Vestine menadzmenta

mart 2011.

Veštine menadžmenta

1Prof. dr Peđa Milosavljević

Planiranje

VEŠTINE MENADŽMENTA

Upravljanje i primenjeno računarstvo

mart 2011.



Pod pojmom planiranja podrazumeva se smišljeno predviđanje događaja koji se mogu desiti u nekom procesu sa težnjom da se ostvari neki cilj.Planiranje je pokušaj da se predvidi i oblikuje budućnost.Osnovna prednost planiranja se sastoji u tome što daje jasan pravac kojim treba ići, pružajući mogućnost da se predvide resursi koji ce biti potrebni u budućnosti.Realizatori plana i nosioci odgovornosti su menadžeri.

mart 2011.



VRSTE PLANOVA

STRATEŠKI PLANOVITop-menadžment kompanije ima neke jedinstvene odgovornosti - jedna od njih je donošenje strateških (dugoročnih, korporativnih) planova, koji se, zavisno od delatnosti organizacije, donose za period od 1-5 i više godina.

mart 2011.



Strateški planovi bave se dugoročnim ciljevima kompanije i poslovima kojima se organizacija bavi, i oni podrazumevaju:

Postojanje misije i vizije (definisanje posla kojim se organizacija bavi);

Definisanje korporativnih ciljeva (precizno utvrđeno povećanje u apsolutnim iznosima, procentima, itd.);

mart 2011.



Procenu spoljnog okruženja (ekonomije, konkurencije, vladine politike, tržišnih trendova, itd.);Procenu unutrašnjih resursa (analiza snaga i slabosti kompanije);Analiza mogućeg spleta događaja;Pretvaranje plana u konkretne aktivnosti(preciziranje: prioriteta, okvirnih rokova, resursa, odgovornosti za sprovođenje i koordinaciju programa, itd.).

mart 2011.



OPERATIVNI PLANOVI

Operativni (menadžerski) planovi, počinju tamo gde se završavaju strateški planovi, u cilju njihovog ostvarenja kroz konkretne i detaljnije aktivnosti i mere, oni se odnose na kraće vremenske periode (dnevni, nedeljni, mesečni, polugodišnji). Ovi planovi su u funkciji strateških planova i svode se na obavljanje predviđenog posla na vreme, bez korišćenja više resursa nego što je predviđeno, izbegavanje kriznih situacija i dodatnih troškova koje oni nose.

mart 2011.



Regulisanje

Kako se stvari neprekidno menjaju, reagovanje menadžera treba da bude primereno novostvorenim uslovima, pridržavajući se obaveza u ostvarivanju ciljeva i planova, odnosno standarda. Menadžer svojim svakodnevnim ponašanjem i odgovarajućim potezima poprima kontinuirani karakter, što predstavlja regulisanje.

mart 2011.



Regulisanje podrazumeva:Konkretizaciju indikatora - ostvarivanje zadatog plana, standarda, naloga;Praćenje izvršenja;Poređenje ostvarenog sa očekivanim i procenu odstupanja;Osmišljavanje poteza, mera i organizovanje aktivnosti za njihovo sprovođenje.

mart 2011.



Sistem indikatora

Sistem indikatora predstavlja odnos dve ili više uticajnih veličina.Prostorni podsistem ciljeva prati uslovno piramidalnu organizacionu strukturu.Vremenski podsistem ciljeva se razvija na bazi uloge pojedinih nivoa u okviru celine.

mart 2011.



Piramida prostornog podsistema

mart 2011.



Piramida vremenskog podsistema

mart 2011.



Menadžment informacioni sistem

Možemo ga definisati kao skup metoda, procesa i operacija za prikupljanje, čuvanje, obradu, prenošenje i distribuciju podataka u okviru jedne organizacije.MIS–Management Information Systems–Informacioni sistem menadžmenta je kompjuterizovani IS koji je ciljno orijentisan na obezbeđenje podrške upravljanju i rukovođenju u poslovnim sistemima.MIS obezbeđuju menadžerima i drugima korisne informacije, neophodne u svakodnevnom donošenjumenadžerskih odluka.

mart 2011.



Potrebe menadžera za informacijama

Informacija menadžera mora da ima sledeće kvalitete:

Tačnost;Blagovremenost.

mart 2011.



Objektivne potrebe menadžera za informacijama uslovljene su:

Ciljevima organizacione jedinice na čijem se čelu nalazi;

Zadacima radnog mesta;Uloge i obavljanju procesa menadžmenta;Odnosima sa okruženjem.

Svako radno mesto menadžera implicira više ili manje različiti skup potrebnih informacija.

mart 2011.



Sistemi za podršku odlučivanju

Sistemi za podršku odlučivanju (Decision Support Systems-DSS) predstavljaju pomoću donošenju strateških odluka u kompaniji. DSS su kompleksni kompjuterski programi koji na osnovu ulaznih podataka iz baze podataka, primenom različitih matematičkih modela, mogu da predvide ponašanje realnog sistema u nekim budućim okolnostima.

mart 2011.



DSS omogućava menadžmentu da testira ponašanje sistema u različitim uslovima promene okruženja, kao i da testira reakcije okruženja na različite promene u sistemu. DSS omogućava da se veoma brzo sagledaju efekti različitih strateških odluka.Osnovni ciljevi DSS-a su:

Pomaže izvršiocima u procesu odlučivanja;Podržava, ali ne zamenjuje odlučivanje

menadžmenta; iPoboljšava efikasnost logističkih odluka.

mart 2011.



Praćenje izvršenja

Po prirodi zbivanja, proizvodnih procesa i poslovnih aktivnosti, većinu je moguće meriti, jer postoje jedinične mere, koje su:1. Naturalne;2. Novčane.Praćenje se sprovodi koristeći merenja postignuta pomoću novčane jedinice.

mart 2011.



Upoređivanje

Smisao kontrole u užem smislu je poređenje stanja sa očekivanjem, željenim stanjem bilo kog elementa poslovanja, uključujući i ponašanje menadžera, odnosno izvršioca.Poređenje se može vršiti u:

Vremenu;Prostoru.

mart 2011.



Poređenje u vremenu je moguće:Sa ranijim ostvarenjem;Sa internim standardima;Sa planiranim veličinama;Sa simuliranim stanjem.

Poređenje u prostoru se odnosi na:Prosek grupe srodnih preduzeća;Konkurentsko preduzeće;Opšte kriterijume.

mart 2011.



Interventna merenja Interventna merenja mogu biti:

Korektivna; iPreventivna.

Korektivne mere okrenute su ka onemogućavanju ponavljanja učinjenih propusta, sprečavajći iste greške u narednom periodu.Preventivne mere su usmerene ka sprečavanju nastanka propusta, koji bi imali negativne odraze na ostvarenje prema indikatorima preko kojih se vrši praćanje.

mart 2011.



Organizovanje

mart 2011.



Proces organizovanja

Organizovanje je druga faza ili podproces menadžmenta, koja sleduje nakon planiranja i obuhvata definisanje i formiranje takve organizacije preduzeća koja omogućava realizaciju planiranih ciljeva i zadataka postavljenih u okviru faze planiranja.

mart 2011.



