Page 1
VYSOKÁ ŠKOLA MANAŢMENTU V TRENČÍNE
VPLYV KONKURENČNÉHO PROSTREDIA NA ORGANIZÁCIU
Diplomová práca
Študijný program : Znalostný manaţment
Pracovisko : VŠM, Bratislava
Vedúci záverečnej práce : doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.
Bratislava 2010 Bc. Ruţena Kuricová
Page 3
1
ÚVOD .............................................................................................................................. 4
TEORETICKÁ ČASŤ ................................................................................................... 6
1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV ....................................... 6
1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov ................................. 7
1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov ............................... 7
2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU .............................................................. 8
2.1. Hodnota pre zákazníka ..................................................................................... 8
2.2. Strategické riadenie podniku .......................................................................... 10
3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ...................................................... 13
3.1. Analýza makroprostredia ............................................................................... 14
3.1.1. Demografické prostredie ........................................................................ 14
3.1.2. Ekologické prostredie............................................................................. 14
3.1.3. Vedecko-technologické prostredie ......................................................... 15
3.1.4. Politické a právne prostredie .................................................................. 15
3.1.5. Ekonomické prostredie........................................................................... 16
3.1.6. Sociálne prostredie ................................................................................. 16
3.2. Analýza odvetvia ............................................................................................ 16
3.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “ ....................................................... 17
3.2.2. ABC – analýza ....................................................................................... 18
4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ....................................................... 18
4.1. Marketing ....................................................................................................... 18
4.1.1. Produkt ................................................................................................... 19
4.1.2. Cena........................................................................................................ 22
4.1.3. Distribúcia .............................................................................................. 24
4.1.4. Marketingová komunikácia .................................................................... 25
4.2. Financie .......................................................................................................... 25
4.3. Faktory vedecko – technického rozvoja a výroby......................................... 26
4.4. Firemné a pracovné zdroje ............................................................................. 27
4.5. SWOT analýza ............................................................................................... 27
5. ANALÝZA KONKURENCIE ............................................................................ 28
5.1. Konkurencieschopnosť .................................................................................. 28
5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti ............................................................ 29
5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo ..................................... 29
Page 4
2
5.3. Porterova analýza konkurenčného prostredia ................................................ 31
5.4. Konkurenčná výhoda ..................................................................................... 33
PRAKTICKÁ ČASŤ .................................................................................................... 35
6. PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ASC SPOL. S.R.O. TRENČÍN ............. 35
6.1. Pôsobnosť a poslanie ...................................................................................... 35
6.2. Vízia a ciele spoločnosti................................................................................. 36
6.3. Organizačná štruktúra .................................................................................... 36
6.4. Strategické riadenie spoločnosti ..................................................................... 37
7. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ASC ............................................. 38
7.1. Analýza makroprostredia ............................................................................... 38
7.1.1. Demografické prostredie ........................................................................ 38
7.1.2. Ekologické prostredie............................................................................. 38
7.1.3. Vedecko – technické prostredie ............................................................. 39
7.1.4. Politicko – právne prostredie ................................................................. 39
7.1.5. Ekonomické prostredie........................................................................... 39
7.1.6. Sociálne prostredie ................................................................................. 40
7.2. Analýza odvetvia ............................................................................................ 40
7.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “ ....................................................... 41
7.2.2. ABC analýza zákazníkov ....................................................................... 42
8. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ASC .............................................. 44
8.1. Marketing ....................................................................................................... 44
8.1.1. Produkt ................................................................................................... 44
8.1.2. Cena........................................................................................................ 48
8.1.3. Distribúcia .............................................................................................. 49
8.1.4. Marketingová komunikácia .................................................................... 49
8.2. Financie .......................................................................................................... 49
8.3. Firemné a pracovné zdroje ............................................................................. 51
8.4. SWOT analýza ............................................................................................... 52
8.4.1. Silné stránky ASC .................................................................................. 52
8.4.2. Slabé stránky ASC ................................................................................. 52
8.4.3. Príleţitosti pre ASC ............................................................................... 52
8.4.4. Hrozby pre ASC ..................................................................................... 52
9. ANALÝZA KONKURENCIE ............................................................................ 53
9.1. Porterova analýza konkurenčného prostredia ................................................ 54
Page 5
3
9.1.1. Zhodnotenie Porterovej analýzy. ........................................................... 56
9.1.2. Informácie o konkurenčných firmách a ich analýza .............................. 57
10. HODNOTENIE KONKURENČNÝCH VPLYVOV NA ORGANIZÁCIU ... 61
10.1. Sumárna analýza konkurenčných firiem ........................................................ 61
10.2. Vplyv konkurenčných firiem na organizáciu ................................................. 62
ZÁVER .......................................................................................................................... 66
ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV ........................................................................ 69
Page 6
4
ÚVOD
Takmer kaţdý deň sa učíme z cudzích chýb, ale aj z vlastných. Dôvod je veľmi
prozaický. Chceme si udrţať vybudovanú pozíciu bez ujmy, či poráţky.
Z hľadiska podnikania to v súčasnosti skutočne nie je jednoduchá vec. Nové
poznatky, technológie, informácie a prebiehajúce integračné procesy majú za následok
mnoţstvo zmien, ktoré sú často prekvapivé, ťaţko predvídateľné, no v konečnom
dôsledku sa stali prirodzenou súčasťou ţivota firiem. Uvedomenie si daných skutočností
vedie k formulovaniu otázok, čo všetko treba prehodnotiť, aby sme tu „ ako firma boli
ešte pár rokov. “
Dosahovanie úspechov v podnikaní, bez ohľadu na odvetvie, nie je len
o samotnej firme, ale vo veľkej miere o konkurencií a následných vplyvoch
konkurenčného prostredia, v ktorom sa firma „ odsúdená “ na úspech či neúspech
nachádza.
Ako obstáť v konkurenčnom boji býva pre manaţment kaţdodennou otázkou
a odpoveď vyţaduje vysokú úroveň znalostí a skúseností v oblasti riadenia firemných
činností, procesov, kvality a marketingu. Potreba vnímania vplyvov je znásobená
dynamikou stále meniaceho sa prostredia a pokiaľ chce byť spoločnosť úspešná,
potrebuje zmapovať konkurenciu vo všetkých dôleţitých faktoroch a vďaka
informáciám byť o krok vpred.
Nevšímať si hrozby alebo príleţitosti, nemyslieť vo variantoch, orientovať sa
všade len nie na zákazníka a ignorovať kreativitu konkurencie znamená pre firmu zánik.
V diplomovej práci budem hodnotiť vplyv konkurenčného prostredia na
obchodnú spoločnosť ASC spol. s.r.o., ktorá vznikla v roku 1993. Predmetom činnosti
je distribúcia a predaj spotrebného kancelárskeho tovaru a papiera.
Spoločnosť nemá vlastné oddelenie marketingového výskumu. Preto povaţujem
za vhodné a uţitočné spracovať uvedenú problematiku pre konkrétnu spoločnosť
a získané informácie vyuţiť pri strategickom rozhodovaní aj z toho dôvodu, ţe v
poslednom období musí spoločnosť vynakladať veľké úsilie vzhľadom k neustále
zvyšujúcim sa nárokom spotrebiteľa a silnejúcej konkurencii. Účinnou zbraňou voči
konkurencii sa stáva vytváranie hodnôt pre zákazníka, prijateľná cena, vysoká kvalita
a pri spotrebnom tovare, ktorým je trh nasýtený, to platí dvojnásobne.
Cieľom diplomovej práce je preskúmať vplyv konkurenčného prostredia
na uvedenú obchodnú spoločnosť a na základe teoretických poznatkov v súčinnosti
Page 7
5
so situačnou, konkurenčnou a zákazníckou analýzou poukázať na faktory, ktoré je
potrebné brať do úvahy, aby si spoločnosť udrţala svoje postavenie na trhu.
Pre potreby spoločnosti a cieľ mojej diplomovej práce som stanovila nasledovnú
hypotézu :
Konkurenčné prostredie formuje správanie a aktivity organizácie,
podnecuje ho k častým zmenám, dáva dôvody pre vytváranie dlhodobých vzťahov
s obchodnými partnermi, ovplyvňuje strategické rozhodnutia a je hnacím
motorom zvyšovania kvality sluţieb a všetkých firemných procesov.
Premetom hodnotenia v mojej práci je vplyv konkurenčného prostredia
na vybranú obchodnú spoločnosť. Skúmaná obchodná spoločnosť je malý podnik a
preto v teoretickej časti najskôr v skratke objasním význam malých a stredných
podnikov pre spoločnosť.
V ďalšom kroku zhrniem, čo je predpokladom pre úspešný podnik. Vysvetlím
kľúčové pojmy ako konkurencia, hodnota pre zákazníka, konkurenčná výhoda,
strategické riadenie a ich vplyv na konkurencieschopnosť podniku. Poukáţem
na potrebu strategického riadenia, ktoré je spojené s analýzami externého a interného
prostredia podniku a je nevyhnutné k tvorbe vhodnej stratégie. Ďalším faktorom v mojej
práci sú marketingové nástroje, t.j. produkt, cena, distribúcia, komunikácia, získavanie
informácií, riadenie kvality sluţieb a systém manaţérstva kvality. Po preskúmaní
všetkých uvedených faktorov doplním teoretickú časť SWOT analýzou, ktorá by
z hľadiska svojho významu mala zachytávať všetky pozitívne aj negatívne javy
konkrétnej organizácie.
V praktickej časti diplomovej práce budem nadobudnuté teoretické poznatky
aplikovať na existujúcu obchodnú spoločnosť. Najskôr spoločnosť predstavím a
uvediem jej poslanie a ciele. V ďalšom kroku, s podporou teoretických poznatkov,
zanalyzujem súčasný stav s ohľadom na faktory, ktoré ovplyvňujú podnikateľské
správanie, tvorbu čiastkových stratégií a ktoré dávajú podklad na vytváranie
konkurenčných výhod. Následne zanalyzujem konkurenčné prostredie, vyhodnotím
informácie o konkurenčných firmách a určím vlastnosti ideálnej firmy. Tieto vlastnosti
porovnám s existujúcou obchodnou spoločnosťou a určím vplyvy, ktoré na organizáciu
pôsobia.
V diplomovej práci budem pouţívať synonymá slova podnik, t.j. organizácia,
firma a spoločnosť.
Page 8
6
TEORETICKÁ ČASŤ
1. VÝZNAM MALÝCH A STREDNÝCH PODNIKOV
Malé a stredné podniky ( MPS ) tvoria dôleţitú súčasť hospodárskej ekonomiky.
„ Podľa údajov Európskeho štatistického úradu Eurostat, MSP v hospodárstve
v Európskej Únie predstavujú 99,8 % všetkých európskych podnikov, vytvárajú 67,1 %
pracovných miest ” ( EurActiv, 2010 ) a produkujú pribliţne polovicu hrubého
domáceho produktu.
MPS zastupujú ekonomickú, sociálnu a inovačnú funkciu a často zohrávajú
významnú úlohu aj na zahraničných trhoch. Ako uvádza M. Sedlák ( 2007 ), oproti
veľkým podnikom majú výhody v nasledovných oblastiach :
uspokojovanie potrieb spoločnosti1
rozširovanie rozsahu spotrebného tovaru a sluţieb je moţné robiť bez veľkých
investícií
poskytujú veľké moţnosti zamestnania, čím napomáhajú riešiť sociálne
problémy spoločnosti
inovatívnosť je predpokladom pre vytváranie efektívneho vyuţívania
schopností, znalostí a pracovných návykov2
udrţiavanie osobných vzťahov s obchodnými partnermi
MPS nie sú zaťaţené zloţitými organizačnými štruktúrami a preto sú omnoho
flexibilnejšie
majitelia majú slobodu, ktorá podporuje ich motiváciu a pracujú svedomitejšie 3
Samozrejme, ţe MPS má aj určité nevýhody, tvrdí M. Sedlák ( 2007 ). Pre
úspešné podnikanie im chýbajú manaţérske zručnosti a schopnosti, ktorými disponujú
veľké podniky. Oproti MPS majú veľké podniky prístup k rôznym finančným zdrojom
a z toho dôvodu je ťaţké financovať podnikateľský zámer u malého podnikateľa, keďţe
má zdroje obmedzené.
1 MPS majú výsadné postavenie napr. v poľnohospodárstve a dopĺňajú iné výrobky a produkty.
2 Podnikateľ – jednotlivec môţe ponúknuť inovácie produktov alebo navrhnúť nový výrobok, ktorý mu
prinesie úspech. Pre veľký podnik však jeho námet nemusí byť zaujímavý a preto sa mu nevenuje
pozornosť.
3 Nezávislosť vlastníka je do istej miery obmedzená, pretoţe má zodpovednosť voči zamestnancom,
zákazníkom a verejnosti.
Page 9
7
Pri rozrastaní MPS sa vlastník po čase musí venovať viac manaţérskej práci
a potláča vlastnú výkonnú činnosť. Je to z toho dôvodu, ţe sa zvyšuje počet
zamestnancov, procesov a tieţ je potrebné rozhodovať o investíciách. Malých
a stredných podnikov síce pribúda, ale veľa z nich ukončilo činnosť práve kvôli
neschopnosti majiteľov.
Vzhľadom na to, ţe diplomová práca bude skúmať vplyv konkurenčného
prostredia MPS, povaţujem za vhodné objasniť ich kvalitatívne a kvantitatívne
vymedzenie.
1.1. Kvalitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov
Na základe uvedeného sa stotoţňujem s definovaním kvalitatívneho vymedzenia
MPS podľa E. Baculákovej ( 2009, str. 13 ) nasledovne : „
1) Podnik je formovaný vplyvom osobnosti podnikateľa, ktorý je riadiacim
pracovníkom a často aj jediným majiteľom.
2) Podnik disponuje osobnými kontaktmi so zákazníkom, dodávateľom a ďalšími
pre neho významnými skupinami ľudí.
3) Podnik ponúka produkty a sluţby, ktoré odpovedajú individuálnym prianiam
zákazníkov.
4) Vzťahy medzi managementom podniku a zamestnancami sú úzke a neformálne
5) Organizácia je malou mierou formalizovaná.
6) Podnik je schopný rýchlo reagovať na zmeny vonkajšieho prostredia.
7) Podnik nie je ovládaný nejakým väčším podnikom, napr. nie je súčasťou
koncernu.
8) Podnik má len malý trţný podiel. “
1.2. Kvantitatívne vymedzenie malých a stredných podnikov
„ Kategóriu mikro, malých a stredných podnikov ( MSP ) tvoria podniky, ktoré
zamestnávajú menej ako 250 osôb a ktorých ročný obrat nepresahuje 50 miliónov euro
a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 43 miliónov EUR.
V rámci kategórie MSP sa malý podnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej
ako 50 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková súvaha nepresahuje 10 miliónov
EUR.
Page 10
8
V rámci kategórie MSP sa mikropodnik definuje ako podnik, ktorý zamestnáva menej
ako 10 osôb a ktorého ročný obrat a/alebo celková ročná súvaha nepresahuje 2 milión
EUR. “ ( Výňatok z odporúčania z Komisie 2003/361/ES, článok 2. str. 1 )
2. PREDPOKLAD ÚSPECHU PODNIKU
Predpokladom úspechu kaţdého podniku je, aby jeho stratégia bola v súlade s
externým prostredím.
Ako vraví F. Bartes, ( 1997, str. 9 ) „ všeobecne platí, ţe úspech firmy závisí od
spôsobu riešenia problémov, ktoré sa týkajú jeho okolia, napríklad :
správna identifikácia skutočných potrieb zákazníkov s následným kvalitným
uspokojením týchto potrieb v jednotlivých trhových segmentoch
čo najpresnejší odhad vývoja marketingového prostredia firmy a spôsob jeho
ovplyvnenia
pôsobenie konkurenčných firiem na trhu
vývoj makroekonomických faktorov a pod. “
Základ úspechu je v prvom rade vo zvyšovaní orientácie na zákazníka, v
skúmaní faktorov, ktoré obklopujú podnik, identifikovaní konkurenčného prostredia,
v zvyšovaní konkurecieschopnosti, v konkurenčných výhodách a vytváraní vysokej
hodnoty pre zákazníka.
2.1. Hodnota pre zákazníka
Pre kaţdú organizáciu je dôleţité prekonať konkurenciu pri súčasnej tvorbe
hodnoty pre zákazníkov. Zákazník sa slobodne rozhoduje nielen o kúpe, ale aj o tom,
kde produkt získa.
Faktom je, ţe kaţdý zákazník má individuálny súbor hodnôt pre rôzne produkty.
Firmy teda musia rozumieť a chápať, čo zákazník povaţuje hodnotu, za ktorú je
ochotný zaplatiť. Kaţdý spotrebiteľ sa snaţí kúpou produktu maximalizovať svoj
úţitok. Nejde teda len o zváţenie nákladov, ktoré sú spojené s kúpou, ale aj o výsledný
hodnotový efekt.
Hodnotu moţno špecifikovať ako všetko, čo zákazník chce. Spočíva v jeho
aktuálnych a budúcich potrebách.
Hodnota vnímaná zákazníkmi, ako tvrdí P. Kotler a K. L. Keller (2007, s. 179) „
je rozdielom medzi vyhodnotením všetkých výhod a nákladov ponuky vrátane získania
produktu, pouţívania, likvidácie a hodnotenia komplexného úţitku zákazníka. “
Page 11
9
Obr. č. 1 Rozhodujúce faktory poskytovania hodnoty zákazníkom
Zdroj : Kotler, P. a Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 179 )
Úspešné firmy sa snaţia o to, aby si zákazníci u nich produkt nielen kúpili, ale
aby s ním boli aj spokojní, pretoţe potom nákup opakujú a svoju dobrú skúsenosť
s produktom posúvajú ďalej. Spokojnosť je vo všeobecnosti miera radosti alebo
sklamania, ktorá vyplýva z porovnania skutočného výkonu alebo výsledku
s očakávaním. Spokojnosť zákazníka môţeme definovať ako „ mieru naplnenia
očakávania zákazníka, ktorá je spojená s tým, ako zákazník vníma a hodnotí zakúpený
produkt. “ P. Kotler - G. Armstrong ( 2004, str. 36 )
Autori sú toho názoru, ţe s hodnotou pre zákazníka a so spokojnosťou úzko
súvisí kvalita ponúkaných produktov. V zmysle orientácie na zákazníka tvorí kvalita
komplex charakteristických vlastností, ktoré sú základom pre uspokojenie daných
potrieb. Produkovanie vysokej hodnoty pre zákazníka a jeho následná spokojnosť sú
predpokladom zvyšovania trhovej produkcie. Neznamená to však, ţe firmy budú vďaka
tvorbe vysokej hodnoty pre zákazníka automaticky neohrozené a konkurencieschopné.
Hodnota image
HODNOTA POSKYTOVANÁ
ZÁKAZNÍKOM
Hodnota
výrobku
Celkové náklady
zákazníka
Celková hodnota
pre zákazníkov
Hodnota sluţieb
Hodnota
zamestnancov
Psychologické
náklady
Energetické
náklady
Časové náklady
Finančné
náklady
Page 12
10
Z toho dôvodu je potrebné neustále hodnotu pre zákazníka zvyšovať na základe
uvedených rozhodujúcich faktorov na obrázku č. 1 a to nasledovným spôsobom :
zvyšovaním úţitku ( tvorba lepších výrobkov, sluţieb, kvalita zamestnancov,
pozitívny image firmy )
zniţovaním finančných nákladov ( pokles cien, tvorba zliav )
zniţovaním ostatných nákladov ( úspora času, energie, negatívne ovplyvnenie
duševnej pohody uţívateľa )
2.2. Strategické riadenie podniku
Skôr, ako sa budem venovať samotnej problematike strategického riadenia,
vysvetlím pojem stratégia, ktorá je jedným z jeho základných nástrojov.
Ekonomická teória uvádza mnoho definícií, ktoré zdôrazňujú, ţe rozhodujúci
potenciál na dosiahnutie cieľov je vo vnútri podniku a v jeho spôsobilosti.
