VPLIV OSEBNOSTI NA STILE VODENJA - COREtipologija temperamenta in ve č kot dva tiso č let mlajša Jungova tipologija, ki govori o introvertnem in ekstravertnem tipu osebnosti, ter

UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO–POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

VPLIV OSEBNOSTI NA STILE VODENJA

(Personality impact on leadership styles)

Študentka: Petra Vučak Številka indeksa: 81584024 Študentka rednega študija Program: univerzitetni Študijska smer: splošni management Mentor: prof. dr. Sonja Treven Lektor: prof. Petra Krušič

Ptuj, junij 2009

2

PREDGOVOR Osebnost si lahko predstavljamo kot celoto številnih značilnosti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih ljudi. Vendar pa vseh teh značilnosti posameznik ne razvija sam, saj nekatere osebnostne lastnosti razvija, pridobi ali izgubi z medosebnimi odnosi iz okolja, pa tudi sam z naučenimi vedenjskimi vzorci posega v življenje in vedenje drugih. Že v antiki so skušali ugotoviti najpomembnejše lastnosti, s katerimi bi bilo mogoče dobro opisati in razvrščati posameznike. Med najbolj zanimivimi tipologijami sta Hipokrat – Galenova tipologija temperamenta in več kot dva tisoč let mlajša Jungova tipologija, ki govori o introvertnem in ekstravertnem tipu osebnosti, ter Eysenckovi čustveno stabilni in nestabilni tipi osebnosti. Še danes vsi poznamo oziroma uporabljamo termine kot so kolerik, sangvinik, melanholik in flegmatik, saj so spoznanja in raziskovanja teh velikih mislecev sprejeta še danes, v takšnih ali drugačnih opisih tipov osebnosti. Nekaterim vodjem lahko pripišemo skupne in podobne lastnosti, vendar še vedno je opaziti precejšnje razlike, ki izhajajo iz njihovega okolja, v katerem živijo. Zaradi kompleksnih medčloveških odnosov je težko z gotovostjo trditi, kako naj bi izgledala osebnost vodje. Vendar kar nekaj avtorjev navaja, kašne osebnostne lastnosti bi naj imel uspešen in učinkovit vodja pri delu z ljudmi in doseganju zastavljenih ciljev. V naši diplomski nalogi bomo zajeli ozko področje osebnosti, saj se bomo osredotočili le opredelitev tipov osebnosti po Hipokrat – Galenu, katerim bomo dodali še lastnosti kot so ekstravertnost in introvertnost, ter ali so čustveni stabilni ali so labilni. Prav tako bomo pri raziskavi uporabili še Jungove tipe osebnosti in tako osnovne štiri tipe povezali z mišljenjem, čustvovanjem, intuitivnostjo in čutnostjo. Te skupne lastnosti bomo skušali povezati z lastnostmi posameznih stilov vodenja. Zanima nas namreč, ali osebnostne lastnosti omenjenih tipov osebnosti, vplivajo na izbran stil vodenja. Pri tem bomo izpustili dejavnike, kot so okolje, kultura organizacije in njeni cilji, vzgoja in izobraženost posameznika, situacija, v kateri se posameznik nahaja. K raziskovanju vpliva osebnosti na stile vodenja nas je pritegnilo lastno zanimanje za osebnostne lastnosti posameznika. V zvezi z lastno usmeritvijo na univerzi, kjer smo izbrali smer splošni management, nas pa je zanimalo, kakšno vodenje je uspešno in učinkovito. S povezavo obeh pojmov oziroma področij, smo dobili idejo, kako bi zastavili našo diplomsko nalogo. V prvih poglavjih bomo opredelili osebnost kot jo vidijo različni znanstveniki in raziskovalci na področju psihologije in opisali tipe osebnosti. Opredelili bomo tudi področje vodenja, pozornost bomo namenili tudi lastnostim in nalogam vodje. Nadaljevali bomo z opisom posameznih stilov vodenja. V zadnjem poglavju bomo pa skušali najti povezavo osebnostnih lastnosti tipov osebnosti z lastnostmi stilov vodenja. Dotaknili se bomo tudi vpliva čustvene inteligence in tako opredelili, kakšen je osebnostni profil uspešnega vodje ter omenili, kakšen stil vodenja je potreben v 21. stoletju.

3

KAZALO 1 UVOD ..................................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja ............................................. 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela ........................................................... 5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave ................................................................................. 6 1.4 Predvidene metode raziskovanja...................................................................................... 6

2 OSEBNOST ........................................................................................................................... 7

2.1 Opredelitev pojma osebnost ............................................................................................. 7 2.2 Definicije osebnosti.......................................................................................................... 8 2.3 Osebnostne lastnosti ......................................................................................................... 9 2.4 Področja osebnostne strukture........................................................................................ 11

2.4.1 Temperament........................................................................................................... 11 2.4.2 Značaj ...................................................................................................................... 12 2.4.3 Sposobnosti ............................................................................................................. 13 2.4.4 Konstitucija ............................................................................................................. 14

2.5 Tipi osebnosti zaposlenih ............................................................................................... 15 2.5.1 Tipi osebnosti glede na temperament...................................................................... 15 2.5.2 Tipi osebnosti glede na način zaznavanja ............................................................... 21 2.5.3 Jungova tipologija osebnosti ................................................................................... 21 2.5.4 Osebnostne dimenzije po Eysencku........................................................................ 23

3 VODENJE............................................................................................................................ 26

3.1 Opredelitev pojma vodenje ............................................................................................ 27 3.2 Ravni vodenja................................................................................................................. 29 3.3 Funkcije vodenja ............................................................................................................ 30 3.4 Razvoj pogledov na vodenje .......................................................................................... 31 3.5 Vodja .............................................................................................................................. 33

3.5.1 Opredelitev vodje .................................................................................................... 33 3.5.2 Naloge in potrebna znanja vodje ............................................................................. 33 3.5.3 Lastnosti uspešnega vodje ....................................................................................... 35

4 STILI VODENJA ................................................................................................................ 38

4.1 Opredelitev stilov vodenja ............................................................................................. 38 4.2 Demokratično in avtokratično vodenje .......................................................................... 39 4.3 Vodenje, usmerjeno na ljudi in vodenje, usmerjeno na delovne naloge ........................ 40 4.4 Transakcijsko in transformacijsko vodenje.................................................................... 41 4.5 Situacijski modeli stilov vodenja ................................................................................... 42 4.6 Krizno vodenje ............................................................................................................... 46 4.7 Opredelitev najprimernejšega stila vodenja ................................................................... 47

5 STIL VODENJA GLEDE NA TIP OSEBNOSTI VODJE ............................................. 49

5.1 Povezanost osebnostnih lastnosti posameznih tipov osebnosti...................................... 49 5.2 Povezava tipov osebnosti s stili vodenja ........................................................................ 51 5.3 Kako voditi različne tipe osebnosti ................................................................................ 53 5.4 Osebnostni profil uspešnega vodje................................................................................. 55 5.5 Stil vodenja 21. stoletja .................................................................................................. 57

6 SKLEP.................................................................................................................................. 59 POVZETEK............................................................................................................................ 61

4

SUMMARY............................................................................................................................. 62 SEZNAM LITERATURE ..................................................................................................... 63 SEZNAM VIROV .................................................................................................................. 64 SEZNAM TABEL .................................................................................................................. 66 SEZNAM SLIK ...................................................................................................................... 66

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev oz. opis problema, ki je predmet raziskovanja Zametki proučevanja osebnosti so nastali že v staroindijski in antični grški kulturi, iz slednje je črpala tudi zahodnoevropska kultura. Hipokrat je določil štiri temperamente, ki pojasnjujejo človeško obnašanje. Kolerik je močan in rojen vodja, flegmatik sproščen in potrpežljiv, sangvinik navdušen in spontan ter melanholik resen in stremi k popolnosti. Vsak od nas ima določene osebnostne lastnosti, nekatere od njih so lahko enake drugim ljudem, nekatere podobne, nekatere naše osebnostne lastnosti pa so lahko edinstvene. Potrebno se je zavedati, da nam osebnostne lastnosti niso dane enkrat za vselej, saj se osebnost razvija in oblikuje skozi življenjski cikel posameznika ter spreminja glede na okoliščine okolja in družbe. Res pa je, da so določene osebnostne lastnosti posameznika stabilne in stalne. V diplomskem delu smo preučevali stil vodenja glede na tip osebnosti vodje. Stil vodenja je trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom, da se vzajemno dosegajo zastavljeni cilji. Pri tem vodja uporablja različne vzvode in inštrumente ter s tem izoblikuje celovito in zanj značilno obliko stila vodenja. Ker je torej vpliv vodje na uspeh podjetja nedvomno zelo velik, smo v diplomskem delu predstavili, kakšni naj bi bili voditelji, ki pripeljejo podjetje do uspeha, kakšnih stilov vodenja se pri tem poslužujejo ter katere značilnosti, spretnosti in vrline odlikujejo vrhunskega vodjo.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve diplomskega dela Namen Namen diplomskega dela je ugotoviti in analizirati povezavo med osebnostjo in stilom vodenja. Želimo torej ugotoviti, kakšen stil izbirajo posamezni tipi osebnosti. V diplomskem delu smo opredelili najbolj značilne tipe osebnosti in njihove osebnostne lastnosti in skušali le te povezati z lastnostmi posameznih stilov vodenja. Cilji Cilj diplomske naloge je prikazati pomembnost upoštevanja osebnostnih lastnosti ljudi za uspešno delo z njimi. Naši delovni uspehi so namreč v veliki meri pogojeni z razumevanjem in poznavanjem drugih udeležencev v procesu vodenja. Za dosego namena raziskave smo določili naslednje cilje: � opredeliti osebnost, osebnostne lastnosti ter tipe osebnosti; � opredeliti vodenje, funkcije in stile vodenja; � opredeliti osebnostne lastnosti uspešnega vodje; � najti povezavo med tipi osebnosti in njihovim stilom vodenja.

6

Osnovne trditve Osebnostne lastnosti vodje so za organizacijo zelo pomembne, na višji organizacijski ravni se vodja nahaja, večja je pomembnost le teh. Vodenje je pomembna sestavina uspešnih in sodobnih podjetij in potrebno je znati izbrati pravilen stil vodenja glede na situacijo, v kateri se vodja oziroma podjetje nahaja. Na izbiro stila vodenja pa prav gotovo vpliva tudi vodja s svojimi osebnostnimi lastnostmi.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke Glavna predpostavka našega diplomskega dela je, da osebnostne lastnosti vodje vplivajo na to, kakšen stil vodenja bo vodja izbral in uporabljal. V času nastajanja diplomskega dela traja gospodarska kriza, zato vodenje postaja vse bolj fleksibilno. Za obstanek na trgu se je potrebno prilagoditi spremembam in temu primerno prilagoditi tudi stil vodenja. Da organizacija ostane oziroma postane konkurenčna, bodo morali vodje bolj in bolje sodelovati s svojimi podrejenimi, jih bolje spoznati. Le tako bodo vodje lahko pravilno razdelili delovne naloge med svoje podrejene. Omejitve V diplomski nalogi smo se omejili le na členitev posameznih tipov osebnosti ter na posamezne stile vodenja. Omejitve pri nastajanju diplomskega dela so novejša literatura in internetni viri s področja osebnosti. Prav tako ni veliko napisanega o dejanskem stanju vodenja pri nas ter kakšne osebnostne lastnosti imajo uspešni vodje v Sloveniji. Precej več je napisanega o teoretičnih spoznanjih o vodenju ter o potrebnih lastnostih vodij.

1.4 Predvidene metode raziskovanja Izbrana tema diplomske naloge je teoretična, zato smo uporabili deskriptivni pristop in v okviru tega pristopa:

• metodo deskripcije (opisovali pojme iz področja osebnosti in vodenja), • metodo kompilacije (povzeli spoznanja, sklepe drugih avtorjev) ter • komparativno metodo (primerjava osebnostnih lastnosti vodij z osebnostnimi

lastnostmi posameznih tipov osebnosti). Pri pisanju diplomskega dela smo uporabili domačo in tujo strokovno literaturo, strokovne članke, objavljene v časopisih, revijah in na internetu, ter objavljene podatke, ki se navezujejo na temo diplomskega dela.

7

2 OSEBNOST

2.1 Opredelitev pojma osebnost Pojmovanja osebnosti so povezana s temeljnimi predstavami o človekovi naravi. Spoznavanje samega sebe je človekova prastara želja. Prava znanstvena teorija, diagnostika in raziskovanje osebnosti izvirajo iz iste osnovne težnje po spoznavanju osebnosti. V primerjavi z običajnim, vsakdanjim spoznavanjem osebnosti, je znanstveno spoznavanje bolj načrtno, objektivno in zanesljivo. Kljub sicer velikim razlikam imata vsakdanje in znanstveno spoznavanje osebnosti skupen izvor in skupne želje. V obeh primerih imamo namen spoznati osebnost, spoznati drug drugega in tako predvideti, kaj lahko drug od drugega pričakujemo (Musek 1999, 1-16). Osebnost daje vsakemu posamezniku osebnostno identiteto, po kateri ga prepoznamo in po kateri se razlikuje od drugih. Kljub spremembam, telesnim in duševnim, druge in sebe vedno dojemamo kot iste osebnosti. Osebnost zajema vse vidike posameznikovega delovanja, torej zunanje vidike (obnašanje), telesne (značilnosti bioloških procesov, telesne konstitucije) in notranje vidike (značilnosti duševnih procesov, osebnostne lastnosti) (Kompare in Vec 2002, 222). Slovenski izraz »osebnost« je relativno mlada beseda in je po analogiji izpeljana iz jezikovno starejšega nemškega izraza »oseba«. Temeljni koren obeh izrazov je indoevropski »su«, ki pomeni »svoje«, »sebe«, lahko pa pomeni tudi »dobro«. Tako izraza »osebnost« in »oseba« izvorno pomenita »to, kar je svoje«, oziroma »to, kar je v sebi«. Izraz »osebnost« nam po izvornem pomenu torej nakazuje notranjo vsebino človeka z vrednostno pozitivnim predznakom (Musek 1982, 15-16). Nasprotno pa ruski, srbski in hrvaški izraz »ličnost« izraža zunanji videz, zunanjo podobo, lik oziroma obličje človeka. Še skrajnejši odmik od osebnostne notranjosti je latinski izraz »persona«1. Pojem »ličnost« in »persona« se torej izvorno nanašata na zunanji videz, na zunanjo podobo ali celo masko človeka. Če primerjamo obe skupini izrazov, bi lahko na prvi pogled našli med obema pomenskima komponentama nasprotja in razhajanja. Če natančneje razmislimo, vendarle ugotovimo, da omenjena nasprotja niso upravičena, saj sta oba vidika medsebojno pogojena in sta v nekem smislu dialektično povezana. Vendar je do neke mere potrebno razlikovati med notranjo vsebino osebnosti ter zunanjim izrazom. Potrebno je določiti in izdvojiti tiste prvine enega in drugega, ki so resnično povezane med seboj. Ni pa mogoče zanikati dejstva, da deluje osebnost kot celota, kjer sta notranji in zunanji vidik osebnosti povezana v celostni sklop (ibid., 16-17). Razmišljanja o človeku, o njegovi naravi in o njegovem položaju v svetu najdemo v literaturi vseh prvotnih civilizacij (bližnjevzhodne, grške, indijske in kitajske). Že tu se razmišljanja o osebnosti usmerijo v temeljne smeri, ki razne psihologe in druge znanstvenike zaposlujejo še danes. Temeljne smeri so:

• iskanje vrhovnih počel človekove narave, iskanje odgovorov na ontološka in z njimi povezana spoznavnoteoretska vprašanja;

1 »Persona« pomeni v izvornem pomenu masko. Z izrazom »persona« so Rimljani označevali maske, s katerimi so se pokrivali gledališki igralci.

8

• iskanje in razlago psihofizične strukture človeka ter njegove individualnosti, kjer že prevlada psihološka problematika osebnosti;

• iskanje pravilnih poti človekovega delovanja in razvoja, kjer so v ospredju etična in moralna vprašanja osebnosti;

• razmišljanja o odnosih med ljudmi, kjer gre predvsem za vprašanje družbenega sožitja (ibid., 32).

2.2 Definicije osebnosti2 Veliki raziskovalec osebnosti, ameriški psiholog Gordon W. Allport je že leta 1937 našel tolikšno množico definicij osebnosti, da jih je v svoji analizi razvrstil v pet skupin, in sicer v:

• »omnibus« definicije, ki enostavno govore o osebnosti kot o skupku ali vsoti vseh značilnih psihofizičnih sestavin posameznika;

• definicije, ki poudarjajo urejenost in celovitost osebnosti; • hierarhične definicije, ki gledajo osebnost z vidika hierarhično razporejenih slojev; • definicije, ki poudarjajo prilagajanje; • definicije, ki obravnavajo osebnost z individualnega in razlikovalnega vidika.

Sam Allport je opredelil osebnost kot dinamično organizacijo tistih psihofizičnih sistemov pri posamezniku, ki določajo značilne načine njegovega prilagajanja okolju. Janek Musek je opredelil osebnost kot razmeroma trajno in edinstveno celoto duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti posameznika, po katerih se posameznik razlikuje od drugih ljudi. Veliki slovenski psiholog Anton Trstenjak je opredelil osebnost kot biološko odprt, dialektično dejavni sistem človekove samodejavnosti, ki dosega v mejah med dednostjo in okoljem, subjektom in svetom ter posameznikom in družbo vedno popolnejšo stopnjo samozavesti v odpornosti, veljavnosti, vrednosti in smiselnosti življenja. Eysenck pravi, da je osebnost bolj ali manj stabilna in trajna organizacija značaja, temperamenta, intelekta in telesne konstitucije neke osebe, ki določa njeno značilno prilagajanje svojemu okolju. Če strnemo vsa najpomembnejša določila osebnosti, lahko navedemo nekaj pomembnih opredelitvenih dimenzij osebnosti:

• Trajnost in spremenljivost. Posameznikova osebnost je sistem, ki se razvija in spreminja, a v tem procesu ohranja relativno trajnost in identiteto. To določilo je pogoj, da osebnost lahko sploh pojmujemo in prepoznamo;

• Individualnost in splošnost. Osebnost je sistem, ki je v načelu individualen. Individualnost osebnosti je edinstvena, neponovljiva in nezamenljiva kakovost, v dobršni meri oprta na individualni zavesti posameznika in na podobi samega sebe. A hkrati je individualiziranost osebnosti tudi človekova splošna, »generična« poteza;

2 Povzeto po Musku (1999, 2-20).

9

• Sestavljenost in celovitost. Osebnost je sistem, ki je navznoter kompleksen, razčlenjen, ki pa vendar deluje kot celota. To ne pomeni, da je osebnost notranje nekonfliktna in nujno harmonična celota;

• Objektivnost in subjektivnost. Osebnost posameznika združuje objektivne in subjektivne vidike dejavnosti. Lahko bi rekli, da se pojavlja osebnost vsakega posameznika tako v »prvi osebi«, torej tako kot doživljamo in usmerjamo samega sebe, kakor tudi v »tretji osebi«, tako kot doživljamo druge. Kot osebnost smo hkrati akterji in objekti;

• Določenost in avtonomnost. Osebnost je celota, ki je podvržena vzročnim in sistemskim zakonitostim, obenem pa je tudi izvor tistega človekovega delovanja, ki je relativno svobodno in avtonomno.

2.3 Osebnostne lastnosti Osebnostne lastnosti so stabilne skozi čas. Posamezno ravnanje posameznika se seveda nekoliko razlikuje od priložnosti do priložnosti, vendar je pri vsem tem prisotna skladnost osebnostnih lastnosti, ki določajo »pravo naravo« posameznika. Glavna naloga znanstvene psihologije osebnostnih lastnosti je, da razloči med notranjimi lastnostmi posameznika in njegovim obnašanjem ter da razišče odnose med njima (Matthews in Deary 1998, 3-4). Osebnost si lahko predstavljamo kot celoto, ki jo sestavljajo številne značilnosti. Trajne značilnosti, po katerih se posamezniki razlikujejo med seboj, imenujemo osebnostne lastnosti. Med osebnostne lastnosti spadajo npr. inteligentnost, živahnost, marljivost, pa tudi spol in starost, telesna teža in višina, barva las, kože, oči, … Praktično lahko govorimo o neomejenem številu osebnostnih lastnosti. Pri vsakem posamezniku se te lastnosti združujejo v značilen vzorec, ki je enkraten in neponovljiv. Vse osebnostne lastnosti niso enako pomembne, saj nam nekatere dajejo o posameznikovi osebnosti več podatkov, nekatere manj (Musek 1997, 190). Osebnostne lastnosti lahko pojmujemo kot kvalitativne kategorije, ki se oblikujejo v skupni osebnostni tip. Takšno pojmovanje osebnosti imenujemo tipološko in je značilno za starejše raziskovalce. Pri novejših raziskovalcih pa prevladuje dimenzionalno pojmovanje osebnostnih lastnosti, ki jih imenujemo osebnostne poteze. Oboje, tipološke in potezne teorije, uvrščamo med strukturne teorije, kjer se ukvarjajo s sestavo ali strukturo osebnosti. Imenujemo jih tudi dispozicijske teorije. Tako se imenujejo iz prepričanja, da se zaradi osebnosti (torej zaradi svojih dispozicij oziroma nagnjenj) nagibamo k nekemu trajnemu načinu vedenja (Dogša 2002, 226-227). Allport definira osebnostne lastnosti kot posplošen in osredotočen nevropsihični sistem, ki je značilen za posameznika in ki je usposobljen, da funkcionalno izenači številne dražljaje in da omogoči in usmerja potek in obliko ustaljenih načinov obnašanja in izražanja. Nekateri drugi avtorji poudarjajo predvsem to, da lahko s pomočjo osebnostnih lastnosti lažje razlikujemo posameznike med seboj, jih primerjamo in razvrščamo (Musek 1997, 190-192). Osebnostno strukturo tvorijo različne lastnosti, dimenzije in poteze, ki so med seboj v zelo različnih, včasih tudi precej kompliciranih odnosih. Nekatere lastnosti so kompleksnejše od

10

drugih, so bolj splošne, druge spet bolj specifične. Inteligentnost, ekstravertnost, poštenost so npr. dokaj splošne, kompleksne lastnosti, ki zajemajo večje število drugih, bolj specifičnih lastnosti. Inteligentnost lahko zajema verbalne in neverbalne sposobnosti, med verbalnimi pa lahko najdemo spet več še bolj specifičnih sposobnosti. Osebnostne lastnosti lahko razvrstimo od najbolj specifičnih, ki jih je zelo veliko, do najbolj splošnih in kompleksnih. Teh je razmeroma malo, saj nekako povezujejo množico specifičnih lastnosti. Tako pridemo do hierarhičnega modela osebnostnih lastnosti (slika 1), ki sta ga predlagala Eysenck in Guilford. Najpomembnejše so tiste osebnostne lastnosti, ki spadajo na obe najvišji ravni tega modela. To so temeljne dimenzije osebnosti, ki so najbolj kompleksne in splošne, ter poteze osebnosti (Musek 1997, 190-191). SLIKA 1: HIERARHIČNI MODEL OSEBNOSTNIH LASTNOSTI Vir: Musek (1997, 191).

GUILFORD EYSENCK

TIP TIP (DIMENZIJA)

POTEZE PRIMARNE POTEZE

HABITUALNE REAKCIJE

HEKSISI

SPECIFIČNE REAKCIJE

SPECIFIČNE AKCIJE

11

2.4 Področja osebnostne strukture3 Osebnostnih lastnosti je zelo veliko, zato jih razvrščamo v štiri področja osebnostne strukture:

• temperament, • značaj, • konstitucija ter • sposobnosti.

