VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009

1VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009

2 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 4/2009

Cùng Quý độc giả,

Sáng 01/10/2009, công ty liên doanh Logistics YCH-Protrade chính thức giới thiệu dự án xây dựng Trung tâm phân phối YCH-Protrade (YCH-Protrade DistriPark) giữa Tập đoàn YCH (Singapore) và công ty SX – XNK Bình Dương (Protrade). Tập đoàn YCH được thành lập từ năm 1955, chuyên về kho vận và quản lý chuỗi cung ứng toàn diện cho các công ty lớn như Dell, Canon, Friesland Campina…, có trụ sở chính tại Singapore và hiện đang hoạt động mạnh ở thị trường Châu Á Thái Bình Dương. Dự án Trung tâm kho vận có diện tích 6,9ha tại xã Bình Hòa, huyện Thuận An với sức chứa 50.000 pallet, tổng vốn đầu tư 14 triệu đôla Mỹ, giai đoạn 1 dự kiến sẽ đi vào hoạt động vào cuối quý I-2010.

Trước đó 4 tháng, đầu tháng 07/2009, kho lạnh Lotte-Sea của Tập đoàn LOTTE Hàn Quốc với diện tích 4ha đã hoàn thành và đi vào hoạt động từ tháng 06/2009, đây là hệ thống phân phối hàng hóa hiện đại (bao gồm kho lạnh, kho mát và kho khô) với các trang thiết bị cùng chuỗi dịch vụ hiện đại vào loại tốt nhất Việt Nam hiện nay.

Còn nhớ ngày 17/03/2009, liên doanh Schenker VN và Gemadept đã đưa vào hoạt động trung tâm logistics SGL tại KCN Sóng Thần (Bình Dương) với vốn đầu tư khoảng 5,5 triệu USD. Được xây dựng trên diện tích 10.000m², trung tâm không chỉ phục vụ cho các ngành công nghệ cao, điện tử, hàng công nghiệp, hóa phẩm, may mặc và tiêu dùng, mà còn thực hiện chức năng khép kín như một nhà sản xuất nhỏ cho khách hàng, từ khâu nhập hàng, đóng gói, dán nhãn cho đến vận chuyển và phân phối.

Như vậy, có thể thấy xu hướng nâng tầm chuỗi cung ứng đang dần lộ rõ tại thị trường Việt Nam, mà nơi bắt đầu chính là từ kho hàng. Khái niệm kho hàng truyền thống đã dần trở nên lỗi thời và không đáp ứng kịp nhu cầu phát triển của xu thế kinh doanh mới. Vậy kho hàng trong tương lai sẽ là gì? Câu trả lời sẽ được hé mở trong loạt bài của tạp chí Vietnam Supply Chain Insight số 4 này.

Chúng tôi hi vọng có thể giúp các doanh nghiệp Việt Nam hiểu rõ hơn về vai trò, tầm quan trọng, và cách tổ chức một kho hàng đúng nghĩa.

Trân trọng,Ban Biên Tập

Tòa soạn62/5 Thạch Thị Thanh, P. Tân Định, Quận 1,

TP. Hồ Chí Minh

Tổng Biên TậpTh.S PHẠM NGỌC DƯỠNG

Phó Tổng Biên Tập TS. LÊ ĐỨC THỌ

Hội Đồng Biên TậpĐỖ HUY BÌNH

TS. LÊ ĐỨC THỌTS. ĐẶNG VŨ THÀNH

Ban Cố VấnBà PHẠM CHI LAN, nguyên Phó Chủ Tịch, VCCI

TS. LÊ ĐĂNG DOANH, Viện Nghiên Cứu Phát Triển IDSÔng VÕ NHẬT THĂNG, Luật sư

Ông TRẦN DŨNG KHÁNG, Chủ Tịch VISABAÔng HÀ CẨM KHẢI, Phó Chủ Tịch VISABA

Bà NGUYỄN TRẦN HOÀNG YẾN, Giám Đốc Cung Ứng, công ty Nestle Việt Nam

Ông NGUYỄN ANH NGUYÊN, Phó Chủ Tịch phụ trách Chuỗi Cung Ứng, công ty Unilever Việt Nam

TS. ĐINH THẾ PHONG, Bộ Khoa Học Công NghệGS.TS VÕ THANH THU, Đại Học Kinh tế TP. HCM

GS.TS ĐOÀN THỊ HỒNG VÂN, Đại Học Kinh tế TP. HCMTS. Truyền Thông Đại Chúng TRẦN QUANG HẢI

Cộng Tác Nội DungTS. LÊ ANH TUẤN, Th.S TĂNG TRÍ HÙNG

TS. ĐINH THẾ PHONG, TS. LÊ HỒNG NHẬTTh.S NGUYỄN HỮU DUY

Th.S NGUYỄN HOÀNG DŨNGTh.S NGUYỄN ANH DŨNG, TIELMAN NEWOULT,

STEVE NOVAK, Th.S ĐỖ ĐÌNH NAM PHẠM THANH DIỆU, Th.S TRẦN VIỆT DŨNG

TS.ECKART DUTZ, TRẦN DUY KHIÊM VIỆT KHA, Th.S VÕ ĐÌNH NHẬT QUANG

NGUYỄN HOÀNG SANG, LÊ QUỐC HÙNGHOÀNG TRUNG KIÊN, VŨ THANH BÌNH,

LÊ HOÀNG NHICâu lạc bộ VIETNAM SUPPLY CHAIN COMMUNITY

CopywriteMKAD

Thiết kếÝ tưởng SCM VIET NAM www.scmvietnam.comMỹ thuật ĐÔI GROUPwww.doi-group.com Bìa CMA VIETNAM www.iamcma.com

Liên hệ thư từ-bài vở[email protected]

Đại diện thương mại & đại lý quảng cáo độc quyền

135/1/130 Nguyễn Hữu Cảnh, P. 22,

Q. Bình Thạnh, TP.HCMTel: (84.8)629.44.357 – Fax: (84.8)629.44.319

Phụ trách quảng cáo & phát hànhTạ Thị Mỹ Phương

Handphone: 0918.470.479 [email protected]@supplychaininsight.vn

Đặt báo dài hạnTel: (84.8)629.44.357

[email protected]

PHÁT HÀNH NGÀY 25 HÀNG THÁNGGiá: 25.000 Đồng

Giấy phép xuất bản số 801/GP-BTTTT cấp ngày 12/6/2009

In tại Công ty ITAXA126 Nguyễn Thị Minh Khai, Quận 3, TP. HCM

Nghiêm cấm sao chép dưới mọi hình thức

ISSN 1859-2988

thư tòa soạn

Chuỗi kết nối thành công


HOẠCH ĐỊNH PHÂN PHỐITẠM BIỆT NHÀ KHO, XIN CHÀO TRUNG TÂM PHÂN PHỐI

MUÏC LUÏC

CÂU CHUYỆN TRANG BÌA

Nguyễn Hà HảiDuyên, nợ, chia sẻ & suy ngẫm

90 ngày đầu tiên của nhà điều hành chuỗi cung ứng

Di chuyển, di chuyển, di chuyển

CustomizationChuỗi cung ứng linh hoạt trong tầm tay doanh nghiệp Việt Nam

Chuỗi cung ứng & những ảo tưởng về nó

10

06

20

22

26


Logistics qua biên giới Việt Nam: những thách thức

Thị trường dịch vụ Logistics: Hai báo cáo, một điểm đến

“Nguyên liệu chủ chốt” cho một chuỗi cung ứng thực phẩm vững mạnh

Khi khủng hoảng chấm dứt, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp đã sẵn sàng?

“Cạm bẫy” của tư duy

“Tiếp thị” chuỗi cung ứng cho Sếp

Mô hình năng lực của Nhà Quản Trị Chuỗi Cung Ứng

29

32

42

38

48

54

60

52

Tồn khoDưới góc nhìn của nhà hoạch định kế hoạch sản xuất


Hiện nay, nhiều tổ chức đang phải thay đổi nhà điều hành chuỗi cung ứng do cơ cấu lại tổ chức hay do các hoạt động mua lại và sáp nhập. Các tổ chức cũng như nhà điều hành mới bị đặt trước yêu cầu phải có một kế hoạch cụ thể nhằm thực hiện thành công “sự chuyển giao” giữa nhà điều hành cũ và mới. Kế hoạch làm việc của một nhà điều hành chuỗi cung ứng trong vòng 90 ngày đầu tiên sẽ như thế nào? Một nhà điều hành chuỗi cung ứng phải thực hiện tốt cả ba nhiệm vụ chính: nắm rõ vai trò của mình trong tổ chức, dẫn dắt bộ phận chuỗi cung ứng và cuối cùng là quản lý các mối quan hệ kinh doanh có liên quan. Việc nắm rõ vai trò của mình trong tổ chức gồm hai nhóm công việc chính là hiểu cặn kẽ mô hình hoạt động kinh doanh và ưu tiên các dự án chính. Các nhà điều hành chuỗi cung ứng khi bắt đầu với tổ chức mới sẽ gặp rất nhiều thách thức do mô hình kinh doanh và các giá trị đều mới. Vì thế, để có thể thực hiện tốt vai trò của mình, họ cần phải dành nhiều thời gian để tìm hiểu mô hình hoạt động kinh doanh của công ty thông qua các cuộc họp với các nhà điều hành khác. Hơn thế nữa, qua các cuộc họp này họ cũng sẽ tìm hiểu thêm đâu là vấn đề của chuỗi cung ứng hiện tại và những yêu cầu từ các bộ phận khác đối với chuỗi cung ứng. Đây là những dữ liệu đầu vào rất quan trọng để nhà điều hành có thể sử dụng cho các dự án cải tiến chuỗi cung ứng

trong tương lai. Thông thường thì nhà điều hành chuỗi cung ứng phải mất khoảng 03 tháng (90 ngày) để có thể “hòa nhập” vào tổ chức. Một thách thức nữa dành cho các nhà điều hành chuỗi cung ứng mới là phải đối mặt với nhiều yêu cầu từ nhiều bộ phận khác trong doanh nghiệp với rất nhiều sáng kiến trong chuỗi cung ứng. Điều này đòi hỏi họ phải ưu tiên hóa các dự án chuỗi cung ứng dựa trên 2 tiêu chí chính là tài chính và lợi thế cạnh tranh. Thông thường thì hoạt động này diễn ra sau khi nhà điều hành đã quen thuộc với tổ chức, cũng như đã thiết lập được một số mối quan hệ chính bên trong và bên ngoài tổ chức. Hoạt động này được khuyến khích diễn ra sau 60 ngày làm việc của nhà điều hành. Bên cạnh việc nắm rõ vị trí của mình, các nhà điều hành chuỗi cung ứng còn phải dẫn dắt được bộ phận chuỗi cung ứng. Để có thể dẫn dắt được bộ phận của mình một cách có hiệu quả, nhà điều hành chuỗi cung ứng cần phải xác định lại tầm nhìn cho bộ phận. Tầm nhìn này có vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tổ chức và hướng toàn bộ nguồn lực để đạt được nó. Để có thể xây dựng hiệu quả tầm nhìn, nhà điều hành cần phải hiểu rõ được tầm nhìn của toàn công ty và những yêu cầu đặt ra cho chuỗi cung ứng của mình. Trong giai đoạn này hai hoạt động quan trọng của họ là phải cơ cấu lại bộ phận mình nhằm hướng tới tầm nhìn mới và đồng thời

Nguyễn Hữu Duy

NGÀY ĐẦU TIÊN CỦA NHÀ ĐIỀU HÀNH

CHUỖI CUNG ỨNG

NHAØ LAÕNH ÑAÏO CHUOÃI CUNG ÖÙNG


đánh giá lại năng lực của bộ phận để có thể dự đoán được những thách thức khi thực hiện tầm nhìn mới. Hoạt động này được khuyến khích diễn ra sau 60 ngày làm việc của nhà điều hành. Một nhiệm vụ quan trọng nữa trong việc lãnh đạo bộ phận chuỗi cung ứng là xây dựng được đội ngũ làm việc hiệu quả cao. Đội ngũ làm việc sẽ đóng vai trò chuyển hóa “tầm nhìn” và “chiến lược” thành các hoạt động hàng ngày. Có thể nói rằng nếu đội ngũ làm việc không hiệu quả thì “tầm nhìn” và “chiến lược” đặt ra sẽ khó thực hiện được. Để xây dựng hiệu quả đội ngũ làm việc, nhà điều hành cần phải đánh giá được những kỹ năng “còn thiếu” của họ. Kỹ năng “còn thiếu” ở đây có thể là những kỹ năng đã cũ và không còn phù hợp với những yêu cầu mới. Việc xây dựng được đội ngũ làm việc tốt không chỉ giúp tổ chức chuỗi cung ứng đạt được mục tiêu đề ra mà còn cho phép nhà điều hành thực hiện các công tác nhân sự khác như ủy quyền (delegate) và kế hoạch kế thừa (succession planning). Hoạt động này được khuyến khích diễn ra sau 60 ngày làm việc của nhà điều hành. Cùng với việc nắm rõ vai trò của mình và dẫn dắt đội ngũ thì nhiệm vụ quan trọng tiếp theo của nhà điều hành là quản lý được các mối quan hệ. Các mối quan hệ ở đây gồm mối quan hệ bên trong tổ chức và bên ngoài tổ chức.

Việc xây dựng các mối quan hệ với các bộ phận chức năng khác sẽ cho phép nhà điều hành có thể hợp tác và triển khai những dự án chuỗi cung ứng hoặc những dự án lớn ở tầm công ty. Mối quan hệ bên ngoài bao gồm quan hệ với khách hàng và quan hệ với nhà cung cấp. Mức độ thân thiết của các mối quan hệ này cũng khác nhau. Trong mối quan hệ với khách hàng, nhà điều hành chỉ dừng ở mức cộng tác nhằm thu thập được “tiếng nói của khách hàng” và chuyển hóa “tiếng nói” đó vào trong hoạt động chuỗi cung ứng của mình. Nhưng mối quan hệ với nhà cung cấp thì thường được đưa lên tầm “chiến lược” nhằm đạt được sự tối ưu hóa mạng lưới cung ứng. Thông thường, nhà điều hành chuỗi cung ứng phải mất khoảng 75 ngày để duy trì và phát triển các mối quan hệ này. Việc xây dựng kế hoạch làm việc trong những ngày đầu làm “sếp” là cực kỳ quan trọng bởi vì kế hoạch chặt chẽ sẽ cho phép nhà điều hành “hòa nhập” nhanh vào môi trường làm việc, giảm “stress” với những trách nhiệm mới trong khi vẫn thực hiện tốt các công việc quan trọng. Trên đây là bảng kế hoạch điển hình của một nhà điều hành chuỗi cung ứng. Bảng kế hoạch nêu rõ ba nhiệm vụ lớn của một nhà điều hành mới. Đó là họ phải biết rõ vị trí và vai trò của mình trong tổ chức, dẫn dắt và xây dựng được đội ngũ làm việc hiệu quả và cuối cùng là quản lý tốt được các mối quan hệ.

Hình: Bảng kế hoạch của một nhà điều hành chuỗi cung ứng mới

Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Leadership Development.


8 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 4/20098 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 4/2009

DUYÊN NỢ

VSCI: Thưa ông,theo chúng tôi được biết, ông xuất thân từ lĩnh vực CNTT, vậy “duyên nợ” nào đã khiến ông chọn lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng?

Ông Hà Hải: Không rõ đây có phải là duyên nợ hay không, nhưng bản chất của tôi là luôn tìm tòi, học hỏi, khai phá những lĩnh vực mới mà mình chưa biết nhằm giải thích những vướng mắc hiện tại. Đúng là tôi xuất thân từ lĩnh vực CNTT, cả về phần cứng lẫn phầm mềm, nhưng sau đó tôi chuyển sang bộ phận Sales & Marketing và hiện nay là Quản trị chuỗi cung ứng. Quyết định chuyển nghề này thật sự là những chuỗi thách thức không nhỏ mà chính mình phải vượt qua, nhưng tôi nghĩ, điều quan trọng nhất là có sự đam mê công việc mình đã chọn. Trước đây, khi còn làm Sales & Marketing, tôi luôn “than phiền” phòng cung ứng khi họ không đáp ứng được những yêu cầu của mình, giờ thì tôi đã hiểu tại sao (cười). Nói thật là để dung hòa mục tiêu và quan điểm của bộ phận Sales & Marketing với bộ phận chuỗi cung ứng không phải là chuyện đơn giản chút nào. Ai cũng cố gắng bảo vệ vùng đất

GIÁM ĐỐC CHUỖI CUNG ỨNG KHÁCH HÀNG,

KIMBERLY CLARK VIỆT NAM:

của mình, tôi nghĩ đấy là thách thức không nhỏ đối với nhà quản trị. Vì đã từng kinh qua vị trí quản lý Sales & Marketing nên sẽ là lợi thế không nhỏ giúp tôi vượt qua khó khăn này.

VSCI: Vậy theo ông sứ mạng quan trọng nhất đối với nhà quản trị chuỗi cung ứng là gì?

Ông Hà Hải: Theo tôi, sứ mạng quan trọng nhất của một nhà Quản trị chuỗi cung ứng là có tầm nhìn và khả năng hoạch định chiến lược cũng như khả năng liên tục cải tiến qui trình. Để thực hiện hiệu quả việc hoạch định, bạn cần có sự hỗ trợ cao nhất của Tổng giám đốc, bạn là người trực tiếp chủ trì cuộc họp S&OP (Hoạch định bán hàng và chuỗi cung ứng) của công ty và phải đảm bảo tính trong sáng của thông tin, phải quan sát hết mọi hoạt động trong công ty để có thể đưa ra những chiến lược phù hợp nhất cho mỗi giai đoạn phát triển. Quan trọng nhất là cần phải làm giám đốc điều hành thấy và hiểu được giá trị tồn kho ảnh hưởng như thế nào đến vốn lưu động. Đồng thời thay đổi quan niệm từ chỗ

DUYEÂN NÔÏCHIA SEÛ SUY NGAÃM...



... cạnh tranh hiện nay không chỉ đơn thuần là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nữa, mà còn là giữa các chuỗi cung ứng với nhau...



chúng ta thường cho rằng “Giá bán = Giá vốn (bao gồm các chi phí) + Lợi nhuận” sang tư duy ngược lại “Lợi nhuận = Giá bán - Giá vốn” hơn (cười). Chúng ta nên nhớ, cạnh tranh hiện nay không chỉ đơn thuần là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp nữa, mà còn là giữa các chuỗi cung ứng với nhau. Trong thực tế kinh doanh, ngay sau cạnh tranh về giá và chất lượng là cạnh tranh về chuỗi cung ứng.

CHIA SẺ …

VSCI: Xin phép được đi vào thực tế quản trị chuỗi cung ứng tại công ty Kimberly Clark Việt Nam, ông đánh giá thế nào về hoạt động chuỗi cung ứng tại công ty mình hiện nay? Những thách thức và chiến lược phát triển chuỗi cung ứng của Kimberly Clark Việt Nam là gì?

Ông Hà Hải: Hiện nay, Kimberly Clark Việt Nam đang đứng đầu tập đoàn về hiệu quả hoạt động trong khu vực Nam Á, tuy nhiên vẫn còn rất nhiều việc phải làm, ví dụ như vấn đề hiệu quả sử dụng vốn, xây dựng khối liên minh cung ứng, quản lý sản xuất tinh gọn… Như các bạn biết, trong quản lý chuỗi cung ứng, những yếu tố chi phí, thời gian, chất lượng và tính linh hoạt là vô cùng quan trọng. Để đảm bảo hiệu quả của những yếu tố trên, đòi hỏi một nguồn lực nhất định, đặc biệt là nhân lực. Thật sự Kimberly Clark cũng đang gặp những khó khăn về vấn đề này. Giải pháp mà Kimberly Clark đang triển khai là cung cấp chương trình huấn luyện phù hợp cho nhân viên và mong rằng họ sẽ ở lại làm việc với công ty lâu dài. Bên cạnh đó, chúng tôi cũng tìm kiếm và huấn luyện cho các em sinh viên thực tập để có nguồn nhân lực thay thế khi cần. Hàng năm chúng tôi có những chương trình internship và training cho những sinh viên xuất sắc từ các trường đại học lớn như Đại Học Ngoại Thương và Kinh Tế. Quan điểm của Kimberly Clark là chia sẻ kiến thức và đóng góp cho nghể này ở Việt Nam. Điều chúng tôi rất vui mừng là nhiều em sinh viên sau khi thực tập tại Kimberly Clark đã được nhiều tập đoàn đa quốc gia khác tiếp nhận vào các vị trí quản trị chuỗi cung ứng. Bên cạnh đó, trong giai đoạn “khủng hoảng” kinh tế hiện nay, một trong những hướng đi của Kimberly Clark Việt Nam là hoạch định và triển khai chiến lược tái cấu trúc Điều may mắn là ngay trước khủng hoảng, chúng tôi kịp thời hoàn thiện hệ thống ERP của SAP năm 2007. Điều này giúp các quy trình rõ ràng hơn, các công việc được mở rộng, xóa đi các rào cản trong tổ chức, thẩm quyền được trao đúng cho người thực thi và các tiến trình được tiêu chuẩn hóa. Và rõ ràng, điều kiện tiên quyết để tái cấu trúc thành công chính là sự thống nhất và quyết tâm thay đổi của ban lãnh đạo, xác định thời điểm khó khăn nhất của quá trình triển khai, hạn chế tối đa rủi ro và chế độ khen thưởng sau khi việc tái cấu trúc thành công (cười).

… và SUY NGẪM

VSCI: Thưa ông, quản trị chuỗi cung ứng là một nghề rất mới tại Việt Nam, thậm chí nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa hề có chức danh như thế. Vậy theo ông đâu là lý do cơ bản của thực tế đáng buồn này? Và để xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả, doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý điều gì?

Ông Hà Hải: Tôi thấy lý do căn bản nhất dẫn đến việc các doanh nghiệp Việt Nam rất thiếu nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp là thiếu thông tin nên các cấp lãnh đạo doanh nghiệp không thực sự nắm rõ sự ảnh hưởng và tầm quan trọng của chuỗi cung ứng trong kinh doanh. Thực tế là các doanh nghiệp Việt Nam thường chỉ chú trọng đến mở rộng kênh phân phối, trong khi hoạt động logistics hỗ trợ cho kênh phân phối (từ trung tâm phân phối đến các cửa hàng, đại lý, siêu thị…) lại ít được đầu tư bài bản. Nguyên nhân cốt lõi của vấn đề này là sự phát triển cục bộ, chưa nắm rõ qui trình cấu trúc (end to end) và xem logistic chỉ đơn thuần là hoạt động giao hàng. Các doanh nghiệp cần lưu ý là không có giải pháp tốt nhất, mà chỉ có giải pháp tối ưu nhất trong từng thời điểm, có nghĩa là luôn có sự kết hợp tốt nhất giữa chi phí, thời gian, chất lượng và tính linh hoạt.

VSCI: Theo khảo sát của công ty SCM Việt Nam gần đây, phần lớn các hoạt động thuê ngoài logistics của các doanh nghiệp chỉ mới dừng ở các dịch vụ cơ bản như vận tải, thuê kho thuần



mà thiếu vắng các dịch vụ phức hợp, giá trị gia tăng cao, ông nhận định gì về điều này?

Ông Hà Hải: Theo tôi là bởi vì tính không chuyên nghiệp và không đảm bảo chất lượng dịch vụ như cam kết là rào cản lớn nhất khiến các doanh nghiệp chỉ dám sử dụng dịch vụ cơ bản. Kimberly Clark Việt Nam cũng là một trong những công ty đầu tiên tiến hành việc thuê ngoài hoạt động logistics. Các công ty đa quốc gia đều có xu hướng này. Điều đáng suy nghĩ là thường thì việc thuê ngoài bắt đầu từ những công ty logistics nước ngoài. Các công ty dịch vụ logistics Việt Nam chỉ là đối tác cấp 2 hoặc 3 thôi. Do đó, các doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam cần đảm bảo chất lượng dịch vụ đã cam kết, luôn có tinh thần cải tiến dịch vụ, luôn cố gắng hoàn thiện để trở thành chuyên nghiệp. Những đề nghị cải tiến để giảm chi phí cho nhà sử dụng dịch vụ hiện nay là rất hiếm. Họ luôn cho rằng chỉ giá rẻ thôi là đủ, nhưng đấy chỉ là một giải pháp ngắn hạn bởi cái chúng tôi cần là những đối tác cung cấp dịch vụ có năng lực phát triển các giải pháp giúp chúng tôi giảm chi phí và tăng chất lượng dịch vụ trong dài hạn. Đấy là yếu tố “mềm” mà ít doanh nghiệp dịch vụ logistics Việt Nam quan tâm. Một lời khuyên chân thành đến các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ Việt Nam là thay vì tìm cách tăng lợi nhuận một cách nhanh nhất, chúng ta nên quan tâm đến lợi nhuận trung và dài hạn. Hãy luôn nghĩ mình là một phần “ruột thịt” của khách hàng,

nghĩa là cùng tham gia sống, ăn, ở và thở cùng với họ. Chỉ có thế mới xây dựng được mối quan hệ chiến lược dài hạn.

VSCI: Những thách thức nào các doanh nghiệp phải đối mặt để quản lý chuỗi cung ứng hiệu quả trong tương lai?

Ông Hà Hải: Doanh nghiệp sẽ đối mặt với sự mất cơ hội kinh doanh với đối tác nước ngoài nếu không quan tâm đến sự phát triển và sẵn sàng của quản trị chuỗi cung ứng. Một số doanh nghiệp Việt Nam tôi có gặp thậm chí họ còn không có khái niệm gì về quản trị chuỗi cung ứng và đặc biệt là họ không biết phải bắt đầu từ đâu. Đấy là thách thức to lớn mà tôi nghĩ tạp chí VSCI cần hỗ trợ các doanh nghiệp Việt Nam hơn nữa.Một ý nữa mà tôi cũng muốn đề cập là vấn đề đạo đức kinh doanh. Các vụ khủng hoảng sữa, đồ chơi trẻ em độc hại ở Trung Quốc, còn mới đây là thực phẩm tại Việt Nam đã gióng lên hồi chuông về đạo đức kinh doanh. Câu hỏi đặt ra là liệu có thể xây dựng một chuỗi cung ứng đạo đức tại Việt Nam? Hoạch định chiến lược là yếu tố chính, điều này cũng thể hiện được đạo đức kinh doanh tốt hay xấu, chuỗi cung ứng sẽ phải ảnh hưởng tương tự. Xây dựng một chuỗi cung ứng đạo đức ở Việt Nam, tôi tin là có thể được. Nhiều công ty Việt Nam đã và đang xây dựng hình ảnh tốt cho mình tại Việt Nam và vươn ra thế giới.VSCI: Xin cảm ơn Ông và chúc Ông sức khỏe, thành công.



Hoaïch Ñònh Phaân Phoái

TẠM BIỆT NHÀ KHO, XIN CHÀO TRUNG TÂM PHÂN PHỐI

Kurt Bình và cộng sự tại công ty SCM

13VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009 13VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009

Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã ý thức được tầm quan trọng của chuỗi cung ứng. Không chỉ bởi vì chuỗi cung ứng đem lại những lợi thế mà bấy lâu nay doanh nghiệp bỏ qua, đặc biệt trong việc cắt giảm chi phí đồng thời nâng cao chất lượng dịch vụ, mà còn vì chuỗi cung ứng đã lộ diện là một vũ khí sắc bén giúp doanh nghiệp có thể cạnh tranh bền vững trong xu thế nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh và lâu bền đang dần bị phổ thông hóa.

Nhiều doanh nghiệp đã đầu tư vào việc nghiên cứu, tìm hiểu và ứng dụng quản trị chuỗi cung ứng. Những khóa học, đào tạo về quản trị chuỗi cung ứng và logistics đã dần đông người tham gia hơn, hào hứng hơn. Không ít doanh nghiệp cũng đã bắt tay vào triển khai các hệ thống CNTT hiện đại để quản trị chuỗi cung ứng và logistics.

Vậy doanh nghiệp cần bắt đầu công cuộc chuyển đổi chuỗi cung ứng của mình từ đâu? Đây là câu hỏi không dễ trả lời. Có quá nhiều gót chân Achilles mà doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt: từ con người đến hệ thống, từ kinh nghiệm quản lý nguồn cung đến quản lý phân phối.

Một trong những gót chân ấy chính là hệ thống phân phối mà bộ não nằm ở trung tâm phân phối.