“ Stratégia znamená vymedzenie dlhodobých zámerov a cieľov podniku,
spôsobov ich dosiahnutia a rozvrhnutie zdrojov, nevyhnutných pre dosiahnutie týchto
cieľov. “ ( J. Papula 2004, str. 26 )
K definovaniu správnej stratégie, ako ďalej vraví J. Papula (2004 ), slúţi
taktika, ktorá podporuje jej realizáciu a operatíva, ktorá usmerňuje a koordinuje
základné a podporné činnosti vzhľadom k vytýčeným strategickým cieľom.
Obr. č. 2 Vzťah stratégie, taktiky a operatívy
Zdroj : Papula, J. Vývoj teórie strategického manaţmentu pod vplyvom meniaceho sa
prostredia. 1. vyd. ( 2004, str. 37 )
Strategická
pozícia
Operabilita
vo
východiskovej
pozícií
Strategický
cieľ
Taktické smery postupu
OPERATÍVA
STRATÉGIA
TAKTIKA „ B “
TAKTIKA „ A “
Page 13
11
Tvorba stratégie v silne konkurenčnom prostredí o to viac vyţaduje sústrediť sa
na najzávaţnejšie problémy, ktoré sa týkajú prosperity a existencie firmy, voľby
vhodnej taktiky a akcieschopnosti.
Dynamický proces, akým strategické riadenie bezpochyby je, vyţaduje ľudí,
technológie a procesy. Efektívna kombinácia uvedených faktorov je v kompetencii
vrcholového manaţmentu, ktorý musí zabezpečiť súlad medzi vnútornými zdrojmi
organizácie a prostredím, v ktorom organizácia existuje.
Charakteristickými znakmi strategického riadenia je orientácia stratégie na firmu
ako celok, vrátane jeho strategických obchodných jednotiek, dlhodobé hľadisko ( 3 aţ 5
rokov ) a určitý stupeň abstrakcie4.
Kaţdá firma podľa Š. Slávika ( 2009 ), ktorá sa riadi zásadami strategického
riadenia, musí mať predstavu o svojej strategickej pozícií. Preto je potrebné, aby firma
okrem situačnej analýzy, ktorá identifikuje príleţitosti a hrozby v odvetvovom
prostredí, formulovala aj svoju víziu, poslanie a podnikové ciele.
vízia – ponúka obraz o budúcom strategickom postavení podniku
poslanie – prečo podnik existuje a prečo robí danú činnosť
ciele - konkretizujú poslanie
Predposlednou súčasťou strategického riadenia je podľa S.P. Robbinsa a M.
Coultera ( 2004 ), realizácia zvolenej stratégie. Implementovanie vyţaduje
prispôsobenie organizačnej štruktúry v zmysle rozdelenia kompetencií, právomoci a
zodpovednosti takým spôsobom, aby zodpovedala poţiadavkám novej stratégie.
Implementáciou však strategické riadenie nekončí. Ide o nepretrţitý proces a preto sú
potrebné kontrolné a hodnotiace mechanizmy na sledovanie plnenia vytýčených cieľov.
Strategický manaţment komplexne prezentuje nasledovný obr. č. 3.
4 Myšlienkový postup, stupeň poznania, vyčlenenie dôleţitých vlastností a skutočností
Page 14
12
Obr. č. 3 Proces strategického manaţmentu
Zdroj : Robbins, S.P., Coulter, M.Management. 1.vyd. ( 2004 str. 193 )
Výhody a obmedzenia strategického riadenia
Je mylné sa domnievať, ţe stratégie sú vytvárané iba vo veľkých spoločnostiach
a v podnikoch, ktoré sú súčasťou nadnárodných koncernov. Vytýčenie a úspešná
realizácia strategických zámerov podľa T. Mallya ( 2007 ) prináša :
harmonizáciu všetkých funkčných činností
elimináciu chybných rozhodnutí vďaka jasne definovaným cieľom
moţnosť prepojenia strategických cieľov s motivačným systémom
podporu priaznivého postoja k zmenám ( klesá odpor zamestnancov voči
zmenám )
uvedomovanie si hrozby v externom prostredí pôsobenia firmy
zvyšovanie ziskovosti a produktivity zamestnancov
cestu pre lepšie pochopenie stratégie konkurentov
udrţiavanie disciplíny
moţnosť spätnej kontroly plnenia vytýčených cieľov.
Diačiková ( Inforum 2007 ) je toho názoru, ţe „ aj napriek snahe dosahovať
poţadované výsledky, môţe prísť vďaka dynamike prostredia k určitým externým aj
interným obmedzeniam.
Analýza
prostredia
Analýza zdrojov
a kapacít
Identifikácia
príleţitostí
a hrozieb Formulácia
stratégií
Realizácia
stratégií
Hodnotenie
stratégií
SWOT analýza
3
Definovanie
poslania
cieľov
a zdrojov
organizácie
2
1
4
6
7
8 Identifikácia
silných a slabých
stránok
5
Page 15
13
Externé obmedzenia
neočakávané zmeny v technickom rozvoji
ekosenzitivita spoločnosti
demografický vývoj a zmena ţivotného štýlu
voľný pohyb kapitálu a superkonkurencia
Interné obmedzenia
nie je vyvíjaný ţiaden tlak na realizáciu vybranej stratégie
pozornosť sa sústreďuje viac na operatívu neţ na plnenie vytýčených
strategických cieľov
pridŕţanie sa presne stanovených procesov aj napriek novým, pozitívnym
nápadom
zahltenie informáciami a nízka účinnosť spracovania v informačných systémoch
rezistencia voči zmenám a nevhodná firemná kultúra. “
3. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA
Pre určenie pôsobiacich vplyvov konkurenčného prostredia je potrebné sledovať
jeho vývoj v externom aj internom kontexte. D. Lesáková et. al ( 2004 ) vraví, ţe v
súvislosti so stratégiou riadenia sú analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia
nápomocné v odhalení dlhodobých trendov, odhaľujú chybné kroky v minulosti a
podporujú vyuţitie postupov, ktoré boli úspešné. Obrázok č. 4 jasne určuje, ktoré
faktory je potrebné analyzovať z hľadiska makroprostredia a aké činitele tvoria základ
analýzy pre odvetvové prostredie, ktoré priamo ovplyvňuje firmu.
Potreba analýzy vonkajšieho prostredia je podľa T. Mallya ( 2007, str. 40 ) z
nasledovných dôvodov : „
aby vedela, aká je jej pozícia v prostredí, v ktorom pôsobí
aby efektívne reagovala na neustále zmeny v okolí a mohla v ňom preţiť
aby sa mohla na organizáciu pozerať ako na celok
aby mohla analyzovať svoje vnútorné moţnosti
aby predišla prekvapeniam od konkurentov
aby mohla vytvoriť pevnú základňu pre svoje strategické aktivity. “
Page 16
14
Obr. č. 4 Vonkajšie prostredie podniku
Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1.vyd. ( 2009, str. 57 )
3.1. Analýza makroprostredia
3.1.1. Demografické prostredie
Demografické prostredie tvoria nasledovné činitele : počet obyvateľov, hustota
osídlenia, veková štruktúra, podiel muţov a ţien, etnická príslušnosť, zamestnanosť a
podobne. Faktor demografie uplatňuje svoju dôleţitosť v marketingových stratégiách
vzhľadom k vhodnej segmentácií trhu, ktorý je tvorený spotrebiteľmi.
3.1.2. Ekologické prostredie
„ Prírodné prostredie zahrňuje predovšetkým surovinové zdroje, ktoré sú nevyhnutnými
vstupmi výrobného procesu a ovplyvňujú tak marketingové aktivity aj druh
poţadovaných výrobkov alebo sluţieb.
Zhoršovanie ţivotného prostredia je veľkým celosvetovým problémom. Je dôleţité
uvedomenie si týchto hrozieb a príleţitostí, ktoré sú spojené s nedostatkom surovín,
zvyšujúcich sa energetických nákladov, zvýšenej úrovni znečistenia a meniacich sa úloh
vlád. “ Kuricová, R.( 2009, AMP str. 4 - 5 )
Demografické
prostredie
Ekonomické
prostredie
Politické a právne prostredie Vedeckotechnické
preostredie
MAKROPROSTREDIE
PODNIK Sociálne
prostredie
Ekologické
prostredie
ODVETVOVÉ PROSTREDIE
Konkurenti
Zákazníci Dodávatelia
Substitúty
Konkurenti
Page 17
15
M.J. Kiernan ( 1998 ) je presvedčený, ţe inovatívnosť manaţérov a
technologický pokrok v oblasti ochrany ţivotného prostredia budú ohromnou
príleţitosťou a konkurenčnou zbraňou pre úspech a ziskovosť firiem.
3.1.3. Vedecko-technologické prostredie
Rýchly rozvoj vedy a techniky vyţaduje, aby manaţment reagoval na
technologický pokrok, vyuţíval získané informácie a tým posilnil
konkurencieschopnosť organizácie.
Inovácie výrobkov, skracovanie ich ţivotného cyklu, stále pribúdajúce
technológie a poznatky na jednej strane ponúkajú tvorivosť a na druhej strane môţu
organizáciu ohroziť v tom zmysle, ţe nemá moţnosť konkurovať napríklad novej
technológií.
Opäť vidíme, ţe vedecko – technický pokrok je príleţitosť a zároveň hrozba. Ak
firma včas nereaguje na zmeny technologického prostredia a dlhodobo ho ignoruje, je
pravdepodobné, ţe čoskoro jej hrozí zánik.
3.1.4. Politické a právne prostredie
Vývoj a zmeny politického a právneho prostredia môţe ovplyvniť organizáciu
aţ do takej miery, ţe zmení celkovú podnikateľskú stratégiu, alebo dokonca začne
rozmýšľať o podnikaní v inom štáte. Aktivity a činnosti firmy sú ovplyvňované
legislatívou, orgánmi štátnej správy a nátlakovými skupinami. Za dôleţité kritérium
povaţujem dlhodobú politickú stabilitu nie len z hľadiska lákadla pre investorov, ale
hlavne z dôvodu zmierňovania dopadov hospodárskej krízy, zniţovania štátnych dlhov
a zvyšovania ţivotnej úrovne obyvateľstva krajiny.
V podnikaní je regulácia zákonov potrebná. Zavádzanie nekalých praktík do
konkurenčného prostredia a korupcia si vyţadujú reguláciu zákonov presne tak isto, ako
ochrana spotrebiteľa či ochrana záujmov spoločnosti.
Legislatíva však veľakrát podnikanie neuľahčuje. Príkladom je aktuálne a veľmi
diskutované zavedenie mýtneho systému, ktoré sa stretlo s viacerými technickými
a legislatívnymi problémami a s nevôľou tých, ktorých sa v prvom rade týka, teda
prepravcov. Zavedením mýta prepravcom stúpli niekoľkonásobne náklady, ktoré sa
premietnu v konečnom dôsledku zvýšením cien pre spotrebiteľa. Pre malých prepravcov
môţe byť zavedenie mýta z hľadiska nákladov likvidačné.
Page 18
16
3.1.5. Ekonomické prostredie
Faktory ekonomického prostredia sú napĺňané hospodárskym mechanizmom,
vládnou hospodárskou politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Výrazný
vplyv je pripisovaný nasledovným makroekonomickým ukazovateľom :
miera hospodárskeho rastu
úroková miera
menové kurzy
miera inflácie
Uvedené faktory nútia zákazníkov zvaţovať výdavky a tým vplývajú na intenzitu
ich kúpnej sily. EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy )
3.1.6. Sociálne prostredie
Vo všeobecnosti spoločnosť vytvára hodnoty a normy, ktoré ovplyvňujú názory
ľudí na vlastné uspokojenie. Podľa Dědinu, J. a Odcházela, J. ( 2007 ) existuje spektrum
javov, ktorými sú jednotlivci motivovaní, môţe mať mravný, politický, zdravotný,
náboţenský a iný obsah. Sociálne prostredie je komplexom veľkého mnoţstva
rozmanitých prvkov, ktoré sú zdrojom príleţitostí a hrozieb. Ľudia majú rôzne názory
na iných jednotlivcov, na ţivot, spoločnosť, prírodu alebo organizáciu, hľadajú
sebauspokojenie a naplnenie vlastných očakávaní. V súvislosti so sociálnym prostredím
je vhodné spomenúť existenciu subkultúr, ktoré zdieľajú spoločné hodnoty a vznikli na
základe určitých ţivotných skúseností alebo okolností. Ich preferencie a chovanie môţe
byť z hľadiska predaja pre organizáciu príleţitosťou.
Ak sa na sociálne prostredie pozrieme očami zamestnancov, tí potrebujú istotu,
motiváciu, vhodnú firemnú kultúru organizácie a podobne. Prejavujú teda očakávanie,
ţe organizácia si bude v uvedenom zmysle plniť svoju občiansku úlohu a bude
vykazovať etické správanie a spoločenskú zodpovednosť.
3.2. Analýza odvetvia
Odvetvové prostredie nazývame aj prostredím konkurenčným. Zákazníci,
dodávatelia a ponuka navzájom zameniteľných produktov, ktoré ponúka určitá skupina
firiem, je dôvodom skúmania mohutnosti konkurenčných síl, príleţitostí a hrozieb, ktoré
sa v odvetví nachádzajú.
Page 19
17
3.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “
Pre identifikáciu súčasných zákazníkov podľa D. Lesákovej et al. ( 2004, str.
60–69 ) „ je dôleţité analyzovať ich charakteristiky, nákupné a spotrebné zvyklosti, čo
ich vedie ku kúpe a prečo ostatní zákazníci o náš produkt nejavia záujem. Zistenia sú
dôleţité z hľadiska tvorby marketingových stratégií a programov.
Model „ 5W “ tvoria nasledovné otázky :
Who / WER – kto sú naši zákazníci ?
Prvá otázka „ KTO “ je zameraná na skúmanie demografických, geografických
a psychologických charakteristík. Z hľadiska priemyselného marketingu je dôleţité
zamerať sa na rozhodovacie centrum nákupu podniku.
What / Was – Ako naši zákazníci produkt uţívajú ?
Otázka „ ČO “ je zameraná na spôsob a pravidelnosť spotrebúvaných produktov.
Dôleţitá je aj otázka pouţívania komplementárnych produktov a vzhľadom k ţivotnému
prostrediu je potrebné zistiť, čo zákazník urobí s produktom po jeho spotrebe. Jedná sa
napríklad o recykláciu obalov a podobne.
Where / Wo – Kde naši zákazníci nakupujú naše produkty ?
Táto otázka „ KDE “ rieši spôsob distribúcie. Môţe sa jednať o katalógový,
elektronický alebo osobný predaj cez vlastné predajné jednotky.
When / Wann – Kedy naši zákazníci kupujú naše produkty ?
Faktory, ktoré sa vzťahujú k nákupnej aktivite objasňuje otázka „ KEDY
“.Nákupy môţu byť podmienené sezónnosťou, zvýšenou propagáciou cez reklamné
kampane, zmenou ţivotného štýlu, módnymi trendmi alebo určitou príleţitosťou, ktorá
ohraničí cieľ nákupu.
Why / Warum – Prečo potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt ?
Dôvodov, „ PREČO “ potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt môţe byť
niekoľko. Produkt nemusí uspokojovať ich potrebu, nezodpovedá ţivotnému štýlu, je
veľmi drahý, nekvalitný alebo zákazník ani nevie, ţe taký produkt existuje, resp. ţe ho
ponúka práve tá ktorá firma. “
Page 20
18
3.2.2. ABC – analýza
Pravidlo talianskeho ekonóma Vilfreda Pareta, ako vraví Střelec, J. (dátum
neznámy ), „ je zaloţené na vzťahu medzi príčinami a ich následkami. Paretova analýza
vychádza z princípu, ktorý hovorí, ţe 20% všetkých našich činností prináša 80% zisku.“
Paretovu analýzu môţeme aplikovať na rôzne činnosti, v ktorých chceme zvýšiť
ziskovosť. Ak uplatníme toto pravidlo práve v sektore zákazníkov, môţeme povedať, ţe
20 % z celkového počtu zákazníkov realizuje 80 % trţieb podniku. Podľa D. Lesákovej
et al. ( 2004 ) sú takýto zákazníci kategórie „ A “pre firmu z hľadiska finančnej stability
dôleţití a je potrebné si ich udrţať. Kategória „ B “ sa vyznačuje zákazníkmi, ktorí
nerobia taký objem trţieb ako kategória „ A “, ale pravidelne nákupy opakujú.
Nepravidelní alebo jednorazoví zákazníci sú zaradení do kategórie „ C “ a podiel
trţieb je minimálny. Kategorizáciou zákazníkov podľa trţieb vieme určiť, kto je náš
najväčší zákazník a môţeme posúdiť, čo všetko je moţné urobiť preto, aby sa podiel
zisku zvýšil aj pri zákazníkoch, ktorí nakupujú nepravidelne.
4. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA
Po analýze externého prostredia sa dostávame k teoretickému preskúmaniu
faktorov formujúcich slabé a silné stránky organizácie. Aby bola naplnená podstata tejto
diplomovej práce, uvediem základné marketingové činitele. Začnem s produktom, ku
ktorému sa viaţe z hľadiska zákazníckych potrieb popis riadenia vzťahov so
zákazníkmi. S produktom ďalej súvisí kvalita sluţieb a jej riadenie, ktoré spolu so
systému manaţérstva kvality podporuje získanie konkurenčnej výhody . Ďalšími
faktormi, s ktorými je potrebné vo vnútri firmy cielene pracovať, je cena, distribúcia
a komunikácia.
4.1. Marketing
Predajný proces nebude úspešný, pokiaľ u zákazníka nevzbudíme záujem o
daný produkt. Výrobky a sluţby môţu byť najlepšie na svete, ale sami sa nepredajú.
Podľa Kotlera, P. a Kellera, K.L.( 2007 ) je dobrý marketing dôleţitou ingredienciou
úspechu na konkurenčnom trhu. Z hľadiska predajcu sú marketingové nástroje
zastúpené konceptom „ 4P “ a korešpondujú s konceptom „ 4C zákazníka “ . Čo
uvedené písmená znamenajú nám prezradí obrázok č. 5
Page 21
19
Obr. č. 5 Marketingové nástroje predajcu a kupujúceho
MARKETINGOVÝ NÁSTROJ
PREDAJCU
MARKETINGOVÝ NÁSTROJ
KUPUJÚCEHO
Produkt ( product ) Riešenie potrieb zákazníka ( customer
solution )
Cena ( price ) Výdaje zákazníka ( customer cost )
Distribúcia ( place ) Dostupnosť riešenia ( convenience )
Propagácia ( promotion ) Komunikácia ( communication )
Zdroj : Kotler, P. - Keller, K.L., Marketing management. 12. vyd. ( 2007, str. 58 )
4.1.1. Produkt
Spotrebiteľ uspokojuje svoje priania a túţby prostredníctvom produktu. Môţe to
byť akýkoľvek hmotný majetok alebo sluţba nehmotnej povahy. Úspešnosť predaja
predávaného produktu je závislá od schopnosti firmy stimulovať myšlienky
spotrebiteľa. Produktová politika sa môţe zamerať na diferenciáciu alebo
komplementárnosť produktov, na zavádzanie nových produktov. Jej podpora sa odvíja
od poţiadaviek zákazníka, teda rieši potreby zákazníka s dôrazom na kvalitné sluţby,
ktoré sú s produktom spojené.
Riadenie vzťahov so zákazníkmi
V podkapitole 2.1 som sa venovala hodnote pre zákazníka. Riadenie vzťahov so
zákazníkmi (CRM – Customer Relationship Management) sa vyznačuje tým, ţe sa
vytvára hodnota nielen na strane zákazníka, ale aj na strane organizácie. Ako je moţné
takýto stav docieliť ?
Na riadenie vzťahu so zákazníkmi je potrebné dôkladne poznať proces,
v ktorom zákazník hodnotu vytvára. Podľa J. Vaculíka a M. Kruppu ( 2006 ) je potrebné
vnímať obchodnú výmenu ako proces, v ktorom sú schopnosti a znalosti podniku
u určitom mnoţstve transformované do vytvárania zákazníckej hodnoty.
Okrem toho, ţe firma takéto vzťahy vytvára a riadi, musí prevziať za ich rozvoj
aj zodpovednosť a poskytnúť zákazníkovi priestor pre vytváranie jeho vlastných
hodnôt.
4P 4C
Page 22
20
Riadením zákazníckych vzťahov firma získava výhodu v tom, ţe vie bliţšie
zákazníkov identifikovať, efektívne sa nich zamerať a vytvárať pre nich ponuky podľa
ich poţiadaviek.
