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HAUPTBEITRÄGE - THEMENTEIL
https://doi.org/10.1007/s11612-021-00561-1Gr Interakt Org (2021)
52:37–49
Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende
infolgezunehmender Automatisierung – Eine
Arbeitsfeldbetrachtung
Michèle Rieth1 · Vera Hagemann1
Angenommen: 14. Januar 2021 / Online publiziert: 28. Januar
2021© Der/die Autor(en) 2021
ZusammenfassungBasierend auf einer Arbeitsfeldbetrachtung im
Bereich der Flugsicherung in Österreich und der Schweiz liefert
dieser Arti-kel der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation.
(GIO) einen Überblick über automatisierungsbedingte
Veränderungenund die daraus resultierenden neuen
Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten im
Hochverantwortungsbereich. Be-stehende Tätigkeitsstrukturen und
Arbeitsrollen verändern sich infolge zunehmender Automatisierung
grundlegend, sodassOrganisationen neuen Herausforderungen
gegenüberstehen und sich neue Kompetenzanforderungen an
Mitarbeitende erge-ben. Auf Grundlage von 9 problemzentrierten
Interviews mit Fluglotsen sowie 4 problemzentrierten Interviews mit
Pilotenwerden die Veränderungen infolge zunehmender Automatisierung
und die daraus resultierenden neuen Kompetenzanfor-derungen an die
Beschäftigten in einer High Reliability Organization dargestellt.
Dieser Organisationskontext blieb bisherin der wissenschaftlichen
Debatte um neue Kompetenzen infolge von Automatisierung
weitestgehend unberücksichtigt.Die Ergebnisse deuten darauf hin,
dass der Mensch in High Reliability Organizations durch Technik
zwar entlastet undunterstützt werden kann, aber nicht zu ersetzen
ist. Die Rolle des Menschen wird im Sinne eines
Systemüberwachendenpassiver, wodurch die Gefahr eines
Fähigkeitsverlustes resultiert und der eigene Einfluss der
Beschäftigten abnimmt. Fernerscheinen die Anforderungen, denen sie
sich infolge zunehmender Automatisierung gegenüberstehen sehen,
zuzunehmen,was in einem Spannungsfeld zu ihrer passiven Rolle zu
stehen scheint. Die Erkenntnisse werden diskutiert und
praktischeImplikationen für das Kompetenzmanagement und die
Arbeitsgestaltung zur Minimierung der identifizierten
restriktivenArbeitsbedingungen abgeleitet.
Schlüsselwörter Kompetenzanforderungen · Kompetenzverschiebung ·
Automatisierung · High Reliability Organization(HRO) · Motivation ·
Arbeitsgestaltung
� Michèle Rieth, [email protected]
Prof. Dr. Vera [email protected]
1 Fachbereich Wirtschaftswissenschaft,
FachgebietWirtschaftspsychologie und Personalwesen,
UniversitätBremen, Enrique-Schmidt-Straße 1, 28359
Bremen,Deutschland
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https://doi.org/10.1007/s11612-021-00561-1http://crossmark.crossref.org/dialog/?doi=10.1007/s11612-021-00561-1&domain=pdfhttp://orcid.org/0000-0001-8928-5273
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38 M. Rieth, V. Hagemann
Changed competence requirements for employees as a result of
increasing automation – a work fieldview
AbstractBased on a working field analysis in the area of air
traffic control in Austria and Switzerland, this article of the
jour-nal Gruppe. Interaction. Organisation. (GIO) provides an
overview of automation-related changes and the resulting
newcompetence requirements for employees in High Reliability
Organizations. As a result of increasing automation, workprocesses
and job roles are changing fundamentally. Organizations face new
challenges and new competency requirementsfor employees emerge. On
the basis of 9 problem-centered interviews with air traffic
controllers and 4 problem-centeredinterviews with pilots, these
changes and the new competence requirements for employees in High
Reliability Organiza-tions are presented. This organizational
context has so far been largely unconsidered in the scientific
debate about newcompetencies. The results indicate that automation
can support employees in High Reliability Organizations but
cannotreplace them. As a result of increasing automation, the role
of humans as a system controller becomes more passive. Thisleads to
the risk of skill degradation and reduces the employees’ own
influence. Despite their passive role, the competencerequirements
seem to increase which leads to a field of tension. The article
concludes with practical implications fora suitable competence
management and work design in order to minimize the identified
restrictive working conditions.