Organizovanje i planiranje su povezani povratnom vezom. U okviru planiranja određuju se ciljevi i zadaci koje želimo postići, a u okviru organizovanja – logička struktura svih resursa, koja omogućava da se definisani planovi realizuju.Organizovanje znači definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i fizičkih resursa, odvija se prema standardima i unapred propisanim procedurama.

mart 2011.



Principi organizovanja

Definisanje osnovnih principa organizacije i menadžmenta potiče od H. Fajola. Njegovi najznačajniji principi su:Jedinstvo komandovanja – neophodno je da svaki zaposleni prima naređenja samo od jednog rukovodioca;Jedinstvo ciljeva – svi zaposleni treba da rade na ostvarivanju istih, zajedničkih ciljeva.

mart 2011.



Raspon komandovanja – govori o broju zaposlenih kojima rukovodi jedan šef;Hijerarhija – potrebno je da postoji neki red kojim se regulišu nadležnosti u pogledu rukovođenja;Centralizacija – na svakom stepenu hijerarhijske lestvice postoji određeni rukovodilac koji ima sve kompetencije;Autoritet – osnovna osobina svakog rukovodioca treba da bude autoritet.

mart 2011.



Razmatranje organizovanja, kao osnovne faze procesa upravljanja preduzećem, i postupka definisanja organizacione strukture preduzeća,zahteva da se posebno razmotre neki od osnovnih principa organizovanja kao što su:

Specijalizacija;Standardizacija;Kooperacija,Integracija;Centralizacija i decentralizacija.

mart 2011.



Specijalizacija – odnosi se na raščlanjivanje ukupnog zadatka, odnosno misije preduzeća, na veći broj manjih ciljeva, zadatka i poslova. Specijalizacija obuhvata odvajanje i grupisanje određenih poslova i zadataka, a zatim njihovo usmeravanje ka pojedincima i organizacijama koji će ih realizovati; odnosi se na čoveka, ali i na mašine; omogućava bolje korišćenje kapaciteta i radnog vremena, bolje korišćenje materijala, bolji kvalitet proizvoda; omogućava usavršavanje i poboljšanje tehnologije i organizacije rada.

mart 2011.



Standardizacija – predstavlja proces sužavanja raznovrsnosti i ujednačavanja različitih elemenata proizvodnje i poslovanja; standardi imaju univerzalni karakter i najčešće se zakonski propisuju; u proizvodnji se standardizacija koristi kod: sirovina i materijala, delova, podskupova i sklopova, gotovih proizvoda, mašina, uređaja i alata, metoda rada i postupaka, radnih uslova,itd.; definiše se kao delatnost kojom se vrši utvrđivanje i uvođenje standarda u razne oblasti proizvodnje i poslovanja; omogućava proizvodnju u većim serijama, poboljšanje tehnoloških procesa, poboljšano planiranje i nabavku materijala i delova, olakšava razmenu i kooperaciju s drugim organizacijama, omogućava smanjenje zaliha gotovih proizvoda, poboljšava kontrolu kvaliteta, itd.

mart 2011.



Kooperacija – predstavlja oblik zajedničkog rada pojedinaca ili organizacija, koji nastaje u situaciji kada pojedinac ili organizacija nisu u mogućnosti da samostalno obave posao; najčešće se javlja kada više organizacija učestvuje u realizaciji zajedničkog, najčešće složenog proizvoda.

mart 2011.



Integracija – predstavlja povezivanje i spajanje pojedinih delova ili celokupnih organizacija radi ostvarenja boljih poslovnih rezultata; najčešći razlozi za integraciju su poboljšanje, usavršavanje i zaokruživanje proizvodnje i postizanje povoljnije pozicije na tržištu; može biti horizontalna i vertikalna. Ako se povezuju organizacije iz istih oblasti proizvodnje – to je horizontalna, ako se povezuju organizacije koje se nalaze u određenom proizvodnom lancu – onda je to vertikalna integracija.

mart 2011.



Centralizacija i decentralizacija – vezane su za određivanje organizacionog nivoa na kome će se rukovodiocima delegirati ovlašćenja za donošenje odluka. Centralizacija znači sužavanje, a decentralizacija proširivanje ovlašćenja za donošenje odluka. Osnovne prednosti decentralizacije su:

Oslobađa top menadžment donošenja velikog broja operativnih odluka;

Omogućava menadžmentu fleksibilnost;Usmerava pažnju na važne profit centre i centre

troškova;Doprinosi motivaciji mlađih rukovodioca, jer im daje

odgovornost za donošenje odluka.

mart 2011.



Nedostaci decentralizacije:Zahteva poseban sistem kontrole i sistem

komunikacije;Zahteva veću koordinaciju starijih menadžera;Može dovesti do situacije da pomoćne jedinice

gledaju samo svoje potrebe;Zahteva veći broj sposobnih menadžera.

Postoje tri uobičajena tipa decentralizacije:Centri troškova;Centri profita;Centri investiranja.

mart 2011.



Definisanje organizacione strukture

Organizaciona struktura predstavlja logički povezanu celinu, sastavljenu od organizacionih jedinica zaduženih za obavljanje pojedinih vrsta poslova.Svaka organzaciona jedinica obavlja deo ukupnog zadatka preduzeća i u realizaciji svojih poslova povezana je sa ostalim organizacionim jedinicama.

mart 2011.



Prema klasičnom pristupu postoje tri osnovna tipa organizacione strukture:Linijska organizaciona struktura – bazira se na jedinstvu komande, odnosno na principu da svaki podređeni ima jednog nadređenog.

mart 2011.



Linijska organizaciona struktura Linijska organizaciona struktura

mart 2011.



Funkcionalno-linijska struktura – bazira se na principu da ima više nadređenih jednom podređenom.

mart 2011.



Linijsko-štabna organizaciona struktura – bazira se na linijskoj organizacionoj strukturi sa dopunom štabnih službi za linijske rukovodioce.

mart 2011.



Ove organizacione strukture su zastarele i veoma se retko koriste u praksi.Savremeni pristupi predlažu sledeće tipove organizacionih struktura:

mart 2011.



Prema funkcijama – formiranje organizacione strukture prema funkcijama predviđa grupisanje aktivnosti i definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama. Funkcije se najčešće definišu prema osnovnim specijalizovanim oblastima poslovanja, pa se obično smatra da ostoje sledeće osnovne funkcije:Funkcija istraživanja i razvoja;Funkcija marketinga;Funkcija proizvodnje;Funkcija računovodstva i finansija;Kadrovska funkcija.

mart 2011.



Organizovanje prema proizvodima – formiranje organizacione strukture prema proizvodima predviđa da se organizacione jedinice formiraju za svaku vrstu proizvoda. Ova organizaciona struktura se najčešće formira kod velikih organizacija koje u svom asortimanu imaju nekoliko različitih proizvoda.Organizovanje prema procesima – formiranje organizacione strukture prema procesima predviđa da se organizacione jedinice definišu za svaku vrstu procesa ili za svaku fazu rada, koja postoji u preduzeću.

mart 2011.