Organizácia vyuţíva vlastné schopnosti a znalosti a ich prenosom na zákazníka
podporuje jeho hodnototvorný proces a zároveň vytvára hodnotu aj pre organizáciu.
Spätný prenos schopností a skúseností od zákazníka do organizácie je tieţ veľmi
dôleţitým atribútom. Sám zákazník totiţ môţe firme poskytnúť informácie, ktoré je
moţné vyuţiť vo vzťahoch s ďalšími zákazníkmi. Tým sa zákazník stáva zároveň
zdrojom, ktorý je potrebné uchovať a ďalej rozvíjať. „ Najdôleţitejší nie je predaj
produktov prostredníctvom jednotlivých obchodných transakcií. Dôleţitý je rozvoj
schopností, skúseností a znalostí predaja po celú dobu trvania vzťahu so zákazníkom “.
Vaculík, J. Kruppa, M. ( 2006, str. 60 )
Obr. č. 6 Produkt – znalosti – riadenie vzťahov so zákazníkom
Zdroj : Vaculík, J. Kruppa, M. Zásady riadenia vzťahov so zákazníkmi. ( 2006, str. 58 )
Z uvedeného je jasné, ţe zákazník v tomto ponímaní nie je zdrojom príjmov, ale
dlhodobé aktívum, ktoré je potrebné definovať, spoznávať, riadiť, rozvíjať a starať sa
oň.
Podľa R. Ručinského, A. Chapčíkovej a M. Becu ( AT&P Journal, 8/2005 )
môţeme riadenie vzťahu so zákazníkmi „ charakterizovať ako zákaznícku orientáciu
podniku, ktorého stredobodom všetkých podnikových procesov sa stáva zákazník. Ide
Riadenie vzťahu
so zákazníkom
Tradičný
marketing
Produkt Schopnosti a znalosti
Tra
nsa
kci
a V
zťah
so z
ák
azn
íkom
Page 23
21
o komplexnú metodiku vytvárania výhodných a ekonomicky prospešných vzťahov so
zákazníkmi s dôrazom na cielenú kvalifikáciu personálu, integráciu a ďalšie rozšírenie
existujúcich technológií a takisto na správne nasmerovanie obchodných procesov a
výmenu hodnôt medzi organizáciou a zákazníkom. “
Riadenie kvality sluţieb
Sluţby sa nachádzajú v kaţdom odvetví podnikania, ale nemusia byť vţdy
spojené s fyzickým produktom.
Poskytovanie sluţieb, ktoré sa odrazí na maximálnej spokojnosti zákazníkov
a tieţ ziskovosti firmy je čoraz ťaţšie. Spotrebiteľ je opäť ten, ktorý si vyberá,
vyjednáva a hodnotí.
Testovanie kvality sluţieb je kaţdodennou záleţitosťou. Spotrebiteľ má na
základe skúseností, odporučení, reklám a iných zdrojov určité očakávania, ktoré vníma
a konfrontuje so skutočnosťou.
Preto Kashani, K. ( 2007, str. 81 ) tvrdí, ţe klasický marketing uţ nestačí.
Apeluje na „ chýbajúce „P” v marketingovom mixe : Putting Passion into Brands -
dávania nadšenia do značiek “ a poukazuje na fakt, ţe je moţné vyuţiť tento prvok
práve pri nehmotných produktoch, teda sluţbách nasledovnými spôsobmi :
„ vyjadrením sluţby hmotne v komunikácií značky
rozšírením hmotných výrazov značky pri kontakte so zákazníkom
poskytovaním garancie pri sluţbe
balením sluţby, aby vyzerala ako produkt
prísľubom menej, ale dodaním viac “ Kashani, K. ( 2007, str. 61 )
Medzi faktory, ktoré vo všeobecnosti kvalitu sluţieb hodnotia patria:
„ spoľahlivosť
vnímavosť personálu ( rýchla reakcia na ţelania a problémy )
kompetencia personálu ( schopnosti, zručnosti a znalosti )
zdvorilosť ( kultivovanosť, úctivosť, priateľskosť )
dôveryhodnosť ( úprimnosť, hodnovernosť, lojalita k zákazníkovi )
bezpečnosť a istota ( sluţba nie je spojená s nebezpečenstvom alebo rizikom )
prístupnosť ( ľahká dostupnosť – vzdialenosť a čas )
hmatateľnosť a materiálnosť ( prítomnosť fyzického vybavenia pre poskytovanie
sluţieb)
Page 24
22
komunikácia ( presná a zrozumiteľná )
pochopenie zákazníka ( úsilie spoznať potreby zákazníka a venovať im
pozornosť ). “ EuroEkonóm.sk ( dátum neznámy )
Systém manaţérstva kvality
„ V súčasnom období uţ pre väčšinu organizácií manaţment kvality
nepredstavuje iba nevyhnutnú a povinnú súčasť získania či udrţania certifikátu kvality,
ale stáva sa neoddeliteľnou súčasťou podnikového manaţmentu, ktorého cieľom je
dosiahnutie výkonnosti a udrţanie konkurencieschopnosti spoločnosti na trhu.
Vedenie a manaţéri firiem dnes v manaţmente vidia príleţitosť na
optimalizáciu, inštitucionalizovanie a formalizovanie podnikových procesov,
sprehľadnenie, zjednotenie a zefektívnenie informačných tokov.
Podľa STN EN ISO 9000:2000 Manaţérstvo kvality je definované ako „
koordinované činnosti zamerané na usmerňovanie a riadenie organizácie s ohľadom na
kvalitu. “ STandard-Team ( dátum neznámy )
Prínosy z vytvorenia a certifikácie systému manaţérstva kvality
Z viacerých analýz vyplýva, ţe účinný manaţment kvality vedie:
k zlepšovaniu produktivity
k vyššiemu záujmu o zákaznícke priania
k rozvoju ľudských zdrojov a firemnej kultúry
k zvýšeniu konkurenčnej schopnosti
k zníţeniu nákladov pri realizácií procesov
k urýchleniu a sprehľadneniu informačných tokov
k predpokladu budovania dobrého mena a trvalej perspektívy
4.1.2. Cena
Snahou kaţdého podniku je maximalizácia zisku. Firma získava predajom
produktov okrem potrebných finančných zdrojov aj odmenu za svoju prácu. Tvorba cien
a cenová konkurencia v súčasnom dynamickom prostredí spôsobuje manaţérom
nemalé problémy. Cena je najpruţnejším prvkom marketingového mixu, ktorý zároveň
prináša hmatateľný zisk, pretoţe všetky ostatné prvky predstavujú náklady.
Page 25
23
Pri tvorbe cenovej politiky je potrebné brať do úvahy orientáciu na zákazníka,
zmeny trhu a ostatné prvky marketingového mixu . Cenová politika je ovplyvňovaná
internými a externými faktormi, ktoré majú vplyv na stanovenie konečnej ceny pre
spotrebiteľa.
Faktory cien
Firma podľa P. Kotlera a K.L Kellera ( 2007 ) môţe zamerať orientáciu
stanovenia cien podľa toho, aký cieľ sleduje. Autori ponúkajú päť moţných variant :
Cieľ preţitia – pre firmu je podstatné preţitie a snaţí sa existovať aj napriek
nízkej produkcii zisku. V tomto prípade by však mali byť pokryté náklady a úsilie by
malo smerovať k zvyšovaniu pridanej hodnoty. Preţitie je teda cieľom krátkodobým.
Cieľ maximalizácie súčasných ziskov – organizácia na základe odhadu dopytu
a nákladov volí takú cenu, ktorá maximalizuje beţný zisk.
Cieľ maximalizovania trţného podielu – zvyšovanie trţieb by malo viesť
k niţším nákladom a tým môţe vzniknúť priestor pre veľmi nízke ceny, s ktorými je
jednoduché na trhu preraziť. Ak bude trh dostatočne na ceny citlivý a náklady na
výrobu a distribúciu budú klesať, môţe takáto taktika priniesť úspech.
Cieľ maximalizácie „ zbierania smotany z trhu “ - orientácia cieľa je
zameraná na stanovenie vysokých cien, ktoré sa môţu časom zniţovať. Táto stratégia
má zmysel len vtedy, ak je veľký dopyt a vyrába sa s nízkymi nákladmi. Vysoká cena
by mala byť v tomto prípade spojená s dokonalosťou a vysokou kvalitou produktu.
Cieľ vedúceho postavenia na trhu – firma má cieľ byť lídrom na trhu takým
spôsobom, ţe bude predávať produkty vysokej kvality za rozumnú cenu a tým ponúka
dostupný luxus.
Do interných faktorov, okrem cieľov patrí aj vznik nákladov, ktoré vzhľadom
k produktu vznikajú ( výroba, obstaranie, distribúcia apod. ), a ktoré vymedzujú spodnú
hranicu ceny výrobku. Firmy sa samozrejme snaţia o čo najniţšie náklady. Ak má
organizácia vyššie náklady ako konkurenčné firmy, musí zvýšiť cenu predávaného
produktu alebo sa musí akceptovať niţší zisk. Obe varianty však poukazujú na
konkurenčnú nevýhodu.
Rozhodovanie o tom, kto a akým spôsobom bude určovať ceny sa líši
v závislosti na veľkosť organizácie. V malých firmách sa úlohy zhosťuje vrcholový
Vzhľadom k cene sa jedná o diferenciáciu cien pre rôzne druhy výrobkov, trhové segmenty a nákupné
podmienky.
Page 26
24
manaţment. Určitá miera rozhodovania je prevedená aj na obchodníkov a pracovníkov
odbytu z toho dôvodu, ţe znalosť nákupného chovania zákazníkov a riadenie
zákazníckych vzťahov môţe podporiť vhodnosť rozsahu cenového rozpätia.
Čo sa týka externých faktorov, pri tvorbe cien je potrebné brať zreteľ na zmeny
ponuky a dopytu, dokonalosť či nedokonalosť konkurencie, a rovnako treba sledovať,
ako vníma cenu a hodnotu zákazník.
Pri cenových stratégiách sa často stretávame s uplatňovaním zliav a náhrad.
Podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) poskytovanie uvedených benefitov nesúvisí
len prilákaním spotrebiteľa. Zniţovanie kúpnej ceny je vhodným nástrojom pre
koordináciu likvidity a pre zniţovanie nedobytných pohľadávok.
Vo všeobecnosti je mnoho zákazníkov presvedčených, ţe čo je drahé, je aj
kvalitné a poskytne mu oveľa väčší úţitok, ako porovnateľný ale cenovo lacnejší
produkt. Takéto psychologické pôsobenie nie je zamerané iba na maximálnu výšku
predajnej ceny, ale aj na komparatívnosť cien viazaného tovaru, rozloţenie cien,
jednotnosť cien, alebo pouţívanie tzv. Baťových cien.
Pri kúpe istého výrobku sa spotrebiteľovi okamţite vybaví určitá cena.
V podstate kaţdý z nás má v hlave zafixované, koľko stoja veci beţnej spotreby, ktoré
často nakupujeme. Tieto referenčné ceny slúţia k porovnávaniu pri nákupe
a podvedome sa vybavia pri pohľade na určitý produkt. Firmy môţu tieto ceny
ovplyvniť uvedením tzv. vysokých doporučených cien, alebo poukázaním na výšku
ceny u konkurencie.
4.1.3. Distribúcia
Rozhodnutie, aký spôsobom sa dostane produkt k spotrebiteľovi je často
najkomplikovanejší atribút marketingového rozhodovania.
Ďuďák, J. (dátum neznámy) je toho názoru, ţe určenie distribučnej cesty
ovplyvňuje cenu produktu. Tento faktor je najmenej pruţným aj z toho dôvodu, ţe firma
musí v spojitosti s distribúciou vedieť produkt preskladniť, skompletizovať a dodať
v správnom čase na správne miesto. K samotnej distribúcií firmy vyuţívajú priame aj
nepriame distribučné cesty, t.j. pouţívajú vlastnú dopravu alebo vyuţívajú sluţby
prepravných spoločností. Priama cesta je výhodnejšia z dôvodu komunikácie a spätnej
väzby na poţiadavku spotrebiteľa, vykazuje niţšie náklady a prehľadnosť kontroly
cenovej politiky. Nepriama distribúcia ponúka ako výhodu rozšírenie kontaktov, či
prenesenie čiastočnej zodpovednosti na medzičlánok.
Page 27
25
Skôr, ako príde k samotnej distribúcií k zákazníkovi, je potrebné zabezpečiť
proces logistiky vo vnútri organizácie.
4.1.4. Marketingová komunikácia
Ak chce firma úspešne produkt predávať, musí ho dostať do povedomia
kupujúcich a zaujať ním čo najväčší počet spotrebiteľov cieľového trhu. Úloha sa stáva
o to zloţitejšou, ak existuje na trhu mnoţstvo konkurenčných produktov alebo ich
cenovo výhodné substitúty. Technológie sa postarali o, aby sa dostali informácie
o produkte k zákazníkovi aj vtedy, keď o ne vôbec nejaví záujem. Avšak televízia,
denná tlač, billboardy, letáky či rozhlas nenahradia osobnú komunikáciu, ktorá je
základom úspešného obchodovania.
Propagácia ponúka viaceré formy komunikácie so zákazníkom. Komunikačný
mix podľa Kotlera, P. a Armstronga, G. ( 2004 ) prezentuje obr. č. 7.
Obr. č. 7 Marketingový komunikačný mix
MARKETINGOVÝ KOMUNIKAČNÝ MIX
CIE
Ľ
REKLAMA PODPORA
PREDAJA
VZŤAHY S
VEREJNOSŤO
U
OSOBNÝ
PREDAJ
PRIAMY
MARKETIN
G
Účelné
a vedomé
ovplyvňovani
e cez médium
Krátkodob
á stimulácia
predaja
konkrétneh
o produktu
Budovanie
pozitívnych
vzťahov na
základe
verejných
akcií
Budovanie
dlhodobých
vzťahov
osobnou
prezentácio
u produktu
Cielené
oslovenie
zákazníka
s cieľom
získať
okamţitú
reakciu
Zdroj: Kotler, P.- Armstrong, G. Marketing. 1. vyd. ( 2004, str. 629-631 )
4.2. Financie
Finančná stránka organizácie hrá dôleţitú úlohu, nech uţ je firma zameraná na
akúkoľvek oblasť podnikania. Podľa P.Růčkovej ( 2007, str. 9 ) „ finančná analýza
predstavuje systematický rozbor dát, ktoré sú obsiahnuté predovšetkým v účtovných
výkazoch. Zahŕňa hodnotenie firemnej minulosti, súčasnosti a predpovedá budúce
finančné podmienky. ”
K spracovaniu finančnej analýzy sú potrebné účtovné výkazy :
súvaha
výkaz ziskov a strát
Page 28
26
výkaz peňaţných tokov ( cash flow )
Pri odvetvovej analýze sa najčastejšie pouţívané pomerové ukazovatele.
ukazovatele rentability
ukazovatele likvidity
ukazovatele zadlţenosti
ukazovatele aktivity
P. Růčková ( 2007 ) ďalej vraví, ţe vypovedacia hodnota ukazovateľov okrem
iného podporuje rozhodovanie o investíciách a aktivitách spoločnosti. Upozorňuje však
na fakt, ţe je veľmi zriedkavé, aby mala firma mimoriadne dobré výsledky vo všetkých
analyzovaných faktoroch.
4.3. Faktory vedecko – technického rozvoja a výroby
Spoločnosti, či uţ sú veľké alebo malé, nemôţu v konkurenčnom prostredí
ignorovať vznik nových technológií a rozvoj v tejto oblasti. Firmy sa môţu pozornosť
sústrediť buď na technologický rozvoj, ktorý je nápomocný k zniţovaniu výrobných
nákladov, alebo sa zameriavajú na inovácie výrobkov a sluţieb.
Analýzu výrobných faktorov nepovaţujem za podstatnú vzhľadom k tomu, ţe
táto diplomová práca je aplikovaná na obchodnú spoločnosť. Sú však dôleţité pre sektor
dodávateľov a ich negatívne hodnotenie následne ovplyvňuje v rôznych smeroch
dodávky pre obchodné spoločnosti, t.j. odberateľov.
Z hľadiska výrobných faktorov a riadenia výroby je podľa Kavana, M, ( 2002 )
zohľadniť nasledovné skutočnosti :
kalkuláciu nákladov a tvorbu cien výrobku v porovnaní s konkurenciou
vyuţívanie dostupných kapacít v zmysle „ vyrobiť alebo kúpiť ? “
dostupnosť jedinečných zdrojov, materiálu a výrobných liniek
efektívnosť procesov riadenia výroby a pruţnosť opakovanej výroby
efektívnosť výrobných zariadení a ich obsluha a spoľahlivosť
riadenie predvýrobných etáp a totálne riadenie kvality
Page 29
27
4.4. Firemné a pracovné zdroje
Analýza firemných a pracovných zdrojov vypovedá o tom, aké zdroje
organizácia vlastní, či sú v potrebnom mnoţstve a poţadovanej kvalite. Z pohľadu
konkurencieschopnosti je potrebné preskúmať, či sú zdroje alokované efektívne a ktoré
kombinácie zdrojov môţu poskytnúť konkurenčnú výhodu.
Podľa J. Koubeka ( 2005, str. 13 ) je rozdelenie firemných a pracovných
zdrojov nasledovné : „
materiálne zdroje – stroje, zariadenia, materiál, energie
finančné zdroje – dostupný kapitál, pohľadávky, záväzky
informačné zdroje – pramene na čerpanie relevantných informácií
ľudské zdroje – kvantita a kvalita zamestnancov, ich motivácia, moţnosti
vzdelávania, zručnosti a skúsenosti “
Ľudské zdroje tvoria kapitálovú základňu a sú najdôleţitejšie aktívum
organizácie. Jedinečnosť osobnosti vzhľadom k tvorivosti a intelektu môţe poskytnúť
spoločnosti konkurenčnú výhodu. Plynulosť fungovania firmy bude zabezpečená len
vtedy, ak zdroje budú funkčné, vhodne prepojené, uvedené do pohybu a budú sa
efektívne vyuţívať.
4.5. SWOT analýza
SWOT analýza je jedným z článkov strategického riadenia a definuje strategickú
pozíciu firmy.
Ako vraví P. Kotler a K.L Keller ( 2007, str. 90 ), ide o „ celkové vyhodnotenie
silných a slabých (strengths, weaknesses ) stránok spoločnosti, príleţitostí a hrozieb
(opportunities, threats ). “
Po identifikácií daných faktorov je podľa Š. Slávika ( 2009 ) vhodné sústrediť sa
nielen na základnú maticu, ale je účelné jednotlivé prvky matice kombinovať. Výsledok
môţe predostrieť moţnosti, nad ktorými firma vôbec neuvaţovala.
SO – silná stránka a príleţitosť
ST – silná stránka a hrozba
WO – slabá stránka a príleţitosť
WT – slabá stránka a hrozba
Page 30
28
Obr. č. 8 SWOT analýza
An
alý
za i
nte
rnéh
o
pro
stre
dia
Analýza externého prostredia
SWOT Príleţitosti Opportunities
Hrozby Threats
Silné stránky strengths
SO Vyuţitie všetkých
ponúkaných moţností
ST Blokovanie nebezpečenstva
Slabé stránky weaknesses
WO Posilňovanie pozície
a spojenecká stratégia
WT Potreba etablovania sa do
priaznivejších podmienok
Zdroj : Slávik, Š. Strategický manažment. 1. vyd. ( 2009, str. 161-162 )
Všetky podstatné faktory skúmania by mali byť objektívne a reprezentovať
skutočný stav. Pokiaľ má organizácia aktivity vo viacerých odvetviach, t.j. ak je
diverzifikovaná, SWOT analýzu je potrebné zostaviť pre kaţdé odvetvie osobitne.
V závere tejto kapitoly je vhodné upozorniť na fakt, ţe takto vypracovaná
SWOT analýza nemá statický charakter. Dynamika okolia núti manaţment stále
prehodnocovať novovzniknuté situácie a z toho dôvodu je potrebné analýzu prispôsobiť
na dané podmienky, ktoré vyplývajú z meniaceho sa prostredia.