Keywords Competence Requirements · Competence Shift · Automation
· High Reliability Organization (HRO) ·Motivation · Work Design
1 Einleitung
Die Arbeitswelt des 21. Jahrhunderts wird zunehmenddurch
Digitalisierung und Automatisierung geprägt (Härt-wig und Sapronova
2020). Digitalisierung meint dabeidie Einführung digitaler
Technologien in Unternehmenim Sinne des digitalen
Transformationsprozesses (Petry2019). Sobald einzelne Funktionen
oder gesamte mensch-liche Tätigkeiten auf ein System übertragen
werden, wirdvon Automation oder Automatisierung häufig synonym
ge-sprochen. Der Begriff Automatisierung bezieht sich jedochauf den
Prozess, während Automation das Resultat dieserVerschiebung
beschreibt (Hauß und Timpe 2000; Heßler2019).
Mit Blick auf den öffentlichen und wissenschaftlichenDiskurs
herrscht Einigkeit darüber, dass bestehende Tä-tigkeitsstrukturen
und Arbeitsrollen durch Digitalisierungund Automatisierung
grundlegend verändert werden. Orga-nisationen stehen neuen
Herausforderungen gegenüber undneue Kompetenzanforderungen an
Mitarbeitende ergebensich (Böving et al. 2019; Cascio
undMontealegre 2016; De-merouti 2020; Härtwig und Sapronova 2020;
Höhne et al.2017; Hoffman et al. 2014; Umbach et al. 2018). Es
reichtnicht aus, den Auf- und Ausbau der Kompetenzen in ei-ner
Organisation dem Zufall zu überlassen. Es bedarf eineran den
strategischen Zielen der Organisation ausgerichtetenPlanung,
Durchführung und Kontrolle der Kompetenzent-wicklung der
Beschäftigten (Kauffeld und Paulsen 2018).Im Rahmen eines solchen
strategischen Kompetenzmana-gements ist es aufgrund der heutigen
Schnelllebigkeit un-erlässlich, auch zukünftige Anforderungen, die
sich z.B.aufgrund steigender Automatisierung ergeben, frühzeitig
zu
berücksichtigen (Campion et al. 2011; Kauffeld und Paul-sen
2018), um wettbewerbsfähig zu bleiben.
Die veränderten Kompetenzanforderungen infolge
derAutomatisierung werden vor allem im industriellen Be-reich
bereits vielfach diskutiert (Dworschak et al. 2020;Grzybowska und
Łupicka 2017; Hecklau et al. 2016, 2017;Hirsch-Kreinsen 2018; Zajac
und Schwede 2017). Verein-zelt wurden die Konsequenzen auch für die
Logistik undden Einzelhandel (Böving et al. 2019; Umbach et al.
2018;Windelband et al. 2010) sowie branchenunabhängig (Aepliet al.
2017; DGFP 2016; Hammermann und Stettes 2016;Molina et al. 2018)
analysiert. Bisher konnten jedoch kei-ne wissenschaftlichen Studien
identifiziert werden, die sichmit den veränderten
Kompetenzanforderungen in High Re-liability Organizations (HROs)
infolge der Automatisierungbeschäftigen, woran dieser Beitrag
ansetzt.