Organizovanje prema teritoriji – formiranje organizacione strukture prema teritorijalnom ili geografskom principu podrazumeva da se organizacione jedinice formiraju prema geografskim područjima koja opslužuju.Diviziona organizaciona struktura predstavlja mešovitu organizacionu strukturu kao kombinaciju strukture formirane na geografskom, proizvodnom i funkcionalnom principu. Organizacionu strukturu čine divizije koje su formirane na proizvodnom i/ili geografskom principu. Divizije se formirane na funkcionalnom principu, a glavna uprava kompanije zadržava neke ključne funkcije (planiranje, finansije i kadrovi). Ovakva organizaciona struktura se koristi kod većih firmi koje posluju u više zemalja.

mart 2011.



Regionalne divizije posluju samostalno kada su u pitanju proizvodnja i marketing proizvoda koji su razvijeni od strane matične kompanije, a funkcionalne divizije kontrolišu standarde poslovanja. Glavna uprava sprovodi zajedničku politiku kompanije preko finansija i kadrova.

Projektna organizacija – kod formiranja projektne organizacione strukture stvara se posebna privremena organizacina jedinica, projektni tim, čiji je zadatak da realizuje određeni poduhvat ili projekat.

mart 2011.



Matrična organizacija – matrična organizaciona struktura predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Koriste je preduzeća koja imaju na raspolaganju nekoliko projekata koje treba realizovati, a nemaju dovoljno kadrova da formiraju čitavu projektnu organizaciju.Prednosti su što omogućava efikasno upravljanje velikim brojem projekata, efikasno korišćenje resursa i smanjuje konflikte između rukovodilaca.Nedostaci su vezani za složenije komuniciranje i izveštavanje o realizaciji projekta, kao i za mogućnosti pojave konflikta između rukovodioca projekta i funkcionalnih rukovodioca.

mart 2011.



Organizaciona struktura po strateškim poslovnim jedinicama–predstavlja modifikaciju divizione organizacione strukture. Ova struktura se formira od relativno samostalnih delova preduzeća – to su strateške poslovne jedinice.Strateške poslovne jedinice su delovi vezani za neki proizvod ili proizvodnu liniju, koji samostalno upravljaju, proizvode i realizuju na tržištu. Za formiranje organizacione strukture po strateško poslovnim jedinicama, bitno je da se uoče delovi preduzeća koji mgu biti strateške poslovne jedinice. Kod savremenih preduzeća to je veoma teško zbog velike povezanosti pojedinih delova preduzeća.

mart 2011.



Inovativna organizaciona struktura – u osnovi inovativne strukture leži inovativna strategija –uraditi nešto novo, drugačije i bolje. Kod ove organizacije odvaja se inovativni rad od tekućeg. Reinženjering – predstavlja moderni pristup u projektovanju organizacionih stuktura. To je originalan, jenostavan i veoma radikalan koncept. Bazira se na ideji – poruši sve postojeće i gradi potpuno novu organizaciju. Reinženjering se zalaže za ukidanje klasičnih principa poslovanja i za uvođenje nove filozofije; redizajnira ključne poslovne procese analizirajući postojeće veze među aktivnostima i procesima.

mart 2011.



Projektovanje organizacione struktureKada je potpuno jasno da treba pristupiti poboljšanju i razvoju organizacije, postavlja se pitanje kako obaviti ovaj posao, odnosno kako poboljšati postojeću ili projektovati novu organizacionu strukturu preduzeća.Prvo, moguće je razumeti postupak projektovanja i uvođenja organizacione strukture za novu organizaciju ili preduzeće koje se upravo formira.Drugo, moguće je govoriti o poboljšanju i razvoju organizacione strukture za postojeću organizaciju ili preduzeće, što u predstavlja postupak transformacije ili postupak reorganizacije postojeće organizacije ili firme.

mart 2011.



Poboljšanje postojeće organizacije

Poboljšanje postojeće organizacije se može definisati na sledeći način:Definisanje ciljeva poboljšanja postojeće organizacije – opšti cilj poboljšanja organizacije je da se projektuje takva organizaciona struktura koja će omogućiti efikasno poslovanje u novim, izmenjenim uslovima, i on važi za sve situacije. Nekada će biti potrebno da se, nakon sledećih faza, određeni ciljevi preispitaju, pa čak i redefinišu.

mart 2011.



Snimak i analiza postojećeg stanja organizacije preduzeća obično se izvode uz pomoć različitih organizacionih metoda i tehnika. Zavisno od postavljenih ciljeva, tu se koriste različite vrste snimačkih i autosnimačkih listova, zatim metod grupnog i pojedinačkog intervjua, metod analize i komparacije postojeće dokumentacije, metoda trenutnog zapažanja, i dr. Prvo treba dati detaljan prikaz postojećeg stanja preko odgovarajućih organizacionih šema, tabela i objašnjenja, a zatim izvršiti detaljnu analizu svih relevantnih snimljenih materijala. Analiza treba da pokaže kakva je postojeća organizaciona struktura preduzeća, koje su joj glavne prednosti i nedostaci, kakve su mogućnosti prilagođavanja, da li se može i kako koristiti u promenjenim situacijama, itd.

mart 2011.



Dijagnoza i ocena postojećeg stanja treba da ukažu na slabosti u organizacionoj strukturi preduzeća i nedostatke koji onemogućavaju prilagođavanje promenama u samom preduzeću i okolini. Dijagnoza i ocena se baziraju na rezultatima snimka i analize. Zaključci koji proizilaze iz dijagnoze i ocene stanja su, ujedno, i sugestije šta i kako treba menjati u organizacionoj strukturi prduzeća. Potrebno je izvršiti:

Predlaganje i izbor novih rešenja;Utvrđivanje novih rešenja.

mart 2011.



Proces kadrovanjaKadrovanje predstavlja upravljački proces kod koga se kadrovi postavljaju na ogovarajuća radna mesta definisana u organizacionij strukturi preduzeća, s ciljem da obavljaju poslove koji su im dodeljeni.Kadrovanje obuhvata sledeće osnovne zadatke:

Utvrđivanje potreba za kadrovima;Pronalaženje kadrova;Odabiranje i prijem kadrova;Obuka kadrova;Ocenu rada i nagrađivanje kadrova;Napredovanje i razvoj kadrova.

mart 2011.



Utvrđivanje potrebe za kadrovima

Utvrđivanje potrebe za kadrovima predstavlja početnu fazu u procesu kadrovanja. U ovoj fazi utvrđuje je se koliko ljudi i koje stručnosti preduzeće treba da primi da bi moglo da obavi sve postavljene ciljeve i zadatke.Pri utvrđivanju potreba za kadrovima treba poći od utvrđivanja slučajeva kada nastaju potrebe za kadrovima. To su, najčešće, sledeći slučajevi:

mart 2011.



Utvrđivanje potrebe za kadrovimaStvara se nova organizaciona jedinica;Povećava se obim poslovanja postojeće

organizacione jedinice;Uvode se novi poslovi i zadaci u postojeće

organizacione jedinice;Kadrovi napreduju ili prelaze na druga radna

mesta;Kadrovi odlaze – sele se, daju otkaz, idu u penziju.

Kod formiranja novog preduzeća treba poći od ukupnog zadatka, ukupne misije preduzeća i definisati šta sve firma treba da radi i u kom obimu i na osnovu toga odrediti potrebe za kadrovima.

mart 2011.