Gót chân Achilles của chuỗi cung ứng: Trung tâm phân phốiChuỗi cung ứng là một phạm trù mang tính hệ thống và phức hợp đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần nhận diện tốt những điểm yếu (gót chân Achilles), để từ đó đưa ra những chiến lược phù hợp trước khi có thể tái cấu trúc một cách hiệu quả. Xác định gót chân Achilles bao gồm hai yếu tố: độ yếu và nghiêm trọng (weak and critical level). Nơi có mức độ yếu nhất trong hệ thống sẽ nằm tại điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của hệ thống. Vậy đâu là điểm yếu nhất và nghiêm trọng nhất của các doanh nghiệp Việt Nam? Chúng tôi đã phân tích và có ma trận so sánh dưới đây.

Điểm yếu

Thấp Cao

Mức độ nghiêm

trọng

CaoVận tải đầu ra (phân phối)Vận tải đầu vào (nguyên vật liệu)Hoạt động sản xuất

Con ngườiHoạch định và dự báoTrung tâm phân phối

Thấp Nhà kho nguyên liệu Hệ thống CNTT phục vụ cho quản lý chuỗi cung ứng

Ở bảng trên, mức độ yếu được đo bằng năng lực (capability) mà tại điểm ấy không đáp ứng được yêu cầu chung của toàn hệ thống. Ví dụ, mức độ out of stock (thiếu hàng bán) được chấp nhận trong toàn chuỗi cung ứng là 7-10%, tuy nhiên khả năng tại điểm nút với năng lực hiện có chỉ có thể đáp ứng được con số 11-15% trong điều kiện mức chi phí vận hành được coi là hợp lý. Còn mức độ nghiêm trọng nói lên mức độ (probability) rủi ro và tác động (impact) của rủi ro đổ vỡ tại điểm nút làm ảnh hưởng lên toàn chuỗi. Theo khảo sát của chúng tôi với một số doanh nghiệp thì Con người, Hoạch định và dự báo, Trung tâm phân phối là những gót chân Achilles mà doanh nghiệp cần phải cải tổ trước hết. Không phải ngẫu nhiên mà nhiều năm gần đây chúng ta đã chứng kiến một làn sóng nâng cấp hệ thống trung


tâm phân phối của nhiều doanh nghiệp. Cụ thể Unilever với trung tâm phân phối hiện đại tại khu công nghiệp VSIP 1, P&G cũng không kém cạnh với trung tâm phân phối vừa được hoàn thành tại ICD Sóng Thần. Không chỉ có thế, làn sóng này còn lan rộng ra nhiều doanh nghiệp Việt Nam như Massan, Saigon Co-op…

Từ kho chứa hàng đến trung tâm trung tâm phân phối: Phá vỡ bí ẩn chiếc hộp đenDoanh nghiệp Việt Nam, chúng ta đã có trung tâm phân phối đúng nghĩa chưa?Thực tế là bấy lâu nay nhà kho phân phối không được xem trọng như đúng vai trò của nó. Bởi thế, chẳng có gì đáng ngạc nhiên khi chúng ta đi thăm một nhà kho phân phối hàng tiêu dùng nhanh và nhìn thấy chất lượng thực sự tệ hại của nó. Bạn khó có thể biết được có bao nhiêu hàng trong kho và số hàng này theo dự kiến sẽ đi đâu về đâu. Nguyên do nằm ở bài toán chi phí và lợi nhuận. Nhưng sâu xa hơn, gốc rễ của vấn đề bắt nguồn từ tầm nhìn và năng lực phát triển. Mô hình kho truyền thống ấy đã quá lỗi thời. Nó như một ốc đảo, ở đó người ta làm gì và làm ra sao chỉ có Thiên Lý Nhãn, Thuận Phong Nhĩ may ra biết được. Ngay cả bản thân những nhân sự quan trọng trong kho cũng đều được quy về cùng một tên là “thủ kho”, với vai trò cầm giữ hàng thật chặt hơn là điều tiết dòng chảy hàng hóa liên tục. Nhưng giờ đây mọi thứ đã đổi khác. Dưới áp lực của dịch vụ khách hàng, của chất lượng và tiêu chuẩn đạo đức kinh doanh thì nhà kho trở thành điểm đến đầu tiên cho mọi công cuộc đổi mới chuỗi cung ứng. Làn sóng ấy bắt đầu từ các công ty sản xuất hàng tiêu dùng đa quốc gia tại Việt Nam, sau đó đã lan dần sang các công ty hàng tiêu dùng Việt Nam và tiếp tục được coi là làn sóng tiên phong đổi mới chuỗi cung ứng. Tuy nhiên để các doanh nghiệp Việt Nam có thể xây dựng được cho mình một trung tâm hoàn thiện đơn hàng, không những đáp ứng yêu cầu của hiện tại mà còn phải đáp ứng các xu thế phát triển trung tâm phân phối trong tương lai đòi hỏi có một cái nhìn đúng về trung tâm hoàn thiện đơn hàng. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam, vì muốn giải quyết bài toán trung tâm phân phối đã nhanh chóng tuyển dụng các nhân sự có kinh nghiệm từ các tập đoàn đa quốc gia về hỗ trợ. Dẫu sao, chỉ những công ty có quy mô lớn mới đủ khả năng đãi ngộ những nhân sự “quý hiếm” như thế. Ở khuôn khổ bài viết này chúng tôi sẽ tập trung vào các nguyên tắc cơ bản cho phát triển trung tâm phân phối đúng nghĩa. Qua đó hi vọng sẽ giúp các doanh nghiệp sẽ có thêm thông tin hữu ích trên sa bàn hoạch định chiến lược kinh doanh và chuỗi cung ứng của mình.Hiểu đúng về trung tâm phân phối: Đâu có gì là bí ẩnTrung tâm phân phối không chỉ là một kho chứa hàng thông thường như nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn nghĩ. Theo hai chuyên gia thuộc tập đoàn Accenture: Jeffrey B. Cashman và Bruce S. Richmond, cho dù bạn yêu hay ghét tồn kho, cho dù bạn chẳng muốn nhìn thấy nó đi chăng nữa thì nó vẫn tồn tại và vì vậy kho hàng luôn tồn tại và sống khỏe. Nhưng kho hàng ngày nay không đơn thuần là nơi hay cơ sở để chứa hàng nữa - chí ít là đối với những công ty thông thái về chuỗi cung ứng. Nó chính là trung tâm phân phối, nó đảm bảo dòng chảy hàng hóa liên tục và gia tăng nhiều giá trị để hoàn thành tốt đơn hàng. Vai trò của trung tâm phân phối ngày càng trở nên quan trọng hơn trong việc đảm bảo một chuỗi cung ứng vận hành thông suốt và hoàn hảo. Đặc biệt, trung tâm phân phối là điểm tiếp xúc nhạy cảm nhất giữa cung và cầu trong mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, sứ mạng chủ chốt của trung tâm phân phối là dung hòa được các yêu cầu từ cung và cầu. Từ phía cung, trung tâm phân phối phải đảm bảo tính hiệu năng (efficiency), bao gồm quản lý tồn kho hiệu quả, vận tải tối ưu, vận hành trung tâm một cách hoàn hảo.

Trung tâm phân phối (distribution center) hay hoàn thiện đơn hàng (fulfillment center)?

Về bản chất thì chúng đều là nơi xử lý và hoàn thành một đơn hàng nào đó. Tuy nhiên khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng mang ý nghĩa của một mô hình kéo nhiều hơn so với trung tâm phân phối. Ở đó các hoạt động cá biệt hóa (customization) được thực hiện với quy mô và độ phức tạp cao hơn nhiều. Khái niệm trung tâm hoàn thiện đơn hàng ra đời trên nền tảng của phát triển thương mại điện tử. Thương mại điện tử đã đặt ra các yêu cầu về xử lý đơn hàng ở cấp độ cao hơn cả về tốc độ (lead time) và giá trị gia tăng (value-added customization), điều mà một trung tâm phân phối thông thường sẽ không đủ khả năng đảm nhận. Hơn nữa, trung tâm hoàn thiện đơn hàng thường hướng đến việc giao hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng theo mô hình B2C (business to consumer).


Từ phía cầu, trung tâm phân phối phải đảm bảo được khả năng đáp ứng cao và nhanh (response). Đây là một trong những sứ mạng vô cùng quan trọng, đòi hỏi mức độ linh hoạt và thích ứng rất cao. Nhu cầu khách hàng không chỉ dừng lại ở việc nhận được một kiện hàng, mà cả những giá trị kiện hàng có thể đem lại. Về cơ bản, chúng ta có thể chia làm 3 nhóm khách hàng chính để từ đó đưa ra những chiến lược phát triển trung tâm phân phối phù hợp.

Bảng 1: Phân khúc khách hàng và tác động đến việc hoạch định phân phối

Phân khúc khách hàng

Các yêu cầu về phân phối Xu thế

Nhóm nhà bán lẻ hiện đại

Quy mô giao hàng lớn•Yêu cầu về cross docking•Yêu cầu về cá biệt hóa •(customization) caoYêu cầu khả năng tích hợp và •real time về CNTT Đòi hỏi đồng bộ hóa giữa hệ •thống phân phối của nhà sản xuất/ cung cấp với nhà bán lẻ để giảm sự trùng lắp

Có xu •hướng tăng mạnh trong tương laiCác yêu •cầu ngày càng phức tạp và liên tục đổi mới

Nhóm đại lý bán lẻ truyền thống

Quy mô giao hàng nhỏ, tần suất •thường xuyên hơnViệc cá biệt hóa (customization) •phụ thuộc vào chính nhà sản xuấtKhông đòi hỏi cao về CNTT, •đồng bộ hóa

Có xu •hướng giảm dần

Nhóm khách hàng tiêu dùng trực tiếp

Quy mô giao hàng cực nhỏ, tần •suất biến động Thời gian vận chuyển cực ngắn•Có tính thời vụ cao•Nhu cầu cá biệt cao •

Có xu •hướng tăng dần thông qua kênh thương mại điện tử

Hình dưới đây minh họa hai sứ mạng quan trọng của trung tâm phân phối. Thách thức đặt ra là làm sao cân bằng được hai sứ mạng này.


Hình 3: Phân phối đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng và tạo ra giá trị gia tăng

Đứng trên phương diện các chức năng hoạt động, để hoàn thành hai sứ mạng quan trọng trên, trung tâm phân phối ngày nay cần trang bị khả năng thực thi các hoạt động từ quản lý tồn kho, bổ sung tồn kho, cá biệt hóa (customization) đến cross docking, hoạch định vận tải, định vị hàng hóa,… như hình 2. Về cơ bản, chức năng chính của trung tâm phân phối là:• Xử lý và hoàn thành đơn hàng.• Quản lý việc vận chuyển hàng (trung tâm phân phối là đầu não điều tiết toàn bộ hoạt động phân phối một cách

nhịp nhàng), Và ngoài ra sẽ tham gia vào việc tạo ra giá trị như trì hoãn đơn hàng (postponement) hay đẩy nhanh việc chuyển hàng (cross-docking). Ở góc độ giá trị gia tăng, trong khi hoạt động sản xuất chủ yếu (vốn đã phổ thông hóa và không có nhiều khác biệt giữa các đối thủ) là để duy trì giá trị thì phân phối sẽ là nơi tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng”. Hình 3 dưới đây thể hiện chuỗi giá trị mà hoạt động phân phối đóng vai trò vô cùng quan trọng.


Xây dựng trung tâm phân phối: Ba bước đạt hiệu quả cao nhất

Bước 1: Bắt đầu từ điểm tách nối (decoupling) hay chuyện của Kéo (pull) và Đẩy (push) Trước tiên, chúng ta cần nhìn nhận quản lý phân phối là một quá trình chứ không phải một chức năng. Nghĩa là luôn có sự kết nối giữa các hoạt động trong một quy trình tổng thể mà ở đó trung tâm phân phối được coi là bộ não.Việc xây dựng trung tâm phân phối cần bắt đầu từ việc lựa chọn đúng điểm tách nối. Theo đó, quy trình hoạt động phân phối sẽ được bắt đầu tại chính điểm mà đơn hàng (nhu cầu) phát sinh (Order Penetration Point). Điều này cũng giống như việc chúng ta đẩy (push) sản phẩm cho đến mức độ nào đó thì nó sẽ được kéo (pull) bởi nhu cầu. Và điểm tách biệt giữa đẩy và kéo chính là nơi bắt đầu của quy trình phân phối. Chúng ta cần lưu ý khái niệm đẩy và kéo được hiểu trên hệ quy chiếu của nhu cầu. Lý tưởng nhất là toàn bộ chuỗi cung ứng được kéo bởi nhu cầu, nghĩa là toàn bộ hoạt động dựa trên nhu cầu thực tế của khách hàng, giúp doanh nghiệp đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Nhưng đổi lại doanh nghiệp sẽ phải hi sinh về thời gian và chi phí. Dell là một ví dụ điển hình của một doanh nghiệp kéo theo nhu cầu. Theo đó, hoạt động sản xuất chỉ xảy ra khi có đơn hàng (hay còn gọi là mô hình sản xuất theo đơn hàng (make-to-order)). Nhưng Dell vẫn chưa là một mô hình kéo hoàn toàn, bởi lẽ các nhà cung cấp của Dell thay vì chỉ sản xuất khi Dell đặt hàng thì phải dự báo trước nhu cầu để sản xuất linh kiện sẵn sàng cho lắp ráp. Ở Việt Nam, phần lớn các doanh nghiệp chủ yếu là đẩy sản phẩm đến trung tâm phân phối sau đó mới kéo theo nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên trong tương lai việc kéo theo nhu cầu sẽ lan rộng hơn theo hướng sâu vào hoạt động sản xuất, lắp ráp.

Hình dưới đây thể hiện một số mô hình phân phối cơ bản mà doanh nghiệp cần cân nhắc ở tầm chiến lược trước khi phát triển trung tâm phân phối. Ở hình 4, chúng ta có 5 loại mô hình phân phối khác nhau

Hình 4: Mô hình kéo/đẩy sẽ quyết định sự tham gia của trung tâm phân phối vào quy trình phân phối

với sự tham gia khác nhau của trung tâm phân phối. Mô hình truyền thống hiện tại ở Việt Nam chủ yếu là phân phối/bán hàng trực tiếp cho khách hàng (sản xuất tới đâu bán tới đó), vận chuyển theo đơn hàng. Ở mô hình này, sản xuất và tồn kho dựa trên kỳ vọng (dự báo) nhu cầu là chính. Vậy vai trò của trung tâm phân phối ở mỗi mô hình trên cụ thể sẽ là gì? Bảng 2 dưới đây liệt kê các nhiệm vụ chính của trung tâm phân phối cho từng mô hình.

Bảng 2: Sự tham gia của trung tâm phân phối trong mô hình phân phối

Mô hình phân phối/chiến lược chuỗi cung ứng

Sự tham gia của trung tâm phân phối

Phân phối không cần đơn hàng Chỉ là kho tạm•

Vận chuyển theo đơn hàng Là nơi xử lý và hoàn •

thành đơn hàng

Đóng gói/lắp ráp theo đơn hàng

Là nơi tham gia quá •trình đóng gói, lắp ráp (customization) Là nơi xử lý và hoàn •thành đơn hàng

Sản xuất theo đơn hàng

Là nơi tích hợp hoạt •động sản xuất, đóng gói, lắp ráp hàng hóa và hoàn thành đơn hàng.(*)

Thiết kế theo đơn hàng

Là nơi tích hợp hoạt •động thiết kế, sản xuất, đóng gói, lắp ráp hàng hóa và hoàn thành đơn hàng.(**)

(*), (**):Tác động của công nghệ thông tin, truyền thông giúp thu hẹp khoảng cách giữa hoạt động sản xuất, đóng gói, hoàn thành đơn hàng nên không nhất thiết các

hoạt động này phải tập trung tại một cơ sở nhất định.


Bước 2: Tiếp cận tích hợp khi phát triển trung tâm phân phốiNgay sau khi bạn đã lựa chọn đúng mô hình phân phối của mình thì bước quan trọng tiếp theo là xây dựng một cách tiếp cận tích hợp với trung tâm phân phối. Việc phát triển trung tâm phân phối là một quá trình chuyển đổi liên quan

đến nhiều yếu tố quan trọng, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần cân nhắc trên tổng thể. Cụ thể nó sẽ liên quan đến quản lý sự thay đổi, hạ tầng/công nghệ và quy trình kinh doanh trong một tổng thể của chiến lược chuỗi cung ứng. Hình 5 dưới đây thể hiện cách tiếp cận tích hợp trong việc phát triển trung tâm phân phối.

Mô hình trên cho thấy việc phát triển trung tâm phân phối không đơn thuần chỉ là xây một kho hàng “hoành tráng”. Nếu chỉ có vậy chẳng khác nào bình mới mà rượu vẫn cũ. Như đã nói ở trên, trung tâm phân phối là một khái niệm mới, khác xa so với mô hình kho hàng truyền thống. Nó phải đảm bảo là một đầu mối quan trọng trong chuỗi cung ứng và là đầu não của hoạt động phân phối. Tức là phải đảm bảo sự liên kết về quy trình hoạt động dựa trên nền tảng của công nghệ và hạ tầng, được thực thi bởi đúng đội ngũ nhân sự với đúng kỹ năng cần thiết. Hơn thế nữa, nó phải có khả năng đáp ứng các yêu cầu chiến lược kinh doanh trong tương lai. Ví dụ, nếu doanh nghiệp chuyển từ mô hình vận chuyển theo đơn hàng sang đóng gói theo đơn hàng, đồng nghĩa với các yêu cầu cao hơn về khả năng đóng gói, lắp ráp trong trung tâm phân phối. Về phương diện công nghệ thông tin, phần lớn các trung tâm phân phối cần được trang bị hệ thống quản lý (WMS-Warehouse Management System) đủ mạnh và có thể kết nối


chặt chẽ với toàn bộ hệ thống CNTT của doanh nghiệp. Đây cũng là một điểm yếu của doanh nghiệp Việt Nam. Phần lớn các trung tâm phân phối đều chưa được trang bị hệ thống WMS, làm giảm hiệu quả vận hành của trung tâm rất nhiều. Điều đáng lưu ý là tại sao phải cần một hệ thống WMS riêng rẽ trong khi chỉ cần sử dụng một phân hệ trong hệ thống ERP là đủ? Câu trả lời là còn tùy thuộc vào mức độ hỗ trợ của phân hệ ấy. Tuy nhiên, theo khảo sát của WERC (Warehousing Education and Research Council - Hiệp hội nghiên cứu và giáo dục về quản lý kho hàng, Mỹ) thì chỉ có 31% doanh nghiệp được khảo sát tại Mỹ sử dụng WMS như là một phân hệ của hệ thống ERP. Trong khi tỷ lệ sử dụng WMS như là một phần mềm riêng biệt lại chiếm tới 57%, chủ yếu do nhà cung cấp ERP không thể đáp ứng nhiều chức năng quản lý của WMS. Bản thân hệ thống WMS cần đáp ứng hai chức năng cơ bản của trung tâm phân phối là hiệu năng (quản lý tồn kho chính xác, điều phối hệ thống trang thiết bị, nhân sự, hoạt động một cách năng suất nhất…) và khả năng đáp ứng các yêu cầu dịch vụ giá trị gia tăng. Trong khi phân hệ WMS của ERP chỉ tập trung về mặt quản lý giá trị (tài chính) của hàng tồn kho. Hơn nữa, trong xu thế phát triển và yêu cầu ngày càng cao trong việc tận dụng tối đa và hiệu quả tất cả nguồn lực của trung tâm phân phối, nhiều công ty còn sử dụng thêm hệ thống kiểm soát kho (Warehouse Control System - WCS). WCS cho phép kết nối giữa hệ thống băng truyền, kệ, hệ thống lấy hàng (picking) tự động với WMS để tối ưu hóa huy động nguồn lực trong trung tâm phân phối. Về phương diện quản lý sự thay đổi, so với mô hình quản lý kho truyền thống, trung tâm phân phối đặt ra các yêu cầu kỹ năng mới cho nhân sự . Thực tế là chúng ta chưa có những chương trình đào tạo cho nhân viên làm việc tại trung tâm phân phối. Các doanh nghiệp phải tự đào tạo, tái đào tạo nhân viên. Có sự khác biệt rất lớn về yêu cầu quản

lý hàng hóa tại trung tâm phân phối từ việc nhận, xếp, lấy hàng đến cập nhật thông tin, hoạch định, dự báo, kỹ năng trao đổi thông tin, kỹ năng vận hành các công nghệ mới trong trung tâm. Yêu cầu đa kỹ năng đó đã đặt ra bài toán khó giải cho nhiều doanh nghiệp Việt Nam, bởi lẽ nhân sự chưa được chú trọng nhất. Bản thân nghề quản lý và vận hành trung tâm phân phối không thực sự hấp dẫn cũng là nguy cơ tiềm ẩn gây thiếu hụt nguồn nhân sự đa kỹ năng có chất lượng trong tương lai tại các trung tâm phân phối Việt Nam.

Bước 3: Thuê ngoài hay không thuê ngoài trung tâm phân phối?Thuê ngoài hoạt động logistics đang trở thành một xu hướng phổ biến tại Việt Nam và vẫn là các công ty đa quốc gia đang cưỡi lên đầu ngọn sóng này. Thuê ngoài trung tâm phân phối cũng là một xu hướng khá rõ nét. Unilever, P&G, Kimberly Clark, Samsung, LG, Metro Cash and Carry, Yamaha, Honda,… đều đã tiến hành thuê ngoài hoạt động trung tâm phân phối. Tuy nhiên mức độ tham gia của nhà cung cấp dịch vụ khác nhau tùy theo từng doanh nghiệp. Rõ ràng bài toán thuê ngoài đang dần trở thành một phương án tối ưu giúp doanh nghiệp tập trung hơn nữa vào hoạt động/năng lực cốt lõi (core competency), trong khi vẫn có thể tận dụng lợi thế quy mô, kinh nghiệm, nguồn lực số đông của nhà cung cấp dịch vụ logistics bên thứ ba. Một lợi ích quan trọng nữa của phương án này chính là nó giúp doanh nghiệp giải phóng nguồn lực (vốn, tài sản, nhân sự, hệ thống CNTT,..) vốn đang là bài toán đau đầu cho mỗi doanh nghiệp. Suy thoái kinh tế đã đặt doanh nghiệp vào tình thế mà việc thuê ngoài trở nên cấp bách hơn. Tin vui là nhiều nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba (3PL) chuyên nghiệp đã mạnh dạn đầu tư vào phát triển trung tâm phân phối hiện đại cả về cơ sở hạ tầng, nhân sự cũng như hệ thống CNTT. ICD Sóng Thần, ICD Tiên Sơn


là những ví dụ như thế. Các doanh nghiệp này đã chuyển mình trở thành nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp. ICD Sóng Thần đã tham gia đầu tư phát triển trung tâm phân phối với các tập đoàn P&G, Toll, Logitem, APL Logistics. Còn ICD Tiên Sơn đã mạnh dạn đầu tư hệ thống WMS hiện đại từ tập đoàn Infor, song song với việc xây dựng trung tâm logistics hiện đại loại A (theo tiêu chuẩn Châu Âu). Như vậy, bên cạnh các nhà cung cấp dịch vụ logistics thứ ba chuyên nghiệp nước ngoài như Schenker Gemadept, Linfox, DHL Supply Chain, YCH liên doanh với Protrade, Mapple Tree,… đang ồ ạt đầu tư trung tâm phân phối hiện đại, các doanh nghiệp dịch vụ logistics trong nước cũng đã và đang tìm cách nâng tầm kịp thời. Tin không vui là tình trạng thiếu nguồn lực và thiếu kinh nghiệm của cả nhà cung cấp dịch vụ lẫn doanh nghiệp sử dụng dịch vụ logistics vẫn là hạn chế mà các trung tâm phân phối phải đối diện. Do đó, để thuê ngoài trung tâm phân phối hiệu quả có lẽ doanh nghiệp cần đầu tư nhiều hơn đến giai đoạn triển khai ban đầu. Bảng dưới đây liệt kê bảy lưu ý quan trọng triển khai hiệu quả dự án phát triển trung tâm phân phối

Bảng 3: 7 lưu ý khi triển khai một dự án trung tâm phân phối

1. Xây dựng một cách tiếp cận tích hợp chặt chẽ.2. Xây dựng quan hệ cộng tác chiến lược với nhà cung

cấp (từ nhà thầu xây dựng, đến nhà cung cấp trang thiết bị, nhà cung cấp phần mềm, giải pháp…)

3. Xây dựng cách tiếp cận quản lý dự án một cách hiệu quả nhất đảm bảo mọi lộ trình đều thông suốt giữa các bên, đồng thời giảm tối đa rủi ro.

4. Tái trang bị kỹ năng, định hướng công việc, động viên, thúc đẩy và tái đào tạo.

5. Kiểm nghiệm toàn diện, không bỏ qua bất kỳ một điểm nhỏ nào.

6. Quản lý dự án với sự tập trung cao độ: doanh nghiệp có thể thiết lập bộ phận phản ứng nhanh để giải quyết mọi tồn đọng của dự án.

7. Công nghệ chỉ là nền tảng vận hành trung tâm phân phối hiệu quả

Kết luậnTrung tâm phân phối là xu thế không thể cưỡng nổi trong sự phát triển chuỗi cung ứng tại Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước không thể chần chừ hơn nữa. Trung tâm phân phối sẽ là nguồn tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng cách giúp doanh nghiệp giảm chi phí để trở nên hiệu năng hơn và đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng dịch vụ. Thay cho lời kết, chúng ta hãy nhìn lại sự tiến hóa của trung tâm phân phối của thế giới trong những năm qua trong bảng 4 dưới đây.


Bảng 4: Sự tiến hóa trung tâm phân phối từ nhà kho truyền thống

Nhà kho truyền thống Trung tâm phân phối trong chuỗi cung ứng

Đặc điểm chungNơi lưu trữ hàng Trung tâm chuyển hàng nhanhTách biệt, hoạt động độc lập Tích hợp với chuỗi cung và cầu của doanh nghiệp

Là điểm tạo ra chi phí (cost center) Là nơi tạo ra lợi nhuận (profit center)

Tập trung vào hiệu năng Hiệu năng nhưng vẫn linh hoạt đáp ứng mọi yêu cầu của khách hàng

Cứng nhắc, định hướng vào hàng hóa Linh hoạt, định hướng vào dịch vụ và giá trị gia tăngKhông có giá trị gia tăng Cá biệt hóa sản phẩm (customization) để gia tăng giá trị Vận hành theo mô hình logistics truyền thống Tích hợp với hệ thống phân phối và chuỗi cung

Hoạt động bị trùng lắp, thừa thãi Mọi sự thừa thãi bị giảm thiểu

Một chiều Gắn kết với chiến lược, con người, quy trình và công nghệ của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng

Lớn, tập trung Nhỏ hơn, phân bố theo vùng

Lãng phí không gian chứa hàng Tận dụng tối đa không gian chứa hàng

Không gian phục vụ cho việc lưu trữ (storage-oriented use of space)

Điểm trung chuyển giúp hàng hóa di chuyển nhanh, cộng với các dịch vụ giá trị gia tăng

Con người và cơ cấu tổ chức

Mỗi nhân viên, công nhân chỉ làm một việc Xây dựng nhóm đa kỹ năngDuy trì thói quen và kinh nghiệm cũ Xây dựng kỹ năng mớiTư duy kinh doanh như chuyện thường ngày Tư duy định hướng vào khách hàng ở mọi cấp bậc

Mô hình quản lý quan liêu quá mức, thiếu sự tin tưởng và phân quyền Trao quyền cho nhân viên

Công nghệ

Tự giải quyết các vấn đề theo quan điểm của từng cá nhân Giải quyết các vấn đề với sự hỗ trợ của công nghệ

Hệ thống lạc hậu, không kết nối với các bên liên quan Hệ thống CNTT tích hợp với các bên tham gia vào hoạt động phân phối

Chậm và thiếu chính xác trong việc hỗ trợ dự báo Hỗ trợ thông tin dự báo ngay lập tức (real time)Quá chú trọng vào tài sản: hàng hóa, đội xe và nhà kho Chú trọng vào thông tin

Các kỹ năng về công nghệ lạc hậu Các kỹ năng về công nghệ mới thông qua đào tạo và tái đào tạo

Kết quả

Thời gian xử lý đơn hàng Tăng nhanh gấp đôi

Mức độ chính xác đơn hàng được vận chuyển Tốt hơn 20%

Thời gian dịch vụ khách hàng Tốt hơn 50%

Không gian chứa hàng Tận dụng tốt hơn 10 đến 20 %

Mức độ chính xác tồn kho 99.9%

Hàng hóa bị hư hại Giảm 75%

Năng suất lao động của công nhân Tăng từ 5 đến 40%Chi phí di chuyển sản phẩm trong kho Giảm từ 10 đến 20%

Nguồn: SCMR

Người huấn luyện bài tập quân sự sẽ rất giận dữ nếu thấy mọi người chỉ ngồi ì ra mà không tập luyện gì cả. Vì vậy nếu ai đó bị bắt quả tang thì chắc chắn sẽ phải chịu phạt nặng. Ông ta sẽ đỏ mặt tía tai, gầm gừ ra lệnh: “Di chuyển, Di chuyển, Di chuyển!” Chây lì và thiếu tích cực không chỉ là vấn đề thường thấy trong các buổi tập quân sự mà thậm chí còn phổ biến cả trong kinh doanh. Một số quản lý kiểm soát nghiêm

ngặt để nhân viên mình không lười nhác, số khác thì giao nhiều việc để họ phải làm liên tục. Trên thực tế, không có phương pháp nào được cho là tốt nhất để quản lý nhân viên cả, mà nó phục thuộc vào hoạt động cụ thể của từng công ty. Bản chất của con người là luôn có xu hướng muốn mọi thứ xung quanh phải vận động, cho dù trong một số tình huống nhất định thì không làm gì cả có khi lại là tốt nhất. Tuy nhiên, ”xu hướng muốn vận động” không phải bao giờ cũng được áp dụng trong quản lý tồn kho của công ty. Một phương pháp truyền thống nhưng đã lỗi thời trong hoạt động sản xuất và hoạt động

kho là tạo ra thật nhiều sản phẩm, rồi lưu trữ trong kho để chờ cung cấp cho khách hàng. Tuy nhiên, một

vấn đề thường xảy ra là có khi hàng hóa đầy kho nhưng lại không phải là loại hàng mà khách hàng muốn mua. Để ứng phó tình trạng này, nhà máy lại sản xuất thêm hàng lô hàng lốc những sản phẩm hiện không có trong kho, hoặc đang thiếu để cung ứng. Thêm hàng vào kho, nghĩa là phải tìm cách xuất đi những thứ trước đó đang lưu trữ để có thêm chỗ trống. Tóm lại, bức tranh toàn cảnh là hầu hết thời gian hàng tồn kho phải nằm chờ, rồi thỉnh thoảng

lại bị luân chuyển nhộn nhạo.