1.1 HROs und Automatisierung
HROs sind Organisationen, die aufgrund ihrer hohen
Ver-antwortung gegenüber anderen Menschen und der Umweltbesonders
achtsam und zuverlässig arbeiten müssen. Je-der Fehler kann
gravierende Folgen nach sich ziehen. Zuden HROs zählen bspw. die
Polizei, Feuerwehr, Luftfahrt,Kernkraftwerke oder medizinische
Versorgung. Sie macheneinen großen Anteil der Beschäftigtenstruktur
aus (Hage-mann 2011). Teams, die in solchen Organisationen
arbei-ten, werden High Responsibility Teams (HRTs) genannt(Hagemann
2011). In der Literatur lassen sich eine Reiheeinzigartiger
Eigenschaften von HROs identifizieren (Sut-cliffe 2011). Aspekte,
wie hochqualifiziertes Personal, häu-fige Prozessprüfungen und
kontinuierliche Verbesserungs-
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Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine Arbeitsfeldbetrachtung 39
Abb. 1 Automationsmodell. (InAnlehnung an Parasuraman et
al.2000)
bemühungen (Roberts et al. 2005) sind vereinzelt auch inanderen
leistungsstarken Organisationen zu finden. Ande-re Eigenschaften,
wie das organisationsweite stark ausge-prägte
Verantwortungsbewusstsein und die damit verbunde-ne Haftbarkeit
aller Akteure, das Gefühl der Vulnerabilität,die weit verbreitete
Besorgnis über Ausfälle und Fehler so-wie die überaus pessimistisch
etablierten Vorsichtsmaßnah-men in Bezug auf mögliche Ausfälle und
Fehler sind fürHROs charakteristisch (Roberts 1990; Roberts und
Rous-seau 1989; Sutcliffe 2011; Weick und Sutcliffe 2016). Ob-wohl
sie ständig unter schweren Bedingungen arbeiten undoft unerwartete
Ereignisse in Sekundenschnelle bei hoherKomplexität bewältigen
müssen, treten Unfälle und Störun-gen weitaus seltener auf, als
statistisch zu erwarten wäre.Weick und Sutcliffe (2016) führen
diesen Erfolg auf dasachtsame Handeln der Akteure (Mindfulness)
zurück. Da-mit beziehen sie sich auf die besondere
Organisationsweisevon HROs, mit der sie unerwartete Ereignisse
rechtzeitig er-kennen, deren Weiterentwicklung verhindern oder
begren-zen und das System erneut zum Laufen bringen (Weick
undSutcliffe 2016). HROs stellen somit sehr spezifische
Anfor-derungen an ihr Personal und sind nicht vergleichbar
mitanderen Organisationen (Hagemann et al. 2012).
HROs arbeiten mit sehr komplexen Technologien (Weickund
Sutcliffe 2016). So nimmt die Automatisierung dorteinen hohen
Stellenwert ein. Gerade in HROs bestehen dieZiele der
Automatisierung neben ökonomischen Vorteilenauch in der Erhöhung
der Sicherheit und Zuverlässigkeit.Gleichzeitig bergen
automatisierte Systeme in HROs neueRisiken, die weitreichende
Folgen nach sich ziehen können,z.B. bei fehlerhafter Ausführung
oder Ausfall der Automa-tion. In solchen kritischen Momenten muss
dann wieder derMensch aktiv werden und die ursprünglich an die
Automati-on ausgelagerten Funktionen eigenständig ausführen
(Man-zey 2008). Der Mensch bleibt somit weiterhin eine
wichtigeRessource in Organisationen. Seine Rolle verändert sich
je-doch grundlegend. Aktive Steuerungsaufgaben nehmen ab,da die
Automation diese zunehmend übernimmt. Stattdes-sen muss der Mensch
die Rolle des Systemüberwachendeneinnehmen und im Sinne des
Supervisory Controls überprü-fen, ob die Automation korrekt
arbeitet. Somit gewinnenpassive Überwachungsaufgaben für den
Menschen an Be-
deutung (Manzey 2008; Sheridan und Parasuraman 2005;Hoffman et
al. 2014).
Eine der größten Herausforderung der
Mensch-Maschi-nen-Interaktion in HROs besteht darin, dass der
Menschin seiner passiven Funktion stets wachsam bleiben,
einangemessenes Situationsbewusstsein aufrechterhalten undim
Störfall in der Lage sein muss, einzugreifen (Manzey2008). Je
zuverlässiger jedoch die Automation arbeitet,desto wahrscheinlicher
ist ein übersteigertes Vertrauen insie. In diesem Kontext
etablierte sich der Ausdruck Iro-nies of Automation (Bainbridge
1983). Durch Automationsoll der Mensch entlastet werden, das
menschliche Inter-venieren wird im Störfall jedoch umso
herausfordernder,je komplexer die Prozesse und je stärker die
Aufgabenautomatisiert sind (Bainbridge 1983). Eine weitere Folgeder
Nutzung automatisierter Systeme besteht im Verlustder notwendigen
Fähigkeiten (Parasuraman et al. 2000).