Pronalaženje kadrovaCilj procesa traženja i pronalaženja kadrova je da se istraže mogući izvori, pronađu i privuku kandidati koji, po svim traženim karakteristikama, odgovaraju za tražena radna mesta. Pre svega, treba poći od utvrđivanja izvora odakle se mogu dobiti kadrovi. Uopšte uzevši, može se reći da postoje interni i eksterni izvori.

Interni izvori su izvori unutar samog preduzeća, i oni mogu nastati razvojem i napredovanjem kadrova, preraspodelom i prebacivanjem kadrova iz jednog dela preduzeća u drugi, prekvalifikacijom i obukom kadrova, i dr.

mart 2011.



Pronalaženje kadrova

Eksterni izvori su izvori izvan preduzeća, i tu se, pre svega, misli na ljude iz drugih preduzeća ili na nezaposlene. Korišćenje eksternih izvora se najčešće vrši oglašavanjem, kontaktiranjem sa agencijama za zapošljavanje, sa školama, fakultetima, profesionalnim udruženjima, itd.

mart 2011.



Korišćenje kadrova iz internih izvora, znači – iz samog preduzeća, predstavlja dobar način, jer omogućava da se koriste valjani kadrovi koji znaju procedure i tehnike koje se koriste i koji su bliski radnoj sredini u kojoj će nastaviti da rade.Nedostaci korišćenja kadrova iz preduzeća ogledaju se u postojanju mogućnosti da se preduzeće zatvori u svoje uske okvire, kao i da se za neka mesta biraju neodgovarajući kadrovi.

Pronalaženje kadrova

mart 2011.



Korišćenje ljudi iz eksternih izvora predstavlja dobar način pronalaženja kadrova, jer omogućava uvođenje novih ljudi s novim idejama, ljudi koji žele da se dokažu i napreduju u novoj sredini. Međutim, prijem kadrova iz eksternih izvora može da stvori određene probleme u preduzeću, koji su vezani za otpor zaposlenih prema novim ljudima, a takođe, i za smanjenje njihove motivacije za rad i napredovanje u preduzeću.

mart 2011.



Odabiranje i prijem kadrovaU ovoj fazi treba izvršiti selekciju prijavljenih kandidata i izabrati najbolje, odnosno one koji najbolje odgovaraju traženim zahtevima za određena radna mesta.Jedan od starijih metoda, koji se i danas koristi, je metod intervjua, odnosno pribavljanja raznovrsnih podataka o kandidatima i razgovora sa njima. Metod predviđa pismenu prijavu sa određenim podacima, zatim intervju sa svakim kandidatom, proveru i upoređivanje podataka, a ponekad i zdravstveni pregled kandidata.

mart 2011.



Danas se dosta koristi i metod testiranja, koji predviđa da se svaki kandidat podvrgne pismenom testu i odgovori na određen broj pitanja koja se smatraju relativnim za ocenjivanje i selekciju kandidata. Treba pomenuti da se, ponekad, zakonskim i drugim propisima testiranja uvodi kao obaveza prilikom selekcije i izbora kandidata za zapošljavanje.

Odabiranje i prijem kadrova

mart 2011.



Obuka kadrovaCilj obuke novih kadrova je da se oni pripreme za što bolje obavljanje poslova na novim radnim radnim mestima, odnosno da im se pruže i dopune potrebna znanja i veštine. Obuka predstavlja proces dodatnog sticaja i inoviranja znanja i veštine primljenih kadrova, da bi oni što lakše i brže mogli da uđu u posao i da ga što bolje obavljaju.Kod sprovođenja obuke treba prvo analizirati i utvrditi koje će poslove kadrovi obavljati na svojim radnim mestima, i koja znanja su im otrebna da bi efikasno obavljali te poslove.Danas bi trebalo da u svakom preduzeću postoje i programi obuke za sve zaposlene, kroz koje bi oni trebalo da prođu bar jednom godišnje. Ovakvi programi značajno poboljšavaju effikasnost rada zaposlenih, pa samim tim i celog preduzeća.

mart 2011.



Ocena rada i nagrađivanje kadrovaZa obavljanje poslova kadrovi treba da prime određenu nagradu – platu. Da bi se odredilo koliku platu treba da prime, potrebno je pratiti, analizirati i oceniti da li su kadrovi obavili posao koji im je dodeljen u traženom kvantitetu i kvalitetu.Standardna procedura ocenjivanja rada kadrova sadrži sledeće elemente:

Određivanje kriterijuma za ocenu;Praćenje obavljanja posla; iDavanje ocene.

Određen broj traženih kadrova, izuzetno bitnih za preduzeće i poslodavca, već prilikom zapošljavanja ugovara visinu platei druge nadoknade.

mart 2011.



Napredovanja i razvoj kadrovaNapredovanje je deo procesa kadrovanja u kome se vrši pomeranje kadrova napred na hijerarhijskoj lestvici u organizacionoj strukturi preduzeća. Napredovanje označava da je čovek dobar u poslu i da zbog toga treba da ide na još složeniji i odgovorniji posao za koji će dobijati i veću platu i druge beneficije.Napredovanje jeste stalan kadrovski proces koji predstavlja poseban motivacioni faktor za svakog čoveka.

mart 2011.



Vođenje

mart 2011.



Vođenje

Vođenje je najuže vezano za menadžersku funkciju kadrovanja, jer je u neposrednoj vezi s ljudima, ljudskim potencijalima i ponašanjem ljudi.

mart 2011.



Definicija vođenjaVođstvo se definiše kao proces uticaja na ljude kako bi pridoneli organizacijskim i grupnimciljevima. Često se poistovećuje s pojmom vođenja, međutim, vođenje je menadžerskafunkcija, a vođstvo je aktivnost, odnosno proces vođenja.Vođenje se može definisati kao proces koji je usmeren, u hijerarhijskom sastavu, na pridobijanje članova organizacije da rade složno zajedno, na sprovodjenju zajedničkih interesa organizacije.

mart 2011.



Vođenje, kao menadžerska funkcija, pomaže ljudima da shvate da su oni sposobni zadovoljitinajpre svoje potrebe na temelju svog rada, čime koriste svoje ljudske potencijale i doprinose ciljevima organizacije u kojoj rade.Menadžer mora imati prirodnu ili stečenuosobinu razumevanja ljudi koje vodi, odnosno mora razumeti ili otkrivati ljudske individualne sposobnosti, sklonosti ili slabosti, što je suština menadžmenta.

mart 2011.



Efektivni vođa je samo onaj pojedinac koji ima osobine motivacije i inspiracije pokretanja ljudi iz grupe koji ga slede.Efektivni menadžer je samo onaj vođa koji obavlja efektivno funkciju vođenja, odnosno koji može poprimiti sve osobine efektivnog vođe.

mart 2011.



Efektivni menadžer i efektivni vođa moraju:Koordinirati grupne aktivnosti;Aktivirati i posredovati u intergrupnim konfliktima;Objašnjavati i sugerisati rešenja;Inicirati i ubrzavati aktivnosti;Predstavljati grupu prema spoljašnosti i organizaciju prema grupi;Pružati sigurnost i optimizam u problemskim situacijama;Nagrađivati;Obnavljati i razvijati grupu.

mart 2011.



Stilovi ponašanja vođa

Kurt Lewin sa saradnicima je indetifikovao tri stila u ponašanju vođe:

Autokratsko koje karakteriše donošenje svih odluka bez konsultacije.