2.4.1 Temperament Z izrazom temperament največkrat označujemo način in obliko posameznikovega vedenja ter reagiranja. Dva posameznika sta si lahko podobna po značaju, stališčih, interesih in sposobnostih, toda prvi reagira hitreje ter intenzivneje, drugi počasneje in šibkeje – razlikujeta se glede na temperament. Temperamentne poteze in načini reagiranja se kažejo v celotnem vedenju in izražanju posameznika. Temperamente poteze so pod dokaj močnim vplivom dednih faktorjev, odvisne so od biološke strukture posameznika. Lastnosti temperamenta so podobno kot konstitucija in sposobnosti v nekoliko večji meri prirojene, medtem ko so značajske, motivacijske lastnosti v nekoliko večji meri pridobljene. To seveda ne pomeni, da je temperament v celoti prirojen, pod vplivom okolja se lahko do neke mere tudi spreminja in prilagaja. Nauk o štirih temeljnih temperamentih ni samo eno izmed najstarejših, temveč je tudi eno izmed najbolj razširjenih in znanih psiholoških dognanj. Najbolj težaško delo pri oblikovanju teorije temperamentov je opravil Hipokrat. Odkril je štiri, po njegovem mnenju, osnovne telesne sokove in sicer žolč, kri, sluz in »črni žolč«. Način posameznikovega obnašanja naj bi bil odvisen od tega, katera snov v telesu prevladuje. Vsakemu od teh sokov naj bi ustrezalo določeno ravnanje. Galen je podal nauk o štirih temperamentih v dokončni obliki. Opisal je značilnosti štirih temperamentov. Hipokratova in Galenova razvrstitev temperamentov se je obdržala vse do današnjih dni. Glavna vrednost te teorije je dejstvo, da sta bila Hipokrat in Galen dobra opazovalca in da sta ugotovila nekatere temeljne značilnosti temperamenta. V tabeli 1 so podani štirje tipi temperamenta po Hipokratu in Galenu, značilna telesna snov ter kratko podane značilnosti posameznega tipa. Podrobneje bomo o tipih temperamenta govorili v naslednjem poglavju. 3 Povzeto po Musku (1982, 391-438).

12

TABELA 1: TIPI TEMPERAMENTA PO HIPOKRATU IN GALENU

Ime tipa Prevladujoča telesna snov Značilnosti vedenja KOLERIK žolč Silovitost, nezadovoljstvo,

naglost, prepirljivost, aktivnost, razburljivost.

SANGVINIK kri Naglost, odzivnost, vedrina, živahnost, podjetnost,

spremenljivo razpoloženje. FLEGMATIK sluz Neodzivnost, mirnost,

počasnost, stabilnost. MELANHOLIK »črni žolč« Počasne, a globoke in trajne

reakcije. Vir: Musek (1982, 392).

2.4.2 Značaj V preteklosti in delno še v novejšem času se je pojem značaj pogosto uporabljal v precej širokem pomenu, nekako v pomenu, kot uporabljamo danes pojem osebnost. Nemški avtorji opredeljujejo značaj kot najpomembnejši del osebnosti, kot organizacijo oziroma strukturo najpomembnejših in najosnovnejših posameznikovih lastnosti. Značaj naj bi bil to, kar je za človeka zares najbolj značilno, trajno, kar v največji meri določa njegovo identiteto ter individualnost. Mnogi avtorji menijo, da so značajske lastnosti v največji meri pridobljene, medtem ko so od dednih vplivov najbolj odvisne druge lastnosti, kot npr. temperamentne lastnosti. V tej zvezi so zanimiva pojmovanja sovjetskih avtorjev, ki jih je začrtal že Pavlov. Po njihovem mnenju značajske lastnosti pomenijo predvsem vsebino našega vedenja. Ta vsebina je vselej pridobljena, priučena, predvsem v procesu pogojevanja. Prav tako menijo, da temperament in fiziološke lastnosti posameznika v znatni meri določajo, kakšna značajska vsebina se bo razvila. Posebno močno se je uveljavilo pojmovanje, po katerem zajema značaj moralno – etične lastnosti posameznika. Gre torej za značilnosti, ki imajo vrednostni značaj in jih lahko moralno ali etično vrednotimo. Take značilnosti bi bile npr. poštenost, tovarištvo, požrtvovalnost, sebičnost, skromnost, odkritost, zvestoba, … Značaj označuje vsebino, značilne vsebinske vidike posameznikovega ravnanja in doživljanja. Razlikuje se torej od temperamenta, ki kaže na načine in oblike vedenja, ter od sposobnosti, ki pa označujejo dispozicije in kapacitete za vedenje. Ugotavljanje značajskih lastnosti je težavno in nezanesljivo. Pogosto grešimo, saj površno in prenagljeno sklepamo o značaju posameznika. Potrebno je vedeti, da obstajajo za različna obnašanja številni vzroki, in morebitne značajske lastnosti so samo eden izmed njih. Mnoga obnašanja so bolj posledica delovanja situacijskih in prehodnih dejavnikov kot pa trajnih značajskih in drugih osebnostnih lastnosti.

13

2.4.3 Sposobnosti Sposobnosti so osebnostne lastnosti, ki vplivajo na uspešnost naših dosežkov v primeru, ko je vpliv znanja, motivacije in drugih osebnostnih lastnosti izključen ali pa izenačen. S sposobnostmi mislimo predvsem na notranje dispozicije in kapacitete naše duševne in organske strukture. Te dispozicije omogočajo bolj ali manj uspešno izvajanje raznih dejavnosti, uspešno opravljanje nalog, storitev, dela, itn. Sposobnosti se izražajo v vedenju, v dosežkih, v storilnosti. Na sposobnosti vplivajo dedne in genske zasnove, prav tako okolje in lastna aktivnost. Brez vpliva okolja in lastnih aktivnosti, se sposobnosti sploh ne bi mogle izraziti, ostale bi latentne in prikrite. Razne raziskave so potrdile razliko splošnosti sposobnosti. Nekatere sposobnosti so izrazito kompleksne (inteligentnost), druge pa so manj splošne in včasih dokaj specifične (čutne sposobnosti – npr. ostrovidnost, nekatere nadarjenosti – npr. glasbena). Večjo ali manjšo usposobljenost za kako dejavnost si lahko največkrat razlagamo z različno razporeditvijo večjega števila splošnejših sposobnosti pri posamezniku, nikakor pa ni nujno, da bi morali vedno posegati po specifičnih zmožnostih. Sposobnosti lahko delimo glede na posamezna osebnostna področja, dejavnosti in procese, ki naj bi jih zajemale. Pogosto zasledimo razvrstitev sposobnosti na:

• gibalne ali motorične sposobnosti, • čutnozaznavne ali senzorne sposobnosti in na • višje spoznavne ali intelektualne sposobnosti.

Gibalne ali motorične sposobnosti zajemajo hitrost, natančnost in usklajenost gibanja in premikanja. Velikokrat pridejo v poštev kombinirane s čutnozaznavnimi sposobnostmi. Tedaj govorimo o psihomotoričnih in še natančneje senzomotoričnih sposobnostih. Psihomotorične sposobnosti se izražajo povsod tam, kjer moramo npr. uspešnost gibov kontrolirati z vidom, sploh vselej, kadar moramo z zaznavanjem usmerjati svoje gibe. Zaznavne sposobnosti je razmeroma težko razmejiti z višjimi spoznavnimi sposobnostmi, saj so zaznavni procesi prepleteni z višjimi spoznavnimi procesi, s predstavljanjem, mišljenjem, presojanjem. S psihološkega vidika so najbolj zanimive in najpomembnejše in tudi najkompleksnejše intelektualne sposobnosti. Navedli bomo nekaj najbolj pogostih in temeljnih pomenov ter opredelitev pojma inteligentnost, in sicer:

• v prvi skupini bi zasledili opredelitve, ki označujejo inteligentnost kot miselno sposobnost, kot sposobnost miselnega presojanja in razumevanja, miselnega uvidevanja odnosov;

• v drugo skupino spadajo tiste opredelitve, ki definirajo inteligentnost kot sposobnost učinkovitega prilagajanja in obvladovanja okolja;

• v nadaljnji skupini so opredelitve, ki razlagajo inteligentnost kot splošno sposobnost učenja;

• zelo številne so opredelitve, ki obravnavajo inteligentnost kot sposobnost reševanja problemov in nalog, kot iznajdljivost in uspešnost v novih situacijah in okoliščinah;

• nekatere definicije še izrecno omenjajo »socialno inteligentnost«, sposobnost učinkovitega vedenja v odnosu do drugih, do družbe in do kulturnega okolja.

14

2.4.4 Konstitucija Ko govorimo o telesni zgradbi ali konstituciji, mislimo predvsem na vrojene in razmeroma trajnejše telesne značilnosti. Na zunaj so najbolj opazne razlike v debelosti in širini telesne zgradbe. Tem razlikam pa ustrezajo tudi določene notranje, manj očitne značilnosti, npr. razlike v debelini in dolžini kosti, v razvitosti mišic, itn. Skoraj vse konstitucijske teorije in tipologije se dejansko naslanjajo predvsem na omenjene razlike. Glede na širino telesne zgradbe je že Hipokrat razlikoval dva konstitucionalna tipa, »habitus apoplecticus« in »habitus phthisicus«. Za prvega naj bi bila značilna širša in nižja ter za drugega ožja in višja telesna rast. Tema dvema skrajnima tipoma so kasnejši raziskovalci konstitucije dodali še nekak vmesni tip, za katerega naj bi bila značilna zlasti razvitost mišic. Najbolj popularni in najbolj izdelani sta nedvomno Kretschmerjeva in Sheldonova tipologija. Še posebej sta pomembni zato, ker povezujeta telesno konstitucijo z drugimi osebnostnimi lastnostmi, zlasti temperamentom. Deloma jima je uspelo utemeljiti staro domnevo, da so določene osebnostne lastnosti pogojene ali vsaj povezane s telesno zgradbo. Kretschmer je razlikoval med tremi osnovnimi konstitucionalnimi tipi:

• piknični tip: značilna široka rast z mnogo tolšče, velik trup, ožja ramena, krajše in tanjše okončine, kratek in debel vrat, okrogla glava in širok obraz;

• leptosomni tip: značilna ozka, ožja rast, podolgovat in suhljat trup, vrat in okončine, ozka ramena, »jajčasta« oblika glave in obraza;

• atletski tip: značilna srednja rast, predvsem pa poudarjena rast mišic in skeleta, široka ramena in podolgovata glava.

Kot prikazuje tabela 2, piknični konstituciji ustreza ciklotimni temperament. Kaže se predvsem v razpoloženjskih znakih in čustvenosti, med vedrino, šaljivostjo, optimizmom in živahnostjo na eni strani ter depresivnostjo, otožnostjo in mirnostjo na drugi strani. Leptosomni konstituciji ustreza shizotimni temperament. Zanj je značilna preobčutljivost in hladnost hkrati, introvertnost in manjša družabnost, ki se lahko stopnjuje do avtizma, samotarstva, resnost, močna volja, kontrola nad čustvi, načelnost in idealizem. Atletski konstituciji ustreza viskozni temperament. Zanj je značilna relativna umirjenost z občasno eksplozivnostjo, vztrajnost, zvestoba, zanesljivost, a tudi sumnjičavost in neprilagodljivost, šibka domišljija. TABELA 2: POVEZAVA MED KONSTITUCIJO IN TEMPERAMENTOM

KONSTITUCIJA TEMPERAMENT Piknični tip Ciklotimija Leptosomni (astenični) tip Shizotimija Atletski tip Viskoznost Vir: Musek (1982, 433).

15

2.5 Tipi osebnosti zaposlenih Prve teorije osebnosti so bile tipološke teorije, ki so predpostavljale obstoj več osnovnih tipov osebnosti, vsakega posameznika pa naj bi bilo mogoče uvrstiti v nek tip, ga nekako kategorizirati. Pri tem pojmovanju je pomembno, da posameznika ne moremo uvrstiti v dva tipa hkrati. Vsak pripada nekemu tipu, stopnja izraženosti pa nas pri tem ne zanima. Prav kmalu se je pokazalo, da lahko le redke ljudi uvrstimo v nekaj osnovnih tipov. V novejšem času se je zato namesto tipologij uveljavilo dimenzionalno pojmovanje osebnostnih lastnosti. Določena lastnost je predstavljena kot nepretrgana zveza ali kontinuum, ki se razteza med dvema skrajnostma. Tako lahko za vsakega posameznika poleg zastopanosti neke lastnosti določimo tudi stopnjo zastopanosti te lastnosti, torej do katere meje je kaka lastnost izražena. To nam omogoča primerjavo med različnimi posamezniki, saj lahko dimenzionalno določene lastnosti tudi kvantitativno ocenjujemo oziroma merimo (Dogša 2002, 227).

2.5.1 Tipi osebnosti glede na temperament Najbolj znan tipološki model osebnosti je Hipokrat – Galenov model temperamenta. Že 400 pr.n.š. je skušal grški zdravnik Hipokrat pojasniti, od kod izvirajo razlike v osebnostnih lastnostih, ki jih najdemo med ljudmi. Za Hipokrata so bili najpomembnejši sokovi kri, žolč, sluz in vranični sok. Čim bolj so telesni sokovi uravnoteženi, tem bolj je uravnovešeno človekovo ravnanje. Če kateri od sokov prevladuje, se to kaže tudi v človekovem vedenju. Na osnovi teh sokov je Hipokrat ljudi razvrstil v štiri tipe temperamenta in sicer kolerik, melanholik, sangvinik in flegmatik. Hipokratov nauk je v času rimskega cesarstva dopolnil Galen. Ta razvrstitev je danes znana kot Hipokrat – Galenova tipologija temperamentov (Dogša 2002, 228). Hipokrat je pri opazovanju svojih pacientov ugotovil, da ne obstajata niti dva človeka, ki bi bila popolnoma enaka, veliko od njih pa je imelo skupne značilnosti. Pri nekaterih je našel skupne vzorce vedenja, spet drugi so pokazali čisto drugačne vzorce vedenja. Ločil je:

• sangvinike – tiste, ki so bili optimistični, glasni, ki so nenehno zahtevali pozornost in so se radi zabavali. Beseda sangvinik pomeni kri in je povezana z aktivnostjo in optimizmom;

• kolerike – tiste, ki so bili radi vodje skupine in so bili nagnjeni k upravljanju. Beseda kolerik izvira iz rumenega žolča, ki je povezan z željo po nadzoru in jezo;

• melanholike – tiste, ki so hoteli imeti celotno življenje organizirano po nekem določenem redu in so zlahka spreminjali razpoloženje. Melanholik predstavlja črni žolč in je bil izbran zaradi inteligentnosti take osebe, pa tudi nagnjenja k depresiji;

• flegmatike – tiste, ki so rajši stali ob strani, opazovali in počeli kar koli, vse dokler so drugi odločali. Flegmatik izvira iz telesne sluzi, ki ohranja osebo mirno, pasivno in trdno.

Za lažje razumevanje teh tipov temperamenta smo vsakemu dodali besedo, ki ga opisuje in upošteva njihove čustvene potrebe. Sklicevali se bomo torej na popularnega sangvinika, močnega kolerika, popolnega melanholika ter na mirnega flegmatika (Littauer in Littauer 1999, 21) in v tabelah (3-6) povzeli njihove pomembnejše osebnostne lastnosti.

16

POPULARNI SANGVINIK Popularni sangviniki so ponavadi tisti, ki izstopajo, kjer koli že so. Prepoznamo jih po ekstravagantnih, svetlih in živahnih oblačilih. Prepoznamo jih lahko tudi po glasnosti govorjenja. Popularni sangviniki ponavadi rečejo, kar jim pride na pamet, ne da bi prej premislili. Ponavadi dominirajo v razpravah, saj odgovarjajo na vprašanja, ki so bila namenjena drugim, in se tega niti ne zavedajo. Druga navada popularnega sangvinika je hitrost in ognjevitost njihovega govorjenja, ki izhaja iz navdušenja nad obravnavano temo, ali pa iz strahu, da bodo začeli govoriti drugi in bodo oni izgubili vodstveno vlogo v debati. Delovni prostor popularnega sangvinika zrcali njegov sproščen stil. Njihova miza je ponavadi prekrita s kupi papirjev, vendar lahko vselej v tej zmešnjavi najdejo list, ki ga potrebujejo. Med temi papirji lahko najdemo tudi kakšne osebne stvari, krušne drobtine ali kakšne druge ostanke hrane. Ker so popularni sangviniki vizualno stimulirani, jim dnevniki in rokovniki ne ustrezajo. Stvari, ki so tam napisane, enostavno pozabijo in nikoli ne pridejo v obravnavo. Bolje je, če si stvari napišejo na kakšen list in si ga zalepijo na opazno mesto. Takšen stil organiziranosti delovnega prostora jim omogoča fleksibilnost in boljše delovne rezultate (Littauer in Littauer 1999, 25-30). TABELA 3: LASTNOSTI POPULARNEGA SANGVNIKA MOČNE STRANI SLABOSTI o Rad ima ljudi. o Motiviran s čustvi. o Hitro se spoprijatelji. o Ne mara urnikov. o Je razburljiv. o Ne zna reči »ne«. o Hitro si najde službo. o Išče opravičila. o Ima smisel za humor. o Hitro se zdolgočasi. o Očara ljudi. o Je brez občutka za čas. o Je ustvarjalen. o Preveč se razburja. o Uspeva v aktivnostih. o Lahko ga je zmotiti. o Je dober prodajalec. o Pomanjkanje ciljne točke. o Je privlačen pripovedovalec zgodb. o Preveč govori.

Vir: Littauer in Littauer (1999, 59). MOČNI KOLERIK Za močne kolerike, ki stvari držijo čvrsto skupaj, je funkcija pomembnejša kot videz. Opazimo jih bolj po njihovih korakih kot po zunanjem izgledu. Hodijo hitreje in s težkimi koraki. Ti ljudje imajo pomembne opravke in ne marajo tavanja po mestu ob počasnem ogledovanju okolice. Karkoli naredijo, naredijo s popolno odločnostjo. Na družabna srečanja pridejo pozno in odidejo prej kot ostali in kar naprej zapuščajo sobo, da bi telefonirali. Njihov stil oblačenja je enoličen, čevlje bodo izbirali bolj po njihovi funkciji kot po lepoti. Močni koleriki se izogibajo modnim trendom in bodo raje izbirali kvalitetna oblačila, katera bodo lahko nosili več let. V svojem delovnem okolju ne prenašajo nobenega zavlačevanja. Njihov čas je tako zapolnjen z nalogami, da jih sploh ne skrbi, ali so na stenah kakšne slike, ali pa, če je vse pohištvo v istem stilu. Kažejo odločnost in mogočnost v besedah in dejanjih. Privlačijo jih stvari in situacije, ki jih lahko nadzorujejo (Littauer in Littauer 1999, 41-46).

17

TABELA 4: LASTNOSTI MOČNEGA KOLERIKA MOČNE STRANI SLABOSTI o Neustrašen idealist. o Majhna potreba po prijateljih. o Rešuje probleme. o Vztraja pri svojem prepričanju. o Je odločen. o Je preveč samozavesten. o Rad ima izzive. o Ne zna se sprostiti in je deloholik. o Je rojen vodja. o Ne zna reči »žal mi je«. o Je hiter organizator. o Pričakuje popolno vdanost. o Je orientiran na proizvodnjo. o Je živčen. o Odlikuje se v krizi. o Boji se, da bo izgubil nadzor. o Je samoobvladan. o Je neemocionalen in aroganten. o Običajno ima prav. o Manipulira z drugimi.

Vir: Littauer in Littauer (1999, 75). POPOLNI MELANHOLIK Ključna beseda v zvezi s popolnimi melanholiki je popolnost. Vse, kar je v povezavi z njimi, bo popolno in urejeno. Njihova pričeska verjetno urejena in počesana nazaj. Ženske bodo imele lase počesane v strogem redu, urejeno zvezane v čop. Moški bodo imeli vsak las na svojem mestu in bodo izgledali, kot da so odvisni od laka za lase. Popolnega melanholika lahko odkrijemo tudi po njegovi drži, je bolj omejen in stoji navpično in zravnano. Stali bodo pokončno in delali diskretne geste. Cenijo svoj osebni prostor in v povračilo ne bodo nikoli silili v vašega. Delovni prostor popolnega melanholika bo seveda izgledal popolno in profesionalno, saj so urejeni, pikolovski in analitični. Vsaka stvar v pisarni ima svoje mesto. Njihovi dokumenti bodo urejeni in spravljeni v mape. Na mizah so edino projekti, na katerih trenutno delajo. Proti koncu dneva očistijo svoje mize in dajo svoje delo na stran, tako da pustijo mizo čisto in urejeno. Dobro se znajdejo z rokovniki, škatlami in z ostalim organizacijskim orodjem. Osebne stvari popolnega melanholika bodo na delovnem mestu majhne in nevsiljive (Littauer in Littauer 1999, 33-38). TABELA 5: LASTNOSTI POPOLNEGA MELANHOLIKA MOČNE STRANI SLABOSTI o Dobro dela sam. o Lahko pade v depresijo. o Je načrtovalec. o Pomanjkanje spontanosti. o Je dober s številkami. o Je naivno idealističen. o Rad ima lestvice in grafe. o Je ekstremno varčen. o Je organiziran. o Ne dela dobro pod pritiskom. o Ceni tišino. o Je pretirano perfekcionističen. o Je natančen. o Potrebuje veliko časa. o Je analitičen. o Težko ga je zadovoljiti. o Je pošten. o Rad ima lepoto.

Vir: Littauer in Littauer (1999, 67).

18

MIRNI FLEGMATIK Vizualno je, v primerjavi z ostalimi tipi, najtežje opaziti mirnega flegmatika. Izbirajo čim bolj navadna oblačila, najraje kavbojke in pulover. So povprečni ljudje in ne kažejo nobenih očitnih potez, vendar ga lahko spoznamo po njegovem obnašanju. Mirni flegmatiki so najraje v ozadju in ne marajo preveč pozornosti. Pomešajo se v skupino in se potihem prilagajajo situaciji. Flegmatiki so dobri delavci, vendar si bodo takoj po opravljenem delu vzeli zaslužen počitek in ne bodo lovili novih projektov. Na zabavah se radi družijo, če tisti, ki bi se pogovarjali, pristopijo k njim. Imajo edinstveno sposobnost, da v trenutku preletijo pohištvo in izberejo najudobnejši sedež. Govor mirnega flegmatika ima pomirjujoč učinek in bodo govorili le, če bodo čutili, da jih z veseljem poslušate. Na delovnem mestu so srečni, kamorkoli jih postavite. Njihov delovni prostor je v osnovi urejen, čeprav je lahko včasih zapolnjen z različnimi na pol narejenimi projekti. Ne marajo konfliktov in če naletijo pri projektu na kakšne težave, ga raje odložijo za nekaj dni, kot da na vso silo hitijo naprej in vso stvar še bolj zakomplicirajo. Njihov nivo motivacije je nizek in zaključek lahko odlagajo brez občutka krivde. TABELA 6: LASTNOSTI MIRNEGA FLEGMATIKA MOČNE STRANI SLABOSTI o Je miren in dosleden. o Je trmast. o Dodaja ravnotežje. o Se v nič ne zapleta. o Je duhovit in prijeten. o Rad odlaša. o Je obvladan in obziren. o Ni navdušen. o Je zanesljiv in pomirja. o Težko ga je premakniti. o Zna predati naloge drugim. o Je preveč miren. o Je vztrajen. o Je brezskrben. o Je dober poslušalec. o Manjka mu pobude. o Je učinkovit motivator . o Ne mara sprememb. o Ima zelo malo sovražnikov. o Sovraži konflikte. o Je dober administrator.

Vir: Littauer in Littauer (1999, 85). Do zdaj smo obdelali vse osnovne osebnostne tipe, vendar so mnogi ljudje kombinacija več kot ene osebnosti. Večina ljudi je kombinacija dveh tipov osebnosti. Običajno so zelo blizu razdelitve na pol, ali pa so v 99 odstotkih en osebnostni tip z le majhnim odstotkom drugega (Littauer in Littauer 1999, 97). Poglejmo si zdaj nekaj možnih kombinacij. Popularni sangvinik/ močni kolerik Kombinacija popularnega sangvinika in močnega kolerika je pristna kombinacija. Oba prisluhneta drugim, sta polna optimizma in odkrita. Takšna osebnostna mešanica daje najboljši potencial za vodenja. Oboji so družabni ekstraverti, ki potrebujejo ljudi. Osebnostna mešanica teh dveh bo nekdo, ki z zagonom močnega kolerika in očarljivostjo popularnega sangvinika, brez rezkosti, ki je tipična za močne kolerike. Temperament popularnega sangvinika bo ublažil ekstremno potrebo, biti glavni in ublažiti občutek, da ne bo konec sveta, če ne bo vse narejeno še danes. V negativnih okoliščinah je lahko tak človek ukazovalen in ne ve, o čem govori. Lahko je impulziven in zbegano teka sem ter tja, lahko je neučakan in venomer prekinja sogovornike (Littauer 1998, 148).