Diese Ausführungen zeigen, dass Automatisierung inHROs kein
Alles-oder-Nichts-Phänomen darstellt und einadäquates Abwägen von
Kosten und Nutzen vorausgehensollte. Die Auswirkungen auf die
menschliche Arbeitsleis-tung hängen davon ab, welche und wie viele
Funktionenautomatisiert werden. Eines der dazu etabliertesten
Mo-delle ist die von Parasuraman et al. (2000) vorgeschla-gene
Taxonomie der Arten und Stufen von Automation.Die erste Dimension
des Modells beschäftigt sich mit derArt der Funktionsübernahme
durch die Automation in An-lehnung an den menschlichen
Informationsverarbeitungs-prozess. Es werden vier
aufeinanderfolgende Ebenen un-terschieden, die als
Informationsaufnahme, Informations-verarbeitung,
Entscheidungsfindung und Handlungsausfüh-rung bezeichnet werden.
Die zweite Dimension beschäftigtsich mit dem Ausmaß der
Automatisierung auf jeder dieservier Ebenen und stellt ein
10-stufiges Kontinuum von nied-rig bis hoch dar (vgl. Abb. 1). Mit
diesem Ansatz kann jedeArt von Automation standardisiert
beschrieben und vergli-chen werden. Dies übertrifft andere Modelle,
die häufig nurfür eine bestimmte Art von Automation gelten (vgl.
On-nasch 2015). Die von Wickens et al. (2010)
eingeführteUnterscheidung verschiedener Automatisierungsgrade
(de-gree of automation=DOA) baut auf diesem Modell auf.Der DOA
steigt dabei sowohl mit fortschreitender Ebene
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40 M. Rieth, V. Hagemann
der Art der Informationsverarbeitung als auch mit zuneh-mender
Stufe.
Onnasch et al. (2014) zeigen in ihrer Meta-Analyse,
dasszunehmende Automatisierung zu mehr Leistung und weni-ger
Workload seitens der Operateure führt, wenn in der je-weiligen
Situation alles planmäßig verläuft. Sobald die Au-tomation jedoch
plötzlich ausfällt und der Benutzer nichtin den Prozess hinter der
Automation ausreichend einbe-zogen ist, kann es zu erheblichen
Leistungseinbußen kom-men. Das Risiko steigt mit zunehmendem DOA.
Außerdemstellten sie fest, dass mit zunehmendem DOA das
Situati-onsbewusstsein abnimmt.
Je mehr Unterstützung ein automatisiertes System bie-tet, desto
höher ist das Risiko nachteiliger Auswirkungenauf die Leistung des
Menschen und desto größer ist dieWahrscheinlichkeit katastrophaler
Folgen, wenn das Sys-tem ausfällt (Endsley und Kiris 1995; Miller
und Parasura-man 2007; Onnasch et al. 2014). Diese negativen
Auswir-kungen bei Automationsausfall oder -fehlern können da-rauf
zurückgeführt werden, dass der Mensch die hochzu-verlässige
Automation zum Zeitpunkt des Ausfalls weni-ger überwacht, ihr zu
sehr vertraut (Parasuraman und Ri-ley 1997) und das
Situationsbewusstsein verliert (Endsleyund Kiris 1995), da die
hochgradig (aber nicht perfekt) zu-verlässige Automation vor dem
ersten Ausfall über einenlängeren Zeitraum ordnungsgemäß
funktionierte (Parasu-raman et al. 1993; Parasuraman und Manzey
2010; Yehet al. 2003). Dies wird als Complacency Effekt
(Parasura-man et al. 1993) oder Automation Bias (Parasuraman
undManzey 2010) beschrieben. Diese Automationsfolgen stel-len vor
allem in HROs, aufgrund ihrer hohen Verantwortunggegenüber Dritten
und der Irreversibilität von Fehlern, einernstzunehmendes Risiko
dar (Hagemann 2011; Weick undSutcliffe 2016).