Demokratsko ponašanje podrazumeva konsultacije sa članovima grupe.

Laisser-faire je prepuštanje potpune slobode članovima grupe.

mart 2011.



mart 2011.



Hersey-Blanchardov model

Ovaj model polazi od pretpostavke da su ključne situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir kompetentnost radnika i njegovu angažovanost (zainteresovanost).Uočeno je da kompetentniji i zainteresiraniji(visoko motivisani) radnik ceni više autonomnosti, dok manje kompetentni (manje motivisani) i manje zainteresirani očekuju i cene više vođenje i usmjeravanje.

mart 2011.



Ovaj model polazi od pretpostavke, da je uticaj na druge potrebno vršiti kombinacijom usmeravanja i podržavanja.Usmeravajuće delovanje (naredbe) podrazumeva da se ljudima jasno kaže šta trebaju raditi, kako, gde, kada to učiniti, pa neposredno nadzirati rezultate rada.Delovanje podržavanjem znači: slušati ljude, pružiti pomoć i ohrabrenje, olakšati njihovo uključenje u rešavanje problema i donošenje odluka.

Hersey-Blanchardov model

mart 2011.



Kombinacijom usmeravajućeg delovanja i delovanja podržavanjem oblikuju se četiri stila vodstva:

Dirigovanje: vođa osigurava opis zadatka i određene instrukcije za izvršenje, pa pažljivo nadzire ostvarenje.

Poučavanje: vođa neprestano usmerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadatka, ali i objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak.

mart 2011.



Pomoć: vođa pomaže i podupire napore podređenih da bi ostvarili rezultate, zajednički donosi odluke i odgovara za njih.Delegiranje: vođa preusmerava odgovornost donošenja odluke i rešavanje problema na podređene.

mart 2011.



Komunikacija

mart 2011.



Komunikacija u organizacijiUnutar organizacijeSa potrošačimaIzmeđu organizacija

Telefon, faks, sastanci, e-mail

HorizontalnaVertikalnaDijagonalnaFormalnaNeformalnaVerbalnaNeverbalnaVizuelnaUsmena/pisana

mart 2011.



Interna komunikacija

Problem menadžera srednjeg nivoa

Uspostavljanje i sprovođenje ciljeva preduzeća;Razvoj planova za njihovo ostvarenje;Organizovanje ljudskih i drugih resursa na najuspešniji i najdelotvorniji način;Izbor, razvoj i ocenjivanje članova organizacije;Vođenje, usmeravanje, motivisanje i kreiranje klime u kojoj ljudi žele doprinositi;Kontrolu ostvarenja;Izbegavanje nesigurnosti.

Informisanje Motivisanje Upravljanje

mart 2011.



Horizontalna i vertikalna komunikacija

KOMUNIKACIJA PREMA DOLE

• instrukcije• procedure

• indoktrinacija• strategije • naredbe

KOMUNIKACIJA PREMA GORE

• problemi očekivanja• izveštaji• feedback

• žalbe

HORIZONTALNA KOMUNIKACIJARešavanje problema unutar i između departmana, iniciranje i sprovođenje promena

mart 2011.



Mediji interne komunikacijePisana

Priručnici, opis posla i procedura, protokoli, bilteni, interne publikacije, oglasne table; anketiranje personala, kutije za sugestije.

Licem u liceIntervju poslodavca, ocene uspeha, korektivni i disciplinski intervju, sastanci odeljenja, edukativni programi; Open door, formalne žalbe, komiteti.

E-medijiVideo prezentacije, e-mail, govorna pošta, telefon, intranet, interna TV.

mart 2011.



Komunikacione mreže Formalne

Neformalne

Centralizovane

Decentralizovane

mart 2011.



Problemi interne komunikacije

Manjak informacijaPreviše informacija

Zadovoljstvo zaposlenih

Količina informacijaInterna

komunikacija Profitabilnost

Interni marketing

mart 2011.



Eksterna komunikacija

Potrošači

Akcionari

Lokalneorganizacije

Partneri izkanala

distribucije

Dobavljači

Vlada

Mediji

Kompanija

Integralni komunikativni miks i međunarodni imidž

Efekat prelivanja komunikativnog miksa na inostranim tržištima

Intel

Tržišno komuniciranje: medijsko oglašavanje, PR, lična prodaja, unapređenje prodaje, sponzorstvo, direktni marketing.

Korporativna kultura

Etika

mart 2011.



Multikulturalna komunikacija

Stereotipi i etnocentrizamHumorTandy Corp. u HolandijiDisney u ParizuJohn Player Special Ako želite da upropastite poruku prevedite je

Kulturološki prevod

Okruženje

Jezik

Ponašanje

Norme

Percepcija

Stereotipi

Pravila

Mreže

Subkulture Podgrupe Vrednosti Poslovna

filozofija

Etnička pripadnost

Religija

Oblačenje

Neverbalni signali

Komunikacija = kultura CQ

mart 2011.



Problemi u multikulturalnoj komunikaciji

Oslovljavanje Kulture uskog i širokog kontekstaNeverbalna komunikacija

Barijere međunarodnog tržišnog komuniciranja:

KulturaJezikReligijaVrednosti i stavoviObičaji i tradicija

RegulativaInfrastruktura

Vreme, prostor, pokreti, pogled

mart 2011.



Barijere u komunikaciji

OpšteBuka, udaljenost, jezik, žargon, vreme, interes

Psihološke Kulturalne

IndividualneOrganizacione

mart 2011.



Problemi u poslovnoj komunikacijiPredugi lanac upravljanja;Jezik – suviše komplikovan i težak za razumevanje;Nejasna svrha – bez dovoljno detalja, potrebna dodatna objašnjenja;Neodgovarajući medij (npr. pismo, e-mail);Poruka se prenosi preko velikog broja ljudi–poruka može biti izmenjena ili kasni zbog dugog procesa prenošenja poruke;Status pošiljaoca i primaoca – problem može biti pol, starost, itd.;Lokacija – udaljenost primaoca;Ometanje – prekid kanala komunikacije:Komunikacijska revizija, unapređenje komunikacionog sistema organizacije

mart 2011.



Radna motivacija

mart 2011.


87Prof. dr Peđa Milosavljević87

Pojam motivacijeMotivacija je proces pokretanja, održavanja i usmeravanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju.

Radni učinak

Volja –motivacija

Sposobnost Uslovi

mart 2011.



Teorije motivacijeTeorije sadržaja (potreba) objašnjavaju koje potrebe pokreću ljude na aktivnosti u organizaciji:

Maslow-ljeva teorija hijerarhije potreba;Alderfer-ov ERG model;Hertzbergova teorija dva faktora;McClelland – ova teorija tri potrebe.

Teorije procesa objašnjavaju proces putem koga se pokreće ljudska aktivnost u organizaciji:

Teorija cilja;Teorija jednakosti;Teorija očekivanja.

mart 2011.



Hijerarhija potreba-MaslowZaposlene pokreće pet grupa potreba:

Fiziološke potrebe;Potrebe sigurnosti;Potrebe pripadnosti;Potrebe samopoštovanja;Potrebe samorealizacije.

