt. Hierdurch wird kla-rer Mehrwert für den Kunden geschaffen.

Kaum eine Industrie ist so transparent, wiedas Asset Management. Die Performance der Pro-dukte im Vergleich zu Benchmarks und den jeweili-gen Wettbewerbern sowie die anfallenden Kostensind öffentlich publiziert. Untersuchungen auf Basisvon Daten von Analysehäusern, wie Morningstar undLipper zeigen, dass in der Regel nur die besten 10Prozent der Fonds innerhalb einer Kategorie signifi-kante Nettozuflüsse verzeichnen können. Die Perfor-mance der verwalteten Produkte treibt also denErfolg eines Asset Management-Unternehmens.

Entscheidend für Innovationen und die über-zeugende Performance der Produkte sind quali fizier-te Mitarbeiter. Die Internationalität der Schweiz unddie Attraktivität des Standorts bieten einen attraktivenRahmen für Talente aus aller Welt. Die Spezialisierungauf klar definierte Marktsegmente und entsprechen-de Anlageansätze sind der Schlüssel, um nachhaltigenMehrwert für die Anleger zu schaffen.

Asset ManagementDas Fehlen einer international akzeptierten und spe-zialisierten Aufsicht für das Asset Management, ver-gleichbar mit der FSA in Grossbritannien, ist ein kla-rer Standortnachteil. Es gilt Genehmigungsprozessefür Produkte effizienter zu gestalten sowie Standards

Aktive Vermögensverwaltung für institutionelle und private Kunden ist ein attraktives Geschäft. Einerseits ist Asset Management ein hervorragend skalierbares Geschäftsmodell andererseits bestehen geringe Kapitalan -forderungen zum Betrieb des Geschäfts. Sechs Kernpunkte sind aus unsererSicht zentral, damit Asset Management erfolgreich als neuer Wachstums-motor der Schweizer Finanzindustrie installiert werden kann.


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Investment Banking zu kompensieren. Mit aktuellverwalteten Vermögen von 1.3 Trillionen CHF, Brut-toerträgen von rund 6 Mrd. CHF und einem Anteil amSchweizer Bruttoinlandprodukt von 0.8 Prozent (alleDaten SFA, 2010) besteht deutliches Steigerungspo-tenzial für das Asset Management hierzulande. •

und Infrastruktur weiter zu verbessern. Ausserdemsind Schweizer Asset Management-Produkte derzeitungeeignet für den europäischen Vertrieb, da diesekeinen EU-Pass besitzen. Entscheidend für einenerfolgreichen Ausbau des Asset Managements wirdes sein, dass die hier zugelassenen Produkte inEuropa und international verkäuflich werden.

Mit der Umsetzung der genannten sechs Kern-punkte hat die Schweiz eine hervorragende Aus-gangsbasis den Asset Management-Sektor zu einemWachstumsmotor für die Zukunft zu entwickeln unddie Rückgänge in den Sektoren Private Banking und


AUTOR

Axel Schwarzer ist Leiter AM der Vontobel-Gruppe

Fotoquelle: Bilderbox.de

WIE ERFOLGREICH VERANKERN?

Sechs Kernpunkte sind für die klare Profilierung des Asset Managementsin der Schweiz zentral:

– Eindeutige Positionierung als Säule der Finanz industrie

– Aktive Vermarktung «Asset Management made in Switzerland»

– Stärkung der Innovationskraft der Branche

– Klarer Leistungsausweis der Anlageprodukte

– Nutzung der Standortvorteile zur Gewinnung qualifizierter Mitarbeiter

– Verbesserung von Aufsicht und Infrastruktur

Finanzplatz Schweiz

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T E X T I Q B A L K H A N U N D PA T R I C K S C H WA L L E R

Das Scheitern des Steuerabkommens mitDeutschland nehmen die befragten Bankenrelativ gelassen hin. Der Bundesgerichtsent-

scheid in Sachen Retrozessionen in der Schweiz wieauch die geplanten verschärften europäischen Regelnin diesem Bereich machen ein grundlegendes Über-denken der Gebührenmodelle notwendig. Dabei istdas Vermögensverwaltungsgeschäft am stärksten be-troffen. Laut dem Ernst & Young Bankenbarometerwird die aktuelle Geschäftsentwicklung von 20 (im Vor-jahr 15) Prozent der 120 Banken in der Schweiz, dieim Dezember 2012 für das Ernst & Young Bankenba-rometer 2013 befragt worden sind (ohne die beidenGrossbanken), als positiv beurteilt. 58 (62) Prozent be-werten den Geschäftsgang als eher positiv, nur 22 (23)Prozent machen einen bedeutenden Rückgang des ope-rativen Ergebnisses aus. Auch die Zukunftsaussichtenerachten die befragten Banken weiterhin als gut: Wieim Vorjahr gehen hohe 70 Prozent von einer positi-ven oder eher positiven Geschäftsentwicklung für 2013aus. Zwar rechnet die Mehrheit mit rückläufigen Ver-gütungen für Mitarbeitende und Aktionäre, umfang-reiche Stellenabbaumassnahmen werden in den nächs-ten Monaten aber nicht erwartet. Auf den ersten Blicküberrascht die unveränderte positive Einschätzung.Das Resultat der Befragung zeigt die nach wie vor hoheBedeutung und relative Stärke des Schweizer Finanz-platzes. Die Schweizer Banken haben bisher die Aus-wirkungen der weltweiten Finanz- und Schuldenkri-se relativ gut überstanden, drei Viertel der Institutesind sogar der Ansicht, dass sie durch die Finanzkri-se gestärkt wurden. «Tatsächlich werden gerade in un-sicheren Zeiten die sicherheitsrelevanten Merkmale

der Schweiz und des schweizerischen Finanzsystemsstark nachgefragt».

Unterstützung für die Politik der Schweizerischen NationalbankDie grundsätzlich positive Beurteilung der Zukunfts-aussichten hängt auch mit der im Vergleich zum Vor-jahr etwas optimistischeren Einschätzung der Ent-wicklung an den Finanzmärkten zusammen. DieMehrheit der befragten Banken geht von unveränder-ten oder eher positiven Entwicklungen an den welt-weiten Finanzmärkten aus; nur 25 (58) Prozent derbefragten Banken rechnen damit, dass sich die Lagean den Finanzmärkten verschlechtern wird. Die Poli-tik der Schweizerischen Nationalbank geniesst inner-halb der Bankbranche weiterhin eine sehr hohe Ak-zeptanz: 87 (89) Prozent der befragten Institute beur-teilen die Einführung und Verteidigung der Euromin-destgrenze als positiv beziehungsweise eher positiv.«Die verschiedenen beschlossenen, initiierten undteilweise bereits umgesetzten Stabilitätsmechanis-men der Notenbanken und der Staaten zeigen ihreWirkung und sorgen für etwas Entspannung an denFinanzmärkten».

Fotos: zVg /Bilderbox.de

FINANZINDUSTRIE SIEHT SICHDURCH KRISE GESTÄRKTTrotz der weltweiten Finanz- und Schul-denkrise und anderer Herausforde-rungen blicken die Schweizer Finanz-institute weiterhin zuversichtlich in dieZukunft. Wie das Ernst & Young Ban-kenbarometer 2013 zeigt, vertrauendie Finanzinstitute letztlich auf ihreStärken. Das Private Banking ist demgrössten Wettbewerbsdruck ausge-setzt; die regulatorischen Anforderun-gen steigen, eine Konsolidierung wirdwahrscheinlicher.


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men begonnen. 21 Prozent der befragten Banken ha-ben gemäss ihrer Aussage bereits eine «Weissgeldstra-tegie» umgesetzt, 12 Prozent haben die bestehendenSorgfaltspflichten auf potenzielle Steuerdelikte aus-gedehnt und 6 Prozent haben die Investitionen für Da-tensicherheit erhöht. Eine Mehrheit von 61 Prozentder befragten Banken sieht allerdings direkt nach Ab-lehnung des Abgeltungssteuerabkommens mitDeutschland keinen akuten Handlungsbedarf für So-fortmassnahmen. «Mit der Übernahme des OECD-Standards bei der Amtshilfe in Steuersachen gemässArt. 26 des OECD-Musterabkommens durch dieSchweiz und einer zunehmenden Ausweitung derSorgfaltspflichten für steuerlich risikobehaftete Ge-schäftsbeziehungen verfügen die Ban-ken offenbar bereits über strategischeKonzepte für die Zukunft».

