VPLIV RAZLIČNIH KULTUR NA MEDNARODNO POSLOVANJE NA …old.epf.uni-mb.si/ediplome/pdfs/mocenik-tatjana.pdf · sestanke, zabave, protokole, darila in oblačila. Nekaj bo govora tudi

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV RAZLIČNIH KULTUR NA MEDNARODNO POSLOVANJE NA PRIMERU MEHIKE IN

JAPONSKE

Kandidatka: Tatjana Močenik Študentka rednega študija Številka indeksa: 81529285 Program: univerzitetni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Vito Bobek, izr. prof.

Maribor, marec 2004

2

PREDGOVOR Obstaja ogromno definicij kulture, vendar vsem je skupno, da kultura pomeni učenje in prenašanje znanja iz generacije v generacijo. Prav tako kot v vsakdanjem življenju, je kultura vedno bolj pomembna tudi za poslovanje. Dandanes, ko je večina podjetij prisiljena poslovati tudi na mednarodnih trgih, je še posebej pomembno, da se poslovneži zavedajo pomembnosti različnih kultur. Njihova dobra pripravljenost je za podjetje ogromna prednost, medtem, ko pa nepoznavanje drugih kultur lahko povzroči številne neprijetnosti in nesporazume. Z mojim diplomskim delom bi rada proučila kakšen vpliv imajo kulturne razlike na poslovanje, predvsem pa bi se rada podrobno seznanila s kulturnimi značilnostmi in elementi mehiške in japonske kulture. V prvem delu naloge sem teoretično opredelila kulturo in opisala pomembnejše sestavine in lastnosti. Sledi poglavje o mednarodnih pogajanjih, kamor sem vključila učinkovite strategije le-teh in naloge globalnega pogajalca. V nadaljevanju sem se osredotočila na kulturne šoke in na predloge, kako le-te zmanjšati. Omembe vreden pa je tudi povratni kulturni šok, katerega se malo kateri poslovnež zaveda. Teoretičen del sem zaključila s poglavjem o strategijah za reševanje problemov kulturnih razlik. Na primeru dveh izbranih držav, Mehike in Japonske, ki se po kulturi kar dosti razlikujeta, sem prikazala njuno poslovanje. Tako sem v praktičnem delu navedla vse poglavitne značilnosti in zanimivosti, s katerimi se mora seznaniti vsak poslovnež, ki posluje na teh trgih. Ta znanja mu bodo v veliko pomoč, da bo lažje razumel obnašanje domačinov in da ne bo naredil drastičnih napak v poslu. Osredotočila sem se predvsem na pogajanja, poslovne sestanke in zabave, pozdrave, naslavljanja, geste, na darila in oblačila. Znotraj tega pa je razviden tudi njihov odnos do časa in pa osebnega prostora oz. mehurja. Kljub temu, da je veliko ljudi prepričanih, da bo modernizacija in globalizacija pripeljala do svetovne kulture, menim, da bodo ljudje še zmeraj ponosni na svojo kulturo. Vsaka država ima zakoreninjene svoje norme, vrednote, stališča, ki vplivajo na razlike v poslovanju organizacij. Zato je pomembno, da podjetja pripišejo veliko pozornost kulturnim razlikam, kar jim bo nedvomno prineslo korist in konkurenčno prednost. Omejitve, ki so bile prisotne pri nastajanju diplomskega dela, so predvsem pomanjkanje literature na področju Mehike. Vendar zaradi mojega trimesečnega bivanja in dela v tej državi, sem imela priložnost to kulturo spoznati, kar pa je najverjetneje vplivalo na subjektivnost pri mojem pisanju. Kar se tiče literature na področju Japonske pa moram reči, da je na to temo napisanih veliko zanimivih stvari. Večina je seveda ameriškega izvora, kar pomeni, da so modeli in teorije razvili in preverili na zahodnih državah in državah ZDA.

3

KAZALO: 1 UVOD ....................................................................................................................................................... 6

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA...................................................................................... 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE ................................................................................................... 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE.......................................................................................... 7 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKOVANJA................................................................................................ 7

2 OPREDELITEV KULTURE ................................................................................................................. 9 2.1 KULTURNO OKOLJE ............................................................................................................................ 9

2.1.1 Definicija kulture....................................................................................................................... 9 2.1.2 Značilnosti kulture................................................................................................................... 11 2.1.3 Elementi kulture....................................................................................................................... 13 2.1.4 Visoko in nizko-kontekstne kulture .......................................................................................... 20 2.1.5 Zmote o kulturi ........................................................................................................................ 22

2.2 TEORETIKI NA PODROČJU MEDKULTURNEGA POSLOVANJA .............................................................. 23 2.2.1 Kultura po Hofstedu ................................................................................................................ 23 2.2.2 Kultura po Trompenaarsu ....................................................................................................... 24 2.2.3 Kultura po Schwartzu .............................................................................................................. 25

3 MEDNARODNA POGAJANJA .......................................................................................................... 27 3.1 NARAVA MEDKULTURNIH POGAJANJ................................................................................................ 28 3.2 KJE SE POGAJATI .............................................................................................................................. 28 3.3 UČINKOVITE STRATEGIJE PRI MEDNARODNIH POGAJANJIH ............................................................... 29

3.3.1 Osredotočenje na dolgoročne odnose in ne na kratkoročne pogodbe..................................... 29 3.3.2 Osredotočenje na interese, ki so skriti za položajem............................................................... 30 3.3.3 Izogibanje čezmernemu zaupanju na kulturne posplošitve...................................................... 30 3.3.4 Razvit občutek za časovno usklajenost .................................................................................... 30 3.3.5 Prilagodljivost ......................................................................................................................... 31 3.3.6 Skrbna pripravljenost .............................................................................................................. 31 3.3.7 Znati moramo tudi poslušati in ne samo govoriti .................................................................... 31 3.3.8 Uporaba prevajalcev ............................................................................................................... 32

3.4 GLOBALNI POGAJALEC ..................................................................................................................... 32 4 KULTURNI ŠOK .................................................................................................................................. 34

4.1 NARAVA KULTURNEGA ŠOKA........................................................................................................... 34 4.2 ZMANJŠEVANJE KULTURNEGA ŠOKA ................................................................................................ 35

5 STRATEGIJE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV KULTURNIH RAZLIK ................................... 38 5.1 IGNORIRANJE KULTURNIH RAZLIK.................................................................................................... 38 5.2 MINIMIZIRANJE KULTURNIH RAZLIK ................................................................................................ 39 5.3 KORISTNA UPORABA KULTURNIH RAZLIK......................................................................................... 40

6 KULTURNE ZNAČILNOSTI IN VPLIV NA MEDNARODNO POSLOVANJE NA PRIMERU MEHIKE IN JAPONSKE ............................................................................................................................ 41

6.1 POSLOVANJE Z MEHIKO ................................................................................................................... 41 6.1.1 Jezik ......................................................................................................................................... 41 6.1.2 Sestanki.................................................................................................................................... 41 6.1.3 Pogajanja ................................................................................................................................ 41 6.1.4 Poslovna zabava...................................................................................................................... 42 6.1.5 Pozdravi................................................................................................................................... 43 6.1.6 Naslavljanje............................................................................................................................. 43 6.1.7 Geste........................................................................................................................................ 43 6.1.8 Darila ...................................................................................................................................... 44 6.1.9 Oblačila ................................................................................................................................... 44

6.2 POSLOVANJE Z JAPONSKO ................................................................................................................ 44 6.2.1 Jezik ......................................................................................................................................... 45

4

6.2.2 Sestanki.................................................................................................................................... 45 6.2.3 Pogajanja ................................................................................................................................ 45 6.2.4 Poslovna zabava...................................................................................................................... 47 6.2.5 Pozdravljanje........................................................................................................................... 48 6.2.6 Naslavljanje............................................................................................................................. 49 6.2.7 Geste........................................................................................................................................ 49 6.2.8 Darila ...................................................................................................................................... 49 6.2.9 Oblačila ................................................................................................................................... 50 6.2.10 Management na Japonskem..................................................................................................... 50

7 SKLEP.................................................................................................................................................... 52

POVZETEK................................................................................................................................................... 54

ABSTRACT ................................................................................................................................................... 55

8 LITERATURA ...................................................................................................................................... 56

5

SEZNAM TABEL: Tabela 1: Nekatere kulturne univerzalije…………..……………………………….………9 Tabela 2: Elementi kulture……….………………………...……………………………...12 Tabela 3: Razmerje med besednim in nebesednim komuniciranjem v različnih državah...20

6

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Ne glede na dejstvo, da postaja svet vse manjši zaradi izboljšav na področju tehnologije, komunikacije, transporta in informacijskih sistemov, vzorci obnašanja in vrednot ostajajo dokaj nespremenjeni. Na svetu obstajajo številne kulture, na katere se moramo še posebej kot poslovneži dobro pripraviti, kar nam omogoča lažje poslovanje. Poznavanje drugih kultur in pa dobra pripravljenost managerjev prinaša podjetju pri mednarodnem poslovanju velike konkurenčne prednosti. Znanje o tujih kulturah pa ne pripomore samo k razvoju internacionalnih managerjev ampak pomaga tudi timom in organizacijam, da boljše plujejo v mednarodnih vodah. Nepoznavanje tujih kultur nas lahko včasih pripelje do neprijetnih situacij. Že ob manjšem poznavanju si lažje razložimo dejanja drugih in pa njihovo obnašanje, medtem ko nepoznavanje lahko vodi v nesporazum. Ta znanja niso pomembna samo pri poslovanju, temveč tudi v vsakdanjem življenju. Glede na to, da vse več ljudi potuje, jim lahko ta odprtost pomaga, da spoznajo nove dimenzije sveta in pripomore k nepozabnosti potovanja. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen moje diplomske naloge je, da podrobno proučim, kako kulturne razlike vplivajo na poslovanje in to kot združeno celoto posredujem naprej drugim. Prvič sem se srečala s številnimi kulturami na mojem eno-semestrskem študiju v Grčiji. Tam sem spoznala navade drugih in skušala razumeti drugačnost, kar je vplivalo na moj osebnostni razvoj in odprtost mišljenja. Glavni razlog, zakaj sem izbrala primerjavo med Mehiko in Japonsko je, da se želim dodobra seznaniti predvsem z mehiško kulturo, kajti poleti odhajam tja na strokovno prakso in mi bo to predznanje v veliko pomoč. Za primerjavo pa sem izbrala Japonsko, katera se mi zdi dokaj drugačna in zanimiva. Cilji V nalogi želim teoretično opredeliti kulturo in opisati pomembnejše kulturne sestavine in karakteristike. V drugem delu se bom osredotočila na mednarodna pogajanja in kulturne šoke, podala pa bom tudi možne strategije za reševanje kulturnih razlik. V praktičnem delu želim prikazati mehiško in pa japonsko kulturo, njihove posebnosti in zanimivosti predvsem pri njihovem poslovanju. Osredotočila se bom predvsem na pogajanja, poslovne sestanke, zabave, protokole, darila in oblačila. Nekaj bo govora tudi o neverbalnem jeziku, o pozdravljanju in pa o pomenu časa in prostora pri omenjenima kulturama.

7

Trditve Vse več ljudi je prepričanih, da bo modernizacija in globalizacija pripeljala do svetovne kulture. Vendar moje mnenje je, da bodo med nami vedno prisotne številne kulture in bodo ljudje vedno bolj ponosni nanje. Zato se mi zdi pomembno, da se podjetja na to dobro pripravijo in si s tem olajšajo poslovanje. Vsaka država ima svoje navade, vrednote, običaje in norme, ki vplivajo na razlike v poslovanju določene organizacije. Tako imajo različne kulture različen pristop in strategije, kar vpliva na uspešnost podjetja. Mehiška in japonska kultura sta si zelo različni. Predvsem ko opazujemo njihov osebni prostor in čas ter njihovo odprtost. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke - Predpostavljam, da se način poslovanja razlikuje od kulture do kulture, še posebej pa se

razlikujeta mehiška in japonska kultura. - Predpostavljam, da poznavanje različnih kultur prinaša koristi in konkurenčno

prednost. - Predpostavljam, da v svetu narašča pomen vpliva kultur, ki ga ima le ta na samo

poslovanje. Omejitve - V diplomskem delu se omejujem samo na vpliv kulture na poslovanje v Mehiki in na

Japonskem. - Pomanjkanje literature, predvsem za področje Mehike. - Ne obstajajo edinstvene rešitve, lahko podam le nek okvir za obvladovanje kulturnih

razlik na področju Mehike in Japonske. - Večina literature je ameriške, tako da so teorije in modeli razviti in preverjeni v

zahodnih državah in državah ZDA. - Zaradi tri mesečnega bivanja in prisotnosti v podjetju v Mehiki ni mogoče povsem

izključiti subjektivnih vplivov. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Moja diplomska naloga je primer mikro-ekonomske raziskave. Pristop k raziskovanju bo deskriptiven. Metode raziskovanja pa bodo: - metoda deskripcije (opisovanje teoretičnih konceptov kulture) - metoda kompilacije (povzemanje spoznanj, stališč, opazovanj sklepov drugih avtorjev

in lastnih spoznanj) - metoda klasifikacije (definicije pojmov).

8

Diplomska naloga bo temeljila na uporabi sekundarnih virov, na podlagi teoretičnega znanja, študijske literature, strokovne literature in člankov. Uporabila bom predvsem vire angleškega in pa slovenskega jezika. Zaradi aktualnosti teme pa bo Internet predstavljal glavni vir informacij.

9

2 OPREDELITEV KULTURE 2.1 Kulturno okolje 2.1.1 Definicija kulture Abstraktni pojem kultura, kot ga poznamo danes, najverjetneje izvira iz nemške besede Kultur, ki se prvič pojavi v 18. stoletju, kot pojem, ki označuje civilizacijo. V angleško govorečem področju, pa se je pojem kulture pojavil šele na začetku 20. stoletja (Usunier 1996, 3-4). Kultura je kompleksen, multidimenzionalen in vseobsegajoč proces, ki zaznamuje posameznikovo življenje na najgloblji ravni (Usunier 1996, 28). Narodi se zelo radi ponašajo s svojo staro in visoko kulturo, toda če vprašamo, kaj je to kultura, marsikdo ne bi znal odgovoriti. Ljudje jo prepogosto povezujejo le z institucijami, ki se ukvarjajo z umetnostnimi dejavnostmi, toda kultura je veliko več kot zgolj umetnost. Kot pravi Braudel (1991, 69-71): "…je sad neskončnega trajanja, ki daleč presega sicer zavidanja vredno dolgoživost gospodarskih svetov, je najstarejša osebnost v zgodovini človeštva. Gospodarstva se izmenjujejo, politične ustanove izginjajo, družbe si sledijo druga za drugo, kultura pa nadaljuje svojo pot. Je starka, patriarh v zgodovini sveta. Stkana iz množice materialnih in duhovnih dobrin, je obenem družba in politika in gospodarska širitev. Tisto česar družba ne zmore, se kulturi posreči; kjer bi gospodarstvo zmoglo samo, ga kultura utesnjuje…". Danes imamo na razpolago več kot sto različnih opredelitev tega abstraktnega pojma, katerih izvore lahko iščemo v psihologiji, sociologiji, antropologiji ter drugih vedah. Posamezne definicije odražajo specifične poudarke raziskav določenega avtorja, ki definicijo ponuja. Vse pa soglašajo z dejstvom, da je kultura človekovo delo oziroma da je ekskluzivna lastnost ljudi (Czinkota et al. 1993, 154). Oglejmo si definicije kulture po različnih avtorjih: - Kultura daje osebam smisel o tem, kdo so, o njihovi pripadnosti, kako naj se vedejo,

kaj naj delajo (Hrastelj 1995, 363). - Kultura je priučeni način življenja v skupini in odzivanje skupine na različne stimule

(Jurše 1997, 56). - Hofstede kulturo definira kot kolektivno miselno programiranje, mentalni program, ki

ljudi ene skupine razlikuje od druge, pri čemer kulture ne razume kot lastnosti posameznikov, narodov, temveč tudi kot lastnost posameznih generacij, regij, družbenih slojev, poklicev, ver in celo družin (De Mooij 1991, 73-74).

- E. B. Taylor obravnava kulturo kot kompleksen, medsebojno odvisen niz elementov, ki vključuje celotno znanje, prepričanja, vedenje, umetnost, moralo, zakone, običaje ter vse ostale spretnosti in navade, ki so si jih ljudje pridobili kot člani neke družbe (Usunier 1996, 5-6).

Vsi avtorji, pa ne glede na temo, ki jo raziskujejo, kulturi pripisujejo določene lastnosti, ki so tako rekoč njeni razpoznavni elementi:

10

- Kultura je priučena in ne prirojena (prenaša se iz generacije v generacijo s pomočjo procesov socializacije in akulturacije).

- Kultura je medsebojno prepletena (posamezne sestavine kulture, elementi kulture so tesno povezani, so medsebojno odvisni in predstavljajo kompleksno celoto; če se posamezna sestavina spremeni, to povzroči spremembo v celotni kulturi – npr. religija in poroka, poslovni svet in družbeni status).

- Kultura je deljena – skupna (načela in dogme kulture se razširjajo na ostale člane skupine – je kolektivni fenomen).

- Kultura se izoblikuje na osnovi usklajevanja družbenih razmerij v obliki vzorcev, ki jih sprejemajo in internalizirajo člani celotne skupine. Je zbor vseh materialnih in nematerialnih dosežkov ljudi v danem okolju. V ožjem pomenu so kultura nekega okolja predvsem prevladujoče vrednote in usmeritve ljudi, njihove navade in medsebojna razmerja in njihovi vzorniki.

Številne študije o kulturi so privedle do ugotovitve nekaterih skupnih elementov, ki jih lahko apliciramo na vse kulture; to so t.i. kulturne univerzalije, ki so manifestacija celotnega naučenega vedenja katerekoli skupine ljudi. To so dejavnosti, ki jih izvajajo prav vse kulture, vendar se njihova izvedba lahko od kulture do kulture zelo razlikuje in je lahko edinstvena za določeno družbo, kar pa prinaša s seboj tisto, čemur pravimo kulturna raznolikost (Czinkota et al. 1993, 154-157). Tabela 1: Nekatere kulturne univerzalije Starostna razporeditev Vlada Praznovanje Šport Pozdravljanje Folklora Okraševanje telesa Pričeska Tabuji o hrani Koledarji Gostoljubnost Pogrebni rituali Čistoča Šaljivost Igre Kuhanje Jezik Geste Seksualne omejitve Zakon Darovanje Dvorjenje Poroka Trgovina Ples Način prehrane Lastninske pravice Okrasna umetnost Medicina Verski rituali Izobrazba Skromnost Obiskovanje Etika Žalovanje Status Družina Glasba Osebna imena Prirejeno po Bradley (1991, 125) in Czinkota et al. (1993, 155). Kot lahko vidimo so elementi kulture številni in tako kot obstaja cel kup definicij kulture, obstaja tudi množica seznamov kulturnih elementov, ki naj bi pomagali poslovnežem pri razumevanju vpliva, ki ga imajo na tržne aktivnosti podjetij na tujih tržiščih (Terpstra 1991, 97).