Potrebe su uređene hijerarhijski:Potrebe višeg reda se ne mogu pojaviti kao motivatori sve dok se ne zadovolje potrebe nižeg reda;Kada se zadovolje potrebe nižeg reda prestaju da budu motivatori i tu ulogu preuzimaju potrebe višeg reda.

mart 2011.



Hijerarhija potreba

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠTOVANJA

POTREBE SAMOREALIZACIJE

mart 2011.



Tri grupe potreba:Egzistencijalne (Existential);Povezivanja (Relatedness);Razvoja (Growth).

Razlike u odnosu na Teoriju hijerarhije potreba:Tri umesto pet potreba;Pored principa satisfakcije kroz progresiju uvodi princip regresije kroz frustraciju – nemogućnost da se zadovolje potrebe višeg reda povećava važnost potreba nižeg reda.

Implikacije za menadžere:Potreba diferenciranog pristupa zaposlenima u motivisanju;Moguće je motivaciju zasnivati na nižim potrebama onda kada se ne mogu zadovoljiti više potrebe.

ERG model-Alderfer

mart 2011.



ERG model-AlderferProgresija kroz satisfakciju i regresija kroz frustraciju

Važnost egzistencijalnih potreba

Važnost potreba razvoja

Važnost potreba povezivanja

Frustracija egzistencijalnih potreba

Zadovoljstvo egzistencijalnim potrebama

Zadovoljenje potreba povezivanja

Frustracija potreba povezivanja

Frustracija potreba razvoja

Zadovoljenje potreba razvoja

Frustracija potreba Zadovoljenje potreba

mart 2011.



Različiti faktori izazivaju zadovoljstvo i nezadovoljstvo zaposlenih:

Higijenski faktori određuju prisustvo i odsustvo nezadovoljstva;

Motivacioni faktori određuju prisustvo i odsustvo zadovoljstva.Zaposleni može biti motivisan i zadovoljan samo ako su uključeni i motivatori.Prisustvo samo higijenskih faktora neće postići motivaciju i puno iskorišćenje ljudskih potencijala.

Teorija dva faktora-Hertzberg

mart 2011.



Higijenski i motivacioni faktori

mart 2011.



Hertzbergove skale

HIGIJENSKI FAKTORI PlataUslovi radaPolitika i procedureOdnosi sa rukovodiocimaSigurnost poslaOdnosi sa kolegama

LOŠI DOBRI

NEZADOVOLJSTVOPRISUTNO

NEMA NEZADOVOLJSTVA

MOTIVACIONI FAKTORIPostignućePriznanjePosao po sebiNapredovanjeRazvoj i učenje

LOŠI DOBRI

NEMA ZADOVOLJSTVA

ZADOVOLJSTVOPRISUTNO

mart 2011.



4 tipa posla prema zadovoljstvu-nezadovoljstvu VISOKOZADOVOLJSTVO POSLOM

Zaposleni je dobro plaćen, ima dobre uslove rada, dobre odnose sa kolegama, organizacije je sređena, posao je izazovan,ima mogućnost napredovanja i razvoja i visoku autonomiju i odgovornost

Zaposleni ima dobru platu i uslove rada, dobru organizaciju i odnose sa kolegama ali ima monoton posao koji ne pruža mogućnost za napredovanje i razvoj, nema autonomiju i odgovornost na poslu

Zaposleni ima malu platu, loše uslove rada i pogodnosti kao i lošu organizaciju ali ima autonomnu poziciju i odgovornost, mogućnosti za učenje, napredovanje i razvoj

Zaposleni ima malu platu, slabe pogodnosti, loše uslove rada, loše odnose sa kolegama, organizacija je loša, posao je monoton, nema mogućnost za razvoj i napredovanje, nema autonomije odgovornosti

NISKO

NE

ZAD

OV

OLJ

STV

O P

OS

LOM

NIS

KO

VIS

OK

O

mart 2011.



Ljude u organizaciji pokreću tri grupe potreba:Potrebe pripadnosti, prihvatanja od drugih;Potrebe za moći i uticajem, kontrolom drugih;Potrebe postignuća, uspeha, rezultata.

Ljudi sa visoko izraženom potrebom za postignućem prefereriraju posao koji nudi:

AutonomijuOdgovornost;Izazovnost;Rizik;Povratnu informaciju o uspehu.

Takve pojedince treba nagradjivati:Priznanjem;Novim izazovnim zadatkom sa više autonomije;Mogućnošću da uče i razvijaju se.

Teorija potreba McClelland-a

mart 2011.



Teorije sadržaja (potreba)

FIZIOLOŠKE POTREBE

POTREBE SIGURNOSTI

POTREBE PRIPADNOSTI

POTREBE SAMOPOŠT

OVANJA

POTREBE SAMOREALI

ZACIJE

Potrebe razvoja (G)

Potrebe povezivanja (R)

Egzistencijalne potrebe (E)

Potrebe pripadnosti

Potrebe moći i uticaja

Potrebe postignuća

Higijenski faktori

Motivacioni faktori

MCCLELLAND HERTZBERGALDERFERMASLOW

mart 2011.



Teorija postavljanja ciljevaLjudi bolje rade kada imaju postavljen cilj umesto da im se kaže da “rade najbolje što znaju”. Cilj omogućuje da se odredi napor koji treba uložiti.Svaki zaposleni treba da ima određen, jasan, specifičan i, po mogućstvu, kvantifikovan cilj.Cilj treba da bude teško ostvariv ali ostvariv. Neostvariv i lako ostvariv cilj su destimulativni.Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve.Participacija u postavljanju ciljeva i motivacija.Samopouzdanje i motivacija.

mart 2011.



Teorija jednakostiMotivacija zaposlenih ne zavisi samo od nagrada već i od:

Odnosa uloženog napora i dobijene nagrade;Poređenja sopstvenog odnosa napora i nagrada sa odnosom napora i nagrada referentnih osoba.

Zaposleni su motivisani kada percepiraju pravednu distribuciju nagrada prema uloženom radu.Pravedna distribucija nagrada postoji kada je uravnotežen odnos zalaganja i nagrada svih zaposlenih.Zaposleni su demotivisani kada percipiraju nejednaku distribuciju nagrada bilo u obliku preplaćenosti bilo u obliku potplaćenosti.

mart 2011.



Jednakost/pravičnost: osoba percipira da je njen racio inputa i autputa jednak onome kod referentne osobe.Potplaćenost. Osoba percipira da ulaže više inputa od referentne osobe za istu nagradu ili da za isti uloženi input kao referentna osoba dobija manju nagradu od nje.Preplaćenost. Osoba percipira da ulaže manje napora od referentne osobe za istu nagradu ili da dobija veću nagradu od referentne osobe za isti uloženi napor.

Teorija jednakosti

mart 2011.



Suočeni sa situacijom nejednakosti zaposleni mogu da: Promene svoje inpute (npr. da smanje uloženi napor);Promene svoje autpute (npr. da traže veću platu);Promene percepciju sopstvenih inputa i autputa;Promene percepciju inputa i autputa referentne osobe;Promene referentnu osobu sa kojom se porede;Promene posao i preduzeće u kome rade.

Preplaćenost nekih osoba u organizaciji najčešće ne povećava njihovu motivaciju, ali smanjuje motivaciju ostalih zaposlenih.