5. ANALÝZA KONKURENCIE
Analýzam konkurencie sa vo všeobecnosti kladie malý význam. Je tomu tak
z viacerých dôvodov. Manaţéri spoločností majú často pocit, ţe vedia o svojich
konkurentoch vďaka častému stretávaniu dosť na to, aby ich niečím novým prekvapili.
Pokiaľ sú výkony uspokojivé, manaţéri nemajú potrebu zaoberať sa zberom informácií.
Správanie konkurencie je nevyspytateľné a preto je takéto uvaţovanie chybné.
Konkurencia môţe atakovať a pokiaľ firma pozná jej slabé a silné stránky, stratégie,
ciele a reakciu na zmeny trhu, môţe získané informácie úspešne vyuţiť pri tvorbe
stratégie a v neposlednom rade sú podkladom pre marketingový plánovací proces.
5.1. Konkurencieschopnosť
Konkurencieschopnosť je ovplyvňovaná vnútornou štruktúrou podniku a autori
teórie sa zhodujú v názore, ţe vzniká len za priaznivých podmienok. Je závislá na
kvalite a schopnosti manaţmentu vytvoriť takú stratégiu, ktorá zabezpečí rozvoj
a prosperitu firmy pri optimálnom vyuţívaní ľudských a kapitálových zdrojov. Úspešné
Page 31
29
podniky kladú dôraz na intelektuálne aktíva firmy a preto by firmy mali byť zároveň
učiacou sa organizáciou. Znalosti sú jediným spoľahlivým zdrojom konkurenčnej
výhody v dlhodobom horizonte.
Podľa J. Borovského ( 2005 ) sa na základe spotrebiteľských poţiadaviek
dostávajú do popredia aj faktory, ktoré sa nedajú vyčísliť. Práve preto, ţe nie sú
jednoznačné ako napríklad výpočty, by im firma mala venovať zvláštnu pozornosť. Je
teda potrebné sledovať vlastnosti produktu, komplexnosť ponuky s ohľadom na potreby
a očakávania spotrebiteľa, schopnosť plodnej komunikácie so zákazníkom, flexibilitu
reakcií aj procesov smerom k zákazníkovi, celkový súlad pôsobenia organizácie,
finančnú a kapitálovú základňu, ktorá podporí vyjednávanie lepších obchodných
podmienok a vytváranie spojenectiev s obchodnými partnermi.
5.1.1. Meranie konkurencieschopnosti
Pokiaľ je firma konkurencieschopná a udrţiava či zvyšuje svoj podiel na trhu,
musí vytvárať zisk. Je potrebné si uvedomiť, ţe konkurenčné prostredie umoţňuje
zdravé fungovanie iba tým firmám, ktoré okrem obchodnej stránky svojej činnosti vedia
zhodnotiť aj finančné zdravie organizácie. V tomto ponímaní je konkurencieschopnosť
posudzovaná na základe ukazovateľov, ktoré hodnotia ziskovosť organizácie. Jedná sa
o ukazovatele rentability. Je však vhodné sledovať aj ostatné ukazovatele finančnej
analýzy, ktoré som spomínala v kapitole 4.2 Financie.
To, ţe je firma konkurencieschopná, dáva predpoklad k tomu, ţe je aj solventná.
Na vyjadrenie trţnej hodnoty firmy je podľa Růčkovej ( 2007, str. 61 ) potrebné
pouţiť „ burzové ukazovatele účtovnej hodnoty akcie, ktoré sú dôleţité hlavne pre
investorov z hľadiska návratnosti investovaných prostriedkov. K najdôleţitejším
ukazovateľom tejto skupiny patrí čistý zisk na akciu, dividendový výnos, ukazovateľ
P/E a pomer trţnej ceny akcie k účtovnej hodnote. ”
5.2. Získavanie informácií a konkurenčné spravodajstvo
Firmám, ktoré pôsobia na silne konkurenčných trhoch, môţe konkurenčné
spravodajstvo priniesť konkurenčnú výhodu. Včasné informácie dovoľujú pruţne
„ Pomer trhovej ceny akcie a čistého zisku (price/earnings ratio). Nejde o zisk celej firmy, ale ten, ktorý
pripadá na konkrétnu akciu. Price earnings ratio teda ukazuje, koľkokrát viac je ochotný trh zaplatiť za
akciu s daným ziskom. “ Brondošová, J. ( 02.05.2007, portál Etrend )
Page 32
30
reagovať na nečakané vonkajšie zmeny a tým zníţiť riziko a neistotu, ktorá
v turbulentnom podnikateľskom prostredí číha na kaţdom kroku.
Podľa P. Kopca ( 2003 ) je konkurenčné spravodajstvo zamerané na legálny a
etický zber informácií a následnú analýzu získaných dát. Za dôleţitý fakt pokladá
skutočnosť, ţe informácie zahŕňajú všetky pozitívne aj negatívne situácie a zistenia, z
ktorých je moţné urobiť správne rozhodnutie vo vysoko konkurenčnom prostredí a
výsledky podporia ostraţitosť voči aktivite konkurentov a rôznym moţným udalostiam.
Získavanie, spracovanie, koordinácia, vyhodnocovanie získaných informácií je
zárukou zvyšovania výkonnosti organizácií a udrţania príjmov. V súčasnosti je častým
javom, ţe väčšie firmy pre proces získavania a finálneho vyhodnotenia informácií
vyuţívajú outsourcing. Profesionálne agentúry tak poskytnú firme kompletnú analýzu
a zároveň odporúčania, ktoré pomáhajú vrcholovému manaţmentu pri rozhodovaní na
strategickej aj operatívnej úrovni.
Obr. č. 9 Zdroje informácií
KONKURENČNÉ SPRAVODAJSTVO
PRÍLEŢITOSTNÉ POZOROVANÉ ZAZNAMENÁVANÉ NEETICKÉ
Konferencie Reklamné
stratégie
Výročné správy Ilegálne
odpočúvanie
a tajné
pozorovanie
Veľtrhy a výstavy Cenotvorba Dokumenty podniku Krádeţ
dokumentov
Distribútori Nákup
u konkurenta
Štatistiky Vydieranie a iná
forma nátlaku
Dodávatelia Promotion
aktivity
Výsledky výskumu
trhu
Podplácanie
konkurenčných
zamestnancov
Zákazníci Firemná klíma Odborná tlač Vpašovanie
agentov do firmy
Interné informačné
materiály
Patentová
politika
Internet Priame
narušenie
vlastníckych
práv
Prepustení
zamestnanci
Licenčná
politika
Bankové správy Fingované
jednanie
Zdroj: Vlastná tvorba autora na základe teoretických poznatkov od uvedených autorov ( 2010 )
Lesáková, D. et al. ( 2004 ) je toho názoru, ţe malé firmy väčšinou získavajú a
zhromaţďujú informácie na oddeleniach marketingu a dôleţité informácie posúvajú
v určitom časovom slede ostatným oddeleniam a vedeniu spoločnosti. Výhodou je, ţe
Page 33
31
interní zamestnanci poznajú lepšie interné prostredie a problémové oblasti, ktoré je
potrebné preskúmať. Často však nie sú vyškolení pre zber, spracovanie a následné
vyvodenie záverov, ktoré sú potrebné pre formuláciu odporúčania vhodných krokov
z hľadiska následných rozhodnutí vedenia podniku.
Aké sú teda zdroje spravodajstva? Štatistiky dokazujú, ţe 95 % vyuţiteľných
informácií je moţné získať z verejných zdrojov. Ako vraví F. Bartes, ( 1997 )
informácie je potrebné hľadať v mnohých zdrojoch a mnohými spôsobmi. Na základe
teórie autorov Bartesa, Kopca a Lesákovej som nasledovne zoradila zdroje informácií,
obr. č. 9.
Keď firma získa mnoţstvo informácií, ale nevie s nimi efektívne pracovať, sú
takmer bezpredmetné. Podľa P. Kopca ( portál Etrend, 2003 ) „ mnoho manaţérov
verí, ţe môţu robiť správne rozhodnutia, keď majú dostatok informácií. Nie je to však
pravda. Skutočnú hodnotu pre manaţérov nemajú informácie, ale znalosti. Pokiaľ vie
podnik premeniť informácie na znalosti, efektívne ich včleniť do podnikových aktivít
a stratégií, získava pre firmu zaručenú konkurenčnú výhodu. “
Konkurenčné spravodajstvo je moţné vyuţívať nielen u konkurentov, ale
môţeme ním podporiť monitorovanie obchodných partnerov, riadenie znalostí vo vnútri
firmy alebo benchmarking firiem.
5.3. Porterova analýza konkurenčného prostredia
Sila pôsobenia jednotlivých faktorov a ich význam v jednotlivých odvetviach sa
líšia vzhľadom k atraktivite odvetvia a samotného vývoja konkrétnej firmy. Podľa E. M.
Portera ( 1993, str. 22 ) sú „v ktoromkoľvek odvetví pravidlá konkurencie vtesnané do
piatich dynamických konkurenčných faktorov, ktorých spoločné pôsobenie rozhoduje
o schopnosti firiem v danom odvetví vyťaţiť z investícií takú mieru zisku, ktorá
prevyšuje cenu vloţeného kapitálu. “ Jedná sa o nasledovné faktory :
„ Benchmarking je moderná metóda riadenia organizácie, ktorá je zaloţená na výbere vzorového
konkurenta, na porovnávaní vlastnej organizácie s ním a jej prispôsobovaní sa analyzovanými riešeniami.
Za vzorovú organizáciu sa povaţuje tá, ktorá dlhodobo dosahuje lepšie výsledky ako analyzovaná
organizácia, pričom podstata spočíva nie v nájdení a prenesení hotových príkladov, ale v spôsobe
nachádzania lepších riešení.”
Huczek, M. ( Bulletin SAK, ročník 11, 2003, č. 1 )
Page 34
32
Riziko vstupu konkurencie
Príchod nových konkurentov môţe mať za následok zniţovanie cien, inováciu
alebo diferenciáciu produktov, či nové výrobné postupy. Hrozba vstupu nových
konkurentov je závislá od prekáţok vstupu, ktoré sú pre potenciálneho konkurenta
nevýhodou. Bariéry vstupu majú podľa F. Bartesa ( 1997 ) strategický a štruktúrny
charakter :
Strategické bariéry spočívajú v tom, ţe existujúci dodávatelia sa snaţia zniţovať
ceny a zisk, zdraţovať technológie, prezentujú voľné kapacity a tým sa snaţia nového
konkurenta presvedčiť, ţe dané odvetvie je neatraktívne.
Štruktúrne bariéry vypovedajú o vysokých nákladoch vstupu, slabom ovládaní
distribučných kanálov, malých skúsenostiach v odvetví a o spotrebiteľských
preferenciách, ktoré hrajú v prospech etablovanej firmy.
Dodávateľská sila
Vyjednávaciu silu dodávateľov podľa Š. Slávika ( 2009 ) prezentuje zvyšovanie
cien a následný pokles zisku u odberateľov. Silná pozícia dodávateľov nastane za
nasledovných podmienok :
dodávateľský podnik zvyšuje cenu alebo zniţuje kvalitu
odberateľ je závislý od dodávaných produktov ( jedinečnosť, dostupnosť, cena )
moţnosť uskutočniť vertikálnu integráciu
Spotrebiteľská sila
Odberateľ je základným článkom dopytu a jeho vyjednávacia sila závisí od
schopnosti klásť podmienky pri kúpe produktu. Sila zákazníka môţe narastať
z nasledovných dôvodov, o ktorých píše T. Mallya ( 2007 ) :
zákazník je pre podnik kľúčovým odberateľom
dodávateľov daného produktu je veľa a zákazníkov málo
nákup u konkurencie neprináša zákazníkovi ţiadne náklady
vstupy od viacerých dodávateľov sú pre zákazníka ekonomicky výhodnejšie
moţnosť uskutočniť vertikálnu spätnú integráciu
Dodávateľ môţe hroziť vertikálnou integráciou do odvetvia vtedy, ak vstúpi do odvetvia a stáva sa pre
podniky konkurentom
Riziko vertikálnej spätnej integrácie odberateľa znamená rozširovanie jeho činnosti smerom
k dodávateľovi. Môţe napríklad začať vyrábať daný produkt.
Page 35
33
Hrozba substitútov
Substitučné výrobky podľa Michaela Portera ( 1993 ) ponúkajú funkčnú náhradu
existujúcich výrobkov za predpokladu uspokojenia potrieb kupujúceho. Čím viac sa
takýto výrobok stáva pre kupujúceho príťaţlivejším, tým je aj hrozba pre dodávateľa
pôvodných produktov vyššia. Riziko prestupu na substitút nastáva ak :
cena je niţšia a kvalita vyššia ako pôvodný produkt
náklady prechodu sú u kupujúceho nízke
kampane a reklamy vedú k uvedomeniu hodnoty produktu u kupujúceho
substitút je súčasťou módneho trendu
Konkurenčná rivalita
Konkurenčná rivalita je ovplyvňovaná všetkými štyrmi faktormi. Podľa F.
Bartesa ( 1997 ) intenzita súperenia v odvetví stúpa ak :
počet konkurentov sa zvyšuje a zmenšujú sa rozdiely v ich veľkosti a
schopnostiach
klesá dopyt po výrobkoch alebo sluţbách
odvetvie je atraktívne
prekáţky odchodu z odvetvia sú vysoké
diferenciácia výrobkov je vysoká
5.4. Konkurenčná výhoda
Podnikateľský úspech netkvie len vo vytváraní hodnôt pre zákazníka a jeho
spokojnosti, ale spája sa so získaním a udrţaním konkurenčnej výhody. Kaţdá
spoločnosť by sa mala snaţiť vytvárať také konkurenčné výhody, ktoré zvyšujú
konkurencieschopnosť ponúkaných produktov, konkurencieschopnosť organizácie na
danom trhu a konkurencieschopnosť odvetvia.
Ak chce firma získať konkurenčnú výhodu, musí ponúknuť spotrebiteľom
vyššiu hodnotu s niţšími nákladmi v porovnaní s konkurenciou. Prednosť ponúka aj
diferenciácia a vytvorenie výnimočnej hodnoty pre zákazníka. Podnikateľské prostredie
je turbulentné a jeho zloţitej povahe sa podľa Slávika ( 2009, str. 124 ) „ prispôsobuje aj
štruktúra konkurenčnej výhody. Konkurenčná výhoda sa pretvára na fenomén, ktorý je
viaczloţkový, viacvrstvový, dynamický a komplementárny. “
Page 36
34
Kde je teda kľúč k získaniu konkurenčnej výhody ? Zdrojom sú samostatné
činnosti, ktoré firma vykonáva keď navrhuje, vyrába, predáva, dodáva či podporuje
určitý výrobok alebo sluţbu. Firma môţe získať konkurenčnú výhodu napríklad
vytvorením nového produktu, diferenciáciou sluţieb alebo distribučných sietí, novou
technológiou, získaním jedinečných surovín, či dokonalejším dizajnom.
Ak si firma vytvorí konkurenčnú výhodu, musí počítať s tým, ţe bude terčom
konkurenčných útokov. „ Udrţateľnosť konkurenčnej výhody závisí od trvácnosti
zdrojov a spôsobilostí, na ktorých je zaloţená, od schopnosti konkurentov imitovať jej
zloţky prostredníctvom získania zdrojov a spôsobilostí, ktoré tvoria jej základ “. Š.
Slávik ( 2009, str. 138 )
Konkurenčná výhoda teda nie je poskytovaná vonkajším prostredím samovoľne.
Z toho dôvodu je nevyhnutná dôkladná situačná analýza prostredia podniku, ktorá je
východiskovým bodom pre formulovanie kaţdej stratégie.
Page 37
35
PRAKTICKÁ ČASŤ
6. PREDSTAVENIE SPOLOČNOSTI ASC SPOL. S.R.O. TRENČÍN
Spoločnosť A S C spol. s.r.o. so vznikla 23. mája 1993 otvorením veľkoskladu
kancelárskych potrieb a papiera. Po roku bola zriadená pobočka vo Zvolene. V roku
2002 prišlo k zlúčeniu so spoločnosťou ASC Office Bratislava, s ktorou boli pred
splynutím vytvárané hmotné vzťahy. S rozvojom organizácie, rozsiahlou distribúciou
a s rozširovaním predajných komodít bola v roku 1994 zriadená pobočka vo Zvolene a
v roku 2005 bol uvedený do prevádzky sklad v Košiciach. V júli 2009 bola prevádzka
vo Zvolene presťahovaná do nových, väčších a krajších priestorov v Banskej Bystrici.
Uvedené pobočky majú strategické rozmiestnenie a obchodné aktivity
spoločnosti pokrývajú takmer celé Slovensko.
6.1. Pôsobnosť a poslanie
A S C je obchodná spoločnosť podnikajúca v oblasti nákupu a predaja tovaru.
Nosná tovarová skupina sú kancelárske potreby spotrebného charakteru. Cieľovou
skupinou zákazníkov sú organizácie, ktoré nakupujú tovar ako koneční spotrebitelia.
Spotrebiteľov je moţné rozdeliť do nasledujúcich segmentov:
obchodné spoločnosti zaregistrované ako právnické a fyzické osoby
výrobné spoločnosti zaregistrované ako právnické a fyzické osoby
štátna správa
rôzne zdruţenia a nadácie
Poslanie spoločnosti je uspokojovanie potrieb klientov pri nákupe spotrebného
materiálu. Hlavný dôraz spoločnosť kladie na kvalitu a komplexnosť sluţieb pri
efektívnom vyuţívaní prostriedkov spoločnosti, pričom hlavným kritériom je
spokojnosť klienta a efektivita vynaloţených prostriedkov.
V súlade s poslaním a právnym postavením do pôsobnosti ASC ako právnickej
osoby patrí najmä:
vytvárať podmienky pre obchodnú činnosť
zabezpečovať kvalitu poskytovaných sluţieb
efektívne vyţívať prostriedky spoločnosti
Page 38
36
6.2. Vízia a ciele spoločnosti
Vízia spoločnosti je byť uznávanou spoločnosťou so stabilným podielom
predaja na trhu, budovanie dobrého mena spoločnosti a podpora aktívnej účasti
zamestnancov v dlhodobom horizonte.
Ciele, ktoré si spoločnosť vytýčila na obdobie troch rokov vychádzajú z poslania
spoločnosti a majú finančný aj nefinančný charakter.
Finančné ciele sú zamerané na zvýšenie trţieb a trţného podielu, ako ukazuje
obrázok. č.10.
Obr. č. 10 Finančné ciele ASC spol. s.r.o.
ASC
CIELE
Trţby (Eur) % rastu
ROK
2009 3 837 000 - 3 %
2010 4 105 000 5 %
2011 4 392 000 7 %
2012 4 699 000 7 %
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti( 2010 )
Finančné ciele spoločnosti kopírujú základnú logiku rastu firmy o 7 %. Ciele
roku 2010 sú naplánované vzhľadom na vývoj roku 2009 v spojení
s dopadmi dôsledkov finančnej krízy na hodnotu rastu 7 %.
Ďalšími finančnými cieľmi je úspora prevádzkových nákladov, zabezpečovanie
dostatočného kapitálu pre plynulý chod firmy a udrţanie dlhodobej platobnej
schopnosti.
Nefinančné ciele kladú dôraz na udrţanie stabilného postavenia na trhu,
skvalitňovanie sluţieb, rozširovanie ponuky ekologických produktov, budovanie
dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi, podporu vzdelávania a spoločenskú
zodpovednosť.
6.3. Organizačná štruktúra
Organizácia A S C je spoločnosť s ručením obmedzeným a z kvantitatívneho
hľadiska MPS je malým podnikom, ktorý je vedený jediným majiteľom ( riaditeľom )
a dvomi obchodnými riaditeľmi. Súčasťou vedenia spoločnosti je i ekonomické
a marketingové oddelenie. Realizácia produktov je vykonávaná na pobočkách, ktoré sú
riadené vedúcim pobočky a súčasťou pobočky je oddelenie fakturácie, oddelenie
Page 39
37
dopravy, oddelenie skladu a oddelenie aktívneho obchodu. Organizačná štruktúra ( obr.
č. 11 ) zobrazuje aj počet obsadených pracovných pozícií v celkovom počte 42
zamestnancov.
Obr. č. 11 Organizačná štruktúra ASC s počtom pracovných miest
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti
Dvojstupňová organizačná štruktúra je platná od roku 2005. Do tohto obdobia
bola organizačná štruktúra jednostupňová. Na čele spoločnosti bol majiteľ, ktorý
zároveň vykonával funkciu riaditeľa a riadil všetky pobočky.