Steve NovakCộng tác viên nước ngoài


Muốn “chiêu dụ” khách hàng mua những sản phẩm họ không cần để có chỗ chứa những thứ họ cần, các công ty thực hiện chính sách chiết khấu cho khách hàng và một vài ưu đãi khác. Vậy là công ty đã tiêu tốn chi phí để lưu kho những hàng hóa không bán được, rồi tiếp tục lại phải giảm giá để tống khứ chúng đi. Hậu quả là lợi nhuận giảm sút. Điều đáng buồn là có nhiều công ty vẫn còn thực hiện theo cách thức này. Tuy nhiên, may mắn thay có một phương pháp tốt hơn giúp công ty có thể lưu trữ hàng tồn kho tránh tình trạng nằm chờ như trên. Tồn kho luôn luôn tồn tại! Cho dù chuỗi cung ứng của bạn hay của đối tác có tinh gọn bao nhiêu đi chăng nữa, thì tồn kho vẫn hiện diện đâu đó dưới các hình thức khác nhau. Mục tiêu của hệ thống quản trị sản xuất tinh gọn là loại bỏ tồn kho (tồn kho bằng không), điều này có nghĩa là trong thực tế phải giảm thiểu tồn kho và ngăn ngừa tình trạng tồn kho nằm chờ. Vì vậy phải có sự tách biệt giữa Kho và Trung Tâm Phân Phối, nghĩa là giữa tồn kho nằm chờ với tồn kho lưu thông. Kho có đặc điểm là lưu trữ hàng hóa nằm chờ cho đến khi có nhu cầu và vì vậy phát sinh chi phí không cần thiết. Nhưng ngược lại, Trung Tâm Phân Phối thể hiện hoạt động lưu thông, sự hữu ích và tạo ra doanh thu. Không dễ chút nào để giảm tồn kho và giữ cho tồn kho cần thiết di chuyển trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nhưng để cạnh tranh hiệu quả trong nền kinh tế toàn cầu hóa hiện nay thì đây chính là yếu tố sống còn các công ty cần thực hiện. Điểm cốt lõi ở đây chính là thông tin và quy trình thực hiện. Dự trữ tồn kho là biện pháp phòng ngừa rủi ro và biến động bất ngờ. Tuy nhiên, thông tin và quy trình hiệu quả là biện pháp phòng ngừa tốt hơn so với lưu trữ hàng hóa tồn kho. Thông tin mà công ty cần bao gồm những thông tin tổng hợp tốt nhất phục vụ cho dự báo nhu cầu, bao gồm số lượng, thời gian và đơn đặt hàng chắc chắn. Ngoài ra công ty còn cần nhiều thông tin hơn nữa về nhu cầu và yêu cầu của khách hàng. Khách hàng có yêu cầu toàn bộ đơn hàng được giao trong một lần không? Hay là họ đặt mua số lượng lớn để giảm giá bán và giảm chi phí vận chuyển. Đây là những thông tin mà công ty có thể thu thập và phục vụ cho lợi ích của mình. Công ty cũng cần thông tin về năng lực của khách hàng và của các đối tác trong chuỗi cung ứng. Khách hàng của công ty có thể xử lý những lô hàng nhỏ và thường xuyên không, nếu như công ty đang cân nhắc thay đổi theo hướng đó? Hay thiết kế vận hành của họ chỉ có thể xử lý riêng từng lô hàng lớn? Công ty phải biết được khả năng của nhà cung cấp và đơn vị vận chuyển cho mình. Nhà cung cấp có thể chuyển sang đáp ứng những đơn hàng nhỏ và thường xuyên của công ty không? Họ có khả năng xử

lý những thông tin mà công ty cung cấp liên quan đến yêu cầu của mình? Một tình trạng chung là các công ty không thể sử dụng thông tin tốt hơn và nhiều hơn từ khách hàng và đối tác của họ. Và những nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển , họ có khả năng đảm nhiệm dòng chảy sản phẩm và thông tin cho công ty để giữ cho tồn kho lưu thông thay vì nằm chờ không? Cũng vậy, quy trình của công ty có khả năng thực hiện những gì mà công ty mong muốn không? Khả năng tối ưu hóa hiệu quả dòng chảy sản phẩm và dòng chảy thông tin là đặc điểm của Trung Tâm Phân Phối hạng nhất. Để giúp cho tồn kho lưu thông thì phải có đầy đủ thông tin từ nhà cung cấp và khách hàng, đồng thời những thông tin này phải được xử lý hiệu quả. Thông tin về những lô hàng nhập bao gồm số lượng, thời gian cũng như loại hàng hóa. Bất kỳ những yêu cầu và quy trình khai thác đặc biệt như tách để đóng gói, dán nhãn, lắp ráp hoặc một vài hoạt động giá trị gia tăng khác phải được thông báo trước khi hàng đến. Đối với những lô hàng xuất, ngoài những thông tin như số lượng, thời gian, nơi đến, có thể còn có yêu cầu về những thông tin khác đi kèm theo lô hàng. Nhà chuyên chở cũng cần thông tin về lô hàng, bao gồm yêu cầu khai thác, kích thước, trọng lượng, thông tin về hàng hóa nguy hiểm. Bạn có biết họ yêu cầu được cung cấp thông tin như thế nào và khả năng họ thu nhập những thông tin này ra sao không? Họ chấp nhận những văn bản và biểu mẫu giấy tờ hay chỉ là những tập tin gửi qua mạng máy tính? Đối với vài hãng vận chuyển thì yêu cầu gửi thông tin qua mạng máy tính là bắt buộc, nhưng vài hãng khác vẫn còn sử dụng hình thức giấy tờ. Hoạt động trong chuỗi cung ứng ngày càng đòi hỏi nhiều thông tin hơn, do đó công ty và Trung Tâm Phân Phối của công ty phải có khả năng cung cấp thông tin đó. Tất cả những thông tin và hoạt động liên quan như thông báo trước về lô hàng, vấn đề theo dõi thông tin, biểu mẫu khai báo hải quan phải được gửi trước khi hoặc cùng lúc với lô hàng. Tất cả những đòi hỏi trên phải được thực hiện, cho dù cơ sở là do chính công ty quản lý hoặc do bên thứ ba quản lý; nếu công ty đang khai thác Kho, hãy chuyển sang hình thức Trung Tâm Phân Phối. Nếu đã có Trung Tâm Phân Phối, hãy tiếp tục nâng cấp nó. Hãy đảm bảo Trung Tâm Phân Phối là nơi diễn ra những hoạt động linh hoạt và rất quan trọng để tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty.

Steve là sáng lập viên và là chủ tịch của công ty tư vấn về hoạch định kinh doanh và sản xuất PPR Management Services. Địa chỉ liên hệ:

[email protected].



CHUỖI CUNG ỨNG LINH HOẠT TRONG TẦM TAY DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

“Hàng Việt Nam đa số dùng hình thức giảm giá để khuyến mãi, rất ít các hình thức tạo thêm giá trị cho người mua” – đó là nhận xét chung của nhiều người đối với các nhãn hiệu “nội” trong các chương trình khuyến mãi rầm rộ, thậm chí là tháng khuyến mãi của cả TP. HCM vừa rồi. Trong khi đó, vào siêu thị hay ra chợ, ta dễ gặp những mặt hàng của các thương hiệu đa quốc gia rất đa dạng về hình thức khuyến mãi: gói bột nêm được tặng kèm một tô thủy tinh, chai dầu gội tặng kèm tuýp dầu xả trong một chiếc hộp xinh xắn, hoặc có khi chỉ là một con tem thông tin mà nhà sản xuất muốn gửi đến người mua. Đó là những sản phẩm “mới mà không mới”: một vài giá trị đã được thêm vào trong khi sản phẩm gốc không có gì thay đổi. Những sản phẩm “khuyến mãi” trên được gọi là hàng custom-ization. Hoạt động customization đóng vai trò rất quan trọng để tạo ra tính linh hoạt và hiệu quả về chi phí cho chuỗi cung ứng hướng về khách hàng (consumer-driven supply network), điều mà các công ty sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) đang rất nỗ lực hướng đến. Hiểu rõ vai trò, cách thức vận hành của hoạt động customization, các doanh nghiệp FMCG Việt Nam có thể chủ động tạo ra những giá trị mới cho người mua một cách hiệu quả.

Khiêm Trần


CHUỖI CUNG ỨNG LINH HOẠT TRONG TẦM TAY DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Customization là gì?

Trong ngành sản xuất hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) ở quy mô công nghiệp (sản xuất theo dây chuyền), customization được hiểu là việc thay đổi, điều chỉnh một sản phẩm gốc để tạo ra thêm những giá trị mới mà người mua mong đợi nhưng vẫn không tác động đến quy trình tạo ra sản phẩm gốc. Sản phẩm gốc ở đây được hiểu là sản phẩm được tạo ra từ quy trình sản xuất tự động và đem lại giá trị chính yếu cho người tiêu dùng. Bịch bột giặt, cục xà bông, chai dầu gội, gói mì ăn liền, vỉ thuốc viên… chạy ra từ dây chuyền sản xuất là những ví dụ cho sản phẩm gốc. Customization bổ sung vào sản phẩm gốc bằng cách thêm bớt một vật liệu khác (một sản phẩm khác, một con tem hay chỉ là một cái hộp khác) để tạo ra một giá trị mới cho người mua. Giá trị mới ở đây có thể là quà tặng (tặng bằng một sản phẩm khác), thông tin khuyến mãi, thông tin về công dụng sản phẩm (ghi trên tem) hay sự thuận tiện hoặc trang trọng (để vào trong hộp). Còn người mua (shopper) là người ra quyết định mua hàng tại điểm bán (point-of-purchase). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng 70% quyết định mua của người mua được đưa ra sau khi tiếp nhận thông tin tại điểm bán: có hàng không? có giảm giá không? có khuyến mãi không? có thông tin đầy đủ hay không? trông có bắt mắt không?... Do vậy, customization có đóng góp lớn đến quyết định mua của người mua ngay tại điểm bán. Thế tại sao phải có customization? Nếu người mua chỉ đơn giản cần sử dụng hàng tiêu dùng để phục vụ cho các nhu cầu đơn thuần (xà bông để giặt đồ, dầu gội để gội đầu, mì gói để ăn nhanh…) thì có lẽ chẳng cần phải tạo ra hàng customization cho phức tạp. Dây chuyền máy móc tự động, nguyên vật liệu đạt chuẩn chất lượng, hệ thống sản xuất và phân phối tốt là quá đủ để tạo ra hàng hóa đáp ứng nhu cầu cơ bản cho người mua ở mức giá thấp nhất. Tuy nhiên, người mua hàng rất khác nhau về nhu cầu nên không thể có được một sản phẩm “một cho tất cả” (one-size-fit-all) được. Chưa kể là, khi chất lượng cuộc sống ngày một tiến bộ, quá trình toàn cầu hóa đang diễn ra nhanh và rộng hơn thì nhu cầu người mua ngày càng phức tạp hơn theo sở thích, giới tính, tuổi tác, nhận thức, tôn giáo... Đây là thách thức ngày càng lớn đối với nền sản xuất tự động hóa vốn tạo ra giá trị dựa trên tính kinh tế nhờ sản xuất với quy mô lớn. Trong một dây chuyền sản xuất rất khó tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau, bởi chi phí để chuyển đổi sản xuất giữa các mã hàng khác nhau là quá lớn. Hơn nữa, chi phí để tạo ra sản phẩm mới trên dây chuyền là không nhỏ và thời gian khá dài (bao gồm chi phí và thời gian cho các hạng mục chính: nghiên cứu phát triển, nguyên vật liệu, thiết kế bao bì, điều chỉnh dây chuyền sản xuất, huấn luyện quy trình sản xuất và kiểm soát) . Để giải quyết cho những thách thức này, về cả tính linh hoạt, thời gian và chi phí thì thiết lập ra quy trình customization là chìa khóa được nhiều công ty lớn đang sử dụng. Trong chuỗi cung ứng hàng tiêu dùng hiện nay, hoạt

động customization chính là một “nhà máy” cho bộ phận “trade marketing” nhằm tạo ra các sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu đa dạng của người mua. Trong FMCG, xét về góc độ tạo ra giá trị, nhà máy đã sản xuất ra được sản phẩm gốc mang giá trị chính yếu. Customization sẽ đóng góp giá trị cộng thêm nên sẽ chủ yếu tác động đến hình thức bên ngoài của sản phẩm gốc. Bởi vậy, customization hay được hiểu là hoạt động đóng gói lại (repacking hay secondary packaging). Căn cứ trên mục đích, có thể phân loại một số hoạt động customization như sau:

Mục đích Ví dụ về customization

Để đáp ứng nhu •cầu của khách hàng trong một số dịp cụ thể.

Gói thành hộp quà •khuyến mãi gồm dầu gội đầu tặng dầu xả nhân ngày phụ nữ Việt Nam.

Để phù hợp với •quy định của luật lệ.

Hàng hóa nhập khẩu •không có tiếng Việt phải dán tem phụ tiếng Việt trước khi bán ra thị trường.

Để đáp ứng nhu •cầu của một số kênh bán hàng cụ thể.

Gói 3 chai dầu •gội trong một gói nylon để bán trong hệ thống Metro Cash&Carry.Treo dây dầu gội •trên các giá treo để bán tại các cửa hàng bán lẻ.

Để phục vụ các •yêu cầu khác của phòng marketing.

Dán giá để thông •báo giá mới của sản phẩm.

Để phục vụ các •yêu cầu khác về quản l‎ý chất lượng.

Thay thùng carton •bị ướt, hỏng trong trung tâm phân phối (DC).

Đâu đó trong chuỗi cung ứng, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn có những hoạt động customization nhưng ở quy mô nhỏ lẻ, chưa có tính hệ thống. Một quy trình customization gắn vào chuỗi cung ứng sẽ đem lại tính linh hoạt và hiệu quả chi phí cho chuỗi cung ứng trước nhu cầu đa dạng của người mua.


Vai trò của Customization trong chuỗi cung ứng

Hiện nay, các công ty FMCG đa quốc gia sử dụng các hình thức customization ngày càng nhiều. Theo một chuyên gia của P&G Việt Nam, sản lượng hàng được customization của công ty nằm trong khoảng 20%-30% tổng khối lượng hàng hóa bán ra và tỷ lệ này ngày càng tăng. Ở Unilever, hàng customization cũng chiếm một tỷ lệ tương tự. Rõ ràng, tại các công ty với quy mô doanh số hàng trăm triệu USD mỗi năm như Unilever Việt Nam hay P&G Việt Nam, đóng góp của hoạt động customization là không nhỏ. Những đóng góp cụ thể của hoạt động customization được ghi nhận dưới đây:

• Góp phần vào tính linh hoạt của chuỗi cung ứng: Thông thường, để ra một sản phẩm mới từ hệ thống dây chuyền nhà máy sẽ mất khoảng 3-6 tháng từ thiết kế, chạy thử, đặt hàng nguyên vật liệu, sản xuất và bắt đầu chuyển qua hệ thống phân phối. Với customization, thời gian này có thể rút xuống 2 tuần vì chỉ cần đóng gói lại hàng thành phẩm đã có sẵn và đưa ra phân phối ngay. Ngoài ra, customization cũng giúp giảm thiểu rủi ro nếu sản phẩm mới không bán được vẫn có thể tháo ra để bán lại như sản phẩm gốc.

• Đảm bảo hàng khuyến mãi đến được tay người tiêu dùng: Trong khuyến mãi, hình thức tặng thêm sản phẩm khác đem lại nhiều cái lợi cho doanh nghiệp như tăng khối lượng mua của người tiêu dùng, tận dụng hàng khuyến mãi sẵn có để giảm chi phí mua hàng tặng kèm (mua ở giá thành). Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp e ngại hình thức tặng thêm sản phẩm cho người tiêu dùng sẽ không đến được người dùng cuối vì bị “hao hụt” trên đường đi. Nhà phân phối có thể không đưa quà tặng kèm cho nhà bán lẻ, hoặc nhà bán lẻ không đưa cho người mua, trong khi người mua vẫn có thể nhận được thông tin về quà tặng kèm trên tivi, báo chí. Nếu sản phẩm được làm customization một cách đầy đủ, khả năng hàng khuyến mãi đến được tận tay người tiêu dùng sẽ cao hơn.

• Tiết kiệm chi phí: Customization là một giải pháp tiết kiệm chi phí để tạo ra sản phẩm “mới” cho doanh nghiệp. Hoạt động customization được diễn ra trong trung tâm phân phối, giúp hạn chế tối đa chi phí vận chuyển. Chi phí vật liệu đóng gói lại dễ kiếm và không quá đắt. Nguồn công nhân chủ yếu là lao động phổ thông nên chi phí nhân công không cao. Chi phí của hàng khuyến mãi kèm theo (nếu có) cũng không cao. Do vậy, doanh nghiệp tiết kiệm được nhiều chi phí nhưng vẫn tạo ra sản phẩm mới.

• Đáp ứng các yêu cầu linh hoạt khác trong chuỗi cung ứng: Sẽ có một số trường hợp doanh nghiệp cần phải thay bao bì hàng hóa vì mưa dột, hoặc dán lên một thông tin mới lên sản phẩm theo yêu cầu mới của

nhà nước (chẳng hạn, phải có dấu chứng nhận hàng đã kiểm nghiệm, phải có ghi rõ ngày hết hạn…). Những yêu cầu “đột xuất” này có thể được giải quyết dễ dàng với quy trình customization.

Với những lợi ích đáng kể trên, doanh nghiệp rất nên quan tâm thiết lập (nếu chưa có) hoặc thiết lập lại hệ thống customization một cách bài bản.

Customization vận hành như thế nào?

Hoạt động customization khá đơn giản, không tốn nhiều định phí, chi phí chủ yếu tính theo hoạt động thực tế. Công thức hoạt động customization như sau: Hoạt động Customization = trade marketing + 1 xưởng đóng gói trong trung tâm phân phối DC + quy trình đóng gói + vật liệu đóng gói + công nhân lao động phổ thông. Trade marketing đóng vai trò đưa ra quyết định đóng gói lại cái gì, khối lượng, thời gian bán dự kiến, ngân sách thực hiện. Trade marketing đóng vai trò phát “hiệu lệnh” để khởi động một hoạt động customization và kiểm soát toàn bộ quá trình thực hiện. Xưởng đóng gói là nơi đóng gói lại hàng hóa. Xưởng được bố trí linh hoạt trong trung tâm phân phối để việc di chuyển sản phẩm gốc được thuận tiện. Nên có vách ngăn để tách bạch các khu vực. Trong xưởng đóng gói, có thể bố trí nhiều bàn đóng gói linh hoạt, tùy theo nội dung cần đóng gói lại nhưng vẫn đảm bảo không lẫn lộn hàng trước và sau khi đóng gói.


Có các loại đóng gói cơ bản sau:

Loại đóng gói Ví dụ

Dán•

Dán tem phụ tiếng Việt lên •sản phẩm chưa có tiếng ViệtDán thông tin giá lên sản •phẩm chưa in giáDán thông tin khuyến mãi •lên sản phẩm

Quấn•

Quấn 1 chai dầu gội với 1 •tuýp dầu xảQuấn 1 gói bột giặt với 1 •chai nước xảQuấn 1 bịch bột nêm với 1 •chén ăn cơm

Đóng hộp •Đóng 3 bánh xà phòng •vào một cái hộp khuyến mãi

Co màng •nylon

Co 3 hộp khăn giấy trong •một gói màng co (để bán trong Metro)

Quy trình đóng gói cần được thiết lập, thử nghiệm và duyệt bởi các chuyên gia kỹ thuật để đảm bảo sản phẩm đóng gói chắc chắn, đẹp mắt và thông tin sản phẩm có thể truy xuất ngược (tracibility) khi cần. Máy móc dành cho đóng gói lại không phức tạp, chủ yếu là các máy co màng, máy hàn bao nylon, dán băng keo trong… được sử dụng tùy theo hoạt động đóng gói cụ thể. Vật liệu đóng gói cơ bản gồm: băng keo trong, màng co (PE, PVC, PP), tem. Hàng khuyến mãi gói kèm và các vật liệu đóng gói khuyến mãi khác như dải băng quấn, hộp giấy… được cung cấp theo từng dự án cụ thể. Phần còn lại chỉ là tuyển dụng lao động phổ thông, huấn luyện cách làm theo quy trình và triển khai giám sát. Doanh nghiệp chỉ nên lưu ý nhiều ở đội ngũ giám sát để đảm bảo quy trình được tuân thủ và dây chuyền thủ công thao tác nhanh chóng, quen việc.

Lời khuyên cho doanh nghiệp Việt Nam?

Trong thực tế, hoạt động đóng gói lại vẫn diễn ra rải rác và tự phát trong nhiều doanh nghiệp tùy theo nhu cầu thực tế. Không thiếu những trường hợp hàng hóa được quấn băng keo tại sàn siêu thị trước khi đưa lên kệ nhằm đáp ứng

nhanh một chương trình khuyến mãi. Thậm chí, có những hàng được dán giá mới đè lên giá cũ, bong keo làm người mua khó đọc thông tin. Doanh nghiệp nhỏ hay ”đổ thừa” do quy mô nhỏ, nhưng chỉ cần để ý về hệ thống customization vẫn có thể thay đổi hình ảnh xuất hiện của mình. Các doanh nghiệp nhỏ vẫn có thể linh hoạt tạo ra giá trị cộng thêm cho người tiêu dùng, tạo ra sự mới mẻ cho sản phẩm trên thị trường thay vì chỉ có giảm giá. Cách tiếp cận đơn giản nhất hiện nay là sưu tập các mẫu đóng gói của các doanh nghiệp lớn, chọn lựa các kiểu đóng gói phù hợp với sản phẩm và ngành hàng để có thể triển khai khi cần thiết. Hoạt động đóng gói diễn ra tại trung tâm phân phối, nên có thể bắt đầu từ việc huấn luyện nhân viên phụ trách trong nhà kho về quy trình đóng gói lại và chuẩn bị nguồn lao động phổ thông để có thể triển khai nhanh chóng các chương trình customization. Bên cạnh đó, các nhà làm dịch vụ logistics cũng nên lưu ý phát triển năng lực đóng gói lại. Đây là một thành phần quan trọng để có thể nâng cấp từ cung cấp dịch vụ cho thuê kho, dịch vụ vận chuyển đơn thuần thành một nhà cung cấp dịch vụ logsistics chuyên nghiệp (3PL).


GOÙC DOANH NGHIEÄP VÖØA VAØ NHOÛ

những ảo tưởng về nóCHUỖI CUNG ỨNG

Trong bài viết của mình, tác giả Leslie Kossoff - một nhà tư vấn hàng đầu cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ - sẽ giải thích SCM là gì và tại sao nó lại tốn nhiều giấy mực đến thế. Trong thế giới đầy rẫy những lời đồn thổi, quản trị chuỗi cung ứng luôn là một điểm nóng. Vấn đề nằm ở chỗ là có quá nhiều nhà điều hành, giám đốc hay chủ doanh nghiệp từng nghe về nó, nhưng họ lại chỉ lờ mờ về thực tế chuỗi cung ứng là cái gì, nó hoạt động thế nào và nó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh ra sao. Trên thực tế thì chính bạn là một phần của chuỗi cung ứng nên bạn chẳng thể giúp gì cho nó. Một số công ty mà bạn làm ăn cùng có thể là mặt trước hoặc mặt sau chuỗi cung ứng, đang cố gắng kinh doanh bằng cách sử dụng các kỹ thuật và nguyên lý của chuỗi. Điều đó nghĩa là các hoạt động trong tổ chức của bạn đang là công cụ đem lại lợi nhuận cho khách hàng hay nhà cung cấp. Tương tự, bạn cũng phải hiểu và quản lý được một phần chuỗi cung ứng của các đối tác để đạt lợi nhuận. Nhưng điều quan trọng hơn hết là hãy bắt đầu nắm lấy chuỗi cung ứng của mình và bắt nó sinh lợi cao nhất.



Quyền quản lý chuỗi cung ứng thuộc về ai?

Đừng cảm thấy hoang mang nếu bạn nghe thấy quá nhiều định nghĩa khác nhau về SCM đến mức bạn chẳng hiểu nó là thế nào. Không may đó cũng là tâm trạng chung của nhiều người, bởi vì người ta chỉ lo bàn tán về SCM nhiều năm qua mà quên mất việc chính yếu là hãy định hình nó trước. Tùy theo ngành bạn đang làm ăn mà bạn sẽ có những quan niệm khác nhau, cũng như cái nhìn khác nhau về ai sẽ là chuyên gia. Bạn sẽ bối rối không biết nên biết gì, làm gì hoặc mua gì để giúp chuỗi cung ứng hoạt động. Cuộc chiến tranh giành quyền sở hữu SCM xảy ra giữa các bên logistics (vận tải và phân phối), quản lý dự án và CNTT. Bên nào cũng tự cho mình là người sở hữu SCM. Sẽ rất ngây thơ nếu bạn nghe theo họ để có được cái mình đang cần, bởi vì họ đã sai khi tranh giành nhau. SCM là một phiên bản “lẩu thập cẩm” mà bạn nhìn thấy và dùng để quản lý doanh nghiệp mình. Nó gồm nhiều thứ gia vị gộp lại. Hãy bắt đầu với những gia vị bạn tìm kiếm, tìm kiếm nó từ đâu và từ ai. Tiếp đến, cách thức bạn mang những gia vị ấy vào tổ chức mình, biến nó thành thứ có thể bán được, rồi bạn bán nó, phân phối nó, tất cả thành một nồi lẩu. Chính xác thì SCM là một quá trình gia tăng thêm giá trị. Chỉ khi hiểu giá trị thực của cái bạn đang làm và cách sản phẩm hay dịch vụ của bạn gia tăng thêm vào chuỗi giá trị thì bạn mới có thể quản lý được chuỗi cung ứng và bắt nó đem lại lợi nhuận cao nhất.