Teorija jednakosti

mart 2011.



Teorija očekivanjaMotivacija kao proces u kome pojedinac racionalno i slobodno odlučuje (pravi izbore) da li će i koje ponašanje da preduzme i to u zavisnosti od njegovih procena efekata tih ponašanja.Motivacija kao rezultanta tri faktora:

Očekivanje - verovanje pojedinca da će određeno ponašanje odnosno ulaganje napora dovesti do rezultata prvog reda (performanse);Instrumentalnost - percepcija verovatnoće da će rezultati prvog reda dovesti do rezultata drugog reda(nagrade);Valenca - preferencija koju pojedinac ima prema određenoj vrsti nagrada.

mart 2011.



Motivacija zaposlenih zavisi od tri vrste odnosa: Napor – performanse (rezultat prvog reda);Performanse – nagrade (rezultat drugog reda);Nagrade – lični ciljevi zaposlenog.

Porter Lawler-ov model proširuje teoriju očekivanja tako što uvodi nove varijable:

Zadovoljstvo zaposlenih;Sposobnosti;Percepcije uloga.

MOTIVACIJA PERFORMANSE ZADOVOLJSTVO

Teorija očekivanja

mart 2011.



Implikacije za menadžere:Zaposlene treba uveriti da će njihov napor dovesti do ciljnog rezultata i da će oni biti sposobni da ostvare postavljene zadatke;Obuka povećava motivaciju, jer povećava uverenost da će ulaganje napora dovesti do rezultata;Zaposlene treba uveriti da će njihov rezultat sigurno dovesti do nagrade. Važna je konzistentnost i doslednost u nagrađivanju;Treba poznavati zaposlene i znati koja nagrada za svakog pojedinca ima vrednost.

Teorija očekivanja

mart 2011.



Teorija motivacije-preporuka za menadžere

Upoznajte svoje ljude – za različite ljudi iste potrebe su od različitog značaja. Morate znati tačno šta pokreće vaše zaposlene: novac, prijateljstvo, status i moć, izazov i sloboda.Obratite pažnju na motivatore. Platom niko nikada neće biti zadovoljan.Posvetite se osobama sa jako izraženom potrebom za postignućem, dajte im slobodu i izazovne poslove – to je sve što traže.

mart 2011.



Postavljajte ciljeve i informišite zaposlene o tome kako ih ostvaruju.Budite pravedni i otvoreni u dodeljivanju nagrada.Pomozite zaposlenima da postignu rezultate.Budite dosledni i konzistentni u dodeljivanju nagrada.

Teorija motivacije-preporuka za menadžere

mart 2011.



Odlučivanje

mart 2011.



Menadžment je proces donošenja odluka usmerenih na ostvarivanju ciljeva.Odluka je izbor između više alternativnih mogućnosti za rešavanje problema.OLUČIVANJE JE PROCES U KOME SE VRŠI IZBOR IZMEĐU VIŠE ALTERNATIVNIH MOGUĆNOSTI ZA PROMENU STANJA SISTEMA RADI POSTIZANJA CILJA.

mart 2011.



Situacioni pristup o odlučivanjuOdlučivanje se odnosi na strategijsku promenu tržišta, napuštanje domaćeg i prelaz na inostrano, kao i na odluku o otpuštanju sezonskog radnika, koje ima ograničene posledice u okviru organizacione jedinice.Sa stanovništva pristupa odlučivanju situacije sa kojima se suočava menadžer, kada se od njega očekuje odluka, mogu se svrstati u dve kategorije i to:

Problemske iRutinske.

mart 2011.



Izgradnja nove fabrike u blizini tržišta je odluka izrazito dugoročnog karaktera.Odluka o uzimanju kredita za podmirenje tekućih obaveza ima kratkoročni karakter.Mogu se razlikovati situacije koje nalazu hitno donošenje odluke, jer bi kašnjenje prouzrokovalo nepopravljive gubitke ne samo u vremenu.Vreme kao determinanta situacije ima višeslojni karakter u odnosu na pristup odlučivanju.

mart 2011.



Priroda procesa odlučivanjaKvalitet odluke izražava donosioca odluke-menadžera.Prilikom donošenja odluke menadžer mora da raspolaže:

Potrebnim informacijama;Adekvatnim kriterijumima.

Rad menadžera obuhvata i donošenje rutinskih odluka, npr. naručivanje određene količine repromaterijala, ili svakidašnje odobravanje izlaska saradnika van preduzeća.

mart 2011.



Odlučivanje se razlikuje po stepenu složenosti zavisno od nivoa na kome se odlučuje. Distribucija odluka po nivoima u okviru menadžerske strukture prema složenosti prikazana je na slici.

Misaoni proces obuhvata:Osmišljavanje problema;Razradu mogućih rešenja;Usvajanje rešenja na osnovu adekvatnih kriterijuma.

mart 2011.



Vrste menadžerskih odlukaDistribucija menadžerskih odluka po nivoima menadžerske strukture ima više apekata, i to:

Prema vremenu, tj. koje imaju dugoročan, srednjoročan, odnosno kratkoročan karakter;

Prema prostoru, tj. koje se odnose na neku celinu, poslovni sistem, odnosno deo te celine, koje opet mogu biti diferencirane po veličini, od većih ka sve manjim I na osnovne ćelije, tj. radna mesta.Dugoročne odluke za celinu u njene veće delove su strateške.Srednjeročne odluke za celinu u njene delove su taktičke.Kratkoročne odluke, odluke za celinu, njene delove, sve do radnih mesta su operativne.

mart 2011.



Na slici su prikazane menadžerske odluke po nivoima zavisno od karaktera (strateške, taktičke ioperativne).

mart 2011.



Vidljiva je koncentracija strateških odluka na menadžerskom vrhu uz relativno malu zastupljenost taktičkih odluka i gotovo simbolično prisustvo operativnih odluka, što odgovara ulozi i obavezama na položaju vrhovnog menadžera.Sa porastom nivoa srednjih menadžera očigledan je porast zastupljenosti taktičkih odluka, koja dostiže svoj plafon na nivou neposredno podređenih menadžera vrhunskom menadžeru.Dominantno prisustvo operativnih odluka nanajnižem nivou u potpunosti odgovara njihovom mestu u sprovođenju operativnih planova, a u skladu sa odgovarajućim taktičkim ciljevima.

mart 2011.



Sve je više situacija sa kojima se suočavaju naročito niži slojevi srednjih menadžera u kojima se uz korišćenje kompjuterske podrške mogu donositi adekvatne odluke.Piramidalna interpretacija menadžerske strukture uz brojne saradnike, koji tu sliku zaokružavaju, ukazuju na generisanje velikog broja poslovnih situacija na drugim nivoima. To je podržano brojem radnih podcelina, radnih mesta i svakodnevnim zbivanjima, koja nose probleme.Broj izuzetno složenih problema od strateškog značaja javlja se u dugim vremenskim razmacima, zahvaljujući dinamičkim promenama u okruženju, kada može doći do rešavanja ne manje složenih problema u cilju prilagođavanja novonastalim uslovima, što se dešava u kraćim intervalima, ali ne ni približno onima taktičkog, a još manje operativnog karaktera.

mart 2011.