11

2.1.2 Značilnosti kulture Obstaja devet kategorij za proučevanje katerekoli skupine ljudi: Občutenje sebe in prostora Samozadovoljstvo se lahko skozi kulturo izraža različno. Samo identiteta in spoštovanje se lahko manifestirata preko ponižne drže v eni kulturi ali preko »mačističnega« obnašanja v drugi. Enako velja za neodvisnost in ustvarjalnost naproti sodelovanju in konformizmu. Nekatere kulture so zelo strukturirane in formalne, druge pa so bolj fleksibilne in neformalne. Ene so zelo zaprte in natančno določajo posameznikov prostor, druge so bolj odprte in spreminjajoče. Komunikacija in jezik Komunikacijski sistem, verbalni in neverbalni, ločuje eno skupino od druge. Poleg množice tujih jezikov, obstajajo še znotraj ene jezikovne skupine dialekti, sleng, narečja, žargoni. Prav tako pa so tu pomembne še kretnje, ki se pogostokrat razlikujejo znotraj različnih kultur. Medtem, ko je govorica telesa lahko univerzalna, se njeno tolmačenje razlikuje glede na prostor. Subkulture, kot je npr. vojska, imajo svojo terminologijo in signale, kot so pozdravi in sistemi rangiranja, ki segajo preko narodnih meja. Obleka in videz Zunanji videz, obleka, okrasi, olepševanje telesa, ali pa odsotnost le-teh se zelo razlikujejo od kulture do kulture. Japonski kimono, frizure Afričank in angleški dežniki so zelo zgovorni primeri. Nekatera plemena si namažejo obraze za bitko, druge ženske pa uporabljajo kozmetiko, da pokažejo svojo lepoto. Mnogo subkultur nosi značilna oblačila: formalen izgled poslovnežev, jeans mladih po celem svetu in uniforme, ki ločujejo policijo in nekje tudi študente. Hrana in prehranjevalne navade Na način, na katerega je hrana izbrana, pripravljena, ponujena in pojedena, se pogosto razlikuje od kulture do kulture. Hišni ljubljenček nekoga je za drugega lahko poslastica. Američani obožujejo govedino, ki je v hinduizmu prepovedana. Medtem, ko je prepovedana hrana za muslimanske in židovske vere svinjina, jo zelo veliko pojedo Kitajci. Način prehranjevanja je prav tako različen in variira od uživanja z rokami in palicami, do prehranjevanja s celotnim nizom jedilnega pribora. Tudi po uporabi vilic lahko ločimo Evropejce od Američanov in Azijcev po tem, s katero roko jih držijo. V Maleziji ti v restavracijah za pribor ponudijo le vilice in žlice (tam kjer ne postrežejo s palčkami). Namreč oni jedo vse z žlico, z vilico pa razkosavajo. Delikatesnega noža v takšni obliki, ki ga uporabljamo mi, ne poznajo. Čas in zavedanje časa Občutenje časa se razlikuje med kulturami - nekateri so natančni, drugi znajo zamujati. Nemci so zelo točni, medtem ko je mnogo prebivalcev Azije glede časa bolj ravnodušnih. V nekaterih kulturah je točnost določena s starostjo ali s položajem posameznika. Tako se v nekaterih državah od podrejenih pričakuje, da bodo na sestanek prišli pravočasno, vodja pa prispe zadnji. V nekaterih področjih sveta imajo zimo, pomlad, poletje in jesen, za druga področja pa je bolj pomembno ločevanje na deževno in sušno obdobje.

12

Odnosi med ljudmi Kulture okvirjajo medčloveška in med-organizacijska razmerja, ki vključujejo starost, spol, položaj in stopnjo sorodstva (družine), kot tudi zdravje, moč in modrost. Družina je najbolj pogost izraz teh značilnosti in ureditev. Družine so lahko majhne ali pa velike - v hinduizmu gospodinjstvo vključuje mater, očeta, otroke, stare starše, tete, strice, bratrance in sestrične. V nekaterih kulturah je spremenljivo zakonsko razmerje le monogamija, v drugih kulturah pa poligamija. V nekaterih kulturah so starejši spoštovani, v drugih pa ignorirani, v enih morajo ženske nositi tančico preko obraza in biti podrejene moškim, v drugih so ženske obravnavane kot enakopravne, ponekod celo nadrejene moškim. Vrednote in norme Sistem vrednot se med kulturami razlikuje. Tisti, ki so še na ravni razvoja, ki jih skrbi golo preživetje, cenijo zbiranje hrane in zatočišče, medtem ko tisti, ki so v sistemu vrednot višje, cenijo materialne stvari, denar in naziv v službi, pa tudi zakon in red. V nekaterih kulturah na pacifiških otokih velja, da se od tistega, ki ima višji položaj, tudi pričakuje, da bo več dal in delil z drugimi. Verovanja in vedenja Zdi se, da se ljudje v vseh kulturah zanimajo za nadnaravno, kar se kaže skozi njihovo vero in verske navade. Primitivne kulture verjamejo v duhovna bitja, kar imenujemo animizem (vera, da imajo stvari dušo). Skozi zgodovino je človek prešel skozi različne stopnje duhovnega zavedanja in danes mnogo posameznikov uporablja izraz kozmična zavest za označevanje njihovega verovanja v transcendentalne sile. Med tema dvema ekstremoma pa verske tradicije v različnih kulturah zavedno ali nezavedno vplivajo na odnos do življenja in smrti. Vera do neke stopnje izraža filozofijo ljudi o pomembnih aspektih življenja - nanjo vpliva kultura in obratno. Delovna praksa in navade Še en vidik raziskovanja kulture je odnos ljudi do dela, prevladujoči način dela, delovne navade in praksa (kot je napredovanje in stimulacija). V preteklosti, ali pa kjer je še prisoten verski pogled na delo, se na delo gleda kot na dejanja služenja Bogu ter ljudem in se kaže kot moralna obveza. V Maleziji je lojalnost družini prenesena na organizacijo, ki zaposluje posameznika. Glede na raven človeškega razvoja so ljudje primarno označeni kot lovci, kmetje, industrijski ali storitveni delavci. Večino ekonomsko naprednih družin je na prehodu od industrijsko delavne kulture na tehnološki način dela. V preteklosti je delo zahtevalo občutno porabo fizične energije. Danes je potrebno več "mentalne" energije ker se je narava dela in delovnih naporov močno spremenila. Delo ni več zgolj sredstvo za preživljanje in razlike med delom in igro izginjajo. Od fevdalizma preko industrijske dobe, pa naj bo v vojski, trgovinskih podjetjih ali industriji, se je birokracijska kultura izražala v hierarhiji. Piramidna organiziranost, je bila razdeljena na ravni in funkcije, vsaka s svojim vodjem. Tendenca je v smeri oddaljitve od določenih individualističnih aktivnostih proti skupinam, ki si delo delijo. Obstaja še en način opazovanja kulture - opazovanje običajev in načinov hvale za dosežke, kar lahko vključuje večerje v čast posameznikom, plačane povišice, pohvale, priporočila ali odlikovanja.

13

Teh devet splošnih kategorij zaokrožuje preprost model za ocenitev določene kulture. Ne vključuje vsak vidik kulture, niti ni edini način analiziranja kulture. Ta pristop omogoča managerjem sistematično raziskavo ljudi. Kategorije kulture so začetek za njeno razumevanje, ko nekdo potuje in obiskuje različne kulture. Model je prav tako uporaben za proučevanje subkultur v okviru kulture naroda. Vsi aspekti kulture so medsebojno povezani in spremeniti en del pomeni spremeniti celoto (Harris et al. 1996, 125-129). 2.1.3 Elementi kulture Največje kulturne elemente sem zbrala v spodnji tabeli. Občutljivost in prilagoditev na te elemente s strani tujih podjetij, se nanaša na stopnjo njihove vpletenosti na tržišču. Razumljivo je, da zahtevajo nekateri izdelki ali storitve, prav tako pa tudi management zelo malo prilagoditve, medtem ko se spet drugi morajo drastično prilagoditi. Tabela 2: Elementi kulture

Jezik Verbalni jezik

Neverbalni jezik Religija

Vrednote in prepričanja Običaji in navade

Stopnja razvitosti materialnega okolja Estetika

Izobrazba Socialni sistem

Prirejeno po Czinkota et al. (1994, 265). Jezik Kultura se razvija, prevzema, prenaša s komunikacijo v sosledju generacij, mehanizem te komunikacije je pa jezik (Južnič 1983, 152). Jezik ni univerzalno sredstvo komunikacije; je kulturno specifičen, torej lahko pričakujemo, da bo imel tudi specifično besedišče. Je komunikacijsko sredstvo, ki je dobesedno ukoreninjeno v določeni kulturi (McCall et al. 1989, 61). Je temeljni element, ki sploh omogoča obstoj kulture. Ni le mehanično sredstvo sporazumevanja, pač pa najprej metafizični pogled na svet. Jezik je shranjevalec in založnik modeliranja stvarnosti. Ko se otrok uči govoriti, hkrati z določenim jezikom sprejema nek model sveta, družbeno konstruirano stvarnost (Južnič 1983, 152). Jezik je ogledalo kulture, ki zrcali njeno vsebino in naravo, ki jo zastopa (Bradley 1991, 120). Leži v samem srcu kulture, kjer uresničujejo abstrakcijo, ki vlada človekovemu vedenju, vrednotam, prepričanjem in stališčem, ki se prenašajo med ljudmi prek jezika – bodisi verbalnega ali neverbalnega (Ferguson 1988, 150). Jezik je sredstvo za izraz naših misli. Je način predstavitve posameznika ostalim v družbenem in fizičnem okolju. Ima največji vpliv na to, kako posameznik zazna in konceptualizira svet. Je kreativen in odprt sistem, ekstremno fleksibilen, kar lahko prinaša ideje in abstraktne koncepte (Nanda 1991, 120).

14

Znanje jezika je za poslovneže neprecenljive vrednosti, kajti jezik je kultura in prav kultura je tista, ki odloča o uspehu ali propadu naših odločitev na tujih tržiščih (Ferguson 1988, 150). Je element največjih razlik med kulturami, saj se v njem odražata značaj in vrednote posamezne kulture. Neločljivo je povezan z vsemi ostalimi vidiki kulture in predstavlja človekovo obnašanje in ne le zbirko besed in zvokov (Terpstra 1991, 95). Zavedati se moramo, da je jezik živ organizem, ki ima svojo zgodovino, ki je pustila v njem globok pečat, ki ima ljudi, ki ga govorijo in kot tak ima svojo dušo. Zato je še toliko pomembnejše, da se zavedamo, da z jezikom ne prevajamo le besed, pač pa tudi način mišljenja. Vsestranska je povezanost jezika in kulture; lahko poudarimo trivrstno soodvisnost: - jezik je proizvod kulture (odseva značilne črte oziroma aromo kulture) - je del kulture (njegova raba je v katerikoli obliki način kulturnega vedenja; kot drugi

elementi kulture jezik še prav posebej oblikuje celoto, ki ji pripada), - je vsekakor pogoj kulture (nobeno kulturno dejstvo ne more nastati mimo jezika)

(Južnič 1983, 153). V mednarodnih sodelovanjih se pomen jezika zlasti kaže v štirih ključnih funkcijah: - za zbiranje informacij in vrednotenja – bolje, kot se zanesti popolnoma na mnenje

drugega, je zelo dobro, če poslovnež sam razume jezik; to je zanj velika prednost, kajti na ta način lahko sam vidi in sliši, kaj se dogaja in na podlagi slednjega naredi lastne zaključke. Če vi znate njihov jezik, so ljudje veliko bolj sproščeni in to ustvari pozitivnejšo atmosfero.

- jezik omogoča dostop do lokalne družbe. Kljub temu, da večina poslovnežev govori angleško in da je običajno uraden jezik angleščina, lahko znanje lokalnega jezika prinese velike spremembe.

- sposobnost govorjenja tujega jezika je zelo pomembna pri komunikaciji v podjetju, bodisi znotraj korporacije ali z njenimi podružnicami

- znanje jezika prinese s seboj več kot le sposobnost komuniciranja, omogoča nam celo interpretacijo konteksta, v katerem poteka komunikacija. (Czinkota et al.1993, 157-160).

Neverbalni jezik Poslovneži morajo prav tako analizirati in se spoznati s skritim jezikom tujih kultur. Čas, prostor, materialna lastnina, vzorci prijateljstva in poslovni dogovori so glavne teme, ki jih mora poslovnež razumeti, da lahko začne poslovati z drugimi kulturami. V veliko delih sveta je čas fleksibilen in nanj ne gledajo kot na omejeno ugodnost; lahko se zgodi da ljudje prihajajo prepozno na sestanke ali pa sploh ne pridejo. Na primer v Hong Kongu se je nesmiselno dogovoriti za točen čas sestanka, kajti da pridemo iz enega konca v drugi lahko traja par minut ali pa ur, odvisno od prometa. Kazanje užaljenosti ali pa nestrpnosti v teh primerih bi zelo presenetilo Arabce, Latino Američane in pa Azijce. Razumevanje nacionalnih in kulturnih razlik v zvezi s časom je zelo zahtevno za mednarodne poslovneže.

15

V nekaterih državah poznanstva in pa dobra razmerja vodijo v posel. Bistvo tega je, da želijo spoznati poslovnega partnerja na njegovi osebni ravni, preden se izvršijo kakršni koli posli. Zato hitenje naravnost k poslu, v teh kulturah, ne bo nagrajeno, kajti posle ne sklepajo samo na podlagi najboljših proizvodov in cen, temveč morajo imeti zaupanje v osebo, s katero bodo sodelovali. Pogodbe tako lahko temeljijo na stisku roke in ne na dolgočasnih in obsežnih listinah, kar pa je lahko za nekatere problem, še zlasti za zahodne poslovneže. Med posamezniki se razlikuje prostor, ki ga želijo imeti med sabo in drugimi. Arabci in Latino Američani radi stojijo skupaj z osebo, ki se z njo pogovarjajo. Če se npr. Američan pri pogovoru z Arabcem odmakne vstran, lahko to slednji razume kot negativno reakcijo. Mednarodna govorica telesa mora biti vključena v neverbalno komuniciranje mednarodnega poslovanja. Na primer, po uspešnem pogajanju, se lahko ameriškemu poslovnežu zgodi, da pokaže znak OK, kar pa ne pomeni v vseh kulturah enako. V južnem delu Francije bodo to razumeli, kot da je ta pogodba ničvredna, na Japonskem razumejo to kot zahtevano podkupnino, medtem ko pa je ta gesta zelo žaljiva v Braziliji. Severni Evropejci so zelo zadržani z rabo rok in zahtevajo velik osebni prostor, medtem ko južni Evropejci uporabljajo svoje telo v veliki meri, kadar želijo kaj razložiti in doseči (Czinkota et al. 1994, 269). Religija Religija je glavni kazalec v uri kulture. Predstavlja notranje oziroma mentalno vedenje, ki sploh omogoča pojav zunanjih manifestacij družbe. Ena ključnih funkcij religije je dajanje pomena in razlaganje tistih vidikov fizičnega in družbenega okolja, ki so pomembni v življenju posameznikov in družb. S poznavanje religije neke družbe lahko razumemo, zakaj se pripadniki le te vedejo, kot se (Terpstra 1991, 97). Religija upravlja z naravo življenja in smrti, z nastankom vesolja, izvorom družbe in skupin znotraj le-te, z odnosi med posamezniki in skupinami v družbi, ter z odnosom človeštva do narave (Usunier 1996, 414). Vpliva na vrednote in stališča ljudi, kar se odraža tudi na materialnem življenju ljudi, njihovih stališč do posedovanja in uporabe izdelkov in storitev, na navadah ljudi, na njihovem pogledu na življenje, na nakupnih odločitvah na vlogo žensk v družbi, na način oblačenja, na način poslovanja, na harmonijo in spore v družbi (Cateora 1993, 106). Očiten primer, kako religija vpliva na mednarodno poslovanje je prepoved svinjskega mesa in pa alkoholnih pijač na Srednjem Vzhodu. Poznavanje kultur lahko prinese podjetju zelo dobre poslovne priložnosti, kot npr. izvoz velike količine ne-alkoholnih pijač v nekatere islamske države v obdobju posta Ramadana. Kot primer še enega velikega problema lahko navedem romanje v Meko, ki je Saudovo Arabijo prisililo v izboljšanje prevoznih sistemov. Problem, ki ga je imelo Švedsko podjetje, ki je skrbelo za tamkajšnji transportni sistem, je ta, da se svetemu mestu Meki ne smejo približati neverniki. Rešitev je bila ta, da so uporabili televizijo zaprtega kroga za nadzor dela (Luqmami et al. 1980, 17-24).

16

Največji prazniki so ponavadi povezani z religijo. Tovrstne praznike so v različnih kulturah različni in imajo ponavadi različen pomen. Mednarodni poslovnež mora biti na te praznike še posebej pozoren pri planiranju svojega urnika (Czinkota et al. 1994, 270). Prav tako pa je pomembna vloga ženske v poslovanju, kar se tiče religije. Še posebej je ta opazna na Srednjem Vzhodu, kjer ženske ne morejo funkcionirati, kot bi lahko kje na zahodu. To vpliva na management na dva načina: podjetje ne more uporabiti poslovne ženske v določenih državah, prav tako pa je ženska kot potrošnica drugačna. Dostop do žensk, npr. v muslimanskih državah je možen le z ženskimi prodajalkami, z direktnim marketingom in pa z posebnimi trgovinami za ženske (Luqmami et al. 1980, 17-24). Ena svojevrstnih oblik religije je tudi vraževerstvo ali praznoverje, ki je vera v delovanje magičnih sil, ki temelji na predznanstvenih spoznanjih in nižjih oblikah religije (čarovni izreki, obredi, verovanja v duhove, vedeževanje, talismani,…) (Leksikon 1988, 832). Za mednarodno podjetje so ponavadi zanimive štiri dimenzije religije: - dominantnost religije - pomembnost religije v družbi - stopnja verske raznovrstnosti in enovitosti - tolerantnost do verske različnosti. Dominantna religija vpliva na veliko poslovnih aktivnosti, kot so odpiralni in zapiralni časi, prosti dnevi, dopusti, hrana,… Verska prepričanja in dogodki lahko vplivajo tako na proizvodnjo kot potrošnjo, zato se mora organizacija na to pripraviti. Prav tako ne smemo pozabiti na pomembnost religije v določeni kulturi. V državah, kjer religija igra manjšo vlogo, bodo ljudje veliko bolj fleksibilni v terminih s cerkvenimi prazniki in bodo bolj tolerantni do verskih napak, ki jih delajo tujci. V državah, kjer pa je za vernike religija zelo pomembna pa lahko opazimo manjšo mero prilagodljivosti in tolerance. Raznolikost religije je pomembna, kajti drugače je, če ima država eno dominantno religijo ali pa obstaja več manjših. V slednjem primeru je za tuje podjetje lahko zelo težko uskladiti različne delovne čase in dopuste za različne skupine zaposlenih. Verska toleranca je še ena resna stvar za podjetja, ki delujejo v tujem okolju. Ni presenetljivo, da če je religija zelo pomembna v neki družbi, bodo ljudje te družbe verjeli da je samo njihova religija prava, druge pa so v zmoti. Takšne situacije lahko pripeljejo do konflikta, če so znotraj organizacije ljudje z različno vero (Mendenhall et al. 1995, 84-88). Vrednote in prepričanja Bolj kot so vrednote in prepričanja ukoreninjena v religijo, bolj previdno mora podjetje delovati. V industrijskih deželah so pozitivne spremembe dobrodošle. V industrijsko manj razvitih deželah, kjer so še zelo močne tradicionalne vezi, pa se na vse spremembe (tudi pozitivne) gleda s sumničenji. Še posebej če te spremembe povzročajo tujci. Podjetja

17

pogosto skušajo s svojimi prodajnimi artikli v tuje kulture vnašati sugestije prestiža, ekskluzivnosti in statusa. Ta pristop uporabljajo mnoga ameriška podjetja, saj je ameriški image povečal prodajo. Včasih pa se tudi zgodi, da strategije trženja, ki jih podjetja uporabijo na tujem, doma niso uspešne. V japonski kulturi je močno prisotna patriotska komponenta. To pomeni, da ima vse, kar je tuje, negativen predznak in je bolj ali manj nezaželeno. Mnogo birokratov srednje starosti in uslužbencev podjetij je mnenja, da je kupovanje tujih izdelkov "nepatriotsko". Distanca ne obstaja toliko do samih tujih izdelkov kot do tistih, ki jih proizvajajo in tržijo. Tuje korporacije na Japonskem so imele težave pri zaposlovanju ljudi iz svojih vrst zaradi splošne nezaželenosti tuje delovne sile na Japonskem. Ne glede na vse pogoje pa se lahko zadeve uredijo z veliko mero potrpežljivosti in strpnosti (Mendenhall, et al. 1995, 79-103 in Czinkota et al. 1993, 132-141). Običaji in navade Razumevanje običajev in navad je zelo pomembno pri pogajanjih, kajti razlaga, ki si jo naredimo glede na svoje dosedanje izkušnje, nas lahko vodi v popolnoma napačne sklepe. Da so naša pogajanja v tujini uspešna, moramo vse načine komuniciranja razumeti pravilno. Američani si ponavadi mirnost in tišino razlagajo kot negativen znak. Vendar na Srednjem Vzhodu se lahko zgodi, da za sklenitev nepomembne pogodbe trajajo pogajanja dneve, kajti Arabci se želijo pogovarjati tudi o nepomembnih stvareh ali pa početi kaj drugega vmes. Naporen stil imajo Ruski pogajalci, ki v zadnji minuti spremenijo zahteve in s tem zelo presenetijo slabo pripravljenega nasprotnika. Še en primer ko smo lahko presenečeni, ko želijo Finci nadaljevati drug del pogajanja v savni. V veliko kulturah se lahko zgodi, da bodo opazovali vaše vsakdanje navade. Ena takih je uporaba leve in desne roke. V desnoročnih družbah je leva roka t.i. »toaletna« roka, zato bi bila njena uporaba pri hranjenju interpretirana kot nevljudnost. Poslovneži morajo upoštevati kulturne razlike, ko proučujejo kako se proizvod uporablja. Na primer; General Food's Tang, ima v Ameriki pozicijo pijače pri zajtrku, v Franciji, kjer pa zjutraj ne popijejo toliko juica, pa je pozicioniran kot osvežilna pijača. Mednarodni poslovneži se morajo vprašati kaj prodajajo in katere koristi zadovoljuje izdelek. Prav tako moramo prilagoditi velikost embalaže in etikete, da lahko zadovoljimo potrebe določene kulture. V Mehiki, Campbell prodaja mila v dovolj velikih pločevinkah, kajti tam so družine načeloma velike. Poslovneži morajo biti pozorni tudi na mite in legende. Podjetje, ki proizvaja čokolado, je želelo lansirati svoj proizvod, čokolado z kikirikijem, na Japonsko. Ta naj bi dala šolarjem energijo medtem ko se pripravljajo in učijo za izpit. Da se za to potezo niso odločili je bila ključna informacija o Japonski ljudski legendi, da čokolada z kikirikijem povzroča krvavenje iz nosu. Včasih se zgodi, da je lahko neka stvar, ki v Evropi ni primerna, zelo priporočljiva v drugih regijah (Czinkota et al. 1994, 272-275).