Chào mừng đến với SCM

Một khi bạn đã nhận thức ra chuỗi cung ứng là một nồi lẩu gồm mọi thứ bạn, khách hàng và nhà cung cấp của bạn góp vào thì bước tiếp theo là phải hiểu nó đòi hỏi một quy trình để có thể quản lý. Bởi vì nếu không quản lý cái mà bạn muốn đóng góp vào chuỗi cung ứng thì bạn không chỉ thất bại mà còn có nguy cơ mất luôn cả doanh nghiệp mình đã tốn công gầy dựng. Hãy ghé qua Hà Lan một chút để tìm hiểu thêm về “nồi lẩu SCM”. Liên quan đến hoa tulip và hồ tiêu, từ lâu người nông dân Hà Lan đã nhận thức rằng cách duy nhất giúp họ trở thành gã khổng lồ là tạo ra quy mô và hiệu năng lớn để có thể cung cấp cái thị trường cần, với giá cạnh tranh và phù hợp với người bán lẻ người cuối cùng sẽ bán sản phẩm cho mình. Vấn đề không nằm ở chỗ cái họ đang bán, mà ở cách họ sản xuất theo quy mô nhỏ phân tán khắp cả nước. Điều họ cần là thiết kế một cỗ máy – phải, một cỗ máy – để tạo ra một đại diện duy nhất được nhìn nhận bởi khách hàng bán lẻ của mình. Cũng giống như Tesco hay Sainsbury chỉ làm việc với một nhà cung cấp để mua cái họ cần, lúc họ cần ở mức giá mà họ sẵn sàng trả.Cuối cùng, người Hà Lan đã tạo ra một cỗ máy quy tụ tất cả

mọi thứ bao gồm hợp tác, hợp đồng tác chiến từ chiến thuật đến chiến lược, liên tục cải tiến mọi thứ từ sự đa dạng sản phẩm, chất lượng, đến cách họ tính tiền và thanh toán cho mỗi nông dân tham gia vào cỗ máy. Họ đã xây dựng được một chuỗi cung ứng tầm cỡ thế giới, họ quản lý nó ở tất cả góc độ, mọi thời điểm.Không chỉ riêng tại Hà Lan, nông dân các quốc gia khác trên thế giới cũng đang làm điều tương tự - hình thành một chuỗi cung ứng khổng lồ. Tóm lại, điều cần thiết đối nông dân và nhà sản xuất của mọi mặt hàng là hãy lập bè phái đi để học kinh nghiệm quý báu nhất từ “bang hội”, để không chỉ cải thiện điều kiện kinh doanh mà còn tạo ra một thị trường hoàn toàn mới cho mình, dĩ nhiên ở lợi nhuận cao hơn.

Lột trần các ảo tưởng về chuỗi cung ứng

Nhiều năm qua, đã xuất hiện rất nhiều ảo tưởng về chuỗi cung ứng. Trước khi nắm lấy số mệnh của chuỗi cung ứng, bạn cần biết đâu là thực đâu là ảo. Dưới đây là một số ảo tưởng ấy.

* Ảo tưởng 1: “Chúng ta không thuộc về chuỗi cung ứng”Đúng, bạn không thuộc. Bởi vì không những không thuộc mà bạn còn sở hữu chuỗi cung ứng thông qua cách bạn quản lý doanh nghiệp mình. SCM, trong hình mẫu đơn giản nhất là tiến trình chuyển biến từ nguyên liệu thô thành sản phẩm/dịch vụ có thể bán được ngay trong sự quản lý của công ty bạn. Bạn cũng có chuỗi cung ứng của riêng mình, bởi vì bạn sẽ mua những gì bạn cần, rắc thêm chút gia vị, xào nấu (gia tăng giá trị) nó lên (dù đó là một nhà máy, cửa hàng hay một cánh đồng lúa màu mỡ...) rồi đem bán cho ai đó. Dựa trên những gì thị trường cần bạn mới quyết định nên mua gì, nguồn lực ở đâu và tạo ra giá trị từ những thứ đó, rồi bạn cũng phải tìm cách tốt nhất để đem sản phẩm ấy đến tay khách hàng (bằng bất cứ loại phương tiện tối ưu nhất, thậm chí là xe đạp, xe thồ, xe ô tô hay tàu biển…), sau đó bạn thu tiền, tính xem lời lỗ bao nhiêu, như thế đã đủ hay chưa? Đấy là chuỗi cung ứng của bạn. Bây giờ thì hãy nhìn vào một số điểm giao nhau trong chuỗi cung ứng ấy - chính là khách hàng, người mà bạn bán hàng cho họ - và bạn bắt đầu hiểu tại sao bạn là một phần của chuỗi cung ứng và tại sao SCM lại quan trọng đối với bạn cũng như đối với khách hàng bạn.

* Ảo tưởng 2 “Chúng ta là một công ty dịch vụ. Vậy thì SCM ảnh hưởng quái gì?”Sai. Trước hết, hãy thực hiện các bước đã mô tả ở trên, bạn sẽ thấy rằng, không chỉ nông dân sản xuất ra sản phẩm để bán, à các công ty dịch vụ cũng phải theo các bước ấy để tạo ra thứ dịch vụ cần bán.


Nếu bạn là nhà thiết kế, bạn cũng phải quan tâm đến nguyên liệu bạn sử dụng, dù được sản xuất bằng tay hay bằng máy. Tại sao? Vì bạn cần lên kế hoạch làm việc với các nguồn lực và chất lượng của các loại nguyên liệu bạn dùng để thiết kế, sao cho thỏa mãn khách hàng của bạn. Thực tế nếu bạn là một nhà cung cấp dịch vụ thông minh, trong bất kỳ ngành công nghiệp nào, bạn cũng phải giúp khách hàng và nhà cung cấp hiểu rằng họ đang ảnh hưởng, cũng như chịu ảnh hưởng bởi những chuỗi cung ứng khác nhau. Ai mà biết được?

* Ảo tưởng 3 “SCM chỉ dành cho “những gã nhớn”, chúng ta nhỏ vậy thì nó quan trọng khỉ gì”Sai nữa. Không chỉ SCM quan trọng với bạn, mà để có thể khai thác được từ những gã khổng lồ thì bạn cần phải tạo ra cái gọi là “lợi thế nhờ quy mô” với đối tác, thậm chí là với đối thủ của bạn. Công việc phải làm trên thế giới của B&Q - một nhà bán lẻ đồ gỗ nổi tiếng với mô hình DIY (do it yourself ) - là làm sao cho chuỗi cung ứng sống và thở được. Họ buộc phải thế. Đó là cách duy nhất để biết được cái họ muốn, quản lý và kiểm soát cái họ có, ai cần phải trả tiền, khi nào, bao nhiêu, bằng cách nào,… và tất nhiên còn nhiều thứ hơn thế nữa. Kinh doanh trong một thế giới đa dạng tuyệt đối với quá nhiều nhà cung cấp khác đang cạnh tranh gay gắt, họ không thể tồn tại mà không có một quy trình SCM đúng. Điều này sẽ tạo ra gánh nặng cho bạn - một nhà sản xuất nhỏ - khi phải xây dựng một công việc kinh doanh phù hợp với B&Q. Nhưng bạn càng giải quyết tốt các vấn đề về sản phẩm, thời gian, giao hàng và chi phí mà B&Q cần thì bạn càng có cơ hội hấp dẫn họ hơn. SCM, khi thực thi thì nó thuần là việc mang tính chiến thuật, nhưng trên hết nó tạo ra sự khác biệt mang tầm chiến lược. Với việc bè nhóm cùng các bạn hàng chung một lĩnh vực, cho dù họ là đối thủ đi chăng nữa, bạn có thể gây được sự ồn ào cần thiết buộc các đại gia phải chú ý. Bạn có thể đàm phán tốt hơn nhiều cho bản thân bạn và cho cái “băng nhóm” mà bạn tạo dựng hơn là làm một mình. Hãy nghĩ đi! Cũng là bán hàng nhưng bạn lại có thể kiếm tiền nhiều hơn. Việc này lại hoàn toàn khả thi. Vậy sao không làm?

* Ảo tưởng 4: “SCM là một quy trình liên quan đến CNTT, đến vận tải, đến dự án và dĩ nhiên nó chả dính dáng gì đến công việc kinh doanh của tôi”.Công bằng mà nói, câu trả lời là “đúng và sai”. SCM bao gồm tất cả các quy trình nói trên và hơn thế nữa. Nhưng cũng phải công bằng, SCM không phải là cái những nhà tư vấn đang cố bán cho bạn. Nếu làm đúng thì SCM đòi hỏi một quá trình phân tích sâu sắc những quy trình trên và thường sẽ dẫn tới những thay đổi lớn trong cách thực thi. Nhưng đừng hỏi tư vấn ngay nếu chưa biết được cái gì mình cần.

* Ảo tưởng 5: “Chính phủ sẽ chủ động tham gia hỗ trợ ta xây dựng chuỗi cung ứng”.Điều này đôi khi là một sự tự AQ. Nói đúng hơn, bạn đang cần chính phủ đưa ra những quy định có liên quan gì đó đến chuỗi cung ứng. Nhưng bạn sẽ nhầm, bởi chính bạn mới là người biết rõ mình sẽ xây chuỗi cung ứng như thế nào. Tuy nhiên, chính phủ cũng có thể làm cuộc sống của bạn dễ thở hơn. Nhất là với một doanh nghiệp vừa và nhỏ như bạn thì các ưu đãi thuế, chính sách hạ tầng làm chuỗi cung ứng bạn nhẹ nhàng hơn và đấy cũng là điều mà bạn cần chủ động kêu gọi chính phủ hơn là đợi họ làm.

* Ảo tưởng 6:”Quá trễ. Chúng ta đã không quan tâm đến nó sớm hơn. Đã lỡ làm rồi thì còn thay đổi được gì”.Đây là một trong những ảo tưởng lớn về SCM. Còn lâu mới trễ! Chỉ đơn giản khi đến lúc thì ta cần thay đổi chiến thuật.Thực tế, các thị trường mới - trong hay ngoài nước - luôn mở cửa cho bạn. Bạn cung cấp sản phẩm cho nó. Đó là điều bạn quan tâm trước hết. Nhưng làm sao để bạn sản xuất, bán, phân phối, tính tiền và những thứ khác nữa? Đây chính là lúc bạn cần nghĩ đến SCM. SCM là một công việc khó nhưng nó có những mẫu số chung. Nó là chìa khóa để giúp bạn chắc chắn là mình đang gầy dựng doanh nghiệp một cách hiệu quả và thịnh vượng.


LOGISTICS QUA BIÊN GIỚI

TẠI VIỆT NAM


Những năm gần đây chính phủ Việt Nam đã có một số chương trình để thúc đẩy thương mại qua biên giới với Trung Quốc, Lào và Campuchia. Theo báo cáo của Bộ Công Thương thì thương mại biên giới song phương giữa Việt Nam-Trung Quốc và Việt Nam-Campuchia đã lần lượt tăng gần 12.5 và 10 lần trong giai đoạn 2001-2008. Còn thương mại Việt Nam-Lào đạt 455 triệu đôla năm 2008, tăng 45% so với năm 2007. Trong tương lai, giao

Nguyễn Thị Phương Thảo

LOGISTICS QUA BIÊN GIỚI

TẠI VIỆT NAM những

thách thức

dịch qua biên giới giữa Việt Nam và các nước láng giềng sẽ được thúc đẩy mạnh mẽ hơn nữa do các hiệp định khu vực mậu dịch tự do (FTA-Free Trade Zone Agreement) giữa nội bộ khối ASEAN và giữa ASEAN-Trung Quốc được cụ thể hóa. Hơn thế nữa, các dự án hợp tác kinh tế tiểu vùng sông Mekong và phát triển cơ sở hạ tầng cho hàng lang Đông Tây sẽ tạo thêm nhiều điều kiện thuận lợi để thúc đẩy thương mại qua biên giới.

Hình: Các cửa khẩu biên giới giữa Việt Nam – Trung Quốc

Nguồn: Tác giả

LOGISTICS


Hoạt động thương mại phát triển sẽ kéo theo sự phát triển của hoạt động dịch vụ logistics. Hiện nay trên thị trường dịch vụ logistics đã có một số nhà cung cấp dịch vụ logistics qua biên giới như TNT, Expeditor, DHL và Vinafco. Những công ty khác như APL Logistics và OOCL Logistics cũng đang trong giai đoạn nghiên cứu để triển khai hoạt động vận tải qua

Tuy nhiên, hoạt động logistics qua biên giới cũng phải đối mặt với những thách thức. Căn cứ vào 4 dòng chảy chính trong hoạt động logistics, bài viết sẽ đánh giá những thách thức này.

biên giới. Một số công ty hàng tiêu dùng đa quốc gia tại Việt Nam cũng đã tiến hành nghiên cứu và gọi thầu cho hoạt động logistics qua biên giới giữa Việt Nam-Lào và Việt Nam-Campuchia. Các hoạt động logistics mà họ thuê ngoài là thủ tục hải quan, vận chuyển qua biên giới, giao nhận, quản lý logistics và tư vấn logistics.

Bảng: Các nhóm dịch vụ logistics chính mà khách hàng đã thuê ngoài

Mô hình: Bốn dòng lưu chuyển chính trong hoạt động logistics

LOGISTICS


LOGISTICS

• Dòng lưu chuyển hàng hóa qua biên giới giữa Việt Nam với các nước. Hiện nay, ngoại trừ cửa khẩu Lao Bảo nằm trong chương trình hợp tác kinh tế hành lang Đông Tây cho phép các xe vận tải được chạy trên lãnh thổ các quốc gia, thì tại cửa khẩu giữa Việt Nam-Trung Quốc và Việt Nam-Campuchia vẫn còn những ràng buộc nhất định trong việc cho phép các xe tải được lưu thông. Ví dụ như tại cửa khẩu Việt Nam-Trung Quốc, Trung Quốc không cho phép xe có biển số Việt Nam lưu thông trên lãnh thổ Trung Quốc, hoặc như tại cửa khẩu Việt Nam-Campuchia, để có thể lưu thông được thì xe tải phải có biển số đã được đăng ký tại cơ quan hợp tác kinh tế hai nước và chỉ có giá trị trong vòng 1 tháng. Điều này buộc các chủ hàng phải chuyển hàng (trans-loading) tại cửa khẩu và có thể mất 2-5 ngày để làm xong các thủ tục chuyển hàng và thông quan. Vì thế, tổng thời gian trong việc cung ứng hàng hóa sẽ kéo dài thêm khoảng 2-5 ngày. Hơn thế nữa, trong trường hợp một Chính phủ tuyên bố đóng cửa khẩu sẽ dẫn đến tình trạng hàng bị tắc nghẽn và có khả năng làm đỗ vỡ chuỗi cung ứng (supply chain disruption) của khách hàng. Một sự kiện mới đây hẳn nhiều doanh nghiệp còn nhớ là vào tháng 5/2009 Trung Quốc đã đóng các cửa khẩu tại Móng Cái và Lạng Sơn khiến hàng trăm container lạnh bị ứ đọng. Bên cạnh đó, việc chuyển hàng tại cửa khẩu cũng

• Dòng tài chính. Một điều dễ nhận thấy rằng dòng tiền mặt (cash flow) sẽ tăng hơn khi cho phép xe tải của các quốc gia lưu thông. Lý do: một là chi phí chuyển hàng (transloading fee) tại biên giới rất cao, trung bình khoảng 550 đôla Mỹ cho một container 40 tại các cửa khẩu Móng Cái và Lạng Sơn; hai là sự khác biệt về thuế suất giữa các quốc gia sẽ khiến doanh nghiệp phải chịu thêm chi phí để nghiên cứu về thuế, chênh lệch thuế phải đóng do áp thuế suất cao và phải đóng thuế bằng tiền mặt ngay lập tức thay vì được nợ thuế, tất cả chỉ làm giảm dòng tiền mặt trong tương lai nhưng đem lại lợi thế về vốn lưu động cho doanh nghiệp; và ba là truyền thống thanh toán bằng tiền mặt làm giảm vốn lưu động cho doanh nghiệp và trực tiếp làm giảm dòng tiền mặt.• Dòng lưu chuyển chứng từ. Thông thường dòng lưu chuyển chứng từ sẽ đi cùng với dòng lưu chuyển hàng hóa, và hỗ trợ cho dòng hàng hóa di chuyển nhanh hơn. Hiện nay

làm tăng rủi ro mất cắp và đổ vỡ hàng hóa khiến hàng hóa không được giao đúng số lượng và chất lượng như đã cam kết.• Dòng lưu chuyển thông tin. Một trong những yếu tố thành công trong hoạt động của chuỗi cung ứng là khả năng “nhìn thấy được” dòng lưu chuyển vật chất (nguyên vật liệu, hàng hóa) trong suốt toàn bộ chuỗi thông qua hệ thống công nghệ thông tin. Hiện nay việc truy xuất dòng lưu chuyển thông tin của một đơn hàng qua biên giới giữa Việt Nam và các quốc gia láng giềng chủ yếu được thực hiện bằng điện thoại. Chẳng hạn như muốn biết đơn hàng của mình đã đến được trung tâm phân phối hay nhà máy ở Campuchia chưa, nhà sản xuất hàng tiêu dùng ở Việt Nam gọi cho nhà cung cấp vận chuyển của mình để hỏi thông tin. Người vận chuyển Việt Nam này sẽ gọi cho tài xế của mình. Nếu hàng đã được chuyển tải tại cửa khẩu và lên xe có biển số đăng ký của Campuchia với tài xế là người Campuchia, thì người tài xế Việt Nam này sẽ giao tiếp với người tài xế Campuchia để hỏi về tình trạng đơn hàng và sau đó thông tin sẽ đi ngược lại đến nhà sản xuất. Tiếp theo nhà sản xuất sẽ thông báo cho nhà bán lẻ hay nhà máy của mình tại Campuchia. Cả một quá trình có thể kéo dài đến 4 tiếng làm việc chỉ để biết tình trạng của hàng hóa!

việc vận chuyển hàng hóa qua biên giới ở Việt Nam còn đối mặt với nhiều thách thức, một phần là do chưa chuẩn hóa được bộ chứng từ. Nếu như trong vận tải đường biển, bộ B/L của hãng vận chuyển là cơ sở để chứng tỏ hàng thực xuất và thực nhập, thì trong vận chuyển qua biên giới, bộ chứng từ của hãng vận chuyển không giữ vai trò đó mà thông thường là giấy thông quan của hải quan nước bạn. Đây là một yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến dòng lưu chuyển hàng hóa.

Tóm lại, mặc dù xu hướng thương mại qua biên giới của Việt Nam đang phát triển nhưng các thách thức trong hoạt động logistics vẫn còn tồn tại. Nếu các thách thức này có thể được giải quyết thì có thể thúc đẩy nhanh hoạt động thương mại qua biên giới của Việt Nam với các nước láng giềng.

Mô hình : Dòng lưu chuyển thông tin


Không hẹn mà cùng trong tháng 10 năm 2009, hai báo cáo có uy tín về thị trường dịch vụ logistics được xuất bản: một là báo cáo Thực Trạng Thuê Ngoài Dịch Vụ Logistics lần thứ 14 của Viện Công Nghệ Georgia phối hợp thực hiện với các công ty Capgemini Consulting, Oracle và Panalpina; hai là báo cáo Khảo Sát Các Giám Đốc Điều Hành Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Thứ Ba (lần thứ 16) của Đại Học Northeastern cùng thực hiện với Penske Logistics. Đây là hai cuộc khảo sát trên quy mô toàn cầu trong hơn 10 năm liên tục, với mục đích đánh giá những điểm đáng lưu ý nhất cũng như xu hướng của thị trường dịch vụ logistics. Điều này cũng cho thấy thị trường dịch vụ logistics đang giữ vai trò rất quan trọng trong xu thế phát triển của kinh tế thế giới. VSCI xin giới thiệu những điểm nổi trội trong hai báo cáo này.

Nhà sử dụng dịch vụ logistics: anh đang nghĩ gì?

Người xưa có câu “Đã dùng phải tin, không tin không dùng”. Dù vậy, song không có nghĩa hễ “dùng” là “tin” hoàn toàn. Bởi lẽ trong một thế giới kinh doanh đầy biến động như hiện nay, mỗi đối tác trong chuỗi cung ứng cần phải chứng minh rằng mình đủ khả năng đáp ứng niềm tin. Vậy khách hàng đang “tin” gì và “dùng” gì từ nhà cung cấp dịch vụ logistics? Chúng ta hãy bắt đầu bằng báo cáo Thực Trạng Thuê Ngoài Dịch Vụ Logistics lần thứ 14 của Viện Công Nghệ Georgia. Nghiên cứu này tập trung vào đánh giá hiệu quả sử dụng dịch vụ logistics của các doanh nghiệp với sự tham gia của gần 900 nhà điều hành chuỗi cung ứng và logistics trên toàn thế giới. Điều đáng lưu ý đầu tiên là 86% các công ty sử dụng dịch

vụ logistics cho rằng mối quan hệ của họ với nhà cung cấp dịch vụ đang tốt đẹp. Đồng thời có đến 50% nhà sử dụng dịch vụ nhận xét các 3PL đã đem đến cho họ những giải pháp đổi mới và sáng tạo, giúp cải thiện hiệu quả hoạt động logistics. Tuy nhiên, khủng hoảng kinh tế đã đặt ra nhiều thách thức đối với chuỗi cung ứng các công ty, chẳng hạn như không dự đoán được nhu cầu, sự biến động mạnh trong giá nguyên vật liệu và tồn kho tăng cao. Tất cả các thách thức này buộc các công ty phải thực hiện ngay các giải pháp ngắn hạn, nhằm đảm bảo chuỗi cung ứng của mình có thể hỗ trợ tốt nhất cho sự ổn định và phát triển của công ty. Một trong những giải pháp ngắn hạn là tăng cường mối quan hệ và sử dụng các nhà cung cấp dịch vụ logistics (third-party logistics-3PL). Hơn 60% các công ty được khảo sát đồng ý rằng họ đang xem việc sử dụng 3PL như là một giải pháp để vượt qua các thách thức của chuỗi cung ứng. Theo họ, nhờ vậy sẽ giảm được chi phí và giữ vững độ tin cậy của dịch vụ. Việc giảm chi phí hoạt động được thể hiện thông qua việc chuyển các chi phí cố định thành các chi phí biến đổi – tức là thay vì tự đầu tư vào kho bãi và hệ thống vận chuyển tạo thành chi phí cố định thì các công ty đi thuê ngoài hệ thống này của các 3PL và trả chi phí dịch vụ được xem như là chi phí biến đổi. Việc thuê ngoài 3PL cũng cho phép các công ty tận dụng được mạng lưới, kiến thức, kinh nghiệm và chuyên gia của 3PL để mở rộng thị trường hoặc đưa dịch vụ mới ra thị trường ở mức độ đồng nhất cao. Theo ông Jim Morton, quản trị cấp cao tại Capgemini Consulting’s Supply Chain thì “Các công ty đang phải đối mặt với những thách thức từ khủng hoảng kinh tế. Tuy nhiên các công ty nên tận dụng cơ hội này để tư duy lại chuỗi cung ứng của mình cũng như vai trò của 3PL trong việc giúp mình đạt được mục tiêu kinh doanh”.

HAI BÁO CÁO,MỘT ĐIỂM ĐẾN

THỊ TRƯỜNG DỊCH VỤ LOGISTICS

LOGISTICS


Điều gì làm nên một mối quan hệ đối tác tốt đẹp như vậy?Theo khảo sát, có ba yếu tố nổi trội được các nhà sử dụng dịch vụ logistics cho rằng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng một mối quan hệ tốt đẹp (xem bảng 1): Thứ nhất là việc xây dựng được cơ chế trao đổi thông tin mở, thoáng và minh bạch. 74% chủ hàng (nhà sử dụng dịch vụ logistics) cho rằng đây là yếu tố quan trọng. Đặc biệt, trong bối cảnh kinh tế bất lợi như hiện nay thì việc chủ hàng và 3PL phối hợp chặt chẽ và chung tay vượt bão là cực kỳ quan trọng. Thứ hai, xây dựng quan hệ về mặt cá nhân ở cấp độ vận hành và thực thi. Có đến 65% chủ hàng đồng ý rằng sự hợp tác của họ sẽ tốt đẹp hơn và hiệu quả hơn nếu các thành viên của hai bên có thể quan hệ khắng khít, đồng lòng đồng sức để phát triển quy trình, giải pháp, công nghệ hướng tới hiệu quả lâu dài. Điểm quan trọng thứ ba chính là sự linh hoạt của các 3PL trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng cũng như khả năng đạt được những mục tiêu cao hơn về chi phí và dịch vụ . Đồng thời, các chủ hàng còn nhấn mạnh đến việc cam kết thực thi (nói là làm) của 3PL. Điều này xuất phát từ thực tế nhiều nhà cung cấp dịch vụ 3PL “đánh trống bỏ dùi”. Ngoài ra, còn có các yếu tố rất đáng quan tâm khác như khả năng đat được mục tiêu giảm chi phí, khả năng tăng chất lượng dịch vụ, sẵn sàng chia sẻ rủi ro giữa các bên…

Bảng 1: Các yếu tố quan trọng giúp quan hệ dịch vụ thành công

Yếu tố Phản hồi từ chủ hàng (%)

Cơ chế trao đổi thông tin mở, thoáng và minh bạch 74

Xây dựng quan hệ về mặt cá nhân ở cấp độ vận hành và thực thi 65

Linh hoạt của các 3PL trong việc đáp ứng nhu cầu khách hàng 64

Quan hệ đối tác chiến lược và cộng tác giữa khách hàng và 3PL 61

Khả năng đạt được mục tiêu giảm chi phí 54

Khả năng cải thiện cấp độ dịch vụ 54

Quan hệ tốt ở cấp độ điều hành giữa hai bên 44

Khả năng đem đến những ý tưởng có giá trị và đổi mới cho khách hàng

35

Sẵn sàng chia sẻ rủi ro 30

Một điểm đáng lưu ý nữa là tại hội thảo ASE do Capgemini Consulting tổ chức nhằm phục vụ xây dựng báo cáo, một chủ hàng đã cho rằng “Các 3PL là một phần cơ thể kinh doanh của chúng tôi, họ cần phải hiểu toàn bộ hoạt động của chúng tôi chứ không chỉ logistics. Điều ấy đồng nghĩa với việc họ phải sẵn sàng chia sẻ rủi ro và tư duy như chính họ đang quản lý công ty này.” Bên cạnh đó, dưới khía cạnh định lượng, báo cáo còn cho thấy các 3PL đã giúp chủ hàng giảm tới 8,6% chi phí tồn kho, một con số không hề nhỏ! Bảng 2 dưới đây là các chỉ số chủ hàng đánh giá mức độ hiệu quả do 3PL đem lại.

Bảng 2: Những lợi ích từ việc sử dụng 3PL

Giảm chi phí logistics 12.3%

Giảm tài sản cố định liên quan đến logistics 23.4%

Giảm chi phí tồn kho 8.6%

Thời gian xử lý đơn hàng 9.8 ngày

Tỷ lệ hoàn thành đơn hàng 86%

Mức độ chính xác đơn hàng 95.3%

Theo đánh giá của các chuyên gia tại hội thảo ASE, trong bối cảnh hiện nay, vấn đề chi phí được lượng hóa bằng tiền là cực kỳ quan trọng. Nếu 3PL có thể cho khách hàng thấy được cách giúp họ giảm tiết kiệm tiền bạc nghĩa là đã chiếm được lòng tin của khách hàng. Các chủ hàng đang thuê ngoài dịch vụ gì từ nhà cung cấp 3PL?Xin lưu ý rằng các báo cáo này được khảo sát trên quan điểm sử dụng dịch vụ logistics của các 3PL, tức là những công ty có khả năng cung cấp một dịch vụ trọn gói (end-to-end) (Lẽ dĩ nhiên các 3PL cũng có thể cung cấp từng dịch vụ đơn lẻ mà chúng tôi sẽ đề cập dưới đây).• Vẫn như mọi năm, tỷ lệ sử dụng dịch vụ logistics thông thường mang tính chất giao dịch, chiến thuật và ở cấp độ vận hành vẫn chiếm ưu thế. Chúng bao gồm dịch vụ vận tải nội địa và quốc tế (chiếm 86% và 84% số người được hỏi), dịch vụ hải quan (71%), quản lý kho hàng/trung tâm phân phối (71%).• Trong khi tỷ lệ các dịch vụ ở tầm chiến lược, tương tác với khách hàng và yêu cầu cao về CNTT vẫn còn kém thế hơn như dịch vụ tư vấn chuỗi cung ứng, hoạch định vận tải, CNTT và dịch vụ khách hàng (xem bảng 3).• Một lần nữa, khu vực Châu Á Thái Bình Dương vẫn có khuynh hướng sử dụng dịch vụ logistics riêng lẻ nhiều hơn các khu vực khác.

LOGISTICS


• Một điểm nổi trội nữa trong phần này là xu hướng thuê ngoài sẽ tăng trong tương lai. Các dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm đóng gói, dán nhãn, lắp ráp, logistics thu hồi, dịch vụ tài chính logistics, tư vấn chuỗi cung ứng, dịch vụ khách hàng.