6.4. Strategické riadenie spoločnosti
Spoločnosť od začiatku podnikania sledovala vývoj vonkajšieho a vnútorného
prostredia. Tým, ţe firma začínala svoju činnosť s piatimi zamestnancami, princíp
strategického riadenia dostával postupne podobu opísanú v kapitole 2.2 aţ zaloţením
prvej zvolenskej pobočky a zlúčením s bratislavskou spoločnosťou. Postupné
Riaditeľ
spoločnosti
Vedúci
pobočky
Riaditeľ
odbytu
Riaditeľ
nákupu
Ekonomické
oddelenie
Oddelenie
skladu
Oddelenie
dopravy Oddelenie
fakturácie
Marketing
Oddelenie
obchodu 8
5
6 6
5
4
1
1 1
Oddelenie IT
1
1
12
1
Page 40
38
vytyčovanie cieľov, taktiky a následných čiastkových stratégií vo všetkých činnostiach
prinášalo stabilitu a moţnosť rozvoja.
V súčasnosti je strategické rozhodovanie nevyhnutné a patrí do kompetencie
majiteľa a riaditeľov odbytu a nákupu. Dôraz je kladený na efektivitu firemných
procesov, kvalitu sluţieb, tvorbu pridanej hodnoty a vzdelávanie. Firma sa snaţí
maximálne obmedziť riziká plynúce z jednorazových obchodných činností a nie je
zástancom rýchlej expanzie. Stotoţnila so stratégiou pomalého postupného rastu a danej
stratégií je prispôsobovaná aj organizačná štruktúra firmy.
Ako vidíme, ASC je podľa kvantitatívneho aj kvalitatívneho vymedzenia
typickým malým podnikom s počtom 42 zamestnancov. Riadi sa princípmi
strategického manaţmentu, orientuje sa na firmu komplexne, t.j. neuprednostňuje ani
jednu z pobočiek spoločnosti. Je zástancom uváţených rozhodnutí, postupne a plynulo
napĺňa dlhodobé hľadisko strategických cieľov.
7. ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA ASC
7.1. Analýza makroprostredia
7.1.1. Demografické prostredie
Cieľovou skupinou pre spoločnosť ASC je priemyselný trh, ktorý tvoria výrobné
podniky, verejné inštitúcie a štátna správa a preto nie je rozhodujúce zohľadňovať
vekové rozloţenie ani zvyklosť domácností. Vzhľadom ku charakteru predmetu činnosti
sa spoločnosť zameriava na rozloţenie svojich pobočiek takým spôsobom, aby obsiahla
regióny, v ktorých je dostatok nových predajných príleţitostí, podnikov a inštitúcií,
ktoré je moţné osloviť a flexibilne reagovať na ich poţiadavky.
Spoločnosť ASC pôsobí na celom území Slovenskej republiky, pričom
obchodné aktivity sú realizované zo štyroch skladov lokalizovaných v Trenčíne,
Bratislave, Banskej Bystrici a Košiciach. Pôsobnosť kaţdého skladu je vymedzená
územím pôsobnosti.
7.1.2. Ekologické prostredie
Tým, ţe spoločnosť nie je výrobným podnikom, nevznikajú pre ňu v oblasti
ekologických noriem a nariadení výrazné obmedzenia. Aj napriek tomu vníma čiastočne
obnoviteľné zdroje ako zdroje, ktoré sa majú vyuţívať s rozvahou a preto má v ponuke
Page 41
39
tovar z recyklovateľných materiálov a z materiálov, ktoré spĺňajú environmentálne
kritériá a ponúkajú spotrebiteľovi rovnaký úţitok.
7.1.3. Vedecko – technické prostredie
Spotrebitelia očakávajú inovácie aj v oblasti spotrebného kancelárskeho tovaru.
Ide hlavne o dizajn, variabilné pouţívanie a vyššiu kvalitu. Spoločnosť sa musí týmto
trendom prispôsobiť o to viac, ţe ide aj o predaj jednorazového tovaru ( napr. papier do
tlačiarne, tonery a podobne ) a nemôţe si dovoliť ignorovaním noviniek strácať
zákazníkov.
Aj napriek tomu, ţe firma nevlastní ţiadne výrobné technológie, má záujem
spoznávať výrobné procesy, ktoré sú spojené s finálnym produktom. V rámci školení
navštevuje výrobné podniky, kde sa zoznamuje s technológiou určitého druhu tovaru.
Napríklad technológia ručne robeného papiera atď.
7.1.4. Politicko – právne prostredie
Podmienky pre podnikanie sú podmienené širokou škálou zákonov, noriem,
opatrení, ktoré z roka na rok pribúdajú a tak tvoria podnikanie zloţitejším. Napĺňanie
všetkých povinností ohľadne legislatívy vyţaduje neustále sledovanie všetkých
povinných nariadení a samozrejme čas, ktorého je pri kaţdodenných pracovných
aktivitách čoraz menej. Spoločnosť vidí ako zaťaţujúce administratívne činnosti, t.j.
mesačné štatistické výkazy, širokú kompletizáciu dokladov pre verejnú súťaţ
a podobne. Niektoré činnosti vyţadujú dokladovať mnoţstvo formulárov, ktoré je
potrebné aj notársky overiť. Okrem straty času spôsobujú aj náklady.
Nemyslím si, ţe štát podporuje MSP v maximálnej moţnej miere. Podporou pre
zlepšovanie podnikateľského prostredia by bolo v prvom rade zníţenie daní a odvodov.
Spoločnosť má primeranú znalosť hlavných legislatívnych zákonov a predpisov,
ktoré regulujú obchodné praktiky, verejné súťaţe a predpokladajú plynulý chod
všetkých firemných aktivít.
7.1.5. Ekonomické prostredie
Hospodárstvo Slovenskej republiky je značne oslabené z dôvodu hospodárskej
krízy, ktorá postihla viac štátov a vo väčšej miere, ako vraveli prognózy. Predpoklad
opätovného rastu je analytikmi datovaný v horizonte dvoch aţ troch rokov. Segmenty
spotrebného tovaru boli silne zasiahnuté ekonomickou neistotou. Organizácie aj verejný
Page 42
40
sektor do komplexného vybavenia kancelárií investovali oveľa menej financií, viac
šetrili na spotrebnom tovare a v tomto segmente bol zaznamenaný pokles trţieb od 6 aţ
do 11 %. StrategieONLINE ( 2009 )
Tento stav sa odráţa na prepade trţieb spoločnosti ASC a to takým spôsobom,
ţe odberatelia v snahe o šetrenie nakupujú len nevyhnutné kancelárske potreby.
Spoločnosť sa preto snaţí ponuku cenovo prispôsobiť.
Hospodárska kríza ovplyvnila aj platobnú disciplínu odberateľov, ktorá je čoraz
horšia a spoločnosť musí túto situáciu riešiť nielen interne, ale aj externým spôsobom
pomocou právneho zástupcu. Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009 je uvedený na
obr. č. 12.
Obr. č. 12 Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009
ROK 2007 2008 2009
Pomer pohľadávok
ku záväzkom
0.91
0.93
1.16
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných podkladov ASC
7.1.6. Sociálne prostredie
Sociálne a kultúrne faktory je potrebné zhodnotiť z hľadiska cieľovej skupiny
zákazníkov, ktorú tvoria podnikatelia, organizácie a štátna správa. Je dôleţité poznať,
v akých podmienkach spoločnosti na slovenskom trhu pracujú. Štandardným
vybavením aj tej najmenšej kancelárie je počítač, tlačiareň, papier do tlačiarne,
archivovanie dokladov. Podnikateľov pribúda a preto si myslím, ţe kancelársky tovar
bude ţiadaný aj v ďalších rokoch.
„ Spoločnosť ASC plní svoju občiansku úlohu a zároveň sa snaţí chrániť
dlhodobé záujmy spotrebiteľov. Pravidlá a smernice spoločnosti sa týkajú problematiky
spoločenskej zodpovednosti, sú zamerané na komunikáciu, internet a elektronické
obchodovanie vzhľadom k tomu, ţe informácie osobného či firemného charakteru môţu
byť zneuţité. “ Kuricová, R. ( 2009. AMP str. 5-6 )
7.2. Analýza odvetvia
„ Spoločnosť ako veľkoobchod patrí medzi významné drevárske a papierenské
odvetvie slovenskej ekonomiky, ktoré spolu s maloobchodom tvorí pomerne vysokú
Page 43
41
časť HDP a je to odvetvie ziskové. Vznikom hospodárskej krízy, ktorá postihla v prvom
rade výrobné podniky, spoločnosť zaznamenala v začiatkoch krízy mierny pokles
predaja. Dostupnosť k predávanému sortimentu je široká a z toho dôvodu vrastá sila
jednania zákazníkov, zvyšujú sa nároky pri vyjednávaní s dodávateľmi a na trh sa
dostávajú aj rôzne substitúty. Konkurenčný tlak sa tým pádom neustále zvyšuje a silné
obchodné spoločnosti sa snaţia upevňovať svoje postavenie na trhu.“ Kuricová, R. (
2009. MP str.8 )
7.2.1. Analýza zákazníkov Model „ 5W “
Who/WER - Kto sú naši aktuálni a potencionálni zákazníci ?
„ Skúmanie demografických charakteristík z hľadiska domácností nie je
potrebné, keďţe cieľový trh tvoria malé a veľké podniky, inštitúcie, verejná správa.
Z hľadiska geografie má spoločnosť zastúpenie v bratislavskom, trenčianskom,
banskobystrickom a košickom kraji. Strategické rozmiestnenie ponúka mnoho
príleţitostí pre získanie významných zákazníkov.
What/Was – Ako naši zákazníci produkt pouţívajú ?
Predávané komodity sú potrebné pre kaţdodenné fungovanie akejkoľvek firmy.
Rozdiely medzi zákazníkmi vyplývajú z náročnosti a špecifík na daný tovar. Ako
príklad môţem uviesť kvalitu, gramáţ, farebné prevedenie produktu, značka výrobku.
Za komplementárny produkt je moţné povaţovať papier do tlačiarne a toner alebo stroj
na laminovanie a hrebeňovú väzbu.
Záujmom spoločnosti je ochrana ţivotného prostredia a pripomína recykláciu
papiera a iných produktov aj svojim zákazníkom. Pri toneroch spoločnosť vydáva
svojim zákazníkom protokol o prevzatí a zároveň potvrdenie, ţe nevyrábajú odpad a to
z toho dôvodu, ţe prázdne tonery sa vrátia späť do firiem, ktoré sa zaoberajú renováciou
tonerov. Tie ich buď opäť naplnia pre ďalšie pouţitie, alebo ich ekologicky zlikvidujú,
napríklad oddelením plastov od kovových plošných spojov atď.
Where/Wo – Kde naši zákazníci nakupujú naše produkty ?
Predaj je zabezpečený odbytom cez predajné jednotky spoločnosti. Jedná sa
o osobný nákup na pobočkách, zadanie nákupnej objednávky cez webovú stránku
spoločnosti, zadanie nákupnej objednávky prostredníctvom obchodných zástupcov,
mail, fax.
Page 44
42
When / Wann – Kedy naši zákazníci nakupujú naše produkty ?
Cieľ nákupu zákazníkov závisí v značnej miere od výšky spotreby danej
komodity. Nákupné správanie našich zákazníkov nemá ţiadne výrazné špecifiká.
Niekedy však zákazník hľadá lacnejšiu alternatívu, tovar jednorazovej potreby,
konkrétny tovar danej značky, ktorý má problém kúpiť. Tu je čas a priestor na oslovenie
zákazníka a získať ho aj pre nákup iného sortimentu neţ toho, ktorý práve potrebuje.
Why / Warum – Prečo potenciálni zákazníci nekupujú náš produkt ?
Dôvody, pre ktoré zákazník nenakupuje práve náš tovar môţu byť nasledovné :
neuspokojuje ich potrebu
konkurenčný tovar má lepšie výhody a znaky
potenciálny zákazník nevie o existencii spoločnosti
potenciálny zákazník nie je informovaný o existencii tovaru “ Kuricová, R. (
2009. MP str.11 – 12 )
7.2.2. ABC analýza zákazníkov
Na základe teoretického výkladu v kapitole 3.2.2 zostavím prehľad
o jednotlivých kategóriách a výsledok kvôli prehľadnosti podporím grafom.
Kategória A
V tejto kategórii sa nachádzajú kľúčoví zákazníci, ktorých spoločnosť získala:
vytváraním dlhodobých vzťahov
zlúčením so spoločnosťou ASC Office
účasťou vo verejných súťaţiach
Kategória B
Túto kategóriu napĺňajú zákazníci získaní vďaka intenzívnej práci obchodných
zástupcov, aktivite referentov odbytu v súčinnosti s celým firemným tímom. Časť
zákazníkov je v tejto kategórií aj vďaka vytvoreniu webovej stránky spoločnosti, ktorú
na odporučenie navštívili.
Kategóriu C
Kategóriu tvoria zákazníci, ktorí v spoločnosti nakupujú minimálne,
jednorázovo alebo sú bývalými zákazníkmi a firma ich uchováva v databáze z dôvodu
priebeţného oslovenia. Spoločnosť pracuje na tom, aby zákazníci z tohto sektora
prechádzali do kategórie B.
Page 45
43
Obr. č. 13 Objem tovaru podľa zákazníckych kategórií
53
40
7
52
37
11
0
10
20
30
40
50
60
Rok 2008 Rok 2009
Objem tovaru podľa kategórií v %
Kategória A
Kategória B
Kategória C
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti
Z grafu na obr. č. 13 vidíme, ţe zákazníci kategórie A majú v oboch rokoch
najvyšší podiel, t.j. 53 % a 52 % na celkovom predanom objeme tovaru. Kategória B
zastupuje 40 % a 37 %. V oboch prípadoch vidíme mierny pokles, ktorý bol daný
hospodárskou krízou. Pri kategórií C stojí za povšimnutie rast o 4 %, ktorý je moţný
vysvetliť spomínaným apelovaním na snahu o presun zákazníkov tejto skupiny do
skupiny B.
V ďalšom grafe sa presvedčíme, ako sú kategórie vyrovnané z hľadiska trţieb.
Obr. č. 14 Objem trţieb podľa zákazníckych kategórií
58
37
5
56
34
10
0
10
20
30
40
50
60
Rok 2008 Rok 2009
Objem tržieb podľa kategórií v %
Kategória A
Kategória B
Kategória C
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov spoločnosti
Graf na obr. č. 14 hovorí, ţe A kategória kľúčových zákazníkov produkovala
v roku 2008 58 % a v roku 2009 56 % zisku z celkového objemu trţieb, čo je vysoké
percento a povaţujem za veľmi dôleţité vyvíjať snahu o to, aby zostali aj naďalej
Page 46
44
zákazníkmi ASC. Kategória B s 37 % v roku 2008 a 34 % v roku 2009 je v celku
vyváţená a pokles je reakciou na obmedzenie nákupu spotrebného materiálu v rámci
úspor v niektorých firmách. Zákazníci z kategórie C doplnili celkový objem trţieb
v roku 2008 o 5 % a v roku 2009 o 10 %. Stav je daný jednak zvýšeným počtom
zákazníkov a jednak tým, ţe veľakrát títo zákazníci poţadujú špecifický tovar, ktorý je
moţné oceniť s vyššou marţou.
Z uvedených grafov, ţe je potrebné cielene vyvíjať pozitívne trendy nielen na
kľúčových zákazníkov. Pre firmu sú títo zákazníci dôleţití a ich strata by mohla
spoločnosť ohroziť. Preto si myslím, ţe je o to viac potrebné pracovať na vzťahoch so
zákazníkmi kategórie B a snaţiť sa posunúť do tejto kategórie maximum zákazníkov
z kategórie C.
8. ANALÝZA INTERNÉHO PROSTREDIA ASC
Po zhodnotení vplyvov okolia firmy sa budem venovať vnútornému prostrediu,
v ktorom budem hľadať faktor, ktorý najviac ovplyvňuje konanie v činnostiach firmy
a zároveň je potrebné identifikovať moţnosti alebo ich kombinácie vzhľadom k
vytváraniu konkurenčných výhod.
8.1. Marketing
Pre všetky oblasti podnikania platí, ţe produkt sa sám nepredá. V silnom
konkurenčnom prostredí je o to viac potrebné venovať sa marketingovým činnostiam a
faktorom, ktoré správnym riadením a identifikovaním môţu pre firmu znamenať
konkurenčnú výhodu. Spoločnosť ASC nemá oddelenie marketingového výskumu
a preto pokladám praktické spracovanie kapitoly marketingu za dôleţitú časť tejto
diplomovej práce.
8.1.1. Produkt
Produkty, ktoré spoločnosť predáva sú rozdelené do ôsmich skupín na základe
preferencií predajnosti. Na webovej stránke spoločnosti je rozdelenie nasledovné :
Papier a papierenské výrobky – poradače, tlač a kopírovanie, faxovanie,
plotrovanie, obálky, etikety, zošity, výkresy, bloky, kotúčiky,
tlačivá, kalendáre, diáre
Page 47
45
Archivácia a ukladanie – zakladače, karisbloky, rozraďovače, odkladacie
mapy, triediace knihy, rýchloviazače, obaly L,U, euroobaly,
dokladovky, katalógové knihy, tubusy
Písacie, opravné a školské potreby – perá, popisovače, zvýrazňovače, náplne
do písacích potrieb, kreslenie, rysovanie, korektory, pečiatky
Doplnky pracovného stola – zakladače, listové zásuvky, stojany na perá,
podloţky na stôl, pokladničky, dierovače, zošívačky, vyťahovače
spojov, spony, klipy, špendlíky, noţnice, odpadkové koše,
drôtený program
Prezentácia – tabule, rezačky, skartovače, laminovanie, väzby, projekcia, tlač,
kalkulačky, visačky, menovky, telekomunikačná technika
Lepenie a balenie – lepiace pásky, lepidlá, baliace papiere a fólie, motúzy,
plastový riad, mikroténové vrecká, vrecia, tašky, gumičky,
plomby, viazací materiál
Príslušenstvo k počítačom – tonery, pásky na tlačiareň, batérie, nabíjačky,
dátové médiá, stojany pod techniku, ukladanie dátových médií,
čistiace prostriedky k PC, ergonómia, PC príslušenstvo
Nekancelárske potreby pre kancelárie – čistiace potreby, hygienické potreby,
svietidlá, nábytok, hodiny, občerstvenie
Ďalšie delenie skupín je z hľadiska veľkosti, typu a farieb.
Komplexný číselník sústreďuje cez 20 tisíc poloţiek predávaného tovaru.
Riadenie vzťahov so zákazníkmi
Hľadanie vhodných riešení v rámci potrieb zákazníka je hlavnou súčasťou
riadenia vzťahov so zákazníkmi. Vytváranie hodnôt u zákazníka a v organizácií je
procesom, ktorý je vhodným nástrojom na posilnenie predaja produktov a s ním
spojených sluţieb. Identifikovanie zákazníckych potrieb vzhľadom k mnoţstvu
produktov je dôleţitým kľúčom k vytváraniu komplexných ponúk. Hodnota na strane
spoločnosti sa odráţa aj v počte novozískaných zákazníkov, ktorých firma ASC oslovila
v rámci prieskumu spokojnosti s doterajším dodávateľom.
Z grafu je viditeľné, ţe veľká spokojnosť má 42 % . Pre konkurentov je teda
veľkou výhodou a spoločnosť motivuje k stále lepším výkonom. Vysoké percento
Page 48
46
spokojnosti poukazuje aj na dlhodobé dodávateľsko – odberateľské zmluvné vzťahy,
ktoré nie je jednoduché prebiť len kvalitou produktu a sluţieb.
Riadenie vzťahov so zákazníkmi výrazne prispelo k úspešnosti rôznych
predajných akcií v rámci partnerského vzťahu so spoločnosťou Hewlett Packard a
identifikácii budúcich moţných vzťahov.
Obr. č. 15 Spokojnosť s doterajším dodávateľom
Spokojnosť s doterajšími dodávateľmi
42%
53%
5%
Veľká spokojnosť
ČiastočnáspokojnosťNespokojnosť
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe externého prieskumu ( 2010 )
Riadenie kvality sluţieb
Zákazník vyţaduje okrem kvality samotného tovaru aj kvalitu sluţby.