Zunehmende Transparenz inden VergütungsmechanismenDas wegweisende Bundesgerichtsur-teil in Sachen Retrozessionen und Be-standespflegekommissionen wird er-hebliche Konsequenzen haben: EineMehrheit von 77 Prozent der befragtenInstitute geht davon aus, dass sich dieBanken teilweise mit bedeutendenRückgabeforderungen konfrontiert se-hen werden. Dies gilt jedoch in ersterLinie für das Vermögensverwaltungs-und weniger für das Anlageberatungs-geschäft. 70 Prozent gehen davon aus,dass die bisherigen Vertriebsentschä-digungen langfristig wegfallen wer-den, 74 Prozent erwarten eine funda-mentale Erhöhung der Transparenzder Vergütungsmechanismen.

Die Mehrheit der Banken gehtaber nicht davon aus, dass die Dienstleistungen letzt-lich nachhaltig günstiger werden; nur ein Drittel er-wartet, dass die erhöhte Transparenz auch zu tiefe-ren Preisen führt. «Die Finanzindustrie steht – nebstvielen anderen Problemstellungen – vor der grossenHerausforderung, einen neuen Umgang mit inhären-ten Interessenkonflikten sowie neue Formen von Ent-schädigungsmodellen zu finden, die auch nachhal-tig akzeptiert werden». •

Private Banking unter DruckDas Private Banking weist derzeit den stärksten Wett-bewerbsdruck auf. 60 (35) Prozent der befragten Ban-ken identifizieren das Private Banking als das Ge-schäftssegment mit den grössten Herausforderungenund der grössten Wettbewerbsintensität. Nur noch 10(40) Prozent sehen im Retail Banking einen besondersstarken Wettbewerbsdruck. Nochmals gestiegen sinddie Erwartungen, dass es im Bankensektor zu einerKonsolidierung kommen wird: 92 (88) Prozent rech-nen bis in spätestens vier Jahren mit Zusammenschlüs-sen oder Übernahmen. Im Private Banking wird be-reits früher eine Konsolidierung erwartet. «Das PrivateBanking befindet sich in einer Phase der fundamenta-len Neupositionierung und kämpft gleichzeitig mit sin-kenden Erträgen und steigenden Kosten. Aus diesemGrund hat der Wettbewerbsdruck nochmals an Intensi-tät gewonnen».

Weissgeldstrategie und erhöhte SorgfaltspflichtenVor dem Hintergrund der Ablehnung des Abgeltungs-steuerabkommens mit Deutschland haben einige Ban-ken mit der Umsetzung von flankierenden Massnah-


Finanzplatz Schweiz

INFORMATIONEN ZUR STUDIE

Das zum dritten Mal erhobeneErnst & Young Bankenbarometerbasiert auf der Befragung von 120Führungskräften (Mitglieder derGeschäftsleitung) von verschie-denen Banken in der ganzenSchweiz, ohne Grossbanken. Bei36 Prozent der befragten Institutehandelt es sich um Privatbanken,bei 28 Prozent um Auslandban-ken, bei 26 Prozent um Regional-banken und bei 10 Prozent umKantonalbanken. 73 Prozent derInstitute stammen aus derDeutschschweiz, 22 Prozent ausder Westschweiz und 5 Prozentaus dem Tessin. Die telefonischeBefragung wurde im Dezember2012 im Auftrag von Ernst & Youngdurch ein unabhängiges Markt-forschungsinstitut (Valid ResearchBielefeld) durchgeführt.

AUTOREN

Iqbal Khan, Leiter Banking & Capital Markets beiErnst & Young; Patrick Schwaller, Leiter Bankenbarometerbei Ernst & Young.

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Fotoquellen: Bilderbox.de

T E X T J E N S O . M E I S S N E R & S H E R O N B AU M A N N

«Sie müssen gemäss Obligationenrecht zumJahresabschluss eine Risikoprüfung vor-nehmen», so teilt der Treuhänder dem Ver-

waltungsratspräsidenten der kleinen GmbH mit 12Mitarbeitern die gesetzliche Auflage mit. «Unsere Ri-siken haben wir im Griff», so der Verwaltungsratsprä-sident, und hat dabei den Grosskunden im Hinter-kopf, der hoffentlich nicht ausfallen wird, und auchdie nächsten grösseren Aufträge, die das Unterneh-men gemäss Aussage des Geschäftsführers wohl

WELCHE WELTEN SOLLENGELTEN?

nach der letzten Verhandlungs-Zitterpartie erhaltenwird. Aber ganz sicher ist er sich da nicht. Wie auch?Bei der letzten Sitzung benötigte der Verwaltungsratrund eineinhalb Stunden, um überhaupt festzustel-len, was sie gemeinsam unter einem Risiko verstehen– von einer Priorisierung der festgestellten Risikenganz zu schweigen.

Der Fachjargon im Risikomanagement unddem entsprechenden Umfeld hat sich in den letztenJahrzehnten vervielfacht. Insbesondere für kleineund mittlere Unternehmen stellt sich die Ausgangsla-ge häufig als eine unübersichtliche Ansammlung vonKonzepten, Ansätzen und Instrumenten dar. In derPraxis behilft man sich meist mit einem groben Infor-mationsmix aus Treuhänder, Buchhalter, und Ge-schäftsleitung. Wird das Unternehmen grösser, sokönnen auch detailliertere Informationen aus demVertrieb, der Informatik und der Produktion dazukommen. Das Wort Risiko jedoch fällt meist eher bei-

Über das Problem der Integrationverschiedener Risk ManagementAnsätze für KMU


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keiten kommt, welche das Unternehmen finanziell undorganisatorisch belasten. So ist beispielsweise in einemKontinuitätsmanagement-System konzeptionell in derRegel auch ein Notfallmanagement enthalten. Auchnicht neu ist, dass die Experten auf integrierte Gesamt-lösungen hinweisen. Wie die Lösung jedoch aussieht,ist noch offen.

Eine Skizze zur Einführung Eine aktuelle Studie der Universität St.Gallen (KMU-Institut; Strategieentwicklung in KMU, Lombriser2013) belegt, dass kleine und mittlere Unternehmenbei der Umsetzung der Governance dann effektiv sind,wenn Verwaltungsrat und Geschäftsleitung gut zusam-menarbeiten und sich ergänzen. Die Studie hebt dreiAussagen hervor: Zuerst herrscht eine höhere Zufrie-denheit bezüglich der Aufgabenteilung zwischen Ver-waltungsrat und Geschäftsleitung, wenn die Unterneh-mensstrategie dokumentiert ist und sie vomVerwaltungsrat mehrmals pro Jahr im Team themati-siert wird. Dann ist die Wirksamkeit der strategischenFührung ist höher, wenn sich Geschäftsleitung undVerwaltungsrat gemeinsam in regelmässigen Work-shops auf den Strategiebegriff einigen und dessen Ent-wicklung und Kontrolle gemeinsam durchführen.


Strategie

. . . UND WELCHE FRAGEN MÜSSEN GESTELLT WERDEN

läufig und bezeichnet kein eigenes Fachgebiet. Bisdas Unternehmen zumindest eine Teilfunktion «Risi-komanagement» einrichtet, ist es in der Regel einweiter Weg.

Schaut man hinter die Kulissen des professio-nellen Risikomanagement, so findet man verschie-dene Fachgebiete: Neben dem unternehmensweitenRisikomanagement (oder auch «Enterprise RiskManagement» [ERM]) sind das Geschäftskontinuitäts-management (oder auch «Business ContinuityManagement [BCM]»), das Krisenmanagement (oderauch «Crisis Management» [KM]) sowie die Ausgestal-tung des «Internen Kontrollsystems» (IKS) von Bedeu-tung. Dabei steht das IKS der klassischen Buchhal-tung und dem Prozessmanagement am nächsten undmuss ebenfalls nach gesetzlichen Vorschriften umge-setzt werden. In all diesen Feldern existieren bereitsRahmenwerke und Vorwissen, Sprachregelungen undNormen. Bei dieser vielfältigen Ausgangslage stelltsich dann die Frage nach dem entsprechenden «Uni-versum», also dem Sprachraum, dessen Jargon manverwenden möchte.