Bảng 3: Danh mục các dịch vụ logistics được thuê ngoài

Loại dịch vụ

Tất cả

khu vực %

Bắc Mỹ

%

Châu Âu

%

Châu Á-TBD

%

Mỹ La

Tinh

%

Vận tải nội địa 86 75 92 95 80

Vận tải quốc tế 84 70 91 91 88

Dịch vụ hải quan 71 73 61 78 74

Dịch vụ quản lý kho hàng/trung tâm phân phối

68 71 72 65 52

Cross-docking 65 61 57 82 66

Dịch vụ giá trị gia tăng (đóng gói, dán nhãn, lắp ráp,...)

39 40 42 42 20

Logistics thu hồi 38 33 42 42 20

Dịch vụ tài chính logistics 38 31 43 47 26

Hoạch định vận tải 33 53 24 26 28

Dịch vụ CNTT 30 28 34 30 26

Dịch vụ tư vấn chuỗi cung ứng cung cấp bởi 3PL

21 21 19 25 20

Dịch vụ khách hàng 13 10 13 15 14

Quản lý và hoàn thiện đơn hàng

13 12 8 20 15

Dịch vụ logistics thứ 4 (4PL)

12 10 12 17 6

Mặt kia của tấm huy chương Qua kết quả khảo sát, chúng ta đã thấy rõ mối quan hệ tốt đẹp giữa chủ hàng và 3PL, nhưng vẫn còn ít nhất 10% chủ hàng cho rằng quan hệ của họ với 3PL là không thành công hoặc thất bại thảm hại. Vậy đâu là nguyên nhân cốt lõi và liệu có những điểm quan trọng nào 3PL cần lưu ý khi cung cấp dịch vụ logistics? Bảng 4 dưới đây thể hiện những vấn đề mà chủ hàng gặp phải khi thuê ngoài dịch vụ.

Bảng 4: Những vấn đề tồn đọng trong mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL

Các vấn đề Phản hồi từ chủ hàng (%)

Thiếu khả năng đem lại những cải tiến liên tục và nỗ lực đạt mục tiêu 46

Chất lượng dịch vụ không thực hiện như cam kết 46

Năng lực CNTT không đủ 43

Chi phí không giảm mà ngược lại 36

Thiếu kỹ năng quản lý dự án 35

Quá trình triển khai dịch vụ không đáp ứng yêu cầu, nhất là giai đoạn đầu 31

Thiếu năng lực ở cấp độ toàn cầu 30

Thiếu kiến thức và kinh nghiệm về lĩnh vực kinh doanh của chủ hàng 20

Trong các vấn đề trên, khả năng cải tiến liên tục là thách thức lớn nhất trong quá trình cung cấp dịch vụ. Điều này cũng rất đúng tại thị trường Việt Nam, nơi mà các nhà cung cấp dịch vụ logistics đang ”đấu” với nhau về giá hơn là về năng lực giúp chủ hàng tiết kiệm chi phí trong lâu dài. Những vấn đề khác cũng rất quan trọng mà các 3PL cần lưu ý chính là khả năng cung cấp dịch vụ có chất lượng như cam kết, năng lực CNTT và kỹ năng quản lý dự án. Đây cũng là những gót chân Achilles của những nhà cung cấp dịch vụ logistics Việt Nam. Tuy nhiên, xét từ góc độ khác, một phần lý do dẫn đến một quan hệ không thành công lại bắt đầu từ chính những chủ hàng, từ những người chỉ coi hoạt động thuê ngoài ở tầm mức chiến thuật, mang tính chất giao dịch thông thường thay vì nâng lên tầm chiến lược với quan hệ đối tác dài hạn. Quan niệm ấy đã vô hình trung làm cho mối quan hệ ràng buộc chủ yếu dựa vào giá cả và một vài yếu tố giao dịch mang tính chất luật pháp khác. Còn vai trò của CNTT thì sao? Năng lực về công nghệ thông tin (IT) vẫn là thách thức đối với chủ hàng và 3PL trong việc hướng tới mối quan hệ chiến lược. IT được ví như “trái tim” trong toàn bộ mối quan hệ giữa chủ hàng và 3PL. Bảng 5 dưới đây tóm lược những dịch vụ dựa trên nền tảng CNTT mà 3PL cung cấp cho khách hàng. Chúng ta dễ dàng thấy rằng các dịch

LOGISTICS


vụ logistics trên nền tảng CNTT phần lớn vẫn là dịch vụ cơ bản, mang tính chiến thuật hơn là chiến lược. Theo các chủ hàng, hệ thống IT của các công ty 3PL còn thiếu sự tích hợp trong chính nội bộ của họ, chưa nói đến khả năng tích hợp với hệ thống của khách hàng (xem bảng 6). Điều này đã ảnh hưởng lớn đến khả năng “cộng tác” giữa 3PL và các công ty được khảo sát. Trong tương lai, các chủ hàng mong muốn đối tác 3PL xây dựng được năng lực IT để có thể tương tác với hệ thống quản lý đơn hàng theo thời gian thực và hỗ trợ cho hoạt động dự đoán nhu cầu. Theo ông Jon Chorley, Phó chủ tịch phụ trách dịch vụ chiến lược chuỗi cung ứng tại Oracle thì “Khi các công ty thực hiện thuê ngoài hoạt động logistics, IT là một phần quan trọng trong mối quan hệ này. Vì thế 3PL và công ty cần thiết phải tận dụng được sự tích hợp hệ thống thông tin để đem đến sự “xuyên suốt” của toàn mạng lưới logistics, nhằm đạt được hiệu suất cũng như cải thiện dịch vụ khách hàng”. Hầu hết các công ty đều thừa nhận lợi ích từ hoạt động thuê ngoài logistics. Đó là giảm được chi phí hoạt động, một yếu tố sống còn trong thời kỳ khủng hoảng kinh tế. Đặc biệt, các công ty có thể giảm được nhiều chi phí hoạt động hơn khi nâng tầm quan hệ với 3PL ở mức độ chiến lược. Tuy nhiên sự tích hợp của hệ thống IT đang là một thách thức lớn cho cả 3PL và công ty khảo sát. Có nghĩa là công ty 3PL càng đầu tư nhiều vào hệ thống IT, khả năng tăng trưởng sẽ càng tăng sau khi cuộc khủng hoảng đi qua.

Nhà cung cấp dịch vụ logistics: anh đã sẵn sàng?

Theo thống kê mới nhất của Amstrong & Associates (một công ty hàng đầu về thống kê và nghiên cứu 3PL), nửa đầu năm 2009 doanh số của các 3PL sụt giảm 12,2%, lợi nhuận giảm 5,9%. Một điều đặc biệt là trong số các 3PL thì có khoảng 24% công ty báo cáo doanh thu tăng và phần lớn doanh thu này xuất phát từ các dịch vụ giá trị gia tăng phức hợp. Theo ông Dick Amstrong, Chủ tịch HĐQT của Amstrong & Associates thì “Những công ty này không chỉ cung cấp dịch vụ lưu kho. Họ cung cấp một dịch vụ trọn gói nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng của mình, từ lắp ráp, đóng gói, tái đóng gói, dán nhãn, đến thu hồi và xử lý thu hồi.” Điều này cũng được phản ánh rõ nét trong báo cáo Khảo Sát Các Giám Đốc Điều Hành Nhà Cung Cấp Dịch Vụ Logistics Thứ Ba (lần thứ 16) của Đại Học Northeastern phối hợp thực hiện với tổ chức Penske Logistics. Báo cáo này dựa trên khảo sát 35 nhà điều hành (CEO) các công ty 3PL trên toàn thế giới. 16 trong số 35 CEO cho biết họ đã không đạt được kế hoạch doanh số trong năm 2008 và dự kiến doanh số sẽ giảm trong năm 2009. Hơn thế nữa, áp lực suy thoái kinh tế đã khiến nhiều công ty 3PL phải cắt giảm nhân sự. Có đến 28 trong số 35 CEO đã buộc phải cắt giảm nhân sự trong năm qua, đồng thời cũng cắt giảm các hoạt động đào tạo, công tác và tham dự các buổi hội thảo. Cũng không ngạc nhiên là 33 CEO nhận xét suy thoái làm

LOGISTICS


trầm trọng thêm cuộc cạnh tranh về giá, vốn đã tồn tại lâu nay trong ngành này. Họ cũng nhận định rằng xu thế phổ thông hóa ngành dịch vụ logistics là một trong những áp lực lớn mà họ phải đối diện. Mặc dù chỉ có 9 trong số 35 CEO được hỏi cho biết đã thực hiện hoạt động sát nhập và mua lại, nhưng họ tin rằng xu hướng này sẽ còn tiếp tục mở rộng trong tương lai. Đây là phương cách mà nhiều CEO đồng ý rằng sẽ giúp thoát khỏi áp lực phổ thông hóa (cạnh tranh bằng giá) và mở rộng thị trường.Trong khi đó, mối quan ngại nhất của các CEO 3PL tại khu vực Châu Á lại là vấn đề hạ tầng, tình trạng thiếu nhân sự chất lượng và thể chế quan liêu. Trên phương diện quảng bá thương hiệu, điều vốn dĩ hiếm hoi trong ngành này, thì chỉ có 3 trong số 35 CEO 3PL cho biết sẽ mở rộng hoạt động quảng cáo hình ảnh thương hiệu của mình. 24 CEO khác sẽ không thay đổi gì nhiều trong quảng bá thương hiệu. Vậy các 3PL nghĩ gì về khách hàng của mình?Vấn đề này không được nêu ra trong báo cáo khảo sát các CEO nhưng lại được đề cập trong báo cáo của Thực Trạng Thuê Ngoài Dịch Vụ Logistics lần thứ 14 của Viện Công Nghệ Georgia. Có đến 96% 3PL được khảo sát cho rằng quan hệ của họ với khách hàng vẫn tốt, trong đó 45% cho rằng rất tốt. Trên phương diện các yếu tố đem lại thành công thì có đến 77% 3PL đồng tình rằng cần xây dựng kênh thông tin trao đổi mở và chặt chẽ với khách hàng và 72% cho biết cần xây dựng quan hệ cá nhân ở mọi cấp độ với khách hàng. Điều này cũng phù hợp với quan điểm từ phía chủ hàng mà chúng ta đã nêu ở trên. Nhưng, trong khi khả năng giúp giảm chi phí là ưu tiên lớn của khách hàng thì các 3PL lại cho rằng ưu tiên về mặt chất lượng dịch vụ quan trọng hơn.

Thay lời kếtMặc dù suy thoái kinh tế có ảnh hưởng mạnh, nhưng trong những năm tới hoạt động thuê ngoài vẫn tiếp tục gia tăng. Bảng dưới đây cho chúng ta thấy một bức tranh về xu hướng thuê ngoài trong tương lai.

Tuy nhiên, để nắm bắt được các cơ hội ấy đòi hỏi sự nỗ lực không nhỏ từ các 3PL. Quan trọng nhất là phải xây dựng quan hệ ở tầm chiến lược với khách hàng, cộng với các nỗ lực đổi mới, cải tiến liên tục và hoàn thiện hệ thống CNTT theo hướng linh hoạt hơn. Đồng thời các chủ hàng cũng cần tái định nghĩa lại quan hệ với 3PL trong việc phối hợp nhằm cải tiến chuỗi cung ứng của mình. Dưới đây là những bước quan trọng cả hai bên chủ hàng và 3PL cần lưu ý thực hiện để xây dựng được một quan hệ dịch vụ bền vững.• Thu hút được sự hỗ trợ từ mọi cấp quản lý• Xây dựng kênh trao đổi thông tin xuất sắc• Trau dồi các kỹ năng về ngành cho 3PL• Đảm bảo hiểu rõ nhu cầu và mong muốn của chủ hàng và

thị trường• Phối hợp thực hiện mọi dự án, bao gồm từ công đoạn thiết

kế đến triển khai thực thi• Phối hợp vượt qua các rào cản về CNTT• Xây dựng được hệ thống quy trình chuẩn và đo lường minh

bạch, thông suốt• Đảm bảo mọi dữ liệu cần thiết cho quá trình phân tích và

cải tiến liên tục. Nguồn tham khảo: www.3plstudy.com , www.penskelogistics.com

LOGISTICS


Diễn giả Oh Kheng Huat, Tổng Giám Đốc, Công ty Indotrans – Keppel Logistics với phần tham luận Ứng dụng thành công hệ thống WMS & EDI vào quản lý Nhà Kho Truyền Thống

Quản lý nhà cung cấp, quản lý mua hàng, họach định, quản lý sản xuất, quản lý tồn kho, quản lý kho bãi hay vận tải không còn gì xa lạ đối với các doanh nghiệp. Tuy nhiên quản lý các khâu này một cách tổng thể, có sự gắn kết chặt chẽ với các đối tác có liên quan, tận dụng tối đa sự hỗ trợ của công nghệ thông tin, các công nghệ tiên tiến, để mang lại hiệu quả cao nhất với một chi phí thấp nhất cho doanh nghiệp là một khái niệm còn khá mới mẻ, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Vai trò của quản trị chuỗi cung ứng là hết sức quan trọng. Nó thể hiện trước nhất ở việc mang lại bốn thuộc tính quan trọng của hàng hóa là: giá trị sử dụng, vị trí, thời điểm và giá cả. Chi phí liên quan đến chuỗi cung ứng thường chiếm một tỉ trọng cao trong giá bán của sản phẩm. Ví dụ như đối với hàng tiêu dùng: chi phí chuỗi cung ứng chiếm từ 30-60% giá bán của sản phẩm. Rõ ràng là nếu các doanh nghiệp quản trị chuỗi cung ứng một cách hiệu quả thì sẽ giảm được chi phí, tăng lợi nhuận, và quan trọng hơn là sẽ tăng được sức mạnh cạnh tranh trên thị trường do có được hàng hóa tại thời điểm cần, ở vị trí cần, với chất lượng mong muốn, với một chi phí tối ưu.

Với mục tiêu đem lại nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của hệ thống công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng, ngày 20.10.2009 vừa qua, hội thảo “IT& Quản Trị Chuỗi Cung Ứng: chia sẻ những câu chuyện thành công” do tạp chí Vietnam Supply Chain Insight và công ty Infor tổ chức, với sự tài trợ của IBM Việt Nam và Intermec, những nhà cung cấp các giải pháp chuyên nghiệp về chuỗi cung ứng lớn trên thế giới, đã thu hút được hơn 150 khách tham dự là các nhà quản lý cấp cao .

Cũng thông qua buổi hội thảo này, doanh nghiệp sẽ học hỏi được các kinh nghiệm của những công ty đi trước đã ứng dụng thành công những phần mềm phát triển mới nhất như: ERP, WMS, TMS, CRM,…của hệ thống công nghệ thông tin trong quản trị chuỗi cung ứng của mình.

Diễn giả William Leo, Giám Đốc Quản Lý Chuỗi Cung Ứng Khu Vực Châu Á, đại diện công ty Infor với phần tham luận Nâng cao hiệu quả hoạt động kho bằng hệ thống tin học tiên tiến

Diễn giả Randy Sng, chuyên viên cao cấp giải pháp dành cho các ngành công nghiệp, Công ty IBM với phần tham luận Chuỗi cung ứng sáng tạo hơn cho sản xuất: Xu thế và cốt lõi

Diễn giả Adrien Tay, Giám Đốc Phát Triển Khu Vực Châu Á Thái Bình Dương, Công ty Intermec với phần tham luận Quản trị chuỗi cung ứng từ góc độ của các Nhà Điều Hành

Chia sẻ những câu chuyện thành công”

HỘI THẢO “IT& QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG


Công việc của nhà hoạch định kế hoạch sản xuất là gì?

Nói một cách ngắn gọn, công việc của nhà hoạch định là tìm cách giữ cân bằng cán cân của nhu cầu (D - demand), đối với hoạch định sản xuất thì đó chính là nhu cầu của thị trường và năng lực (capability) đáp ứng nhu cầu đó của bộ phận sản xuất mà anh ta đang nắm giữ (Hình 1). Công suất sản xuất (C- Capacity) của chuỗi cung ứng chỉ có thể được điều chỉnh chí ít là trong hoạch định trung hạn (3 tháng) thông qua việc điều chỉnh hoặc trung tu khả năng sản xuất của các thiết bị sẵn có. Nếu muốn tạo ra thay đổi lớn của capacity thì phải tiến hành trong hoạch định dài hạn (12-18 tháng) với sự thay đổi công nghệ sản xuất hoặc lắp đặt thêm máy móc, thiết bị mới. Do tốc độ thay đổi chậm như vậy nên

Nguyệt Khuê

Quản trị tồn kho là một khái niệm vô cùng rộng lớn trong toàn bộ chuỗi cung ứng hàng hóa. Với khuôn khổ bài này, người viết chỉ tập trung vào một mắt xích được xem là quan trọng nhất, đó là quản trị tồn kho của bộ phận sản xuất sản phẩm. Chúng tôi cũng không đi sâu vào lý thuyết mà chỉ chia sẻ một số quan điểm cũng như kinh nghiệm thực tế trong việc quản lý tồn kho xét từ góc nhìn của một nhà hoạch định kế hoạch sản xuất.

việc giữ thăng bằng cán cân giữa demand và capability chỉ có thể trông cậy vào khả năng “biến hóa” mức tồn kho (I – Inventory) của nhà hoạch định kế hoạch sản xuất.

DƯỚI GÓC NHÌN CỦA NHÀ HOẠCH ĐỊNH

KẾ HOẠCH SẢN XUẤT

QUAÛN LYÙ TOÀN KHO

41VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009 41

Tuy nhiên, “nghệ thuật giữ thăng bằng” giữa các khối vuông “demand”, “capacity” và “inventory” mới chỉ là tiết mục dạo đầu. “Màn tung hứng” giữa những trái bóng công suất (capacity), tồn kho (inventory) và dịch vụ khách hàng (service) mới thực sự là một “đỉnh cao” về quản trị tồn kho, trong đó nhà hoạch định phải nắm bắt được đâu là điểm cân bằng để không làm cho một trong ba quả bóng ấy bị văng ra. Tùy định hướng của từng giai đoạn trong hoạt động kinh doanh hoặc trình độ hoạch định của một tổ chức, không phải lúc nào nhà sản xuất cũng có thể lựa chọn điểm tối ưu - cùng lúc giữ cho ba quả bóng đều chuẩn mà đôi khi anh ta phải lựa chọn giữa nâng cao tối đa chất lượng phục vụ khách hàng (service) thông qua việc giữ mức tồn kho cao (inventory) hoặc tăng năng lực sản xuất thông qua việc đầu tư thêm máy móc, thiết bị (capacity) hoặc tăng khả năng đáp ứng linh hoạt của sản xuất (production flexibility). Trong một bối cảnh tiêu biểu khác, nếu nhà sản xuất vừa gặp áp lực về dịch vụ khách hàng (service), muốn giữ tiêu chí này ở mức tối ưu lại vừa muốn giữ tồn kho thấp – vậy thì chỉ có cách phải đầu tư thêm

vào công suất (capacity). Công việc của nhà hoạch định chính là thông qua những thông số về năng lực sẵn có của chuỗi cung ứng (capability), kết hợp với thông tin về nhu cầu thị trường (demand), giúp nhà sản xuất lựa chọn và sau đó thực hiện cách quản lý tồn kho đó nhằm phục vụ cho những định hướng phát triển và ưu tiên trong trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp.

Quản trị tồn kho – một môn khoa học mang tính nghệ thuật

Qua mô tả nêu trên, chúng ta có thể nhận thấy công việc của nhà hoạch định không khác mấy với công việc biểu diễn của các nghệ sĩ xiếc – luôn phải làm cho các khối vuông ở trạng thái cân bằng và các quả bóng không được vỡ thông qua việc “gia giảm” mức tồn kho. Tuy nhiên, tăng bao nhiêu và giảm thế nào lại mang tính chất toán học thuần túy. Để việc chia sẻ kinh nghiệm mang tính thực tế và dễ dàng ứng dụng, chúng ta cũng nên tìm hiểu xem kết cấu của tồn kho bao gồm những thành phần nào.



- Thường xuyên cập nhật nhu cầu mới nhất của thị trường nhằm đảm bảo mức tồn kho là tối ưu khi so với nhu cầu mới nhất của thị trường. Chu kì đề nghị xem xét lại mức tồn kho an toàn là hàng quý (3 tháng).

- Thực hiện các biện pháp nâng cao năng lực dự báo nhu cầu thị trường nhằm làm giảm tối đa độ sai lệch. Đây là loạt biện pháp khó thực hiện nhất, đòi hỏi lớn nhất yếu tố về con người (demand planner) và cách người ấy thực hiện các qui trình có sẵn cho việc dự báo nhu cầu thị trường.

- Luôn tìm cách giảm thời gian phản ứng của chuỗi cung ứng với các biến động. Một phương pháp thường được dùng là việc phân tích chi tiết thời gian cần thiết để tiến

1. Safety stock (tồn kho dự phòng): là mức tồn kho tối thiểu để có thể đáp ứng được các yếu tố biến động của nhu cầu thị trường cũng như nguồn cung trong khoảng thời gian đáp ứng của sản xuất (từ khi có đơn hàng sản xuất đến khi hàng hóa sẵn sàng để chuyển đi)

2. Frozen stock (tồn kho chưa/không sử dụng được): là lượng sản phẩm sau khi sản xuất vẫn còn đang trong

giai đoạn kiểm nghiệm, xét nghiệm hoặc đang trên đường di chuyển. Nó cũng bao gồm những sản phẩm chậm luân chuyển do nhu cầu của thị trường giảm (bán chậm), sản phẩm có chất lượng không đảm bảo, hư hỏng, lỗi thời ...

3. Cycle inventory (tồn kho chu kỳ): đây là lượng tồn kho

dùng để đáp ứng nhu cầu được dự báo của khách hàng trong khoảng thời gian giữa các lần sản xuất hoặc bổ sung hàng giữa các trung tâm phân phối. Ví dụ nếu một tuần chúng ta sản xuất một mẻ hàng thì tồn kho chu kỳ là lượng hàng cần để đáp ứng nhu cầu khách hàng trong một tuần.

4. Anticipation (tồn kho đột biến): đây là mức tồn kho được sản xuất trước một khoảng thời gian nhất định so với nhu cầu thực tế của thị trường do các yếu tố chi phối như chuẩn bị tung một sản phẩm mới, một chương trình khuyến mãi hoặc chuẩn bị cho một đợt biến động lớn về nhu cầu diễn ra thường niên hay thuần túy là do việc phải sản xuất trước để cân bằng với công suất sản xuất có thể bị thiếu hụt trong thời gian sắp tới.

Một số biện pháp để quản lý và giữ được mức tồn kho tối ưu

Tại sao phải giữ tồn kho ở mức tối ưu? Bởi vì bản thân việc giữ tồn kho đã là một sự lãng phí lớn cho doanh nghiệp. Tồn kho cũng là tiền, nói theo cách nghĩ về đầu tư đơn giản và truyền thống nhất là nếu đem tiền ấy gửi tiết kiệm ngân hàng thì hàng tháng doanh nghiệp đã có một lợi nhuận nhất định. Trong khi từ giai đoạn xây dựng tồn kho đến khi thu được lợi nhuận là cả một đoạn đường không mấy bằng phẳng mà doanh nghiệp phải trải qua.

1. Làm sao để giảm tồn kho dự phòng (Safety stock)? Có 3 yếu tố ảnh hưởng lớn nhất đến mức tồn kho dự

phòng. Đó chính là:i) Độ biến động của thị trường trong thời gian sắp tới ii) Khả năng dự báo nhu cầu thị trường iii) Tổng thời gian cần thiết để đáp ứng nhu cầu thị trường

Dựa trên đó, các biện pháp thường được dùng là:



hành từng công việc nhỏ trong toàn bộ chuỗi cung ứng, nhờ vậy có thể cắt, giảm, đơn giản hóa, sắp xếp lại cho hợp lý hơn những khâu không quan trọng và thời gian thực hiện tương ứng.

2. Giảm tồn kho chưa/không sử dụng được (frozen stock) bằng cách nào?

Dựa theo định nghĩa nêu trên, có 3 yếu tố cấu thành nên loại tồn kho này:

i) Công việc xét nghiệm chất lượng sản phẩm và thời gian tương ứng để thực hiện việc ấy.

ii) Thời gian cần thiết để vận chuyển hàng hóa đến nơi cần thiết.

iii) Các loại hàng hóa chậm luân chuyển hoặc có vấn đề về chất lượng.

Các phương pháp đề nghị:- Tìm cách nâng cao năng lực xét nghiệm sản phẩm bằng

các công cụ, biện pháp hiện đại nhằm giảm thời gian xét nghiệm.

- Nâng cao năng lực vận chuyển thông qua: tìm các phương tiện vận chuyển nhanh hơn (ví dụ: xe tải với hai tài xế thay nhau lái để thay cho đi tàu hỏa, thuyền hoặc xe tải một người lái); tìm hãng vận chuyển có nhiều lịch vận tải linh hoạt hơn (ví dụ: tìm tàu đi hàng ngày so với tàu đi một-hai chuyến/tuần); tìm cách đẩy nhanh hơn các qui trình làm việc hay thủ tục hành chính trong suốt quá trình vận chuyển.

- Có qui trình theo dõi và làm việc thường xuyên với các bộ phận liên quan để giải quyết hàng chậm luân chuyển (ví dụ: yêu cầu bộ phận kinh doanh phát triển các chương trình khuyến mãi để đẩy nhanh tiến độ bán hàng; tìm các đối tác mua hàng sỉ và phân phối ở các địa bàn khác để bán với giá rẻ nhằm xoay vòng vốn và giải phóng tồn kho nhanh). Đối với những hàng hóa có vấn đề về chất lượng, cần phải phân loại để giải quyết (ví dụ: hàng chỉ hư hỏng về bao bì thì có thể thay bao bì rồi chuyển sang hàng đạt chất lượng để tiếp tục bán hàng; hàng hoàn toàn kém chất lượng cần phải xử lý theo các qui trình có sẵn ở mỗi doanh nghiệp,…)

3. Cách giảm tồn kho hỗ trợ chu kì sản xuất hoặc chu kì bổ sung hàng (cycle stock)

- Nghiên cứu để giảm sản lượng sản xuất tối thiểu (production minimum of quatity) sẽ giúp giảm loại tồn kho này.

- Sắp xếp kế hoạch sản xuất để giảm thời gian chuyển đổi giữa các sản phẩm.

- Có chu kì xem xét lại danh mục sản phẩm sản xuất để cắt giảm các sản phẩm không hiệu quả nhằm tăng hiệu suất sản xuất cho các sản phẩm còn lại.

4. Làm cách nào để hạn chế tồn kho đột biến (Anticipation stock)?

- Thường xuyên xem xét lại công suất sản xuất để đảm bảo có các biện pháp kịp thời giải tỏa những khả năng có thể gây trì hoãn hoặc thiếu hụt sản xuất do công suất không bảo đảm đáp ứng nhu cầu.

- Có các thảo luận chi tiết với bộ phận bán hàng để đảm bảo xây dựng tồn kho cho các chương trình được tối ưu hóa theo lịch khuyến mãi và tốc độ bán hàng, tránh sản xuất quá dư thừa một cách không cần thiết.

Kết luậnQuản trị tồn kho sẽ còn có nhiều góc nhìn khác nhau, sự nhìn nhận khác nhau cũng như các kinh nghiệm quản lý khác nhau mà trong khuôn khổ một bài viết ngắn sẽ không đề cập hết được. Mong được các đồng nghiệp trong ngành cùng đóng góp ý kiến và trao đổi kinh nghiệm để có thể làm phong phú thêm bộ môn khoa học này.



“CẠM BẪY” của tư duy

Hương Thu & Đức Huy

Có nên xây thêm nhà máy nữa không? Có thuê ngoài các hoạt động logistics không? Mua hàng từ nhà cung cấp nào? Mua với số lượng và giá thành bao nhiêu? Khối lượng và thời gian sản xuất như thế nào? Đó chỉ là một số trong muôn vàn những vấn đề cần các quản trị viên, từ cương vị giám đốc đến nhân viên quyết định. Một phán quyết sai lầm hoàn toàn có thể làm tiêu tan cả một doanh nghiệp, hoặc ở mức độ ít nghiêm trọng hơn sẽ tạo ra các chi phí không cần thiết hay giảm chất lượng dịch vụ khách hàng. Rõ ràng ra quyết định luôn là một công việc quan trọng, khó khăn nhất và cũng nguy hiểm nhất. Để đảm bảo có được một quyết định đúng, người ta thường sử dụng nhân tài ở các vị trí then chốt và cố gắng trang bị cho họ đầy đủ thông tin cùng các công cụ hỗ trợ trong việc ra quyết định. Tuy nhiên, liệu như vậy đã thật sự đủ? Đôi khi sự sai lầm lại nằm ngay trong cách bộ não chúng ta hoạt động. Bài viết sau đây sẽ giải phẫu các “thói hư, tật xấu” của bộ não con người dẫn đến các quyết định không chuẩn xác và đưa ra các biện pháp khắc phục.