18

Stopnja razvitosti materialnega okolja Kazalniki stopnje razvitosti so: BDP/prebivalca, dnevna poraba kalorij, poraba energije, pismenost, življenjska doba, mortaliteta otrok, število zdravnikov na prebivalca, prosti čas. Države so glede na kazalnike razvrščene v šest skupin. In sicer: - države tretjega sveta (revne države) - države v razvoju (manj razvite države) - novejše industrializirane države (države tretjega sveta s hitro rastjo industrije, ki

prehajajo iz revnih v bogate: Južna Koreja, Tajvan, Tajska) - centralno-planska gospodarstva (v preteklosti komunistične države, ki spreminjajo svoj

model ekonomije) - razvite postindustrializirane države (najbogatejše države sveta: ZDA, Japonska, s

poudarkom na storitvenem sektorju). Za podjetje je pomembno, da zna državo, s katero posluje uvrstiti v pravo skupino, glede na stopnjo razvitosti, saj mu to omogoča, da jo obravnava na način, ki je primeren njenemu ekonomskemu in gospodarskemu razvoju. Države v razvoju so revnejše od razvitih držav, zato so njihovi prebivalci pripravljeni delati za nižje plače, da bi zaslužili nekaj denarja. Vendar pa je v teh državah nekaj tudi zelo bogatih. In prav s temi se morajo podjetja pogosto pogajati in poslovati, saj ta manjšina nadzoruje večino premoženja in sredstev. Podjetje mora analizirati sledeče dejavnike, če želi državo prepoznati in jo uvrstiti v ustrezno skupino: - ekonomski dejavniki (naravni viri, kapital, infrastruktura, tehnologija) - kulturni dejavniki (družbena struktura in dinamika, razumevanje časa in prostora,

religija, jezik, vloga spolov) - politični dejavnike (stabilnost, ideologija, geopolitične vezi) - demografski dejavniki (rast prebivalstva, starostna struktura, urbanizacija, migracije,

zdravstvo). Tehnološki napredek je verjetno najpomembnejši vzrok za kulturne spremembe v mnogih državah. V državah v razvoju je večje povpraševanje po izdelkih, ki zahtevajo mnogo energije, v razvitih deželah pa po izdelkih ki privarčujejo energijo in čas (Mendenhall, et al. 1995, 79-103 in Czinkota et al. 1993, 132-141). Estetika Estetika se nanaša na tiste ideje v kulturi, ki so povezane z lepoto, dobrim okusom, umetnostjo (glasba, slikarstvo, dramaturgija, ples) (Terpstra 1991, 105). Vsaka družba je razvila načine lastnega izražanja, ki segajo dlje od potrebe po preživetju. Tako ima vsaka kultura zanjo tipične oblike kreativnega izražanja, ki dajejo osebno zadovoljstvo in izražajo kulturne vrednote in stališča. Skozi umetnost kultura izraža njena verovanja, vrednote, etiko, znanje, čustva, ideologijo in svetovni nazor (Nanda 1991, 391-393). Vsaka kultura ima jasno določen okus, ki se izraža v umetnosti in v simboliki barv, oblik in glasbe. Kaj je dovoljeno in primerno, se lahko od ene kulture do druge močno spreminja,

19

tudi v drugače zelo podobnih trgih. V veliko državah je na primer seksualnost močno prodajana. Na Japonskem, da bi zaščitili čistost njihovih žensk, oglaševalci raje izberejo za model svetlolase tujke z modrimi očmi, da bi dosegli svoj namen (Czinkota et al. 1994, 275). Barve so običajno kot mehanizem za identifikacijo blagovnih znamk in njihovo razlikovanje. V mednarodnih trgih imajo barve veliko večji pomen kot pa na domačih trgih. Črna barva je v Evropi in v Ameriki simbol žalovanja, medtem ko na Japonskem in Daljnem Vzhodu to simbolizira bela barva. Britanska Banka je bila zainteresirana v širjenje svojega poslovanja v Singapur in je želela uporabiti kot identifikacijski barvi modro in zeleno. Kljub temu, da so jih posvarili, da tam zeleno barvo povezujejo s smrtjo, je banka vztrajala s svojim originalnim izborom barv. Vendar so v Singapurju kljub vsemu spremenili zeleno barvo in jo zasenčili (Agnew 1986, 22). Mednarodna podjetja, kot je McDonald's mora vzeti v obzir lokalen okus in biti pozoren pri designu njihovih prostorov. Seveda oni lahko imajo splošno politiko o poenotenosti designa in prostora, vendar lokalni okusi pogosto zahtevajo prilagoditve (Czinkota et al. 1994, 276). Izobrazba Izobrazba, formalna ali neformalna, ima v industrializiranih državah pomembno vlogo (poleg družine, prijateljev, interesnih skupin,..) pri posredovanju kulturnih vrednot posameznikom. Včasih je bilo kot merilo izobrazbe v neki državi dovolj, če smo poznali stopnjo pismenosti. Danes pa, ko vstopamo na mednarodne trge, pa je čedalje bolj pomembna kakovost vzgojno izobraževalnih sistemov in programov, z vplivom na tolerantnost, vzporedni obstoj različnih izdelkov in storitev, vzorcev porab, vedenjskih navad (Hrastelj 1995, 363). Izobrazba je proces učenja, skozi katerega člani družbe pridobijo informacije in si delijo družbena pričakovanja. Je del razvoja družbene kulture in je dejansko nemogoče za podjetje, da bi učinkovito delovalo v družbi brez razumevanja svojega lastnega izobraževalnega sistema. Večina zahodnih podjetij je osredotočena na stopnjo izobrazbe v določeni državi. Višja je stopnja, verjetneje je, da bodo lahko vsa dela opravljali lokalno zaposleni, večina pomembnih odločitev bo lahko sprejeta na lokalni ravni in da bo komunikacija primerna. Nižja kot je stopnja izobrazbe, večja verjetnost je, da bo moralo podjetje zaposliti tudi tujce, še posebej na zahtevna vodilna in tehnična delovna mesta. Razvitejše ekonomske države na svetu imajo relativno visoko stopnjo izobrazbe, kar poenostavlja politiko zaposlovanja. Vendar je kljub vsemu treba biti pozoren na tradicionalen sistem, ki ga imajo v določeni državi. Kajti usposabljanja, ki so učinkovita v neki državi lahko naletijo na zelo negativen odziv nekje drugje (Mendenhall et al. 1995, 91-92).

20

Socialni sistem Socialni sistem vpliva na načine kako so ljudje povezani med sabo. Družina, ki v zahodno industrializiranih državah vsebuje starše in otroke, je v veliko državah razširjena in vključuje še stare starše in sorodnike. To vsekakor vpliva na potrošnjo, kar pa ne smemo spregledati ko raziskujemo tržišča. Pojem sorodstva ali krvne povezanosti med posamezniki je med različnimi kulturami drugače definiran. Odnosi v družini in močna obveznost do nje so zelo pomembni dejavniki, ki jih moramo upoštevati v managementu človeških virov v določenih regijah, še posebej v Saharski Afriki. Delitev določene populacije v razrede se imenuje socialna stratifikacija. Razslojenost se razteza od situacij v Severni Evropi, kjer večina ljudi sodi v srednji razred, pa vse do visoko razsojenih družb, kjer višji sloj upravlja z večino kupne moči in odloča o vseh pomembnih odločitvah (Czinkota et al. 1994, 277). Socialni sistem vsebuje različne aktivnosti kot so rituali dvorjenja in poroke, zabava, medsebojno vplivanje ljudi višjega in nižjega sloja, sorodstvene vezi,… Naslednji primeri nam pomagajo razumeti, kako se lahko razlikujejo navade: - V nekaterih kulturah so poroke urejene že ob rojstvu in se partnerji ne vidijo pred

dnevom poroke. V spet drugih v poroko vodi korak za korak dvorjenje, spet v tretjih pa dvorjenje ni tako pomembno in se poročijo brez posebnih ritualov.

- V nekaterih kulturah zlahka povabijo tujca v svoj dom, v drugih so dobrodošli samo prijatelji, spet v tretjih pa je dom rezerviran samo za družino.

- V nekaterih kulturah so ljudje različnih razredov strogo ločeni med seboj, v drugih je razslojenost zelo majhna ali pa je ni, tako da se ljudje srečujejo in mešajo med sabo, v spet tretji družbi pa je prisotna razslojenost vendar so ljudje različnih razredov prosti in počnejo kar želijo.

- V nekaterih družbah je družina sestavljena z mamo, očetom in otroci, v drugih je družina, ki vsebuje še stare starše in strice in tete z otroci, v spet tretji družbi pa otroke smatrajo kot otroke družbe in pripadajo vsem odraslim.

- V nekaterih družbah posel smatrajo samo za bogatejše, v drugih družbah je primeren za nižji razred, v spet drugih pa lahko posluje kdorkoli.

Zgoraj našteti kontrasti nam prikazujejo različnost pristopov, ki lahko obstajajo. Mednarodni poslovnež se mora zavedati in spoštovati, da obstaja veliko načinov gledanja na svet (Mendenhall et al. 1995, 93-96 ). 2.1.4 Visoko in nizko-kontekstne kulture Edward T. Hall je eden prvih, ki je začel poslovneže opozarjati na vpliv kulture pri poslovanjih z ljudmi iz različnih kulturnih okolij. Povezuje vpliv kulture na proces odločanja managerjev z analizo relativnega pomena jezika in verbalnih sporočil v komunikacijskem procesu. Prepričan je, da se kulture močno razlikujejo glede na obseg, do katerega neverbalna, neformulirana in neizrečena pravila vladajo načinu upravljanja z

21

informacijami ter odnosom med ljudmi v družbi. S tega zornega kota je države razdelil v dve skupini: države z visoko-kontekstno in nizko-kontekstno kulturo (Bradley 1991, 130). Tabela 3: Razmerje med besednim in nebesednim komuniciranjem v različnih državah Nebesedno komuniciranje Japonci Arabci Latino Američani Italijani Britanci Francozi Severno Američani Skandinavci Besedno komuniciranje Nemci

Prirejeno po Tavčar (1997, 257) Nizko-kontekstne/individualistične kulture Sporočila so neposredna in nedvoumna ne glede na relativni status posameznika. Besede v sporočilu vsebujejo pretežni del sporočene informacije. Vezi med ljudmi so razmeroma krhke, stopnja prepletenosti med člani individualističnih družb pa relativno nizka. To so družbe, ki so izredno dovzetne za spremembe in pa izredno hitre. V teh kulturah igrajo pisne masovne komunikacije ključno vlogo pri prepričevanju ljudi, da poskusijo izdelek. Te države so: Nemčija, Švica, Skandinavske države, ZDA (Cateora 1993, 137 in Jurše 1997, 60-61). Visoko-kontekstne/kolektivistične kulture Večino informacij nosi kontekst ali pa ljudje, ki so le del tega. Med ljudmi obstajajo močne vezi in močna prepletenost, kar prispeva k večjemu raziskovanju med člani in nečlani družbe. Pripadniki kolektivističnih kultur raje sklepajo posle s poznanimi ljudmi, zato pa tudi dajejo velik pomen medsebojnim odnosom, katerim posvetijo veliko časa. Pri njih lahko opazimo odsotnost hitenja in naglice, čas nima pomembne vloge. To so kulture, kjer vladajo utrjeni kulturni vzorci, ki se težko spreminjajo in so pri sprejemanju novosti razmeroma skeptični. Značilno zanje je, da se izražajo z "mi". V takih kontekstih pridemo do pomena sporočila s pomočjo podrobnejše analize celotne komunikacijske situacije, kako je bilo, kaj je bilo rečeno, kdo je izrekel in kdaj, manj pa je pomembno, kaj je bilo rečeno (Hrastelj 1995, 364). Manjši pomen imajo zato tudi pogodbeni in formalni sporazumi, večji poudarek pa pripisujejo neformalnim osebnim sporazumom. Sem sodijo države Bližnjega Vzhoda, Latinske Amerike, Kitajska, Japonska, Francija, Grčija, Španija, Italija,… (Bradley 1991, 130 in Usunier 1996, 73).

22

2.1.5 Zmote o kulturi Poleg tega, da obstaja veliko definicij o kulturi, pa se pojavljajo tudi zmote. Za kulturo ne moremo reči, da: - je pravilna ali nepravilna - je dedna - izraža posameznikovo obnašanje- obstajajo namreč razlike med posameznikovimi

vrednotami in obnašanjem znotraj vsake kulture. Posamezniki, kadar govorijo o kulturi delajo številne napake: - "Jaz sem moja nacionalna kultura!" V medkulturnih srečanjih se ljudje nagibajo k

označitvi posameznih osebnosti s sklicevanjem na njihovo narodnostno identiteto. Iščejo osnovne vrednote in norme, ki opredeljujejo njihovo družbo z namenom, da izvedo, kako naj se obnašajo v medsebojnih odnosih. Velikokrat se zgodi, da precenjujejo njihovo lastno kulturo in nato prevzemajo etnocentrično vedenje.

- "Ljudje iz drugih kultur so moji sovražniki!" V poslovanju z ljudmi drugih kultur, si

ljudje mnogokrat domišljajo, da jim sogovornik želi vsiliti svojo kulturo. Tako se lahko posameznik do sogovornika spremeni v sovražnika ali branilca, kar pa prinaša občutek ogrožanja ali nesigurnosti v medsebojnem delovanju.

- "Jaz jim pomagam, da se razvijejo!" Tisti, ki smatrajo, da je njihova pot boljša od poti

drugih kultur in mislijo da bi z njihovo potjo tudi ta kultura postala naprednejša. Tako sprejmejo vlogo zmagovalca, misionarja, učitelja, strokovnjaka.

- "Jaz imam odgovor!" S tem ko ljudje sprejmejo vlogo učitelja ali strokovnjaka, želijo

spremeniti tudi tehnike, ki so do sedaj zelo dobro delovale v drugi kulturi. Ponavadi predpostavljajo, da vedo kaj je dobro za neko kulturo na dolgi rok, kjer pa se pojavi napaka. priti s prisilo do rešitve v neki kulturi, se lahko izkaže kot zelo uspešno, medtem ko pa ima v neki drugi kulturi ogromno negativnih posledic.

- "Drugo kulturo razumem, ker tam živim!" V primeru, da se je nekdo naučil uspešno

delati in živeti v drugi kulturi, še ne pomeni, da jo popolnoma razume. Ljudje pa ravno to verjamejo in raje kritizirajo in vrednotijo tujo kulturo, namesto da bi se poučili zakaj ljudje ravnajo na ta način.

- "Mit strokovnjaka!" Prevladuje napačno mnenje ljudi, ki mislijo, da če imajo dovolj

tehničnega znanja, ne potrebujejo znanja o kulturi. Pogostokrat celo menijo, da se je značilnosti posameznih kultur v primerjavi z njihovim strokovnim znanjem veliko lažje naučiti (Hoecklin 1995, 79-80).