Nicht neu ist, dass die durchzuführenden Tätig-keiten in diesen vier Bereichen sich teilweise über-schneiden und es daher zu unnötigen Doppelspurig-

Erste Fragen, die sich Unternehmenstellen sollten, die noch keine Riskiko-management-Stelle implementiert ha-ben, und es angehen möchten:

1. Wie gehen Sie auf Ebene der Unter-nehmensführung mit Gefährdun-gen der Geschäftstätigkeit um?Fraglich ist, welche grundsätzlicheHaltung die Leitungsgremien zumUmgang mit Gefahrensituationeneinnehmen und ob diese auch for-muliert und festgehalten wurde.Dies kann in einer Risikopolitik, einerKontinuitätsstrategie oder ähnli-chem geschehen.

2. Wer sichert auf Ebene der Unter -nehmensleitung den Ablauf der Geschäftstätigkeit ab? Sind die Verantwortlichkeiten und Führungs-grundsätze zur Absicherung des Geschäfts definiert und entspre-chen sie den gesetzlichen Vor -gaben?

3. Nutzen Sie bestehende Standardsoder Normen? Für die meisten Fach-themen bestehen Standards & Nor-men als Hilfestellung. Je nach Bran-che sind diese unterschiedlich. EineOrientierung an diesen Leit liniensorgt für eine ordentliche Basis.

4. Wissen Sie, welche Infrastrukturen,Prozesse und Ressourcen Sie min-

destens brauchen zur Geschäftssi-cherung? Eine genaue Kenntnis derminimalen Anforderungen an Infra-strukturen und kritische Prozesse hilft,um die beschränkten personellenund finanziellen Ressourcen im Falleiner Gefährdung der Geschäftstä-tigkeit optimal einzu setzen.

5. Wie organisieren Sie Massnahmen zurSicherung des Geschäfts? Eine Stra-tegie festzuhalten ist das eine, die Um-setzung und Absicherung der ent-sprechenden Massnahmen das an-dere: Dies kann nur gelingen, wenndie Unternehmensleitung sicherge-stellt hat, dass Aufgaben, Kompeten-zen und Verantwortlichkeiten zur Be-wältigung der unternehmensspezifi-schen Szenarien festgelegt hat. Bei-spielsweise ist es sinnvoll, die Notfall-prozesse (den „Plan B“) zu kennenund durchgespielt zu haben.

6. Wie erkennen Sie einen Ausnahme-zustand? Hier geht es um dieSchwellenwerte. Die Aktivierung vonverschiedenen Eskalationsstufenkann man fast beliebig hinauszö-gern, wenn keine Alarmierungsgren-zen festgelegt wurden. Einige davonsind gesetzlich festgelegt, die meis-ten jedoch müssen aus dem konkre-ten Geschäft abgeleitet werden.

7. Haben Sie Notfallprozeduren undAlarmierungsprozesse? Notfälle be-wältigt man nur selten gut ohne Vor-bereitung. Es gilt, entsprechendeProzeduren festzulegen, zu doku-mentieren den relevanten Aufga-benträgern bekannt zu machenund einen gegebenen Schulungs-bedarf zu decken.

8. Wie werten Sie Notfallübungen undbewältigte Ausnahmesituationenaus? Nach der Krise ist vor der Krise.Gefährdende Ereignisse sollten sys-tematisch ausgewertet werden, umdenselben Fehler nicht zwei Mal zubegehen.

Nach der Beantwortung dieser kurzenFragen macht es Sinn, aus den Ant-worten konkrete Massnahmen abzu-leiten. Drei gut durchdachte Aktivitä-ten im Quartalsweise zu verfolgen istdabei in der Regel besser als fünf odermehr, deren Umsetzung man amEnde aus dem Blick verliert. So ist dererste Schritt zu einem integrierten,nicht überorganisierten Managementder Unternehmensrisiken machbar. Er-arbeitet wurde dieser Entwurf für einenFragenkatalog an der Hochschule Lu-zern. Dabei flossen die Ergebnisse auseinem interdiszipliären Workshop An-fang des Jahres ein.

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Dabei hat sich die Vorgabe von quantitativen («har-ten») und qualitativen («weichen») Leitplanken durchden Verwaltungsrat an die Geschäftsleitung bewährt.Zum Dritten liesse sich die Wirksamkeit der strategi-schen Führung erhöhen, wenn die Zuständigkeitenfür die strategischen Hauptphasen formell geregeltsind und für die Umsetzung der Strategie eine doku-mentierte Erfolgsevaluation existiert. Der Verwaltungs-rat und die Geschäftleitung müssen also die Einfüh-rung eines integralen Risikomanagements gemeinsamangehen, damit das KMU ganzheitlich gesichert wer-den kann. Ein so funktionierendes Modell wird im KTI-Projekt an der Hochschule Luzern erarbeitet.

Kernherausforderung: Entwickeln eines gemeinsamen RahmenwerksEine Lösung besteht darin, ein gemeinsames Rah-menwerk zu erschaffen. Hierbei muss man sich aufdie westlichsten Informationen zu den Risikenbeschränken und die Schnittstellen der vier Fachge-biete klären. Es gilt, die Schnittstellen zu klären. Bei-spielsweise hängen Risikopolitik und Kontinuitäts-strategie eng zusammen, und die Risikokultur hatenorme Konsequenzen für die Kommunikation imKrisenfall. Das KTI-Forschungsprojekt «IntegralesRisikomanagement zur ganzheitlichen Sicherung derGeschäftstätigkeit» an der Hochschule Luzern ver-folgt diesen Ansatz. Entscheidend für das Projekt isthier die Entwicklung eines gemeinsamen Sprach-schatzes, eines Glossars. Dieses kann nicht zuumfangreich sein. Im Internet findet man unverzüg-

lich Glossare zu jedem Fachgebiet, welche 150 undmehr Stichwörter enthalten. Faktisch liest dieseWerke niemand. Die Entwicklung eines unterneh-mensspezifischen Glossars, welches sich auf dieErgebisse des Luzerner Projekts stüzten könnte, ist.Daueraufgabe, bei der man gut auf Unterstützungvon Beratern, Treuhändern oder Fachvereinenzurückgreifen kann. Letztlich geben aber Sozialwis-senschaft und Liguistik vor, dass es die «eierlegendeWollmilchsau» nicht gibt, das bedeutet in diesemFall: Ein Glossar wird immer nur für das eine Unter-nehmen gelten, in seinem Umfang nicht jedoch fürein anderes. Ein Ansatz hier besteht in der intelligen-ten Vernetzung der Akteure. Eine integrierte Arbeits-gruppe aus fachkundigen und risikosensiblen Perso-nen kann an den Verwaltungsrat berichten. Einsmartes Wissensmanagement wird dabei berücksich-tigen, dass der eventuell überlieferte Papierbericht,oder die Tabellenkalkulationsdatei nur die eine Seiteder Information darstellt: Ganz wichtig ist das per-sönliche Gespräch mit Mitgliedern dieser Gruppe,damit die vollumfängliche Information verstandenwerden kann. •


KTI -FORSCHUNGSPROJEKT«Integrales Risk Management zur ganzheitlichenSicherung der Geschäftstätigkeit»

Die vier Themenfelder Risikomanagement, Business Con-tinuity Management, Krisenmanagement und das Inter-ne Kontrollsystem werden von KMU vielfach als separateThemenfelder behandelt. Ziel des Forschungsprojekts istdie Entwicklung eines Instrumentariums für KMU, das dievier Themenfelder vereint. Die Hochschule Luzern realisiertdas Projekt zusammen mit der Software-UnternehmungAvanon AG, dem Fachverein BCMnet.CH sowie der Be -ratungsunternehmung RFM Dr.Imfeld. Das Projekt läuft bisim Frühjahr 2014 und wird durch die Kommission für Tech-nologie und Innovation KTI der Schweizerischen Eidgenos-senschaft mitfinanziert. Im Rahmen des Projektes finden verschiedene Veranstaltungen und ein Workshop statt. Interessierte finden weitere Informationen unter:

www.hslu.ch/integrales-rm

Strategie

DIE AUTOREN

Prof. Dr. Jens Meissner ist Dozent für Organisation, Innovati-on und Risk sowie Co-Leiter des Masterstudienganges inRisk Management an der Hochschule Luzern.