1.2 Kompetenzbegriff
Bis heute existiert keine einheitliche Definition des
Kom-petenzbegriffs (Shippmann et al. 2000; Becker et al. 2018).In
Deutschland wird meist die berufliche Handlungskom-petenz
herangezogen, welche zwischen fachlicher, metho-discher, sozialer
und personaler Kompetenz differenziert(Becker et al. 2018; Kauffeld
2006; Kauffeld und Paulsen2018). Per Definition umfasst sie „alle
Fähigkeiten, Fer-tigkeiten und Wissensbestände, die eine Person,
ein Teamoder eine Organisation bei der Bewältigung konkreter so-wie
vertrauter als auch neuartiger Arbeitsaufgaben hand-lungs- und
reaktionsfähig machen und sich in der erfolgrei-chen Bewältigung
konkreter Arbeitsanforderungen zeigen“(Kauffeld und Paulsen 2018,
S. 14). Anhand dieser De-finition wird deutlich, dass
berufsbezogene Kompetenzenmehr umfassen, als nur das bloße „Können“
einer Person.Es geht vielmehr darum, in konkreten
Arbeitssituationen
durch eigenes „Können“ und „Wissen“ erfolgreich zu han-deln
(vgl. North 2016). Dieses Kompetenzverständnis er-innert an das im
anglo-amerikanischen Raum verwendeteSystem der KSAOs (= „knowledge,
skills, abilities, andother characteristics that are needed for
effective perfor-mance in the job“, Campion et al. 2011, S. 226),
welchesder vorliegenden Arbeit zugrunde gelegt wird.
1.3 Ziele der Studie und Forschungsannahmen
Zusammenfassend sei darauf hingewiesen, dass mensch-liches
Arbeitsvermögen infolge der Automatisierung inHROs nicht
unwichtiger wird, sondern das Wissen, dieFertigkeiten und
Fähigkeiten der Menschen an Bedeutunggewinnen, da sie im
Zusammenspiel mit der Automati-on nicht nur Routineaufgaben
gegenüberstehen, sondernkreativ mit unerwarteten Ereignissen bei
hoher Komple-xität umgehen müssen. Um weiterhin eine
zuverlässigeArbeitsweise der HRTs bei zunehmender
Automatisierunggewährleisten zu können, bedarf es Forschung, um
denZusammenhang zwischen technologischen Möglichkeitenund den
Folgen für die daraus resultierenden (neuen) An-forderungen an die
Beschäftigten analysieren zu könnenund gestaltend Einfluss zu
nehmen, woran der vorliegendeBeitrag anknüpft.
Ziel dieser Studie ist es, im Rahmen von teilstruktu-rierten
Interviews den Zusammenhang zwischen automati-sierungsbedingten
Veränderungen der Arbeit und den da-raus resultierenden (neuen)
Kompetenzanforderungen fürBeschäftigte beispielhaft am Arbeitsfeld
der Fluglotsen, alseine typische Vertretergruppe eines HRTs, zu
analysieren.Um einen möglichst ganzheitlichen Blick auf das Themazu
erlangen, wurden neben Fluglotsen aus Österreich undder Schweiz
auch Piloten befragt, da sie mit Fluglotsenüber und mithilfe des
Automationssystems eng interagierenund dadurch einen realitätsnahen
Einblick in deren Arbeits-weisen vor demHintergrund zunehmender
Automatisierunghaben.
Obwohl in HROs immer mehr Technologien eingeführtwerden, die die
Beschäftigten entlasten und unterstützensollen, vermuten wir, dass
die Kompetenzanforderungenin dieser Branche infolge zunehmender
Automatisierungin Anlehnung an Erkenntnisse aus der
Industriesoziologie(z.B. Böving et al. 2019; Härtwig und Sapronova
2020;Hirsch-Kreinsen 2018; Windelband et al. 2010)
insgesamtvielmehr steigen als abnehmen. Gerade in HROs ist es
nichtausreichend, sich lediglich auf die Technik zu
verlassen.Aufgrund der hohen Verantwortung bedarf es weiterhin
ei-nes kritischen Mitdenkens von Menschen, die im Falle
vonSystemfehlern oder -ausfällen jederzeit eingreifen können.Somit
nehmen wir ersten an, dass die Grundanforderun-gen an den Beruf des
Fluglotsen bestehen bleiben. Hinzukommt jedoch die Anforderung, die
Systeme und die damit
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Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine Arbeitsfeldbetrachtung 41
verbundenen Systemprozesse zu verstehen und bedienen zukönnen.