23

2.2 Teoretiki na področju medkulturnega poslovanja 2.2.1 Kultura po Hofstedu Najprodornejša študija, ki je do sedaj proučevala razlike v vrednotah med različnimi nacionalnimi kulturami, je študija Geerta Hofsteda. Ta je bila narejena v petdesetih letih na populaciji 100.000 zaposlenih v IBM-u. V raziskavo je bila vključena tudi tedanja Jugoslavija. Kultura po Hofstedu je opredeljena kot proces kolektivnega duhovnega programiranja oseb v okolju, pri čemer se oblikujejo t.i. mentalni programi, katere si posamezniki pridobijo oziroma jih razvijajo v okolju, v katerem živijo, v izobraževalnih ustanovah in organizacijah in predstavljajo enega temeljev nacionalne kulture. Ti programi ne vplivajo samo na posameznikovo mišljenje, pač pa tudi na njihovo obnašanje znotraj družbe. Zanj pomeni kultura za neko človeško skupino to, kar je osebnost za posameznika. Tako lahko socialni sistemi obstajajo le, če človeško delovanje ni naključno, ampak do neke mere napovedljivo. Vsak nosi nekaj mentalnih programov, ki so stabilni skozi daljši čas, tako da se posameznik bolj ali manj enako obnaša v podobnih situacijah. Teh mentalnih programov pri posamezniku ne moremo opazovati direktno, ampak po obnašanju, besedah in dejanjih. Hofstede je s svojo študijo določil pet ključnih dimenzij vrednot nacionalne kulture, pri katerih se najbolj kažejo kulturne razlike med nacijami. Te vrednote vplivajo tako ali drugače na vedenje ljudi znotraj določene države: Individualizem/kolektivizem Dimenzija opisuje odnos med posameznikom in družbo, kakršen prevladuje v posamezni družbi. Prevladujoč odnos na tej dimenziji ima številne vplive na sistem vrednot. V nekaterih družbah, kot je na primer ameriška, je individualizem razumljen kot vir blaginje, medtem, ko je v nekaterih azijskih družbah označen kot prekletstvo (Kavčič 1994, 185). Individualci naj bi skrbeli sami zase ali pa jim pomaga njihova trenutna družina. Medtem ko pa kolektivisti lahko pričakujejo pomoč tudi od sorodnikov, svojcev in celo od organizacije kjer delajo. V bolj kolektivnih družbah so člani veliko bolj čustveno navezani na organizacijo, prav tako pa tudi organizacija čuti veliko večjo odgovornost za njih (Tayeb 2000, 320). Moška in ženska vloga Izraža obseg, do katerega moške vrednote (uspeh, pridobivanje denarja in materialnih dobrin, tekmovalnost, oblast…) prevladujejo nad ženskimi vrednotami (kvaliteta življenja, topli osebni odnosi, storitve, skrb za šibke člane družbe…). Na tej dimenziji se družbe razlikujejo glede stališč do dosežkov ter vlog moških in žensk pri opravljanju raznih del in družbenih vlog. Izogibanje negotovosti Negotovost glede prihodnosti je eno temeljnih dejstev človekovega življenja, z njo pa se spopadamo s tehnologijo, zakoni in vero. Velika negotovost povzroča neznosno napetost, ki jo človek poskuša zmanjšati. Negotovosti se skuša izogniti z oblikovanjem večjega

24

števila formalnih pravil, z manjšo toleranco do deviantnega obnašanja in s sprejemanjem absolutnih resnic in rešitev. Za primer lahko navedemo države, kot so Japonska, Grčija in Portugalska, kjer se izrazito izogibajo negotovim situacijam, kar je opazno pri njihovih doživljenjskih zaposlitvah. Ravno nasprotno pa je v državah ZDA, Danski in Singapurju, kjer je opazna velika mobilnost delovne sile in ljudje zamenjajo službo v primeru, da se jim to izplača. Porazdelitev moči Ta dimenzija prikazuje stopnjo neenakosti v družbi. Gre za stopnjo neenakosti med ljudmi, ki je znotraj družbe določene države zaznana kot nekaj normalnega. V različnih deželah obstajajo različne rešitve neenakosti med ljudmi (Kavčič 1994, 185). Pri porazdelitvi moči gre zato, da družba sprejema da je moč v institucijah in organizacijah nepravilno porazdeljena. To se odraža tako v vrednotah manj pomembnih, kot tudi bolj pomembnih članov. Nekatere nacionalne in regionalne kulture so označene z večjo neenakostjo, moč je koncentrirana v rokah majhne in stalne elite, s centralno organizacijo s hierarhično piramido in s prepovedano obratno komunikacijo. Spet druge imajo prisotno manjšo neenakost, več družbene mobilnosti, manjšo koncentracijo moči v manjših elitah, decentralizirano organizacijo in možno komunikacijo v obe smeri (Tayeb 2000, 320). Dolgoročna usmeritev Dimenzija, kjer imamo na enem koncu dolgoročno, na drugem pa kratkoročno usmeritev. Raziskava je pokazala, da imajo v posameznih kulturah ljudje prevladujočo eno dimenzijo, v drugih kulturah pa drugo (Kavčič 1994, 185). Dolgoročna usmeritev vsebuje vztrajnost, ureditev razmerij po statusu in opazovanje te ureditve, varčnost in občutek sramu. Kratkoročna usmerjenost pa vsebuje človekovo čvrstost in stabilnost, varovanje, spoštovanje tradicije in izmenjavo pozdravov, uslug in daril (Tayeb 2000, 322). Poznavanje nacionalnih kulturnih vrednot pripomore k izbiri poslovnih partnerjev. Na primer podjetja, ki delujejo v družbi, kjer poudarjajo individualizem, bodo izbrala partnerje na podlagi objektivnih kriterijev, medtem, ko bodo podjetja v kolektivističnih družbah raje poslovala s podjetji, katerih predstavnike štejejo za prijatelje (Czinkota et al. 1993, 160). Na tovrstne vrednote moramo biti pozorni še zlasti pri pogajanjih. V moških individualističnih družbah, kjer je tudi nižja stopnja izogibanja negotovosti, so zaželene zlasti ekstrizične nagrade, kot so bonusi, darila, potovanja, denarne nagrade… Medtem, ko v ženskih, bolj kolektivističnih družbah in družbah z večjo stopnjo izogibanja negotovosti, so pa bolj zaželene intrizične nagrade, ker se le te skladajo z globljimi notranjimi vrednotami (Usuier 1996, 77). 2.2.2 Kultura po Trompenaarsu Trompenaarsov kulturni model je sestavljen iz sedmih dimenzij, od katerih jih prvih pet spada pod medčloveške odnose, zadnji dve pa se ukvarjata z časom in okoljem: - univerzalizem/partikularizem - individualizem/kolektivizem - čustvena/nevtralna kultura - posebne/razpršene kulture

25

- dosežen/pripisan status - zaznavanje časa - povezanost z naravo. Univerzalizem/partikularizem Pri univerzalizmu so pravila v zvezi z odnosi in razmerji glavna determinanta v medčloveškem obnašanju. V močno univerzalni kulturi, človeški odnosi ne smejo vplivati na poslovne odločitve. Racionalno analitično mišljenje in nepristranski profesionalizem sta idealni lastnosti za obdržanje standardov. V partikularni kulturi pa se dolžnost do sorodnikov in svojcev smatra kot moralna zahteva, ki se vzdržuje skozi socialne mehanizme. Individualizem/kolektivizem Ta dimenzija po Trompenaarsu je skoraj identična Hofstedovi isto imenovani dimenziji. Čustvena/nevtralna kultura To zahteva do neke mere čustva in občutke, ki so izraženi v medčloveški komunikaciji. Posebne/razpršene kulture Poudarja razliko med posebnimi ali nizko-kontekstnimi kulturami, kjer so odnosi ločeni po vlogah posamezne skupine in pa razpršenimi ali visoko-kontekstnimi kulturami, kjer odnosi obstajajo na več nivojih naše osebnosti. Ta razlika pomeni, da se v razpršeni kulturi udobje in družinsko življenje ne razlikuje preveč od življenja v službi (Tayeb 2000, 326). Dosežen/pripisan status Pri nekaterih družbah status temelji na dosežkih, medtem ko pri drugih temelji na lastnostih, kot je na primer starost. Dosežki pri pripisanih statusih so manj individualni kot kolektivistični in organizacije v teh kulturah opravičujejo velik razmak med močjo. Zaznavanje časa Različna obnašanja do časa (preteklost, sedanjost in prihodnost) se kažejo kot nasprotja med pojmom časa, kot linearnim in zaporednim, in pa pojmom časa kot krožnim in sočasnim. Te razlike vplivajo na našo organizacijo in planiranje. V »zaporedni« kulturi, kjer se osredotočijo na učinkovitost, mislijo da obstaja čas in prostor za vse. V nasprotju, v »sočasni« kulturi, pa omogočajo paralelne aktivnosti in so manj orientirani na točnost. Povezanost z naravo Tukaj obravnavamo različen odnos z naravo in pa zaupanje v naravne zmožnosti. Neprilagodljive kulture želijo ukrotiti naravo in jo želijo identificirati z mehanskimi modeli za institucije. Medtem ko pa prilagodljive kulture čutijo, da so bolj odvisni od narave in se vidijo bolj kot proizvod okolja (Tayeb 2000, 326-327). 2.2.3 Kultura po Schwartzu Ta model temelji na njegovem ustvarjalnem delu o človeških vrednotah. Opredelil je tri temeljna družbena vprašanja: - odnose med posameznikom in skupino

26

- zagotavljanje odgovornega družbenega vedenja - vloga človeštva v naravnem in družbenem svetu. Kulturne prilagoditve za rešitev vsakega od teh vprašanj, ki sestavljajo njegov model, določajo več nacionalno-kulturnih področij. Prva je konzervatizem naproti avtonomiji. Konzervatizem opisuje kulture, kjer je človek obravnavan kot bitje in je vključen v skupnost. Poudarek je na "status quo" lastnini in omejenimi dejanji, ki bi lahko porušili solidarnost skupine oziroma obstoječega reda. Avtonomija pa opisuje kulture, v katerih je človek obravnavan kot avtonomno, omejeno bitje, ki najde smisel v lastni edinstvenosti in poskuša izraziti svoje notranje lastnosti. Poznamo intelektualno avtonomijo, ki vključuje ideje in misli, pravico posameznikov, da sledijo lastnim intelektualnim smerem. Poznamo pa še emocionalno avtonomijo, ki vključuje občutke in emocije, pravico posameznikov, da sledijo lastnim emocionalnim pozitivnim izkušnjam. Schwartova dimenzija je osredotočena na vlogo posameznika v družbi in preizkuša, do katere meje družba vidi posameznika kot avtonomnega ali kot vključenega v družbo. Druga dimenzija se nanaša na hierarhijo nasproti enakosti. Eden od načinov zagotavljanja družbeno odgovornega vedenja je skozi hierarhični sitem pridobljenih vlog. Poudarja legitimnost trdnih vlog in virov alokacije. V enakopravnih kulturah so ljudje socializirani in imajo notranjo obvezo za sodelovanje z drugimi in se počutijo dolžne za dobrobit vseh. Ta dimenzija poudarja prevlado lastnih interesov. Tretja dimenzija se nanaša na odnos človeštva do naravnega in družbenega sveta in ima dve obliki. Ena se nanaša na iskanje aktivnih sposobnosti in na spreminjanje sveta. Druga pa se nanaša na harmonijo, na ohranjanje sveta takšnega kot je. Schwartzov model temelji na empirični analizi odgovorov večjih skupin ljudi, predvsem študentov in profesorjev na deželni ravni. Ta model še ni dobro utrjen in se mora razširiti za širšo uporabo v mednarodnem poslovanju (Steenkamp 2001, 32-33).

27

3 MEDNARODNA POGAJANJA Dejstvo je, da se nenehno pogajamo, tako v poslovnem svetu kot v vsakdanjem življenju. Na naše obnašanje, poleg vseh drugih dejavnikov, vpliva tudi kultura. Ko se pogajamo doma, znotraj naše kulture, lahko učinkovito operiramo na nezaveden način. Ko pa zapustimo naše domače kulturno okolje in vstopimo v tuja, internacionalna pogajanja, pa se stanje zelo spremeni. Med različnima strankama se pojavijo drugačne vrednote, interesi, cilji, etnična načela, obnašanje, različni govorni stili; vse to pa vpliva na potek in pa sad pogajanj (Ferraro 2002, 125). Pomembna ugotovitev pri mednarodnih pogajanjih je, da v kateri koli kulturi ljudje gredo skozi štiri faze pogajalskega sistema. To so: - gradnja odnosov - izmenjava informacij - prepričevanje - sklepanje koncesij in pogodb. Prva faza pogajanj vsebuje gradnjo odnosov med pogajalskimi partnerji. Kot bomo kasneje v primeru videli, je ta faza za Japonce zelo pomembna, kajti na tem delu porabijo ogromno časa. Po sestankih radi gredo s poslovnimi partnerji v mesto kaj pojest ali popit. Na ta način so uničene vse formalne pregrade in raste občutek zaupanja. Druga faza je izmenjava informacij, kar zna biti zelo težaven del ko se pogovarjamo o mednarodnih pogajanjih. Vložiti je potrebno ogromno truda, da obe stranki razumeta želje in interese druge strani. Sledi prepričevanje, ki vključuje vplivanje na drugo stranko da prevzame naša gledanja, položaj in mišljenje. Za ta del večina strank porabi veliko časa, kajti ta del se jim zdi zelo pomemben. Japonci preidejo na to stopnjo šele ko je dosežena zahtevana mera zaupanja. Zadnja stopnja pa so koncesije in pogodbe. Različno od kulture do kulture je kakšno vrednost dajejo pogodbam. Za nekatere je to zelo pomembno, spet drugi to ne potrebujejo kajti pri nekaterih vse temelji na zaupanju (Mendenhall et al. 1995, 551-554). Za ilustracijo bom podala rezultate študije, o vplivu različnih kultur na mednarodno pogajanje, na primeru Japonske in ZDA. Ugotovili so, da je glavna razlika med slednjima kulturama prav individualizem in kolektivizem. Individualistični Američani bolj poudarjajo svoje lastne interese, kadar se pogajajo, medtem ko jih v nasprotju Japonci raje potlačijo in so jim pomembnejši skupinski interesi. Poleg tega je opazna razlika v indirektni oziroma direktni komunikaciji. V glavnem, Japonci komunicirajo veliko bolj posredno kot Američani. Veliko informacij glede njihovih potreb, položaja in prioritet ne dorečejo. Medtem ko pa Američani svoje zahteve zelo jasno povedo in zahtevajo od sogovornikov, da naredijo to, ne glede na možnosti. Tako potem Japonski pogajalci točno razumejo kaj od njih želijo Američani, medtem ko pa obratno ni povsem jasno. Zato je mnenje Američanov, da so Japonci zahrbtni in skrivnostni, Japonci pa mislijo, da Američani niso dovolj inteligentni, da bi razumeli informacije, ki so jih dobili. Očitno je, da se ne moremo pogajati z različnimi kulturami brez da bi se zavedali njihovih glavnih karakteristik, ki lahko vplivajo na proces pogajanja. Zato bi želela analizirati

28

proces medkulturnih pogajanj in opozoriti na nekatere nevarnosti, kajti s tem znanjem lahko postanemo veliko boljši mednarodni pogajalci (Ferraro 2002, 125). 3.1 Narava medkulturnih pogajanj Preprosta formula za uspeh pri pogajanjih ne obstaja. Uspešen pogajalec mora izbrati ustrezno strategijo, načrtovati ustrezno osebno in organizacijsko podobo, narediti pravilen tip domače naloge, vprašati najbolj primerna vprašanja, ponuditi in zahtevati primerno koncesijo v pravem času. Že pogajanja v sklopu enake kulture so dovolj zapletena, kaj šele, ko nastopijo pogajanja v mednarodnih krogih. Biti dober pogajalec v vsakem kontekstu zahteva inteligentnega, dobro pripravljenega, kreativnega, in prilagodljivega človeka, predvsem pa mora znati mirno reševati težave. Ker kultura vključuje vse, kar ljudje imajo, kako razmišljajo in kaj delajo, le ta obarva pogajanja. V skoraj vseh mednarodnih pogajanjih mora ena stran pogajanj priti v drugo državo, kar ponavadi povzroči težave pri komunikaciji, sporazumevanju in sporazumih. Obstajajo pa še številne druge prepreke, kajti lahko se zgodi, da države omejujejo različni zakoni v različnih državah. Ne smemo pozabiti tudi na nenapovedane geopolitične resnice obeh strani. Nenadne spremembe v vladi, novi zakoni ali pa celo naravne katastrofe (potres v Mehiki) lahko zmotijo mednarodna pogajanja začasno ali pa za vedno. Sedaj smo spoznali tudi nekatere ne-kulturne dejavniki, ki vplivajo na pogajanja, zato se bom sedaj osredotočila na kulturne. Uspeh pogajanj v mednarodnih poslih zahteva veliko razumevanje kulture tistega, ki sedi na nasprotni strani naše mize. Odgovornost obeh strani pri pogajanjih je, da se seznanita in da razumeta drugo kulturo. Medkulturno sporazumevanje, je z drugimi besedami, dvosmerni promet, kjer obe strani delita breme in odgovornost kulturnega zavedanja (Ferraro 2002, 126-127). 3.2 Kje se pogajati Moramo se vprašati, kje se bomo pogajali. Zakaj bi se pogajali zunaj naših meja, če pa je to možno storiti tudi doma. Poslovni pogajalec, ki potuje po svetu, se srečuje z veliko težavami in izzivi, medtem, ko se s temi ne srečuje pogajalec, ki dela doma. Poglejmo si najprej nekaj težav, ki jih lahko ima mednarodni pogajalec. Prilagajati se mora nepoznanemu okolju dneve, tedne, včasih celo mesece pogajanj. To pomeni, da se mora navaditi razlik v jeziku, hrani, življenjskem ritmu in kulturi. Pogajalec, ki je dobro pripravljen, se bo prilagodil relativno zelo hitro, brez trenutkov neugodja, nespretnosti in zmede. Čas in trud morate porabiti za učenje novega okolja, kot npr. kako izpeljati telefonski klic, kje najdi faks ali pa za iskanje prenočišča. Za tiste, ki pa niso dovolj pripravljeni, se lahko zgodi, da jim enostavno zmanjka energije za pomembna pogajanja. Pogajalec se ne more izogniti slabostim, ki jih prinaša polet. Tudi pri tistih, ki ravnajo pametno in se izogibajo alkoholnim pijačam in določeni vrsti hrane, jih bo polet fizično utrudil. Tako so potem ti bolj utrujeni in ne tako živahni, kot pa pogajalci, ki so se izognili poletu.

29

Pogajalec, ki prileti v drugo državo, ima malo ali pa nič kontrole nad prostorom, kjer se bodo vršila pogajanja. Ne pozna velikosti konferenčne sobe, naprave, ki so tam na voljo, urnika pogajanj, prav tako pa tudi o času, ki je na voljo za socialno druženje odloča domači pogajalski tim. Stran, ki o tem odloča, lahko to izkoristi kot svojo prednost. Pogajalec, ki dela v tuji državi je že v naprej v slabšem položaju, ker je fizično ločen od svojega podjetja, prav tako pa nima številne podpore svojih sodelavcev. Preden pogajalec sprejme določen pogoj pogodbe, mora izvedeti, če je to izvedljivo s strani proizvodnje, transporta, financ iz domače pisarne. Pogajalci, ki imajo te informacije takoj na voljo, so v veliki prednosti, kajti zmeraj je lažje dobiti odgovore od kolega, ki dela v istem hodniku, kot pa pridobivati podatke preko telefona ali faksa. Tisti pogajalci, ki delajo le doma ne občutijo pritiska, da je potrebno posel čim prej izpeljati, kot ga čutijo mednarodni pogajalci. Kajti dlje, ko bodo potekala pogajanja, dlje bo pogajalec vstran od svojih drugih delovnih nalog, dlje bo tudi od svoje družine, prijateljev, socialnega življenja, prav tako pa to prinese tudi višje stroške za samo podjetje. Vse kaže na to, da imajo pogajanja in poslovanje v tujini veliko več slabosti, kot pa poslovanje samo doma. Vendar obstaja zelo mala možnost, da če bi imeli poslovneži izbiro, da bi si izbrali le delo doma. Večkrat je poslovnežem veliko bolj všeč ideja da delujejo tudi v tujini, da prodajajo svoje izdelke in pa zamisli vstran od domačega trga. In če potencialni kupci v tujini potrebujejo pomoč pri izdelkih in storitvah, je samoumevno, da gre poslovnež tja (Ferraro 2002, 127-128). 3.3 Učinkovite strategije pri mednarodnih pogajanjih 3.3.1 Osredotočenje na dolgoročne odnose in ne na kratkoročne pogodbe Zelo pomembno je, da gradimo odnose na dolgi rok in nam niso pomembne le posamezne pogodbe. Včasih so ameriške poslovneže kritizirali zaradi njihovega kratkoročno usmerjenega poslovanja, vendar njihovo mnenje je, da ne smejo porabljati veliko časa, temveč morajo vstopiti v posel, podpisati pogodbo in se potem preusmeriti na ostalo delo, ki ga imajo. Pogajanja med različnimi kulturami nas spominjajo na šport. So kot nogometna tekma, kjer se obe strani borita, kdo bo boljši, pametnejši in kdo po odšel s pogajanj kot zmagovalec. Vendar pogajanja z dvema izkušenima pogajalcema naj ne bi bila tekmovanje za zmago, temveč sodelovanje pri katerem sta obe stranki zadovoljni in obe izstopita kot zmagovalca. Zakaj ljudje sploh vstopajo v pogajanja. To je odvisno od kulture do kulture. Npr. Američani in Z Evropejci vstopajo v pogajanja z namenom podpisa pogodbe, medtem ko spet druge kulture vstopajo primarno zaradi vzpostavitve dolgoročnih odnosov in šele sekundarnega pomena jim je podpis kratkoročne pogodbe. Američanom podpis pogodbe pomeni končanje posla, medtem ko Japoncem pomeni začetek odnosa. Pri kulturah, ki jim je pomembnejši odnos od pogodb, bo težko prišlo do podpisa brez zaupanja in medsebojnega spoštovanja.