Sheron Baumann, lic. rer. oec, ist wissenschaftlicher Mitar-beiter des Kompetenzzentrums Management & Law an derHochschule Luzern Wirtschaft und im KTI Projekt zum Inte-gralen Risk Management engagiert.

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Grafikquelle: zVgFotoquelle: Bilderbox.de

T E X T S T E FA N I E M E I E R - G U B S E R

Die Ausgestaltung des Rechnungswesens, derFinanzkontrolle sowie der Finanzplanung ge-hört zu den unübertragbaren und unentzieh-

baren Aufgaben des Verwaltungsrats (Art. 716a Abs. 1Ziff. 3 OR). «Ausgestaltung» bedeutet dabei, dass derVerwaltungsrat die mit der finanziellen Führung zu-sammenhängenden Tätigkeiten zwar nicht selber aus-führen muss, aber dafür verantwortlich ist, dass dieAufgaben ordnungsgemäss wahrgenommen werden.Zwar muss nicht jedes Verwaltungsratsmitglied ein Fi-nanz- und Anlagestratege sein; um einige finanzielleGrundkenntnisse kommt jedoch kein Verwaltungsratherum. Jedes Mitglied muss jederzeit die richtigen Fra-gen stellen und Informationen einholen können. Solässt sich nicht nur das Unternehmenskapital, sondernauch das Privatvermögen (Stichwort Verantwortlich-keitsklage) schützen.

Ausgestaltung RechnungswesenDer Verwaltungsrat muss das Rechnungswesen so aus-gestalten, dass er jederzeit über die nötigen Informa-tions- und Führungsinstrumente verfügen kann. Nurso kann er die finanzielle Situation des Unternehmensrespektive die Veränderungen einschätzen und wennnötig rechtzeitig handeln. Die Ausgestaltung des Rech-nungswesens hängt vom jeweiligen Unternehmen ab.Seit dem 1. Januar 2013 ist das neue, rechtsformun-abhängige Rechnungslegungsrecht in Kraft, dessenVorschriften auf die wirtschaftliche Bedeutung des Unternehmens abstellen. Die allgemeinen Vorschrif-ten entsprechen der Buchführung und Rechnungsle-gung eines gut geführten KMU. Für Unternehmen, dieder ordentlichen Revision unterliegen (20-40-250), undfür Konzerne gelten weitergehende Bestimmungen.Als anerkannte Standards zur Rechnungslegung gel-ten folgende fünf privaten Regelwerke: IFRS, IFRS fürKMU, Swiss GAAP FER, US GAAP und IPSAS. Vorbehält-lich einer anderen statutarischen Regelung ist der Ver-waltungsrat für die Wahl des Standards zuständig (Art.962 Abs. 4 OR). Allenfalls sind neben den Vorschrif-ten im OR weitere Bestimmungen wie beispielsweiseKotierungsreglemente oder das Bankengesetz zu be-achten.

FINANZIELLE FÜHRUNG

Ausgestaltung FinanzkontrolleMit der Finanzkontrolle muss sich der Verwaltungsratein Instrument und Informationssystem schaffen, dieihm erlauben, Veränderungen der Finanzlage und Li-quidität frühzeitig zu erkennen und entsprechend zuhandeln. Das Bundegericht verpflich-tet den Verwaltungsrat in seiner Recht-sprechung, über die Liquidität der Ge-sellschaft zu wachen und die finanziel-len Abläufe im Unternehmen kritischzu verfolgen und nachzuprüfen. Dazumuss er auch Einsicht in Bücher undAkten nehmen. Der Verwaltungsrat tutgut daran, ein «Frühwarnsystem» zu in-stallieren, das Alarm schlägt, wenn Ge-fahr droht. Der Verwaltungsrat hat da-für zu sorgen, dass die Finanzkontrol-le zweckmässig ausgestaltet ist, dasheisst, dass die Zahlen der Finanz- undBetriebsrechnung aussagekräftig sind.Zudem sollte er festlegen, welcheKennzahlen und Berichte ihm regel-mässig vorzulegen sind. Das Gesetzschreibt vor, dass bei Unternehmen,die der ordentlichen Revision unterlie-gen, die Revisionsstelle die Existenz eines internenKontrollsystems überprüft (Art. 728a Abs. 1 Ziff. 3 OR).

Ausgestaltung FinanzplanungDas Gesetz verlangt die Finanzplanung nur, «soferndiese für die Führung der Gesellschaft notwendig ist».Lehre und Praxis verlangen jedoch praktisch von je-der Gesellschaft eine Finanzplanung, weil eine sinn-volle strategische und operative Planung ohne Planungder erforderlichen finanziellen Mittel nicht möglichist. Mindestens eine Kalkulation von Aufwand und Er-trag ist selbst für ein kleines Unternehmen unabding-bar. Der Verwaltungsrat muss dafür sorgen, dass einedem Unternehmen angepasste, effiziente und aussa-gekräftige Finanzplanung erfolgt. Operative und stra-tegische Finanzplanung müssen aufeinander abge-stimmt respektive zusammengeführt werden.

VR und finanzielle KriseEs klingt zwar selbstverständlich, ist aber in der Pra-

Die Pflicht zur Ausgestaltung der finanziellen Führung können Verwaltungs-räte nicht delegieren. Deshalb, und weil das Rechnungswesen der wohl häu-figste Anlass von Verantwortlichkeitsklagen ist, kommen sie – auch im eige-nen Interesse – um finanzielle Grundkenntnisse nicht herum.


SIVGSchweizerisches Institut für Verwaltungsräte

Das sivg unterstützt die professio-nelle Verwaltungsrats-Ausübungdurch das Vermitteln von Wissen,Informationen und Erfahrungs-austausch. Es ist die Stimme derSchweizer Verwaltungsräte (Inte-ressenvertretung) und schweiz -weite branchenübergreifende In-stanz für Verwaltungsratsthemen.

sivg Schweizerisches Institut fürVerwaltungsräteKapellenstrasse 14Postfache 52363001 Bern+41 31 390 98 [email protected]

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nem) Verwaltungsrat und Revisionsstelle nur seltenstatt. (Zum Teil wurde mittels opting out auch ganzauf die Revisionsstelle verzichtet.) In dieser Zusam-menarbeit, die in der Praxis oft zu wenig oder zu spätgenutzt wird, liegt aber gerade für einen Verwaltungs-rat, der kein Finanz- und Buchführungsexperte ist,eine Chance, sich bei der Erfüllung seiner Aufgabenunterstützen zu lassen. Auch ohne Krise kann es sichdaher empfehlen, von Zeit zu Zeit die Revisionsstellemit ihrem Fachwissen und ihrer Erfahrung beizuzie-hen und die Zusammenarbeit nicht allein der Ge-schäftsführung zu überlassen. •

xis oft nicht ganz so banal: Der Verwaltungsrat hat diePflicht, eine finanzielle Krise so früh als möglich zuerkennen. Krisen, die zu Kapitalverlust und Über-schuldung führen, zeichnen sich in der Regel ab. Häu-fig entstehen sie aufgrund strategischer oder operati-ver Führungsschwäche und werden wegen fehlenderKontrollmechanismen oft nicht oder zu spät erkannt.Kommt es zu Kapitalverlust und Überschuldung, auf-erlegt das Gesetz dem Verwaltungsrat gewisse (nichtdelegierbare) Anzeigepflichten (s. Grafik). Diese ge-setzlichen Massnahmen greifen erst relativ spät unddienen dem Aktionärs- und Gläubigerschutz. Bereitsvorher muss der Verwaltungsrat allerdings aufgrundseiner allgemeinen Sorgfalts- und Treuepflicht (Art.717 OR) tätig werden und geeignete Massnahmen zurBewältigung der Krise treffen.

Zusammenarbeit mit Revisionsstelle nutzenIn KMU findet eine Zusammenarbeit zwischen (exter-


Management

AUTORIN

Stefanie Meier-Gubser, lic.iur., Rechtsanwältin, ist Geschäfts-führerin des Schweizerischen Instituts für Verwaltungsrätesivg. Das sivg unterstützt und fördert die professionelle Aus-übung des Verwaltungsratsmandats.

