VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: [email protected]Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien (Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests Fallstudien Bonuspunkte
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VK ABWL: Organisation - SS 2003 TEIL I
Leitung: Josef Windsperger Sprechstunde: Mittwoch: 11 – 12.30 E-mail: [email protected] Homepage: www.univie.ac.at/IM Telefon: 01-4277-38180 Unterlagen: Beispiele, Fallstudien und Folien
(Homepage und im Ordner in der Bibliothek) Leistungsnachweis: Tests
Anwesenheit im Kurs Mitarbeit und Vorbereitung der Übungsbeispiele Vorbereitung von einer Fallstudie und drei
Rechenbeispiele als Voraussetzung zur Zulassung zur Klausur
Tafelmeldungen und Präsentationen im Übungsteil zählen als 2 Bonuspunkte
Zwischen und Endklausur (40/60) Freiwillige Ausarbeitung einer Fallstudie für bis zu
10 Bonuspunkte
Freiwillige Fallstudien (bis 10 Bonuspunkte)
Fallstudien müssen mindestens zu zweit oder maximal zu dritt ausgearbeitet werden.
Fallstudie soll zu den Übungsthemen passen. Abgabe ist 1 Woche vor dem Zwischentest Abgabe in der Sprechstunde (Mi: 11-12.30) Folgende Fragen müssen behandelt werden: Literaturquelle,
Fragestellungen müssen erarbeitet werden (3-5 Fragen) Schriftliche Ausarbeitung der Fallstudie plus der Fragen Ausarbeitung soll 3 – 5 Seiten umfassen
Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)
Ablauf einer Transaktion
Planungsphase
Vollzugsphase
vorvertragliche Phase
nachvertragliche Phase
Michaelis, 1985
Anregung
Suche
Auswahl
Vertrags-abschluss
Durchführung und Kontrolle
Abschlussphase
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Transaktionskostentheorie
Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
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Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus Spezifität
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Vom Markt zur Hierarchie
KKMarkttransaktionskosten
Organisationskosten (Setup-Kosten)
Organisationsgrad
12
Markt, Hierarchie, Netzwerk
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Einfluss der IuK-Technologie auf die Transaktionskosten
TransaktionskostenInformations-übermittlung
Informations-verarbeitung
Direkte Reduktion
Spezifität Komplexität
Indirekte Reduktion
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Transaktionskosten und IT
TK
Spezifität
Markt Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
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2. Netzwerke
Eigenschaften:gemeinsame Zielegemeinsames Wissengemeinsame Aufgabegemeinsame Entscheidungengemeinsame Prioritätengemeinsame Verantwortlichkeit und Vertrauengemeinsamer Erfolg
Netzwerkunternehmen vs. Unternehmensnetzwerk
Broker
Entwick-lung
Fertigung
Vor-produkte
Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996
rechtlich selbstständige Unternehmen
Unternehmensnetzwerk
Netzwerkunternehmen
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Arten von Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk
Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform
asymmetrisch
symmetrisch
18
Keiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
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Virtuelles Unternehmen
Merkmale:Konzentration auf KernkompetenzenIT-UnterstützungRechtlich selbständige MitgliederWeiche Integrationsfaktoren(Vertrauen, Fairness)
(Beispiel: weltweit agierendes Übersetzungsbüro)
Electronic-Data-Interchange
Definition:Strukturierte Daten (Geschäftsvorgänge) werden direkt zwischen Applikationen mittels standardisierter Datenformate hard- und softwareneutral ausgetauscht
Man unterscheidet dabei zwischen ausgehandelten Standards und sog. De-Facto Standards.
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Electronic Data Interchange (EDI)
Einsatzmöglichkeitena.SupportprozessePersonalwesen: Elektronische Weitergabe von Gehaltszahlungen und
SozialabgabenForschung und Entwicklung: Elektronischer Austausch von KonstruktionsdatenBeschaffung: Elektronische Bestellung, Qualitätskontrolle
b. Primäre Prozesse:Beschaffungslogistik: Materialbestände für LieferantenProduktion: Daten für Produktionssteuerung und LieferantenMarketing: KundeninformationssystemeVertriebslogistik: elektronische Verbindung zu SpeditionsunternehmenKundenservice: Produktinformationen
E-Business und E-Commerce
Unternehmen
Eprocurement Ecommerce
E-Business
UnternehmenB2B
B2B
UnternehmenB2B
B2B
KonsumentB2C
Einsatzmöglichkeiten von Electronic Data Interchange (EDI)
Beschaffungs-logistik
Produktion Vertriebs-logistik
Marketing Service
Personalwesen
Finanzen
F&E
Materialbestand für Lieferanten
Elek. Verfolgung der Lieferung
Daten zum Produktionsfort-
schritt für Kunden und Lieferanten
Bestelldatenaus-tausch
Kundeninfor-mationssysteme
Elektronische Verbindung zu
Speditions-betrieben
Ferndiag-nose und -wartung
Austausch von Entwurfsdaten Elek. Vorgabe von Entwicklungsrichtlinien
Electronic Banking
Meldungen an Sozialversicherungsträger
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3. Elektronische Märkte
Entstehung: Mediatisierung von Markttransaktionen(Beispiele: Apollo, Sabre, Aktienmärkte)
Vollständige Mediatisierung: Alle Transaktionsphasen werden elektronisch abgewickelt.