Spoločnosť má zavedený systém kvality ISO 9001:2008, platný pre poskytovanie
sluţieb v oblasti dodávok spotrebného materiálu pre organizácie. Certifikát bol vydaný
spoločnosťou Bureau Veritas Certification Slovakia s.r.o.
Systém manaţérstva kvality
Interné materiály ASC upovedomujú, ţe systém manaţérstva kvality je
strategickým rozhodnutím vedenia organizácie. Medzinárodná norma ISO 9001:2008
podporuje prijatie procesného prístupu pri vypracovaní, zavádzaní a zlepšovaní
efektívnosti systému manaţérstva kvality s cieľom zvýšiť spokojnosť zákazníka tým, ţe
sa vyhovie jeho poţiadavkám. Zlepšovanie kvality je dlhodobou stratégiou spoločnosti
Page 49
47
v súlade s jej dlhodobým rastom, maximálnou spokojnosťou zákazníkov v súčinnosti so
zvyšovaním schopností a zručností jej zamestnancov.
Obr. č. 16 Procesná schéma trvalého zlepšovania efektívnosti SMK
Zdroj : Interný materiál ASC
REALIZÁCIA PRODUKTU
Plánovanie realizácie, nakupovanie,
predaj a poskytovanie sluţieb
MERANIE, ANALÝZA
A ZLEPŠOVANIE
Interný audit,
meranie procesov,
riadenie nezhodného
produktu,
analýza údajov,
náprava,
preventívne opatrenia
MANAŢMENT
ZDROJOV
Poskytnutie zdrojov, ĽZ,
infraštruktúra, pracovné
prostredie
ZODPOVEDNOSŤ KONATEĽA
Kvalita, zodpovednosť, právomoc,
komunikácia, politika kvality,
plánovanie, riadenie dokumentov
POŢIADAVKY ZÁKAZNÍKA
Určenie a preskúmanie vzhľadom k
produktu
SPOKOJNÝ ZÁKAZNÍK
monitorovanie
spokojnosti
PRODUKT
Výstup
Tok informácií
Vstup
TRVALÉ ZLEPŠOVANIE SYSTÉMU MANAŢÉRSTVA KVALITY
Page 50
48
Prínosy SMK
Porovnateľný a funkčný systém kvality je pre ASC predpokladom konkurenčnej
výhody, lebo poskytuje :
plnenie zákazníckych poţiadaviek
realizáciu firemných procesov s menšími nákladmi
elimináciou nákladov zvyšuje príjmy
sprehľadňuje informačné toky
aktívne zapája do procesu všetkých zamestnancov
je nápomocný pri budovaní dobrého mena spoločnosti
Proces trvalého zlepšovania efektívnosti systému manaţérstva kvality zobrazuje
obrázok č. 16.
8.1.2. Cena
„ Cena je vo všeobecnosti najpruţnejším prvkom marketingového mixu aj
z toho dôvodu, ţe súčasný dynamický spôsob cenotvorby je prispôsobený podľa
situácie na trhu. Spoločnosť vytvorila pre svojich zákazníkov individuálne ceny, ktoré
sa odvíjajú od nasledovných faktorov :
platobná disciplína
výška obratu
výška objemu
zmluvné dohody
konkurenčné ceny
referencie na zákazníka
Veľká citlivosť na ceny sa prejavuje najmä u malých podnikateľov a štátnej
správy.
Návrh cenovej stratégie predkladajú obchodní riaditelia a vedúci pobočiek
riaditeľovi spoločnosti, ktorý má konečné slovo pri stanovovaní cien a určovaní
jednorazovej alebo objemovej zľavy.
Pokiaľ sa drahší vstup odrazí na zvýšení predajnej ceny, je potrebné vedieť
zákazníkovi predostrieť ponuku takým spôsobom, aby vnímal hodnotu produktu a bol
pre spoločnosť ziskový. “ Kuricová, R. ( 2009. MP str. 17 )
Page 51
49
8.1.3. Distribúcia
Rozvoz tovaru vykonáva ASC formu priamej distribúcie zo všetkých svojich
pobočiek. Dovoz tovaru spoločnosť zabezpečuje zákazníkovi bezplatne, vlastnými
rozvozovými vozidlami na vopred určené miesto v dohodnutom termíne. Hlavné
výhody tohto spôsobu distribúcie spoločnosť vidí v operatívnosti a v riešení spätnej
distribúcie pri reklamáciách alebo nespokojnosti zákazníka s kvalitou tovaru.
Aby sa spoločnosť vyhla distribučným problémom, snaţí sa zefektívniť
vnútornú logistiku firmy. Zakladá si na komplexnosti definovania zákazníckych
poţiadaviek, presnosti dodávok týkajúcich objemu tovaru a miesta dodania, sleduje
zásoby na skladoch a taktieţ dbá z hľadiska úspor na vyťaţenie rozvozových vozidiel.
Pokiaľ je potrebný interný medziskladový presun tovaru, spoločnosť vyuţíva na
základe zmluvného vzťahu prepravnú spoločnosť.
8.1.4. Marketingová komunikácia
Z prvkov marketingového mixu, uvedených na obr. 5, kapitoly č.4.1, firma
najviac vyuţíva na všetkých pobočkách osobný predaj a priamy marketing, ktorý
zabezpečujú obchodní zástupcovia a referenti odbytu spoločnosti podporeného veľmi
kvalitným elektronickým obchodom uvedenom na internete.
V spleti rôzneho hlavného aj doplnkového tovaru chápe firma elektronický
obchod ako hlavný marketingový nástroj. Obchodní zástupcovia pritom plnia funkciu
vyhľadávania nových zákazníkov, prezentácií elektronického obchodu a poradcu riešení
poţiadaviek zákazníkov. Z hľadiska tlaku konkurencie je dôleţité prezentovať produkt
osobne a získavať sympatie zákazníkov ochotou poradiť a často ich usmerniť vo výbere.
Spoločnosť nepropaguje produkty formou cielenej reklamy v médiách z dôvodu
vysokých nákladov na takúto prezentáciu, ktorá by bola vzhľadom k danému sortimentu
a cieľovému trhu neúčinná.
8.2. Financie
Dôkladná finančná analýza je v globále veľmi širokou témou na spracovanie.
Preto sa budem venovať základným výpočtom, ktoré boli spomenuté v podkapitole č.
4.2 Financie.
Na základe finančných výkazov prislúchajúcich roku 2008 a 2009, okrem
ukazovateľov rentability, zhodnotím aj beţnú likviditu a zadlţenosť firmy. Uvedené
Page 52
50
finančné ukazovatele povaţujem vzhľadom na vytýčené ciele a konkurencieschopnosť
za najdôleţitejšie.
Obr. č. 17 Výpočet finančných ukazovateľov v rokoch 2008 -2009
FINANČNÉ UKAZOVATELE ( % )
ASC ROA ROE ROS Celková
likvidita
Celková
zadlţenosť
Rok 2008 10 16,8 2,6 2,6 43,9
Rok 2009 3,2 4,4 0,8 2,7 32,8
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )
Z hodnôt tabuľky konštatujem, ţe ROA - rentalibilta celkového kapitálu v roku
2009 je niţšia o 6,8 % ako v roku 2008
Rentabilita vlastného imania - ROE, v roku 2008 16,8 % a v roku 2009 je
pokles o 12, %. Firma teda zhodnotila vlastný kapitál len o 4,4 %.
Rentabilita trţieb - ROS spoločnosti v roku 2008 predstavuje 2,6 %. Pokles
rentability v roku 2009 o 1,8 % signalizuje, ţe časť majetku, ktorá bola pouţitá na
produkciu výrobkov a sluţieb sa zhodnotila v roku 2009 len 0,8 %.
Pokles ukazovateľov rentability je moţné vysvetliť zvýšenými nákladmi
menším objemom predaja v roku 2009.
Celková likvidita dosahuje 2,6, čiţe tri centy ( 1 Sk ) krátkodobých záväzkov
pripadajú na 3 centy ( 1 Sk ) finančného majetku firmy, krátkodobých pohľadávok a
zásob. V roku 2009 je likvidita vyššia o 0,1 %. Z uvedeného je jasné, ţe v oboch rokoch
boli v likvidnom majetku viazané vysoké objemy prostriedkov, t.j. v pohľadávkach
a zásobách.
Celková zadlţenosť vykazuje zo všetkých ukazovateľov najlepšie hodnoty.
V roku 2008 bola 43,9 % zadlţenosť a firma kryla vlastnými prostriedkami 56,1 %.
V roku 2009 sa zadlţenosť zníţila o 11,1 % a firma je schopná pokryť vlastnými
zdrojmi 67,2 %.
Page 53
51
8.3. Firemné a pracovné zdroje
Posledným a z môjho pohľadu najdôleţitejším zdrojom sú ľudské zdroje, ktoré
predstavujú najväčšie aktívum. ASC sa snaţí vybudovať stabilný a kvalifikovane silný
tím. Počet zamestnancov vzrastá a v kombinácií vhodnej organizačnej štruktúry
a erudovaného personálu je potenciál moţnej konkurenčnej výhody. Obr. č. 18
prezentuje počet zamestnancov za posledných 6 rokov.
Obr. č. 18 Rast počtu zamestnancov ASC
ROK 2005 2006 2007 2008 2009 2010
POČET ZAMESTNANCOV 28 31 32 37 39 42
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )
Riadenie ľudských zdrojov je v rukách riaditeľa spoločnosti a manaţmentu.
Spoločnosť má dlhoročných, stálych zamestnancov a pokiaľ padne rozhodnutie prijať
nového zamestnanca, postupuje sa na základe výberových konaní.
Obr. č. 19 Vzdelanostná štruktúra ASC
Vzdelanostná štruktúra zamestnancov ASC
4%
65%
27%
4%
Vyučení s maturitou
Stredoškolské vzdelanie
Vyššie odborné
vzdelanie
Vysokoškolské vzdelanie
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe interných materiálov ASC ( 2010 )
Potrebu kvality ľudských zdrojov si spoločnosť uvedomuje v plnej miere a preto
podporuje svojich zamestnancov vo vzdelávaní formami školení a flexibilitou
pracovného času u zamestnancov, ktorí si dopĺňajú stredné a vyššie odborné vzdelanie
externou formou štúdia.
Page 54
52
Spoločnosť nezabúda ani na správnu motiváciu, ktorou vyvoláva
u zamestnancov stotoţnenie sa s cieľmi a poslaním firmy. Motivačným nástrojom je
okrem mzdovej politiky čerpanie sociálneho fondu a kaţdoročne organizované
stretnutia za účelom stmelenia kolektívu, ktoré prebieha v uvoľnej atmosfére a je
podporené neformálnym prístupom vedenia organizácie.
8.4. SWOT analýza
8.4.1. Silné stránky ASC
16 – ročné skúsenosti v odbore
flexibilita voči zákazníkom
skúsení a zruční zamestnanci
bezplatné rozvozy zákazníkom
šírka sortimentu
systém manaţérstva kvality
motivácia v systéme odmeňovania
podpora vzdelávania
8.4.2. Slabé stránky ASC
malá spoločnosť
priemerná atraktivita predávaného sortimentu
zvyšovanie viazanosti kapitálu v pohľadávkach
slabá propagácia spoločnosti
8.4.3. Príleţitosti pre ASC
zvyšovanie podielu na trhu
získavanie nových zákazníkov
budovanie dobrého mena firmy
získavanie a vyuţívanie informácií
zvyšovanie marketingových aktivít
verejné súťaţe
8.4.4. Hrozby pre ASC
vstup nových konkurentov
pretrvávanie hospodárskej krízy
Page 55
53
tlak na zniţovanie cien
zlá platobná disciplína odberateľov
odchod kľúčových zákazníkov
zmeny v legislatíve
Obr. č. 20 SWOT analýza ASC
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe SWOT analýzy ASC kap. 8.4 ( 2010 )
Uvedená kombinovaná SWOT matica, zachytáva najvýznamnejšie faktory pre
kombináciu z celkového zistenia silných a slabých stránok a príleţitostí a hrozieb pre
spoločnosť ASC.
9. ANALÝZA KONKURENCIE
Konkurencia predajcov spotrebného kancelárskeho materiálu a papiera je veľká
aj z toho dôvodu, ţe sortiment je moţné kúpiť v kaţdej sieti obchodných reťazcov, ale
aj v malých papiernictvách po celej republike. Okrem priamej konkurencie pôsobia na
slovenskom trhu aj drobní predajcovia, ale tí nepredstavujú pre ASC priame hrozby,
avšak do budúcna nie je vylúčená ich snaha o rozšírenie cieľového trhu. Rizikom však
môţe byť vstup novej konkurencie v rámci Slovenska alebo etablovanie dcérskej
spoločnosti zahraničného dodávateľa.
ANALÝZA EXTERNÉHO PROSTREDIA
AN
AL
ÝZ
A I
NT
ER
NÉ
HO
PR
OS
TR
ED
IA
Sla
bé
strá
nk
y
Sil
né
strá
nk
y
Príleţitosti Hrozby
16-ročné skúsenosti v odbore
Zručnosť zamestnancov
Zvyšovanie
podielu na trhu
Získavanie
a vyuţívanie informácií
Flexibilita voči zákazníkom
Redukcia operačných časov
Odchod kľúčových
zákazníkov
Slabá propagácia spoločnosti
Budovanie
dobrého mena firmy
Zvyšovanie marketingových
aktivít
Zvyšovanie viazanosti
kapitálu v pohľadávkach
Primeraná atraktivita
sortimentu
Pretrvávanie hospodárskej
krízy
Vstup nových konkurentov
Page 56
54
9.1. Porterova analýza konkurenčného prostredia
Riziko vstupu konkurencie
Vstup do daného odvetvia v obchodnej činnosti nevyţaduje náročné investície.
Náročnosť vstupu nových konkurentov môţe byť však ovplyvnená prekáţkami
štruktúrneho charakteru. Jedná sa hlavne o slabé ovládanie distribučných kanálov,
pretoţe po celom Slovensku majú svoje zastúpenie aj distribútorov niektoré známe
značky. Ako ďalšie riziko vidím vytvorenie zákazníckej klientely. Pokiaľ súčasný
zákazník zostáva verný svojmu dodávateľovi a značke, nebude pre nového konkurenta
jednoduché vybudovať si sieť stálych kupujúcich. Táto bariéra bude o to väčšia, ţe
z hľadiska cieľového trhu, hlavne verejné inštitúcie a štátna správa, majú svojich
zmluvných dodávateľov.
Obchodovanie so spotrebným kancelárskym tovarom nemá ţiadne prísne normy.
Ich dodrţiavanie sa týka predovšetkým recyklácie tonerov, ktoré v rámci ich predaja
vieme zabezpečiť. V neprospech nového konkurenta hrá aj náročnosť vytvárania
nových, dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi.
Dodávateľská sila
Otvorením trhu do Európy a prijatím Eura sa otvorili dodávateľské moţnosti
prakticky bez obmedzení. K dispozícii sú dodávatelia celej šírky sortimentu rôznych
kvalitatívnych a cenových úrovní. Dôleţitým faktorom u dodávateľov je dĺţka
a výhodnosť spolupráce.
Ak by prišiel na trh nový druh ţiadaného tovaru, hrozbou môţe byť výhradné
zastúpenie v dodávkach, a pokiaľ ho spoločnosť nezíska, bude v tomto smere
obmedzená v rozširovaní nového sortimentu.
Dlhodobým pôsobením si spoločnosť vybudovala vzťahy s viacerými
významnými dodávateľmi. Dlhoročná, vzájomne výhodná spolupráca dáva skúmanej
firme istotu nielen výhodných cien, ale aj v podpore predaja a platobných podmienok.
Vo všeobecnosti môţeme povedať, ţe spoločnosť ASC udrţuje so svojimi dodávateľmi
veľmi korektné vzťahy a výmena dodávateľov by bola okrem straty dlhoročných
vzťahov nákladná z hľadiska budovania nových distribučných sietí. Zmena dodávateľa
by sa tieţ mohla negatívne podpísať pod nespokojnosť zákazníkov.
Spotrebiteľská sila
Spotrebiteľská sila, čo sa týka spotrebného materiálu v Slovenskej republike je
ustálená. Jej zvyšovanie vo všeobecnosti je naviazané na rast hrubého domáceho
Page 57
55
produktu. Prílivom investícií na Slovensko by sa dalo tvrdiť, ţe spotrebiteľská sila
v predaji kancelárskeho tovaru vzrastá. Z pohľadu vývoja technológií v tomto prípade,
hlavne informačných, je však trend opačný. Napríklad pouţívanie e-mailu zniţuje
spotrebu poštových obálok.
Sumarizovaním týchto dvoch pohľadov je moţné tvrdiť, ţe spotrebiteľská sila
na Slovensku ani nestúpa ani neklesá a to aj napriek tomu, ţe pre zákazníkov je
nasýtený trh a môţu si vyberať o to viac, ţe nákup u konkurenta im neprináša ţiadne,
resp. o nič vyššie náklady ako doposiaľ.
Hrozba substitútov
Najväčšiu hrozbu v tejto oblasti sú reklamné a výpredajové akcie jednotlivých
výrobkov formou uvádzacích cien a cenových akcií. Je nutné však povedať, ţe týmto
spôsobom sa správa väčšina výrobcov a predajcov, takţe pri vhodnom rozloţení
obchodných aktivít nie je táto hrozba významná.
Kancelársky spotrebný tovar neovplyvňuje móda. Moţnosť substitútov sa
obmedzuje na zmenu ţivotného štýlu. Ako príklad slúţi pouţívanie ekologických
produktov schopných recyklácie. Ţivotnému štýlu však podliehajú aj výrobcovia
a operatívne reagujú na najmenšie podnety upravením výrobného programu.
Hrozba substitútov sa zdá byť aktuálna pri výrobkoch producentov z tretích
krajín. Skutočné substitúty však u týchto výrobcov nie sú, lebo sa jedná prevaţne
o výrobky s nízkou cenou a zároveň aj nízkou kvalitou. Okrem toho sú tieto výrobky
voľne dostupné pre všetkých odberateľov a tým nedávajú predpoklad, ţe sú výhodou.
Konkurenčná rivalita
Intenzita súperenia v danom odvetví sa zvýraznila medzi najbliţšími
konkurentmi hlavne v období posledných dvoch rokov. Odvetvie je v súčasnosti
ustálené a porastie v závislosti na raste HDP. Situácia je čiastočne daná vznikom
hospodárskej krízy a tým, ţe trh je spotrebným kancelárskym materiálom presýtený.
Vzhľadom k cieľovému trhu predpokladám, ţe konkurenčná rivalita môţe byť
zameraná hlavne na získavanie takej skupiny zákazníkov, ktorá je dlhodobo funkčná
a odbery, aj keď v menšom objeme, sú zaručené. Jedná sa teda o štátny sektor a veľké
podniky so zahraničnou účasťou.
Diferenciácia výrobkov sa v malej miere týka výnimočnosti ekologických
produktov a komplexnosti ponúkaných sluţieb spojených s predávaným výrobkom.
Page 58
56
Odchod z tohto odvetvia vzhľadom k obchodnej činnosti nebude nákladovo
náročný.
9.1.1. Zhodnotenie Porterovej analýzy.
Na hodnotenie pouţijem stupnicu od 1 - najslabší vplyv a 5 - najsilnejší vplyv.
Obr. č. 21 Zhodnotenie Porterovej analýzy piatich konkurenčných síl
Zdroj : Vlastná tvorba autora na základe Porterovej analýzy ( 2010 )
Podľa sily vplyvu môţem povedať, ţe konkurenčná rivalita je z dôvodu
nasýtenia trhu a poklesu nákupných zvyklostí nadpriemerná. Dodávateľská
a odberateľská sila je vyrovnaná, no vyššia hodnota nabáda k ostraţitosti
a porovnávaniu výhodnosti nákupných a predajných podmienok s konkurenciou.
Najmenej rizikovým je vstup nových konkurentov do odvetvia a hrozba substitútov.
Avšak nie je vylúčená moţnosť vytvárania aliancií, či zlučovanie súčasných
konkurentov a príchod zahraničného konkurenta. Hrozba substitútov bude vo veľkej
miere závislá od vzniku nových technológií, zameraných hlavne na ekoinovačné trendy
a ovplyvňovanie spotrebiteľov na kúpu environmentálne vhodných produktov.