30

Gradnja odnosov zahteva, da si pogajalci vzamejo čas, da spoznajo drug drugega. Pogosto to vključuje razno-razne aktivnosti, obiskovanje naravnih znamenitosti, igranje golfa, skupna kosila, … kar se Američanu zdi zguba časa. Ta način socializacije je življenjsko pomemben, kajti predstavlja iskren trud za razumevanje potreb, ciljev, vrednot, interesov in mnenj pogajalca na nasprotni strani. Največje možnosti za uspeh v gradnji odnosa imata obe stranki, če odnos gradita na zaupanju in medsebojnemu spoštovanju (Ferraro 2002, 129). 3.3.2 Osredotočenje na interese, ki so skriti za položajem Ko stranke med pogajanji že ustvarijo odnos, lahko začnemo govoriti o položaju. Gledano z prodajalčeve perspektive, lahko vključuje prodajo določenega števila šivalnih strojev za x SIT za kos. Medtem ko pa kupčeva vključuje sprejemanje določenega števila šivalnih strojev v enem mesecu za x-y SIT za kos. Ko je položaj že enkrat jasen, bo učinkovit mednarodni pogajalec pogledal nazaj na položaj druge stranke. Določen položaj ponavadi zadovoljuje potrebe samo ene stranke, ki pa je največkrat v nasprotju s položajem druge. Torej pogajalec se ne sme osredotočiti le na položaj, temveč mora najti kreativno rešitev, ki bo zadovoljila obe strani (Ferraro 2002, 130-131). 3.3.3 Izogibanje čezmernemu zaupanju na kulturne posplošitve Kot sem že omenila, je uspeh na mednarodnih pogajanjih zelo odvisen od pogajalčevega poznavanja kulturnega okolja v katerem se pogaja. Torej, več kot ima znanja o kulturi nasprotne stranke, do manjših nesporazumov bo prišlo, kar se tiče sporazumevanja in dejanj. Vendar prav tako, kot bi bilo nepremišljeno dati premajhen poudarek na kulturne informacije, prav tako preveliko zanašanje na ta znanja ni preveč priporočljivo, kajti npr. ni nujno da vsi Japonci zavlačujejo z direktnimi odgovori. Če interpretiramo kulturna posploševanja preveč togo, jih lahko spreobrnemo v kulturne stereotipe. Razni stereotipi so lahko škodljivi v procesih mednarodnega pogajanja, kajti lahko se zgodi, da so napačni. Včasih se pogajalec na drugi strani mize ne obnaša tako, kot bi kulturne posplošitve predvidevale. Na pogajalčevo obnašanje res največkrat vpliva njegova kultura, vendar obstajajo tudi drugi dejavniki, kot so njegova izobrazba ali pa dosedanje izkušnje. Za lažjo predstavo, Mehičan, ki je študiral M.B.A. v Ameriki, se mogoče ne bo upiral poslovnemu pogovoru med kosilom, medtem ko se bi mu ostali Mehičani najverjetneje. To pa zato, ker se je med študijem naučil njihovega vzorca obnašanja. Zato je dobro da ne pomislimo avtomatsko, da se bodo vsi Mehičani ravnali po njihovem stereotipu, temveč, da spoznamo našega pogajalca še iz druge plati in ne samo kot člana neke kulturne skupine (Ferraro 2002, 132). 3.3.4 Razvit občutek za časovno usklajenost Čas ima pri pogajanjih zelo velik pomen in zaradi njega lahko pride do uspeha ali pa poloma. Različne kulture imajo različen ritem in predstavo o času. V naši in nam podobnih

31

kulturah, kjer imamo polne sporede in smo zelo preračunljivi z časom, je samoumevno, da ga ne želimo zapravljati. Vendar v veliko delih sveta se jim ne zdi normalno, da prispejo na pogajanja tik pred zdajci in takoj pa sklenjeni pogodbi odletijo v drugo državo, sklepat drug posel. Splošno pravilo je, da trajajo mednarodna pogajanja dlje kot pa domača. Poleg tega, pa je potrebno vedeti tudi, da so nekateri letni časi primernejši za ta pogajanja kot drugi. Vse kulture imajo določen čas v letu, v katerem so ljudje zaskrbljeni tako za socialne ali pa verske zadeve, tako da v tem času poslovanje miruje. Svetujem vam, da preden se boste odpravili na pogajanja v tujino, da se seznanite z njihovim koledarjem. Glede časa moramo biti pozorni tudi v primeru, ko se pogajamo v državi, z različnim lokalnim časom. To lahko nastane problem, ko se pogajamo in moramo dobiti neko informacijo iz domačega podjetja. Seveda, če so ta pogajanja ob neprimerni uri, ob uri, ko v našem podjetju ne delajo več, bomo morali na te informacije čakati morebiti tudi en dan (Ferraro 2002, 132). 3.3.5 Prilagodljivost Kadarkoli vstopamo na mednarodna pogajanja, bo imel zahodni pogajalec, kljub svoji odlični pripravljenosti, nepopoln nadzor na stvari, ki se bodo zgodile. Lahko se zgodi, da se urnik spremeni nenapovedano, da se ljudje ne držijo tega kar so obljubili in v takih okoliščinah se moramo znajti hitro in učinkovito. Biti prilagodljiv pomeni biti sposoben se odzivati na spreminjajoče se situacije (Ferraro 2002, 134). 3.3.6 Skrbna pripravljenost Težko si je predstavljati kakršen koli prevzem ali zmago, tako v športu, poslu ali vladi, brez vsakršnih priprav. Za mednarodna pogajanja tako potrebujemo veliko priprav, predvsem pa moramo začeti z razumevanjem lokalnih kulturnih resnic. Najpomembnejši del priprav za pogajanje je poznavanje samega sebe. Kako dobro razumeš samega sebe, svojo lastno kulturo, kako dobro poznaš lastne cilje in namen pogajanj? Poznati pa moraš tudi svoje nasprotnike, zaželeno je, da jih pred pogajanji spoznaš kot osebe in ne le kot predstavnike neke določene kulture (Ferraro 2002, 135). 3.3.7 Znati moramo tudi poslušati in ne samo govoriti Dober pogajalec, je zelo dobro informiran, s svojim poslušanjem nasprotne stranke dobro razume njene cilje in namene. Razumevanje, ki je sad aktivnega poslušanja, lahko ima vsaj dva pozitivna učinka na nasprotno stranko. Najpomembneje je to, da se nasprotnik zave, da ste dobro obveščeni in da se splača vstopiti z vami v dolgoročni odnos. Poleg tega pa bo to vplivalo na večje zaupanje in globlji odnos med obema strankama (Ferraro 2002, 137).

32

3.3.8 Uporaba prevajalcev Najpomembnejše pri pogajanjih je znanje jezika in znanje o kulturi ljudi s katerimi se pogajamo. Znanje jezika, ki ga govorijo vaši nasprotniki, vam pri pogajanjih daje ogromno prednost. Vendar bodite previdni pri izbiri jezika pri pogajanjih. Če jezik ne obvladate, ni preveč pametno, da ga izberete za uradni jezik. V tem primeru se odločite raje za primernega prevajalca. Uporaba prevajalca vam prinese še dodaten čas, ki ga potrebujete za oblikovanje odgovorov. Slabost uporabe tretje osebe pa je v tem, da je vpletenih več ljudi v pogajanje, kar povečuje stroške pogajanj, prav tako pa je prevajalec kot ena pregrada, ki preprečuje da bi se obe stranki dobro spoznali. Prevajanje med pogajanji je zelo zahtevno delo, kajti poslušati mora, kaj je bilo izrečenega in potem takoj prevesti v drug jezik. Nenehno mora vrednotiti in tehtati pomen določenih besed znotraj določenega konteksta. Dober prevajalec mora prav tako upoštevati neverbalna komunikacijo in geste. Poleg odličnega znanja obeh jezikov, pa mora prevajalec vsebovati tudi tehnična znanja, ki so potrebna pri samem pogajanju. Kadar se pogajamo s pomočjo prevajalca, si moramo pred pogajanji nameniti dovolj časa, da se dobro spoznamo. To vključuje pregled vaših zapiskov, slidov in tehnične terminologije, ki bi lahko povzročile ne-sporazumevanje. Samo kadar prevajalec razume vaše cilje in pričakovanja, lahko zastopa vaše interese drugi stranki, prav tako pa tudi lažje opazi informacije, ki so koristne za vas. Če boste govorili počasi in delali kratke stavke, boste s tem zelo v pomoč vašemu prevajalcu. S kratkimi premori med stavki mu omogočite vsaj malo več časa za razmislek in prevod. Poleg tega, pa je potrebno paziti, da naredite med pogajanji več premorov, kajti za prevajanje je potrebna velika koncentracija. Pri govorjenju pazite na svoj jezik, ne uporabljajte grdih besed in pa slenga, kajti s tem otežite delo vašega prevajalca (Ferraro 2002, 138-139). 3.4 Globalni pogajalec Zavedati se moramo, da niti dve pogajalski situaciji nista enaki, vendar kljub temu je večina strategij, ki sem jih opisala, uporabnih za katerikoli tip medkulturnih pogajanj. Spoznali smo da: - mednarodni pogajalec mora biti osredotočen na gradnjo dolgoročnih odnosov in ne le

na kratkoročne pogodbe - osredotočen mora biti na interese, ki so skriti za položajem - izogibati se mora strogemu zaupanju, kar se tiče kulturnega posploševanja - razviti mora občutek za časovno usklajevanje - mora biti hitro prilagodljiv - vse stvari mora pripraviti predčasno - se naučiti pazljivo poslušati - vedeti, kdaj uporabljati prevajalce. Medkulturna pogajanja vključujejo medsebojno neodvisnost med strankama, vendar morajo biti vodena v atmosferi medsebojnega zaupanja in sodelovanja. Zelo pomembno je vzdrževanje visokega spoštovanja do nasprotne stranke, pa čeprav je njihov pogled na svet popolnoma drugačen od vašega; pokažite voljo, da se želite iz tega nekaj naučiti. Ne

33

poskušajte spreobrniti drugih kultur za pogajalsko mizo in ne pričakujte, da bodo postali kot vi. Seveda pa ohranite svojo naravnost, kajti ljudi moti, če opazijo da posnemate njihove geste in obnašanje (Ferraro 2002, 139).

34

4 KULTURNI ŠOK 4.1 Narava kulturnega šoka Kulturni šok se nanaša na psihološko zmedeno izkušnjo ljudi, ki so se nenadoma znašli v zelo drugačnem kulturnem okolju od njihovega. Od zelo nežne oblike se lahko ta pojavi tudi kot močna psihična panika ali kriza. Kulturni šok vsebuje naslednje sestavine: - občutek zmede zaradi določenih pričakovanj - presenečenje nad določenimi posebnostmi kulture - občutek izgube starega znanega okolja in kulturnih vzorcev - občutek zavrnitve s strani članov nove kulture - občutek izgube samozavesti in občutek nezmožnosti funkcioniranja v novi kulturi - občutek slabosti zaradi pomanjkanja kontrole nad okoljem - velik dvom o pomembnosti starih osebnih vrednot. Omeniti pa moramo tudi pojem povratni kulturni šok, na katerega večino poslovnežev ni pripravljena. To je ogromen padec, ki ga čutijo ob svoji vrnitvi domov po končani nalogi v tujini. Zmeda, s katero se soočijo, lahko povzroči celo večji strah kot pa sam kulturni šok. Največji problem, s katerim se soočimo najprej je najti nove niše v korporacijski strukturi, kajti obstaja verjetnost, da ljudje, ki so nas poslali v tujino ne delujejo več in nas po planu ne potrebujejo. Zdi se nam, da so se stvari doma zelo spremenile, da nič ni več tako kot je bilo. Ko se vrnemo domov, se lahko zgodi, da se nam naš standard bistveno zmanjša. Nič več ni prisotnih velikih hiš na račun podjetja, varušk in vozačev. Posebej velike težave imajo pri prilagoditvi poslovneži, ki so se vrnili iz držav tretjega sveta. Ko ti vidijo v teh državah ekonomske standarde, nizek prihodek, ogromno smrtnost, pomanjkanje zdravstvene oskrbe, nizko življenjsko dobo,… postanejo ogorčeni, kako se njihovi sosedje pritožujejo nad malenkostnimi stvarmi, kot npr. da ne morejo v sosednji trgovini kupiti točno tako modro barvo kot želijo. Tovrstne pritožbe, ki se nam ne zdijo omembe vredne povzročajo v nas jezo, kako nekateri ne znajo ceniti vse to kar imajo, hkrati pa se počutimo krive ker smo se pred časom tako obnašali tudi mi. Ob vrnitvi domov se poslovneži in njihove družine počutijo same in nezmožne pokazati občutkov nekomu, ki ni doživel izkušnje tega tipa. Sorodniki in prijatelji, ki jih niso videli mesece ali pa celo leta bodo na začetku navdušeni nad njihovimi zgodbami, vendar bodo kaj kmalu spremenili temo na vsakodnevne stvari, ki jih obdajajo. Na kratko povedano, človek ki se vrne domov ima ogromno potrebo po delitvi svoje izkušnje z drugimi, vendar kaj kmalu ugotovi, da nihče ni preveč zainteresiran. Medtem, ko so oni imeli nenavadno izkušnjo življenja in dela v tujini, je večina njihovih prijateljev in znancev živela neprekinjeno, brez kakršnih koli večjih sprememb, brez stika s takšnimi izkušnjami. Rezultat vsega tega, ko se vrnemo domov je odtujitev, kajti čutimo, kot da nas ne razumejo (Ferraro 2002, 142-147).

35

4.2 Zmanjševanje kulturnega šoka Vsakdo, ki živi ali dela v tujini za določen čas lahko pričakuje, da bo doživel kulturni šok do neke stopnje. Turisti in pa poslovneži, ki v državi preživijo krajše obdobje, ga ne doživijo v tolikšni meri, ker se ponavadi zadržujejo v hotelih, ki so last Američanov in Evropejcev. Vendar tisti, ki pa živijo v drugem okolju leto ali dve, pa se že bolj soočijo z novim načinom obnašanja, mišljenja in komuniciranja. Celo poslovneži, ki so živeli že v več državah pravijo, da zmeraj znova začutijo ta kulturni šok, seveda pa je ta s časom zmeraj manjši. Zelo učinkovit način, kako se izognemo kulturnemu šoku je, da ostanemo doma in sploh ne vstopimo na mednarodno poslovno prizorišče. Nekateri ljudje preprosto nimajo želje, naklonjenosti in ne temperamenta, ki bi jih vodil v mednarodna sodelovanja. Preden se odločimo za življenje v tujini, moramo dobro premisliti zakaj se tja odpravljamo. Če se kdo odloči le zaradi denarja in promocije, je najbolje zanj in za organizacijo, ki dela zanjo, da ostane doma. Mednarodni poslovnež mora resnično razumeti probleme in obljube pri mednarodnem sodelovanju, razvite mora imeti pomembne medkulturne sposobnosti in videti svetovni trg kot priložnost za profesionalno in osebno rast. Tisti, ki se ne morejo soočiti s temi merili, bi bili praktično nesposobni sprejemat ostale posledice kulturnega šoka. Za tiste, ki pa se odločijo za vstop na mednarodna prizorišča, je najboljši nasvet kako zmanjšati kulturni šok preprosto ta, da se dobro pripravijo. Čim boljše se pripravimo, na manjša presenečenja bomo naleteli in negativne posledice se bodo zmanjšale. Največji dejavnik pri prilagoditvi na tuje kulturno okolje je vsekakor dobro poznavanje njihove kulture, ki vpliva na posameznikovo lažjo prilagoditev. Pomembno je vedeti, da se kulturnemu šoku ne moremo povsem izogniti, vendar ga lahko s primerno pripravo zmanjšamo na minimalnega. Drugi način, kako se pripravimo na kulturni šok je da postaneš domač z lokalnimi vzorci in komunikacijo, tako verbalno kot ne-verbalno. Ker vsakršno poslovanje temelji na komunikaciji, je učenje njihovega jezika v poslovnem kontekstu absolutno nujno. To lahko poveča dober odnos z sodelavci, kateri so se prej mučili z učenjem angleškega jezika, nam omogoči da lažje razumemo celotno vsebino pri pogajanjih brez prevajalcev, daje možnost dostopa do različnih lokalnih poslov in ti odpre celoten pogled v njihovo kulturo. Življenje v tujini vsebuje ogromno stvari, ki jih vsakodnevno počenjamo, nam je znanje njihovega jezika v veliko pomoč, zmanjša nesporazume, prav tako pa nam daje občutek varnosti in samozavesti. Tretji pristop pa vključuje zdravo mero kulturne samozavesti. Preden lahko razumemo notranjo strukturo in logiko druge kulture, moramo najprej razumeti svojo lastno in kako le ta vpliva na nas in na naša dejanja. Šele nato, ko razumemo, zakaj sami naredimo stvari tako kot jih, lahko cenimo interno logiko zakaj drugi, ljudje iz drugih kultur počnejo to kar počnejo. Kakorkoli že, preden vstopimo na mednarodna poslovna prizorišča je pomembno da se čimbolj seznanimo s čim več kulturnimi informacijami o določeni državi ali državah s katerimi sodelujemo. Pri tem ne obstajajo nobene krajše poti, temveč si je potrebno vzeti

36

čas, se potruditi, imeti veliko kreativnosti, vendar vsakršen napor bo poplačan. Pomembno je da pri učenju novih kultur nismo omejeni in da se učimo iz več virov, ki so nam na voljo. V nadaljevanju sledijo dodatni predlogi, ki pripomorejo pri poslovni izkušenosti in s tem zmanjšajo nesoglasja z lokalno kulturo: - Razumevanje, da je učenje o tuji kulturi proces, ki se nadaljuje tudi v čas vašega

bivanja v tem kulturnem okolju. Pravzaprav bo tamkajšnje učenje veliko bolj učinkovito, kot pa tisto doma. Poleg uporabe široke raznolikosti informacijskih virov, je zelo priporočljivo vključiti tudi lokalne ljudi, časopis, turistične informacije, knjižnice in pa lastna opazovanja. Zelo priročno je imeti lokalnega prijatelja, ki je lahko tako vaš vodič, mentor, hkrati pa vam bo v veliko pomoč pri učenju.

- Takoj po prihodu se seznanite se fizičnim okoljem. Oskrbite se z dobro mapo mesta, zapustite hotel in se sprehodite po mestu, tako da dobite začetno orientacijo.

- V prvih dneh po vašem prihodu se seznanite z vsakodnevnimi stvarmi, za katere se smatra da so samoumevne. To vključuje uporabo lokalne valute, javnega transporta, telefonskega sistema, naročanje iz menija,…

- Skušajte razumeti način obnašanja domačinov. Ko se vam bo zazdelo da se vaš sodelavec obnaša čudno ali pa celo napadalno poskušajte to povezati z njihovo kulturo in njihovim obnašanjem. Ne pravim da morate tovrstno obnašanje povzeti tudi vi ali pa da vam mora biti všeč, vendar boste vse skupaj lažje razumeli v njihovem kulturnem kontekstu.

- Še zlasti v začetku se navadite živeti v negotovosti, ker še nimate vseh odgovorov. - Za boljši odnos do gostiteljev, se poskušajte postaviti v njegovo kožo. Povsem naravno

je, da so nam všeč posamezniki, ki imajo svoj pogled na svet. Če postanemo aktivni poslušalec se lažje vživimo v čustva drugega, zato najprej poskušajte razumeti druge.