19

Popolni melanholik/ mirni flegmatik Druga pristna kombinacija je popolni melanholik in mirni flegmatik. Oba sta introvertirana, pesimista, tiha, resnega videza, poglobita se v položaj in se izogibata pozornosti. Takšna mešanica ustvarja perfekcioniste, ki se radi izogibajo problemom. Mirni flegmatik razsvetli globino popolnega melanholika, ta pa popravi flegmatikovo površnost. Takšno kombinacijo imajo najboljši učitelji. Počasno odločanje in obotavljanje jim delata težave pri sprejemanju odločitev. Ta kombinacija je najboljša takrat, ko flegmatik ravnodušno pomaga melanholiku, da ne pade v depresijo, ta z željo po popolnosti motivira flegmatika k akciji (Littauer 1998, 150). Močni kolerik/ popolni melanholik Kolerični in melanholični temperament se dopolnjujeta, ker se dobro ujemata in drug drugemu zapolnita pomanjkljivosti. Najuspešnejši poslovnež je človek, ki je mešanica kolerika in melanholika. Kolerikova voditeljska moč, zagon in cilji se v njem združijo z melanholikovim analitičnim, podrobnim in urejenim razumom. Nič se ne more kosati s to kombinacijo. Oseba s takšno kombinacijo je odločna, organizirana in osredotočena na cilje, saj ima največ zagona in lahko neskončno dolgo vztraja. V pozitivnih okoliščinah je zelo uspešen, v skrajnosti pa lahko tudi njegove moči postanejo pretirane (ibid., 150,151). Popularni sangvinik/ mirni flegmatik Druga kombinacija temperamentov, ki se dopolnjujeta, je popularni sangvinik in mirni flegmatik. Takšni ljudje imajo velik humor in so radožive narave, zato so tudi dobri prijatelji. Imajo toplo, umirjeno in privlačno naravo, zaradi katere so ljudje radi v njihovi družbi. Mirni flegmatik umiri vzpone in padce popularnega sangvinika, ta pa ga razvedri. Tovrstna kombinacija se najbolje od vseh razume z ljudmi. Odlični so pri delu z osebjem, kot starši in tudi državni voditelji, saj imajo smisel za humor in druge lastnosti popularnega sangvinika ter uravnovešenost mirnega flegmatika. Vendar so lahko leni, brez volje ali smisla za ustvarjanje. Vsemu se izogibajo in ne znajo z denarjem (ibid., 151). Popularni sangvinik/ popolni melanholik Gre za nasprotujočo si kombinacijo temperamentov. Pri tej kombinaciji nastajajo večni spori, saj gre za kombinacijo introvertiranih in ekstravertiranih lastnosti ter pesimističnega in optimističnega pogleda. Ta kombinacija je bolj čustvena, saj se v osebi prilagajajo sangvinikovi vzponi in padci z globokimi dolgotrajnimi travmami melanholika. Oseba s tako razdvojeno osebnostjo ima lahko čustvene težave (ibid., 151-152). Močni kolerik/ mirni flegmatik Ta kombinacija sicer ne doživlja čustvenih stresov, vendar se oba temperamenta soočata z glavno dilemo: »delati ali ne delati?«. Mirni flegmatik se želi sprostiti, močni kolerik pa se počuti krivega, če ni ustvarjalen. To težavo ponavadi rešijo tako, da si življenje razdelijo na dva dela – v službi trdo delajo, doma pa se izklopijo (ibid., 152). Na sliki 2 lahko razločimo, katere kombinirane osebnosti so pristne kombinacije, katere komplementarne in katere si nasprotujejo.

20

SLIKA 2: KOMBINACIJE TEMPERAMENTOV Vir: Littauer (1998, 149).

PRISTNE KOMBINACIJE

Ekstravertiran Optimističen

Zgovoren

POPULARNI SANGVINIK

MOČNI KOLERIK

Vodi Vodi

Duhovit Radoživ

Ni ciljno usmerjen

Organiziran Odločen

Usm

erjen k nalogi

Ciljno usmerjen

KO

MP

LE

ME

NT

AR

NE

KO

MB

INA

CIJE

Analizira Analizira

MIRNI FLEGMATIK

Usm

erje

n k

odn

osom

KO

MP

LE

ME

NT

AR

NE

KO

MB

INA

CIJ

E

POPOLNI MELANHOLIK

Introvertiran Pesimističen

Ljubezniv

PRISTNE KOMBINACIJE

21

2.5.2 Tipi osebnosti glede na način zaznavanja4 Glede na način zaznavanja ločimo tri tipe osebnosti:

• vizualni tip: to so ljudje, ki svet večinoma zaznavajo skozi slike in podobe; • avditivni tip: pri teh ljudeh je osnovno zaznavanje okolja skozi čutilo za zvok

(ušesa); • kinestetični zaznavni tip: ti sprejemajo svet skozi otip, občutke, vonj, okus itd.

Zanimivo je, da je prva najpomembnejša telesna značilnost določenega zaznavnega tipa očesni premik. Kadar si hočemo v spomin priklicati določeno sliko, besedo ali občutek, uporabimo oči, ki stimulirajo temu odgovarjajoča področja v možganih. Naslednja zanimivost je ta, da se tudi besedno izražamo glede na svoj zaznavni tip. To pomeni, da npr. vizualni osebnostni tip uporablja »vizualni« osebni zaklad tudi takrat, ko govori npr. o sluhu in če natančno poslušamo, ugotovimo, da se včasih izražamo dokaj nesmiselno. Primer besednega zaklada vizualno zaznavnega tipa: "Ali si videl, kako je počilo?« V hitrem interaktivnem svetu je po raziskavah strokovnjakov okrog 60 % vizualnih ljudi, 20 % kinestetikov in najmanj »poslušalcev« oziroma avditivnih tipov. Njih je nekaj manj kot 20 %. Za lažje prepoznavanje določenih zaznavnih tipov si poglejmo še nekaj njihovih lastnosti. Vizualni zaznavni tipi so neprestano v pogonu, živahni, imajo neenakomeren in običajno navdušen glas, govorijo v hitrih izbruhih, med razlago pogosto pokažejo z rokami na oči ali predse, kot da tam stoji umišljeni predmet, pogosto so vitki, svet dojemajo skozi podobe in slike. Uspešni so pri delih, kot so npr. vizualne umetnosti (slikarstvo, fotografija, oblikovanje), so dobri strelci, gasilci, piloti ... Avditivni zaznavni tipi so dobri poslušalci, delo opravljajo s posebno eleganco, so dobri prijatelji, imajo velik občutek za ljudi in živali, občutljivi so na neharmonične zvoke in hrupe, radi imajo zvok narave, so manj gibljivi kot vizualni tipi, na vprašanje sogovornika se radi popraskajo za ušesom. So odlični glasbeniki, psihoterapevti, duhovniki, govorniki, jezikoslovci, producenti plošč ... Kinestetični zaznavni tipi so občutljivi, gojijo globoko željo po razumevanju ali spoštovanju, sočustvujejo pri vaši žalosti, bolečini, sreči, vizualne in zvočne zaznave prevajajo v občutke, dihajo globoko, ker gredo skozi spremembo občutkov, imajo nizek pomirjajoč glas, ki vzbuja zaupanje, so vitki in mišičasti. So izvrstni atleti, psihologi, kirurgi, mehaniki, igralci in so dobri v poklicih, ki zahtevajo ročne spretnosti.

2.5.3 Jungova tipologija osebnosti Jungova tipološka klasifikacija temelji na dveh vidikih posameznikovega delovanja, in sicer prvi vidik predstavlja usmerjanje psihične energije, drugi vidik pa funkcije psihičnega doživljanja. Glede na usmeritev ali gibanje energije znotraj zavesti lahko razlikujemo ekstraverten in introverten tip osebnosti. Za prvega je značilna usmeritev psihične energije oziroma psihičnega delovanja navzven, k zunanjemu svetu in objektom, za introvertni tip 4 Povzeto po Venetu (2003).

22

osebnosti pa je značilna usmeritev navznoter, v lastni, subjektivni svet (Kompare in Stražišar 2002, 243). Za estravertne osebe je značilno, da so uslužne, odprte in pripravne, se zlahka znajdejo v vsaki situaciji, naglo navezujejo odnose in ne pomišljajo mnogo, ko se podajajo v neznano. Nasprotno je za introvertirane osebnosti značilen obotavljiv, pomišljajoč, vase potegnjen značaj, so vselej nekako v defenzivi in se radi prikrivajo za nezaupnim opazovanjem (Musek 1999, 79). Introvertnost deluje pozitivno, če si jo ljudje razlagajo kot znak premišljenosti, moralne drže, resnosti in modrosti, negativno pa, če deluje kot znak hladnosti in celo ljudomrzja. Ekstravertnost ima še druge učinke. Deluje lahko kot povečava za druge lastnosti. Vzemimo kot primer agresivnost. Agresivnost bo pri ekstravertni osebi opazil vsak, medtem ko bo ostala enaka stopnja agresivnosti pri introvertni osebi morda docela prikrita. Zato ni presenetljivo, da je med ekstravertnostjo in popularnostjo svojevrstno nelinearno razmerje. Ekstravertne osebe so tako tiste, ki so najbolj popularne, kot tiste, ki so najmanj priljubljene. Če se ekstravertnost povezuje s pozitivnimi lastnostmi, te hitro opazimo, in takšni ljudje postanejo zelo priljubljeni. Nasprotno pa pri drugih ekstravertnih osebah hitro opazimo negativne lastnosti in te se nam zdijo najmanj privlačne. Ekstravertnemu vodji, ki deluje toplo, ljudsko in ljubeznivo so podrejeni nehote pripravljeni bolj zaupati kot rezerviranemu, hladno delujočemu introvertnemu vodji. In prav to utegne biti varljivo. Ekstravertni ljudje so, po raziskavah sodeč, v povprečju manj zanesljivi in odgovorni. (Musek 1999). Notranja dialektika obvladuje tudi človekovo duševno življenje. Kaže se v nasprotjih med zavestnim in nezavednim delovanjem osebnosti, pa tudi v nasprotjih med usmerjanjem energije. Kompleksno pa je tudi duševno funkcioniranje. Po Jungu obstajajo kar štiri temeljne psihične funkcije: čutenje, mišljenje, čustvovanje in intuicija. Čutenje je prvotno reagiranje posameznika na zunanji svet. S čutenjem zaznavamo to, kar je aktualno dano, mišljenje nam omogoča prepoznati pomen danega, čustvovanje to dano ovrednoti, intuicija pa nam slednjič pokaže vse možne odnose izvornosti in smotrnosti, ki obstajajo med neposrednimi dejstvi. Medtem ko sta mišljenje in čustvovanje presojevalni, racionalni in posredni funkciji, sta čutenje in intuicija neposredni, zaznavni in iracionalni. Tip posamezne osebnosti določa po eni strani usmerjenost psihične energije, po drugi strani pa ga določajo duševne funkcije. Tako lahko govorimo o ekstravertnem in introvertnem tipu, pa o čutnem, čustvenem, miselnem in intuitivnem tipu osebnosti (Musek 1999, 79-80). In kot kaže tabela 7, se lahko vsi ti tipi kombinirajo v kompleksne kombinirane tipe osebnosti, podali smo pa tudi nekatere njihove lastnosti. Osebnost je po Jungu vpeta v nasprotja med nezavednim in zavestnim. Če se nekdo zavestno usmerja na določen način, npr. deluje izrazito miselno in introvertno, je po Jungu zelo verjetno, da se bo v njegovi podzavesti oblikovala prav nasprotna usmerjenost, torej čustvena in ekstravertna. Duševni pretresi in konflikti pa lahko spravijo nezavedni tip tudi na površje in posameznikovo obnašanje se bo korenito spremenilo (ibid., 81).

23

TABELA 7: LASTNOSTI POSAMEZNIH TIPOV OSEBNOSTI

USMERJENOST FUNKCIJA Ekstravertiranost Introvertiranost Čutni tip Osredotočen na spoznavanje

zunanjega sveta. Je čuten in pogosto postane obseden z iskanjem veselja, zabave. Lahko živi samo za ta trenutek veselja.

Bolj ga zanimajo svoje misli in občutki kot zunanji objekti. Svoje občutke najlažje izraža skozi umetnost, glasbo in pogosto te občutke mnogi sploh ne razumejo. Čustveni tip Je bolj muhast, čemeren. Zlahka se

prilagodi družbenim normam in spremlja modne novosti. Lahko je zelo čustven in lahko hitro spremeni čustva v novi situaciji.

Ima močne čustvene izkušnje, vendar jih zadrži sam zase. Lahko se zdi tih in hladen, saj vsa čustva skriva v sebi. Miselni tip Osredotočen na spoznavanje

zunanjega sveta. Je praktičen, objektivni mislec, zanimajo ga dejstva. Včasih neoseben in hladen. Uporablja logiko in se sklicuje na pravila.

Osredotočen v razumevanje svojih idej, v psihološke teme in v pomen svojega življenja. Je lahko trmast, oddaljen ali aroganten. Bolj se zanima v razumevanje samega sebe kot za ljudi okrog sebe.

Intuitivni tip Neprestano išče nove izzive in interese. V službi in razmerju mu lahko hitro postane nezanimivo in dolgočasno. Lahko je nestabilne in raztresene narave.

Rad raziskuje nove in različne ideje, vendar težko razvije in izvrši svoje ugotovitve, težko se tudi pogovarja o tem. Sam sebe vidi kot nekakšnega preroka in sanjača, katerega ideje pa bodo izvršili drugi. Pogosto ne razume socialnih norm, saj se mu zdijo tako nepraktične in planirane. Vir: Burger (1993, 151).

2.5.4 Osebnostne dimenzije po Eysencku Eysenck je domneval, da morajo na vrhu hierarhije vedenjskih in osebnostnih značilnosti obstajati najbolj splošne in s tem tudi najbolj temeljne dimenzije osebnosti. Njegove faktorske analize velikega števila vprašalniških postavk so odkrile dva obsežna in približno enako »močna« faktorja. Pojasnjevala sta največji del variance v odgovorih respondentov. Hkrati se je pokazalo, da sta oba temeljna faktorja neodvisna drug od drugega. Lastnosti obeh dimenzij so prikazane na sliki 3. Ker je preostalo še veliko postavk, ki niso bile nasičene s tema dimenzijama, je Eysenck izločil še tretji faktor, neodvisen od prvih dveh. Tako je nastala teoretska zgradba osebnosti, zasnovana na treh temeljnih dimenzijah (Musek 1999, 178).

24

Introvertnost – ekstravertnost (I – E) Eysenck opisuje ekstraverte kot impulzivne, nezadržane, kot osebe, ki imajo veliko poznanstev in se pogosto udeležujejo skupinskih aktivnosti. Tipični ekstravert je družaben, obožuje zabave, ima veliko prijateljev, potrebuje ljudi, s katerimi bi se lahko pogovarjal in se ne mara sam učiti. Introvert je pa po drugi strani tih, nevsiljiv, zadržan do ljudi, razen do intimnih prijateljev in raje kot ljudi ima knjige (Burger 1993, 270-271). Ta dimenzija ima precej jasen psihološki pomen in se je skoraj povsem ujemala z Jungovim opisom ekstravertnega oziroma introvertnega. Eysenckovo pojmovanje te dimenzije ni tipično tipološko, saj ne gre za dve ločeni kategoriji. To dimenzijo si lahko predstavljamo kot kontinuum, ki se razteza med dvema skrajnostma, med dvema nasprotnima tipoma. (Musek 1999, 178-180). Stabilnost – nevroticizem (N) Druga temeljna dimenzija osebnosti ima znano psihološko vsebino, saj jo lahko povežemo z mnogimi tradicionalnimi opažanji razlik v obnašanju. Dimenzija kaže na eni strani stabilno, čustveno kontrolirano in uravnoteženo vedenje, pretežno dobro razpoloženje, mirnost, zadovoljstvo z življenjem, obvladanost, samozaupanje, gotovost in osredotočenost. Na drugi strani pa se kaže ta dimenzija v zaskrbljenosti, bojaznih, tesnobnosti, napetosti, nesproščenosti, nerazpoloženju, labilnemu čustvovanju, preobčutljivosti, razdražljivosti, občutkih krivde, motnjah v komuniciranju, šibki odpornosti na strese ter frustracije. Gre za vedenje, ki ga klasično označujemo kot emocionalno labilnost nasproti emocionalni stabilnosti. Eysenck je jasno ugotovil, da je visoka stopnja čustvene labilnosti povezana s simptomatiko nevroz oziroma nevrotskih motenj (ibid., 181-182) Nepsihoticizem – psihoticizem (P) Poznejše Eysenckove raziskave so odkrile še eno neodvisno faktorsko dimenzijo, ki pojasnjuje malo manj varianc v vedenjskih razlikah kot prvi dve. Ta dimenzija označuje na eni strani blagost, obzirnost, nesebičnost in zmožnost empatije, neagresivnost, strpnost, prijaznost, zaupanje, skrbnost, vljudnost, taktnost, previdnost, premišljenost, realizem, dobre odnose, prijateljstvo, odprtost. Na drugi strani pa označuje brezobzirnost, pomanjkanje čuta za druge, agresivnost, ambicioznost in dominantnost, nagibanje h grobosti, drznost in željo po posebnih, neobičajnih izkustvih, sumničavost, neprijaznost, težavnost v odnosih, egoizem, togost, netaktnost (idid., 181-182).

25

SLIKA 3: POTEZE DVEH TEMELJNIH DIMENZIJ Vir: Burger (1993, 272).

LABILNOST čemeren občutljiv zaskrbljen nemiren tog napadalen zmeren razdražljiv pesimističen spremenljiv zadržan nagel nedružaben optimističen tih aktiven INTROVERTIRAN EKSTRAVERTIRAN pasiven družaben premišljen zgovoren miren odgovoren kontroliran lahkomiseln zanesljiv živahen ne menja razpoloženja brezskrben umirjen voditeljski STABILNOST

26

3 VODENJE

Razmejimo najprej pojma vodenje in management. Možina s soavtorji (1994a, 17) pravi, da je osnovna razlika v pomenu besede organizacija in član organizacije. Management obstaja za zagotavljanje ciljev organizacije. Vodenje pa se pojavi takrat, ko kdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine v organizaciji. Vodenje kot vodenje ljudi je sestavni del ravnanja oziroma managementa podjetja. Tako management kot vodenje sta za organizacije pomembna. Dimovski in Pengerova (2008, 114-115) pravita, da managerska moč izhaja iz organizacijske strukture, poudarja stabilnost, red in reševanje problemov znotraj strukture. Po drugi strani pa vodstvena moč izhaja iz osebnih virov, kot so osebni interesi, cilji in vrednote. Ena glavnih razlik med vodjem in managerjem se nanaša na njun izvor moči in na to, do kakšne stopnje se ji podrejeni pokoravajo, kjer moč predstavlja potencialno sposobnost vplivati na obnašanje drugih. Tradicionalna managerska moč izhaja iz organizacije. Znotraj organizacije ponavadi obstaja 5 tipov moči:

• Managerju njegova pozicijska moč daje moč nagraditi ali kaznovati nadrejene s ciljem vplivanja na njihovo obnašanje. Gre za oblike moči, katere se managerji poslužujejo za spreminjanje obnašanja zaposlenih. Moči, ki izhajajo iz pozicije, ki jo oseba zaseda v organizaciji, so:

1. Legitimna moč izhaja iz managerjeve formalne pozicije v organizaciji in s tem povezane avtoritete.

2. Moč nagrajevanja izhaja iz managerjeve pristojnosti podeljevati nagrade (kot so lahko povišanje plač, napredovanja, pohvale, priznanja) za zaželeno obnašanje podrejenih.

3. Prisilna moč, ki je nasprotna moči nagrajevanja, saj gre za pravico managerja do kaznovanja (odpuščanje, kritika, odtegnitev povišanj,…) za nezaželene oblike obnašanja podrejenih.

• V nasprotju od zunanjih virov pozicijske moči, pa osebnostna moč izhaja iz notranjih virov, kot so npr. posebna znanja ali osebnostne značilnosti. Osebnostna moč je orodje vodij, podrejeni jim namreč sledijo zaradi spoštovanja, ki ga gojijo do njih. Osebnostna moč postaja vedno bolj pomembna, saj je v podjetjih vse bolj prisotno timsko delo, ki ne trpi avtoritarnega managementa. Ločimo dva tipa osebnostne moči in sicer:

4. Ekspertno moč, ki izhaja iz posebnih znanj, spretnosti, ki jih ima vodja in zaradi katerih ga podrejeni podpirajo.

5. Referentsko moč, ki izhaja iz osebnostnih značilnosti vodje, zaradi katerih se lahko podrejeni z njim poistovetijo, ga spoštujejo in zato sledijo njegovemu vodstvu.

Uporaba različnih moči lahko vodi do treh vrst vedenja sodelavcev, kar prikazuje tabela 8. Sodelavci, ki sprejemajo predloge vodje, jih ponavadi tudi uresničujejo v praksi. Sodelavci, ki pristajajo na predloge oziroma zahteve vodje, delajo pač, kolikor mislijo, da je treba. Nekateri podrejeni pa se predlogom upirajo, če menijo, da vodja od njih zahteva preveč ali na neprimeren način (Možina 1994a, 529).

27

TABELA 8: VRSTE MOČI IN VEDENJE SODELAVCEV

VEDENJE MOČ Uresničevanje Pristajanje Upiranje Legitimna moč možno zelo verjetno možno Moč nagrajevanja možno zelo verjetno možno Prisilna moč malo verjetno možno zelo verjetno Referenčna moč zelo verjetno možno možno Ekspertna moč zelo verjetno možno možno Vir: Možina (1994a, 530; povz. Po Yuklu 1989, 44). Kljub temu da je potrebno razlikovati vodenje in management, gre tukaj za dva zelo prepletajoča se procesa. Biti manager ne pomeni biti konservativen, ortodoksen, nekreativen in nefleksibilen. Naloge managerja in orodja ter veščine, ki jih uporablja pri svojem delu, so pač nekoliko drugačne kot naloge in odgovornosti vodje. Pomembno se je zavedati, da je tudi vodja manager. Posebno v poslovnem svetu je še kako pomembno, da ima vodja podporo tudi v ostalih funkcijah managementa (Bernik in drugi 2000, 25). Razliko med managementom in vodenjem izpostavlja tudi ameriški raziskovalec Yukl, ki pravi, da so managerji praviloma bolj usmerjeni k stabilnosti in ravnotežju v podjetju, medtem ko so vodje bolj usmerjeni k inovativnosti in spremembam. Managerji skrbijo, da ljudje delajo bolj učinkovito, vodje pa pri sodelavcih dosežejo, da se strinjajo, da je nekaj potrebno narediti (Bernik in drugi 2000, 24; povz. po Yuklu 1994, 4). Pri razlikovanju vodenja in managementa moremo upoštevati tako okoliščine, v katerih vodja in manager delujeta, kot podrejene. Lahko bi rekli, da se management in vodenje razlikujeta v tem, v kolikšni meri vodje in managerji vzajemno sodelujejo s svojimi podrejenimi in se odzivajo na situacijo, s katero se soočajo. Vodje ustvarijo okolje, v katerem so inovacije in prispevki podrejenih dobrodošli. Vodje spodbujajo rast in razvoj svojih podrejenih, jim vzbujajo zanos in ponos. Vodje spreminjajo parametre nalog in odgovornosti, tako za posamezne podrejene kot za skupino. Po drugi strani pa managerji bolj poudarjajo pomembnost ustaljenih procesov in postopkov ter nadzora nad podrejenimi. Ne dodeljujejo celotnih, široko definiranih nalog, ampak ožje, jasno določene in obvladljive. Podrejeni imajo manj avtoritete in svobode pri odločanju ter točno vedo, kaj morajo početi. Managerji podrejene motivirajo z zunanjimi nagradami (denar), ki jih ti lahko dobijo pod točno določenimi pogoji (Hočevar in drugi 2003, 149-150).

3.1 Opredelitev pojma vodenje Koncept vodenja se neprestano razvija v skladu s spreminjanjem potreb organizacije. Ne glede na to ali gre za idejo ali literaturo, med vsemi izstopajo trije dejavniki, in sicer:

• ljudje, • vpliv ter • cilji.