HOAÏCH ÑÒNH CHIEÁN LÖÔÏC


của lần đầu gặp gỡ. Ví dụ một số giám đốc tuyển dụng đã “yêu” hay “ghét” một ứng viên chỉ bằng cái nhìn đầu tiên. Thậm chí, “điểm neo” còn tồn tại ngay trong những điều hết sức đơn giản nhưng cũng đủ để khiến não chúng ta hoạt động sai lệch: bài báo buổi sáng, lời khuyên của đồng nghiệp, cái nhăn mặt của đối tác …

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Chúng ta không thể tránh được hoàn toàn (cũng giống như lâu lâu chúng ta vẫn bị mua hớ một món đồ nào đó!), tuy nhiên có thể hạn chế được phần nào bằng cách sau: • Luôn nghĩ là có sự tồn tại của chiếc bẫy tư duy này.• Xem xét vấn đề từ nhiều góc độ.• Tìm hiểu thêm thông tin nếu thấy có nghi ngờ hoặc không

chắc chắn. Hỏi ý, xin tư vấn của người có kinh nghiệm.

Bẫy “ngại” thay đổi (The Status-quo Trap)

Có lẽ không cần giải thích nhiều thì bạn cũng hiểu là con người ai cũng ngại thay đổi, đặc biệt với những thay đổi lớn hay những thay đổi mà người ta không biết chắc chắn về kết cục của nó. Nhiều công ty vẫn “kiên trì” sản xuất một loại sản phẩm cũ hoặc cung ứng một dịch vụ cũ, dù biết rằng nhu cầu thị trường đang giảm sút, trong khi nếu chuyển hướng sang đầu tư vào lĩnh vực khác có thể thu được lợi nhuận cao hơn. Lý do có lẽ xuất phát từ suy nghĩ cho rằng, nếu thay đổi thì sẽ phải hành động, phải đổi mới, phải chấp nhận rủi ro, sai sót và cũng đồng nghĩa với việc chúng ta sẽ phải thoát ra khỏi “vùng thoải mái” hiện tại của mình. Điều đó làm nhiều người cảm thấy sợ, để rồi chọn cách giữ nguyên tình trạng an toàn mà họ đang có. Tuy nhiên, thực tế cho thấy rất nhiều doanh nghiệp bị phá sản là do lãnh đạo quá chần chừ trong việc thay đổi, có quan điểm “từ từ đợi tình hình dịu đi đã”. Một ví dụ ngược lại: trước đây, Johnson Controls, công ty Mỹ chuyên sản xuất thiết bị điện tử cho ôtô rất ngại vận chuyển một loại sản phẩm của công ty - pin tự động - vì chúng rất nặng, nên đã tổ chức mô hình sản xuất cực kỳ phức tạp: sản xuất loại pin này tại nhiều nhà máy của mình khắp nước Mỹ để cung ứng riêng cho từng khu vực. Hiện nay, họ quyết tâm thay đổi bằng cách đóng cửa hầu hết các nhà máy, chỉ sản xuất tại một nơi rồi vận chuyển đến cho khách hàng, tiết kiệm được thêm một triệu USD mỗi năm.

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? • Luôn nghĩ đến sự tồn tại của chiếc bẫy này khi ra quyết

định.• Không nên nghĩ tình hình hiện tại là lựa chọn duy nhất,

nghĩ đến các lựa chọn khác và phân tích ưu, nhược điểm của từng lựa chọn.

• Hãy tự hỏi liệu bạn có chọn giải pháp hiện tại không nếu như nó không phải là giải pháp đang tồn tại.

• Không nên thổi phồng chi phí và rủi ro của sự thay đổi.• Khi gặp khó khăn trong việc lựa chọn giải pháp tốt nhất,

đừng mặc định chọn duy trì giải pháp hiện tại.

Bẫy điểm neo (The Anchoring Trap)

Giả sử công ty bạn đang tìm nhà cung cấp cho một nguyên liệu mới để sản xuất sản phẩm mới. Nhưng loại nguyên liệu này tương đối hiếm và trên thị trường chỉ có một nơi đủ khả năng cung ứng. Nhà cung ứng đưa ra một mức giá rất cao, dù biết chắc rằng công ty bạn khó chấp nhận và sẽ thương lượng xuống thấp hơn. Tại sao họ cố tình “hét” giá cao như vậy? Vì thế mạnh độc quyền, tất nhiên, nhưng ngộ nhỡ công ty bạn không mua nữa mà tìm nguyên liệu khác thay thế thì sao? Thật ra họ nắm được tâm lý khi ra quyết định trả giá sản phẩm cần mua, não của chúng ta sẽ phải tìm kiếm các thông tin để dựa vào đó phân tích rồi đưa ra lựa chọn cuối cùng. Rõ ràng việc “nói thách” giá của họ là một cách nhằm chờ cho bộ não chúng ta mắc vào chiếc bẫy của sự tìm kiếm cơ sở suy luận hay còn gọi là bẫy tìm “điểm neo”. Con số họ đưa ra đã được gắn với sản phẩm, đóng vai trò thông tin về giá của nó, khiến bộ não của bạn bị “ám ảnh”, hậu quả là bạn có xu hướng trả giá xoay quanh con số đó, dù trong thực tế nếu kiên trì thương thảo, công ty bạn có thể mua được nguyên liệu với giá rẻ hơn rất nhiều.Có thể tìm thấy một ví dụ khá phổ biến khác về bẫy “điểm neo” trong việc dự báo nhu cầu khách hàng. Thông thường, nhiều người vẫn sử dụng con số bán hàng trong quá khứ để ước tính nhu cầu trong tương lai. Điều này hoàn toàn dễ hiểu và có phần hợp lý bởi nó là nguồn dữ liệu ta sẵn có, tuy nhiên sẽ là một sai lầm nếu chúng ta dựa quá nhiều vào số liệu bán hàng trong quá khứ. Bởi lẽ, việc làm này hoàn toàn có thể dẫn đến các dự báo tồi, đặc biệt là đối với các thị trường tăng trưởng nhanh hoặc có nhiều yếu tố khác tác động đến nhu cầu. Bẫy điểm neo cũng giúp chúng ta lý giải được nhiều định kiến trong xã hội hiện nay. Nhiều người đánh giá người khác chỉ bằng cảm nhận



Bẫy “hoài niệm” giá trị quá khứ (The Sunk-Cost Trap)

Một sai lầm nữa của chúng ta đó là cố gắng đưa ra quyết định chỉ để biện minh cho những lựa chọn hay quyết định của mình trong quá khứ, ngay cả khi những lựa chọn này đã không còn đúng ở thời điểm hiện tại. Ví dụ như chúng ta cố bỏ ra nhiều công sức để đào tạo, hỗ trợ một nhân viên kém, trong khi đã nhận thấy rằng lẽ ra không nên tuyển người này vào làm việc. Hay khi thấy cổ phiếu của mình liên tục bị mất giá, ta vẫn có thể chần chừ không muốn bán chúng ra… Vậy tại sao con người bị ảnh hưởng bởi các quyết định trong quá khứ? Nguyên nhân nằm ở tâm lý không muốn nhận là mình sai, đặc biệt là ở các quyết định trong kinh doanh. Cũng như thế, sở dĩ chúng ta không sa thải nhân viên thiếu năng lực chủ yếu bởi e ngại phải đối mặt với những đánh giá không tốt về năng lực tuyển dụng, nhìn người của mình.

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? • Luôn nghĩ đến sự tồn tại của chiếc bẫy này. Nếu có thể

nên để người khác (người không liên quan đến quyết định trong quá khứ) ra quyết định.

• Hãy lắng nghe ý kiến của người ngoài cuộc, người không tham gia vào việc ra quyết định trong quá khứ.

• Khi nhìn nhận các sai lầm trong quá khứ cần công bằng, tính đến lượng thông tin hiện hữu, tính thời điểm của việc ra quyết định trong quá khứ.

Bẫy tìm kiếm chứng cứ để biện minh (The Confirming-Evidence Trap)

Đặt trường hợp giả định một nhà đầu tư nước ngoài muốn tấn công vào thị trường nước giải khát Việt Nam. Khi đọc được kết quả khảo sát cho biết mức tăng trưởng trung bình hàng năm của thị trường này hơn 30%, công ty không suy xét gì thêm, xây dựng nhà máy ngay. Thật ra, về lâu dài có thể khoản đầu tư của họ không mang lại lợi nhuận to lớn như mong muốn, vì tuy chuộng nước trái cây nhưng người tiêu dùng đang có xu hướng chuyển từ nước có ga sang không ga. Bộ não con người dễ bị rơi vào chiếc bẫy tìm dẫn chứng để chứng tỏ những suy luận, tiên toán, quyết định có sẵn trong đầu mình là đúng. Trong ví dụ này, nhà đầu tư chỉ cần nghe kết quả nghiên cứu thị trường đầy tiềm năng, là “chứng cứ hỗ trợ” cho kết luận mình mong muốn là đã vội quyết định ngay. Theo các nhà tâm lý học, có hai xu hướng: xu hướng thứ nhất là trong tiềm thức của chúng ta đã có sẵn câu trả lời, trước khi nghĩ xem tại sao chúng ta lại quyết định hay lựa chọn như vậy; xu hướng thứ hai là chúng ta luôn nghiêng về những gì mình thích, mình cho là đúng và vì thế luôn kiếm tìm bằng chứng để chứng minh mình đúng, gạt bỏ những bằng chứng “bất lợi” cho quan điểm của mình. Bẫy này cũng giải thích phần nào hiện tượng nhiều vị lãnh đạo luôn có xung quanh mình các trợ thủ biết cách làm hài lòng Sếp, nói theo ý của Sếp, thích những thứ Sếp thích và luôn coi quyết định của Sếp là đúng.

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Không phải bạn phủ nhận lại các quyết định do tiềm thức hay giác quan của mình mách bảo mà bạn cần phải thận trọng với các quyết định kiểu như vậy.• Luôn luôn kiểm tra tính khách quan, tránh xu hướng chấp

nhận bằng chứng mà không đặt nghi vấn nào.• Nhờ một người mà bạn tôn trọng đóng vai trò phản biện

để phản bác lại quyết định mà bạn đang dự tính. Tốt hơn cả là bạn tự xây dựng phần tranh luận của mình. Nguyên nhân cốt yếu khiến bạn đưa ra quyết định là gì?

• Hãy thành thật với bản thân mình về động cơ của bạn. Liệu bạn có thật sự thu thập thông tin để đưa ra một lựa chọn đúng đắn hay bạn chỉ tìm kiếm bằng chứng chứng minh điều bạn đang muốn làm?

• Khi tìm kiếm tư vấn từ những người khác, đừng bao giờ hỏi những câu hỏi mang tính dẫn dắt tới việc khẳng định bằng chứng. Và nếu bạn thấy người cho bạn lời khuyên có vẻ như luôn ủng hộ quan điểm của mình thì hãy tìm một người khác. Đừng để bản thân bị bao quanh bởi những người luôn nói “đồng ý”.



Bẫy “tạo khung” (The Framing Trap)

Cách thức đặt vấn đề có ảnh hưởng rất lớn đến việc ra quyết định. Lấy ví dụ bạn đang có 200 triệu đồng trong tài khoản và có hai câu hỏi như sau: (1) Liệu bạn có chấp nhận rủi ro 50/50 để mất 30 triệu hoặc thắng 50 triệu không? (2) Liệu bạn thích giữ trong tài khoản 200 triệu đồng hay chấp nhận cơ hội biến nó thành 250 triệu nếu may hoặc còn 170 triệu nếu rủi? Bản chất của hai câu hỏi này là giống nhau, nhưng theo khảo sát, phần lớn số người được hỏi câu hỏi 1 không chấp nhận “rủi ro”, trong khi phần lớn số người được hỏi câu hỏi 2 lại đồng ý chấp nhận ”cơ hội” này. Tại sao có sự khác biệt như vậy? Phản ứng khác biệt đó bắt nguồn từ hai thông tin tham khảo khác nhau được trình bày trong hai câu hỏi. Ở câu hỏi thứ nhất, không có bất kỳ thông tin tham khảo nào, chỉ nhấn mạnh vào khoản tiền lời và khoản thua lỗ, trong đó ý nghĩ về sự thua lỗ được duy trì trong tâm trí người trả lời. Ở câu hỏi thứ hai, thông

tin tham khảo là 250 triệu đã tác động đến ý thức về lợi nhuận của người ra quyết định và yếu tố rủi ro phần nào bị che lấp.

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Bất kỳ tác động bất lợi nào của việc thiết lập khung đều có thể được hạn chế bằng các biện pháp phòng tránh sau đây:• Đừng ngay lập tức chấp nhận khung mẫu đầu tiên, cho dù

nó được thiết lập bởi bạn hay bất kỳ ai khác. Luôn luôn cố gắng dàn dựng vấn đề với nhiều cách khác nhau. Cẩn thận sự xuyên tạc do các khung mẫu.

• Cố gắng trình bày vấn đề một cách trung lập, sao cho có sự liên kết giữa mức đạt được và tổn thất hoặc bao gồm những điểm tham khảo khác nhau.

• Suy nghĩ thật kỹ về cách thức thiết lập vấn đề trong suốt quá trình ra quyết định. Tại những thời điểm trong quá trình này, đặc biệt càng về cuối, tự hỏi bản thân xem suy nghĩ của mình sẽ thay đổi thế nào nếu như bộ khung thiết lập thay đổi.

• Khi người khác tiến cử quyết định nào đó với bạn, hãy xem xét cách thức họ thiết lập vấn đề. Thử thách họ với những bộ khung khác nhau.

Bẫy liên quan đến ước lượng và dự đoán (The Estimating and Forecasting Trap)

Hầu hết chúng ta thành thạo trong việc ước lượng thời gian, khoảng cách, cân nặng. Đó là bởi vì chúng ta không ngừng phán xét về những biến số này và nhận được phản hồi nhanh về tính hợp lý của phán xét. Thông qua rèn luyện hàng ngày, trí não của chúng ta được điều chỉnh tốt hơn. Tuy nhiên sự ước lượng hay dự đoán về những sự kiện không chắc chắn lại là một vấn đề hoàn toàn khác. Liệu bạn có thể dự báo được VN Index ở những ngày cuối cùng của năm 2009? Rất nhiều tín đồ của chứng khoán vẫn tin là mình có thể dự báo chính xác, tuy nhiên nếu đúng thì đó là do may mắn mà thôi. Đơn giản bởi điều họ dự báo phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố, không có yếu tố nào trong số này là ngẫu nhiên và không có quy luật. Hãy xem xét hai chiếc bẫy điển hình sau đây :

Tự tin thái quáPhần lớn chúng ta không giỏi trong việc ước lượng hay dự báo, đặc biệt là với các lĩnh vực không quen thuộc, nhưng chúng ta có xu hướng quá tự tin vào phỏng đoán của mình. Điều này có thể dẫn tới những quyết định tệ hại. Giả sử nếu được hỏi hãy ước tính giá của một chỉ vàng 4 số 9 vào dịp Tết năm nay, hẳn là bạn sẽ đưa ra một con số nào đó như là 2 triệu 3 hay 2 triệu 4. Tại sao câu trả lời của bạn không là giá của một chỉ vàng sẽ vào khoảng đâu đó từ 2 triệu đến 2 triệu rưỡi? Với câu trả lời thứ hai, chắc chắn khả năng bạn phán đoán đúng sẽ cao hơn rất nhiều so với câu trả lời thứ nhất. Có thể nói, chúng ta luôn quá tự tin vào khả năng “bói” của mình.

Quá cẩn trọngNgược với tự tin thái quá là cẩn trọng thái quá. Sự quá cẩn



trọng cũng có thể dẫn đến các quyết định thiếu chính xác. Khi phải đối mặt với những quyết định mang tính rủi ro cao, chúng ta thường điều chỉnh các ước lượng hoặc dự đoán “ở phía an toàn”. Ví dụ, nhiều năm trước đây, một trong 3 đại gia sản xuất xe ô tô của Mỹ cần ra quyết định về số lượng sản xuất một mẫu xe mới cho các mùa bán hàng trong năm. Phòng kế hoạch thị trường, nơi chịu trách nhiệm về việc ra quyết định này đã tham khảo ý kiến từ những phòng ban khác về các biến như: doanh số ước tính, tồn kho của đại lý, hoạt động của đối thủ cạnh tranh, chi phí... Biết được mục đích của việc tham khảo này, các phòng đã đưa ra các con số lớn hơn thực tế để “an toàn” – tức là không bị thiếu hàng. Vậy mà, những người làm kế hoạch đã coi những số liệu trên là chính xác và thậm chí lại đưa tăng thêm một chút cho “an toàn”. Không ngạc nhiên, số lượng xe được sản xuất vượt quá xa nhu cầu và công ty này phải mất đến 6 tháng để bán số xe dư thừa, cho dù đã giảm giá xe.

Phải làm gì để loại bỏ chiếc bẫy này? Cách tốt nhất để tránh bẫy ước lượng và dự đoán là hãy ước

lượng và dự đoán đúng cách. Ngoài ra cần biết thêm:• Để hạn chế ảnh hưởng của sự tự tin thái quá, luôn phải

bắt đầu bằng việc xem xét các thái cực: trường hợp xấu nhất, tốt nhất (hoặc cao nhất, thấp nhất). Tránh việc bị lôi cuốn theo một con số dự báo ban đầu. Sau đó muốn tăng độ chính xác của dự báo hãy tự đặt câu hỏi trong những trường hợp nào thì con số dự báo sẽ rơi vào khoảng dự báo. Hãy thách thức năng lực dự báo của bạn cũng như của người khác bằng cách đặt câu hỏi tại sao? Khi nào thì điều đó xảy ra.

• Để tránh khỏi loại bẫy cẩn trọng, hãy luôn trung thực đưa ra những đánh giá, ước lượng của mình và giải thích những thông tin này cho người sẽ sử dụng những ước tính của mình. Nhấn mạnh sự trung thực, minh bạch cho những người cung cấp thông tin cho bạn. Thử nghiệm những ước lượng của mình trong một giới hạn hợp lý để nhận định mức độ ảnh hưởng của chúng. Cẩn trọng đối với những ước lượng và đánh giá nhạy cảm.

Phòng bệnh hơn chữa bệnh

Ít quyết định nào trong kinh doanh lại không cần phải động não. Hay nói một cách khác, não của chúng ta luôn phải làm việc, nhưng đáng tiếc là đôi khi nó lại hại ta hơn là giúp ta. Nhầm lẫn trong nhận thức, thành kiến và cách làm việc của não có thể ảnh hưởng đến các quyết định của chúng ta. Các quyết định phức tạp và quan trọng thường hay bị ảnh hưởng nhất, bởi lẽ nó liên quan đến nhiều thẩm định, dự toán và thông tin (hay quyết định) từ nhiều người. Những chiếc bẫy chúng ta vừa xem xét lại có thể hoạt động độc lập hoặc có thể hoạt động phối hợp với nhau. Một ấn tượng ban đầu có thể “neo” suy nghĩ của chúng ta và rồi có thể chúng ta sẽ tìm “chứng cứ” để tự bào chữa cho nhận định của mình. Sau đó chúng ta “hoài niệm giá trị quá khứ” và tiếp đó là “không muốn thay đổi”.

Như đã đề cập trong cách phòng chống ở mỗi loại bẫy, dù những chiếc bẫy tâm lý này hoạt động trong sự tách biệt hay phối hợp với nhau thì sự bảo vệ tốt nhất của chúng ta vẫn là: ý thức về sự tồn tại của chúng và “phòng bệnh hơn chữa bệnh”. Ngay cả khi bạn không loại bỏ tận gốc, bạn vẫn có thể thiết lập những bài thử để có thể phát hiện ra những sai lầm trong suy nghĩ trước khi chúng trở thành sai lầm trong quyết định. Biết được cơ chế hoạt động của não và các sai lầm nó có thể mắc phải sẽ giúp chúng ta tự tin hơn với các quyết định của mình.

Tài liệu tham khảoJohn S. Hammond, Ralph L. Keeney and Howard Raiffa, The hidden traps in

decision making, Harvard Business Review, 1998.


NGÀNHBÁN LẺ&PHÂNPHỐI VIETNAM RETAIL&

DISTRIBUTION SUMMIT 2009


THỜI GIANThứ 6, ngày 30 tháng 10 năm 2009 từ 8h30 đến 17h

ĐƠN VỊ TỔ CHỨC Việt Nam Supply Chain Community (tổ chức phi lợi nhuận, độc lập, gồm các nhà quản trị chuỗi cung ứng tại Việt Nam với sứ mạng học hỏi, chia sẻ, và kết nối kinh nghiệm và kiến thức về chuỗi cung ứng, website www.vietnamsupplychain.com) Năm 2009 được xem là cột mốc đánh dấu sự phát triển vượt bậc của khu vực thương mại và phân phối tại Việt Nam. Bộ mặt chung toàn ngành đã thay đổi đáng kể từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, với sự tham gia đầu tư của hàng loạt các công ty nước ngoài, đặc biệt là các công ty Nhật Bản. Theo Bộ thương mại và công nghiệp, những năm qua, trung bình doanh thu ngành bán lẻ đã liên tục tăng 20% mỗi năm và dự báo sẽ tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng này trong thời gian tới. Nhiều công ty nước ngoài đang đặc biệt quan tâm đến thị trường phân phối và bán lẻ Việt Nam. Vậy chúng ta thì sao? Các công ty trong nước có sẵn sàng nắm bắt cơ hội và thách thức để tham gia và phát triển tại khu vực đang “nóng” này? Có nhận biết các dịch vụ, sản phẩm và kênh phân phối nào đang thu hút đầu tư? Có chiến thuật để xâm nhập thị trường? Có nắm chắc luật?. Mời các bạn tham gia buổi hội thảo và chia sẻ kinh nghiệm cùng các chuyên gia, đồng nghiệp trong ngành về chủ đề này.

AI CÓ THỂ THAM GIACác doanh nghiệp thuộc ngành sản xuất, bán lẻ và phân phối chủ lực tại Việt Nam, các Tổng Giám đốc, Giám đốc điều hành, Giám đốc marketing, Doanh nhân, các công ty sourcing, các công ty vận tải, nhà tư vấn, các chuyên gia tài chính, các chuyên gia kho vận và các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị chuỗi cung ứng

CÁC CHỦ ĐỀ THẢO LUẬN CHÍNH• Sự tăng trưởng, xu hướng đầu tư và dự báo nhu cầu ngành bán lẻ, phân phối Việt Nam• Phát triển hiệu quả hệ thống phân phối liên tỉnh

• Tác động của vấn đề xuất/nhập khẩu lên chuỗi cung ứng nội địa• Thuận lợi và bất lợi trong vận chuyển hàng bằng đường thủy và đường sắt• Thuê ngoài hay tự vận hành: cách nào tốt hơn cho hoạt động phân phối?• Rút ngắn thời gian phân phối bằng cách kết hợp nhiều phương tiện vận chuyển• Chiến lược giúp giảm chi phí và thời gian vận chuyển• Những biến chuyển trong chuỗi cung ứng ngành bán lẻ Việt Nam• Công nghệ tiên tiến cho logistics và phân phối• Tìm hiểu thị trường bán lẻ và phân phối tại Việt Nam• Luật đầu tư và cam kết thực hiện WTO tại Việt Nam trong ngành bán lẻ và phân phối• Nhập khẩu vào Việt Nam – những trở ngại thường gặp• Chiến lược xâm nhập thị trường ngành bán lẻ và phân phối• Chiến lược xâm nhập thị trường, luật đầu tư và hoạch định thuế. Các vấn đề liên quan thuế, hải quan và VAT tại Việt Nam của ngành bán lẻ và phân phối• Năm 2012, ngành bán lẻ và phân phối Việt Nam ra sao?

DANH SÁCH DIỄN GIẢ• Burke Frederick, Baker McKenzie• Tielman Nieuwoudt, The Supply Chain Lab• Do Linh, Spire Research• Amanda Rasmussen, Maersk Logistics/Damco• Bui Ngoc Hong, Indochine Counsel• Nguyen Phi, Future Sense Corporation• Jeff Dilley, Exsero• Scott Neubauer, Loscam Asia• Barry Akbar, APL Vietnam• Harry Lagad, Nokia Singapore• Simon Hildebrand, Linfox Vietnam• Chin Wee, 3A PharmaVà nhiều diễn giả khác.