- Fleksibilnost in iznajdljivost sta glavna elementa pri prilagodljivosti na novo kulturo. Kadar se nam določen načrt izjalovi, moramo narediti novega hitro in učinkovito brez dodatnih stresov.

- Naučiti se je potrebno, da ne sklepamo odločitev prehitro, kadar še nimamo vseh potrebnih informacij.

- Zlasti v začetku ne prevrednotite svojega znanja in nadarjenosti. Vsak začetek v novi kulturi je ponavadi manj učinkovit, produktiven in socialno primeren. Krivulja učenja potrebuje čas, zato ne bodite preveč strogi do sebe.

- Ne izgubite smisla za humor. Ljudje v katerikoli situaciji, tako doma kot v tujini, zaidejo v težave, če jemljejo sami sebe preveč resno. Ko se borimo z novo kulturo je normalno, da vsak kdaj pride v situacijo ki mu vzame pogum ali pa ga na nek način osramoti. Zmožnost da se nad svojimi napakami znamo nasmejati je odlična obramba pred obupom.

- Bodite pustolovci. Življenje v tujini naj bi bila pozitivna življenjska izkušnja. Vse dokler je na vaši strani volja preizkušanja in učenja novih stvari lahko spoznate zanimiv nov svet. Ogromno je novih krajev, ki jih morate odkriti, novih ljudi, ki jih morate spoznati, običajev, ki se jih morate naučiti, poizkusiti njihovo hrano, poslušati njihovo glasbo in uživati v umetnosti. Vse to vam je na voljo če ste pripravljeni eksperimentirati in tvegati.

- Naučiti se obvladati stres. Obstaja več metod premagovanja stresa. Ni pomembno katero izberete, važno je le, da imate učinkovit mehanizem za zmanjševanje le tega.

37

- Bodite previdni kar se tiče zdravja. Mednarodno nalogo lahko povsem uniči resna bolezen in pa smrt. Čeprav ne moremo povsem vplivati na bolezni, lahko poskrbimo za ustrezno preventivo. Preden gremo v določeno državo se moramo ustrezno cepiti, potem pa tam normalno jesti, telovaditi, izogibati se prekomernemu uživanju alkohola, tobaka in drog, prav tako pa lokalne hrane za katero vemo da je naše telo ne sprejema.

- Kultura ni brezpogojna. Vsaka kultura je edinstvena, tako kot vsaka situacija kot tudi ljudje v njej. Ne obstaja absoluten način predvidevanja kako se bodo ljudje obnašali v določeni situaciji, zato se ni primerno držati posploševanj o kulturi.

- Obdržati vero. Pri mednarodnih nalogah je zelo pomembno, da imamo zaupanje v samega sebe, prav tako pa tudi v gostitelja.

Lahko smo sigurni, da ni mogoče kupiti zdravila za kulturni šok. Vendar zavedanje, da ta obstaja, da se z njim sreča vsakdo v različni razsežnosti in da ta ni večen, lahko zmanjša simptome in pospeši okrevanje. Prisotnost strahu pri delovanju v drugem okolju je povsem normalen, zato si dopustite možnost razočaranja, domotožja in občutljivosti. Kajti kmalu boste lahko delali s temi simptomi in boste znali veliko bolj ceniti gostujočo kulturo (Ferraro 2002, 148-154).

38

5 STRATEGIJE ZA REŠEVANJE PROBLEMOV KULTURNIH RAZLIK Obstajajo tri osnovne strategije za upravljanje s kulturnimi razlikami: ignoriranja, minimiziranje in koristno uporabljanje kulturnih razlik. Te strategije se uporabljajo v odnosih med nadrejenimi in podrejenimi, v različnih stopnjah internacionalizacije poslovanja. Če razumemo na kakšni ravni delujejo multinacionalne organizacije, lažje razumemo strategije, za katere se odločajo pri reševanju problemov kulturnih razlik. Kultura lahko organizacijam predstavlja problem ali grožnjo, možnost za učenje in inovacije, lahko jo vodijo tudi kot primerjalno prednost ali pa jo preprosto ignorirajo. Te strategije (ignoriranje, minimiziranje in uporabljanje kulturnih razlik v koristne namene) imajo pomemben vpliv pri odnosu med matičnimi podjetji in njihovimi podružnicami pri urejanju globalnega poslovanja, lokalni odgovornosti ter učenju in inovacijah v organizaciji. Veliko organizacij uporablja več strategij simultano in zato je težko določeno organizacijo uvrstiti samo v eno skupino (Scheider et al. 1997, 209-235). 5.1 Ignoriranje kulturnih razlik Če se organizacija odloči, da bo ignorirala kulturne razlike, razume posel kot le posel in se oprijema dejstva, da so managerji, inženirji, bančniki... celega sveta istih misli. Za te organizacije je značilno, da sta politika in praksa delovanja prenosljivi le v domači državi. Podružnice v državi gostiteljici pa morajo za to zaprositi pisno. Po mnenju glavne organizacije je to nujno, da obdržijo kvaliteto izdelkov, da dobro izvajajo servise, da ustrezajo tehnološkim standardom ter da so prepričani, da se vsi zaposleni držijo kulture podjetja. Takšne organizacije lahko celo ustanovijo svoje lastne učne centre ali celo univerze, da posameznike naučijo kar je potrebno vedeti o managementu, obnašanju vrednotah,...njihovega podjetja. Res je, da s tem učenjem podajo osnovne vzorce obnašanja in vrednot, vendar ni nujno, da se jih bodo ti ljudje resnično oprijeli.

Ameriška podjetja, kot so McDonalds, Disney in IBM, so dober primer tega pristopa. V teh podjetjih vztrajajo, da se nosijo uniforme in se izvajajo standardizirane procedure. Delodajalci pričakujejo, da bodo delavci delovali po pravilih obnašanja, ki so napisana in tudi po tistih, ki niso pisana. Če kršijo pravila, lahko pričakujejo, da se bo njihova kariera nekoliko spremenila ali pa jih bodo poslali na drugo delovno mesto za nekaj časa.

Pogosto se zgodi, da se organizacije trudijo zadovoljiti strankam na najrazličnejše načine, pozabljajo pa na zaposlene. Do prilagoditve delavcem pride pogosto šele pod pritiskom. Takšna podjetja se držijo enega univerzalnega načela. Držijo se ideje, da obstaja samo ena najboljša rešitev in to izvajajo. Držijo se etnocentrizma, ki pravi, da če je bilo preizkušeno v domači državi in je bilo uspešno, je najboljša rešitev tudi za državo, kjer je podružnica.

Nepravilno ocenjevanje posledic kulturnih razlik, ko določajo politiko in proizvodnjo v tujini, je lahko zelo drago. Čeprav se še niso odločili ali je problem Disneylanda v Evropi kulturen, strateški ali finančni, je jasno, da bi lahko prihranili miljone dolarjev, če bi kulturne razlike upoštevali prej, namesto, da so morali kasneje popravljati koncepte. To bi

39

lahko preprečili tisti managerji, ki so bili poslani v tujino, da bi raziskali vse potrebno (Scheider et al. 1997, 209-235). 5.2 Minimiziranje kulturnih razlik Ta pristop obravnava kulturne razlike kot pomemben dejavnik, vendar le te predstavljajo grožnjo pri učinkovitem poslovanju in zato vir problemov. Minimizirati kulturne razlike pomeni, da jih skušamo homogenizirati, izolirati, oddaljiti. Vse to z namenom, da bi zmanjšali potencialni rizik. To se lahko doseže tako, da organizacije razvijejo "globalno" orientacijsko kulturo ali pa dovoljujejo avtonomijo, s tem da se držijo religioznih norm. Menijo tudi, da lahko svojim podružnicam dovolijo, da delajo kar želijo tako dolgo, dokler dosegajo pozitivne rezultate. Vendar je potrebno vedeti, da je težko standardizirati sisteme in procedure ter ustvariti takšno kulturo podjetja, ki ne bi odsevala nacionalne kulture vodilnih. Zaradi tega je skoraj nemogoče, da bi se globalna praksa, sistemi in vrednote v celoti uveljavili. Poskus, da bi ustvarili tako močno kulturo podjetja, ki bi izbrisala kulturne razlike, pogosto naleti na neuspeh, kajti kultura matične organizacije je največkrat dominantna. To lahko povzroči, da se lokalni managerji v lastni državi počutijo kot manjšina.

Drug način minimiziranja vpliva kulturnih razlik je, da se izogibajo konfliktom. To je policentričen pristop. Vsaka lokalna podružnica ima avtonomijo pri odločitvah, skratka ima možnost, da stori tako, kot ji odgovarja. Torej vodilno podjetje določi kaj mora biti storjeno, podružnice pa so proste pri odločitvah kako to storiti.

Res je, da policentrični pristop upošteva kulturne razlike in dovoljuje lokalnim firmam, da delajo kot sami mislijo da je najboljše, vendar je veliko firm ugotovilo, da je ta pristop drag in zato potrebuje regionalno integracijo in racionalizacijo. To je še posebej očitno sedaj v tistem delu Evrope, kjer je samo en trg (trg EU). Ta trg omogoča veliko fluktacijo blaga, storitev, kapitala in ljudi. To pa je stimuliralo raziskave o pan-evropskem pristopu. Z namenom izboljšanja pan-evropske logistike so npr. podjetja, kot so Philips in Jacobs racionalizirali svoje poslovanje. Vse več neodvisnih lokalnih enot je začelo uporabljati svetovni splet za integracijo.

Z namenom, da bi uravnotežili potrebo po globalni integraciji in občutljivost lokalnih pogojev, mnogo multinacionalnih podjetij ustanovi regionalne centrale, torej uporabljajo regiocentrični pristop. Regionalne centrale izboljšujejo koordinacijo med nacionalnimi organizacijami in iščejo potencialno sinergijo med njimi. Razlagajo potrebe, pogoje in zmožnosti na lokalnih trgih ter nenazadnje tudi lokalno kulturo. Tako namreč blažijo nepotrebne nevšečnosti, do katerih lahko pride med nacionalnimi in lokalnimi enotami. Namreč funkcije, kot so finance, raziskava in razvoj so lahko centralizirane in lahko vodene od matičnih podjetij, funkcije marketinga in človeških virov pa morajo biti delegirane na regionalni ravni.

Poslovati globalno pomeni, da je potrebno kreirati kompleksen menu svobodnih izbir in možnosti in se odločiti katere elemente standardizirati in dovoliti lokalnim managerjem pomembno strateško vlogo, ravno tako pa tudi avtonomijo in kreativnost (Scheider et al. 1997, 209-235).

40

5.3 Koristna uporaba kulturnih razlik

Od lokalnih managerjev ni mogoče pričakovati, da bodo uspešno sodelovali z osebami različnih nacionalnosti, če jim ne zagotovijo kulturnega treninga in učenja tujega jezika. Niti ne morejo pričakovati, da bodo sodelovali z ljudmi iz različnih enot, če mehanizem ni naravnan tako, da jih vzpodbuja k temu.

Da lahko pride do zelo dobrih rezultatov s pomočjo uporabe kulturnih posebnosti, potrebujejo managerji iz različnih držav spretnosti (jezik in druge kulturne značilnosti) ter infrastrukturo (za zagotavljanje informacij in računalniškega sistema, spodbudo in izziv). Ravno tako morajo razumeti in celo ustvarjati neodvisnost med enotami ter imeti pomembno vlogo pri širši organizaciji.

Da lahko primerno izkoristiš kulturne razlike, je potrebno najti ravnotežje med lokalnimi potrebami in centralnim nadzorom. To je danes stalna dilema za večino multinacionalnih organizacij. Evropske multinacionalke se bolj zavedajo lokalnih potreb, medtem ko imajo Japonske organizacije več težav pri internacionaliziranju, še posebej na stopnji seniorskega managementa in si prizadevajo, da bi postale bolj lokalne. Ameriške multinacionalke pa so bolj osredotočene na globalno integracijo, kajti tuji trgi jim predstavljajo vse pomembnejšo osnovo.

Multinacionalke torej sestavlja več centrov, ki imajo pomembno vlogo pri oblikovanju in razvijanju strategij. To omogoča širok spekter strateškega mišljenja in med delavci razvija globalno mentaliteto. Jemanje idej od vsepovsod in prilagajanje novim okoliščinam zahteva fleksibilnost, humanost in širok pogled. Lokalni managerji morajo razviti tudi uvidevnost pri lokalnem poslovanju, saj se to pozna tudi pri morebitnem internacionalnem poslovanju. Prednost multinacionalnih organizacij je v tem, da imajo talentirane ljudi v različnih delih sveta, ki iščejo priložnosti in rešitve za določene produkte in blagovne znamke. Nekaterim multinacionalnim organizacijam je tudi izziv, da iščejo koristi v kulturnih razlikah, namesto da bi minimizirali njihove učinke. Predlogi za upravljanje s kulturno različnostjo v organizacijah so: - zgradi osebni odnos (face-to-face relationship) - ustvari internacionalne projektne skupine - razvijaj internacionalne treninge managementa in delaj na razvoju - zgradi paleto vrednot, vendar ne pozabi na lokalno interpretacijo le-teh - promoviraj divergentne vrednote (Scheider et al. 1997, 209-235).

41

6 KULTURNE ZNAČILNOSTI IN VPLIV NA MEDNARODNO POSLOVANJE NA PRIMERU MEHIKE IN JAPONSKE 6.1 Poslovanje z Mehiko 6.1.1 Jezik Španščina je uradni jezik Mehike, čeprav govorijo še čez 100 indijanskih jezikov. Angleščino govorijo izobraženci prav tako pa večina ljudi v večjih mestnih središčih. (Morrison ed al. 1999, 232). 6.1.2 Sestanki Točnost je pri Mehičanih zelo cenjena, čeprav ji v vsakodnevnem življenju niso preveč zvesti. Kljub temu, da se od tujcev, še posebej pa v poslovnih krogih pričakuje točen prihod na sestanek, je priporočljivo da vzamete kakšno delo s seboj, če boste slučajno morali čakati na vašega sogovornika. Glede zabav in povabil na večerjo pa točnost sploh ni pričakovana. Najbolje je da pridete kakšne pol ure do uro kasneje. Ko si boste urejali sestanek, to storite po e-mailu ali faksu kakšna dva do štiri tedne pred vašim prihodom v Mehiko, potem pa še en teden prej vse potrdite. Poskusite se dogovoriti s čim višje pozicioniranimi ljudmi v organizaciji. Zelo dobro je če se povežete s kakšnim dobro informiranim domačinom, da vam priskrbi vse potrebne kontakte. Ker se sestanki ponavadi odvijajo v času zajtrka, kosila ali večerje, dovolite naj vaš mehiški partner določi uro in prostor. Delovni čas imajo od ponedeljka do petka, v času od 9 zjutraj do 6 ure zvečer, s časom za kosilo nekje med eno in tretjo. Ob sobotah in nedeljah le redkokdaj delajo, le-te so rezervirane za družino. (Morrison ed al. 1999, 232). 6.1.3 Pogajanja Poslovno ozračje je zelo prijateljsko, ljubeznivo in ne napeto. Tempo je običajno počasnejši kot pa v Evropi in pa Združenih državah. Odločitve sprejmejo ljudje na visokih položajih, vendar se pred tem posvetujejo z nižjo ravnjo. To lahko stane kar nekaj časa, vendar bodite potrpežljivi z zamudami in si jih že v naprej načrtujte v svojem časovnem planu. Osebna poznanstva so zelo pomembna pri poslovanju z Mehičani. Oni želijo dolgoletne odnose, ki bazirajo na medsebojnem zaupanju in zanesljivosti. Zelo pomembno je vložiti vaš čas v izgrajevanje teh odnosov, kajti to bo pomenilo več, kot pa veliko ime nekega podjetja, ki ga predstavljate. Po vašem odhodu se še večkrat vrnite na obisk in ne izgubite stika z njimi.

42

Bodite kar se da topli in osebni vendar obdržite vaše dostojanstvo, vljudnost in diplomacijo. Vaš poslovni partner lahko na začetku daje vtis nejasnega, sumljivega in pa posrednega človeka, vendar premagajte to z zaupanjem in dobro voljo. Mehičani se izogibajo besedi "ne". "Mogoče" ali "bomo videli" lahko včasih pomeni celo "ne". Predlagam da vi naredite enako. Poskrbite da boste imeli vse dogovore napisane, kajti "da" je lahko včasih izgovorjen zgolj samo zaradi vljudnosti in se lahko potem vse spreobrne. Kadar se pogajate, poudarite zaupanje in pa medsebojno združljivost obeh podjetij. Čustven pristop je lahko večkrat bolj učinkovit, kot pa kateri koli drugi logični predlog. Kljub temu, da se situacija res hitro spreminja, je še vedno redko srečati ženske na vodilnih položajih managementa. Zato se lahko ženske srečajo v začetni fazi s pomanjkanjem spoštovanja. Mehičanom ogromno pomeni status. Zato vam priporočam, da je vsaj nekdo izmed pogajalskega tima iz višjega sloja managementa. Če boste omenili svojo diplomo, stanovali v odličnih hotelih in jedli v dobrih restavracijah, boste vsekakor opaženi (Morrison ed al. 1999, 232-233). Mehičani se pri reševanju težav ne poslužujejo veliko pravil in zakonov. Raje se posvetijo vsaki situaciji posebej in se osebno vpletejo, da bi poiskali rešitev. Dobro je, da v svoje predstavitve vključite odlično vizualizacijo. Predstavitve kot take imajo malo pomena, razen če si je Mehičan izrecno ne želi ogledati. Nič pa seveda ne more nadomestiti dobrih odnosov. Pogajanja so ponavadi počasna in vsebujejo kar dosti barantanja. Morate se zavedati, da so Mehiški poslovneži ponavadi zelo dobro informirani o vas. Vsa pisma, poročila, promocijski material ali kakršen drug dokument, ki ga boste predstavili je za njih zelo pomemben in ga bodo natančno proučili. Zelo morate paziti, da nikoli ne vržete dokumentov na mizo, kajti ta gesta je za njih zelo žaljiva. (Executiveplanet.com 2003). 6.1.4 Poslovna zabava Najboljši čas za poslovne sestanke je v času zajtrka ali kosila. Če pa ste povabljeni v mehiški dom, pa nikakor ne pričakujte, da se boste pogovarjali o delu. Raje izkoristite ta čas za druženje in spoznavanje družine. Nikakor pa ne pozabite priti na večerjo kakšne pol ure kasneje, kot pa ste bili dogovorjeni. Primerne teme za pogovor so vsekakor mehiške znamenitosti, pogovori o vaši družini in pa o vašem delu doma. Najbolje bo če se izognete kakršni koli debati o zgodovinsko občutljivih temah, kot na primer mehiško-ameriška vojna,… Pri njih je navada, da račun plača ena oseba za celo skupino in to ponavadi najstarejša. Vsekakor pa je priporočljivo da se potegujete za plačevanje in če vam to ne dovolijo, jih vi drugič povabite jest in že predčasno vztrajajte da je to na vaš račun.