Težište treba staviti na prihvatanju elemenata misaonog procesa u odlučivanju od strane svakog menadžera.Donošenje brojnih operativnih odluka prepušteno je iskustvu, intuiciji, ne retko i improvizaciji, čime se dovodi u pitanje kvalitet donetih odluka.Manje značajne odluke treba podvrgnutimisaonom procesu odlučivanja, jer su one veza između konkretnih zbivanja i ostvarivanja krupnih promena zamišljenih na nivou strategijskih ciljeva.

mart 2011.



Prema izloženom za situacioni pristup odlučivanju treba uzeti u obzir sledeće determinante:

Karakter (problemski, rutinski);Vreme;Stohastičnost.

S obzirom na ulogu menadžera u okviru hijerarhijske strukture moguće je diferencirati situacije sa kojima se pretežno suočavaju menadžeri po nivoima kao na slici.

mart 2011.



Pod rizikom se podrazumeva mogućnost da izabrana akcija može dovesti do gubitka, pre nego do željenog rezultata.Rizik sa menadžerske tačke gledišta treba dvojako shvatiti:

Kao neuspeh sa neuhvatljivim ekonomskim ekvivalentom, npr. gubitak reputacije;

Kao izračunati iznos gubitka, npr. dorada zbog lošeg kvaliteta robe.Rizik je utoliko veći ukoliko je viši hijerarhijski nivo.Saglasno situacionom pristupu, prvi korak predstavlja procenusituacije.

mart 2011.



Proces odlučivanjaU odnosu na proces odlučivanja iskristalisala su se dva modela:

Normativni ili klasični model;Bihejvioralni model.

Normativni model obuhvata sledeće faze:1. Identifikacija problema;2. Generisanje alternativnih rešenja;3. Procena alternativa i izbor – odluka;4. Primena i praćenje sprovođenja donete odluke.

mart 2011.



Prema Luthansu modeli bihejvioralnog odlučivanja posmatraju se u rasponu između potpune racionalnosti u pristupu odlučivanju –model ekonomske racionalnosti, i potpune iracionalnosti – socijalni model, da bi se između njih kao krajnosti smestio Simonsov model ograničene racionalnosti i model heurističke procene i predrasuda koji skupa oblikuju ponašanje menadžera u procesu odlučivanja.

mart 2011.



Identifikacija i definisanje problemaNajvažnija faza u procesu odlučivanja je u prepoznavanju pojave problema i njegovo adekvatno definisanje.Definisanju problema težište treba da bude na otklanjanju pravih uzroka neželjenih pojava.U pogledu identifikacije problema treba razlikovati dva slučaja:1. Problem je na sceni, pojavio se;2. Javljaju se, znači da problem može nastati.Menadžer mora pažljivo da prati zbivanja u okviru svoje nadležnosti da bi blagovremeo zapazio nastanak problema.Prirodno vremensko trajanje od nastanka problema do saniranja prilika pokazatelj je efektivnosti i efikasnostimenadžera.

mart 2011.



Posle identifikacije postojanja problema, sledi veoma delikatan korak – definisanje problema.Prilikom definisanja problema treba imati u vidu izreku: “Dobro formulisan problem je pola rešenja!", što znači da razjašnjavanje u fazi definisanja u velikoj meri doprinosi rešenju.Konačnu definiciju problema i prioritet za rešavanje treba podrediti ciljevima preduzeća i u tom kontekstu uvažavati iuže interese.

mart 2011.



Generisanje alternativnih rešenjaGenerisanje alternativnih rešenja je misaoni, čin gde je potrebno uvažavati ciljeve i ograničenja, koje treba odrediti zavisno od relevantnih uslova i pritom se koriste kvantitativne metode i tehnike, posebno operaciona istraživanja, ekspertni sistemi i sistemi za podršku.Način razmišljanja menadžera:

Sistematsko razmišljanje podrazumeva racionalni ianalitičan pristup;

Intuitivni mišljenje je fleksibilnije podrazumeva širi obuhvat materije;

Multidimenzionalno mišljenje karakteriše simultano uzimanje raznih aspekata problema i odgovarajuću interakciju relevantnih elemenata.

mart 2011.



Matematičko programiranjeZa linerano programiranje kao i za sve ostale metode operacionih istraživanja treba projektovati matematički model. Osnovne komponente matematičkog proramiranja su:

Funkcija kriterijuma;Ograničenja.

Kao ograničavajući uslovi mogu se uzeti:Mogući plasman pojedinih proizvoda na tržištu;Ugovorene količine pojedinih proizvoda;Raspoloživi proizvodni kapaciteti pojedinih mašina;Ograničenja po vrstama repromaterijala;Ograničenja po delovima ili sklopovima iz industrijske kooperacije;Uvozna ograničenja po vrstama repro-materijala;Mogući plasman proizvoda po vrstama na spoljnjem tržištu;Druga relevatna ograničenja, neposredna ili posredna.

mart 2011.



Funkcije kriterija se odnose najčešće na:Maksimilizaciju profita;Maksimilizaciju korišćenja proizvodnih kapaciteta;Maksimilizaciju prihoda;Maksimilizaciju izvoza;Minimilizacija cene koštanja;Minimilizacija uvoza.

mart 2011.



Stablo odlučivanjaKao jedna od mogućnosti za generisanje alternativnih rešenja, koristi se stablo odlučivanja.Strukturu stabla odlučivanja čine:

Tačka odlučivanja;Slučajni događaji.

mart 2011.



Model zalihaNaručivanje materijala spada u osnovi u rutinske situacije.Moguće alternative su:

Iskustveno, ponoviti istu veličinu naružbine ili je intuitivno modifikovati;Primeniti deterministički model zaliha za proračun optimalne količine za narudžbinu;Primeniti stohastički model zaliha za prosečnu optimalnu količinu za narudžbinu.

Za izračunavanje optimalne količine za narudžbinu postoje formule, koje se zasnivaju na uravnotežavanju:

Troškova narudžbine;Troškova skladištenja.

mart 2011.



Procena alternativa i izbor odlukaSvaka odluka se odnosi na buduća događanja sa više ili manje neizvesnosti, samim tim i rizikom.Mogu se razlikovati dva tipa ljudi, uslovno nazvani:1. Konzervativci; i2. Kockari.Menadžeri u svojoj značajnoj ulozi prilikom donošenja odluke svrstavaju se u navedene tipove, naravno imajući u vidu da je svaki pojedinac kombinacija dva navedena tipa, načelno sa prevladavajućim sklonostima jednog ili drugog tipa.

mart 2011.



Primena i poraćenje sprovođenja donete odluke

Najbolja odluka koja se ne sprovede je bačen trud i uzalud utrošeno vreme.Pravi efekat svake alternative kao potencijalne odluke može se utvrditi sprovođenjem.Za sprovođenje svake odluke potrebno je vreme.Nemogućnost provere svih alternativa - odluka u isto vreme pod istim uslovima onemogućava adekvatno poređenje pa time pravo vrednovanje efekta.Za primenu bilo koje odluke, neophodno je pridobijanje saradnje izvršilaca, što je prevashodna dužnost nadležnog menadžera.Praćenje izvršenja treba da omogući uvid u sva odstupanja.

mart 2011.



Kraj prezentacije

Vestine menadzmenta

Documents