28

Vodenje se pojavlja med vsemi ljudmi in vključuje uporabo vpliva za dosego ciljev. Ta definicija izraža idejo, da se vodenje pojavlja med ljudmi, je dinamično in vključuje uporabo moči (Dimovski in Penger 2008, 114). Yukl razume vodenje kot:

• proces vplivanja, ki ima učinke na sodelavce; • izbiro ciljev skupine ali organizacije; • organizacijo delovnih aktivnosti za izpolnjevanje zastavljenih ciljev; • motiviranje sodelavcev za doseganje ciljev; • vzdrževanje kooperativnih odnosov v skupini in teamskega dela; • zagotavljanje zunanje podpore za skupino ali organizacijo in vključevanje zunanjih

sodelavcev – svetovalcev (Bernik in drugi 2000, 24; povz. po Yuklu 1994, 2-5). Navedene opredelitve pojma vodenje so si precej podobne, vendar se, s spreminjanjem načina gospodarjenja in temu ustreznim načinom organiziranja, spreminja tudi pojmovanje dejavnosti in vloge. Tradicionalno pojmovanje vloge in dejavnosti vodilnih zamenjuje novo sodobno pojmovanje vodenja (Možina in drugi 2004, 27). Navedene razlike prikazuje slika 4. SLIKA 4: TRADICIONALNO IN SODOBNO POJMOVANJE VODENJA Vir: Možina in drugi (2004, 27).

• vodja ustvarja red in stabilnost; • vodja posveča pozornost kratkoročnim ciljem; • vodja mora biti hladen, vzvišen, analitičen, ločiti mora čustva od svojega dela; • vodja je izrazito karizmatična osebnost; • dejavnost vodje je predvsem kontrola sredstev, časa, denarja, materiala, ljudi; • vodja na vrhu je osamljen, ker ne komunicira s podrejenimi; • vodja usmerja in kontrolira druge z ukazovanjem, s predpisovanjem politik in postopkov; • vodenje pomeni položaj, kdor ga ima, je avtomatično vodja.

Tradicionalno pojmovanje vodenja Sodobno pojmovanje vodenja

• uspešni vodja se srečuje z neprestanimi spremembami v organizaciji in jih tudi sam izzove; • vodja priteguje sodelavce s svojo zavzetostjo in predanostjo delu; • učinkovit vodja ima dolgoročno vizijo in občutek za smer; • vodja ni brez čustev, prav nasprotno, zbuja navdušenje; • vodja je trdno prepričan o smislu svojega dela; • vodenje je usposabljanje drugih za akcijo in timsko delo; • uspešen vodja ne deluje osamljeno, ampak je v tesnih stikih s sodelavci in skrbi za druge; • pomembnejša od besed so dejanja • vodenje ni položaj, ampak proces.

29

Vodenje je sposobnost vplivati, spodbujati in usmerjati delavce k želenim ciljem. V skladu s tem nekateri poudarjajo, da vodenje ni enkratno dejanje, ampak je izmenjavanje večjega števila dogodkov, ki se nanašajo na usmerjanje in spremljanje. Uspešen vodja sodeluje s člani skupine pri ustvarjanju ugodnega vzdušja za doseganje organizacijskih ciljev (Možina 1994a, 525). Podobno trdi Northouse (2007, 3), ki pravi, da je vodenje proces, kjer posameznik vpliva na skupino posameznikov z namenom doseganja splošnih ciljev. Definiranje vodenja kot proces pomeni, da niso lastnosti in karakteristike tiste, ki definirajo vodjo, temveč izpeljani dogodki, ki se pripetijo med vodjo in njegovimi zasledovalci oziroma podrejenimi. Vodenje vključuje vplivanje, torej kako vodja vpliva na svoje zaposlene. Če ni vplivanja vodje, vodenje ne obstaja. Vodenje se torej odvija v skupini, lahko gre za malo skupino, ali za veliko skupino celotne organizacije. Vodenje vsebuje namero ciljev. To pomeni, da gre za usmerjanje skupine v doseganje nalog. Vodje usmerjajo svojo energijo proti posameznikom, ki skušajo doseči neko stvar.

3.2 Ravni vodenja5 Dejavnost, ki jo navadno označujemo kot vodenje, je v organizaciji dejavnost tistih zaposlenih, ki niso neposredni oziroma končni izvajalci delovnih nalog. V hierarhični organizaciji so to vsi tisti, ki imajo podrejene, katerih delo načrtujejo, usmerjajo in kontrolirajo. Kljub velikemu številu strokovnih del, ki se ukvarjajo s to problematiko, je med strokovnjaki malo soglasja o tem, kaj so pravzaprav dejavnosti vodenja. Vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja je več:

1. Velikost organizacij in število vodij: organizacije so raznih velikosti in imajo različno strukturo. Zato je število vodilnih različno, različen je tudi njihov delež med zaposlenimi. Kot so pokazale raziskave, se delež vodilnega osebja med vsemi zaposlenimi veča s povečevanjem celotnega števila zaposlenih. V majhni organizaciji je vodja le eden, v velikih organizacijah pa jih je veliko. Z vodenjem se ukvarjajo pravzaprav zaposleni na vseh organizacijskih ravneh, razen morda na najnižjih. Ob visoki stopnji vertikalne delitve je število organizacijskih ravni veliko, takrat je veliko raznih vrst oziroma stopenj vodij. Zato je tudi delitev dela med vodji različna in dejavnosti vodij ni mogoče enotno opredeliti.

2. Lastninska razmerja oziroma tip lastnine: v domači in tuji literaturi srečujemo v velikih organizacijah razne oznake za vodje na različnih organizacijskih ravneh, s čimer označujemo tudi njihovo različno dejavnost oziroma različne poudarke v njihovem delu. Na podlagi razlik v pristojnostih in vsebini dejavnosti je smotrno razločevati tri skupine delavcev:

• odredbodajalce (executives) ali najvišji vodilni (top management). Njihova dejavnost je v prvi vrsti povezana z oblikovanjem strategije podjetja in glavnih potez strukture. Ukvarjajo se predvsem z oblikovanjem in s predlaganjem temeljnih dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge, kam investirati, itd.), zato se njihova dejavnost zelo povezuje z interesi lastnine in je znatno lastninsko opredeljena. Med vodilne delavce v naših podjetjih navadno prištevamo glavne direktorje, direktorje sektorjev,

5 Povzeto po Možini (1994b, 8-11).

30

direktorje izdelkov, direktorje storitev, direktorje projektov, direktorje programov, ipd., odvisno pač od tega, kakšna je struktura organizacije;

• srednji vodilni delavci (middle management). Ta skupina obsega srednje organizacijske ravni, nad delovodji in pod najvišjimi vodilnimi. Njihova dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, s katerimi bi organizacija dosegala kar največ ciljev. Odvisni so od najvišjih vodilnih, ki so jim nadrejeni. Interpretirati morajo splošne strateške odločitve in jih prevajati v bolj operativne. Če delujejo v manjših enotah, so lahko tudi sorazmerno samostojni, vendar še vedno podrejeni. Pri nas bi ta položaj ustrezal recimo vodjem obratov, vodjem izmen, lahko pa tudi vodjem projektov, programov ipd., spet odvisno od strukture organizacije;

• nižji vodilni (low management) so mojstri, delovodje itd. Glavna dejavnost teh delavcev je prevajati višje odločitve v neposredno dejavnost najnižje organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Zato je njihova dejavnost usmerjena predvsem k motivaciji delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Samostojnost delovodij je izredno majhna, večja pa je odvisnost od nadrejenih.

3. Organizacijska filozofija: prav opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena poglavitnih sestavin organizacijske filozofije (oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura). Po klasični organizacijski teoriji so bili za uspešnost organizacije odgovorni izključno vodilni.

V novejšem času, posebej v osemdesetih letih, je prišlo pri tem do precejšnjih sprememb. Večji pomen dobiva akcija. Iz dejavnosti vodilnih je vse bolj odstranjeno politikantstvo. Poudarek je na manj hierarhičnih oblikah organizacije, na usmerjenosti k delovnim nalogam in k skupinskemu delu. Ena ključnih zadev postaja uvajanje organizacijskih sprememb. Zato je tudi bolj poudarjena participacija zaposlenih. Na najvišjih ravneh (posebej v večjih organizacijah) prevladuje predvsem ukvarjanje s posli (strategija), na nižjih pa je bolj poudarjeno delo z ljudmi, ki uresničujejo strategijo. Za ukvarjanje s posli (business) uporabljamo tudi naziv poslovodenje, za delo z ljudmi pa bolj vodenje.

3.3 Funkcije vodenja6 Oglejmo si nekatere bistvene funkcije vodenja. Načrtovanje Bistven dejavnik uspeha je sposobnost dobrega načrtovanja, opredeljevanja vsebine in ciljev delovnih nalog, ki se prenesejo tudi ostalim. Začetna točka načrtovanja so jasno opredeljeni končni in etapni cilji. Nato se moramo vprašati, s pomočjo katerih etapnih ciljev bomo uresničili končne cilje. Jasneje se zavedamo svojih končnih in etapnih ciljev, več bomo postorili, hitreje nas bodo opazili in bolje ocenili, nas nagradili ali spoštovali. Cilji morajo biti popolnoma jasni, tako vodji kot nadrejenim in podrejenim.

6 Povzeto po Tracyu (2000, 85-96).

31

Organizacija Ko je izdelan načrt, je potrebno organizirati potek dela. Potrebno je zbrati sredstva, ki so potrebna za uresničevanje zastavljenih nalog. Pri načrtovanju in organizaciji je potrebno razmišljati tudi o tem, katere talente, sposobnosti in izkušnje so potrebne, da bi dosegli zastavljene cilje. Na ključna delovna mesta je potrebno postaviti samo najboljše ljudi. Izbira delavcev To vprašanje nas pripelje do kadrovske politike, ki je ena od bistvenih funkcij managementa. Kadrovska politika pomeni izbiranje pravih ljudi, ki bodo opravili delo. Ne napačnih ljudi, ne ljudi, ki so precej dobri. Najboljša podjetja imajo najboljše ljudi, saj ljudje bistveno vplivajo na rast podjetja in njegov dobiček. Dodeljevanje nalog Mnogi vodje ne vedo, da brez dodeljevanja nalog nimajo prihodnosti. Potrebno je postaviti prave ljudi na prava mesta in jim dati prava sredstva, da dobro opravijo svoje delo. Dodeljevanje nalog omogoča vodji, da pomnoži svoje spretnosti, da razvije svoje potenciale in da ogromno prispeva k uspehu svoje organizacije. Nadzor delavcev Nadzorovanje je prav tako bistven del vodenja. Pomeni, da vodja preda svoje delo ljudem, ki jih je pooblastil, nato pa samo preverja delo, tako da spremlja vse, kar se dogaja. Najboljši vodje 75 % svojega časa porabijo za »sprehajanje naokoli«. Kar pomeni, da se stalno premikajo, hodijo od mize do mize, sprašujejo, kako gre, svetujejo, pohvalijo, se pogovarjajo, predlagajo drugačne pristope, priporočijo ustreznega človeka, ki bi lahko pomagal v določeni situaciji. Poglavitna naloga nadzornika je, da doseže, da se delo opravi. Merjenje delovne uspešnosti Merjenje delovne uspešnosti pomeni postavljanje kriterijev učinkovitosti in rokov za opravljanje dela ter seznanjanje ljudi z njimi. Ljudem je potrebno povedati, po kakšnih merilih se bodo ocenjevali njihovi dosežki. Kadar bi želeli oceniti svoje delo oziroma našo uspešnost, moramo svoje dosežke primerjati z najboljšimi oddelki, z najboljšimi ljudmi, podjetji in venomer se je potrebno spraševati, kaj lahko storimo, da bi bili še boljši. Poročanje Cilj poročanja je seznanjanje podrejenih z rezultati. Vse se lahko dela dobro, toda če ključnim ljudem o tem nič ne povemo, potem ni učinka. Potrebno je ugotoviti tisti način poročanja, ki ga bodo ostali razumeli in tako lahko cenili naše delo.

3.4 Razvoj pogledov na vodenje Zgodnje raziskave o vodenju segajo na začetek 20. stoletja, ko se je razvila tako imenovana teorija »velikega moža« oziroma izjemnega posameznika. Zagovarjala je teorijo, da so določene osebnostne lastnosti tiste, ki ločijo voditelje od nevoditeljev. Razvila se je teorija, ki je zagovarjala, da se vodje rodijo in da so lastnosti, ki so potrebne za vodenje, prirojene. Raziskave so torej temeljile na identificiranju osebnostnih lastnosti med posamezniki, ki vplivajo na vodenje, in identificiranju razlik med posamezniki, ki vplivajo na vodenje.

32

Zaradi precej pesimističnih interpretacij raznih učenjakov so ta spoznanja zavrgli. Prišlo je do prve krize na področju raziskovanja vodenja (Antonakis in drugi 2003, 6). V 30-ih letih, predvsem v ZDA, se začne pospešeno empirično preučevanje vodstvenih stilov in s tem razvoj teorije vodenja. Pionirsko delo na tem področju je opravil Kurt Lewin. Osnovni cilj izvedene raziskave je bil ugotoviti vpliv različnih stilov vodenja na obnašanje posameznika in skupine. Ločil je avtoritativni, demokratični in laissez faire stile vodenja. Na osnovi raziskav Lewina, Lippitta ter Whita je Stodill strnil ugotovitve o vplivih različnih stilov vodenja na posameznika in skupino. Njegova glavna ugotovitev je, da ima demokratičen in k nalogam usmerjen stil vodenja prej pozitiven kot negativen vpliv na produktivnost, zadovoljstvo in skupinsko kohezijo. Vsak stil je boljši kot nobeden, torej laissez faire (Kovač in drugi 2004, 27-28). V 50-ih letih so se, podobno kot Lewin, osredotočili na obnašanje vodje in kako vodje obravnavajo svoje podrejene. Znani sta dve študiji, Ohio State študija in študija univerze v Michiganu. Določili so dve dimenziji vodenja, in sicer usmerjenost k nalogam ter usmerjenost k sodelavcem, ki pa sta med seboj neodvisni in se ne izključujeta. Drugi so ti študiji razširili (poznana je Blake & Mouton ). Zaradi nasprotujočih si ugotovitev o vedenju vodje so bila raziskovanja vodenja spet v krizi (Antonakis in drugi 2003, 7). Ker rezultati z vidika ugotavljanja in potrjevanja povezanosti med posameznim stilom vodenja in uspešnostjo delovne skupine niso bili vedno pozitivni, so raziskovalci v 60-ih letih začeli razvijati vedno bolj kompleksne teorije vodenja, ki so iskale nove ključne dejavnike vodenja. Razvila se je situacijska teorija vodenja, ki izhaja iz predpostavke, da rezultati vodenja niso odvisni samo od določenih lastnosti vodij, ampak je uspeh vodenja odvisen od povezave med situacijo, vodenimi in vodjem. S tem so prišli do zaključka, da različne skupine in vodstvene situacije zahtevajo različen stil vodenja. Ne obstaja samo en najboljši način vodenja in tudi ni nobenega velikega voditelja, ki bi bil v vseh situacijah uspešen ter učinkovit (Kovač in drugi 2004, 32). V 80-ih letih stopi v ospredje interpretacija vodenja kot menjalnega procesa in na eni strani predstavlja določeno redukcijo interakcijske teorije proces dajanja in sprejemanj. Na drugi strani pa prekinja z interpretacijo vodenja kot enosmernega procesa vplivanja od voditelja na vodenega. Avtorji, kot so Homans, Blau in Holland, izhajajo iz predpostavke o procesu vodenja kot o učinku in protiučinku. Vodja ponudi pristojnosti in napor pri izpolnitvi naloge skupine in prejme od vodenih poslušnost, podporo in priznanje. Govorimo o transakcijskem vodenju. Zanimanje zanj se je v zadnjem obdobju povečalo. Vzrok leži v postavitvi nasprotne oblike tega vodstvenega stila, govorimo o transformacijskem stilu. Razlikovanje omenjenih stilov je pripeljalo do izpostavljanja vloge določenih lastnosti vodje, ki so bile v preteklih teorijah zanemarjene. To so predvsem sposobnost oblikovanja vizije, lastni zgled ter inspiracija zaposlenih (ibid., 38-39). Raziskovalci in znanstveniki so poskušali poiskati splošen pogled na vodenje in najti enotno teorijo, ki bi delovala v vsakem trenutku in vsaki situaciji. Žal, pa je to nemogoče. Kot pravijo nekateri avtorji, je še vedno ostalo nekaj področij (etika in morala, nacionalna kultura, vloga spola pri vodjih in vodenih), ki zahtevajo nadaljnja raziskovanja in bi pripomogla k nadaljnjemu razvoju vodenja (Antonakis in drugi 2006, 10-11) .

33

3.5 Vodja Vodje so eden izmed najpomembnejših dejavnikov v podjetju, saj z izpolnjevanjem nalog vplivajo na delo celotnega podjetja. Vodja lahko s svojimi osebnostnimi lastnostmi, vedenjem in uporabljenimi stili vodenja ustvari med sodelavci in vsemi zaposlenimi v organizaciji takšno vzdušje, ki bo vzpodbujalo ustvarjalnost, medsebojno sodelovanje in pripravljenost za delo.

3.5.1 Opredelitev vodje Vodilni delavec, vodilni kader je vsaka oseba ali organ, ki ima vodilno vlogo oziroma pristojnost za odločanje o pomembnih zadevah, ki se nanašajo na načrtovanje, organiziranje, izvedbo nalog in delovne rezultate. Prav tako je vodilni delavec vsak član organizacije, ki ima pravico dajati navodila in kontrolirati delo podrejenih. V skladu s tem je potrebno opredeliti naloge, pristojnosti in odgovornosti vodilnih delavcev (Možina 1990, 9). Vodja je tisti, ki planira delovni proces, postopek, naloge ter organizira ljudi in sredstva, usklajuje delo med različnimi izvajalci, neposredno ukazuje, kaj mora kdo storiti, in nadzoruje delo. Razlike med vodji niso le v vrsti dejavnosti, ki jo opravljajo, ampak tudi v pristojnostih in odgovornostih, ki jih imajo glede na svoj položaj. Razlike nastajajo tudi v nazivih vodij, vendar pa enak naziv (npr. direktor) ni enoznačen in lahko v različnih okoljih pomeni različen obseg delovnih nalog (Ivanko in Brejc 1995, 184). Da bi strategija podjetja uspela, morajo zaposleni razumeti strateške cilje, verjeti v njih ter imeti zadostno znanje in biti dovolj usposobljeni za njihovo doseganje. Pri tem igrajo pomembno vlogo vodje na vseh ravneh podjetja, od predsednika uprave do vodje izmene. Njihova ključna naloga je usmerjati zaposlene v pravo smer, jih navdušiti in motivirati za doseganje ciljev ter jih spodbujati in jim pomagati pri njihovih prizadevanjih. Vodje so tisti, ki določajo, kaj mora biti narejeno, ter poskrbijo, da je to res storjeno. Vodje ustvarjajo organizacijsko kulturo, procese in pravila ter kreirajo organizacijsko strukturo (Hočevar in drugi 2003, 124).

3.5.2 Naloge in potrebna znanja vodje7 Številne raziskave in anketiranja uspešnih vodij, ki sta jih opravila Kouzes in Posner, kažejo na to, da je vodenje pravzaprav dvojni proces. Ena stvar predstavlja dejavnost vodje, njegovo praktično obnašanje, druga stran pa pričakovanja vodenih. Po analizi dejavnosti (ravnanja in obnašanja) sta opredelila pet temeljnih praks uspešnih vodij: 1. Aktivno izzivanje procesov v organizaciji. Ker vodenje ni pasivno čakanje na to, kaj

se bo zgodilo, morajo vodje sami izzvati procese z želenimi posledicami. Izzivanje je lahko usmerjeno na razna področja, npr. na področje inovacij, novih proizvodov,

7 Povzeto po Možini, Berniku in Sveticu (2004, 28-39).

34

reorganizacije podjetja. Ni nujno, da sami proizvedejo nove ideje, pomembno je, da so jih pripravljeni podpreti.

2. Navdihovanje skupne vizije. Vodje morajo ustvarjati skupno vizijo zaposlenih o prihodnosti organizacije. Uspešni vodje vidijo rezultate še preden se je kakšen projekt začel. Ker morajo vodjem slediti tudi drugi in vzeti vizijo za svojo, morajo vodje poznati potrebe in interese ljudi, ki jih vodijo ter jih vzpodbujati za skupno vizijo podjetja.

3. Usposabljanje drugih za dejavnosti. Vodje rezultatov ne dosegajo sami, ampak v sodelovanju z drugimi. Zato je njihova, verjetno najpomembnejša, naloga, da usposabljajo za uspešno delo vse tiste, ki so odgovorni za izvajanje nalog. Podpreti morajo tudi tiste, ki delajo, da jim dajo občutek moči in sposobnosti ter podpore. Timsko delo postaja vse pomembnejši vidik uspešnosti podjetij.

4. Začrtovanje poti. Za doseganje uspešnosti je potreben podrobni plan uresničevanja poti do cilja. Zato mora vodja usmerjati projekte, meriti doseženo, zagotavljati sredstva, izvajati korektivne akcije. Vodje morajo živeti na način, skladen z njihovimi prepričanji, biti morajo vztrajni v uresničevanju svoje vizije in pozorni na drobne stvari, ki pa imajo lahko velike posledice.

5. Spodbujanje pozitivne naravnanosti. Vodje morajo spodbujati pozitivno naravnanost pri zaposlenih, imeti morajo radi svoje delo, sodelavce, stranke. Prav čustvena navezanost na podjetje, izdelke, zaposlene je pomemben znak uspešnega vodje. Podrejenim je potrebno dajati priznanja za vsak rezultat, ki ga dosežejo, jim pokazati, da so lahko uspešni ter jim pokazati zavzetost za njihovo delo.

Vsak vodja mora biti sposoben, da s svojim delom povezuje delo delavcev, ki delajo v njegovi skupini. Prav tako mora biti odgovoren predvsem za svoj delovni prispevek in ne za nalaganje dela drugim. Znati mora prevesti cilj organizacije v jezik strokovnjakov in njihov output prevesti v jezik uporabnikov. Vodja ima pomembno nalogo, da oblikuje novo celoto, ki je večja od vsote njenih delov in je vredna več, kakor je bila vsota vloženih virov. Moč vodstva je zato predvsem v človeških virih, da spodbuja njihove pozitivne lastnosti in nevtralizira morebitne slabosti. Naloga vodje je tudi, da uskladi vsako odločitev in akcijo med zahtevami neposrednih, takojšnjih potreb in potrebami dolgoročne perspektive. Ni mogoče natančno predpisati, katere sposobnosti in znanja mora imeti vodja. Vse več avtorjev zagovarja stališče, da se razmerje med vrstami znanj, ki jih mora vodja imeti, razločuje po ravneh vodenja. Možina ocenjuje, da mora vodja uporabljati tri vrste znanj:

• tehnološka znanja, torej znanja iz stroke, ki pomenijo sposobnost uporabljati ustrezna orodja, postopke, metode;

• znanja o človeku in medčloveških odnosih, ki pomenijo sposobnost za delo z ljudmi, za razumevanje in motiviranje posameznikov in skupin;

• konceptualna znanja, kjer gre za umske sposobnosti usklajevanja in povezovanja zamisli in dejavnosti, torej ustvarjalne in organizacijske sposobnosti.

Uporaba teh znanj je na posameznih ravneh managementa različna. Tehnološka znanja so najpomembnejša na nižji operativni ravni. Najpomembnejša za vodje so znanja o delu s posamezniki in skupinami, saj brez teh znanj ne more dobro delati noben vodja na nobeni ravni v organizaciji. Sposobnost misliti v okviru modelov in organizacijskih odnosov postaja pomembnejša na višjih vodilnih ravneh. Kombinacija teh treh znanj pa ni odvisna samo od ravni vodenja, temveč tudi od narave dela, stopnje razvoja delovnega okolja ter

35

različnih razvojnih obdobij organizacije. Ko postaja organizacija večja in kompleksnejša, postajajo pomembnejša tudi konceptualna znanja. Ob uveljavljanju raznih sprememb tehnologije in organizacije se morajo v prvi fazi višji vodilni opirati na tehnična in strokovna znanja. Pozneje, ko so tehnološki problemi v glavnem rešeni, pridobijo pomen znanja s področja medosebnih in medskupinskih odnosov ter konceptualna znanja.