Somit nehmen wir zweitens an, dass die Anfor-derungen insgesamt
steigen. Zudem erwarten wir drittens,aufgrund der neu entstandenen
Rolle des Menschen als Sys-temüberwachenden, eine
Kompetenzverschiebung von ak-tiven Steuerungsaufgaben hin zu
passiven Überwachungs-aufgaben. Basierend auf diesen Annahmen wird
davon aus-gegangen, dass es einer Anpassung der Kompetenzprofileder
Erwerbstätigen in HROs bedarf.
2 Methode
Um herauszufinden, welchen Veränderungen und
neuenKompetenzanforderungen Beschäftigte in HROs infolgezunehmender
Automatisierung gegenüberstehen, wurdezunächst das dafür genutzt
Arbeitsfeld der Fluglotsen auswissenschaftlicher und praktischer
Perspektive umfassendbetrachtet. Diese Hochverantwortungsgruppe
stellt ein pas-sendes Sampling dar, da die Flugsicherung als eine
typischeVertretergruppe einer HRO gilt und als Pionier im
Einsatzneuer Technologien betrachtet wird (Eurocontrol o.J.).Es
wurde ein subjektbezogener Ansatz gewählt, wobeidie Beschäftigten
als ExpertInnen ihrer eigenen Tätigkeitbetrachtet werden.
2.1 Stichprobe
Es wurden neun problemzentrierte Interviews nach Wit-zel (2000)
mit Fluglotsen aus Österreich (n= 3) und derSchweiz (n= 6) geführt,
welche mit I1 bis I9 abgekürztwerden. Das durchschnittliche Alter
betrug 36,44 Jahre(SD= 4,59). Es nahmen eine Frau und acht Männer
teil.Die durchschnittliche Berufserfahrung lag bei 10,8 Jahren(SD=
4,78).
Um einen möglichst holistischen Einblick in das The-ma zu
erhalten, fanden zusätzlich vier weitere Interviewsnach der
gleichen Methodik mit Piloten aus Deutschland(n= 2), Österreich (n=
1) und der Schweiz (n= 1) statt.Die Piloteninterviews werden mit P1
bis P4 abgekürzt.Das durchschnittliche Alter der Piloten betrug
44,25 Jahre(SD= 9,74). Es nahmen vier Männer teil. Die
durchschnitt-liche Berufserfahrung lag bei 22,00 Jahren (SD=
12,43).Das Heranziehen der Piloten liegt darin begründet, dassdie
Interaktion zwischen Lotsen und Piloten über undmithilfe des
Automationssystems ein zentraler Bestandteilder Arbeitstätigkeiten
beider Berufsgruppen ist. Das Au-tomationssystem stellt eine
wichtige Schnittstelle dar. Esunterstützt sie durch entsprechende
Funktionen und wirdimmer häufiger zur wechselseitigen Kommunikation
viaData Link herangezogen. Dadurch haben Piloten einen
rea-litätsnahen Einblick in die (veränderten) Arbeitsweisen
derFluglotsen und können die Auswirkungen zunehmender
Automatisierung für ihre LotsenkollegInnen arbeitsplatz-nah
wahrnehmen. Sie stellen eine sinnvolle Ergänzung dersubjektiven
Lotsenperspektive dar.
2.2 Interviewdurchführung
Die Interviews wurden von Juli bis September 2019 mithil-fe
eines halbstandardisierten Leitfadens telefonisch durch-geführt. Um
einen einfachen Einstieg in das Interview zugewährleisten, wurden
zunächst berufsbezogene demogra-phische Fragen zur Person gestellt.