Aktiven Passiven

UnterbilanzVermögen Fremdkapital

Gesetzliche Reserven

Aktien-/Partizipationskapital

Bilanzverlust

KapitalverlustVermögen Fremdkapital


Bilanzverlust Aktien-/Partizipationskapital

ÜberschuldungVermögen Fremdkapital

Bilanzverlust


Aktien-/Partizipationskapital

KASKADENARTIGE KAPITALSCHUTZMASSNAHMEN

1. Eine Unterbilanz liegt vor, wenn die Aktiven der GesellschaftAktien- / Partizipationskapital und gesetzliche Reserven nichtmehr ganz decken. Das Gesetz sieht keine Massnahmen vor.

2. Ein Kapitalverlust liegt vor, wenn die Aktiven der Gesell-schaft die Hälfte des Aktien- / Partizipationskapitals und dergesetzlichen Reserven nicht mehr decken. Der Verwaltungs-rat muss unverzüglich eine (in der Regel ausserordentliche)Generalversammlung einberufen und ihr Sanierungsmassnah-men beantragen. (Art. 725 Abs. 1 OR).

3. Begründete Besorgnis einer Überschuldung: Besteht aufgrundder finanziellen Situation der Gesellschaft oder anderer Signa-le begründete Besorgnis einer Überschuldung, muss der Ver-waltungsrat eine Zwischenbilanz erstellen lassen und einem zu-gelassenen Revisor zur Prüfung vorlegen (Art. 725 Abs. 2 OR).

4. Eine Überschuldung liegt vor, wenn die Aktiven der Gesell-schaft sowohl das Aktien- / Partizipationskapital und die ge-setzlichen Reserven als auch einen Teil des Fremdkapitals we-der zu Fortführungs- noch zu Liquidationswerten decken. DerVerwaltungsrat muss in diesem Fall – vorbehältlich eines Rang -rücktritts den Richter benachrichtigen, die «Bilanz deponie-ren» (Art. 725 Abs. 2 i.V.m. Art. 716a Abs. 1 Ziff. 7 OR).

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Fotos: zVg

T E X T U R S H U E B S C H E R

Seit seiner Präsentation als Typ901 auf der InternationalenAuto-Ausstellung (IAA) im Sep-

tember 1963 begeistert er Automobil-freunde auf der ganzen Welt und giltheute als Urmeter für alle anderenSportwagen. Auch für alle weiterenBaureihen der Marke Porsche ist der911 die zentrale Referenz – jeder Porsche, vom Cayenne bis zumPanamera, ist in seinem jeweiligenMarktsegment das sportlichste Auto,und zugleich steckt in jedem Porscheein Stück der Philosophie des 911.

Mit über 820 000 gebauten Ein-heiten ist der Porsche 911 der erfolg-reichste Sportwagen der Welt. In je-der der inzwischen sieben Generatio-nen erfanden die Porsche- Ingenieu-re den 911 neu und bewiesen damitimmer wieder die Innovationskraftder Marke. Wie kein anderes Fahr-zeug vereint der 911 scheinbare Ge-gensätze wie Sportlichkeit und All-tagstauglichkeit, Tradition und Inno-vation, Exklusivität und soziale Ak-zeptanz oder Design und Funktiona-

DER SPORTWAGEN FEIERT EIN JUBILÄUM

lität. Kein Wunder, dass jede Genera-tion ihre ganz eigene Erfolgsge-schichte geschrieben hat. Ferry Por-sche hat die Eigenschaften des 911treffend beschrieben: «Der 911 ist daseinzige Auto, mit dem man von einerafrikanischen Safari nach Le Mans,dann ins Theater und anschliessendauf die Strassen von New York fahrenkann.» Neben dem ebenso klassi-schen wie einzigartigen Design ist esauch zu jeder Zeit seine richtungwei-sende Technologie gewesen, die denPorsche 911 auszeichnet.

Viele der im Porsche 911 erst-mals eingesetzten Ideen haben ihrenUrsprung auf der Rennstrecke.Schliesslich war der 911 dem Leis-tungsprinzip schon immer verpflich-tet und der Rennsport sein wichtigs-tes Prüflabor. Von Beginn an war erauf allen Rennkursen der Welt zuhau-se und erwies sich als ein ebenso viel-seitiges wie zuverlässiges Siegerfahr-zeug. Gut zwei Drittel der inzwischen30 000 Porsche-Rennsiege gehen aufdas Konto des 911.

Für Porsche ist das 50-jährigeJubiläum des Elfers das zentrale The-

Seit fünf Jahrzehnten ist der 911 das Herzstück der Marke Porsche. Kaum ein anderes Automobil auf der Welt kann auf eine so lange Tradition und Kontinuität zurückblicken.

ma des Jahres 2013. Das Spektrumder Jubiläumsaktivitäten ist breit ge-fächert: Der Sportwagenherstellerschickt einen originalen und unres-taurierten 911 aus dem Jahr 1967 aufWeltreise. Dieser «Elfer» bereist imLaufe dieses Jahres fünf Kontinenteund wird u.a. in Kalifornien (PebbleBeach), Shanghai, Goodwood (Gross-britannien), Paris und Australien zusehen sein.

Als Botschafter der Marke Por-sche wird er verschiedene internatio-nale Veranstaltungen, Messen, his-torische Rallyes und Motorsportver-anstaltungen im Jubiläumsjahr be-gleiten. Auf porsche.com/follow-911können Fans und Interessierte dieeinzelnen Stationen mitverfolgen.Das Porsche-Museum würdigt das Ju-biläum «50 Jahre Porsche 911» zudemmit einer grossen Sonderausstellung.Vom 4. Juni bis 29. September 2013blickt Porsche auf die Historie undEntwicklung des «Elfers» zurück. DerEigenverlag «Edition Porsche- Muse-um» bringt zudem im Frühjahr denJubiläumsband «911x911» auf denMarkt. •

911«Der 911 istdas einzige Auto, mit demman von einerafrikanischenSafari nach Le Mans, dannins Theaterund anschlies-send auf dieStrassen vonNew York fahren kann.»

Ferry Porsche

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Automobil

TOYOTA FT-86: Nach der Einführung des Sportwagens GT86 stellt Toyota mitder Weltpremiere des FT-86 Open Concept eine mögliche Erweiterung der Bau-reihe um eine aufregende Cabriolet-Variante in Aussicht. Während das Unter-nehmen auf dem Genfer Salon die Publikumsreaktionen auf die offene Versiontestet, läuft zeitgleich die Prototypenentwicklung.

NEUHEITEN

LEXUS IS 300h: Lexus baut sein Vollhybrid-Angebot weiter aus.Damit bietet die japanische Premium-Automobilmarke alseinziger Fahrzeughersteller weltweit künftig in allen Baureihenein Modell mit Vollhybridantrieb an. In der völlig neuen ISModellreihe besticht der Lexus IS 300h mit seinem ebenso ele-ganten wie dynamischen Auftritt, der ihm eine kraftvolle op-tische Präsenz verleiht. Passend zur dynamischen Ausrich-tung der Marke Lexus ist der neue IS 300h auch in einer F SPORT Version mit exklusiven Designmerkmalen und einembesonders sportlich abgestimmten Fahrwerk verfügbar. Ge-meinsam mit dem neuen IS 300h F SPORT präsentiert Lexusin Genf das gesamte Portfolio der F SPORT Voll hybridmodelle.

Fotos: zvgZ U S A M M E N G E S T E L LT VO N U R S H U E B S C H E R

RENAULT CROSSOVER-MODELL CAPTUR: Renault präsentiert mit dem Capturdas erste urbane Crossover-Modell der Marke. Der vielseitige Fronttriebler ver-eint ausdrucksstarkes SUV-Design, die praktischen Vorzüge moderner Vans undden Fahrkomfort einer Kompaktlimousine zu einer vollkommen neuen Fahrzeug-gattung, die allen Ansprüchen an hohe Alltagstauglichkeit gerecht wird. Nachdem Clio ist der Captur das zweite völlig neu konzipierte Modell, das nach dersinnlichen Formensprache des Renault Designchefs Laurens van den Acker ge-staltet ist. Moderne, besonders effiziente Benzin- und Dieselmotoren und diefortschrittliche B-Plattform, auf der auch der aktuelle Clio basiert, garantierenein ausgezeichnetes Fahrerlebnis.