3.5.3 Lastnosti uspešnega vodje Enega obsežnejših poskusov, da bi odkrili ključne lastnosti uspešnih voditeljev, je opravil Stodgill. S to raziskavo je bilo preseženo prepričanje, da so vodje le tisti, ki so za to rojeni. Vodenja se da v veliki meri naučiti, prirojene lastnosti pa so pri tem lahko samo v pomoč. Že izsledki te raziskave so opozorili tudi na pomen drugih dejavnikov, kot so organizacijska klima v organizaciji, lastnosti in pričakovanja članov organizacije, značilnosti delovnih nalog. Lastnosti, ki so se v raziskavi pokazale kot najbolj stabilne, je združil v naslednje kategorije (Možina 1994b, 18):

• sposobnosti: inteligentnost, pozornost, verbalna sposobnost, originalnost, dobro presojanje;

• dosežki: znanje, študijski uspeh, športni rezultati; • značilnosti: zanesljivost, iniciativnost, vztrajnost, agresivnost, samozaupanje, želja

po uspehu; • participacija: aktivnost, sociabilnost, sodelovanje, prilagodljivost, humor; • status: socioekonomski položaj, popularnost; • situacija: mentalna raven, status, usposobljenost, potrebe in interesi vodenih.

Na osnovi dolgoletnih izkušenj je Mayer (2004, 51-58) zanesljivo potrdil obstoj nekaterih temeljnih značilnosti, ki so skupne uspešnim vodjem. Razvitost teh lastnosti ni nikoli v premem sorazmerju z uspešnostjo vodenja, je le v pozitivni soodvisnosti oziroma pomembnem korelativnem odnosu. Kot tipične lastnosti uspešnega vodje v praksi so se pokazale naslednje:

• inteligentnost je hitrost in ustreznost prilagajanja spremembam. Večina uspešnih vodij je nadpovprečno inteligentnih. Značilno je, da so uspešnejši vodje tisti, ki lahko hkrati izvajajo več opravil, kot tisti, ki izvajajo opravila sicer kakovostno, a postopoma;

• osebnost v ožjem pomenu vključuje karakterne lastnosti, med katerimi izstopa gospodovalnost oziroma dominantnost, ki je notranja težnja po moči in vplivu na druge. Deluje kot nekakšen spodbujevalnik ali gonilnik, ki se kaže v iniciativnosti vodje. Naslednja osebnostna lastnost je odprtost, ki je podlaga komunikativnosti, družabnosti, čustveni izraznosti, vzpostavljanju medosebnih odnosov in sodelovanju. Čustvena stabilnost je lastnost, ki preprečuje dolgotrajno skrajno čustvovanje in povzroča, da se oseba sorazmerno hitro vrne v nevtralna čustvena stanja. Medtem ko pri karakternih potezah prevladujejo dedni faktorji, so pri oblikovanju značaja pomembnejši dejavniki, pridobljeni v času vzgoje. Poštenost je lastnost značaja vodje, ki zbuja zaupanje sodelavcev, da so naloge pravično razdeljene in ocene delovne uspešnosti objektivne. A se poštenost vodje naslanja le na lastno ravnanje, zato mora biti nujno povezana z odgovornostjo za druge.

36

Zanesljivost pomeni izpolnjevanje obljub in odgovorov ter zagotavljanje vrnitvenih sporočil sodelavcem;

• ustvarjalnost je človekova zmožnost preraščanja že ustvarjenega. Ni je mogoče načrtovati, marveč le vzpodbujati in pričakovati. Ustvarjalni vodje nimajo dlake na jeziku, stvari se lotevajo temeljito in so trmasto vztrajni. Najpomembnejše ustvarjalno poslanstvo vodje je umetnost spodbujanja ustvarjalnega dela podrejenih;

• izraznost je kompleksna sposobnost in veščina oddajanja sporočil, v kateri se ljudje zelo razlikujemo, in je zelo učljiva. Od lahkotnosti, razumljivosti, zanimivosti in prepričljivosti izražanja vodje je neposredno odvisen vpliv na tiste, ki jim je sporočilo namenjeno;

• sposobnost vživljanja v doživljanje drugega (empatija) je naravna danost, ki se je ne da naučiti. Posebno pomembna je, ko so si stališča vodje in sodelavca diametralno nasprotna. Ta lastnost obenem omogoča tudi globlji vpogled vase, ki je še posebno pomemben za osebnostno zorenje;

• pozitivna samopodoba je vstopnica v krog vodilnih osebnosti. Le človek, ki zaupa vase, je s seboj pretežno zadovoljen, samokritičen in usmerjen k napredku, lahko uspešno vodi druge, kajti negativen odnos do sebe izključuje naklonjenost do drugih kot osnovo za sodelovanje;

• odločnost je zelo kompleksna kategorija, ki je močno odvisna od čustvene komponente trenutne situacije. Noben človek ni odločen v vseh primerih. Če določena odločitev zanj pomeni veliko čustveno breme, bo ravnal neodločeno;

• etična načela so jedro ravnanja; občutek za dobro/slabo, pravično/nepravično se razvije v procesu vzgoje, kar pomeni, da je etika učljiva in da so njen ključni izvir medosebni odnosi;

• altruizem in filantropija sta osnovni naravnanosti vodje do sodelavcev. Vodja, ki nenehno postavlja sebe v ospredje, zapostavlja druge, ki polagoma izgubljajo občutek pomembnosti in potrebnosti. Dober vodja je vedno v ozadju in se izpostavi le, če je potrebno, in vedno najprej poskrbi za druge. Pameten vodja se zaveda, da so ključni dejavnik njegovega uspeha in ugleda prav njegovi sodelavci.

Po Northousu (2007, 19-21) obstaja pet pomembnejših lastnosti vodje:

• inteligentnost je pozitivno povezana z vodenjem. Močne govorne sposobnosti, dobro zaznavanje in razsodnostne zmožnosti delajo dobre vodje;

• samozavestnost je zmožnost vodje, da je prepričan o svojih zmožnostih in sposobnostih. Vključuje samospoštovanje, zaverovanost vase in prepričanje, da en človek lahko naredi razliko;

• odločnost pomeni željo, da se delo naredi, in vključuje lastnosti kot so iniciativnost, vztrajnost. Odločni vodje veliko zahtevajo od sebe in vztrajajo tudi takrat, ko nastanejo kakšne ovire;

• poštenost pomeni, da je vodja pošten in vreden zaupanja, lojalen, je človek, na katerega se lahko zanesemo. Odločnost voditelja vzbuja v zaposlenih občutek zaupanja in samozavesti, saj verjamejo, da bo vodja storil, kar je obljubil;

• družabnost je nagnjenost vodje k iskanju prijetnih družabnih odnosov. Takšni vodje so prijateljski, taktni, vljudni in diplomatski.

37

Obstaja tudi nekaj izrazito negativnih lastnosti, ki zmanjšujejo učinkovitost vodje. Te so nedružabnost, nesodelovanje, razdražljivost, egocentričnost, neizprosnost, samotarstvo. Nekatere lastnosti pa so lahko včasih pozitivne, včasih pa negativne, odvisno od dane situacije. Primer takšne lastnosti je pripravljenost na tveganje, za katero menimo, da je ključna za uspešnost slovenskih podjetij ima pa lahko negativen učinek v nekaterih drugih kulturah (Hočevar in drugi 2003, 135-136).

38

4 STILI VODENJA

4.1 Opredelitev stilov vodenja Možina (1990, 48) opredeljuje stil vodenja kot konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodja uporablja, ko dela z ljudmi, in kako ga le ti sprejemajo. Vodje se odzivajo podobno v podobnih situacijah in razmerah. Na splošno lahko stil vodenja opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Stil vodenja sodelavci doživljajo oziroma zaznavajo celostno in subjektivno ter s tem oblikujejo o njem svojo osebno vrednostno sodbo (Kovač in drugi 2004, 22). Stil vodenja je način, kako vodja izvaja svoje delo. Kadar govorimo o stilu vodenja, se spuščamo na področje vedenjskih znanosti, saj nas zanima, kakšen je odnos do sodelavcev oziroma podrejenih. Na stil vodenja vplivajo številni dejavniki (struktura organizacije, vrsta delovnih opravil, osebnostne značilnosti vodje), kar pomeni, da bo v različnih okoljih in različnih situacijah določen stil vodenja učinkovit, v drugih pa ne (Ivanko in Brejc 1995, 190-191). Stil vodenja lahko opredelimo kot hierarhični odnos vodje in njegovih podrejenih, ki se vzpostavi zato, da bi lahko vodja opravljal dve med seboj prepleteni funkciji (Treven 2001, 159). Ti funkciji sta:

• upravljanje procesa: odločanje, načrtovanje, organiziranje, spremljanje izvedbe, nadzor, vrednotenje uspešnosti, usmerjanje ter reševanje problemov ter

• upravljanje ljudi: motivacija, sodelovanje, komunikacija, spoštovanje, razumevanje, podpora in svetovanje.

Prvo funkcijo opravlja vodja z namenom čim uspešnejšega uresničevanja ciljev, drugo pa zaradi čim večje motivacije in zadovoljstva zaposlenih. Vodja lahko sam odloči, ali bo upravljanje procesa potekalo centralizirano ali decentralizirano in ali bo zaposlene pridobil in jim vzbudil interes za vse njegove faze. Tudi pri upravljanju ljudi se vodja sam odloči, ali bo zaposlenim namenjal vso možno pozornost ali pa jih bo zanemarjal (ibid., 159). Primeren stil vodenja za doseganje najboljših rezultatov je odvisen od štirih dejavnikov. Izbira primernega stila je v prvi vrsti odvisna od situacije, v kateri se vodja nahaja. Naslednji dejavnik, ki ga je potrebno upoštevati, se imenuje nalogi ustrezna zrelost podrejenega, kar pomeni, da znanja, izkušnje in spretnosti podrejenega določajo, kako bo vodja z njimi sodeloval. Tretji dejavnik, ki določa, kako vodja ravna glede na potrebe, situacije in posameznika, je tip osebnosti podrejenega. Četrti dejavnik, ki določa, kako učinkovit je vodja v svoji vlogi, je tip odločitve, o kateri vodja razpravlja. Vodji mora biti popolnoma jasno, s kakšno vrsto odločitve se sooča in kaj mora storiti, da bo sprejel odločitev, ki bo najboljša za vse vpletene (Tracy 2000, 72-73). V nadaljevanju bomo prikazali in opisali nekaj najbolj znanih stilov vodenja.

39

4.2 Demokratično in avtokratično vodenje Za avtoritativno ali avtokratsko vodenje je značilno, da je delovanje vodje usmerjeno izključno na utrjevanje lastnega položaja prek hierarhičnega položaja v organizaciji. Pri tem odločitve sprejema sam, na podrejene pa vpliva s posredovanjem nalog, ki so v obliki ukazov. Vsako sodelovanje podrejenih pri postavljanju ciljev in iskanju poti za njegovo uresničitev je nezaželeno. Vsaka samostojnost in samoiniciativnost moti, zato ni skladna z avtoritativnim načinom vodenja. Poudariti moramo, da v podjetjih le redko srečamo čisti avtokratski stil vodenja, ki je sicer učinkovit predvsem v kriznih razmerah, ko gre za preživetje organizacije. Pri običajnem poslovanju je tak stil prej zavora kot spodbuda učinkovitosti (Rozman in drugi 1993, 206). O demokratičnem stilu vodenja govorimo takrat, kadar v procesu odločanja sodelujejo vodja in vodeni, vendar skupina odloča, vodja pa je le usklajevalec aktivnosti skupine. Za avtokratični stil pa je značilno, da odloča samo vodja. Obstajajo številne različne oblike demokratičnega in avtokratičnega vodenja, vendar se bomo v tem razdelku omejili le na Likertove sisteme vodenja. Likert je kot kriterije za presojo, ali je sistem avtokratičen ali demokratičen, določil naslednje kriterije (Ivanko in Brejc 1995, 191-192):

• način, kako so odločitve sprejete; • katere oziroma čigave potrebe v organizaciji so s tem zadovoljene; • kaj je značilno za odnose med nadrejenimi in podrejenimi; • koliko je prisile v odnosih med nadrejenimi in podrejenimi.

Na tej osnovi je Likert oblikoval štiri sisteme vodenja. Pri tej klasifikaciji je sistem 1 skrajno avtokratski, sistem 2 dobrovoljno avtoritativen, sistem 3 posvetovalni in sistem 4 demokratičen, participativen. Lastnosti posameznega sistema so prikazane v tabeli 9. TABELA 9: LIKERTOV »SISTEM 4« VODENJA

S1 - Skrajno avtokratski

sistem

S2- Dobrovoljno avtoritativen

sistem

S3 - Posvetovalni sistem

S4 - Demokratičen sistem

o Avtoritativen. o O vsem odloča

sam. o Naloge je treba

točno izvršiti. o Kazni. o Minimum vere in

zaupanja v podrejene.

o Podrejeni lahko ukaze komentirajo.

o Svoboda izvajanja nalog v skrbno določenih mejah.

o Možnost nagrad.

o Vodja daje naloge po posvetovanju s podrejenimi.

o Podrejeni odločajo o tem, kako bodo delali.

o Cilje postavljajo podrejeni.

o Skupinsko odločanje je pravilo.

o Vodilni odloči le po pridobitvi mnenja od podrejenih.

o Motivacija z nagradami.

o Odnos vodilnih in podrejenih je prijateljski.

Vir: Možina (1990, 31-32; povz. po Dubrinu 1984, 317).

40

4.3 Vodenje, usmerjeno na ljudi in vodenje, usmerjeno na delovne naloge Za vodenje, usmerjeno na ljudi je značilno, da vodje posvečajo podrejenim dovolj časa za pogovor o delovnih nalogah in tudi o drugih temah, o katerih sodelavci želijo govoriti, in sprejema njihove predloge. Na ta način vodja vzpostavi s podrejenimi korektne, celo prijateljske odnose. Takšna trdna vez sodelovanja krepi celotno skupino in ohranja dobre medčloveške odnose. Za vodenje, usmerjeno na delovne naloge pa je značilno, da vodja skupini določi cilje, razdeli naloge, spremlja njihovo izvajanje in skrbi za ustrezen standard izvajanja nalog. Oba stila se ne izključujeta, kar pomeni, da se lahko vodja v določeni meri usmerja na naloge, deloma pa tudi na ljudi (Ivanko in Brejc 1995, 193). Tako kot demokratični in avtokratični stil vodenja tudi ta stila predpostavljata, da je tisto, kar določa uspešnost vodje, njegovo obnašanje oziroma vedenje in ne osebnostne poteze. Spoznanja o dveh glavnih usmerjenostih vodilnih so podale razne študije, kot npr. študija v Ohiu, Michiganska študija, poznana je tudi vodstvena mreža, katere avtorja sta Blake in Mounton (Dimovski in Penger 2008, 123). Študija v Ohiu je ugotovila dve glavni vrsti obnašanja vodje, in sicer upoštevanje in začenjanje. Upoštevanje je stopnja, do katere vodja upošteva podrejene, spoštuje njihove cilje in občutenja ter vzpostavlja medsebojno spoštovanje. Upoštevajoči vodje so prijateljski, ne skrivajo informacij in so orientirani v dobrobit svojih podrejenih. Začenjanje je stopnja, do katere je vodja usmerjen k nalogam, in način, kako delo podrejenih usmerja k dosegi ciljev. Vodje s tem ciljem ponavadi dajejo inštrukcije, planirajo, poudarjajo roke za dokončanje neke naloge in podajajo eksplicitne urnike delovnih dejavnosti. Obe vrsti obnašanja sta medsebojno neodvisni in v večini primerov drži, da je najbolj uspešen stil vodenja tisti z visoko stopnjo upoštevanja in visoko stopnjo začenjanja (ibid., 124). Približno istočasno je pristopila k problemu tudi študija na michiganski univerzi, vendar na nekoliko drugačen način. Ta študija sloni na primerjavi obnašanja učinkovitih in neučinkovitih nadzornikov. Najbolj učinkoviti nadzorniki so tisti, ki so se usmerili na človeške potrebe podrejenih s ciljem izgradnje učinkovite delovne skupine z visokimi cilji. Imenovali so jih vodje, ki so usmerjeni k zaposlenim. Manj učinkovite vodje so imenovali vodje, usmerjene v delo. Ti so se manj ukvarjali z dosego ciljev in s človeškimi potrebami, večjo pozornost so posvetili skrbi za nizke stroške, da se naloge izvršijo v rokih in da se dosega proizvodna učinkovitost (ibid., 124). Avtorja Blake in Mounton sta predlagala dvodimenzionalni model vodenja, imenovan tudi vodstvena mreža, ki gradi na delu predhodno obravnavanih študij iz Ohia in Michigana. Glavna misel tega modela je, da moramo preusmeriti svojo pozornost od čisto proizvodnih problemov tudi na psihosocialne probleme in oboje čim bolj učinkovito povezati (Možina 1990, 33). Na sliki 5 smo prikazali ta model ter pet glavnih stilov managementa. Vsaka os ima lestvico od 1 do 9, pri čemer 1 pomeni nizko skrb, 9 pa visoko. Timski management je pogosto obravnavan kot najbolj učinkovit, saj člani organizacije delujejo skupaj za izpolnitev nalog. Osiromašen management pomeni, da vodje posvečajo malo pozornosti tako skrbi za ljudi kot tudi za proizvodnjo.

41

SLIKA 5: BLAKE – MOUNTONOV MODEL VODSTVENE MREŽE 1 Skrb za proizvodnjo 9 Vir: Dimovski in Penger (2008, 125).

4.4 Transakcijsko in transformacijsko vodenje Potreba po spodbujanju in usmerjanju zaposlenih se je z leti čedalje bolj večala. Tako sta se razvila dva tipa vodenja, in sicer transformacijsko in transakcijsko. Transformacijsko vodenje je spodbujanje zaposlenih k idealom in moralnim vrednotam, ki naj bi jih navdušili za premagovanje težav pri delu. Vsebuje prizadevanje vodij, da bi interese zaposlenih razširili, razvili njihovo sprejemljivost za namene in poslanstvo skupine, da bi svoje interese podredili koristim skupine. Transakcijsko vodenje je nekakšno trgovanje med vodjo in zaposlenimi o materialnih, kadrovskih, socialnih in drugih ugodnostih, ki jih delavec dobi, če dobro dela oziroma če opravlja delo v skladu z dogovori. Na osnovi raziskav je mogoče sklepati, da so transformacijski vodje uspešnejši kakor transakcijski. Ljudje, ki delajo s transformacijskimi vodji, so bolj zadovoljni in dosegajo boljše raziskave. Vendar so lahko organizacije, ki delajo s stabilno tehnologijo, v stabilnem okolju in s stabilno delovno silo, uspešne tudi s transakcijskim stilom vodenja. Obratno pa organizacije, ki delajo v hrupnem okolju, s tehnologijo, ki hitro zastari in izdelujejo proizvode s kratkim življenjskim ciklusom, potrebujejo za svojo uspešnost transformacijsko vodenje (Možina 1994b, 27-28). Transformacijsko vodenje, ali kot nekateri pravijo, karizmatično vodenje, temelji na sposobnosti vodje, da z močjo svoje osebnosti vpliva na ravnanje vodenih. Pri transformacijskem vodenju so v ospredju medčloveški odnosi. Transformacijsko in

1.9 9.9 Management Timski podeželskega management kluba

5.5 Management

srednje poti

Osiromašen Avtoriteta management privolitev 1.1 9.1

9

1

Skr

b za

ljud

i

42

transakcijsko vodenje se ne izključujeta, saj lahko transformacijski vodja uporablja elemente transakcijskega in obratno. Transformacijski vodja deluje na podlagi (Ivanko in Brejc 1995, 194; povz. po Kavčiču 1991, 229):

• karizme - vodja predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in zaupanje;

• inspiracije - vodja navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredotočanje prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način;

• intelektualne stimulacije - razvija inteligentnost, racionalnost in sistematično reševanje problemov;

• upoštevanja posameznika - kaže osebno zanimanje za razvoj posameznika, obravnava vsakega zaposlenega kot individuumu, svetuje.

Transakcijski vodja pa deluje na podlagi:

• nagrajevanja - pogaja se o nagrajevanju za prizadevno delo, obljublja nagrade za dobre rezultate, daje priznanja za dosežke;

• vodenja z izjemami (aktivno) - spremlja dogajanja in išče odmike od pravil in standardov, se odloča za korektivne akcije;

• vodenja z izjemami (pasivno) - intervenira le, če standardi niso doseženi; • vodenja brez vajeti (laissez faire) - odpoveduje se odgovornosti in se izogiba

odločanju.

4.5 Situacijski modeli stilov vodenja Vedenjski modeli se niso obnesli v vseh primerih in zato niso povsem zadovoljili pričakovanj. Zato so raziskovalci iskali nove modele in razlage. Tako so se pojavili situacijski modeli vodenja. Temeljna predpostavka situacijske teorije je, da vodja svoje vodenje prilagodi situaciji oz. dejavnikom v njej (slika 6). Kadar želimo voditi učinkovito, moramo upoštevati, da različne situacije zahtevajo različno vodenje (Možina 1994, 535). Vsak situacijski model vsebuje nekaj teh dejavnikov. Obstaja več teh modelov, in sicer so med najbolj znanimi Fiedlerjev kontingenčni model, Hersey in Blanchardov situacijski model, Housejev model poti in ciljev, participativni model vodenja ter Yuklov sestavljeni model situacijskega vodenja. V naslednjem poglavju, ko bomo skušali najti povezavo med osebnostnimi lastnostmi vodij, glede na njihov stil vodenja, in posameznimi tipi osebnosti, se bomo omejili le na situacijskega vodjo, ki izmenjaje uporablja stil direktive, stil prepričevanja, stil sodelovanja in stil delegiranja. Zato bomo največjo pozornost namenili Hersey – Blanchardovemu situacijskemu modelu.

43

SLIKA 6: SITUACIJSKI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO VODENJE

Vir: Možina (1994a, 535). Fidlerjev kontingenčni model poudarja, da je uspešno vodenje odvisno od tega, koliko se dejavniki situacije skladajo z načinom dela vodje. Možna sta dva načina vodenja, in sicer vodenje, usmerjeno k odnosom, ter vodenje, usmerjeno k delu. Vodje, ki so usmerjeni k odnosom, cenijo pri sodelavcih iskrenost, odkritost, prijaznost, in menijo, da so dobri odnosi pomembni za uspešno vodenje. Vodje, ki so usmerjeni k delu, ne dajo veliko na medsebojne odnose, temveč jim je pomembno, da je delo dobro opravljeno, in cenijo lastnosti, kot so pridnost, ubogljivost, natančnost pri delu in podobno (Možina 1994a, 536). Housejev model poti in ciljev je model, kjer je odgovornost vodje ta, da poveča motivacijo podrejenih, da dosežejo osebne in organizacijske cilje. To doseže bodisi s pojasnitvijo poti do razpoložljivih nagrad ali pa s povečanjem nagrad, ki jih zaposleni cenijo in želijo. Model je situacijski zato, ker je sestavljen iz treh naborov, in sicer situacij vedenja vodje in stila vodenja, situacijskih naključij in okoliščin ter uporabe nagrad za izpolnitev potreb zaposlenih. Medtem ko je po Fiedlerjevi teoriji potrebno ob spremembi situacije spreminjati vodje, je po tej teoriji potrebno spremeniti obnašanje vodij (Dimovski in Penger 2008, 128-129). Participativni model vodenja opredeljuje pravila, ki v različnih razmerah določajo obseg in obliko sodelovanja v procesu odločanja. Učinkovitost odločanja je odvisna od kakovosti in sprejemljivosti odločitve pri članih tima. Participativni model poudarja, da zasluži pozornost predvsem situacija in ne toliko posamezni vodja. V skladu s tem predvideva, da se lahko vodje prilagajajo različnim načinom vodenja in tako zadostijo zahtevam različnih okoliščin. Ta model pa ne prihaja v poštev v primeru, ko člani nimajo dovolj informacij, da

Vir moči vodje

USPEŠNO VODENJE

Osebne značilnosti

vodje

Zrelost članov v skupini

Zapletenost dela, nalog

Potrebe zaposlenih

Odločanje v skupini

Odnosi med člani in vodjo

44

bi lahko sodelovali, ko niso zainteresirani za odločanje, ko imajo različne cilje, ko si ne zaupajo med seboj oz. ko si nasprotujejo (Možina 1994a, 544-545). Sestavljeni model situacijskega vodenja, ki ga je izdelal G. Yukl, je eden najkompleksnejših modelov situacijskega vodenja doslej. Model loči posredovalne in situacijske variable, ki vplivajo na učinkovitost posameznika ali skupine. Med posredovalne spremenljivke uvršča prizadevnost podrejenega, jasnost vloge podrejenega, delovno usposobljenost podrejenega, vire in podporne službe, organiziranost delovne enote, timsko delo ter odnose med vodji in podrejenimi. Na učinkovitost posameznega delavca vplivajo predvsem prve tri spremenljivke, medtem ko na skupinsko učinkovitost vplivajo predvsem ostale spremenljivke. Situacijske spremenljivke je razdelil na tri tipe:

• prvi tip, kamor sodijo spremenljivke, ki bolj ali manj učinkujejo na katero od posredovalnih variabel (sistem plač, motivacijska sposobnost delovnih nalog, velikost delovne skupine);

• drugi tip situacijske variable je katerikoli dejavnik v situaciji, ki določa relativni pomen posredovalnih spremenljivk. Nekatere imajo na produktivnost večji vpliv, druge manjši (delovni napor, usposobljenost delavca, jasnost vloge);

• tretji tip situacijskih variabel so organizacijske ovire, ki vodji preprečujejo, da bi neposredno spreminjal variable. Ali je vodja sposoben kaj spremeniti, je veliko odvisno od njegove pozicijske moči in oblasti (Možina in drugi 1994a, 546).