Um unsere Forschungs-annahmen zu überprüfen, wurden dann die
erlebten Verän-derungen durch zunehmende Automatisierung am
Arbeits-platz thematisiert, welche unter anderem anhand der
vierStufen des menschlichen Informationsverarbeitungsprozes-ses in
Anlehnung an das Modell von Parasuraman et al.(2000) erfasst wurden
(vgl. Abb. 1). Die Befragten wurdendabei explizit gebeten, ihre
heutige Arbeitstätigkeit unterVerwendung der technischen Systeme
und die damit ver-bundenen Veränderungen auf jeder Stufe im
Vergleich zufrüher, als noch manuell mit Papierstreifen gearbeitet
wurde(vgl. Abschn. 3.1), darzulegen (z.B. für Stufe 2 –
Informa-tionsanalyse: Wie analysierten Sie früher mit
Papierstreifendie Informationen aller relevanten Faktoren in Ihrem
Sek-tor? Wie machen Sie dies heute mithilfe des technischenSystems?
Was hat sich dadurch für Sie verändert?). Dabeiwurden auch die
wahrgenommenen Vorteile und Herausfor-derungen dieser
Automatisierung erfasst. Im zweiten Blockwurden die veränderten
Anforderungen, denen sich Fluglot-sen aufgrund zunehmender
Automatisierung gegenüberse-hen, erfragt (z.B. Was muss ein
Fluglotse heute bei zuneh-mender Automatisierung im Vergleich zu
früher können?).Im dritten Block wurde nach unterstützenden
Aspekten imUmgang mit Automation und möglichen zukünftigen
Au-tomatisierungsentwicklungen der Branche gefragt und diedamit
einhergehenden Ängste und Wünsche erfasst. Der Pi-lotenleitfaden
unterscheidet sich inhaltlich insofern, als dassdie Piloten gebeten
wurden, nicht für ihre eigene Berufs-rolle zu antworten, sondern
die Veränderungen in der In-teraktion mit ihren LotsenkollegInnen
infolge der Automa-tisierung zu thematisieren. Die Lotseninterviews
dauertenim Schnitt 53min und variierten zwischen 44 und 80min.Die
Piloteninterviews dauerten durchschnittlich 44min undvariierten
zwischen 30 und 58min.
2.3 Auswertung
Die Interviews wurden transkribiert und mithilfe des Pro-gramms
MAXQDA im Sinne der strukturierenden qualita-tiven Inhaltsanalyse
(Mayring und Fenzl 2014) kodiert undausgewertet. Hierbei wurde eine
Kombination von indukti-vem und deduktivem Vorgehen gewählt. So
wurden anhandder Literatur und des Leitfadens deduktiv erste
Kategorien
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42 M. Rieth, V. Hagemann
Abb. 2 Der Arbeitsplatz eines Fluglotsen. (Foto aufgenommen
undfrei zur Verfügung gestellt von Tino Balk, Skyguide
FlugverkehrsleiterÜberflugkontrolle Dübendorf am 05.12.2019)
gebildet, denen das Textmaterial zugeordnet werden sollte.Im
Laufe der Auswertung wurden diese durch induktiv neueKategorien
anhand des Interviewmaterials ergänzt. Für jedeKategorie wurde eine
Definition, typische Beispieltextpas-sagen und Kodierregeln zur
Abgrenzung zwischen den Ka-tegorien festgelegt. Die identifizierten
Kategorien wurdenschließlich vor dem Hintergrund der
Forschungsannahmeninhaltlich reflektiert.