BMW CONCEPT: Active Tourer.

BMW CONCEPT: 4er Coupé.

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T E X T U N D I N T E R V I E W J E A N - P I E R R E R E I N L E

Für die bewegten Perioden dieses löblichen Uni-kums an Hotelwelt lohnt es sich, historisch et-was auszuholen. Denn die Initianten des Teu-

felhof Basel stammen ursprünglich nicht aus demGastgewerbe. Vielmehr erbaute ein gewisser Domini-que Thommy zusammen mit seinem Geschäftspart-ner Albert leVice 1967 das erste fahrbare Kleintheater.Die Spezialkonstruktion auf Rädern ergab auseinan-dergeklappt einen geschlossenen, schallisoliertenTheatersaal für 120 Zuschauer mit komplett einge-richteter Bühne. Wegen seiner fahrtechnisch beding-ten Neigungslage wurde das mobile Theater vonSchaulustigen und Besuchern alsbald «das schiefeTheater» genannt. Die Schauspieler konnten damitselbst in den Innenstädten auftreten, wo dies zu jenerZeit inmitten des Alltagslebens nicht erwartet wurde.Zu dieser Zeit fanden sich nicht nur unternehme-risch und schauspielernd, sondern ebenso privat Mo-nika Kneschaurek und Dominique Thommy. Nachder Premiere des Theaters im Oktober 1968 zogen siezusammen mit dem Partnerehepaar leVice querdurch Europa und führten ihr Programm in mehr als1’100 Vorstellungen vor insgesamt über 90’000 Zu-schauern auf.

Gründung des TeufelhofNach der intensiven Reisezeit mit dem «schiefenTheater» wollten die erwähnten Beiden sesshaft werden. Im Vordergrund stand dabei ihre bewun-dernswerte Überzeugung, bei der Programmgestal-tung weder auf Fremdsubventionen noch auf vorder-gründige Publikumserfolge schielen zu wollen. Wes-halb man auf den zu Beginn selbstlosen Gedankender eigenen «Quer-Subventionierung» durch einenparallel laufenden Café- und 14 Jahre später Restau-rant-Betrieb gelangte. Womit sich das vormalige Besitzer-Ehepaar Monica und Dominique Thommy-Kneschaurek – trotz gegen das Projekt jahrelanger erfolgter Einsprachen – einen Lebenstraum erfüllte.Und unter zahlreichen anderen Auszeichnungen

BEL ETAGE IM TEUFELHOF

etwa 2001 den Schweizer Tourismus-Award «Mile-stone 2001» für sein Lebenswerk Teufelhof, dessenTheaterleiter Fredy Heller im selben Jahr den BaslerKulturpreis erhielt.

Kunsthotel und GaleriehotelZum einen befinden sich acht Zimmer und eine Suitedes Teufelhof Basel im historischen Gebäude, welchemit permanenter Bilder- und Skulpturen-Ausstellungvon Basler, Schweizer und internationalen Künstlernsamt und sonders als bewohnbare Kunstwerke aus-gelegt sind. Die «Crew» des Hauses nennt es deshalb«Kunsthotel». Im optimal ergänzenden Galeriehotelgibt es andererseits 18 Zimmer sowie je drei Junior-und grosse Suiten, die mit einmal jährlich wechseln-den, thematisch gegliederten Ausstellungen ausstaf-fiert sind. Im umfangreichen Gebäudekomplex stecktheute unter anderem auch der Archäologische Kel-ler, mithin Vorzeigeräumlichkeit für die Vermittlunghistorischer Bausubstanz in Basel. So führt etwa ein

Der Teufelhof in Basel ist nicht einfachein Hotel-Restaurant, sondern viel-mehr ein Gast- und Kulturhaus in weit -herum einzigartiger Kombination ausGastronomie, Hotellerie, Theater undKunstwelt.


Fotos Rudi Niescher

Michelin- Starkoch Michael Baader mit Raphael Wyniger.Der Teufelhof-Kom-plex von aussen –(klein integriert)Apéro im Weinkeller.

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spannend-verwinkelter Rundgang zwischen zugleichzwei mittelalterliche Stadtmauern hindurch. Selbst derehemals vorgelagerte Stadtgraben ist in Form von inVitrinen ausgestellten Funden nachvollziehbar.

Kulinarische MeritenNachdem 1993 bereits die langjährig vormalige Gar-de des Teufelhof einen Stern vom Gastronomieführer«Michelin» verliehen erhalten hatte, wurde dieser nunfür 2012 für das Gourmet-Lokal «Bel Etage» unter derLeitung von Küchenchef Michael Baader der neuenDekade erneuert und bestätigt! Im Rahmen des inti-men Saloncharakters werden die Gäste hier mit einemtäglich wechselnden Angebot an A-la-carte-Gerichtenund unterschiedlich grossen Menüs verwöhnt. Auchwird zu jedem Gang der darauf abgestimmte Wein glas-weise oder als Set kredenzt.

In diesem Kontext finanziert der Gastrono-mie- und Hotelbetrieb auch heute noch grösstenteilsdie Kunst. So versteht sich auch das neuere Inhaber-


Genuss

SAISONAL UND MARKTFRISCH

Herr Wyniger, das Haus scheint injeder Ecke vollbesetzt...Raphal Wyniger: In rund 15 Minutenwerden unsere Lokale gar proppenvollmit Gästen sein, und es wäre ja auchweniger gut, wenn dem nicht sowäre . . .

Absolut, und Sie waren wie IhrePartnerin Nathalie Reinhardt bereits vor der Geschäftsüber -nahme ehemalige Mitarbeiterdes Teufelhof?Jein, ich arbeitete 1999 zwar als Prak-tikant der Hotelfachschule Luzern einJahr im Teufelhof, war dann jedochwährend sieben Jahren als Vize -direktor von Basel Tourismus aktiv, be-vor ich 2008 mit diesem Objekt alsSelbständiger in die Gastronomie zu-rückkehrte.

2010 bauten Sie dann die ehe-mals rustikale «Weinstube» zu ei-nem Edel-Bistro um . . .Richtig, wir rissen sämtliche altgedien-ten Utensilien raus, richteten neu einund erzielten auf diese Art eine neueKonzeption, welche sowohl bei unse-ren langjährigen Stamm- als auchneugierigen Gelegenheits-Gästenhervorragend ankommt.

Ihr Betrieb wurde 2011 zum«freundlichsten Geschäft derStadt Basel» erkoren.Dabei werden sämtliche Firmen mit Publikumsverkehr Basel’s zu diesemWettbewerb eingeladen, was auchKleiderläden, Boutiquen, Bäckereien,Metzgereien usw. beinhaltet. Letzlichentschied dann das Publikum, dasswir diesen Preis verdient hätten, deruns freut und durchaus etwas Stolz er-wecken darf . . .

Trotz der einzigartigen Vielseitig-keit der Gesamtkonzeption Teufel-hof stimmt bei Ihnen auch dieSpitzenqualität in der Küche für

die beiden Restaurants unter ei-nem Dach.Diese muss unbedingt überzeugen,denn ohne sie würde selbst unser integrales Angebot kaum immer wie-derkehrende, begeisterte Gäste an-sprechen.

Mit welchen Gerichten hat sichChefkoch Michael Baader neulich den ersten Michelin-Sternerkocht?Dies entzieht sich leider unserer Kennt-nis, da wir jeweils nicht wissen, wanndie Tester des Gastroführers bei uns ge-tafelt und welche Speisen sie hierzubewertet und ausgezeichnet haben .. .

Die Bestückung Ihres Weinkellersdürfte vor wiegend regional und europäisch sein, nicht wahr?Genau, denn aus Übersee haben wirkeinen einzigen im Angebot; ganz einfach, weil ich diese auch nicht kenne . . .