Pred dobrimi tridesetimi leti sta Američana P. Hersey in K. Blanchard razvila praktično metodo vodenja sodelavcev, ki jo vse pogosteje uporabljajo tudi vodje v Zahodni Evropi. Odlikujeta jo enostavnost in učinkovitost v praksi. Metoda opredeljuje štiri osnovne stile, katere vodja izbira glede na to, kateri je v dani situaciji bolj učinkovit. Tako ločimo (Potočnik 1995, 55-57):

• stil direktive, kjer je vedenje vodje močno vezano na organizacijo in malo na človeške odnose. Glavna vloga vodje je oblikovanje delovnega okolja in sodelavcev, tako da določi cilje in načine izvajanja. Če vodja ta stil uporabi situaciji primerno, ni zaradi tega avtoritativen ali tiranski. Vodja torej sprejme odločitev, glede komunikacij pa daje podrejenim kratka jasna navodila;

• stil prepričevanja oziroma inštruktivni stil, kjer je vedenje vodje močno vezano na organizacijo in hkrati močno na medčloveške odnose. Vodja, poleg natančnega določanja ciljev in načinov izvajanja, omogoča tudi dialog oziroma pojasnjuje nalogo. Njegov namen je pomagati podrejenemu, da sprejme oziroma odobri njegovo odločitev. Pri tem stilu vodja še vedno sam odloča, vendar obširneje utemeljuje svojo odločitev;

• stil sodelovanja oziroma bodrilni stil, kjer je vedenje vodje malo vezano na organizacijo in močno na medčloveške odnose. Glavna vloga vodje je spodbujanje in komuniciranje s sodelavci ter ustvarjanje možnosti za sodelovanje. Ta stil podrejenim omogoča, da so aktivni pri odločanju, in ustvarja ozračje pripadnosti skupini ter medsebojne pomoči pri delu;

• stil delegiranja, kjer je vedenje vodje malo vezano na organizacijo in malo na medčloveške odnose. Glavna naloga vodje je delegiranje nalog, ki so prilagojene zmogljivostim zaposlenih, ter spremljanje poteka izvajanja aktivnosti. S tem prenaša odgovornosti in tako ustvarja možnosti za razvoj, saj tako zaposleni dobijo priložnost, da prevzamejo odgovornost in izvajajo delo sami. Kljub temu pa mora vodja opazovati dogajanje.

45

Situacijski vodja uporablja ne le različne pristope k različnim ljudem, ampak odvisno od naloge v mnogih primerih celo različne pristope k istim ljudem. Obvladati mora tri spretnosti: fleksibilna uporaba različnih stilov vodenja, diagnostificiranje potreb ljudi, ki jih nadzoruje, in to, kako doseči z njimi dogovor o določenem stilu vodenja, ki ga potrebujejo, da lahko uspešno opravljajo svoje delo (Blanchard in drugi 1995, 30-31). Direktivni stil je primeren pri neizkušenih ljudeh oziroma navdušenih začetnikih, za katere vodja meni, da imajo določene potenciale, ki naj bi jim omogočali razvoj samostojnosti. Prav tako je primeren za nekoga, ki sicer obvlada določene spretnosti, vendar še ne pozna podjetja – njegove usmeritve, pravil in načina poslovanja. Inštruktivni stil je najboljši, ko pride pri zaposlenem do prvega razočaranja nad poslom. Takrat jim pade zavzetost, izgubijo zaupanje v svojo sposobnost. Ko pride do takšnega razočaranja, ko torej pojenja začetna prizadevnost, je najboljši inštruktivni stil vodenja, ki je istočasno direktiven in bodrilen. Izkušeni ljudje radi vidijo, da se jih posluša in podpira pri njihovih naporih, sodelovati hočejo pri sprejemanju odločitev, vendar včasih ne zaupajo svojim zamislim in potrebujejo prepoznavanje. Takrat vodja uporabi bodrilni stil vodenja. Delegiranje pa vodja uporabi, ko ima opraviti z izkušenimi, vrhunskimi delavci in so torej tako sposobni kot zavzeti. Taki delavci ne potrebujejo kakšnega večjega usmerjanja in so poleg tega tudi sposobni samopodpiranja (Blanchard in drugi 1995, 31-48). Štiri različne kombinacije sposobnosti in zavzetosti zaposlenih sestavljajo razvojno stopnjo zaposlenih (tabela 10). Ljudje na različnih stopnjah razvoja potrebujejo različen pristop. Stopnji R3 in R4 kažeta na zaposlene, ki so že pokazali potrebne spretnosti in znanja za zelo zahtevno delo. Delajo samostojno, brez nadzora. Razlika med njima pa je v zavzetosti. Če gre za problem samozavesti, potrebuje R3 podporo, spodbudo in pohvalo. Če pa je problem motivacija, mora vodja prisluhniti in rešiti problem. Po drugi strani pa je R4 samozavesten in sposoben lastne motivacije. Ljudje na tej stopnji potrebujejo manj pohvale od drugih. R1 in R2 sta razvojni stopnji, kjer obema zaposlenima manjkajo sposobnosti, potrebne spretnosti in izkušnje, vendar je R1 motiviran, zavzet, medtem ko R2 ni. Velika zavzetost R1 izhaja iz osnovnega občutka vznemirjenja naučiti se kaj novega, lahko je tudi izjemno samozavesten, čeprav gre za neutemeljen občutek. Ko človek osvaja nove spretnosti, njegova zavzetost in motivacija pogosto upadeta. Začenja namreč spoznavati, koliko se še mora naučiti, da bo sposoben delo opraviti resnično dobro. Z učenjem začne samozavest R2 znova rasti, ker dobiva pozitivno povratno informacijo o rezultatih svojega dela (Blanchard in drugi 1995, 55-62). TABELA 10: PRIMERNI STILI VODENJA GLEDE NA RAZVOJNO STOPNJO

RAZVOJNI NIVO PRIMEREN STIL VODENJA R1 – nizka sposobnost visoka zavzetost

S1 – direktivni stil; navodila, nadzor

R2 – določene sposobnosti nizka zavzetost

S2 – inštruktivni stil; navodila, nadzor, podpora, pohvala, vključevanje v odločitve

R3 – visoka sposobnost spremenljiva zavzetost

S3 – bodrilni stil; pohvali, prisluhni in pomagaj

R4 – visoka sposobnost visoka zavzetost

S4 – delegiranje; predaj odgovornost za sprotno sprejemanje odločitev

Vir: Blanchard in drugi (1995, 61).

46

4.6 Krizno vodenje Težave oziroma krizno stanje lahko povzročijo težave znotraj podjetja ali notranji vzroki. Znotraj podjetja je lahko krivo neustrezno finančno planiranje, slaba in investicijska politika, neustrezna trženjska strategija, napačna kadrovska politika, premajhne ali prevelike zaloge materiala ali blaga. Zunanji vzroki pa so lahko slaba plačilna politika, veliko neizterljivih dolgov, naraščanje cen na nabavnem trgu, znižanje konjunkture, neugodni menjalni tečaj v zunanji trgovini ter premočna konkurenca. Vendar lahko krizne razmere dajo podjetju priložnost, da temeljito prevetri razmere in:

• pridobi nov, sposobnejši management; • prečisti kadrovsko sestavo; • določi nove strategije; • pridobi nove konkurenčne prednosti (Panza-Frece, 52-53).

Na pojav krize se je potrebno pogosto odzvati s koncentracijo sredstev, selektivnim zniževanjem stroškov, diverzifikacijo, ki zaradi zasičenosti stare dejavnosti omogoča vstop na nova obetavna področja, prenašanjem dejavnosti iz programov z nižjo dodano vrednostjo iz podjetja, kar omogoča osredotočanje le na najbolj donosne dejavnosti, trženjsko preusmeritvijo s sedanjih segmentov odjemalcev na nove, ki niso v procesu upadanja. V takšnih pogojih je potrebno oblikovanje vodstva z najboljšimi kompetencami, z vizijo in s širino, z znanjem in izkušnjami, saj v pogojih, ko se poslovni tok obrne v negativno smer, ni prostora za povprečneže. Lahko si pomagamo z zunanjimi strokovnjaki, vendar je končni rezultat še vedno odvisen od zavzetosti in pravilnega delovanja notranje ekipe. Potrebno je upoštevati specifične zahteve določenega zunanjega in notranjega okolja, posebnosti posameznikov v njem in se tem različnostim nenehno prilagajati. Spremembe ni moč obvladovati, možno jih je le predvideti. Usmerjevalec sprememb vidi v spremembah priložnost. Le izkoristiti jih je potrebno. Kako, pa je umetnost posameznika, ki zna in zmore združiti osebne sposobnosti z močjo skupine vseh sodelujočih v procesu in spremeniti težave v priložnosti (Gole 2008, 4-5). Obvladovanja krize se je dobro naučiti pred njenim nastankom, v situacijah šibke motivacije; to pomeni, da se neko stvar učimo, ne da bi za to obstajala nuja. Takrat je polje dovzetnosti zelo splošno in širše. To omogoča ustvarjalnosti, da ponudi več možnosti in alternativnih rešitev. V primeru krize se polje dovzetnosti zoži, vsa energija pa se pod vplivom premočne motivacije ukvarja le z enim ciljem in vprašanjem: »Kje je najbližji možni izhod?«. Človek, ki pozna le en izhod, popolnoma zablokira, če se mu na tej poti pokaže neprehodna ovira. To povzroči frustracijo in v nadaljevanju mnogo težavnejše reševanje zapleta, kot pa če bi bila motivacija za iskanje izhoda manjša. Vsa skrivnost je torej v pogumnem sprejemanju izziva in samozavestni ter učinkoviti uporabi moči, ki je usmerjena v pozitivni cilj (v tisto, kar želimo, da bi se zgodilo). Pri tem je pomembna tudi izbira najprimernejšega čustvenega stanja, to pa je ustvarjalna ter ciljno naravnana koncentracija, s kančkom pozitivnega vznemirjenja. Morda tudi z malce adrenalina. Zgolj toliko, da se aktivno odzovemo. Torej je smiselno v reševanje vsakdanjih kriznih situacij vključiti tudi del vedrine in vznemirljivega pozitivnega pričakovanja in radovednosti, kaj se bo iz vsega tega izcimilo. Pomembno je obdržati mirno kri in s preudarno razporejenimi močni in usmerjenostjo odkriti pravi izhod iz nastale situacije (Račnik 2008).

47

J – krivulja sprememb Ko govorimo o vpeljevanju sprememb v delovni organizaciji, pogosto slišimo za J-krivuljo sprememb. V časih, ko je v poslovnem okolju veliko nepredvidljivih situacij, je sposobnost podjetij, da se prilagodijo spremembam, odločilna. Na razumski in organizacijski ravni pri uvajanju sprememb navadno ni težav, pozabimo pa, da spremembe vpeljejo ljudje. Tu pa lahko nastopijo zapleti. Črka J predstavlja obliko krivulje, ki jo zasledimo pri vpeljavi večine pomembnejših sprememb na zasebnem ali poslovnem področju. Ne glede na to, ali gre za združevanje podjetij, vpeljavo poslovnega procesa, spremembo načina dela ali spremembo načina udarca žogice za golf, proces poteka podobno. Najprej smo priča naglemu upadu učinkovitosti, sledi dokaj omejen napredek in pozneje precej strmo povečanje napredka. Če razumemo, kje na krivulji smo, lahko osmislimo spremembe, in kar je še pomembneje, vodja lahko predvidi odzive zaposlenih in se nanje pripravi. Tako lahko čas od vpeljave sprememb do strme izboljšave močno skrajšamo, saj trenutne razmere na trgu podjetjem ne dovoljujejo veliko časa za prilagajanje na spremenjene razmere (Žagar 2009).

4.7 Opredelitev najprimernejšega stila vodenja V posameznih okoliščinah so nekateri stili bolj, drugi spet manj primerni za vodenje organizacije. Tako se lahko v situaciji, ko se organizacija sooča z velikim časovnim pritiskom ter rutinsko nepomembnimi odločitvami, odločimo za avtokratični oz. direktivni stil vodenja, ki bo v takih primerih tudi najprimernejši in ga bodo sprejeli tudi preostali člani skupine. Prepričevalni oz. inštruktivni stil je najprimernejši v primeru, ko ima vodja skupine na voljo vse informacije ter znanje, ki so podlaga za odločitev, vendar naloga za uspešno izvedbo zahteva visoko stopnjo pripadnosti, zavzetosti in energije vseh članov skupine. Bodrilni oz. posvetovalni stil je najprimernejši, če je časa dovolj, odločitev pa je nejasna, nestrukturirana. V taki situaciji je za vodjo dobro, da sliši različne poglede, ki obravnavajo problem iz drugačne perspektive, preden sprejme končno odločitev. Delegirni stil vodenja v podjetju pa je primeren v situaciji, ko je narava naloge takšna, da odgovornost za njen sprejem in uspešno izvedbo nosijo vsi člani skupine. Med dejavnike, ki vplivajo na izbiro stila vodenja, spada tudi razlika v sposobnostih in znanju med vodjo in člani skupine. Dejstvo je, da so različni stili učinkoviti v različnih situacijah in pri različnih sledilcih. To pomeni, da uspešen vodja uporablja različne stile glede na naravo naloge, situacije in skupine (Hočevar in drugi 2003, 164-165). Pri situacijskem vodenju se vodja ne opredeli le na en stil vodenja. Da lahko v določenih okoliščinah izbere in uporabi tistega, ki je najprimernejši, mora poznati prednosti in slabosti različnih tipov. Ko vodja izbira najprimernejši stil, mora upoštevati naslednje dejavnike (Treven 2001, 161-162):

• posamezna strokovna znanja članov tima in skupno znanje celotnega tima; • usklajenost in zanesljivost članov tima; • motiviranost članov tima; • narava dela, ki ga opravlja tim; • psihosocialne lastnosti članov tima; • zaupanje v sposobnosti vodje; • pomembnost zaupane naloge.

48

Na osnovi analize stanja podjetja in okolja lahko trdimo, da dveh podjetij ni mogoče voditi na enak način. Po globlji analizi pa pridemo celo do sklepa, da moramo ne le uporabljati različne pristope vodenja pri različnih ljudeh, ampak celo različne pristope pri vodenju istih ljudi, odvisno pač od njihove naloge in njihove sposobnosti, da jo sami ali z našo pomočjo izpeljejo (Blanchard, Zigarmi in Zigarmi 1995, 66). Najpomembnejši faktorji, ki določajo pravilni izbor stila vodenja po Tannenbaumu in Schmidtu (Kovač in drugi 2004, 26) so:

• značilnosti nadrejenega: njegov vrednostni sistem, zaupanje do sodelavcev, kakovost vodenja, stopnja varnosti, ki jo vodja v posamezni situaciji občuti;

• značilnosti sodelavcev: obseg izkušenj pri odločanju, strokovna kompetenca, stopnja prizadevnosti pri reševanju problemov, njihove zahteve in cilji z vidika osebnega in strokovnega razvoja;

• značilnosti situacije: vrsta organizacije, značilnosti skupine, oblika problema, časovna rezerva.

49

5 STIL VODENJA GLEDE NA TIP OSEBNOSTI VODJE

5.1 Povezanost osebnostnih lastnosti posameznih tipov osebnosti Osebnost posameznika se odraža v družini, v šoli in na delovnem mestu. Vloga in vpliv posameznika in njegove osebnosti torej nikakor nista zanemarljiva. Res pa je, da je učinek osebnostnega vpliva tem večji, čim večjo moč in oblast ima posameznik. Vendar moramo hkrati takoj povedati, da so izidi delovanja osebnostnih značilnosti le redko »čista« projekcija posameznikovih lastnosti v njegovo okolje. Ti izidi pomenijo navadno kombinacijo oziroma interakcijo osebnostnih značilnosti in značilnosti okolja, v katerem posameznik nastopa. Razmere oziroma okolje namreč povratno vplivajo na lastnosti posameznika, tako da jih lahko bodisi zavrejo, bodisi spodbudijo in še povečajo njihov vpliv. Razmere lahko celo spremenijo osebnost posameznika, ustvarijo nove lastnosti in poteze, ki prej zanj sploh niso bile značilne (Musek 1999). Določen tip osebnosti ne spada samo v eno kategorizacijo tipov osebnosti. Tako je npr. kolerik (Hipokrat- Galenova tipologija) ekstraverten (Jungova tipologija) čustveni nestabilni (Eysenckova tipologija) tip osebnosti. Eysenck je povezal prvi dve dimenziji (introvertnost/ekstravertnost in labilnost/stabilnost) s Hipokrat – Galenovimi tipi osebnosti. Kolerik je torej človek, ki je ekstraverten in čustveno nestabilen oziroma labilen, sangvinik je ekstraverten in čustveno stabilen, melanholik je introverten in labilen ter flegmatik introverten in čustveno stabilen (Kompare in Stražišar 2002, 232). Lastnosti posameznih tipov so podrobneje opisane na sliki 3. V nasprotju z natančnim kategoričnim pozicioniranjem osmih Jungovih tipov, pa ugotavljanja različnih stopenj intenzivnosti posamezne lastnosti znotraj vsakega od nas služi za osvetljevanje edinstvenosti posameznika. Tudi Marston8 spoznava in določa številne lastnosti, ki jih ima vsak od nas in jih povezuje s Hipokratovimi temperamenti in Jungovimi psihološkimi tipi. Njegovo delo potrjuje zavedanje, da ja intenzivnost naših lastnosti tisto, ki pripelje do razlik v našem vedenju in osebnosti. Marston se je predvsem ukvarjal z različnimi poudarki določenih osebnostnih lastnosti, na osnovi česar je razlikoval dimenzije, ki jih je imenoval D – dominantnost, I – iniciativnost, S – stalnost in V – vestnost (Bobinski 2009). V nadaljevanju bomo kratko opisali omenjene dimenzije. Dominantnost Ljudje, pri katerih prevladuje ta dimenzija, imajo veliko energije. So aktivni in so nenehno v akciji. Na stvari gledajo pozitivno, delujejo stvarno, so odprti, vztrajni in cenijo rezultat. Do drugih so direktni in pogosto oblastni ter nimajo težav z izražanjem svojih zaključkov. Zanima jih ukrepanje, akcija. Hitro ravnajo v sedanji situaciji in zdi se, kot da jih preteklost ne zanima. Njihovi odgovori so učinkoviti in osredotočeni. Vedo kaj hočejo in so nepotrpežljivi, če kdo drug pri čem odlaša. Mogoče kažejo manj skrbi za občutje drugih ali za osebna razmerja. Drugim se njihovo ukrepanje zdi trdo in kritično, ker omejujejo pozornost, ki jo posvečajo odnosom z drugimi ljudmi. Dimenzija dominantnost ustreza Jungovemu eksravertnemu miselnemu tipu in Hipokratovemu koleriku.

8 Dr. William Moulton Marston, avtor knjige »Emotions of Normal People.

50

Iniciativnost Ljudje, pri katerih prevladuje dimenzija iniciativnosti, so odprti, privlačni in prijazni. Na življenje gledajo pozitivno in si prizadevajo za dobre medosebne odnose. Radi so v stiku z ljudmi in jemljejo življenje z zabavne strani. Nenehno poskušajo druge o čem prepričati, vendar jim vedno pustijo svobodno izbiro. Gradijo možnosti za jutrišnji dan. Gibljejo se od ene aktivnosti ali ideje k drugi, njihovo vedenje ja lahko zabavno in druge lahko to pritegne. Ker svojo pozornost usmerjajo v prihodnjo in pogosto intuitivno vizijo, jih lahko drugi zaznavajo kot bolj domišljijske in ustvarjalne kot druge. Lahko postanejo popolnoma predani neki ideji, vendar lahko izgubijo navdušenje in idejo po nekaj tednih opustijo. Zato jih lahko drugi vidijo kot plitve, površne, nepraktične in nerealistične, ko nastopijo težave. Dimenzija iniciativnost ustreza Jungovemu ekstravertnemu čustvenemu tipu in Hipokratovem sangviniku. Stalnost Pri teh ljudeh prevladuje stalnost in zanesljivost. Potrebujejo kolikor mogoče stalno življenjsko okolje in si trmasto prizadevajo za svoje interese. Na nejasnosti in neosebne dogodke se odzivajo negativno in so do drugih bolj zadržani. Skrbijo jih občutki drugih ljudi in odnosi z njimi. Njihova skrb za blagostanje drugih ljudi, lahko pripelje do osebne topline v določenih okoliščinah. Občutljivi so na vrednote in lahko delujejo kot uporaben barometer za etično doslednost organizacijskih ukrepov. Lahko so počasni ali se upirajo spremembi svojih osebnih vrednot, kljub očitnim argumentom in okoliščinah. Izogibajo se odločitvam, ki bi lahko vključevale kršenj njihovih vrednot ali tveganje pred neznanim. Dimenzija stalnost ustreza Jungovemu introvertnemu čustvenemu tipu osebnosti in Hipokratovemu flegmatiku. Vestnost Ljudje, pri katerih prevladuje dimenzija vestnost, imajo močno potrebo po tem, da bi razumeli okolje. Preden ukrepajo, vse skrbno premislijo in zato dajejo občutek odmikanja ali celo odklanjanja. Vsako vrsto oblastnega pritiska odklanjajo in raje komunicirajo pisno. Svoje življenje živijo po načelih, dejstvih in logiki, ki jo najdejo v realnosti. Radi analizirajo vse možnosti, se prepričajo in se tako izognejo sprejemanju nelogičnih rešitev. So planerji, organizatorji in administratorji s sposobnostjo, da naredijo stvari sistematično od začetka do konca. Kot rezultat njihove doslednosti neradi sprejemajo ali izražajo odločitve. Dejstva, logika in načela se jim včasih zdijo pomembnejši kot osebno prijateljstvo ali osebno zadovoljstvo. Zato se lahko včasih zdijo odmaknjeni, tudi hladni. Dimenzija vestnosti ustreza Jungovemu introvertnemu miselnemu tipu in Hipokratovemu melanholiku. Tako bomo tudi mi uporabili omenjeno povezavo med posameznimi tipi osebnosti in na podlagi skupnih značilnosti skušali ugotoviti povezavo med lastnostmi stilov vodenja. Ker sta Jungova in Eysenckova ekstravertni/introvertni tip osebnosti skoraj identična, ju ne bomo obravnavali kot dve različni opredelitvi. Potrebno pa je poudariti, da je podlaga, za našo pripisovanje stila vodenja posameznemu tipu osebnosti, subjektivno mnenje in lastne ugotovitve.