43

Ni preveč pametno da poslovna ženska povabi mehiškega poslovneža na večerjo, razen če je prisoten še njegov partner (Morrison ed al. 1999, 233). 6.1.5 Pozdravi Moški se pozdravijo z rokovanjem, medtem ko se ženske potrepljajo po desni podlakti ali rami. Če pa so si zelo blizu, pa se pozdravijo z objemom in poljubom na lica. Moški lahko čaka, da ženska najprej ponudi roko. Vsekakor pa bodite pripravljeni na objem in pa poljub na drugem ali tretjem srečanju. Ko pridete na zabavo, najprej vse pozdravite. Njihova navada je da ogovorijo in pozdravijo vsakega posameznika. Najobičajnejše je, da vas bo vaš gostitelj vsem predstavil. Prav tako pa se od vsakogar poslovite, ko boste odhajali iz zabave (Morrison ed al. 1999, 234). 6.1.6 Naslavljanje Naslavljanje v Mehiki je zelo pomembno. Naslovite osebo direktno z uporabljanjem njegove ali njene titulacije, kot npr. Profesor ali Doktor. Imena se uporabljajo le v družinskih in prijateljskih krogih, zato počakajte, da na to da pobudo vaš partner. Ljudje, ki pa nimajo poklicne titulacije, pa jih naslavljajte z gospa, gospod in gospodična v povezavi z njihovim priimkom. Večina jih ima dva priimka, prvi je po očetu in drugi po mami, vendar ponavadi uporabimo prvega (Morrison ed al. 1999, 234). 6.1.7 Geste Pogovori z Mehičani, oziroma med Mehičani, potekajo veliko tesneje in njihov osebni prostor je veliko manjši, kot pa npr. pri Američanih in Z Evropejcih. Če se med pogovorom umikate, to lahko vaš partner sprejme kot neprijaznost ali pa se bo preprosto spet pomaknil naprej, tako da bo med vami ta prostor spet manjši. Moški v Mehiki so zelo topli in prijazni, med njimi je veliko telesnih kontaktov. Ponavadi se potrepljajo po rami ali pa nekdo prime in drži roko sogovornika. Da se takšnji gesti izognete, to smatrajo za žalitev. Da si Mehičani pridobijo pozornost v javnosti ali družbi, to dosežejo z »psst-psst« zvokom. To se ne smatra za neprijazno ali nevljudno. Se pa ne spodobi, da imajo moški roke v žepu, kajti roke na bokih pomenijo da nekaj izzivajo. Ko želite pokazati neko velikost, to storite z kazalcem. Oni uporabljajo celo roko samo v primeru, ko razlagajo o velikosti živali (Morrison ed al. 1999, 234-235).

44

6.1.8 Darila Dajanje daril v poslovnem svetu ni najbolj primerno. Vsekakor, majhna darila, kot so predmeti z logom podjetja ali pa steklenica vina ali viskija so vsekakor cenjena. Če pa želite podariti nekomu darilo s starinsko vrednostjo, pa je npr. namizna ura, nalivnik ali pa zlat vžigalnik, pa je to zelo dobra izbira. Kar pa se tiče tajnic, te pa darila sprejemajo. Tajnice, ki delajo na vladnih organizacijah in za vas izvedejo kakšno storitev, se jim da že pripravljeno darilo. Medtem, ko pa tajnicam, ki delajo na privatnih sektorjih raje prinesite vrednejše darilo, kot npr. parfum ali šal, na naslednjem obisku. Poslovnež, ki da takšno darilo tajnici, ki je ženska, je primerno, če reče, da ji to darilo pošilja njegova žena. Če ste povabljeni na večerjo, darilo ni zahtevano. Dovolj je že vaša zahvala in pa da jih vi povabite na večerjo v naslednjih dneh. Seveda pa, če boste prinesli darilo, ga bodo z veseljem sprejeli. Dobra izbira pa bi bili bonboni, rože ali pa ročno narejeno darilce od doma. Kadar dajete rože, bodite pozorni, da po Mehiških običajih, rumena roža predstavlja smrt, rdeča pomeni uročitev in pa bela odročitev. Izogibajte se darilom narejenega iz srebra. Srebro predstavlja okrasek, ki ga oni prodajajo turistom v Mehiki. Še posebej pa se izogibajte darovanju nožev v Latinski Ameriki, kajti simbolizirajo pretrganje prijateljstva (Morrison ed al. 1999, 235). 6.1.9 Oblačila Poslovni moški so oblečeni v konzervativni, temni obleki s kravato, posebej pa morate paziti da so vaše srajce lepo zlikane in pa čevlji zloščeni. Standardna poslovna oblačila za žensko pa vključujejo obleko, kostim ali pa krilo z bluzo, prav tako pa nogavice in visoke pete (Executiveplanet.com 2003). Hlače in lahka srajca je vsakdanje oblačilo za moške, za ženske pa krilo ali lepe hlače. Ne povsem primerna so oblačila iz jeansa, ženske ne smejo biti razgaljene in pa ne ženska ne moški ne smeta biti v kratkih hlačah (Morrison ed al. 1999, 235). 6.2 Poslovanje z Japonsko Japonce veže močan občutek pripadnosti na skupnost. Tipična japonska lojalnost pripada njegovi skupini ali timu in niso preveč dovzetni za vplive ljudi, ki ne sodijo v to njihovo skupino. Eden od paradoksov, s katerim se mora soočiti Japonec je kako postati zmagovalec v družbi, ki spodbuja skupno lojalnost in spodbija individualnost. Vendar oni že iz šole, posla in industrije vedo odgovor na to vprašanje, da se morajo dopolnjevati kot člani družbe in ne kot posamezniki. Japonski kolektivizem se kaže tudi v odnosih zaposlenih v organizaciji. Zaposlen je član skupine v podjetju, ki zanjo dela. V skupini pa imajo med seboj zelo osebne in čustvene odnose. Tako zaposleni pričakujejo od svojih nadrejenih, da na njih pazijo in da jim

45

pomagajo pri njihovih osebnih težavah. Izpopolnjevanje zaposlenih je še en vidik managementa, ki se kaže na Japonskem, kamor vložijo ogromno časa in denarja. Kajti Japonci ponavadi delajo za eno podjetje celo življenje in znotraj njega rotirajo in so zelo fleksibilni. Japonska družba ni horizontalno razdeljena na razrede. Na primer, trgovina s tehničnimi stvarmi se ne identificira z vsemi tehničnimi trgovinami v državi ali pa z delovnim razredom na splošno, temveč z organizacijo za katero delajo in z vsemi ki so pod njimi in nad njimi. Japonska podjetja delujejo v togem hierarhičnem sistemu, vendar razlike med belimi in modrimi ovratniki ne simbolizirajo različnih razredov, kot je to prisotno v drugih razvitih družbah. Za nadrejene ne obstajajo posebne jedilnice in parkirni prostori, prav tako pa so v isti pisarni skupaj z direktorjem tudi njegovi podrejeni. To prikazuje neko vrsto enakopravnosti v Japonskem sistemu managementa, čeprav nas to lahko zavede, kajti status se jasno kaže na druge načine (Tayeb 1994, 429-446). 6.2.1 Jezik Japonščina je uradni jezik Japonske. Je zelo obsežna in se nikjer drugje po svetu ne uporablja kot prvi jezik. Večina japonskih stavkov se lahko izrazi na štirih različnih stopnjah vljudnosti (Morrison ed al. 1999, 205). 6.2.2 Sestanki Glavno pravilo pri poslovanju z Japonci je točnost. Kadar koli boste dogovorjeni za sestanek z njimi, morate to upoštevati. Njihov delavnik je pet in pol dnevni, kajti na teden delajo 48 ur, brez plačanih nadur. Vendar se v zadnjem času velika podjetja že odločajo za pet dnevnega in pa vodilni opravijo svoje nedokončano delo tudi doma. Delo ponavadi poteka od 9:00 do 17:00, večina ljudi pa se po večerji spet vrne v pisarne in ostane nekje do 9 ali 10 ure zvečer. V času praznikov so banke in pisarne zaprte, medtem ko pa trgovine ostanejo odprte. Tri tedne na leto, ko imajo počitnice, ljudje odidejo na grobove svojih prednikov. Zato je v tem času težko potovati, prav tako pa voditi podjetje (Morrison ed al. 1999, 205). 6.2.3 Pogajanja Ko vam Japonci odgovorijo z: »Bom premislil o tem«, to lahko dejansko pomeni »ne«. Bodite pozorni pri vprašalnih fazah, ki so negativno zastavljene. Kot npr. če boste vprašali: »Ali podjetje A ne želi sodelovati z nami?«, vam bodo odgovorili z »Da«, če ne želijo poslovati z podjetjem A. V slovenščini bi odgovorili: Ne, ne želimo sodelovati z podjetjem A.« Če greste na Japonsko vključite v svoje besedišče besedo »Oprostite«. Vsekakor pa se vam ni potrebno prilizovati, samo bodite vljudni.

46

Povezave so zelo pomembne na Japonskem. Zato si previdno izberite vašega posrednika, kajti Japonci se bodo počutili dolžni do njega. Ne izberite si pa nekoga ki je nižjega sloja, kot pa je človek, ki želite z njim skleniti posel. Posrednik naj ne bi bila oseba, ki je član tako enega ali drugega podjetja, ki sta vključena v posel. Če pa nimate nobene povezave, nobenega posrednika, pa vam svetujemo, da namesto pisem raje osebno pokličete k njim. Kajti pismo ni tako primerno, v nekaterih primerih celo sploh ne bo odgovorjeno. Ko se je treba z Japonci pogovarjati o slabih novicah, uporabite vašega posrednika, kateri vam je tudi vzpostavil stik s tem podjetjem. Namesto zahodnih odvetnikov, si raje izberite Japonskega, kajti s tem boste pokazali svoj sodelovalni duh. Japonci ponavadi uporabijo prvotni sestanek, da vas spoznajo, hkrati pa že želijo slišati vaše predloge in ponudbo. Sporazum o zaupnosti pa je pri vsem tem dokaj nedorečen. Pri njih je starost zelo pomembna, zato pokažite največje spoštovanje najstarejši osebi, ki je v Japonski skupini, s katero želite ali pa že sodelujete. Japonci vam ne bodo nikoli točno povedali, kaj se pričakuje od vas. Prav tako pa ne pričakujte da boste pohvaljeni za dobro delo, kajti pri njih je pomemben uspeh skupine in ne nagrajujejo posameznikov. Tudi vi ne poudarjajte pomembnosti enega posameznega Japonskega delavca. Večina Japoncev gre skozi delovno rotacijo, kar pomeni da v enem podjetju skozi leta zamenjajo nekaj služb in s tem zelo dobro spoznajo delovanje podjetja in pa svoje sodelavce. Pri njih je zelo aktualna škatla predlogov, kajti zaposleni jo vedno napolnijo z svojimi željami in nasveti. Ne obtožujte nikogar, prav tako pa ne odvrnite ničesar direktno, bodite bolj posredni. Prav tako pa bi vam odsvetovala da sprašujete vprašanja, katerih odgovorov vaši Japonski sodelavci ne poznajo. Japonci so pri poslih in sestankih zelo resni, in ni preveč pametno poskušati spremeniti atmosfero z dodajanjem vašega humorja. Kadar sodelujete z Japonci, ki govorijo angleško, ali pa je z vami prevajalec, govorite počasi, večkrat uporabite premor in se skušajte izogniti pogovornemu jeziku, kajti vaš prevajalec lahko za prevod uporabi več časa, kot pa ste ga vi z vašo izjavo. Ne bodite presenečeni, če bo prevajalec prevajal iz japonščine v angleščino skoraj simultano, medtem ko bo pa pri drugih govorcih počakal da končajo in šele nato začel prevajati. To pa zato, ker je japonski jezik zelo predvidljiv in ko je Japonec nekje na sredini stavka, prevajalec že lahko zaključi. Celo zelo nevljudno bi bilo od Japonca, da bi svoj stavek zaključil z nepričakovanim izborom besed. Od časa do časa se boste morali pretvarjati da ste sigurni, da vas je vaš Japonski kolega ali prijatelj razumel, čeprav boste vedeli, da temu ni tako. Vendar to je pomembno za vzdrževanje dobrih odnosov (Morrison ed al. 1999, 205-206).

47

Naslednji primer ponazarja, do kakšnih napak lahko pride kadar nismo seznanjeni s kulturo naših pogajalskih partnerjev: Gospod Smith, eden vodilnih v Ameriškem podjetju pijač se je vpletel v pogajanja z Japonskim prehrambenim podjetjem z namenom da bi izvažali pivo na Japonsko. Prve pogovore je z japonskim podjetjem opravil že predstavnik ameriškega podjetja. Sedaj pa se je gospod Smith odpravil na Japonsko, da bi se pogovoril o detajlih in pa zelo prepričan, da bodo podpisali pogodbo. V Ameriki je ponavadi podobne posle uspešno zaključil v dnevu ali dveh. Njegova navada je, da preide na posel čim prej. S tem pristopom bi želel poslovati tudi na Japonskem, zato si je načrtoval le tri dni za sklenitev te pogodbe. Bil je prepričan da so Japonski kolegi prav tako zainteresirani za posel kot on sam. Gospod Smith je želel izkoristiti priložnost za pogovor o poslu že med večerjo prvega dne ko je prispel, vendar mu to ni uspelo. Prav tako je ostala situacija nespremenjena po prvem sestanku z vodilnimi v podjetju. Kljub številnim Smithovim poizkusom pogovora o projektu, mu ni uspelo, kajti Japonci so razlagali vse mogoče stvari, o kulturi, tradiciji in pa zgodovini podjetja. Prav tako pa je bil presenečen, kajti samo en član Japonske delegacije je govoril angleško. Gospoda Smitha močno zmede in izgubi potrpljenje, ko opazi, da tudi drugi popoldan ne bo namenjen poslom, temveč je rezerviran za ogled mesta. Razjezi se in zahteva, da preidejo k poslu. Po kratkem razmisleku so se Japonci strinjali in se posvetili projektu, vendar pogodbe niso sklenili. Po treh dneh frustracij se je gospod Smith vrnil domov brez uspeha. Bil je prepričan, da je bil zelo dobro podkovan in pripravljen na vsakršna vprašanja, vendar kljub temu je doživel neuspeh. Vidimo, da priprave niso nujne le v poslovnem pomenu, temveč tudi v kulturnem. Gospod Smith je naredil ogromno napak: - ni razumel, da v različnih kulturah obstajajo različni načini mišljenja - imel je premalo znanja in pa ni znal ceniti njihove kulture, zgodovine, vlade - imel je premalo poznavanja o sprejemanju odločitev - ni znal dobro izbrati časa za pogajanje (Frank 1992, 64-69). 6.2.4 Poslovna zabava Poslovne zabave so ponavadi po delovnemu dnevu in so zelo redke v privatnih hišah. Vas bodo zelo pogosto gostili, največkrat vas bodo o tem obvestili zelo malo časa prej. Medtem ko boste prve večere preživeli tako, da boste hodili od bara do gostiln, prav tako pa tudi do klubov za moške oči (ne preveč dobra ideja za poslovno žensko), lahko v naslednjih dneh tudi vi daste kak predlog, kam bi še želeli iti. To vključuje Sumo borbo ali pa karaoke bar, kjer lahko pojete vzporedno z kaseto. Kadar vas povabijo ven, gre vse na račun vašega gostitelja. Dovolite svojemu Japonskemu kolegu, da vam on naroči hrano, vsekakor pa je to tudi bolj enostavno za vas, ker ne

48

razumete jezika. Med večerjo ali kosilom pokažite vaše navdušenje nad hrano, prav tako pa se na koncu še posebej lepo zahvalite. Kljub temu, da so poslovne zabave namenjene predvsem izgrajevanju prijateljstva kot pa pogovoru o poslu, se lahko kljub vsemu pogovarjate o tem. Če pa ste slučajno povabljeni v Japonsko hišo, pa ne pozabite, da je to zelo velika čast in morate pokazati da to izredno cenite. Za družabne priložnosti lahko malce zamudite. Ko vstopite v Japonsko hišo, si morate sezuti čevlje pri vratih. Obuli si boste par copat, s katerimi boste šli od vrat do dnevne sobe, tam pa jih boste pospravili. Obuli jih boste spet, ko boste šli na stranišče, kjer jih boste zamenjali za straniščne copate. In nato zopet, ko se boste vračali v dnevno ne pozabite zamenjati copat. Pri njih doma boste sedeli z prekrižanimi nogami ali pa jih boste imeli na strani, okrog nizke mizice z vso družino. Mogoče vam bodo ponudili kakšno oporo. Obrok je ponavadi dolg, vendar se vse skupaj ponavadi konča okrog 11 ure zvečer. Nikoli ne kažite na nekoga z njihovimi palčkami, kadar jih ne uporabljajte, jih raje pospravite na podstavek. Ko želite da vam natočijo pijačo, morate držati kozarec z obema rokama. Navsezadnje si boste želeli povabiti vaše gostitelje ven. Vi kar vztrajajte, kljub temu, da bodo trdili, da tujec ne sme plačati ničesar. Najboljša izbira za takšno priložnost je kakšna restavracija narejena po zahodnem stilu (Morrison ed al. 1999, 206). 6.2.5 Pozdravljanje Japonci se zelo zavedajo zahodnih navad in vas bodo verjetno pozdravili z stiskom roke. Ta stisk roke bo najverjetneje šibek, kar pa ne odraža njihovega karakterja. Njihovo tradicionalno pozdravljanje pa je priklon. Če vas bo kdo pozdravil z priklonom, ga pazljivo opazujte. Vi se priklonite enako globoko, kot se vam je nekdo priklonil, kajti globina priklona odraža status odnosa, ki ga imate z njim. S priklonom zaprite oči in držite vašo dlan ravno pri stegnih. Za ustvarjanje zaupanja je zelo pomembna poslovna vizitka. Že predčasno si jo pripravite, najbolje je če so na eni strani podatki v angleščini z dodanimi informacijami o vašem članstvu v strokovnih združenjih; na drugi strani pa naj bo v japonskem jeziku. Če se vas status spremeni, morate obvezno takoj natisniti nove vizitke in jim jih posredovati. Vizitke se izmenjajo takoj po pozdravu ali priklonu. Ko boste dali vašo vizitko vašemu kolegu, jo obrnite tako da jo bo lahko on takoj prebral, seveda na japonski strani. Preberite njegovo vizitko in si skušajte zapomniti vse informacije. Vprašajte za pomoč pri izgovorjavi, če pa razumete. Vizitko skrbno spravite. Ne dajte je v žep ali pa v denarnico, če jo mislite pospraviti v zadnji žep. Nikoli si ne zapisujte ali dodajajte ničesar na nikogaršnjo vizitko, sploh pa ne v njegovi prisotnosti (Morrison ed al. 1999, 207).