HROZBA
SUBSTITÚTOV
DODÁVATEĽSKÁ
SILA
KONKURENČNÁ
RIVALITA
SPOTREBITEĽSKÁ
SILA
RIZIKO
VSTUPU
KONKURENCIE
2
2
3
4
2 3
Page 59
57
Získavanie informácií
Spoločnosť má oddelenie marketingu, ktoré riadi na základe inštrukcií
manaţmentu predajné aktivity, aktualizáciu webovej stránky, informuje o zľavách
a akciách. Nie je však vytvorené samostatné oddelenie marketingového výskumu, ktoré
zahŕňa komplexný zber a spracovanie dát v informačnom systéme vzhľadom
k samotnému trhu, zákazníkom, konkurentom, predaju a činiteľov marketingového
mixu. Z toho pohľadu teda chýbajú pravidelné analýzy, ktoré by boli nápomocné
pri tvorbe a aktualizácií SWOT analýz a pri riešení rôznych situácií, ktoré treba v rámci
marketingu riešiť.
Informácie, ktoré sa spoločnosti dostávajú pochádzajú z príleţitostných,
pozorovaných a zaznamenávaných zdrojov. Spoločenská zodpovednosť a etické
správanie manaţmentu aj zamestnancov nedovolí získavať informácie inou, neetickou
cestou.
Pri analýzach konkurenčného prostredia sa z vyššie uvedených dôvodov nedá
spoľahnúť na interné informácie spoločnosti ASC. Spoločnosť za celú dobu svojho
pôsobenia nevyuţívala outsourcingové sluţby a z dôvodu neúplnosti a hlavne
neaktuálnosti informácií o konkurenčných firmách bolo nutné vykonať zber informácií.
Zber informácií bol vykonaný na základe postupov uvedených v bode 5.2 za
predpokladu, ţe 95 % vyuţiteľných informácií je moţné získať z verejných zdrojov.
Základnými zdrojmi informácií boli:
príleţitostné - hlavným ťaţiskom boli informácie od zákazníkov
a dodávateľom, ktoré boli získavané rozhovormi so zamestnancami spoločnosti
zaznamenávané - predovšetkým domovské stránky jednotlivých firiem na
internete a dokumenty, ktoré bolo moţné získať jednak na internete, alebo
vyţiadaním v jednotlivých firmách
9.1.2. Informácie o konkurenčných firmách a ich analýza
Priamou konkurenciou skúmanej spoločnosti sú firmy, ktoré sústreďujú svoje
aktivity na rovnaký segment trhu t.j. koncových spotrebiteľov typu obchodných
spoločností, výrobných firiem, štátnej správy a podnikateľov. Pri získavaní informácií
boli vytypované firmy so schopnosťou vykonávať svoje aktivity na celom území
Slovenskej republiky a s predajom produktov, ktoré sa prekrývajú so skúmanou firmou.
Konkurenčná cenová politika nie je čitateľná ani u jedného z uvedených
konkurentov. U kaţdého z nich sa nájdu produkty drahšie aj cenovo výhodnejšie.
Page 60
58
U kaţdého z konkurentov je časté ponúkanie zliav a náhrad pre verných zákazníkov.
Z tohto dôvodu nie je nutné hodnotiť konkurenčné firmy z pohľadu cien.
LYRECO CE,SE
„ Spoločnosť Lyreco má zastúpenie v 29-tich krajinách sveta. Roky skúseností,
prenesené z materskej firmy zabezpečujú ideálne know-how na lokálnom trhu so sídlom
v Bratislave.
Pomocou štyroch nadnárodných aliancií s prepracovanou logistikou a vlastnou
značkou dokáţe obslúţiť aj medzinárodných zákazníkov v USA, Rusku, Mexiku, Juţnej
Afrike a na Novom Zélande.“ Lyreco CE, SE ( dátum neznámy )
Lyreco na slovenskom trhu pôsobí od roku 2006 a predaj je realizovaný formou
katalógu, webu a obchodných zástupcov. V ponuke je 3100 poloţiek obmedzených
výberom s katalógu.
Silné stránky – finančné zázemie, tlak na dodávateľov, kvalita tovaru,
medzinárodná pôsobnosť, dodávka tovaru do 24 hod, certifikát kvality
Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy
( vybavovanie reklamácií )
Príleţitosti – získavanie nadnárodných zákazníkov, zvyšovanie podielu
krátkodobým pôsobením na trhu, získavanie zákazníkov ktorí majú radi zmenu,
získavanie zákazníkov, ktorí uprednostňujú anonymný prístup k obchodu
Hrozby – neosobný prístup pri riešení potrieb zákazníka, neschopnosť
operatívnych rozhodnutí vplyvom zloţitej organizačnej štruktúry
OFFICE DEPOT, s.r.o.
„ Spoločnosť Office Depot pôsobí v súčasnosti v 45-tich krajinách po celom
svete a pracuje pre ňu 52 000 zamestnancov. V roku 2007 nadviazala spoluprácu so
spoločnosťou Papirius, a na Slovensku, so sídlom v Bratislave, sa stala
najvýznamnejším dodávateľom kancelárskych potrieb. Na slovenskom trhu pôsobí od
roku 2003, ale pod súčasnou značkou aţ od roku 2007. “ Office Depot ( dátum
neznámy )
Silná pozícia tejto firmy je daná dlhoročným pôsobením, geografickým
rozptylom, mnoţstvom kontaktov a rozsiahlymi marketingovými aktivitami, čo sa
samozrejme odráţa na pôsobení a úspechoch „slovenského Office Depotu.”
Page 61
59
Predaj prebieha na základe katalógu, webu, telefonických hovorov a
obchodných zástupcov. Rozvoz tovaru je realizovaný externou firmou. V ponuke je
3400 poloţiek obmedzených výberom s katalógu.
Silné stránky - kvalita tovaru, tlak na dodávateľov, finančné zázemie, dodávka
tovaru do 24 hod, certifikát kvality
Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy
( vybavovanie reklamácií )
Príleţitosti - získavanie nadnárodných zákazníkov, získavanie zákazníkov, ktorí
uprednostňujú anonymný prístup k obchodu
Hrozby - neosobný prístup pri riešení potrieb zákazníka
ACTIVA SLOVAKIA s.r.o.
„ Vznik Activy na slovenskom trhu sa datuje od roku 2000. Spolupráca
s Českou republikou jej zaručila post lídra v oblasti elektronickej komunikácie. Táto
spoločnosť s počtom 80 zamestnancov zamestnaných prevaţne v Českej republike
zásobuje okrem verejných inštitúcií aj siete veľkých obchodných centier.
Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou webu podporenom katalógom
a formou obchodných zástupcov. Rozvoz tovaru je realizovaný externou firmou.
V ponuke je 3300 poloţiek obmedzených výberom s katalógu.” Activa ( dátum
neznámy )
Silné stránky - kvalita tovaru, finančné zázemie, tlak na dodávateľov,
medzinárodná pôsobnosť, dodávka tovaru do 24 hod, certifikát kvality
Slabé stránky – šírka sortimentu (obmedzenie na katalóg ), absencia operatívy
( vybavovanie reklamácií )
Príleţitosti - získavanie nadnárodných zákazníkov, získavanie zákazníkov ktorí
uprednostňujú anonymný prístup k obchodu
Hrozby – vyvíjanie aktivít v iných oblastiach, ako predaj konečnému
spotrebiteľovi (spolupráca s reťazcami )
LAMITEC, spol. s.r.o.
„ Spoločnosť Lamitec, spol. s.r.o. vznikla v roku 1993. Zameriava sa na
distribúciu kancelárskej, viazacej, laminovacej a skartovacej techniky. Spoločnosť
postupne rozšírila sortiment o kancelárske potreby, papier, vizuálnu techniku,
počítačové príslušenstvo a hygienu. Centrálny sklad spoločnosti s dvomi predajňami sa
nachádza v Bratislave a jedna predajňa sídli v Košiciach. “ Lamitec ( dátum neznámy )
Page 62
60
Otvorením hraníc smerom do Európskej únie stratil Lamitec na Slovenskom
trhu výhradné zastúpenie popredných európskych výrobcov kancelárskej techniky
a písacích potrieb a od roku 2006 sa spoločnosť preorientovala z distribúcie na
dodávateľa konečným spotrebiteľom.
Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou obchodných zástupcov,
podporený katalógom. Rozvoz tovaru je realizovaný vlastnými vozidlami. V ponuke je
3200 poloţiek obmedzených výberom s katalógu alebo 4500 poloţiek obmedzených
výberom z elektronického obchodu.
Silné stránky – osobný prístup, kvalita tovaru, šírka sortimentu, dodávka tovaru
do 24 hod, certifikát kvality
Slabé stránky – finančné zázemie
Príleţitosti – obsluha zákazníkov, ktorí vyţadujú komplexnú starostlivosť
s veľkou šírkou sortimentu
Hrozby – zlá platobná disciplína odberateľov
ŠEVT a.s.
„ Tradícia tvorcu, vydavateľa a distributéra všetkých druhov tlačív sa píše od
roku 1954 v Bratislave ako Štátne a evidenčné vydavateľstvo tlačív, za účelom
zjednotenia sústavy úradných a hospodárskych tlačív. Prvú diskontnú predajňu v sídle
spoločnosti uviedol ŠEVT a.s. do prevádzky v roku 1998. V roku 2004 sa ŠEVT a.s.
stal súčasťou medzinárodného obchodného reťazca OFFICE 1 Superstore International
Inc. zameraného na predaj kancelárskych produktov vo viac ako 30 krajinách po celom
svete. Táto spoločnosť ďalej rozvíja predajnú sieť a obchodné aktivity na území
Slovenskej republiky. V súčasnosti má veľkoobchod v Bratislave a Banskej Bystrici.
Sieť maloobchodov pokrýva Bratislavu, trnavský, trenčiansky, nitriansky, ţilinský,
banskobystrický, prešovský a košický kraj. “ Ševt ( dátum neznámy )
Okrem dlhoročných skúseností hrá v prospech Ševtu pozitívny politický tlak,
vďaka ktorému má monopol na niektoré druhy tlačív ktoré, sám vyrába aj predáva.
Spôsob predaja je realizovaný prevaţne formou čakania na zákazníka vo svojich
predajných jednotkách, podporený reklamnými akciami v médiách. Rozvoz tovaru je
vykonávaný zmluvnými prepravcami. V ponuke je cca 2000 poloţiek obmedzených
výberom v predajnej jednotke, ale neobmedzený výber poloţiek na objednávku
prezentovaných osobným rozhovorom s predajcom.
Page 63
61
Silné stránky – previazanosť s rozhodujúcimi osobami, počet obchodných
prevádzok, medzinárodná pôsobnosť
Slabé stránky - kvalita tovaru, pasívny prístup pri vyhľadávaní nových
zákazníkov
Príleţitosti – predaj firmám, ktoré preferujú lacný nekvalitný tovar
Hrozby – zmena spriaznených osôb, vyvíjanie aktivít v iných oblastiach, ako
predaj konečnému spotrebiteľovi (výroba), podpora neznačkového tovaru
Lokálni predajcovia.
Pre úplnosť analýz je potrebné spomenúť lokálnych predajcov. Ich
charakteristickým znakom je lokálna pôsobnosť a veľmi často je obchodná politika
sústredená na osobné vzťahy. V ponuke majú neobmedzený výber poloţiek na
objednávku, prezentovaných osobným rozhovorom s predajcom.
Silné stránky – operatíva (vybavovanie reklamácií )
Slabé stránky – finančné zázemie, slabé obchodné zručnosti, slabé vzťahy
s dodávateľmi, dodávka tovaru do 3 prac dní
Príleţitosti – obslúţiť operatívne zákazníkov v lokálnej oblasti, zhodná
mentalita so zákazníkom
Hrozby – zlá platobná disciplína odberateľov
10. HODNOTENIE KONKURENČNÝCH VPLYVOV NA
ORGANIZÁCIU
10.1. Sumárna analýza konkurenčných firiem
Z uvedených informácií a analýz konkurenčných firiem si vytvoríme model
firmy, ktorý v čo najväčšej miere eliminuje silné stránky a zároveň dáva predpoklad
vyuţitia slabých a stránok konkurencie.
Zo SWOT analýz jednotlivých konkurentov vidíme opakujúce sa spoločné
znaky konkurenčných firiem.
Slabé stránky a hrozby
Najčastejším znakom je v slabých stránkach šírka sortimentu. Firmy s kvalitným
marketingom sa sústreďujú svoj hlavný marketingový nástroj na formu tlačeného
katalógu s obmedzeným sortimentom. Táto skutočnosť je slabá stránka z dôvodu rizika
uspokojenia zákazníka v celom spektre šírky sortimentu. Na druhej strane neviaţe
skladové zásoby a dáva predpoklad na precíznejšie vyjednávanie s dodávateľmi.
Page 64
62
Ďalšou prevládajúcou črtou v slabých stránkach je spôsob dopravy tovaru.
Väčšina firiem pouţíva na distribúciu externé firmy. Tento spôsob dopravy neumoţňuje
spätnú distribúciu pri reklamačnom procese a pri nespokojnosti zákazníka s kvalitou
tovaru. Proces spätnej distribúcii u firiem s externou formou dopravy je obmedzený len
na reklamácie a je zdĺhavý a nepohodlný.
V hrozbách je prevládajúci neosobný vzťah so zákazníkom. U väčšiny
konkurenčných firiem je vytvorená funkcia obchodných zástupcov, len s výnimkou
Lamitecu spĺňajú obchodní zástupcovia funkciu roznášania katalógov a nie funkciu
poradcov pri riešení potrieb zákazníkov.
Silné stránky a príleţitosti
Prevládajúcou črtou silných stránok u konkurenčných firiem je kvalitné finančné
zázemie, zväčša so zahraničnou účasťou. Z medzinárodnej pôsobnosti firiem sa
vynímajú príleţitosti uspokojiť potreby nadnárodných zákazníkov s prevádzkami
v rôznych lokalitách Európy a v prípade firmy Lyreco aj celosvetovo.
V silných stránkach prevládajú dlhoročné skúsenosti a s tým spojené kvalitné
obchodné zručnosti. Ďalej sa v silných stránkach veľkých spoločností objavuje certifikát
kvality, ktorý zabezpečuje odberateľovi kvalitu sluţby a tovaru od objednania po
dodávku.
Ideálna spoločnosť
Zo sumárnej analýzy vyplýva, ţe model ideálnej firmy vzhľadom na existujúcu
konkurenciu by mal mať nasledujúce vlastnosti:
šírka sortimentu (neobmedzený katalógom, ale potrebami zákazníka)
certifikát kvality
silné vzťahy so zákazníkom
operatívny prístup ku zákazníkovi
silné finančné zázemie
10.2. Vplyv konkurenčných firiem na organizáciu
V predchádzajúcich kapitolách sme zhodnotili prostredie firmy ASC
a zanalyzovali konkurenčné firmy. Z výsledkov týchto skúmaní je moţné určiť vplyvy
konkurencie na organizáciu ASC.
Porovnajme sumárnu analýzu konkurencie s firmou ASC a zanalyzujme, ktoré
faktory a akým spôsobom vplývajú na jej organizáciu.
Page 65
63
Šírka sortimentu
ASC je obchodná spoločnosť, ktorá neobmedzuje zákazníka vo výbere poloţiek.
Počas celej svojej existencie informuje zákazníkov o poţadovanom tovare
prostredníctvom obchodných zástupcov a obchodných referentov. Vplyvom vstupu
novej konkurencie na trh nebolo však moţné informácie poskytovať len konzultáciami
a preto firma zvolila ako hlavný marketingový nástroj elektronický obchod, ktorý má
vyššiu vypovedaciu schopnosť. Elektronický obchod si vynútil zmenu v organizačnej
štruktúre firmy a od roku 2005 pracuje vo firme marketingový pracovník, ktorý má
úlohu aktualizovať elektronický obchod a udrţiavať 15000 tis. poloţiek aktuálnymi.
Táto zmena je zmenou v propagácii firmy vo vnútornom prostredí a je nutné ju
povaţovať za zmenu pozitívnu. Šírka sortimentu je konkurenčná výhoda v porovnaní
s konkurenčnými firmami.
Certifikát kvality
Definovanie a neustále zlepšovanie procesov je nevyhnutné v rámci realizácie
sluţieb a samotných dodávok zákazníkom. Záruku zabezpečujú aj certifikáty kvality.
ASC prešlo úspešne certifikáciou kvality ISO 9001 v roku 2009. Príprava na
certifikáciu vyvolala reťazovú reakciu zmien v celom rozsahu vnútorného prostredia
firmy. Definovaním procesov kompetencií sa nedotklo len pracovných zdrojov, ale aj
obehu financií a distribúcie.
Zmeny spojené s certifikačným procesom ISO 9001 sú hodnotené ako pozitívne,
ale vzhľadom na konkurenciu sa nedajú povaţovať za výhodu, ale za nevyhnutnosť.
Certifikačný proces ale nemusí prebiehať len v rovine zdokonaľovania riadenia,
ale aj v iných rovinách. Keďţe medzi kancelárske potreby sú zaradené aj výrobky
nebezpečné voči ţivotnému prostrediu ( tonery ), pre predaj kancelárskych potrieb je
aktuálny certifikát ochrany ţivotného prostredia z noriem radu ISO 14000. Získanie
tohto certifikátu by bolo spojené s ďalšími zmenami hlavne v distribučnej a skladovacej
oblasti, ale pre firmu ASC by bezpochyby priniesol konkurenčnú výhodu.
Silné vzťahy so zákazníkom
Vzťah ku zákazníkovi povaţuje spoločnosť ASC za základ obchodnej činnosti.
Obchodní zástupcovia pracujúci v externom prostredí, majú za úlohu nadväzovať
obchodné vzťahy so zákazníkmi a byť pre nich konzultantmi pri riešení ich potrieb.
Výber tovaru zákazníkom nie je pre firmu ASC anonymný proces a mal by byť riadený
Page 66
64
obchodnými zástupcami v snahe o čo najlepšie naplnenie predstáv a tým aj spokojnosti
zákazníkov.
Táto činnosť si vyţaduje vysokú organizáciu práce a dotýka sa hlavne riadenia
vzťahov so zákazníkmi. Táto oblasť z pohľadu konkurencie neprešla výraznejšími
zmenami, lebo väčšina konkurenčných firiem nepracuje na základe vzťahov so
zákazníkmi.
Výsledky, ale aj potenciál tohto prístupu je moţné vidieť v čiastočnej
spokojnosti, ktorá vykazuje 53 % a nespokojnosť 5 %. Tento fakt svedčí o tom, ţe
zákazníci majú viac dodávateľov podľa potreby produktu.
Operatívny prístup ku zákazníkovi
Zavedením a vyuţívaním vlastných vozidiel na rozvoz tovaru si firma ASC
zabezpečuje operatívnosť nielen pri rozvoze tovaru, ale aj pri spätnej distribúcii tovaru
od zákazníka. Dôvody spätnej distribúcie sú alebo reklamácie, alebo neuspokojivá
kvalita tovaru pre zákazníka. Spätná distribúcia je veľmi zloţitá pri rozvozoch
externými dopravcami.
Z pohľadu rozvozu tovaru neprešiel operatívny prístup k zákazníkovi výraznými
zmenami a podlieha len zmenám spôsobenými vývojom kvalitatívnym
a kvantitatívnym. Keďţe rozvoz tovaru je na vysokej úrovni od začiatku činnosti
spoločnosti, nie sú zmeny v ňom prebiehajúce priamo spôsobené konkurenčným
prostredím. Práve naopak, ASC sa v roku 1995 začalo ako prvé v Slovenskej republike
s organizovaným rozvozom kancelárskych potrieb a tým sa stalo trţným vodcom. Touto
aktivitou donútilo konkurenčné firmy ku zmenám v ich prostredí.
Operatívny prístup ku zákazníkovi však nemá len výhody spojené s distribúciou,
ale prostredníctvom vodičov dáva predpoklad na spätnú väzbu od zákazníka. Z tohto
dôvodu prišlo k zmene v riadení vzťahov so zákazníkmi, do ktorého boli zahrnutí aj
zamestnanci rozvozov tovaru.