51

5.2 Povezava tipov osebnosti s stili vodenja V naši diplomski nalogi bomo torej skušali ugotoviti, kako vodijo posamezni tipi osebnosti, glede na njihove osebnostne značilnosti in podane značilnosti stilov vodenja. Kot smo že omenili, na vodenje vplivajo osebnost vodje in zaposlenih, struktura in cilji organizacije, okolje, delovne naloge, situacija ipd. Pri iskanju povezave med značilnostmi, se bomo omejili na nekatere osebnostne značilnosti, ki so bolj ali manj povezane z vodenjem, in zanemarili nekatere druge osebnostne lastnosti vodij (spol, telesne in zaznavne sposobnosti, tehnična znanja, študijski uspeh). S tem seveda ne izključujemo pomembnosti in vpliva drugih lastnosti, vendar menimo, da lahko te lastnosti poseduje vsak posameznik, ne glede na tip osebnosti. Najlažje bo, od vseh tipov osebnosti, določiti stil vodenja močnemu koleriku, saj so rojeni voditelji. Torej je kolerik ekstravertni miselni, dominantni in čustveno nestabilen tip osebnosti. Za kolerika smo zapisali, da je rojen voditelj, dinamičen in aktiven, ima nenehno potrebo po spremembi, ima močno voljo, je odločen in brezčuten, neodvisen in samozadosten, vreden zaupanja. Je ekstravertirana oseba, zna komunicirati, vendar so redko kdaj priljubljeni, ker njihov pogum in samozavest druge naredijo negotove. Zaradi svojih voditeljskih sposobnosti pa večinoma delujejo ukazovalno. Naravnani so k ciljem, najprej cilji potem ljudje. So izredno dobri organizatorji (strokovnjaki), znajo poskrbeti, da vse poteka tekoče in učinkovito. So deloholiki in hitro zaposlijo brezdelnega opazovalca, saj ne prenesejo postopanja in brezdelja. Je dominantna, direktivna, samozavestna osebnost. Na tem mestu moramo podariti, da dominantnosti ne smemo zamenjevati z avtoritarnostjo. Avtoritarna oseba je tista, ki je dobro prilagojena hierarhičnim razmeram - dobro se znajde v vlogi nekoga, ki mora zapovedovati in dobro zna poslušati ukaze nadrejenih. Nasprotno pa se dominantna oseba nikoli ne bo sprijaznila s podrejenim položajem. Je kot balon, napolnjen z vodikom - sili kvišku in ni srečen, dokler ne pride tako visoko, da ni nad njim nobenega drugega balona (Musek 1999). Ker v kriznih, nevarnih in nujnih položajih koleriki prevzamejo nadzor in se pri tem tudi odlično izkažejo, lahko skoraj z gotovostjo trdimo, da bi bili uspešni krizni vodje, v primerjavi z ostalimi tipi osebnosti, ki se v kriznih situacijah skrijejo in umaknejo. Avtokratični stil vodenja se pogosto povezuje s kriznim vodenjem in če upoštevamo lastnosti kolerika in lastnosti avtokratičnega vodenja, lahko rečemo, da koleriki uporabljajo bolj avtokratični stil. Lastnosti kolerika prav tako kažejo na povezavo z vodenjem, ki je usmerjeno na delovne naloge, saj ga zanimajo predvsem cilji, in ponavadi mislijo, da so njihove ideje najboljše in ne dopuščajo drugačnega mnenja. Takšno ravnanje izključuje sodelovanje s podrejenimi, kar spet nakazuje na avtokratično vodenje. Kolerik pove, kaj je potrebno narediti in pričakuje, da bodo zaposleni, tako kot on sam, dali vse od sebe, da bo delo narejeno. To so lastnosti tipičnega močnega kolerika, vendar v realnem svetu težko najdemo posameznika, ki bi bil samo tipičen kolerik. Večina ljudi je kombinacija dveh temperamentov. V kombinaciji s sangvinikom ima kolerik najboljši potencial za vodenje. Kakšen stil vodenja bo izbral tak tip osebnosti je odvisno od okoliščin, v kateri se nahaja. Vodja, s takšno pozitivno osebnostno mešanico bo nekdo, ki bo z zagonom kolerika in očarljivostjo sangvinika ublažil ekstremno potrebo, biti glaven in bolj resno jemal svoje delo. S prijetno osebnostjo in odločno željo je to popolna kombinacija za vodjo. S tem bi se

52

lahko takšna osebnostna mešanica približala bolj demokratičnemu vodenju in vodenju, ki je usmerjeno tako v ljudi, kot v organizacijo, kar spominja na inštruktivni stil vodenja. Sangvinik je torej ekstravertiran, čustven, čustveno stabilen in iniciativen tip osebnosti. Za sangvinika je značilno, da je inovativen, poln energije in je oseba, ki motivira in navdušuje druge. So dramatični, čustveni in ekstravertirani ljudje, ki delo spremenijo v zabavo in so nadvse radi v družbi. So najboljši v delu z ljudmi. So naivni, ustvarjalni in domiselni, imajo genialne ideje in zamisli in so odlični vizionarji, vendar se včasih znajo elegantno izogniti delu, ki jim ni všeč in za to prejeti še pohvalo in nagrado. Med vsemi so na spremembo najbolj pripravljeni, a jo kljub dobrim namenom le redko izpeljejo do konca. Pogosto odlašajo in ne najdejo časa. Lahko bi jim pripisali vodenje, ki je usmerjeno na ljudi ter transformacijsko vodenje, ker s svojo osebnostjo močno vplivajo na delovanje zaposlenih. Nenehno sicer poskušajo druge o čem prepričati, vendar jim vedno pustijo svobodno izbiro. Kljub temu, da so sangviniki veliki vizionarji, imajo radi ljudi, so družabni in sposobni motivirati in vzpodbuditi zaposlene k delu, bi tipičen sangvinik le stežka uspešno opravljal delo vodje. Imajo sicer veliki potencial za vodenje, vendar so preveč neorganizirani, pozabljivi, ne izpolnjujejo svojih obveznosti in le redko izpeljejo stvari do konca. Podobno bi lahko razmišljali, če upoštevamo osebnostno kombinacijo sangvinika s flegmatikom. Ta kombinacija je z obeh strani usmerjena na ljudi. Takšni ljudje so dobri prijatelji in odlični pri delu z ljudmi. Lahko so dobri državni voditelji, saj imajo smisel za humor in so zelo priljubljeni, kar je seveda pomembno, če želimo, da smo izvoljeni. Za vodenje podjetja, pa je potrebno še nekaj več, kot le priljubljenost in dobri medosebni odnosi. Za osebnostno kombinacijo popularnega sangvinika in popolnega melanholika menimo, da je najmanj primerna za kakršnokoli vodenje, saj se v takšni osebi konstantno prepletajo nasprotujoče si lastnosti in so pogosto razdvojene osebnosti. Melanholik je introvertiran, miselni, čustveno nestabilen, in se mu pripisuje pridevnik vestnost, saj je dobro organiziran, natančen in analitičen. Če le lahko, naredi stvari vedno do konca, tako da mu razni papirji in dokumenti ob koncu delovnega dne ne ostajajo na delovni mizi. Nikoli ničesar ne pozabi in zahtevane delovne naloge vedno konča v roku in to natančno, popravki niso potrebni. Vendar le redko sami pričnejo pogovor, tako se drugim zdijo plahi in zadržani. So nesposobni dobre komunikacije med njim in zaposlenimi, ne zaupajo v svoje odločitve in so pesimistične narave, vendar vseeno sočustvujejo z drugimi. Melanholiki so usmerjeni v delovne naloge, zato bi lahko rekli, da uporabljajo stil vodenje, usmerjen v delovne naloge, saj sami postavljajo cilje in delovne naloge, ki jih morajo zaposleni narediti, in zahtevajo, da so stvari narejen brez napak in v dogovorjenem času. Vendar neradi hitro sprejemajo ali izražajo odločitve, saj vedo, da bodo sami preveč zakomplicirali, zato pustijo in so odprti za mišljenja sodelavcev. Tako bi lahko vodenje melanholika uvrstili nekje med avtokratičnim in demokratičnim vodenjem. V osebnostni kombinaciji z močnim kolerikom, si temperamenta drug drugemu zapolnjujeta pomanjkljivosti. Kot smo že dejali, so najboljši poslovneži mešanica teh dveh tipov osebnosti. Usmerjeni so v delovne naloge in cilje, vseeno pa jim manjka čut za zaposlene. Takšnemu tipu bi lahko tudi pripisali avtokratični stil vodenja, saj določijo naloge, katere morajo biti natančno in hitro izpolnjene in pri tem težko dopuščajo mnenja drugih, razen če so zelo dobro argumentirana.

53

Mirni flegmatik je tip osebnosti, ki je introvertiran, čustven, stabilen in mu je dodeljena beseda stalnost, saj se znajo vsemu prilagoditi in so najbolj uravnotežene osebnosti in trdno hodijo po srednji poti. So mirni, hladni, zbrani, a se v kriznih situacijah vseeno raje skrijejo in potuhnejo, saj se niso sposobni impulzivno odločati, ponavadi nimajo genialnih idej, predvsem pa ne želijo povzročati težav in se zato raje z vsem strinjajo. So prijazni, dobrodušni in so ljudje, s katerimi se je prijetno družiti. Nikoli se jim ne mudi, nič jim ne pride do živega in se ne želijo razburjati zaradi nobene stvari. So srečno sprijaznjeni z življenjem, ne pričakujejo veliko, so zadovoljni tam kjer so, so realni pesimisti. Vendar so sposobni in vestni delavci, če imajo jasna navodila. Za tipičnega mirnega flegmatika menimo, da nima dovolj sposobnosti za uspešnega vodjo. Težko bi tudi določili, kakšen stil bi flegmatik uporabljal. Sicer je usmerjen v ljudi, vendar sam nikoli ne sprejema odločitev. Mogoče bi mu lahko pripisali stil vodenja, ki je usmerjen na ljudi, vendar bo uspešno vodenje odvisno predvsem od zaposlenih, saj bodo odločitve, tako dobre kot slabe, sprejemali sami, oziroma jih bo flegmatik samo odobril. Kombinacija flegmatika s kolerikom sicer ne doživlja čustvenih stresov, vendar se takšna oseba vedno odloča o tem, ali delati ali ne. Če uspe takšna oseba razdeliti svoje življenje na dva dela, tako da v službi trdo dela, doma pa se lahko sprosti, potem lahko ločimo lastnostih kolerika v službi, z lastnostmi flegmatika doma in v družbi. Tako lahko določimo stil vodenja kolerika, kar pa smo že naredili v prejšnjih vrsticah. Kombinacija popolnega melanholika in mirnega flegmatika ustvarja perfekcioniste, ki se radi izogibajo problemom. Takšno mešanico imajo najboljši učitelji. So usmerjeni tako na ljudi, kot na delovne naloge. Delo dobro in vestno opravljajo in so odprti na mnenje zaposlenih. Tudi takšnemu tipu bi lahko pripisali inštruktivno vodenje. 5.3 Kako voditi različne tipe osebnosti9 Kot smo že omenili, je za uspešno vodenje prav tako pomembno, da vodja pozna osebnostne lastnosti svojih zaposlenih. S poznavanjem osebnosti lahko vodja ugotovi, kaj lahko od posameznika pričakuje in bo tako sposoben učinkovito razdeliti delovne naloge. S tem se lahko izogne morebitnim konfliktom v medsebojnih odnosih, saj ima vsak posameznik svoj specifičen značaj, osnovne vzorce vedenja. Vsak pretiran napor, da bi sodelavca spremenili, prinese le izgubo energije, zato je bolje, da to energijo usmerimo v doseganje zastavljenih ciljev. Močni kolerik je rojen voditelj. Na nas je, da razumemo, da ga njegova potreba po nadzoru sili v usmerjanje drugih ljudi. Kolerikove neznanske moči ni lahko premagati. Rešitev je v tem, da začnemo razumeti njegov način razmišljanja in dela. Kolerik bolj spoštuje take, ki so se sposobni kosati z njim, kot pa tiste, ki jih z lahkoto usmerja. Komuniciranje z njim zahteva jasnost, jedrnatost in odločnost. Za uspešno delo z močnim kolerikom v začetni fazi ni priporočljivo izzivati sreče. Če vodja poskrbi, da ima kolerična oseba dovolj izzivov in nagrad, bo le ta še naprej napredovala. Na delovnem mestu je dobro, že takoj na začetku poslovanja s kolerikom, jasno razdeliti odgovornosti, da se izognemo kasnejšemu prelaganju krivde na nas, s strani kolerika. Kolerik se dobro obnese na vseh vodilnih položajih in tam, kjer je proizvodno delo. V odnosih s kolerikom je utopično pričakovati sočutje in razumevanje. Kolerik sicer ni krut ali morda hudoben, enostavno nima časa za

9 Povzeto po Littauer in Littauerju (1999, 150-187).

54

uboge in trpeče. Njegova naloga je nekaj »koristnega« proizvajati. Nazadnje velja še omeniti, da ima kolerik vedno prav. V to je trdno prepričan in nima smisla, da bi mu ugovarjali. Seveda pa se največkrat izkaže, da je tudi res, tako kot pravi. Popularni Sangvinik obožuje nove ideje in projekte, vendar jih ne zna izvesti do konca. Ker se zlahka navduši, si običajno naloži preveč dela. Naloga vodje je, da mu pomaga izbrati samo res zanimive projekte. Sangvinik torej potrebuje veliko nadzora, jasna navodila ter stalno opominjanje, da je stvari nujno narediti. Primeren je za dela, ki ne potrebujejo natančne izvedbe in ni določenega roka zaključka projekta. Od sangvinika ne gre pričakovati, da bo točno prihajal na sestanke. Najverjetneje sploh ne bo prišel, zato ga je potrebno večkrat opomniti na takšne obveznosti. Primerno delo za popularne sangvinike je tisto, ki zahteva veliko stikov z ljudmi. Dobro se odrežejo npr. kot receptorji in prodajalci. Zanje so delovna mesta, kjer so zaželene ustvarjalne ideje ter delo na terenu. Sangviniki imajo radi raznolikost in prožnost, zato jih delovna mesta z veliko rutine omejujejo. Navdušijo se nad novo službo in v njej uživajo tako dolgo, dokler ne postane rutinska, potem jo zamenjajo. Za vodjo je pomembno, da se zaveda, da sangvinik rad veliko govori. Velikokrat odpre usta, pa sploh ne ve, kaj bo rekel, kar pa ne pomeni, da je nepozoren, takšna je le njegova potreba. Potrebuje pohvalo, ki je njegova gonilna sila za nadaljnje delo. Večkrat ko je pohvaljen, bolje bo delal in raje nas bo imel. Najpomembnejši nasvet za delo s popularnim sangvinikom je, da se vodja zares zave, da nima slabih namenov. Sangvinik nima potrebe, da bi koga premagal, želi si samo biti priljubljen. Kot smo že ugotovili, je najpomembnejša stvar v življenju popolnega melanholika njegov urnik. Popolnega melanholika najhitreje iztirite, če brezobzirno prelagate njegove dokumente, jih mečkate ali pa si kaj sposodite iz njegove urejene pisalne mize, potem pa stvari ne postavite nazaj na točno določeno mesto. Še huje pa je, če te stvari sploh ne vrnete. Ker ima melanholik tako urejeno okolje, bo vsakršen primanjkljaj takoj opazil. Če lahko ostali sodelavci to dejstvo sprejmejo, so na dobri poti, da jih bo imel melanholik rad. Melanholik ima potrebo, da je večkrat sam. Rad dela v samoti, zato bo zelo cenil, če mu bo to omogočeno. Dejstvo je, da melanholik ne dela dobro, kadar je obkrožen z ljudmi, kar je dobro upoštevati pri načrtovanju njegovega delovnega okolja. Najučinkovitejši bo, če bo imel svojo pisarno. Dobro se obnese na delovnem mestu, kjer je zahtevana natančnost in dolgoročno načrtovanje, vendar jim je potrebno zagotoviti sprejemljive delovne pogoje. Potrebno mu je postaviti realne roke, hkrati pa si želi, da so pravila na delovnem mestu konstantna. Ker je melanholik negotov, zna podvomiti v neskrbno izrečeno pohvalo in jo razumeti kot žalitev. Kljub temu pa sodelavcem to spoznanje pomaga, da se v primeru dvomov s strani melanholika, ne bodo razburili. Melanholik ima globoko in čustveno naravo, je pa žal najhitreje užaljen. Melanholik zlahka zaide v depresivno stanje, mi pa mu ob tem lahko pomagamo. Bodimo razumevajoči in depresivni melanholik se bo ob naši podpori lažje pobral. Narava mirnega flegmatika je takšna, da se najraje izogne dolgočasnemu razmišljanju. Takšna oseba pravi, da se bo ukvarjala z načrtovanjem, ko bo pravi čas za to, vendar ta čas ne pride nikoli. Prelaganje stvari je oblika njihovega nadzorovanja. Flegmatiku lahko vodja pomaga tako, da skupaj z njim postavi cilje in mu tudi obljubi nagrade za opravljeno delo. Če želimo, da bo svoje delo čim bolje opravil, ga moramo ustrezno motivirati, hkrati pa mu je potrebno natančno razložiti njegove naloge. Najbolj pa mirnega flegmatika potolčemo, če ga brezobzirno obsojamo ali podcenjujemo. Flegmatiki so večkrat označeni kot lenuhi.

55

Drži, da so uživaški in raje počivajo, vendar pa ob ustrezni motivaciji postanejo najbolj marljivi delavci. Na delovnem mestu se zelo dobro obnesejo kot pomirjevalci sprtih strani. Naloga vodje je tudi, da se sprijazni s tem, da flegmatika žal ne bo uspel navdušiti. Ko sprejme to dejstvo, bo delo s takšno osebo veliko prijetnejše. Ker flegmatični sodelavec odločitve raje prepušča drugim, med ostalimi in njim ne prihaja do konfliktov. Vodja mu naj pomaga, da se o nekaterih stvareh začne sam odločati. Ko ga prisili, da sprejme odločitev, je vodja naj ne kritizira, čeprav ve, da mogoče ni najboljša. Če se bo vodja uspel zadržati, se bo tudi flegmatik opogumil in bo v prihodnje bolj suvereno sprejemal odločitve. Flegmatikova mirna narava kar kliče ostale sodelavce, da v primeru težav vso krivdo prevalijo nanj. S tem pa naredijo več slabega kot si lahko mislijo, saj flegmatiku še poslabšajo njegovo samopodobo. Flegmatik se od takih sodelavcev začne oddaljevati, kar lahko popolnoma zablokira nadaljnje komuniciranje. Rešitev je, da se flegmatika obvesti o napaki samo v primeru, ko je jasno, da gre za njegovo odgovornost. Pri tem pa je pomembno, da se to stori kar se da mirno, s spoštljivim odnosom. Naj se obsojajo njegova dejanja in ne osebnost.

5.4 Osebnostni profil uspešnega vodje Vodje imajo nekaj skupnih vrednot, vendar med posamezniki še vedno opazimo precejšnje razlike, ki verjetno izhajajo iz njihovega okolja, v katerem živijo. Zaradi kompleksnosti medčloveških odnosov je težko z gotovostjo trditi, kakšna naj bi bila osebnost vodje. Modelov in stilov vodenja je zelo veliko, skoraj toliko, kot je kombinacij različnih vodij in okoliščin. Stili vodenja, ki so posledica načina življenja ljudi v današnji družbi, so se v zadnjem desetletju precej spremenili. Družba vse bolj zahteva, da se podjetja iz prvobitne težnje po zadovoljevanju izključno materialnih potreb posameznika preusmerijo nazaj k človeku, ki je največje bogastvo organizacije. Dejavnost vodje ni več le kontrola sredstev, časa, denarja in materiala, ampak predvsem s samorazvojem vodje vplivati na osebni razvoj zaposlenih in posledično podjetja. Vodja skozi razvoj osebnosti na lasten način sprejema vzorce vodenja. Zavedanje svojih notranjih faktorjev mu je v pomoč pri bolj učinkovitem odločanju, saj v določenih situacijah prepoznava lastne vedenjske vzorce in jih tako lažje sprejema. Sposobnosti si pridobi na podlagi izkušenj, ki jih kasneje (kadar se znajde pred pomembnimi odločitvami) uporabi pri delu. Uspešen vodja mora v veliki meri razviti medosebne, tehnične, komunikacijske spretnosti, pa tudi ostale sposobnosti, kot so delite moči, intuicije, sposobnosti načina dela in drugo. Da lahko v današnjem času učinkovito vodi, mora biti visoko motiviran za delo, hrepeneti mora po izražanju moči in usmerjanju drugih. Zaželeno je, da se ob tem tudi sam neprestano spreminja, uči in razvija osebnostne lastnosti, ki pripomorejo k boljšemu delu zaposlenih in doseganju višjih poslovnih ciljev organizacije (Žaler 2007). Veliko strokovnjakov se strinja, da je mogoče dolg seznam zaželenih značilnosti vodje povzeti s sedmimi osnovnimi osebnostnimi lastnostmi, ki so potrebne uspešnemu vodji (Treven 2001, 156-157):

• Inteligenca. Vizionarstvo in sposobnost predvidevanja dogodkov, ustvarjalnost, iznajdljivost v novih okoliščinah, osredotočenost na cilj in široko splošno znanje v sodobnem okolju;

56

• Dominantnost. Težnja po prestižu, moči in doseganju vodilnega mesta v skupini. Dominantno vedenje se dojema kot samozavestno, izžareva moč, včasih pa tudi krutost in ukazovalnost;

• Samozavest in zanesljivost. Sposobnost za sprejemanje odločitev, trdnost, zaupanje v lastne postopke. Ne zadošča, da je vodja sam po sebi takšen, temveč mora tudi skupina imeti o njem takšen vtis;

• Odprtost. Interes za iskanje in vzdrževanje različnih povezav z okoljem. Ekstravertirani ljudje se dobro počutijo, če so obkroženi s skupino. Prevelika odprtost ima tudi nekaj slabih strani. Med temi so najpogostejše vsiljivost, podcenjevanje ali oviranje drugih;

• Fleksibilnost. Sposobnost in pripravljenost, da se v spremenjenih okoliščinah prilagodijo cilji, sredstva, stališča in metode;

• Iniciativnost. Sposobnost za začetek in spreminjanje dogodkov ter akcij, odločnost v ključnih trenutkih, pripravljenost za sprejemanje posledic lastnih odločitev;

• Visoka energetska raven. Strokovnjaki menijo, da vodje ne sme utrujati tempo, ki bi ga drugi dojeli kot nemogočega, in da se mora počutiti dobro, ko dela v kompleksnih, nepredvidljivih in nestabilnih pogojih.

V praksi je težko najti osebe, pri katerih je v idealni meri vsebovanih vseh sedem osebnostnih lastnosti. Čeprav imajo nekateri morda več teh lastnosti, to še ne zagotavlja, da bodo te osebe uspešni vodje. Za uspešnost reševanja povsem določene poslovne situacije je pomembno, kakšen je sestav teh lastnosti (ibid., 157). Veliko odličnih strokovnjakov, ki so odlični v svojih disciplinah, je nezmožnih dojemanja učinka svojih dejanj na druge in so slepi za malenkostne spremembe v vedenju in obnašanju svojih sodelavcev. Vendar čustva, tako lastna kot tuja, pomembno vplivajo na motivacijo zaposlenih in s tem posledično tudi na uspešnost vodenja in organizacije same. Govorimo torej o čustveni inteligenci10, ki jo lahko opredelimo kot sposobnost zavedanja se svojih in tujih čustev ter kot zmožnost njihovega uravnavanja. Vsebuje štiri dimenzije: samozavedanje in samoobvladovanje, ki določata, kako smo sposobni uravnati in obvladovati samega sebe, ter družbeno zavedanje in obvladovanje odnosov, ki pa določata, kako smo sposobni obvladovati odnose z drugimi. Čustvena inteligenca vodenja torej pomeni, da mora vodja upoštevati in se odzivati na realna dogajanja brez nepotrebnega vznemirjanja in razburjanja ljudi. Čustveno inteligentni vodje se zavedajo, da so čustva nalezljiva. Raziskave so pokazale, da se ljudje v skupini nalezejo skupnega razpoloženja, tako dobrega kot slabega, v manj kot dveh urah sestanka. Od čustev se najhitreje širi smeh in veselost, manj razdražljivost in najmanj depresivnost. Ker so vodje pogosto v središču pozornosti, imajo njihove besede in razlage, večjo težo kot besede drugih. Razdražljiv in neizprosen šef ustvarja zastrupljeno organizacijo, polno negativnih in pasivnih zaposlenih, ki okoli sebe vidijo le nepremagljive ovire in lahko tako spregledajo mnoge priložnosti. Po drugi strani, pa lahko navdušujoč in spodbujajoč vodja ustvarja pozitivno ozračje, polno optimizma in navdušenja, v katerem nobena ovira ni nepremagljiva in nobena nevarnost prevelika (Hočevar in drugi 2003, 178-183). Vendar empirične raziskave kažejo, da je splošna inteligenca še vedno eden najboljših prediktorjev za uspeh vodje. Splošno inteligenco opredelimo kot sposobnost obdelovanja

10 Čustva v poslovnem svetu je dokončno »ustoličil« Daniel Golmanm, ko je izdal uspešnico Čustvena inteligenca, ki sta ji sledili še Čustvena inteligenca na delovnem mestu in Prvinsko vodenje.