LIÊN HỆ ĐĂNG KÝ HỘI THẢOĐể đăng ký tham gia hội thảo quy độc giả có thể liên hệ với Ms Dạ Quyên (0903620472) hoặc email theo địa chỉ [email protected]


“TIẾP THỊ” CHUỖI CUNG ỨNG CHO

Cẩm Nhung

QUAÛN TRÒ CHUOÃI CUNG ÖÙNG


Để đấy và quên luôn File and forget it ( File and forget it ) có thể là cách mà rất nhiều nhà quản lý (và cả những ông chủ của họ) làm khi nhận được bản ghi nhớ mới nhất từ những chuyên viên logistics. Một thực trạng rất đáng buồn là, dù thường xuyên thảo luận về tầm quan trọng của chuỗi cung ứng, nhưng nhiều người lại không thật sự quan tâm đến nó trong hành lang quyền lực. Dẫu sao, không phải lúc nào và ở đâu cũng vậy. Trong những tổ chức “hoạt động hiệu quả nhất” (best practice), rõ ràng chuỗi cung ứng (bao gồm cả quy trình logistics và hệ thống sản xuất) giữ vai trò tối quan trọng, có thể xem như là một tài sản cạnh tranh nòng cốt của doanh nghiệp. Vậy làm thế nào bạn khiến đồng nghiệp và các lãnh đạo ghi nhận những đóng góp của mình? Làm thế nào thúc đẩy công tác logistics trở thành tâm điểm chú ý? Nói ngắn gọn, làm thế nào để nâng tầm chuỗi cung ứng? Thực tế cho thấy, vào những thời điểm kinh tế khó khăn thì dây chuyền cung ứng được đề cao hơn nhiều so với thời kỳ thịnh vượng. Chính vì vậy, tuy rất nhiều thách thức, nhưng thời khó khăn chính là cơ hội để khiến mọi người phải nhìn nhận logistics. Peggy LaRue, giám đốc giao nhận vận tải quốc tế của hãng thời trang Abercrombie & Fitch (www.abercrombie.com) hiểu rõ tại sao các lãnh đạo “file and forget it”, nhưng không tán thành quan điểm đó. Cô giải thích “Công ty có lợi nhuận càng cao thì lãnh đạo càng ít ghi nhận sự thiết yếu của chuỗi cung ứng. Họ lơ là chuỗi cung ứng vì mắc lo chú ý đến tỷ suất lợi nhuận.” LaRue lấy ví dụ “Chủng loại hàng hóa liên quan khá mật thiết đến giá thành, ví dụ đối với loại hàng hóa như hàng rào thì chi phí vận chuyển là rất lớn. Trong khi hàng thời trang có lãi suất cao hơn nhưng chi phí vận chuyển lại không đáng kể nên các nhà quản lý tập trung khai thác để thu lợi nhuận. Tuy nhiên, khi lợi nhuận sút giảm, các công ty phải tìm cách xoay sở, tiết giảm mọi thứ có thể và họ viện đến chuỗi cung ứng như một phương tiện giúp cắt giảm chi phí hiệu quả.” LaRue nhận định “Trước tình hình suy thoái hiện nay, tôi tin là các công ty có tầm nhìn chiến lược sẽ coi chuỗi cung ứng như một lợi thế cạnh tranh.” Các nhà quản trị cung ứng có thể thúc đẩy các phòng ban, buộc họ hiểu rằng chuỗi cung ứng giữ vai trò quan trọng và hoạt động của nó có thể ảnh hưởng

đến tất cả các bộ phận trong công ty. Tuy nhiên, khó khăn là dù hiểu phương thức làm việc mới nhưng nhiều lãnh đạo vẫn khó chấp nhận vì họ đã quen tổ chức theo cách của riêng mình. “Duy nhất bộ phận logistics là liên quan đến tất cả các bộ phận khác như mua sắm, bán hàng, phân phối, tài chính, pháp lý... và có thể kết nối tất cả lại với nhau”, LaRue tiếp tục giải thích. Logistics xâm nhập, đan xen vào nhiều lĩnh vực, người quản lý chuỗi cung ứng cần phải giải thích để các lãnh đạo bộ phận khác hiểu rõ lợi ích khi cùng nhau hợp tác. Thường thì các nhà quản trị cấp cao sẽ bắt đầu với chiến lược cổ điển là tìm cách giảm giá thành vận chuyển và cải tiến quy trình làm việc. “Nhưng logistics có ý nghĩa hơn rất nhiều!”Những lãnh đạo cấp cao của công ty có truyền thống 107 năm

như Abercrombie & Fitch hiểu rõ điều đó. Vài năm trước, công ty này đã mở rộng kinh doanh ra toàn cầu, đến nay đã có 1.100 cửa hàng tại Mỹ, Cananda và 5 cửa hàng tại Anh. Cửa hàng chiến lược lớn nhất sẽ được mở tại Tokyo vào cuối năm nay. Trong bài phát biểu tại hội nghị thường niên của SCCMP (Hội đồng những nhà quản trị chuỗi cung ứng chuyên nghiệp) tại Denver, LaRue giải thích, mở rộng sẽ tạo cơ hội “phát triển

logistics và tính toán lại giá thành, thiết lập nhà kho đúng vị trí và vào đúng thời điểm, giảm đáng kể các chi phí không đáng có.” Các nhà quản trị chuỗi cung ứng muốn tạo được hiệu ứng của mình tại các doanh nghiệp thì phải chứng minh được lợi ích của việc thực hiện nghiêm túc những cải tiến chuỗi cung ứng. “Phải cho thấy bạn có thể giúp định vị sản phẩm và áp giá chính xác mà không cần phải chạy đến kho hàng.” Tất nhiên, để làm được điều này cần phải có công cụ hỗ trợ. Một cách khác giúp “nâng tầm” chuỗi cung ứng là đề xuất thực hiện một dự án cải tiến, bước đầu có thể áp dụng kinh nghiệm của những công ty tương tự, thậm chí thuộc lĩnh vực khác. Tuy nhiên, các dự án cải tiến nối tiếp sau đó phải được xây dựng dựa trên đánh giá “trước” và “sau” mỗi bước thực hiện dự án của chính công ty mình (ghi lại những thành công đã đạt được và xây dựng cơ sở dữ liệu, minh chứng cho các lý luận của bạn sau này). LaRue giải thích, vấn đề là tranh luận và chứng minh một chuỗi cung ứng, quy trình logistics hiệu quả hay việc đào tạo


52 QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG VIỆT NAM -SỐ 4/2009 VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 3/2009

và ứng dụng công nghệ tốt sẽ giúp cắt giảm chi phí trên mỗi đơn vị tồn kho. Những nhà cung cấp logistics 3PLs hoặc 4PLs có thể là những đồng minh hỗ trợ. Nhờ giao dịch với nhiều công ty với các chuẩn thực hành khác nhau, họ đã phát triển được những chuẩn thực hành tối ưu giúp giảm thiểu lỗi trong quá trình cải tiến. Và họ cũng có những chuẩn đo lường để hỗ trợ. Khả năng các chuyên gia vòng ngoài này thuyết phục được những người “luôn nói không” trong công ty để cùng hợp tác cải tiến chuỗi cung ứng là rất cao, bởi họ thường giữ vai trò trung lập. Thuyết phục công ty chú trọng xây dựng chuỗi cung ứng hiệu quả cũng phải biết lựa chọn phương pháp phù hợp cho từng đối tượng. LaRue khuyên “Bạn phải nắm được “gót Achilles” của họ.” Ví dụ như các giám đốc tài chính (CFO) thì quan tâm nhất đến giá thành, người bán hàng thì bận tâm đến thời gian giao hàng, nhân viên phòng thu mua thì chú trọng đến giá cả và thời gian vận chuyển hàng, mỗi phòng ban có một chuyên môn khác nhau... Vì vậy để đánh đúng vào điểm yếu của đối tượng mình nhắm đến thì “Hãy lựa chọn cách diễn đạt và chuẩn bị kỹ cho bài diễn thuyết của mình.” Dưới đây là một số gợi ý đáng chú ý khác:LaRue nhấn mạnh rằng các nhà quản trị nên đọc báo cáo thường niên của công ty. “Bạn sẽ rất ngạc nhiên khi thấy có nhiều người không biết mục tiêu của công ty mình là gì.” Cô kể “Ở tuổi 25, tôi sẽ ngồi xuống và viết ra xem làm thế nào để công việc của mình đóng góp vào mục tiêu chung của công ty? Các CEO coi điều gì là quan trọng nhất? Thời gian dịch vụ? Hay là lợi nhuận?” Mỗi công ty sẽ có câu trả lời khác nhau, chúng sẽ là căn cứ để các nhà quản trị logistics xây dựng bài thuyết trình của mình. “Hãy đọc báo cáo thường niên và hiểu rõ mục tiêu của CEO là gì? Công ty đang làm gì để đạt được mục tiêu và làm sao để chuỗi cung ứng góp phần vào đó?” Đừng chỉ “nghĩ” các luận cứ không thôi mà hãy viết chúng ra! Viết sẽ giúp các ý tưởng gắn kết với nhau và hiện hữu sống động hơn. LaRue khẳng định chính hành động thực tế đó đã giúp cô hoạch định chiến lược và đạt được mục tiêu đề ra. Chuỗi cung ứng đã phải chịu lép vế một thời gian dài mới

đạt được vị thế như ngày nay, vì không phải ai cũng tự nhiên hiểu được chuỗi cung ứng hợp tác với các bộ phận khác hiệu quả như thế nào. Tình thế ngày một thay đổi dần, sự lớn mạnh của chuỗi cung ứng phụ thuộc môi trường và lĩnh vực kinh doanh của chính doanh nghiệp. LaRue thừa nhận ”Nếu chỉ nói về suy thoái, nó sẽ làm ta chán nản vì hàng ngày bạn đều nghe thấy thông tin sa thải hoặc đóng cửa nhà máy”. Cô đã quyết định không coi đó là một điều tồi tệ mà chính là cơ hội. ”Tình hình kinh tế trao cho ta cơ hội thuyết trình trước ban quản trị, yêu cầu thúc đẩy những việc cần làm ngay có lợi cho công ty.”

“Và lúc này đây, nhà quản trị chuỗi cung ứng hãy thể hiện mình đi!”

Không chỉ mình LaRue nhìn ra cơ hội trong thời suy thoái. Các chuyên viên nhạy bén trong nhiều lĩnh vực khác nhau đã nhận định sẽ có nhiều cải cách nảy sinh trong thời kỳ này để tìm ra được phương pháp làm việc đơn giản hơn, tốt hơn, nhanh hơn và hiệu quả hơn. Rất hay là trong tiếng Trung, từ “khủng hoảng” được ghép bởi 2 từ “nguy hiểm” và “cơ hội”. Đối với ngành cung ứng, theo LaRue, phải nắm lấy cơ hội để thay đổi phương thức vận tải, thời gian trung chuyển và truyền tải dữ liệu một cách hiệu quả. Là một quản lý logistics ”Bạn luôn phải tìm kiếm mức giá tốt” để giảm chi phí, nhưng bên cạnh đó vẫn có phương án khác đạt được điều này. Ví dụ có thể ra quyết định nhanh hơn để thay đổi phương tiện vận chuyển ít tốn kém hơn không? Thương nhân có chấp nhận



hàng chậm một ngày để được giá vận chuyển tốt hơn không? Nếu hàng cập bến cảng khác thì liệu tổng chi phí có giảm không?... Tất cả những câu hỏi này cũng nên đưa ra bàn thảo cụ thể. Tại Abercrombie & Fitch, bộ phận logistics làm việc trực tiếp với các nhà cung cấp. “Tất cả như một đội! Tiêu chí của chúng tôi và các nhà cung cấp là hợp tác để cùng phát triển. Họ quan sát và hỗ trợ công việc cho chúng tôi rất chặt chẽ và hiệu quả”. LaRue giải thích. Một số ngành công nghiệp khác liên minh với các nhà cung cấp tung ra sản phẩm được thiết kế chuyên biệt cho những thị trường đòi hỏi tính đặc trưng ngày càng cao. Thông

thường những thiết kế này cũng thâm nhập được vào phân khúc của thị trường Châu Âu. Ví dụ như ngành CNTT đã thiết kế riêng công nghệ web cho điện thoại di động và Blackberries chỉ bởi vì ở một số nước Châu Á máy tính chưa được sử dụng rộng rãi. Tương tự, dịch vụ nhắn tin bằng chữ ở Châu Âu và Bắc Mỹ đã được phát triển thành dịch vụ nhắn tin bằng chữ và video ở Ấn Độ, khắc phục được thói quen không thích nhắn tin nhắn thoại và đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ của những người mù chữ. Trong ngành cung ứng, hệ thống theo dõi thực hiện đơn hàng đúng thời hạn đã trở nên rất phổ biến ở phương Tây nhưng lại chưa được quan tâm nhiều ở Châu Á. Thiết lập một hệ thống như vậy sẽ giúp các nhà cung cấp có cái nhìn xuyên suốt trong toàn chuỗi cung ứng, nhờ vậy giảm thiểu lỗi ảnh hưởng đến tiến độ giao hàng. LaRue khuyến khích nhà cung cấp các ngành nghề tìm cách nâng cao hiệu suất. Khi tham dự cuộc họp gần đây với

một nhà cung cấp quần áo bơi mới trong tinh thần làm việc nhóm, cô đã góp ý “Các bạn đang đóng hàng sai cách. Cần phải lèn chặt hơn nữa”. Sau khi hợp tác tìm ra phương án đóng gói khác, số lượng hàng trên mỗi chuyến tàu tăng lên đồng thời giảm được chi phí trên mỗi đầu sản phẩm. Công ty Abercrombie & Fitch luôn đề cao sự hợp tác. Trụ sở chính của công ty bố trí văn phòng theo dạng không gian mở. LaRue giải thích thêm “Phòng làm việc không có cửa.” Mặc dù phải sửa chữa đôi chút so với thiết kế ban đầu nhưng cô rất thích. “Cách bài trí văn phòng mở khiến mọi người phải thay đổi cách ứng xử, giao tiếp với nhau cởi mở hơn, nói chuyện thoải mái tự nhiên, không gò bó”. Ngoài ra, mô hình này tạo điều kiện cho mọi người trao đổi ý tưởng và giải quyết các vấn đề nhanh hơn. Tại vị trí làm việc, LaRue nói cô gần gũi hơn với các giám đốc sản xuất, dễ dàng trao đổi tranh luận tìm ra những phương án cải tiến tiếp theo. Ngày nay, các phòng thí nghiệm khoa học cũng được thiết kế theo mô hình không gian mở này bởi nó rất hữu ích. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, nhờ làm việc gần nhau, các nhà hóa học và sinh học có thể góp ý cho nhau để giải quyết vấn đề khi bế tắc, nhờ vậy đôi khi tìm ra hướng đi mới mẻ cho đề tài. Càng mở rộng quan hệ và mạng lưới ngoài phạm vi công ty càng tốt. LaRue nhấn mạnh ”Hãy giữ liên lạc với bạn bè. Gặp gỡ và xem họ đang làm gì. Tất cả đều có thể giúp đỡ lẫn nhau”. Cô nói “mục tiêu của tôi là thu thập được càng nhiều thông tin trên nhiều lĩnh vực càng tốt, việc này sẽ rất hữu ích cho cho mỗi cá nhân cũng như tạo thêm nhiều cơ hội thành công”. Ví dụ như lắng nghe và đánh giá xem nhà cung cấp và vận chuyển nào đang hoạt động hiệu quả hay chỉ cầm chừng, nhà cung cấp và vận chuyển nào sử dụng công nghệ mới và thực hành tốt nhất, liên kết mọi thông tin và sử dụng cho các đề án của mình. Công ty Abercrombie & Fitch hiện đang đồng bộ hóa các dữ liệu chuỗi cung ứng để mọi thành viên có thể truy cập thông tin như nhau. LaRue giải thích “Điều đó cho phép chúng

tôi tập trung quản lý, cung cấp thông tin hữu ích cho người sử dụng.” Ví dụ nếu biết trước được kế hoạch đóng xà lan sẽ được thực hiện tại một cảng nào đó, hay việc đặt mua nguyên vật liệu sẽ mất nhiều thời gian hơn dự kiến thì công ty sẽ có khả năng lập kế hoạch phù hợp hơn. Bằng cách chú ý đến những trường hợp bất thường, công ty có thể tối ưu hóa nguồn nhân lực và như vậy thì chỉ cần 3-4 người cũng có thể theo dõi tốt cộng đồng sử dụng hệ thống thông tin chừng 300-400 người. Giải phóng nguồn lực khỏi những công việc có tính chất lặp lại giúp tập trung vào hoạt động khác tạo thêm giá trị cho chuỗi cung ứng. “Công ty càng lớn càng phải coi trọng điều này”, cô nói thêm. Giúp doanh nghiệp hiểu rõ ảnh hưởng và tầm quan trọng của chuỗi cung ứng đến các bộ phận khác cũng là chìa khoá để nâng cao vị thế của ngành này. Nói ngắn gọn, bằng các số liệu chứng minh cụ thể trước và sau khi áp dụng các giải pháp chuỗi cung ứng, doanh nghiệp đã giảm chi phí và nâng cao hiệu suất thế nào, ta có thể nâng tầm chuỗi cung ứng.

(tổng hợp từ World Trade Magazine)



Mô hình năng lực dành cho nhà quản trị chuỗi cung ứng bao gồm bảy loại năng lực mà các nhà quản trị chuỗi cung ứng phải “sở hữu” được để thực hiện tốt vai trò, nhiệm vụ và công việc của mình. Mặc dù mô hình được xây dựng theo hình kim tự tháp, tuy nhiên điều đó không mang ý nghĩa cấp bậc hay năng lực càng ở vị trí cao càng khó hay quan trọng hơn các năng lực ở vị trí thấp. Mà ở đây mô hình kim tự tháp này cho thấy tính đặc thù và tính chuyên biệt của nhà quản trị chuỗi cung ứng so với các nhà quản trị khác. Nếu như ở mức độ nền tảng với 3 nhóm năng lực : cá nhân, học thuật và làm việc mà hầu hết bất kỳ nhà quản trị nào cũng có thì ở mức độ chuyên nghiệp và nghề nghiệp nhà quản trị phải có những năng lực về điều hành hoạt động và chuỗi cung ứng – đây chính là tính đặc thù của nhà quản trị chuỗi cung ứng. Ở cấp độ nền tảng, nhà quản trị chuỗi cung ứng cần phải có ba nhóm năng lực chính là : năng lực cá nhân, học thuật và năng lực làm việc. Nhóm năng lực này cho phép nhà quản trị chuỗi cung ứng bắt đầu sự nghiệp của mình.1. Năng lực cá nhân : đây là nhóm kỹ năng cần thiết không chỉ cho công việc mà còn cho cuộc sống. Năng lực này thường gọi

Ngày nay một số công ty đã xem chuỗi cung ứng như lợi thế cạnh tranh của mình trong việc duy trì sự tăng trưởng bền vững. Vì thế nhà quản trị chuỗi cung ứng ngày càng có vai trò quan trọng trong chiến lược phát triển của công ty. Cụ thể là các nhà quản trị phải thực hiện thiết kế, lên kế hoạch, thực thi và kiểm soát toàn bộ các hoạt động trong chuỗi cung ứng nhằm tạo ra giá trị cho công ty. Để có thể thực hiện tốt vai trò của mình, các nhà quản trị chuỗi cung ứng cần phải có những kiến thức, kỹ năng và năng lực về chuỗi cung ứng. Bài viết sẽ giới thiệu mô hình về năng lực cho nhà quản trị chuỗi cung ứng. Mô hình này được Hiệp hội về Quản trị Hoạt động APICS (APICS - The Association for Operation Management) xây dựng dựa trên các nguyên tắc đào tạo của Cơ quan Lao động Mỹ (www.doleta.gov).

Tấn Nguyễn

là những kỹ năng mềm (soft skills) và thường được học thông qua gia đình, xã hội, cộng đồng và được trau dồi qua thực tiễn công việc. Năng lực này thường thể hiện “cái tôi” của cá nhân nên rất khó đánh giá.2. Năng lực học thuật : đây là nhóm kỹ năng mà được rèn luyện chủ yếu qua các trường học. Năng lực này thường bao gồm chức năng nhận thức và phương cách suy nghĩ. Năng lực này có thể được sử dụng trong bất kỳ ngành nào cũng như bất kỳ nghề nghiệp nào.3. Năng lực làm việc : đây là nhóm kỹ năng được rèn luyện chủ yếu thông qua công việc. Năng lực này thường thể hiện động lực, phương cách ứng xử cũng như cách quản lý của cá nhân. Nếu như ở cấp độ nền tảng đòi hỏi nhà quản trị chuỗi cung ứng có được 03 năng lực cá nhân để bắt đầu sự nghiệp thì ở cấp độ chuyên nghiệp nhà quản trị chuỗi cung ứng cần phải có những năng lực thuộc về ngành của mình để phát triển sự nghiệp của mình.4. Năng lực hoạt động : đây là nhóm kỹ năng liên quan đến chức năng của nhà quản trị chuỗi cung ứng trong doanh nghiệp – đó là chức năng hoạt động (operations). Chức năng

MÔ HÌNH NĂNG LỰC

CỦA NHÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG

NGHEÀ NGHIEÄP


HÌNH : MÔ HÌNH NĂNG LỰC DÀNH CHO NHÀ QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG HIỆU QUẢ.

Nguồn : APICS The Association for Operations Management

này sẽ khác với marketing và bán hàng, tài chính và chiến lược, công nghệ thông tin, pháp lý và nhân sự.5&6. Năng lực chuỗi cung ứng : đây là nhóm kỹ năng riêng biệt cho nhà quản trị chuỗi cung ứng. Nếu như năng lực hoạt động là cần thiết cho nhà quản trị chuỗi cung ứng, Giám đốc sản xuất, Giám sát chất lượng, Giám đốc mua hàng và Giám đốc Logistics thì năng lực chuỗi cung ứng là kỹ năng riêng cho nhà quản trị chuỗi cung ứng. Năng lực này đòi hỏi nhà quản trị chuỗi cung ứng phải biết chọn ra vị trí chiến lược cho nhà xưởng và nhà kho trong toàn bộ hệ thống cung ứng của mình, chọn ra các đối tác chiến lược và thực hiện thuê ngoài, có cái nhìn xuyên suốt toàn bộ dòng cung ứng của mình.7. Yêu cầu cụ thể cho nhà quản trị chuỗi cung ứng : nhà quản trị chuỗi cung ứng ít nhất phải đạt được trình độ cử nhân. Hơn thế nữa nhà quản trị này cần phải là thành viên của Hiệp hội ngành quản trị chuỗi cung ứng và đạt được chứng chỉ cụ thể trong ngành, ví dụ công việc của nhà quản trị chuỗi cung

liên quan đến kho phân phối thì cần phải có những chứng chỉ về an toàn và phòng cháy chữa cháy.Trên đây là mô hình gồm bảy (07) năng lực cần thiết cho một nhà quản trị chuỗi cung ứng hiệu quả. Hy vọng rằng mô hình này hữu ích đối với:• Những bạn trẻ đang theo đuổi ngành chuỗi cung ứng như một nghề.• Những doanh nghiệp đang muốn xây dựng năng lực cho các nhà quản trị chuỗi cung ứng• Những tổ chức tư vấn và đào tạo về chuỗi cung ứng.

Chúng tôi cũng hi vọng trong tương lai Việt Nam chúng ta sẽ có những bộ tiêu chuẩn về nghề nghiệp nhằm giúp định hướng đúng hơn vào nghề và giúp người lao động có thể tận dụng tối đa khả năng của mình. Lựa chọn đúng con đường đã quan trọng thì việc làm sao đi được đúng trên con đường ấy cũng không kém phần quan trọng.

NGHEÀ NGHIEÄP

Khi KHỦNGHOẢNG CHẤM DỨT,

chuỗi cung ứng của doanh nghiệp liệu đã sẵn sàng?

Nguyễn Vân Hà, Nghiên cứu sinh tiến sỹ tại Đức

Logistics Management, Supply Chain Management Review (SCM Review) là những tạp chí chuyên ngành hàng đầu về quản lý chuỗi cung ứng trên thế giới. SCM Review đã tổ chức rất nhiều hội thảo liên quan đến Quản lý chuỗi cung ứng và dịch vụ Logistics. Virtual Shows là một hình thức hội thảo trực tuyến của SCM, được tổ chức vào cuối tháng 8 với chủ đề “Khi khủng hoảng chấm dứt, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp liệu đã sẵn sàng”. Đây là một chủ đề được rất nhiều các doanh nghiệp, các nhà cung cấp dịch vụ Logistics và các nhà nghiên cứu quan tâm.


CHIEÁN LÖÔÏC CHUOÃI CUNG ÖÙNG

Khi KHỦNGHOẢNG CHẤM DỨT,


chuỗi cung ứng của doanh nghiệp liệu đã sẵn sàng?

57

Vài nét về hội thảo trực tuyến của tạp chí Supply Chain Management (SCM)

Hội thảo được tổ chức với một mô hình khoa học, đẹp mắt và rất thuận tiện cho người tham gia. Virtual Shows là giải pháp khá mới, nổi trội và có sức hấp dẫn rất lớn cho các chương trình marketing định hướng trực tuyến. Để thiết kế và xây dựng các giải pháp tích hợp cho Virtual Shows, người ta sử dụng ON24, một trong những công cụ giữ vị trí hàng đầu trong công nghệ Webcasting.

Virtual Shows cho phép diễn giả, doanh nghiệp, khách hàng trao đổi và kết nối với những người tham gia. Nơi gặp gỡ và trao đổi của Virtual Shows là không gian ảo trực tuyến. Virtual Shows được thiết kế bao gồm nhiều không gian ảo như: phòng khách gặp gỡ, phòng hội thảo, phòng triển lãm, thính phòng, trung tâm tư liệu, trung tâm thông tin…. Doanh nghiệp tham gia hội thảo có thể cung cấp thông tin, những bản Demo công nghệ thông qua những quầy thông tin của họ, đồng thời giới thiệu những giải pháp thông qua trao đổi trực tuyến với người tham dự. Những người tham dự có thể trao đổi, chia sẻ thông tin cũng như kinh nghiệm bằng cách sử dụng các công cụ kết nối như bảng thông tin, phòng hội thảo, công cụ Vcard… Nhờ công nghệ Webcasting, các công ty có thể trao đổi các nội dung thông tin phức tạp và thu hút được sự chú ý của những người xem thông qua các công cụ tương tác như điều tra, thăm dò ý kiến hay hình thức phỏng vấn hỏi và trả lời… Đặc biệt người xem có thể tải xuống một cách dễ dàng các tài liệu, các bài phân tích và nghiên cứu, các video và clip giới thiệu. Tại Hội thảo “Khi khủng hoảng chấm dứt, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp liệu đã sẵn sàng” được tổ chức tháng 08/2009 vừa qua có mặt của nhà diễn thuyết nổi tiếng, TS Bruce Arntzen - Viện nghiên cứu công nghệ Massachussets về Vận tải và Logistics. Trong bài phân tích rất thú vị và bổ ích với chủ đề “Làm thế nào để kéo chuỗi cung ứng của doanh nghiệp ra khỏi khủng hoảng”, TS Arntzen đưa ra một số lời khuyên và gợi ý thực tiễn xoay quanh vấn đề “các nhà quản lý logistics và chuỗi cung ứng có thể làm gì để giúp công ty của họ thoát khỏi

khủng hoảng và tiếp tục tăng trưởng lợi nhuận.” Tiếp theo, ông Frank Quinn - Tổng biên tập của tạp chí Supply Chain Management, ông Robert A.Rudzki - nguyên là CPO (Chief Procurement Officer) của Fortune 500 và hiện là Chủ tịch nhóm tư vấn Greybeard LLC (chuyên tư vấn về quản lý chiến lược cho các doanh nghiệp) trình bày một số vấn đề liên quan đến quản lý chi phí khai thác (sourcing) toàn cầu, đặc biệt tập trung vào chi phí vận tải và logistics. Một nhóm các chuyên gia thương mại và công nghệ toàn cầu đã nghiên cứu và phân tích các lựa chọn cho giải pháp Logistics và Vận tải thông minh để giúp các doanh nghiệp có thể khai thác được những lợi thế về sản phẩm và thị trường của họ. Ông Michael A.Levans - Trưởng nhóm biên tập tạp chí Supply Chain Management và ông Adrian Gonzalez - Giám đốc điều hành của tập đoàn tư vấn ARC về Logistics, cùng giới thiệu một nghiên cứu về việc sử dụng hệ thống quản lý vận tải (TMS - Transport Management System) để quản lý và kiểm soát chi phí vận tải trong doanh nghiệp. Những năm trước đây, nhiều doanh nghiệp vận tải vẫn ở trong tình trạng lãng phí thời gian và phương tiện trong quá trình nhận hàng hoặc duy trì thông tin liên lạc ở mức độ thấp để cố gắng tiết kiệm chi phí đầu tư vào công nghệ thông tin (IT). Các chuyên gia đã chia sẻ một số ví dụ điển hình, theo đó các doanh nghiệp vận tải đã tạo ra sự thay đổi giúp họ có thể tiết kiệm từ 5% đến 25% chi phí vận tải (hoặc có thể hơn nữa). Theo họ, với sự gia tăng của giá nhiên liệu ngày nay và để tận dụng khả năng vận chuyển hết công suất, giải pháp hiệu quả nhất để doanh nghiệp có thể cạnh tranh khi nền kinh tế được phục hồi là phải đổi mới quy trình quản lý vận tải. Ông Evan P. Armstrong - Chủ tịch tập đoàn Armstrong & Asscociates và ông Michael A. Levans - Trưởng nhóm biên tập tạp chí Supply Chain Management khẳng định vai trò của các nhà cung cấp dịch vụ Logistics bên thứ 3 (3PLs - Third Party Logistics Service Provider). Khi ngày càng có nhiều doanh nghiệp tìm đến quá trình vận tải tự động, tối ưu hóa mạng lưới phân phối và đơn giản hóa các thủ tục thông quan thì 3PLs luôn được lựa chọn để hỗ trợ các doanh nghiệp nâng cao khả năng tiết kiệm chi phí và tăng tính hiệu quả của hệ thống. Nhóm diễn giả xác định những lợi ích mà 3PLs có thể mang lại và chia sẻ các tình huống điển hình về việc làm thế nào để các doanh nghiệp có thể xây dựng được mối quan hệ lâu dài với các 3PLs. Ngoài ra, Virtual Shows còn tập hợp rất nhiều nguồn thông tin, dữ liệu và hình ảnh liên quan đến các Demos, các tình huống, bài giới thiệu, bài nghiên cứu của các doanh nghiệp, các công ty tư vấn và các trung tâm nghiên cứu. Các doanh nghiệp tài trợ như Motorola, Vorcolect, Infor, Epicor, Manhatta Associates có nhiều bài trình bày về các giải pháp hỗ trợ doanh nghiệp để quản lý hiệu quả hơn chuỗi cung ứng trong khủng hoảng kinh tế và giúp các doanh nghiệp cạnh tranh tốt hơn sau khủng hoảng. Motorola đưa ra các tình huống ứng dụng thành công và hiệu quả công nghệ giọng nói (Voice Technology) trong quản lý chuỗi, các bài nghiên cứu về TMS (Transport Management System) với chuỗi cung ứng phân



phối đồng nhất - một giải pháp thực tiễn trong quản lý vận tải, hay chuyên đề về sử dụng công nghệ di động góp phần tạo nên chuỗi cung ứng tương thích - để làm tăng tính rõ ràng của chuỗi và đáp ứng nhu cầu khách hàng. Những giải pháp chuỗi cung ứng hàng đầu của Manhanta Asscociates bao gồm Mannhattan Scoped - công nghệ và phần mềm Supply Chain Process Platform (SCP Platform) hỗ trợ các doanh nghiệp tối ưu hóa chuỗi cung ứng của họ từ việc lập kế hoạch đến việc thực hiện; Manhattan ILSTM - một giải pháp hỗ trợ quản lý phân phối và vận chuyển được xây dựng dựa trên công nghệ MicrosoftNet. Các doanh nghiệp có thể đăng ký để tham gia các Virtual Shows theo đường link sau: http://www.scmr.com/index.asp?layout=webcasttoc.

Khi khủng hoảng chấm dứt, chuỗi cung ứng của doanh nghiệp liệu đã sẵn sàng?