Der Teufelhof-Zeitung entnehmenwir, dass sich auch immer wieder Prominente wie Kabarettist Emil,Fussballer Alain Sutter und Sport-moderator Rainer M. Salzgeberbei Ihnen einfinden. Dürfen Siehierzu zwei, drei weitere Namennennen?Die von Ihnen Genannten gaben injener Zeitung schwärmerische Refe-renzen zu unserem Betrieb ab. Ansons-ten halte ich diesbezüglich gerne dievornehme Basler Diskretion hoch…

Gibt es unter all den lukullischenGerichten im Angebot solche, die Sie speziell hervorzuheben wünschen? Nein, da in unserem Hause stets einesaisonal und marktfrisch ausgerichte-te «Cuisine du marché» mit vielseitigemAngebot gepflegt wird; Sie dürfen sichgleich selbst davon überzeugen!

und Geschäftsleitungs-Paar Wyniger-Reinhardt nachwie vor als Vermittler zwischen Persönlichkeiten undderen Qualitätsprodukten auf der einen, und denGästen auf der anderen Seite. Notabene sowohl inden Bereichen des Gastgewerbes und Theaters, alsauch auf dem Gebiet der bildenden Kunst. Wo alles,ja selbst das Brot noch im Hause zubereitet wird, bil-det der Teufelhof inmitten der hektischen Stadt Baseleine wahre Oase der Rundum-Verwöhnkultur fürGaumen, Geist und Seele! •

Teufelhof Basel, Leonhardsgraben 49, 4051 Basel, Telefon 061 261 10 [email protected], www.teufelhof.comKunst-Hotel, Galerie-Hotel, Restaurant Bel Etage, Edel-Bistro Atelier, Café & Bar, Weinladen falstaff und Theater

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Foto: zVg

T E X T B A R B A R A H AU E R T

Heute wie damals ist die Vision des Prix SVCidentisch: Die Prix SVC Verleihungen sollenUnternehmerinnen und Unternehmern in

der Schweiz als Netzwerkplattform dienen und soKMU in der Schweiz fördern. Neben dieser nach wievor bestehenden Grundidee hat sich um den PrixSVC jedoch einiges getan: Der Prix SVC hat sich zueinem schweizweit bekannten Anlass entwickelt undwird mittlerweile in sieben Wirtschaftsregionen imZweijahrestakt verliehen. Die Verleihungen sind fürdie Preisträger zugleich Ansporn für die Zukunft alsauch Türöffner für neue Kontakte. Für die zwischen800 und 2500 geladenen Gäste aus Wirtschaft, Wis-senschaft, Medien, Politik und Kultur ist der Eventaus der KMU-Szene nicht mehr wegzudenken. In

ZEHN JAHRE PRIX SVC ESPACE MITTELLAND

eben diesem Rahmen, in feierlicher Atmosphäre undmedial begleitet, findet am Mittwochabend, 6. März,der runde Geburtstag des Prix SVC Espace Mittellandstatt. Die im Kursaal Bern zu krönenden Preisträgerzeichnen sich durch die Qualität der Mitarbeitendenund des Managements, eine langjährige und nach-haltige Entwicklung, regionale Verankerung undInnovationskraft aus. Die sechs Unternehmen wur-den von einer fünfzehnköpfigen Expertenjury unterdem Vorsitz von Dr. Markus Leibundgut, CFO SwissLife Schweiz, aus rund 150 vorselektionierten Unternehmen in einem mehrstufigen Verfahren undnach klar definierten Kriterien für den Prix SVCnominiert. Es sind dies: A. Boss + Co. AG, Emch Aufzüge AG, Jenni Energietechnik AG, Jungfraubah-nen, Merz + Benteli AG und Röthlisberger Schreine-rei AG. •

Am 17. Januar 2003 zeichnete der Swiss Venture Club (nachfolgend SVC)zum ersten Mal KMU mit dem Prix SVC (bisher bekannt als SVC Unternehmer-preis) aus. Am 6. März feiert der SVC nun im Kursaal Bern die zehnte Ver -gabe des Prix SVC Espace Mittelland.


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A. Boss + Co. AGSeit über 100 Jahren widmetsich die A. Boss + Co. AG ver-schiedensten Variationen vonKarten (ABC Karten) und verbin-det dabei Innovation und Quali-tät. Dem Unternehmen gelingtes, sein langjähriges Know-howin ein vielfältiges Angebot anDienst- und Beratungsleistun-gen rund um die Kreation, denDruck, die Verpackung und denkonsumentengerechten Ver-trieb von Kunst- und Glück-wunschkarten einfliessen zu las-sen. Die sozial-engagierte undFSC-zertifizierte Unternehmungmit Sitz in Schönbühl beschäftigtüber 200 Mitarbeitende und ver-fügt über ein internationalesVertriebsnetz. ABC ist heuteMarktführerin im deutschspra-chigen Europa.

Emch Aufzüge AGDas 1880 gegründete Unterneh-men Emch Aufzüge AG wird be-reits in vierter Generation vonder Familie Emch geleitet. DasUnternehmen legt Wert darauf,Kundenwünsche nach dem Credo der Individualität zu erfül-len. Abgestimmt auf die bauli-

che Situation, persönliche Vorlieben, technische Anfor -derungen und Budget-Vor -stellungen der Kundschaft wer-den Emch Aufzüge im eigenenWerk in Bern hergestellt. Ob beiNeu anlagen oder Modernisie-rungen von Liften, die EmchAufzüge AG bietet einen zuver-lässigen Service und optimale Sicherheit.

Jenni Energietechnik AGDem Gründer und Geschäfts -führer Josef Jenni ist es zusam-men mit seinen Mitarbeitendengelungen, das heute grössteSchweizer Unternehmen fürSonnenwärmenutzung aufzu-bauen. Spezialisiert hat sich dasUnternehmen auf die verschie-denen Arten der Energiespei-cherung. Eine eigens entwickel-te Speichertechnik mit integrier-tem Boiler sowie die Realisationvon Solaranlagen gehören zuden Kernkompetenzen von Jenni Energietechnik. Das Unternehmen gewann bereits diverse nationale sowie inter -nationale Preise im Bereich dererneuerbaren Energietech -niken.

JungfraubahnenDie Haupttätigkeit der Jungfrau-bahn Holding AG ist der Betriebund die Vermarktung von Aus-flugsbahnen und Wintersportan-lagen in der «Eiger Mönch undJungfrau Region» sowie des Er-lebnisses «Jungfraujoch - Top ofEurope». Die Unternehmung istbestrebt, Nostalgie und Innova-tion zu vereinen. Dabei steht derBeitrag für die regionale Wirt-schaft und die Weiterentwick-lung des Weltkulturerbes im Vor-dergrund. Dafür wird konse-quent in die Marke investiertund das in Asien aufgebaute Ver-treternetz mit Fokus auf die spe-zifischen Bedürfnisse der asia-tischen Kundschaft gezielt ge-pflegt.

Merz + Benteli AGAus einem im Jahr 1918 entwi-ckelten Leuchtstoff für die Uh-renindustrie gelang es der Merz+ Benteli AG einen neuartigenKlebstoff zu schaffen: Der uni-versell nutzbare Cementit istnoch heute ein bekanntes undbeliebtes Produkt für die Berei-che Freizeit, Schule, Werkstattund Büro. Neben dem Cementit

sind die Marken Gomastit undMerbenit dem Kleb- und Dicht-stoff-Spezialisten zu verdanken.Das Produkt Gomastit, der Pro-fidichtstoff für Bau und Indus-trie, richtet sich auf die Schweizund das deutschsprachige Aus-land aus. Merbenit, der Kleb-und Dichtstoff für Industrie, Au-tomotive und Marine, wird welt-weit vertrieben.

Röthlisberger Schreinerei AGDie Röthlisberger SchreinereiAG verfügt über zwei Standbei-ne – der Innenausbau und dieKollektion. Im Bereich Innen-ausbau werden Lösungen fürRäume gefunden und erfunden.Dabei werden technische Lösun-gen präzise und zeitnah ent -wickelt und im Anschluss mitbesten Materialien und Werk-stoffen gefertigt. In der Kollek-tion entstehen aus feinster Hand-arbeit Möbel, entworfen vonnamhaften Designern und jun-gen Talenten. Die RöthlisbergerSchreinerei AG hat ihren Sitzseit der Gründung 1928 in Güm-ligen und beschäftigt 67 Mitar-beitende.