Transaktionskosteneinsparungführt zur Disintermediation
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Formen elektronischer Märkte
A1
A2
A3
...AN
N1
N2
N3
...NN
N1, N2, N3....NNA
A1,A2,A3...AN N
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Effekte der elektronischen Märkte
Kommunikationseffektglobale Informationsverbreitung und Senkung der Kommunikationskosten (Online-Shopping)
IntegrationseffektIntegration von früher getrennt ablaufenden Transaktionsprozessen (z. B. Flugbuchung, Mietwagen, Hotelbuchung)
Broker- oder MaklereffektBörsentransaktionen ohne Finanzintermediär
Elektronische Unterstützung von Markttransaktionen
Unterstützung der Instanzen bei der Vorbereitung und Kontrolle von Entscheidungen (keine Weisungsrechte)
Einliniensysteme und Weisungsrechte
Produktion Marketing
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Weisungsrechte in Mehrliniensystemen
Vorteile:a. Entlastung der Unternehmensführung
c. Verkürzung der Informations- und Kommunikationswege
d. Verringerung der Informationsverluste zwischen Instanzen und Untergebenen
e. positive Motivationseffekte
Nachteile:a. Kompetenzkonflikteb. schwierige Zurechnung der Gesamtverantwortung für das
Arbeitsergebnis
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Funktionale Organisation
B esch a ffu n g
K 1
K 2
K 3
P rod u k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
40
Vor- und Nachteile der funktionalen Organisation
Vorteile:a. Spezialisierungsvorteile durch die Zusammen-
fassung gleicher oder ähnlicher Tätigkeitenb. Economies of Scale-Effektec. Lern- und Erfahrungskurveneffekte
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Funktionale OrganisationNachteile:
a. Überlastung der Geschäftsführung
b. Zielkonflikte zwischen Funktionsbereichen
c. Koordinationsprobleme bei Mehr-Produkt-Unternehmen
d. Entscheidungszentralisation
e. Probleme der Erfolgszurechnung
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Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
K 1
K 2
K 3
B e scha ffu ng
K 1
K 2
K 3
P ro du k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
Direkter Kontakt
Task Force
TeamProduktmanage
r
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Divisionale Organisation
B esc h a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 1
B es ch a ffu n g
P rod u k tion
A b s a tz
K 2
B esc h a ffu n g
P rod u k tion
A b sa tz
K 3
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Vor- und Nachteile der divisionalen Organisation
Vorteile:a. Verringerung des Koordinationsaufwands
b. Erfolgszurechnung ist möglich
c. Entlastung der Geschäftsführung
d. hohe Anpassungsfähigkeit bei Umweltveränderungen und Erweiterung des Produktprogrammes
e. positive Motivationseffekte durch Delegation
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Divisionale Organisation
Nachteile:a. Doppelarbeiten in den Divisionenb. höhere Organisationskostenc. geringere Economies of Scale
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Matrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTERegionen
Schnittstellenmanager
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Vor- und Nachteile der Matrixorganisation
Vorteile:a.Größere Anpassungsfähigkeit an
Umweltveränderungen
b.Verbesserung der Qualität von Entscheidungenc.Verbesserung der lateralen Koordinationd. Höhere Motivatione. Geringerer vertikaler Koordinationsbedarff. Entlastung der Unternehmensführung
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Matrixorganisation
Nachteile:a.Zurechnungsprobleme aufgrund der
Schnittstellen b.Kompetenzkonfliktec.langwierige Entscheidungsprozessed. nicht ‚optimale‘ Entscheidungen aufgrund zu
vieler Kompromissee. hohe Organisationskosten
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Umweltunsicherheit und Organisation
Umweltunsicherheit
niedrig hoch
Mechanistische Strukturen:
hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
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5.Prozessorganisation und BPR
BPR: Radikales Redesign von Unternehmensstrukturen und Unternehmensprozessen mit folgenden Hauptzielen:KostenreduzierungQualitätsverbesserungKundenorientierung
Aufbauorganisation und Unternehmensprozesse
UL
Beschaffung Finanzen VertriebProduktion
?
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Mängel ‚traditioneller‘ Organisationskonzepte
- Funktionale Abschottung- Koordinationsprobleme- Zielkonflikte zwischen den Bereichen- unzureichende Komplementarität zwischen
Entscheidungsrechten und Anreizmechanismen
- zu wenig Kundenorientierung
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Vorteile der Prozessorganisation
- Kundenfokus- unternehmensübergreifende Organisation- Einbindung der zwischenbetrieblichen
Kooperationspartner (‚Business Network Redesign‘)
- Empowerment und prozessorientiertes Anreizsystem
BPR-Vorgehensmodell von Hammer
Mobilization● Create business process
map● Appoint process owners● Formulate strategy● Determine priorization● Assign team members
● Bound & scope process● Understand customer needs● Identify weaknesses● Set targets for new design