49

6.2.6 Naslavljanje Pri naslavljanju uporabljajte priimke in pa san, kar pomeni gospod ali gospa. Ni primerno če jih naslavljate z njihovim imenom (Morrison ed al. 1999, 207. 6.2.7 Geste Japonska je visoko-kontekstna kultura, zato vsaka najmanjša gesta vsebuje velik pomen. Predvsem se izogibajte iztegnjenim rokam in pa govorjenju z rokami, neobičajnim izrazom na licu ali pa kakršnih koli dramatičnih gest. Ameriški znak, ki ga tudi mi poznamo kot O.K. (palec in kazalec skupaj v obliki črke o), npr. na Japonskem pomeni denar. Nekatere zahodne geste pa za Japonce nimajo prav nikakršnega pomena, kot npr. skomignanje z rameni ali pa mežikanje med prijatelji. Kazanje s prstom se smatra kot zelo nevljudno. Namesto tega raje uporabite valovanje z roko pred predmetom , ki ga želite pokazati, kot to delajo Japonci. Smrkanje, sopihanje in pljuvanje so v javnosti sprejemljivi, medtem ko pa ni primerno da si obrišete nos. Ko to nujno morate storiti, vzamete razpoložljiv robec in ga po tem vržete proč. Za njih je ideja da shranimo robec nazaj v žep zelo čudna. Kadar se Japonci prebijajo skozi gnečo, imajo navado da potiskajo druge. Ta gesta pri njih pomeni »oprostite«. Ne odobravajo dotikanja žensk in moških v javnosti. Med pogovorom imajo Japonci še večji osebni prostor, kot pa ga imajo Severno Američani. Direktni očesni kontakt ni pravilo pri pogovarjanju. Nasmeh lahko pomeni zadovoljstvo, lahko pa je tudi znak lastne kontrole, kadar jo uporabijo za prekritje nezadovoljstva. Svetujem vam, da obdržite nasmeh na licu, tudi takrat ko ste razburjeni (Morrison ed al. 1999, 207). 6.2.8 Darila Dajanje daril je zelo običajno na Japonskem. Poslovna darila so absolutno nujna na sredini leta, 15. julij, in pa ob koncu leta. Običajno se darila dajo na prvem poslovne sestanku po teh datumih. Pri njih je najpomembnejši obred dajanje daril in ne izmenjava stvari. Ne bodite presenečeni tako nad skromnim, kot tudi nad posebnim luksuznim darilom. V dajanju daril posnemajte svoje Japonske kolege, s katerimi sodelujete. Dovolite jim, da vam predstavijo svoja darila prvi in potem vi kupite darila z enako kvaliteto za njih. Japonci nimajo navade, da odprejo darila takoj ko jih dobijo. Če pa to storijo, pa ne pokažejo pri tem nobenih čustev, ostanejo preprosto mirni, pa ne pomeni, da jim darilo ni všeč. Tudi pri tem delu je priporočljivo da storite enako. Dobra in primerna darila so uvoženi viskiji, konjaki ali pa zmrznjeni zrezki. Za njihove otroke pa kakšne elektronske igrače. Darila z tujo blagovno znamko bodo vedno boljša

50

izbira. Vedno pa poskrbite, da darila lepo zavijete, vendar morate paziti na barvo ovijalnega papirja. Najboljša izbira je rižev papir, vsekakor pa se izognite beli ali pa črni barvi, ki sta povsem neprimerni. Če ste povabljeni v njihovo hišo, prinesite rože, sladkarije ali pa torto. Rože ne smejo biti bele barve, kajti to pri njih ponazarja smrt. Izogibajte se dajanju daril z parno številko komponent, kot npr. parno število rož v šopku. Številka štiri pa je še posebno nesrečna številka, zato nikoli ne dajajte ničesar v štirih kosih (Morrison ed al. 1999, 208). 6.2.9 Oblačila Moški morajo obleči konzervativno obleko in se nikoli prikazati v običajnih oblačilih. Čevlji, ki se nataknejo so najbolj primerni, kajti hitro jih boste morali sezuti. Ženske so oblečene prav tako konzervativno. V čim manjši meri naj uporabljajo nakit, parfum in pa make-up. Hlače niso primerne, prav tako pa se izognite visokim petam, da ne boste občutno večja kot vaš japonski kolega. V poletnih mesecih je Japonska zelo vroča, zato prinesite s sabo oblačila iz bombaža in poskrbite da boste imeli dovolj svežih oblek, kajti Japonci dajo velik poudarek na čistočo in urejenost (Morrison ed al. 1999, 208). 6.2.10 Management na Japonskem Japonski stil managementa je sestavljen iz treh stebrov: - doživljenjska zaposlitev - nenko sistem plač in napredovanja (odvisno od starosti) - delavski sindikati. Doživljenjska zaposlitev Japonska podjetja zaposlujejo mlade šolarje ali diplomante in jih zaposlijo do visoke starosti (60 let). Glede na to, da je zaposlitev za dolgo dobo je novačenje zelo pomemben proces za obe strani in se nadaljuje z uvajalnim delom, kjer se novinci socializirajo v skupnost. Zaradi nekakšne nenapisane obljube za doživljenjsko delo se od zaposlenih se pričakuje da bodo sprejeli naloge zelo fleksibilno. Doživljenjska zaposlitev je največkrat realizirana v velikih, prestižnih podjetjih, prav tako pa se tudi tukaj srečamo z določenim številom zavrnitev, še posebej s strani mladih delavcev. Sistem plač in napredovanja - nenko Doživljenjska zaposlitev je podprta s sistemom plač in napredovanja, ki nagrajuje lojalnost z višjo plačo, ki je povezana s starostjo. Kakor koli že ima nenko tudi svoje prednosti, kajti spodbuja svoje delavce k trdnemu delu, ki je dobro plačano in jim daje možnost napredovanja po nekaj letih. Zato so delavci, ki niso redno zaposleni v slabšem položaju, kajti imajo fiksno plačo, brez dodatnih nagrad in ugodnosti, ki so jih deležni stalno zaposleni.

51

Delavski sindikati Rezultat sindikatov je usklajenost med modrimi in belimi ovratniki. Sindikati dajejo stabilnost in so tretji steber Japonskega managementa. Eden od štirih delavcev pripada sindikatu, največkrat v večjih podjetjih. V primerjavi z vodji v drugih kulturah imajo Japonski vodje manj avtoritete in kontrole. Kajti od njih se pričakuje, da imajo dober in topel odnos s svojimi podrejenimi. Ti pa imajo velik vpliv na odločitve, ki jih sprejema vodja. Zelo pomembna je lojalnost podrejenih njihovemu vodju. Vodja mora poskrbeti, da je med delavci čim manj prepirov, sporov, jeze in napetosti. Najpomembneje pa je, da vodja na Japonskem razume svoje podrejene (Mendenhall et al. 1995, 583-584). Na Japonskem je še posebej težko združiti družino na eni strani in na drugi strani izvršitev obveznosti, ki jih naroča kariera pri Japonskem stilu managementa. Tipična diplomirana ženska je redno zaposlena ponavadi enako kot moški, vendar ima manj intenzivne treninge in rotacije. Večina jih bo odšla iz podjetja, ko bodo imele otroke. To pomaga podjetjem, da imajo manjše stroške plač na račun ne prevelike starosti. Po prvih otrocih, večina žensk spet najde zaposlitev vendar s polovičnim delovnim časom, kar spet zmanjša stroške za podjetje (Tayeb 2000, 497-498). Japonske ženske delajo polni delavnik samo do poroke, nato pa začnejo s polovičnim delovnim časom. Rezultat tega sistema je, da trenutno ni žensk na vodilnih managerskih položajih. Vse več se kažejo želje s strani Japonskih žensk, da bi prisostvovale v njihovih poslih, vendar je to gibanje še nekje v začetkih in ni možno reči kakšen vpliv bodo imele (Mendenhall et al. 1995, 513).

52

7 SKLEP Na svetu je ogromno različnih kultur, ki se med seboj razlikujejo. Nekatere so si zelo podobne, spet druge pa zelo različne. Tako ima vsaka kultura svoj jezik, znotraj njega tako verbalne kot neverbalne značilnosti, svojo religijo, vrednote, prepričanja, svoje norme,… Vsakdo, ki je imel priložnost obiskati, živeti ali pa delati v drugi kulturi je to občutil. Že takoj ko stopimo z letala nas na letališčih čakajo table v tujem jeziku, ko spoznamo domačina nas ta poljubi ali se nam prikloni, ko se dogovorimo za sestanek, nekdo pošteno zamudi, nekje jemo sede na tleh z rokami, spet drugje imamo ogromno jedilnega pribora, spet nekje te z veseljem povabijo v svoj dom in postaneš del njihove družine, drugje pa te nihče na cesti ne pozdravi,… Če se pred našim dopustom v tujino vsaj malo seznanimo z lastnostmi kulture v določeni državi, bo naše bivanje tam veliko enostavnejše in ne bo prišlo do nepotrebnih nesporazumov. Če pa se v tujino odpravljate službeno, pa menim, da je potrebno dati kulturnim razlikam velik poudarek. Še pred nekaj leti kultura ni bila ena bistvenih značilnosti, s katero bi se podjetje dosti ukvarjalo. Dandanes, ko pa je večina organizacij prisiljena poslovati mednarodno in ko so videli, kako lahko napake, ki temeljijo na kulturi, prinesejo ogromne denarne izgube, pa je poudarek vedno večji. Napake se lahko pojavijo že preden je posel sploh sklenjen, se pravi na pogajanjih. Ugotovila sem, tako na primeru Japonske kot Mehike, da njihovi poslovneži ne želijo sklepat poslov s neznanci, temveč ogromno časa posvetijo izgradnji odnosov in zaupanja preden sploh želijo poslovati z njimi. Tako je pomembno, da dajete v tem primeru tudi sami velik poudarek na prijateljstvo in malo več časa preživite z njimi, kot pa npr. z ostalimi drugačnimi kulturami. Znanje jezika je ogromna prednost, ki jo lahko ima pogajalec na tujih trgih. Tako veliko lažje vzpostavi stik, bolje razume njihovo celotno komunikacijo, nima problemov z tolmači, lažje izve lokalne informacije. Dobro se moramo seznaniti tudi z njihovo religijo, kajti ta lahko pomembno vpliva na določene kulture. In če je ta v državi zelo pomembna moramo biti zelo pazljivi, da s čim ne užalimo naše poslovne partnerje, prav tako pa jo moramo vključiti tudi v naš terminski plan glede sestankov. Pozorni moramo biti tudi glede pravilne izbire barv, tako ko na večerjo prinesemo rože, tako pri izbiri našega loga, tako tudi pri embalaži naših izdelkov. Če se bomo pred odhodom v tujino dobro pripravili, bomo vsaj omilili, če ne že zmanjšali kulturni šok. Seveda je dobro, da se učenje o kulturi nadaljuje tudi v času, ko že prispemo v to državo, kajti tamkajšnje učenje bo veliko učinkovitejše. Če boste vi z zanimanjem proučevali njihovo kulturo in se nad njo navduševali, vam bo bivanje tam veliko lažje, prav tako pa boste lažje komunicirali s poslovnimi partnerji. V tuji državi je zelo pomembno, da smo potrpežljivi in fleksibilni. Kadar se nam neko obnašanje v drugi kulturi zdi nespremenljivo, se ne smemo jeziti, temveč se moramo vprašati, zakaj se je to zgodilo. Najverjetneje ima to povezavo z njihovimi normami, običaji ali religijo.

53

Kljub modernizaciji in globalizaciji menim, da bo na svetu vedno prisotnih ogromno različnih kultur in ne ena sama svetovna kultura. Še posebej v zelo tradicionalnih družbah, kjer so vrednote, norme, običaji in druge značilnosti zelo ukoreninjene. Zato je zelo pomembno, da podjetja pripisujejo kulturnim razlikam zmeraj večjo vlogo in si s tem omogočijo boljše poslovanje. Za različne kulture morajo imeti podjetja različne pristope in strategije za uspešno poslovanje. Tako Mehičani kot Japonci zagovarjajo socialni koncept in dajejo veliko prednost medsebojnim odnosom in prijateljstvu. To, da sta obe kulturi kolektivistično naravnani, pa je edina skupna lastnost, ki jo imata. Kajti v vseh drugih stvareh sta si Japonska in Mehika zelo različni. Če pogledamo že sam njihov odnos do dela vidimo, da so Japonci zelo delavni in jim delo predstavlja življenje, njihova vrlina je točnost, vztrajnost in pa varčnost. Medtem ko pri Mehičanih čas ni tako pomemben, kar se pa izraža v zamujanju na sestanke in na poslovne zabave, prav tako pa so pogajanja temu primerno počasnejša. Samo ozračje pri pogajanjih z Mehičani je zelo sproščeno in prijateljsko, medtem, ko pri pogajanjih z Japonci vlada resnost in napetost. Tako kot se razlikujeta ti dve kulturi, tako se razlikujemo tudi posamezniki med sabo. Nekateri niso pripravljeni mednarodno poslovati, spet drugim prinaša to ogromen izziv, nekateri smo bolj primerni za poslovanje z Mehičani, kajti imamo podobne lastnosti kot oni in se v njihovi družbi počutimo zelo dobro. Spet drugi, pa bi veliko raje poslovali z Japonci, ker bolj cenijo njihovo organiziranost in pridnost. Kakor koli že, poslovnež, ki se odloči za velik korak v svojem življenju, da gre živet v drugo kulturo, se mora teh značilnosti zavedati.

54

POVZETEK V diplomskem delu sem teoretično opredelila kulturo in opisala njene pomembne sestavine in karakteristike. Spoznala sem, da mora biti poslovnež, ki deluje na mednarodnem trgu, zelo dobro pripravljen in seznanjen s kulturnimi razlikami, da se izogne nepotrebnim napakam in spodrsljajem. Podjetja morajo biti zelo pozorna na elemente kulture, ki so jezik, religija, vrednote, običaji, estetika, izobrazba, socialni sistem in pa razvitost materialnega okolja. Še posebej, ko sem proučevala mednarodna pogajanja, se je pokazalo, kako zelo pomembno je poznavanje drugih kultur. Mednarodni pogajalec mora biti zelo sposoben, da poleg kulturnega šoka, ki ga doživi, fizične utrujenosti po potovanju, zmožen še izvrstne predstavitve na pogajanjih. Znati mora zgraditi dobre medsebojne odnose, se ne preveč zanašati na posplošitve in stereotipe, razviti občutek za časovno usklajenost, biti dobro pripravljen, biti prilagodljiv, znati mora poslušati in razumeti nasprotno stranko. V praktičnem delu pa sem se seznanila z značilnostmi mehiške in japonske kulture pri poslovanju. Že pri pozdravljanju opazimo, da sta si med sabo zelo različni, Mehičani se pozdravijo z objemom in poljubom, medtem ko Japonci s priklonom. V mehiški družbi managerji dajejo veliko prednost poslovanju s prijatelji kar vpliva, da so pogajanja zelo sproščena, hkrati pa je tudi tempo veliko počasnejši in čas ne igra pomembne vloge. Medtem pa se morate zavedati, da je glavno pravilo pri pogajanjih z Japonci, točnost. Le-ti so zelo delavni in posvetijo ogromno svojega časa službi. Njihovi sestanki so ponavadi zelo resni in ni primerno spreminjati atmosfere z dodajanjem vašega humorja. Osebni prostor pri Japoncih pa je kar precej večji kot pa mehiški, celo večji kot v ZDA. S praktičnim delom sem želela pokazati, kako se obnašajo ljudje v teh dveh kulturah. To znanje lahko poslovnežem kot tudi popotnikom olajša življenje in delo v Mehiki in Japonskem. S poznavanjem njihove kulture bodo lažje razumeli njihova dejanja in bodo manj verjetne velike napake. KLJUČNE BESEDE: Globalni pogajalec Izobrazba Japonska Jezik Kultura Kulturni šok Mednarodna pogajanja Mehika Religija Kolektivizem

55

ABSTRACT In my thesis I describe the definition of culture and its important components and characteristics. I realise that business people, who are working on international markets have to be well prepared and familiar with cultural differences to avoid mistakes. Companies must pay attention to aspects of culture, such as language, religion, values, manners, aesthetics, education, social system and material elements. When I was studying international negotiations I realised in particular that knowledge of other cultures is very important. International negotiators must be capable of making very good presentations despite the culture shock and their physical weakness after their journey. They have to know how to make good relationships, be flexible, prepared and know how to listen and to understand the other negotiators. In the practical section, I got familiar with the characteristics of Mexican and Japanese culture in business. We can see that these two cultures are very different. Mexicans will say hello with a hug and a kiss, Japanese will bow. In Mexican society they do business with friends which makes negotiations more relaxed, and time doesn’t have a very important role. However, you have to realise that the most important thing in negotiating with the Japanese is punctuality and their meetings are very serious. I also wanted to show how people behave in two different cultures. This sort of knowledge can help travellers and business people to lead a better life in Mexico or Japan. If they know their culture they will understand their actions more easily and there would be less mistakes. KEY WORDS: Global manager Education Japan Culture Culture shock International business Mexico Religion Values Collectivism

56

8 LITERATURA 1. Adigun, Isaac. 2000. Managing cultural diversity – implications for the EU integration.

Bulletin of the Centre for Organisational and Human Resource Analysis. 2. Agnew, Joe. 1986. Cultural Differences Probed to Create Product Identity. Marketing

News 24 (October): 22 3. Bradley, Frank. 1991. International Marketing Strategy. UK: Prentice Hall International. 4. Braudel, Fernand. 1991. Čas sveta: Materialna civilizacija, ekonomija in kapitalizem XV.-

XVIII. stoletje. Ljubljana: Znanstveni inštitut Filozofska fakulteta. 5. Cateora, Philip R. 1993. Internacional Marketing, eighth edition. Irwin. 6. Czinkota, Michael R. in Ilkka A. Ronkainen. 1993. International Marketing. Florida: The

Dryden Press. 7. Czinkota, Michael R., Ilkka A. Ronkainen in Michael H. Moffett. 1994. International

Business. Florida: The Dryden Press. 8. De Mooij, Marieke K. in W. Keeegean. 1991. Advertising Worlwide. UK: Prentice Hall

International. 9. Executive Planet. 2003. Business Culture, Customs and Etiquette (online). Available:

http://www.executiveplanet.com 10. Ferraro, Gary P. 2002. The Culcural dimension of international business. New Jersey:

Pearson Education. 11. Ferguson, Henry. 1988. Tomorrow's global Executive. Don Jones – Irwin. 12. Frank, Sergej. 1992. Global Negotiations: Vive Les Differences. Sales & Marketing

Management 144 (Maj): 64-69 13. Harris, Philip in Moran, Robert. 1996. Managing Cultural Differences. Huston, Texas:

Gulf Publisity Company. 14. Hoecklin, Lisa. 1995. Managing Cultural Differences-Strategies for Competitive

Advantage. Camridge: Addison-Wesley Publishing Company. 15. Hrastelj, Tone. 1995. Podjetniški izziv mednarodnega poslovanja. Ljubljana: Gospodarski

vestnik. 16. Hrastelj, Tone. 2001. Mednarodno poslovanje v vrtincu novih priložnosti. Ljubljana: GV

Založba 17. Jurše, Milan. 1997. Mednarodni marketing. Maribor: Ekonomsko-poslovna fakulteta.

57

18. Južnič, Stane. 1983. Lingvistična antropologija. Ljubljana: Fakulteta za sociologijo, politične vede in novinarstvo Univerze Edvarda Kardelja v Ljubljani.

19. Kavčič. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 20. Leksikon Cankarjeve založbe. 1988. Ljubljana: Cankarjeva Založba. 21. Luqmami, Mushtaq, Zahir A. Quraeshi in Linda Delene. 1980. Marketing in Islamic

Countries: a Viewpoint. MSU Business Topics 23 (Summer 1980): 17-24 22. McCall, J.B. in M.B. Warrington. 1989. Marketing by agreement. John Wiley and Sons. 23. Mendenhall, Mark in Betty Jane Punnett and David Ricks. 1995. Global Management.

Cambridge: Blackwell Publishers. 24. Morrison, Terri in Wayne A. Conaway in George A. Borden. 1999. Kiss, Bow or Shake

Hands. USA: Adams Media Corporation. 25. Možina, Stane. 1994. Management. Radovljica: Didakta. 26. Mumel, Damijan. 1999. Vedenje porabnikov. Maribor: EPF. 27. Nanda, Serena. 1991. Cultural antropology. Belmont: Wadsworth publishing Company. 28. Schneider, Susan C. in Jean-Luis Barsoux. 1997. Managing Across Cultures. Essex:

Pretence Hall Europe. 29. Steenkamp, Jan-Benedict E.M. 2001. The role of national culture in international

marketing research. International Marketing Rewiew 18-1:30-41. 30. Tavčar, Mitja. 1997. Strategija trženja. Koper: Visoka šola za management v Kopru. 31. Tayeb, Monir H. 2000. International Business. Theories, Policies and Practices. Gosport:

Ashford Colour Press. 32. Tayeb, Monir H. 1994. Japanese managers and British culture: a comparative case study.

International Journal of Human Resource Management 5(1): 145-66. 33. Terpstra, Vern in Ravi Sarathy. 1991. International Marketing, fifth edition. The Dryden

Press. 34. Usunier, Jean-Claude. 1996. Marketing across Cultures, second edition. Printice Hall

Europe.

58