Netzwerk

DIE NOMINIERTEN

ÜBER DEN SWISS VENTURE CLUB

Der Swiss Venture Club (SVC) ist ein unabhängiger Vereinzur Förderung und Unterstützung von kleinen und mittlerenUnternehmen (KMU). Präsident und Initiant ist Hans-UlrichMüller. Der SVC schafft durch Veranstaltungen Raum fürAustausch und Begegnungen und setzt sich darüber hi-naus auch für die Verbesserung der politischen und recht-lichen Rahmenbedingungen für die Unternehmen in derSchweiz ein. Dadurch soll das regional verankerte Unterneh-mertum unterstützt sowie ein nationales Unternehmernetz-werk aufgebaut werden.

Weitere Informationen: www.swiss-venture-club.ch

D E R P R I X S V C E S PAC E M I T T E L L A N DZur Förderung des Unternehmertums wurde der Prix SVC insLeben gerufen und vor zehn Jahren unter dem Namen SVCUnternehmerpreis Espace Mittelland zum ersten Mal ver-

liehen. 2003 wurde die DT Swiss aus Biel zum ersten Siegerin der SVC - Geschichte.

In den nächsten Jahren gewannen Sphinx Werkzeugeaus Biberist und Spirig Pharma aus Egerkingen. Nach ScottsSports, Givisiez, und Hoffmann Neopac, Thun, folgte mitCendres & Métaux wiederum eine KMU aus Biel. 2009 lan-dete der Seilhersteller Jakob aus Trubschachen an der Spit-ze, gefolgt von der CSL Behring aus Bern und der Münsin-ger CTA im Jahr 2011. OK-Präsidentin des Prix SVC EspaceMittelland 2013 ist Sabine Herren, Geschäftsführerin desSwiss Venture Club.

Gemeinsam mit einem grossen Netzwerk von Partnernund Sponsoren unterstützt der SVC mit dieser Initiative ak-tiv die KMU der Region. Der Prix SVC Espace Mittelland fei-ert dieses Jahr sein 10-jähriges Jubiläum.

Weitere Informationen: www.swiss-venture-club.ch

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Foto: Bilderbox.de

T E X T M O N I CA F I S C H E R

Ein Stellenabbau ist wie imFrühling an den Winter den-ken und für alle im Prozess

involvierten Menschen eine Heraus-forderung. Letztendlich geht es im-mer um Empfindungen von Zurück-weisungen, um finanzielle Aspekteund auch um die Wahrnehmung vonTäter- und Opfergefühlen. Nachvoll-ziehbar ist sicherlich, dass bei einemFamilienunternehmen, in welchemder Patron die Unternehmung führt,das Verständnis der sozialen Verant-wortung einen anderen Stellenwertbesitzt, als in einem international tä-tigen Konzern, in welchem das Ma-nagement aus betriebswirtschaftli-cher Motivation die Entscheidungfällt und die Prozessausführung indie Umsetzungsverantwortung desLinienvorgesetzten delegiert. Ob-wohl auch die beauftragte Führungs-kraft mit an Sicherheit grenzenderWahrscheinlichkeit ein grosses Be-dauern über den gefällten Entscheidempfindet, ist die Ausgangslage unddie psychische, subjektive Belastungeine andere, als beim Patron in ei-nem generationsgeführten Betrieb.Die Führungskraft wird sich auf demArbeitsmarkt neu orientieren; der Pa-tron bedient sich bestenfalls einemCoaching, um den Weg zurück in «dieNormalität» zu finden. Denn, er mussauch nach dem Stellenabbau seineGlaubwürdigkeit gegen innen und

STELLENABBAU

aussen stärken und das Image desUnternehmens mit dem damit ver-bundenen Nachhaltigkeitsmanage-ment im Auge behalten. Ein Stellen-abbau gehört genauso wie die Ent-wicklung zum Kreislauf des Unter-nehmertums. Es geht also nicht umdas «Ob», sondern um das «Wie». DieVorbereitung für einen Stellenabbaulaufen längst vor der Medienmittei-lung auf Hochtouren. Dabei werdenSozialpläne entwickelt, einzelne odermehrere Abteilungen unter die Lupegenommen und potenziell betroffe-ne Mitarbeitende und Führungskräf-te fokussiert.

ZeitpunktTrennungen sind zwar natürlich, siegehören zum Lebenszyklus und sindmeistens ein emotional anspruchs-voller Prozess, weil die Parteien inunterschiedlichem Zeitraum loslas-sen. Entscheidungsträger müssensich bewusst sein, dass wenn die Bin-dung reisst, Menschen in ihrer Be-findlichkeit unterschiedlich damitumgehen. Zum Einen gilt es den be-stehenden Mitarbeitenden und Füh-rungskräften die Möglichkeit anzu-bieten, ihre Gefühle, Ängste und Fra-gen wertneutral zu platzieren, damitdas Tagesgeschäft nicht gänzlichzum Erliegen kommt, zum Anderenneigen Menschen in derartigen Kri-sensituationen zu Kurzschlussreak-tionen, gegenüber sich selbst oderDritten. Unberechenbare Handlun-gen können nie ganz ausgeschlossenwerden, jedoch können sie mit einerwertneutralen, fach- und sozialkom-petenten, externen Prozessbezugs-person bestmöglich in Grenzen ge-halten werden.

Zum Zeitpunkt der Kündigungkönnen zudem oftmals nicht alle ge-kündigten Mitarbeitenden unverzüg-lich von der Arbeit freigestellt wer-den. Dadurch tragen sie im Arbeits-prozess die Last der Vergangenheit

Personal & Führung

In den letzten Wochen haben sich die Meldungen von Stel-lenabbaumassnahmen gehäuft. Ohne wenn und aber, mussbei einer derartigen Unternehmenssituation eine lösungsori-entierte Vorgehensweise und ein anschlussorientiertes Den-ken und Handeln im Zentrum des Geschehens stehen.

und der Zukunft in sich, was wieder-um die betriebliche Unfallgefahr unddie Fehlerquoten, durch die fehlen-de Präsenz, erhöht.

Ohne Entscheidungsträger ausder Verantwortung zu nehmen oderaus der Verbindlichkeit zu entlasten,dürfen Sie sich bewusst sein, dass dasManagement und das HR-Team dasLogo jener Unternehmung auf derStirn tragen, welche durch die Re-strukturierung die Zurückweisungbei den Betroffenen vornimmt. Dasoftmals jahrelang erarbeitete Vertrau-en ist mit einem Moment wegradiertund Missverständnis und Angst strei-ten sich um den freigewordenen,emotionalen Raum. Durch die Om-budsstelle ad Interim resultieren imCorporate HR, im Management undbei den Mitarbeitenden nur Gewin-ner! Der zeitliche Rahmen wird ter-miniert und im Sozialplan budgetiert.Die weiterführende Arbeit dieserwichtigen Entlastungsfunktion ist dieanschliessende Übernahme der ge-kündigten Persönlichkeiten in dieOutplacementberatung und die Neu-positionierung im Arbeitsmarkt.

Die BetroffenheitNicht nur finanzielle Schwierigkei-ten können sich zu unlösbaren Hür-den entpuppen, sondern auch in derpsychischen Landschaft können ge-fährliche Schluchten aufbrechendenn, die Sinnes- und Selbstwertfra-ge reisst Menschen in die emotiona-le Tiefe. Die Krux an dieser Geschich-te ist: Der oder die Mitarbeitende soll-te zu diesem Zeitpunkt ein anschluss-orientiertes Denken und Handeln ab-rufen können, stattdessen sitzt eroder sie gefesselt im Raum des Ab-schlussorientierten und Unlösbarenfest. Der Lösungsansatz für die Ge-kündigten findet sich in einer aktivenCoachingbegleitung mit Reflektionauf die vergangenen Erfolge. Durchdie Stärkung des Selbstbewusstseinserwächst die Zuversicht auf den An-schluss und die Neugierde, sich demArbeitsmarkt mit zeitgemässen Be-werbungsunterlagen zu präsentie-ren. In kürzester Zeit kann eine mess-bare Erhöhung der Motivation undder Leistungsbereitschaft erreichtwerden. •

AUTORIN

Monica Fischer ist Inhaberin der FISCHER Consulting | HR Services & Management Advisory, in Küssnachtam Rigi. Das Beratungsunternehmenist spezialisiert auf Führungsarbeit, strategisches und operatives Personal-management, Persönlichkeits- und Organisationsentwicklung.

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