Silné finančné zázemie
ASC je spoločnosť s domácim kapitálom a je kapitálovo vyrovnaná nie však
predimenzovaná. Má plnohodnotné sklady na štyroch miestach a musí finančne
udrţiavať veľké mnoţstvo poloţiek na skladoch. Táto činnosť je finančne náročná.
Page 67
65
Vývoj konkurencie ponúkol zákazníkovi moţnosť výberu a v snahe o udrţanie
si zákazníkov donútil firmy predlţovať splatnosti. V oblasti pohľadávok prešla
spoločnosť ASC veľkými zmenami. Zmeny v externom prostredí firmy sa prejavili
prevaţne organizačnými zmenami v internom prostredí.
Keďţe okrem konkurenčných firiem nepriaznivým spôsobom ovplyvnila
financie aj kríza v roku 2009 dajú sa povaţovať financie za hrozbu pre spoločnosť ASC.
Konkurenčná výhoda ASC
Po zhodnotení všetkých atribútov povaţujem za najvýraznejšiu konkurenčnú
výhodu spoločnosti ASC operatívny prístup k zákazníkovi s dôrazom na budovanie
dlhodobých vzťahov.
Page 68
66
ZÁVER
Cieľom práce bolo ukázať zmeny, ktoré musela organizácia urobiť vplyvom
konkurenčného prostredia. Z hľadiska postavenia na trhu sa spoločnosť ASC radí
na popredné miesta v predaji kancelárskych potrieb v Slovenskej republike. Na
zhodnotenie zmien, ktoré spoločnosť vykonala v dôsledku konkurenčného prostredia
bolo nutné zanalyzovať a vyhodnotiť stav v ktorom sa spoločnosť v súčasnej dobe
nachádza. Ďalej bolo nutné zozbierať informácie o konkurenčných firmách,
zanalyzovať ich a zovšeobecniť. Na základe zovšeobecnených informácií o aktuálnom
konkurenčnom prostredí bola vytvorená ideálna firma. Vlastnosti ideálnej firmy boli
následne porovnané so súčasným stavom spoločnosti ASC a zanalyzované zmeny, ktoré
spoločnosť musela vykonať na dosiahnutie tohto stavu. Zmeny boli následne
vyhodnotené ako pozitívne, alebo negatívne.
Úlohy výskumu boli splnené a výskum potvrdil, ţe postavenie spoločnosti ASC
na slovenskom trhu je určené zmenami, ktoré spoločnosť vplyvom konkurenčného
prostredia vykonala.
Výskum ukázal, ţe konkurenčné prostredie je významným hnacím motorom
a má priamy vplyv na zmeny, ktoré spoločnosť realizovala. Môţeme sledovať kroky,
ktoré spoločnosť vykonala na dosiahnutie súčasného postavenia na trhu.
Pri podrobnejšom pohľade si môţeme všimnúť, ţe väčšina zmien v internom prostredí
firmy sleduje priblíţenie sa ideálnej firme, ktorá vznikla analýzou konkurenčných
firiem súčasného konkurenčného prostredia. Môţeme si tieţ všimnúť, ţe konkurenčné
prostredie podnecuje zmeny takmer v celom rozsahu prostredia firmy a neobmedzuje sa
len na jednu z oblastí činnosti spoločnosti. Výskum ukázal dôleţitosť zbierania
informácií o konkurenčných firmách, význam jej analýz, odhaľovania slabých a silných
stránok a príleţitostí a hrozieb. Analýzy a štatistiky potvrdzujú, ţe cielenými zmenami
si spoločnosť ASC môţe udrţať svoje postavenie na trhu.
Výskum tieţ ukázal, ţe nebyť konkurenčného prostredia, spoločnosť ASC by
pravdepodobne veľkú časť zmien nerealizovala. Dá sa predpokladať, ţe keby
spoločnosť ASC neeliminovala hrozby, bola by zraniteľnejšia pre prípadný príchod
novej konkurenčnej firmy do konkurenčného prostredia.
Na druhej strane výskum potvrdil, ţe silné konkurenčné prostredie hrozby
vyvoláva. Tieto hrozby je nutné ďalej analyzovať, identifikovať a následne priniesť
Page 69
67
riešenia do prostredia firmy a tie sa znovu prejavia zmenami v internom a externom
prostredí firmy.
Výskumom sa zároveň potvrdila hypotéza, ţe konkurenčné prostredie formuje
správanie a aktivity organizácie, podnecuje ho k častým zmenám, dáva dôvody
pre vytváranie dlhodobých vzťahov s obchodnými partnermi, ovplyvňuje strategické
rozhodnutia a je hnacím motorom zvyšovania kvality sluţieb a všetkých firemných
procesov. Potvrdilo sa, ţe konkurenčné prostredie má silný vplyv na organizáciu.
Význam tejto práce je v celkovom pohľade na zmeny v obchodnej spoločnosti,
ktoré realizuje vplyvom konkurenčného prostredia. Ukazuje, ako získavať informácie
o konkurenčných firmách, ako ich analyzovať a v ktorých oblastiach je nutné vykonať
zmeny, aby si spoločnosť udrţala svoje postavenie na trhu a obstála neľahký tlak
konkurenčného prostredia. Výskumná činnosť tejto práce môţe byť návodom
pre spoločnosti, ktoré sa ocitli v konkurenčnom prostredí a hľadajú návod na to, čo je
nutné zmeniť, aby nestratili svoju pozíciu na trhu.
Page 70
68
ZOZNAM OBRÁZKOV
Obr. č. 1 Rozhodujúce faktory poskytovania hodnoty zákazníkom ................................. 9
Obr. č. 2 Vzťah stratégie, taktiky a operatívy ................................................................. 10
Obr. č. 3 Proces strategického manaţmentu ................................................................... 12
Obr. č. 4 Vonkajšie prostredie podniku .......................................................................... 14
Obr. č. 5 Marketingové nástroje predajcu a kupujúceho ................................................ 19
Obr. č. 6 Produkt – znalosti – riadenie vzťahov so zákazníkom ..................................... 20
Obr. č. 7 Marketingový komunikačný mix ..................................................................... 25
Obr. č. 8 SWOT analýza ................................................................................................. 28
Obr. č. 9 Zdroje informácií ............................................................................................ 30
Obr. č. 10 Finančné ciele ASC spol. s.r.o. ...................................................................... 36
Obr. č. 11 Organizačná štruktúra ASC s počtom pracovných miest ............................... 37
Obr. č. 12 Pomer pohľadávok v rokoch 2007 aţ 2009 ................................................... 40
Obr. č. 13 Objem tovaru podľa zákazníckych kategórií ................................................. 43
Obr. č. 14 Objem trţieb podľa zákazníckych kategórií .................................................. 43
Obr. č. 15 Spokojnosť s doterajším dodávateľom .......................................................... 46
Obr. č. 16 Procesná schéma trvalého zlepšovania efektívnosti SMK ............................. 47
Obr. č. 17 Výpočet finančných ukazovateľov v rokoch 2008 -2009 .............................. 50
Obr. č. 18 Rast počtu zamestnancov ASC ...................................................................... 51
Obr. č. 19 Vzdelanostná štruktúra ASC .......................................................................... 51
Obr. č. 20 SWOT analýza ASC ...................................................................................... 53
Obr. č. 21 Zhodnotenie Porterovej analýzy piatich konkurenčných síl .......................... 56
Page 71
69
ZOZNAM POUŢITÝCH ZDROJOV
EurActiv. 2010. Kríza a stredné a malé podniky. In : EurActiv.sk. [cit. 2010-02.02].
Dostupné na internete : <http://www.euractiv.sk/podnikanie-v-
eu/zoznam_liniek/kriza-a-male-a-stredne-podniky-000237>
EuroEkonóm. dátum neznámy. Kvalita sluţieb. In : EuroEkonóm.sk. [cit. 2010-02.10].
Dostupné na internete :<http://www.euroekonom.sk/marketing/marketing-sluzieb-
a-cestovneho-ruchu/kvalita-sluzieb/>
EuroEkonóm. dátum neznámy. Makroprostredie podniku. In : EuroEkonóm.sk. [cit.
2010-02.15]. Dostupné na internete :
<http://www.euroekonom.sk/marketing/marketingova-analyza/makroprostredie-
podniku/>
Baculáková, E. 2009. Tvorba obchodnej stratégie podniku : diplomová práca. Brno :
Masarykova univerzita, 2009. 13 s. [cit. 2010-03.10]. Dostupné na internete :
<http://is.muni.cz/th/75955/esf_m/diplomova_praca_E_Baculakova.pdf?lang=en>
Bartes, F. 1997. Konkurenční strategie firmy. 1. vyd. Praha : Management Press, 1997.
9 s. ISBN 80-85943-41-7
Borovský, J. 2005. Manažment zmien – cesta rastu konkurencieschopnosti. Bratislava :
Eurounion. ISBN 80-88984-66-1
Brondošová, J. 2007. Slovník investora – P/E alebo zisk pripadajúci na akciu. In :
Etrend. [cit. 2010-02.26]. Dostupné na internete :
<http://financie.etrend.sk/investicie/slovnik-investora-p-e-alebo-zisk-pripadajuci-
na-akciu.html>
Dědina, J. a Odcházel, J. 2007. Management a moderní organizování firmy. 1. vyd.
Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-2149-1
Page 72
70
Diačiková, A. 2007. Strategické rozhodovanie a riadenie znalostí v reálnej firemnej
praxi. In : Inforum, VŠE Praha. [cit. 2010-01.27]. Dostupné na internete :
<http://www.inforum.cz/pdf/2007/diacikova-anna1.pdf>
Ďuďák, J. dátum neznámy. Distribučná politika a jej aplikácia na oblasť obchodovania
s technikou. [cit. 2010-02.26]. Dostupné na internete :
<http://www.tf.uniag.sk/e_sources/katsvs/ost/6t_Distribucna_politika.pdf>
Huczek, M. 2003. Benchmarking ako metóda zlepšovania efektívnosti riadenia
kniţnice. In : Bulletin SAK, ročník 11, číslo 1. [cit. 2010-03.05]. Dostupné na
internete : <http://www.sakba.sk/bulletin/2003/bull1/p2.html>
Kashani, K. 2007. Proč už neplatí tradiční marketing.1. vyd. Brno : Computer Press.
ISBN 978-80-251-1536-7
Kavan, M. 2002. Výrobní a provozní management. 1. vyd. Praha : Grada Publishing.
ISBN 80-247-0199-5
Kiernan, M. J. 1998. Inovuj, nebo nepřežiješ ! 1. vyd. Praha : Management Press.
ISBN 80-85943-56-5
Komisia Európskych Spoločenstiev. 2003. Definícia makro, malých a stredných
podnikov ,ktorú prijala komisia : Výňatok z odporúčania Komisie 2003/361/ES zo
6. mája 2003 o definícií malých a stredných podnikov – článok 2., 1.s [cit. 2010-
01.10]. Dostupné na internete :
<http://www.sea.gov.sk/strukturalne_fondy/subory_07_13/subory_2_1_sp/definici
a_msp.pdf>
Kopec, P. 2003. Špecialista na konkurenčné spravodajstvo získava informácie eticky a
legálne. In : Etrend. [cit. 2010-03.01]. Dostupné na internete :
<http://podnikanie.etrend.sk/podnikanie-riadenie/specialista-na-konkurencne-
spravodajstvo-ziskava-informacie-eticky-a-legalne.html>
Page 73
71
Kotler, P. a Keller, K.L. 2007. Marketing management.12 vyd. Praha: Grada
Publishing. ISBN 978-80-247-1359-5
Koubek, J. 2005. Řízení lidských zdrojů. 3. vyd. Praha : Management Press. ISBN – 80–
7261-033-3
Kuricová, R. 2009. Analýza marketingového prostredia : písomné zadanie MB 545s.
Trenčín VŠM, 2009. 4-6 s.
Kuricová, R. 2009. Marketingový plán : písomné zadanie MB 545s. Trenčín VŠM,
2009. 8-17 s.
Lamitec, spol. s.r.o. dátum neznámy. O nás. In : Lamitec. [cit. 2010-03.13]. Dostupné
na internete : <http://www.lamitec.sk/_site_content/slovak/o-nas/>
Lesáková, D. et al. 2004. Strategický marketingový manažment. 1. vyd. Hronský
Beňadik : Netri. ISBN 80-968904-8-4
Lyreco CE,SE. dátum neznámy. Lyreco na Slovensku. In : Lyreco [cit. 2010-03.14].
Dostupné na internete : <http://www.lyreco.sk/?id=163>
Mallya, T. 2007. Základy strategického řízení a rozhodování. 1. vyd. Praha : Grada
Publishing. ISBN 978-80-247-1911-5
Office Depot, s.r.o. dátum neznámy. Office Depot celosvetovo. Office Depot na
Slovensku. In : Office Depot. [cit. 2010-03.14]. Dostupné na internete : <
http://www.officedepot.sk/sk/o-spolocnosti/kto-sme>
Papula, J. 2004. Vývoj strategického manažmentu pod vplyvom meniaceho sa
prostredia. 1. vyd. Bratislava : Kartprint. ISBN ISBN 80-88870-40-2
Porter, E.M. 1993. Konkurenční výhoda. Praha: Victoria Publishing. Študijný materiál
Page 74
72
Ručinský, R.-, Chapčáková, A.- Beca, M. 2005. Riadenie vzťahu so zákazníkmi ako
nástroj na zvýšenie konkurencieschopnosti podnikov. In : AT&P journal 8/2005.
[cit. 2010-02.05]. Dostupné na internete :
<http://www.atpjournal.sk/casopisy/atp_05/pdf/online3.pdf>
Růčková, P. 2007. Finanční analýza : metody, ukazovatele, využití v praxi. 1. vyd.
Praha : Grada Publishing. ISBN 978-80-247-1386-1
Sedlák, M. et.al. 2007. Podnikové hospodárstvo. 1. vyd. Bratislava : Ekonómia. ISBN
978-80-8078-093-7
Slávik, Š. 2009. Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava : Sprint dva. ISBN 978-80-
89393-08-4
Standard-team. dátum neznámy. Manaţment kvality. In : Standard-Team. [cit. 2010-
02.19]. Dostupné na internete : <http://www.standard-
team.com/cikkek/Manazment-kvality.php>
StratégieONLINE. 2009. Predaj tovarov dlhodobej spotreby sa v Európe spomaľuje. In :
StratgieONLINE. [cit. 2010-03.05]. Dostupné na internete :
<http://www.strategie.sk/sk/sedy/spravy/marketing/predaj-tovarov-dlhodobej-
spotreby-v-europe-spomaluje.html>
Střelec, J. dátum neznámy. Paretova analýza. In : vlastnicestacz. [cit. 2010-02.15].
Dostupné na internete : <http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-
kvality/kvalita-system-kvality-metody/paretova-analyza/>
ŠEVT a.s. dátum neznámy. História. In : Ševt. [cit. 2009-11-22]. Dostupné na internete :
< http://www.sevt.sk/jml/Ševt/História/História-20090310147.html>
ŠEVT a.s. dátum neznámy. O nás. In : Ševt. [cit. 2009-11-22]. Dostupné na internete :
<http://www.sevt.sk/jml/Ševt/O-firme/O-firme-20090310146.html>
Page 75
73
Vaculík, J. Kruppa, M. 2006. Zásady riadenia vzťahov so zákazníkmi. In : Pošta,
telekomunikácie a elektronický obchod - Elektronický časopis Katedry spojov. [cit.
2010-02.10]. Dostupné na internete :
<http://ks.utc.sk/casopis/pdf/I2006/vaculik.pdf>
Page 76
PRÍLOHY
Súvaha v EUR
Beţné účtovné obdobie 2009 2008
SPOLU MAJETOK 1 168 990 1 291 901
Neobeţný majetok 111 842 153 368
Dlhodobý hmotný
majetok
111 842 153 368
Stavby 19 169 20 539
Samostatne hnuteľné veci 92 673 132 829
Obeţný majetok 1 046 472 1 128 860
Zásoby 479 636 594 639
Tovar 476 580 591 809
Poskytnuté preddavky na
zásoby
3 056 2 830
Krátkodobé pohľadávky 371 534 398 383
Pohľadávky z obch. styku 370 289 396 995
Iné pohľadávky 1 245 1 388
Finančné účty 195 302 135 883
Peniaze 95 701 5 304
Účty v bankách 99 601 130 534
Časové rozlíšenie 10 676 9 673
Náklady budúcich období 10 676 9 673
Vlastné imanie a záväzky 1 168 990 1 291 901
Výsledok hospodárenia
minulých rokov
637 372 585 536
Výsledok hospodárenia za
účtovné obdobie
30 336 121 837
Záväzky 483 756 567 002
Rezervy 18 151 14 214
Dlhodobé záväzky 81 682 126 571
Krátkodobé záväzky 383 923 426 217
Page 77
Výkaz ziskov a strát v EUR
Beţné účtovné obdobie 2009 2008
Trţby z predaja tovaru 3 793 387 4 638 574
Náklady na obstaranie
predaného tovaru
2 716 117 3 358 104
Obchodná marţa 1 077 270 1 280 470
Výrobná spotreba 339 332 387 356
Spotreba materiálu, energie 103 041 107 112
Sluţby 236 291 280 244
Pridaná hodnota 737 938 893 114
Osobné náklady 584 035 596 126
Mzdové náklady 423 059 429 914
Náklady na soc. poistenie 147 412 153 570
Sociálne náklady 13 564 12 641
Dane a poplatky 23 667 28 280
Odpisy 73 229 56 475
Trţby z predaja HIM 300 1328
ZC predaného HIM 477 641
Zaúčtovanie a tvorba OP 15 600 13 358
Ostatné výnosy
z hospodárskej činnosti
243
Ostatné náklady na
hospodársku činnosť
12 710 71 179
Výsledok hospodárenia
z hospodárskej činnosti
28 763 155 100
Výnosové úroky 74 345
Nákladové úroky 7 471 7 017
Kurzové zisky 12 097 8 145
Kurzové straty 11 464 11 273
Ostatné výnosy z finančnej
činnosti
31 015 3 790
Ostatné náklady na
finančnú činnosť
11 273 17 279
Výsledok hospodárenia
z finančnej činnosti
12 978 - 23 289
Výsledok hosp. z beţnej
činnosti pred zdanením
41 741 131 811
Daň z príjmov - splatná 11 405 28 567
Výsledok hospodárenia
z beţnej činnosti po
zdanení
30 336 103 244
Výsledok hospodárenia
z mimoriadnej činnosti
18 593
Výsledok hospodárenia za
účtovné obdobie po
zdanení
30 336 121 837
Page 78
ABSTRAKT
Téma: Vplyv konkurenčného prostredia na organizáciu
Kľúčové slová: konkurenčné prostredie, SWOT analýza, Porterova analýza,
externé a interné prostredie
Študent: Bc. Ruţena Kuricová
Vedúci BP: doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.
Témou diplomovej práce je vplyv konkurenčného prostredia na organizáciu.
Práca popisuje, akým spôsobom vplýva konkurenčné prostredie na externé a interné
prostredie organizácie so zameraním na konkrétnu obchodnú spoločnosť. Práca
analyzuje konkurenčné prostredie, externé a interné prostredie konkrétnej obchodnej
spoločnosti a následne analyzuje ich silné a slabé stránky. Na základe týchto analýz
práca popisuje zmeny, ktoré organizácia prostredníctvom vplyvov konkurencie
vykonala a akým spôsobom sa správanie konkurenčného prostredia prejavilo v internom
a externom prostredí spoločnosti. Súčasťou práce je vyhodnotenie a význam
jednotlivých zmien z hľadiska praxe.
2010
Page 79
ABSTRACT
Topic: The influence of competitive environment on an organization.
Key words: competitive environment, SWOT analysis, Porter analysis, external
and internal environment of the company
Student: Bc. Ruţena Kuricová
Advisor: doc. PhDr. Ivan Ţáry, PhD.
This dissertation is concerned with the influence of competitive environment on
an organization. The thesis describes the ways in which the commercial rivalry
engenders the external and internal climates of an organization, focusing on a particular
business company. The strengths and weaknesses of the competitive setting as well as
external and internal environment of the company are being analyzed. On the basis of
these analyses the study describes the changes exercised by the company due to the
influence of competition as well as the differences observed on the company’s external
and internal environment. The paper concludes in evaluation of the importance of these
changes on the business practice.
2010