Sự phục hồi thường diễn ra bao lâu sau các cuộc khủng hoảng? Lấy nước Mỹ làm ví dụ, chúng ta cùng nhìn lại một số cuộc khủng hoảng đã diễn ra trong những năm gần đây và đánh giá thời gian phục hồi của nền kinh tế trên hai khía cạnh: tốc độ tăng trưởng trở lại của thị trường chứng khoán và tỷ lệ có việc làm.

Trước tiên, hãy xem qua cuộc khủng hoảng vào năm 1974 tại Mỹ. Thị trường chứng khoáng đã giảm nhanh chóng với chỉ số DJI (Dow Jones Industrial Average) giảm tới 35%, từ 888 điểm xuống 577 điểm trong vòng chưa đầy 1 năm. Tỷ lệ có việc làm cũng bắt đầu giảm xuống khi thị trường chứng khoán đi xuống vào năm 1974. Tuy nhiên, tốc độ phục hồi của nền kinh tế diễn ra không hề nhanh chóng, mất 16 tháng để có lại được chỉ số DJI và cần tới 48 tháng thì tỷ lệ có việc làm mới trở lại mức cũ. Khi thị trường chứng khoán bắt đầu có dấu hiệu tăng trở lại vào đầu năm 1975 thì tỷ lệ có việc làm vẫn trên đà đi xuống ở mức thấp nhất và chỉ có dấu hiệu phục hồi khoảng 6 tháng sau đó.

Hãy xem thêm một ví dụ về cuộc khủng hoảng xẩy ra ở Mỹ vào năm 1981. Cuộc khủng hoảng kéo dài gần 2 năm, với tốc độ đi xuống của thị trường chứng khoán từ 1006 điểm năm 1981 xuống còn 784 điểm vào năm 1983, nghĩa là mức giảm tới 22%. Cùng thời điểm trên, thị trường lao động cũng có dấu hiệu khủng hoảng với mức thất nghiệp tăng cao, tỷ lệ có việc làm giảm sút đáng kể. Và khi thị trường chứng khoán có dấu hiệu quay đầu tăng trở lại thì tỷ lệ có việc làm tiếp tục giảm. Người lao động tiếp tục bị mất việc làm trong khoảng từ 4 đến 6 tháng sau thời điểm thị trường chứng khoán bắt đầu có dấu hiệu phục hồi. Sau hơn 3 năm, tỷ lệ có việc làm mới thực sự trở lại tốc độ ban đầu trước khi có khủng hoảng.

Nhìn vào cuộc khủng hoảng năm 2008, chúng ta chỉ mới thấy thời điểm bắt đầu và mốc điểm xuống thấp nhất của thị trường chứng khoán từ trước đến nay (giảm 54% từ đầu tháng 10 năm 2007, từ 11.500 điểm xuống còn 6.500 điểm). Sau 18 tháng lao đao, thị trường chứng khoán mới bắt đầu có dấu hiệu phục hồi. Tuy nhiên, thời điểm để thị trường chứng khoán có thể trở lại mốc điểm 11.500 trước khủng khoảng thì vẫn còn ở phía trước.



Có rất nhiều dự đoán về sự phục hồi và tăng trưởng trở lại của nền kinh tế, nhưng chúng ta vẫn chưa biết chính xác trong bao lâu nữa thì nền kinh tế Mỹ nói riêng và nền kinh tế toàn cầu sẽ thực sự khởi sắc trở lại. Điều này chứng tỏ rằng, ảnh hưởng của các cuộc khủng hoảng thường kéo dài, có độ bám sâu vào những chỉ số quan trọng của nền kinh tế. Sự thay đổi lên hay xuống của thị trường chứng khoán là chỉ số quan trọng hàng đầu phản ánh chung tình hình nền kinh tế. Thị trường chứng khoán thường phục hồi nhanh hơn, mức độ suy thoái thường chỉ diễn ra trong vòng từ 1 đến 2 năm. Tỷ lệ có việc làm là một trong những chỉ số tốt hơn để phản ánh sức khỏe của nền kinh tế nói chung. Tỷ lệ có việc (cũng như nền kinh tế nói chung) có tốc độ phục hồi chậm

hơn, thường là 3-4 năm sau cuộc khủng hoảng. Chúng ta có thể thấy rằng sự suy thoái của thị trường chứng khoán như một “tín hiệu đèn đỏ” trên con đường cao tốc đầy xe cộ ngược xuôi. Đèn có thể chỉ đỏ một phút nhưng giao thông sẽ mất một thời gian dài để có thể dịch chuyển trở lại. Các doanh nghiệp cần rút ra những bài học gì từ các cuộc khủng hoảng?

Bài học các doanh nghiệp cần rút ra từ các cuộc khủng hoảng liên quan đến hai vấn đề: Thứ nhất, những yếu tố nào dễ bị ảnh hưởng trong quá trình vận hành chuỗi cung ứng của doanh nghiệp trong khủng hoảng; Thứ hai, có thể làm được gì để ngăn chặn được sự ảnh hưởng và suy thoái đó.

Những yếu tố dễ bị ảnh hưởng của khủng hoảng trong chuỗi cung ứng

Giải pháp ngăn chặn ảnh hưởng của khủng hoảng lên chuỗi cung ứng

Chi phí cố định cao (nhà máy, kho hàng, chi phí lao động, chi phí nghiên cứu và phát triển)

+ Linh hoạt với các chi phí biến đổi

+ Khai thác hoạt động cung ứng ở bên ngoài dựa trên các chi phí biến đổi (3PLs, Call Center)

Lượng tồn kho lớn (nguyên vật liệu, thành phẩm)

+ Thực hiện quản lý tinh gọn (Lean, just-in-time, chuỗi cung ứng định hướng theo nhu cầu)

+ Sản xuất theo đơn đặt hàng, vận chuyển trực tiếp

Nhu cầu hàng hoá giảm (đơn hàng bị huỷ bỏ, dự báo bị sai lệch)

+ Quản lý dựa trên việc kết hợp lập kế hoạch, dự báo và liên tục cập nhật với khách hàng (CPFR) và nhà cung cấp

+ Sản xuất và bán hàng cần được kết hợp chặt chẽ với sự tham gia tích cực của bộ phận bán hàng (thị trường, khách hàng)

+ Thường xuyên liên lạc với các đối tác thương mại

Không linh hoạt trong các quyết định cắt giảm lao động hoặc thuyên chuyển công việc

+ Kết hợp giữa lực lượng lao động cố định và tạm thời

+ Đào tạo và bồi dưỡng tại chỗ cho người lao động

+ Thực hiện các hợp đồng lao động linh hoạt (gói công việc, bán thời gian, theo mùa vụ hoặc ngắn hạn)

Chi phí quản lý chung cao và khó kiểm soát+ Tăng cường kiểm soát tập trung chi phí quản lý

+ Đưa ra các nguyên tắc quản lý và trách nhiệm về chi phí trong quản lý

Khách hàng trì hoãn, chậm thanh toán (chiếm dụng vốn trong thời kỳ khó khăn)

+ Tăng cường cam kết và ràng buộc trong khâu thanh toán

+ Kiểm soát chặt chẽ những điều khoản khuyến mại/giảm giá/hoa hồng trong bán hàng

+ Theo dõi sát sao những khoản nợ trước khi đáo hạn



Vấn đề tiếp theo là “Chuỗi cung ứng của doanh nghiệp sau khủng hoảng nên khác như thế nào so với chuỗi cung ứng trước khủng hoảng?”. Không giống như các nhà kinh tế học, các nhà quản lý chuỗi cung ứng thường có cách tiếp cận khác đối với những rủi ro trong khủng hoảng. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng luôn cho rằng “Suy thoái kinh tế có thể là một thời điểm để cho doanh nghiệp có cơ hội bắt đầu một điều mới

hơn, không lặp lại sai lầm cũ và làm đúng ngay từ lúc này”. Các nhà quản lý chuỗi cung ứng cho rằng “Chúng ta không thể tồn tại bên ngoài cuộc khủng hoảng kinh tế, vì vậy đừng nên lãng phí thời gian trong quá trình khủng hoảng, hãy bắt đầu đổi mới”. Chúng ta hãy xem chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp như thế nào trước, trong và sau cuộc khủng hoảng để từ đó đẩy nhanh tốc độ phục hồi sau khủng hoảng.

Chuỗi cung ứng trước

khủng hoảng

Chuỗi cung ứng trong

khủng hoảngChuỗi cung ứng sau khủng hoảng

Lượng tồn kho tương xứng Cắt giảm bớt lượng tồn kho, giảm giá trị hàng tồn

Giữ mức tồn kho thấp, thực hiện chuỗi tinh gọn và just-in-time

Kinh doanh với các hợp đồng cung ứng thường xuyên

Lo lắng không có khả năng trì hoãn hợp đồng hoặc nắm giữ quá nhiều lượng nguyên liệu đầu vào

Ký kết hợp đồng với điều khoản có thể hủy bỏ, và giải quyết vấn đề chuyển đổi quyền sở hữu

Sản xuất theo dự báo, sử dụng MRP, sản xuất với những lô hàng lớn

Dòng tiêu thụ chậm, sản xuất đáp ứng theo nhu cầu hợp đồng thực sự của khách hàng

Tiếp tục thực hiện sản xuất theo đơn đặt hàng, trở nên cạnh tranh với cả những những lô hàng nhỏ

Không thường xuyên thông tin với khách hàng

Liên lạc thường xuyên với khách hàng về hợp đồng, thanh toán,…

Tiếp tục trao đổi thường xuyên với khách hàng, thực hiện CPFR

Mối quan hệ yếu giữa bán hàng và sản xuất

Sự tham gia, phối hợp của toàn bộ các chức năng để tồn tại trong suy thoái

Tiếp tục duy trì trao đổi thường xuyên, tạo sự hăng hái trong quy trình sản xuất và bán hàng

Điều khoản thanh toán dễ dãiThắt chặt và thực hiện quy trình thanh toán ngắn hạn để tránh khủng hoảng tiền mặt

Duy trì kiểm soát chặt chẽ khâu thanh toán và quản lý các điều khoản hoa hồng, khuyến mại, giảm giá,…

Không trao đổi với khách hàng về các rủi ro

Rất không thoải mái khi thảo luận với khách hàng về việc ai nên gánh chịu rủi ro

Xây dựng những cam kết về nhận thức rủi ro với khách hàng. Thông tin về các sự kiện rủi ro với khách hàng

Chi phí cố định caoMột vấn đề nhức đầu. Có thể phải đóng cửa hoàn toàn một số nhà máy

Tạo ra chuỗi cung ứng dựa nhiều trên chi phí biến đổi. Khai thác các nguồn lực và dịch vụ bên ngoài

Nguyên tắc lao động cứng nhắcViệc thu nhỏ quy mô thường diễn ra chậm chạp và gây ra nhiều bất đồng

Sử dụng linh hoạt nguyên tắc lao động. Sử dụng lao động cố định kết hợp với lao động tạm thời, theo mùa...



Mỗi cuộc khủng hoảng kinh tế đều tạo nên nhiều sự thay đổi trên thị trường. Một trong những xu hướng thay đổi nhiều nhất mà người ta quan sát thấy đó là xu hướng sử dụng công nghệ mới và sự thay đổi trong thói quen tiêu dùng. Cuộc khủng hoảng kinh tế năm 1987 đã đóng lại thị trường máy tính mini, giảm thiểu vai trò của máy tính trung tâm loại lớn và đánh dấu sự ra đời của máy tính cá nhân. Theo dõi cuộc khủng hoảng kinh tế 2008, người ta thấy rằng cùng với việc các nền kinh tế lớn lâm vào suy thoái, nhu cầu tiêu dùng giảm sút, ngành sản xuất xe hơi và thị trường ô tô thế giới đang lún sâu

Vì vậy, để chuỗi cung ứng của doanh nghiệp có thể sẵn sàng sau khủng hoảng, mỗi doanh nghiệp tự mình phải biết tranh thủ thời gian trong quá trình khủng hoảng để thay đổi và làm mới doanh nghiệp. Sau suy thoái, doanh nghiệp có thể sẽ có những khởi đầu mới, với những cải tiến tốt hơn giúp cho họ thích nghi được với sự thay đổi của môi trường sau khủng hoảng. Một sự thật rõ ràng rằng, sau khủng hoảng thị trường có sự dịch chuyển mới, khách hàng khởi động lại thói quen mua sắm lâu hơn, nhu cầu dự trữ tồn kho của khách hàng thấp, khả năng tài chính của khách hàng còn hạn hẹp. Vì vậy, doanh nghiệp phải làm thế nào để mình trở nên hấp dẫn và gần gũi hơn với các nhu cầu của khách hàng, ví dụ như cung cấp đúng loại sản phẩm khách hàng cần (rẻ hơn, nhỏ hơn, đơn giản hơn

vào khủng hoảng. Thói quen sử dụng và mua xe ô tô của người tiêu dùng sau khủng hoảng cũng thay đổi. Người ta chuyển sang sử dụng các loại xe rẻ hơn, kích thước nhỏ hơn với nhiều chức năng hơn trong một gói sản phẩm. Vậy các doanh nghiệp có thể làm gì để thay đổi theo xu hướng thị trường và đẩy nhanh tốc độ phục hồi sau khủng hoảng? Chúng ta hãy quan sát xem phần lớn các công ty đã làm gì trong khủng hoảng kinh tế, và những công ty có chiến lược thông minh trong quản lý chiến lược chuỗi cung ứng, họ đã làm gì?

Phần lớn các công ty Những công ty có chiến lược thông minh

Sa thải công nhânĐào tạo và nâng cao tay nghề công nhân, thực hiện đào tạo tại chỗ, nâng cao kỹ năng, tổ chức các chuyên đề thực tập, luân chuyển công việc,…

Đóng cửa các nhà máy Sắp xếp các dây chuyền sản xuất để nâng cao hiệu quả, thực hiện kỹ thuật và quản lý sản xuất tinh gọn

Giảm chi tiêu cho công nghệ thông tin (IT) Tranh thủ giai đoạn này để tự nâng cấp hệ thống công nghệ và đào tạo tốt người sử dụng

Dừng toàn bộ các cuộc đi lại, du lịch, nghỉ ngơi Tranh thủ đến thăm khách hàng, nhà cung cấp và làm mới lại CPFR

Tối ưu hóa các trung tâm phân phối Sắp xếp lại kho hàng, thực hiện Kaizen trong kho hàng, thực hiện hệ thống quản lý nhà kho thông minh (WMS)

Cắt giảm, sa thải các nhân viên R&D Thúc đẩy việc tạo ra các ý tưởng sản phẩm, thiết kế mới và thử nghiệm

và sáng tạo hơn); cung ứng ra thị trường với những lượng sản phẩm nhỏ có tính cạnh tranh cao; linh hoạt và nhanh chóng trong sản xuất, cung ứng hàng hoá; giúp khách hàng có được sự hỗ trợ tài chính tốt. Tóm lại, để có thể phục hồi nhanh chóng và sẵn sàng hoạt động tốt sau thời kỳ suy thoái, doanh nghiệp cần biết tận dụng giai đoạn khủng hoảng để thực hiện “ăn kiêng” và đổi mới chính mình. Suy thoái đặt chuỗi cung ứng của các doanh nghiệp vào tình trạng cần phải tinh gọn và linh hoạt vì nguồn thu nhập bị giảm đáng kể. Doanh nghiệp sẽ vận động nhanh hơn và tốt hơn nếu chuỗi cung ứng của họ không phình ra và có những chiến lược quản lý thông minh, linh hoạt.



NGAØNH DOÏC

“NGUYÊN LIỆU CHỦ CHỐT”

cho một chuỗi cung ứng thực phẩm vững mạnh

Vân Nguyễn


Bộ tiêu chuẩn Nội dung

ISO

ISO (International Organization for Standardization) là bộ tiêu chuẩn đi đầu và phổ biến nhất trên thế giới. ISO đã phát triển bộ tiêu chuẩn ISO 22000 cho các nhà sản xuất thực phẩm nhằm hướng dẫn thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng cho mặt hàng quan trọng đối với sức khỏe này.

Bộ tiêu chuẩn ISO 22000 gồm các tiêu chuẩn sau:

ISO 22001 hướng dẫn việc áp dụng các tiêu chuẩn cho công nghiệp thực phẩm và - đồ uống.

ISO/TS 22003 bao gồm hệ thống quản lý an toàn thực phẩm cho con người và hệ - thống kiểm tra đánh giá và cấp giấy chứng nhận.

ISO/TS 22004 cũng phục vụ cho hệ thống quản lý an toàn thực phẩm, cung cấp - hướng dẫn áp dụng ISO 22000 phiên bản 2005.

ISO 22005 gồm các nguyên tắc và yêu cầu căn bản cho thiết kế và triển khai hệ - thống quản lý an toàn thực phẩm để có thể truy xuất ngược (traceability) khi có sự cố chất lượng.

ISO 22006 hướng dẫn áp dụng ISO 9002:2000 cho hoạt động thu hoạch nông sản.-

Các doanh nghiệp liên quan đến sản xuất và phân phối hàng thực phẩm có thể chọn để được cấp một hay vài tiêu chuẩn trên, tùy theo yêu cầu của khách hàng và mức độ chất lượng mà họ muốn cung cấp.

BRC Standard

Năm 1998, một hệ thống tiêu chuẩn toàn cầu về an toàn thực phẩm khác là Tiêu chuẩn của hiệp hội bán lẻ Anh (British Retail Consortium, BRC) được phát triển cho các doanh nghiệp ở Anh và nhiều nước trên thế giới. BRC cũng cung cấp những tiêu chuẩn, điều khoản và tài liệu hướng dẫn với nhiều lời khuyên thực tế khi triển khai. Chứng chỉ của BRC được cấp cho sản phẩm và nhà máy sản xuất cụ thể. Vì vậy, nhà sản xuất thực phẩm và nhà phân phối phải đạt được chứng chỉ cho từng nhà máy một.

NGAØNH DOÏC

uộc sống ngày một tiến bộ hơn, người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm. Oái ăm thay, mối quan tâm càng lớn, nỗi hoài nghi lại càng nhiều vì các phương tiện truyền thông thường xuyên đưa tin về những phát hiện an toàn vệ sinh trong thực phẩm, thách thức nghiêm trọng về niềm tin từ người tiêu dùng. Có nhiều bộ tiêu chuẩn của thế giới để

nâng cấp khả năng đảm bảo thực phẩm an toàn, nhưng việc áp dụng hiện chỉ mang tính tự nguyện từ phía nhà sản xuất. Theo chuyên gia Rangarajan Parthasarathy, hiểu rõ các bộ tiêu chuẩn và áp dụng nhuần nhuyễn vào trong chuỗi cung ứng sẽ giúp cho các chuỗi cung ứng thực phẩm giảm thiểu được rủi ro trong bối cảnh kinh doanh toàn cầu.

C


Áp dụng trong chuỗi cung ứng thực phẩm Trong khi SCM (Supply chain management) bao gồm hoạch định và triển khai tất cả hoạt động liên quan đến tìm kiếm nhà cung cấp, mua hàng, logistics, quản lý tồn kho và quản lý nhu cầu thì SCI (Supply Chain Integration) liên quan đến tương tác và hợp tác chặt chẽ giữa nhà sản xuất, nhà cung cấp và các đối tác dịch vụ logistics để đạt được kết quả chung. SCM và SCI rất quan trọng, đặc biệt đối với chuỗi cung ứng thực phẩm. Bước đầu tiên là phải đạt được một trong những tiêu chuẩn quốc tế trên. Tuy nhiên, chứng chỉ là chưa đủ. Để thành công, những hành động sau cần phải được thực hiện:1. Hiện đại hóa chuỗi cung ứng để giảm thiểu lỗi và

cho phép theo dõi mỗi bước trong quy trình chuỗi cung ứng. Walmart là một điển hình về nâng cấp SCM và SCI thông qua công nghệ tiên tiến và hệ thống mã vạch (bar code). Việc hợp nhất nhu cầu giúp nhà cung

GFSI

Pháp cũng có một diễn đàn của các nhà sản xuất thực phẩm (The Food Business Forum), theo đó đề xuất ra những nguyên tắc để hỗ trợ về quản lý chất lượng thực phẩm gồm:

Thống nhất các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm.-

Cải tiến hiệu quả chi phí trong chuỗi cung ứng thực phẩm thông qua các tiêu chuẩn - được chấp nhận chung của các nhà bán lẻ trên toàn thế giới.

Chia sẻ, trao đổi kiến thức về những phương cách tốt nhất trong ngành để đảm bảo - an toàn thực phẩm.

SFQI standard

SFQI cung cấp chứng nhận độc lập cho nhà sản xuất đạt tiêu chuẩn chất lượng an toàn thực phẩm phù hợp với quy định quốc tế và địa phương. Được cấp chứng nhận có nghĩa là nhà sản xuất đảm bảo thực phẩm đã được sản xuất, chế biến theo các tiêu chuẩn cao nhất của chuỗi cung ứng.

HACCP Hà Lan

Đây là một hệ thống tiêu chuẩn an toàn thực phẩm nghiêm ngặt, kết hợp trách nhiệm nhà sản xuất, quy trình thông tin, các chương trình bắt buộc, phân tích rủi ro, đo lường và hành động… được phát triển bởi Ban chuyên gia Hà Lan. Các nhà sản xuất muốn đưa hàng vào Hà Lan phải đạt được các tiêu chuẩn này.

IFSITiêu chuẩn của viện tiêu chuẩn thực phẩm quốc tế (International Fratured Standards Institute FOOD) do liên đoàn các nhà bán lẻ Đức và Pháp đề ra, áp dụng cho toàn bộ cho các nhà máy chế biến nông sản, gồm khoảng 250 yêu cầu trong 5 chương.

Các bộ tiêu chuẩn cốt yếu cho nhà sản xuất thực phẩmKhông như trong chuỗi cung ứng sản xuất thông thường, chuỗi cung ứng thực phẩm có những đặc thù riêng và kèm theo nó là những quy định, tiêu chuẩn khác nhau. Những tiêu chuẩn này lại khác nhau giữa các quốc gia, tùy thuộc vào quan điểm và văn hóa cũng như yêu cầu về chất lượng trong việc đảm bảo sức khỏe lành mạnh cho người dân. Dưới đây là bộ tổng hợp các tiêu chuẩn phổ biến nhất về chuỗi cung ứng thực phẩm, mỗi doanh nghiệp Việt Nam cần lưu ý để không chỉ đáp ứng xuất khẩu mà còn áp dụng cho chính thị trường nội địa ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng. Điều thú vị là các hệ thống tiêu chuẩn trên có những điểm chung và nhiều yêu cầu được đưa ra dựa trên cùng nguyên tắc. Vì vậy, tuân thủ một hệ thống chất lượng có thể giúp nhà sản xuất tuân thủ tất cả các hệ thống tiêu chuẩn còn lại. Điều này rất thuận tiện cho doanh nghiệp để đưa hàng thực phẩm của mình đến nhiều thị trường khác nhau.

NGAØNH DOÏC


cấp cập nhật thường xuyên nhu cầu khách hàng, thực hiện bằng cách triển khai hệ thống ủy quyền cho nhà cung cấp quản lý tồn kho.

2. Cập nhật liên tục hệ thống và tài liệu tuân thủ quy định về an toàn và chất lượng – ưu tiên hệ thống trao đổi thông tin điện tử để dễ lưu trữ và chuyển. Đồng thời, tất cả các bên trong chuỗi cung ứng phải cung cấp văn bản chứng minh việc tuân thủ không chỉ đối với yêu cầu của chính quyền địa phương mà còn với các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm quốc tế.

3. Phân định trách nhiệm rõ ràng cho các bước trong chuỗi cung ứng để tránh việc vi phạm luật. Mỗi nhà cung cấp phải hiểu thật rõ nghĩa vụ tuân thủ và cung cấp đầy đủ tài liệu chứng minh. Liên tục thực hiện các hoạt động kiểm tra (audit) ngẫu nhiên hoặc định kỳ các cơ sở sản xuất và trung tâm phân phối để đảm bảo các hoạt động thực hành sản xuất đúng với tài liệu thuyết minh.

4. Thiết lập mối quan hệ hợp tác và tích hợp cho toàn chuỗi cung ứng để mỗi thành phần trong chuỗi cung ứng hiểu và phối hợp tốt với nhau (speaking the same language).

Ví dụ, nếu vỏ chai và nắp được cung cấp bởi các nhà cung cấp khác nhau thì việc xây dựng cơ chế trao đổi thông tin mở là rất quan trọng. Điều này sẽ giúp đảm bảo sự an toàn, vệ sinh và tuân thủ với các yêu cầu chất lượng khác.

5. Phát triển hệ thống ứng phó khẩn cấp để đối phó với khủng hoảng và thanh tra đột xuất. Cho dù bạn có một chuỗi cung ứng an toàn và tiêu chuẩn đến đâu thì những rủi ro vẫn luôn hiện hữu đâu đó, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người tiêu dùng. Do đó chuẩn bị một hệ thống ứng phó khẩn cấp trước khi vấn đề phát sinh là cực kỳ quan trọng giúp doanh nghiệp chủ động trong xử lý vấn đề. Hơn nữa, hệ thống này sẽ làm nhiệm vụ thu thập dữ liệu và liên tục đánh giá các điểm và/hoặc xu hướng bất thường trong chuỗi cung ứng. Một điểm quan trọng nữa, hệ thống ứng phó không phải xây dựng trên giấy tờ mà nó phải được kiểm tra và thử nghiệm trước khi thực tế xảy ra.

6. Đầu tư hơn nữa cho reverse logistics (logistics thu hồi). Ngày nay, không một doanh nghiệp nào có thể đảm bảo 100% tuân thủ và cung ứng những sản phẩm chất lượng nhất. Bởi lẽ có nhiều yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chính vì thế doanh nghiệp phải luôn sẵn sàng cao nhất cho hoạt động logistics thu hồi. Điều này không chỉ đảm bảo việc giảm ảnh hưởng đến người tiêu dùng tối đa nhất mà còn hiệu quả về mặt chi phí nhất. Đây là vấn đề mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường không hoặc ít chú trọng.

Tóm lại, chuỗi cung ứng thực phẩm đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với an toàn cho người tiêu dùng và tuân thủ luật pháp. Việc tuân thủ các tiêu chuẩn an toàn thực phẩm quốc tế, củng cố SCM và SCI, rủi ro trong an toàn thực phẩm có thể được dự báo, đánh giá và loại bỏ trước khi nó trở thành một vấn đề nghiêm trọng.

(tổng hợp từ APICS magazine)

NGAØNH DOÏC


Supply Chain Crossword puzzles 4

Hãy tham gia giải tìm từ khóa chính của ô chữ

tháng này, với hai từ khóa chính nằm ở hàng dọc trên các ô in đậm,5

bạn đọc giải nhanh nhất và dự đoán đúng số

người đáp đúng ô chữ sẽ nhận được một năm tạp chí Supply Chain Insight.

* Gợi ý: bạn nên đọc tất cả các chuyên mục trong

tạp chí, bạn sẽ dễ dàng có đáp án...

1. Chỉ loại sản phẩm khách hàng tự lắp ráp lấy 2. Tên một nhân vật chính trong bộ phim “Thành Troy”3. Hệ thống quản lý thông tin kho hàng (viết tắt)4. Hoạt động lắp ghép sản phẩm trong trung tâm phân

phối 5. Một loại bẫy phổ biến trong quá trình ra quyết định mà

người ta thường bám vào những thông tin nhận được ban đầu

6. Hoạt động nhằm tạo thêm giá trị gia tăng cho sản phẩm thường được thực hiện tại trung tâm phân phối

7 Chỉ tổ hợp kiến thức trong một lĩnh vực cụ thể mà một cá nhân cần nắm vững để được cấp chứng nhận (viết tắt)

8. Một trong nhưng ưu tiên hàng đầu của các doanh nghiệp khi đối mặt với suy thoái

9. Mức tồn kho tối thiểu đáp ứng yêu cầu biến động thị trường

10. Tổ chức tiêu chuẩn quốc tế (viết tắt) 11. Sự trì hoãn 12. Chi phí chìm

13. Ngành hàng tiêu dùng nhanh (viết tắt)14. Tên một nguyên tắc nổi tiếng còn được gọi là nguyên

tắc 80/2015. Đối ngược với cung16. Chỉ tình trạng thiếu hàng để bán17. Trung tâm hoàn thiện đơn hàng18. Hồ sơ yêu cầu dự thầu ( viết tắt)

Kết quả Crossword puzzles số 3


VIETNAM SUPPLY CHAIN INSIGHT - NO 4/2009

Documents