57

informacij na nov način, ki odloča o tem, kako hitro, zanesljivo in izvirno odkrivamo logične pomene v novih problemskih situacijah, kako uspešno se znajdemo v novih situacijah brez izkušenj in kako učinkovito v podobnih situacijah uporabljamo pridobljene izkušnje (Kovač in drugi 2004, 73). V splošnem pogledu je splošna inteligenca še vedno veliko pomembnejša od čustvene inteligence in predstavlja tudi glaven predpogoj za uspeh managerja. Voditelj mora biti v prvi vrsti inteligenten, da lahko pravilno dojema okolje in izzive, ki jih le-to ponuja. Inteligentnost sama po sebi še ne naredi dobrega voditelja. Ker obstaja razmeroma malo nihanj v inteligentnosti vodilnih v podjetju lahko navedemo, da sama inteligenca še ne more ločiti med dobrim in slabim voditeljem. Med voditelji, ki so vsi približno enako sposobni, postane čustvena inteligenca tisti dejavnik, ki loči dobre od slabih voditeljev (ibid., 181-182). 5.5 Stil vodenja 21. stoletja11 Organizacije 21. stoletja zahtevajo nov pristop k vodenju. Pri tem ne gre za potrebo po stilski preobrazbi vodenja, ampak za poseg v same temelje koncepta vodenja in njegovo vrednostno usmeritev. Osnovni vrednoti vodenja sta avtentičnost in učenje. Gre za klic zaposlenih po pristnem načinu vodenja, ki bi ustrezal potrebam zaposlenih v sodobnih organizacijah. Nova paradigma odgovarja na kritike pomanjkanja etičnosti in integritete v poslovnem svetu. Osredotoča se na osebne konkurenčne prednosti posameznika in na razvijanje pozitivnega organizacijskega vedenja, ki vključuje samozavest, upanje, optimizem in prožnost. Avtentično vodenje se od ostalih konceptov loči po tem, da ne opredeljuje sloga vodenja, katerega bi morali privzeti, ampak izpostavlja našo osebnost kot središče naših dejanj. Šele ko so dejanja vodje usklajena z njegovimi vrednotami, lahko sproži sledenje tudi pri svojih zaposlenih. Dimovski12 meni, da avtentični vodja izhaja predvsem iz sebe. Projicira svojo osebnost, svojo notranjost v okolje oziroma v organizacijo. Na prvi pogled se to morda ne zdi nič posebnega, vendar je povezovanje človekove osebnosti, njegove notranjosti z okoljem bistveno večje, kot je bilo v preteklosti. Avtentični vodja stalno preverja samega sebe, svoje vedenje in občutenje glede vodenja podjetja ali organizacije. Avtentični vodja je sposoben navdihniti zaposlene, da dosežejo potrebne rezultate, ter obvladovati tudi najbolj uporne sodelavce in jih preoblikovati v zelo zmogljive vodje. Avtentični vodja pozna svoje prednosti in slabosti tako dobro, da ima takšno samozavest, (za)upanje, optimizem in miselno prožnost, da spodbudi sodelavce okoli sebe, da skupaj dosegajo cilje. Ker se zaveda, da sam nima toliko znanja, sodeluje z zaposlenimi in se zavzema za enakovredno delovanje v učeči se organizaciji. Pri tem je pomembna tudi komunikacija. Komunikacijo je treba razumeti ne le kot izmenjavo sporočil, temveč tudi kot čutenje drug drugega. Cilji in vizija so seveda pomembni, morajo pa biti odprti vsi komunikacijski kanali, ne le verbalni. Idealistično, nerealno ali pa dejansko edino primerno vodenje, ki podjetjem in ustanovam ter celotni družbi in posamezniku kot njenemu členu zagotavlja trajen razvoj in večjo fleksibilnost v naglo se spreminjajočem svetu. Dimovski

11 Povzeto po Petkovšek (2009). 12 Vlado Dimovski je, zraven Sandre Penger in Judite Peterlin, avtor knjige Avtentično vodenje v učeči se organizaciji.

58

je prepričan, da prehajamo v nov gospodarski ciklus, v obdobje izrednih menjav, ko se bodo razmerja postavljala na novo, saj prihaja obdobje, ko bo moral biti v ospredju človek z vizijo, človek, ki vodi s svojo osebnostjo. Vodenje je po definiciji vplivanje na osebo, da gre v določeno smer. To pomeni, da je pri njem zelo pomemben cilj. Zato je pomembno, da vemo, čemu nekaj počnemo. Seveda ni vseeno, kako to počnemo. Pri avtentičnem vodenju je pomembno, da človek izhaja iz notranjosti, da spoštuje svoje vrednote, da pozna svoje ambicije in se tako tudi počuti. Če samo igra, lahko to počne le nekaj časa. Avtentični vodja mora biti konsistenten s svojo notranjostjo, da ugotovi, kaj so njegove prednosti in slabosti. Avtentični vodja ni statičen, temveč se s samorazvojem, razmišljanjem, sodelovanjem z okolico ves čas razvija. Delovati mora pozitivno in pozitivno misliti o drugih. Smo v obdobju velike gospodarske krize in Dimovski deli mnenje tistih, ki menijo, da bo recesija huda in bo privedla do velikih sprememb. Pri vsem tem se poraja vprašanje, kaj bo v prihodnosti. Dimovski je prepričan, da bo prišlo do nove družbe – družbe prihodnosti. Bistveno je torej ponuditi izhod iz recesije in tudi iz družbenega modela, ki očitno ne deluje več. Premalo pozornosti se posveča temu, od česa živimo, na čem temelji naša produktivnost.

59

6 SKLEP

Danes gledamo na temperament nekoliko drugače, čeprav še vedno smatramo Hipokratovo razlago kot osnovo za sodoben pogled na to področje osebnosti. Vemo, da je temperament v veliki meri odvisen od dednosti. Vemo tudi, da se v posamezniku prepleta več temperamentov in njihovih potez, vendar vidneje pa izstopa posamezen način čustvenega reagiranja. V diplomski nalogi smo se omejili le na Hipokrat – Galenovo, Eysenckovo in Jungovo opredelitev tipov osebnosti. Obstaja tudi veliko drugih različnih tipov osebnosti in njihovih kombinacij, ki pa jih nismo zajeli v naši diplomski nalogi. Ugotovili smo, da je težko, samo na podlagi osebnostnih lastnosti, določiti stil vodenja posameznega tipa osebnosti. Vodenje je namreč zelo kompleksen proces, ki zahteva zraven določenih osebnostnih lastnosti tudi druge sposobnosti in znanja vodje. Vodja mora biti inteligenten, ustvarjalen, fleksibilen, odločen, mora imeti pozitivno samopodobo, obvladati veščine komunikacije in imeti moralna ter etična načela. Prav tako mora vodja imeti določena tehnična, konceptualna znanja ter znanja o medčloveških odnosih, potrebna kvantiteta posameznih znanj pa je odvisna od tega, na kakšni ravni vodenja se vodja nahaja. Kljub temu smo lahko osebnostne lastnosti posameznih tipov osebnosti povezali z nekaterimi lastnostmi stilov vodenja. Najlažje smo opredelili stil vodenja kolerika, saj so koleriki po svojih lastnostih rojeni voditelji. Vendar danes avtokratično vodenje ni več zaželeno, še manj pa primerno za stalno spreminjajoče se organizacije, okolja in razmere. Res pa je, da je takšen stil najbolj primeren za krizna stanja. Osebi, ki je osebnostna kombinacija kolerika in sangvinika, se potencial za vodenje še samo poveča, saj je pri takšni osebi povečan občutek za ljudi, ki ga oseba, ki je samo kolerik, nima. Tako od avtokratičnega vodenja preide na bolj demokratično vodenje ali na inštruktivni stil vodenja. Prav tako je uspešna kombinacija za vodenje, kombinacija kolerika in melanholika, vendar je stil vodenja spet bolj avtokratičen, saj takšni osebi še vedno manjka občutek za ljudi in medosebne odnose, kar pa dandanes postaja vse bolj pomembno. Tipičen melanholik je usmerjen na delovne naloge in zaradi svoje neodločnosti raje nekatere odločitve prepušča svojim zaposlenim, kar nakazuje dobrovoljno avtokratično vodenje. Za osebnostno kombinacijo popularnega sangvinika in popolnega melanholika menimo, da je najmanj primerna za kakršnokoli vodenje, saj se v takšni osebi konstantno prepletajo nasprotujoče si lastnosti in so pogosto razdvojene osebnosti. Tipičen sangvinik je neorganiziran in pozabljiv, vendar je kot vodja usmerjen na ljudi in se z zaposlenimi dobro razume in jih zna motivirati in vzpodbuditi. Zato smo mu pripisali tudi transformacijsko vodenje, vendar menimo, da brez dobrega asistenta, vodenje sangvinika ne more biti dolgoročno uspešno. Podobno velja za osebnostno kombinacijo sangvinika in flegmatika, saj je takšna oseba usmerjena na ljudi, vendar ji manjka odločnosti. Težave smo imeli tudi pri določanju stilu vodenja mirnega flegmatika. Sicer je usmerjen na ljudi, vendar ne rad sprejema odločitve in to delo raje prepušča zaposlenim, kljub temu, da bi te odločitve lahko bile slabe in škodljive. V osebnostni kombinaciji s popolnim melanholikom, se njegova usmerjenost razširi še na delovne naloge ter takšna oseba je odprta za mnenja zaposlenih, kar spet spominja na inštruktivni stil vodenja. Oseba s kombinacijo močnega kolerika in mirnega flegmatika, pa je lahko kolerik na delovnem mestu in flegmatik doma in v družbi ali pa obratno.

60

Ugotovili smo, da nobenemu tipu osebnosti nismo mogli pripisati situacijskega vodenja. Vsakemu od njih smo pripisali le en, oziroma največ dva stila vodenja, vendar je bistvo situacijskega vodenja ravno v tem, da zna vodja uporabljati vse stile vodenja, ne samo enega ali dva. Res pa je, da temperament posameznika ni v celoti prirojen, saj se lahko pod vplivom okolja do neke mere tudi spreminja in prilagaja. V diplomski nalogi smo se opredelili le na tipične prirojene lastnosti teh tipov osebnosti in tako iskali povezavo zgolj s teoretičnega vidika. Tako lahko rečemo, da osebnost posameznika vpliva na njegov stil vodenja, vendar je ta stil odvisen tudi od drugih dejavnikov, kot so npr. situacija, v kateri se vodja nahaja, od organizacijske kulture in zastavljenih ciljev, vpliva na zaposlene oziroma izvor moči vodje, od zaposlenih samih ter od okolja, v katerem se vodenje izvaja. Za uspešno vodenje mora vodja tudi poznati in znati razločiti osebnost zaposlenih, saj jim le tako lahko določi pravilno delovno mesto in s tem pravilne delovne naloge. Z gotovostjo lahko rečemo, da je vsak tip osebnosti primeren in dober delavec, samo na pravo mesto jih je potrebno razvrstiti. Avtentični vodja, vodja sedanjosti, stalno preverja samega sebe in svoje vedenje glede vodenja organizacije. Takšen stil vodenja izpostavlja osebnost vodje kot središče njegovih dejanj. S poznavanjem osebnosti, lahko tudi lažje vzpostavi učinkovito komunikacijo med njim in zaposlenimi ter lažje ugotovi, kako motivirati in vzpodbuditi svoje zaposlene. Le motivirani in zadovoljni zaposleni so ključ do uspešno opravljenega dela, uspešnega vodenja, uresničevanja zastavljenih ciljev ter nenazadnje, uspešne in učinkovite organizacije.

61

POVZETEK

Nekatere naše vrline krasijo zlate lastnosti, druge pa kvarijo sivi odtenki. Če bi ljudje razumeli in spoznali svojo osebnost, ter osebnostne tipe drugih ljudi, bi se problemi pri komunikaciji občutno zmanjšali. Takrat bi namreč lažje uvideli, zakaj je nekdo reagiral na način, kot je ali zakaj je nekdo dejal to, kar je. Smisel tega je, da spoznamo svoje dobre lastnosti, ki jih lahko še bolj razvijemo, slabe pa poskušamo nadzorovati in tako zmanjšati njihov vpliv. Iskanje uspešnih in učinkovitih stilov vodenja je že od nekdaj pomemben del proučevanja procesa vodenja. Prepričanj o obstoju najboljšega stila vodenja, ki bi bil uspešen in učinkovit v vseh situacijah, je danes veliko. Vendar danes, ko se situacije nenehno spreminjajo, sploh v trajanju gospodarske krize, pa takšno vodenje ne pride več v poštev. Tako lahko rečemo, da je nepravilno tisto vodenje, ko se isti stil vodenja uporablja in ponavlja v vsaki situaciji, do vsakega posameznika in ob vsakem času. Na izbiro stila vodenja pa vplivajo tudi osebnostne lastnosti vodje. Osebnostne lastnosti vodje definirajo obnašanje vodje, ki je lahko ekstravertirano oziroma introvertirano, odločno, vestno in odgovorno, samozavestno, zaupljivo, kako se vodja obnaša v odnosih z drugimi ljudmi, kako sprejema in opravlja svoje delovne naloge. Vendar moramo tukaj omeniti, da se osebnostne lastnosti lahko spremenijo in se, odvisno od volje in želje posameznika, lahko razvijajo bolj v pozitivno ali v negativno smer. Nesporno ima osebnost vodje velik vpliv na izbiro stila vodenja, ob tem pa ne smemo zanemariti tudi drugih pomembnih vplivnih dejavnikov, kot so: situacija, v kateri se vodja, zaposleni ali organizacija nahaja, vplivi okolja in kultura organizacije, osebnost zaposlenih, zastavljeni cilji, itd. Ključne besede Osebnost, osebnostne lastnosti, tipi osebnosti, temperament, dimenzije osebnosti, vodenje, vodja, osebnostne lastnosti vodje, stili vodenja.

62

SUMMARY

Some of our virtues are embellished with golden quality, while the others are tainted with grey shade. If people knew and understood their own personality and personality types of the others, the difficulties related to communication would significantly decrease. Such knowledge alleviates the understanding of other people’s reactions and statements. The purpose of this knowledge is to recognize and evolve our own positive characteristics as well as to control negative characteristics in order to reduce their effect. Finding effective and efficient leadership style has always been an important part of studying the process of leadership. Nowadays, there are numerous convictions about the existence of the best style of management, which would be efficient in all kinds of situations. However, present-day situations are changing relentlessly, especially in the time of the economic crisis; therefore, such leadership style is no longer applicable. Accordingly, we can conclude that the leadership style is incorrect when applied in the same manner, in every situation, to any individual, and at all times. Among other things, the leader’s personality traits have a significant influence on choosing the leadership style. The leader’s personality traits define his/her behavior, which can be extraverted or introverted, strong, confident, responsible or conscientious. They also define the leader’s behavior in relations with other people, and the way he/she accepts and carries out his/her own tasks. Nevertheless, we have to emphasize, that the personality traits are subject to changes. They can change in a positive or negative way according to will and wishes of the individual. There is no doubt that the leader’s personality has a major influence on the choice of leadership style. However, we cannot ignore the other important factors of influence, such as the situation in which a leader, an employee or organization are involved, effects of the environment and culture in the organization, personalities of employees, goals that have been set, etc. Key words Personality, personality traits, personality types, temperament, dimensions of personality, leadership, leader, personality traits of a leader, leadership styles.

63

SEZNAM LITERATURE

1. Bernik J., J. Kmet, J. Berginc, N. Mejaš, V. Pšeničny. 2000. Management in vodenje.

Portorož: Visoka strokovna šola za podjetništvo. 2. Blanchard, Kenneth, Patricia Zigarmi in Drea Zigarmi. 1995. Vodenje in enominutni

vodja. Ljubljana: Taxus. 3. Burger, M. Jerry. 1993. Personality. Pacific Grove, California: Brooks / Cole

Publishing Company. 4. Dimovski, Vlado, in Sandra Penger. 2008. Temelji managementa. Velika Britanija:

Pearson Education Limited. 5. Dogša, Irena. 2002. Strukturne (dispozicijske) teorije osebnosti. V Psihologija, urednik

– T. Železnik. Ljubljana: DZS.

6. Hersey, Paul, in Kenneth H. Blanchard. 1988. Management of organizational behavior. Englewood Cliffs: Prentice – Hall.

7. Hočevar, Marko, Marko Jaklič in Hugo Zagoršek. 2003. Ustvarjanje uspešnega

podjetja. Ljubljana: GV Založba. 8. Ivanko, Štefan, in Miha Brejc. 1995. Strukture in procesi v organizaciji. Ljubljana:

Visoka upravna šola. 9. Kompare, Alenka, in Tomaž Vec. 2002. Osebnost. V Psihologija, urednik: T.

Železnik. Ljubljana: DZS. 10. Kompare, Alenka, in Mihaela Stražišar. 2002. Psihoanalitične teorije osebnosti. V

Psihologija, urednik: T. Železnik. Ljubljana: DZS. 11. Kovač, Jure, Janez Mayer in Manca Jesenko. 2004. Stili in značilnosti uspešnega

vodenja. Kranj: Moderna organizacija. 12. Littauer, Florence. 1998. Osebnostni plus. Network TwentyOne. 13. Littauer, Florence, in Marita Littauer. 1999. Osebnostna sestavljanka. Ljubljana:

Lisac & Lisac. 14. Matthews, Gerald, in Ian J. Deary. 1998. Personality Traits. United Kindom:

Cambridge.

15. Mayer, Janez. 2004. Lastnosti uspešnih vodij. Lex Localis, letnik II, številka 3: 51 – 68.

16. Možina, Stane, in sodelavka Marjana Merkač. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

64

17. Možina, Stane. 1994a. Dinamika vodenja. V Management, urednik S. Možina. Radovljica: Didakta.

18. Možina, Stane. 1994b. Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 19. Možina, Stane, Jurij Bernik in Aleša Svetic. 2004. Osnove managementa. Piran:

Visoka šola za podjetništvo. 20. Musek, Janek. 1982. Osebnost. Ljubljana: Dopisna delavska univerza Univerzum. 21. Musek, Janek. 1993. Znanstvena podoba osebnosti. Ljubljana: Educy. 22. Musek, Janek. 1999. Psihološki modeli in teorije osebnosti. Ljubljana: Filozofska

fakulteta. 23. Northouse, G. Peter. 1997. Leadership: theory and practise. Thousand Oaks, London,

New Delhi: Sage. 24. Potočnik, Miha. 1995. Prevladujoči stili vodenja v naših podjetjih. Manager 3: 55 – 57 25. Rozman, Rudi, Jure Kovač in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 26. Tracy. Brian. 2000. Vrhunsko vodenje. Bled: Vernar consulting. 27. Treven, Sonja. 2001. Mednarodno organizacijsko vedenje. Ljubljana: GV Založba.

SEZNAM VIROV

1. Antonakis, John, Anna T. Cianciolo, in Robert J. Sternberg. (2003). Leadership - Past,

Present and Future [online]. Available: http://www.hec.unil.ch/jantonakis/Antonakis%20Chapter%2001_3987.pdf [25.4.2009].

2. Bobinski, Dan. (31.3.2009). Communication and Behavioral Styles. Leadership

Development [online]. Available: http://www.leadershipanswers.com/ArticleDetails.asp?ID=4 [15.5.2009].

3. Clark, Donald. (2008). Performance, Learning, Leadership & Knowledge [online].

Available: http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadstl.html [3.3.2009].

4. Doyle, M. Erina, and, Mark K. Smith. (2009). Infed.org [online]. Available: http://www.infed.org/leadership/traditional_leadership.htm [3.3.2009].

65

5. Gole, Sonja. (2008). Aktualna finančna kriza v luči odličnosti vodenja v obdobju gospodarske rasti in recesije [online]. Available: http://www.gzdbk.si/media/pdf/sekcije/oki/dki/2008/Sonja_GOLE.pdf [1.5.2009].

6. Keber, Sandi. (2009). Znajdi se [online]. Available:

http://www.znajdise.net/index.php?option=com_content&view=article&id=61%3Avodenje-lastnosti-in-vzvodi-dobrega-vodje&catid=36%3Aposlovna-uspenost&Itemid=80 [5.3.2009].

7. Musek, Janek. (27.08.1999). Osebnost političnih vodij in njen vpliv na programe in

prakso političnih strank [online]. Available: http://musek.si/Teksti/Osebnost%20politi%E8nih%20vodij%20in%20njen%20vpliv%20na%20politi%E8ne%20programe%20in%20prakso%20strank.pdf [15.5.2009].

8. Panza Frece, Tea. Organizacija in management [online]. Available:

http://www.muchvs.si/files/Gradiva/OMP%20Tea/1_SPLOSNI_MENEDZMENT.pdf [25.4.2009].

9. Petkovšek, Jana. (april 2009). Vodja, ki ne ponuja prihodnosti, ni vodja (intervju z dr.

Vladom Dimovskim o avtentičnem vodenju). HRM Revija [online]. Available: http://www.hrm-revija.si/index.php?page=magazine&s=1&iid=72&a_id=1404 [15.5.2009].

10. Račnik, Marjan. (2008). Postani (naj)boljši vodja [online]. Available:

http://www.vodja.net/index.php?blog=1&p=114&more=1&c=1&tb=1&pb=1 [25.4.2009].

11. Vene, Boris. (2003). BVlife.net. [online]. Available:

http://www.bvlife.net/client/index.php?table=articles&ID=1 [15.3.2009].

12. Žagar, Luka. (13.02.2009). Kako uspešno uvajati protikrizne ukrepe. Poslovna akademija Finance [online]. Available: http://www.finance-akademija.si/?go=article&id=236211 [25.4.2009].

13. Žaler, Jasna. (29.11.2007). Osebnostni profil uspešnega vodje. MojeDeloRevija [online].

Available: http://www.revija.mojedelo.com/karierni-razvoj/osebnostni-profil-uspesnega-vodje-824.aspx [3.3.2009].

66

SEZNAM TABEL

TABELA 1: TIPI TEMPERAMENTA PO HIPOKRATU IN GALENU ...............................12 TABELA 2: POVEZAVA MED KONSTITUCIJO IN TEMPERAMENTOM......................14 TABELA 3: LASTNOSTI POPULARNEGA SANGVNIKA ................................................16 TABELA 4: LASTNOSTI MOČNEGA KOLERIKA.............................................................17 TABELA 5: LASTNOSTI POPOLNEGA MELANHOLIKA ................................................17 TABELA 6: LASTNOSTI MIRNEGA FLEGMATIKA.........................................................18 TABELA 7: LASTNOSTI POSAMEZNIH TIPOV OSEBNOSTI.........................................23 TABELA 8: VRSTE MOČI IN VEDENJE SODELAVCEV..................................................27 TABELA 9: LIKERTOV »SISTEM 4« VODENJA................................................................39 TABELA 10: PRIMERNI STILI VODENJA GLEDE NA RAZVOJNO STOPNJO.............45

SEZNAM SLIK

SLIKA 1: HIERARHIČNI MODEL OSEBNOSTNIH LASTNOSTI ....................................10 SLIKA 2: KOMBINACIJE TEMPERAMENTOV .................................................................20 SLIKA 3: POTEZE DVEH TEMELJNIH DIMENZIJ............................................................25 SLIKA 4: TRADICIONALNO IN SODOBNO POJMOVANJE VODENJA ........................28 SLIKA 5: BLAKE – MOUNTONOV MODEL VODSTVENE MREŽE...............................41 SLIKA 6: SITUACIJSKI DEJAVNIKI, KI VPLIVAJO NA USPEŠNO VODENJE ............43