3 Ergebnisse
Anhand der Erkenntnisse der Interviews sowie der
wissen-schaftlichen und praktischen Arbeitsfeldbetrachtung wer-den
die Arbeitstätigkeiten der Fluglotsen zunächst zusam-menfassend
präsentiert. Fluglotsen beaufsichtigen und navi-gieren den
Luftverkehr in einem zugewiesenen Sektor mit-hilfe von modernen
Technologien im Zweierteam (Zwei-Augen-Prinzip) und sorgen für
einen sicheren und geord-neten Verkehrsablauf. Sie sind für die
Einhaltung des nö-tigen örtlichen und zeitlichen Abstands zwischen
den Flie-gern verantwortlich. Dabei stehen sie in engem Kontaktzu
(Team)KollegInnen der eigenen und angrenzenden Sek-toren,
PilotInnen und Flughafengesellschaften (Berufenet2019). Abb. 2
stellt beispielhaft den Arbeitsplatz eines Flug-lotsen dar. Ein
Blick ins O*NET (2019) zeigt, welch brei-tes Kompetenzprofil der
Beruf des Fluglotsen schon heuteerfordert. So bedarf es bspw. einem
ausgeprägten räumli-chen Vorstellungsvermögen, guten analytischen
Fähigkei-ten und einer überdurchschnittlichen
Problemlösekompe-tenz, um nur ein paar wenige Aspekte zu benennen.
Diesewerden im Folgenden als Grundanforderungen bezeichnet
und beziehen sich auf die Basiskompetenzen, die ein Flug-lotse
unabhängig von der Technologie für die Ausübung sei-nes Jobs
mitbringen muss. Bezieht man nun die stetig fort-schreitende
Automatisierung der Branche ein, so stellt sichdie Frage, welche
neuen oder veränderten Kompetenzan-forderungen daraus
resultieren.
3.1 Stand der Automatisierung
Referenzpunkt für die Automatisierung stellt das damali-ge
manuelle Papierstreifensystem der Flugsicherung dar.Dabei
existierte zwar schon ein Radarsystem, welches je-doch nur zur
reinen Luftlage-Darstellung mit Verzögerung,Ungenauigkeiten und
ohne Flightdata Processing genutztwerden konnte. Sämtliche
Flugdaten der Flugzeuge wur-den in tabellarischer Form auf je einem
ausgedruckten Pa-pierstreifen dargestellt. Ein Fluglotse erhielt
nach und nachalle Papierstreifen der durch seinen Sektor fliegenden
Flug-zeuge. Jeder Flugstreifen wurde in einem Plastikhalter
aufStreifenbretter gelegt und der Situation entsprechend
ange-ordnet. Mit einem Stift konnte das Lotsenteam alle rele-vanten
Informationen, wie z.B. Freigaben oder aktualisier-te Flugzeiten,
handschriftlich nach standardisierten Regelnauf den Streifen
notieren (SKYbraby 2019). Die Lotsenwaren kognitiv sehr gefordert.
Sie mussten den Überblickbehalten, ohne jegliche Art technischer
Unterstützung. Dasmanuelle Papierstreifensystem wurde in der
Schweiz durchein digitales Streifensystem abgelöst (Steinke 2013),
beidem alle Flugdaten auf digitalen Streifen im System hin-terlegt
sind. Die Streifen sind mit einem Sicherheitssys-tem verknüpft,
welches Warnsignale für Konflikte liefert,Änderungen auf den
Streifen werden digital vorgenommenund automatisch über das System
an angrenzende Sekto-ren übermittelt (SKYbraby 2019). In Österreich
wurde dasPapierstreifensystem durch ein automatisiertes
streifenlo-ses System ersetzt. Sämtliche Daten, die früher auf
Streifenstanden, werden in das Radarsystem integriert und könnenam
Monitor abgelesen werden. Die Flugdaten sind dabeiverknüpft, die
Lotsen werden automatisch über potenzielleKonflikte zwischen
Fliegern informiert und erhalten Vor-schläge zur optimalen
Lande-/Anflugreihenfolge. Die Ko-ordination zu Nachbarsektoren und
PilotInnen kann auto-matisch über das System erfolgen
(LuftfahrtMagazin 2015).Die Systeme werden immer wieder durch
genauere und ak-tuellere Automationsfunktionen versehen.
Der aktuelle Automationsgrad im Vergleich zum frühe-ren wurde im
Rahmen der Interviews in Anlehnung an dievon Parasuraman et al.
(2000) entwickelte Taxonomie ana-lysiert (vgl. Abb. 3). Der
Referenzpunkt der Automatisie-rung, das damalige
Papierstreifensystem, ist in Abb. 3 durcheinen Kreis gekennzeichnet
und liegt auf allen vier Stufengemäß der Klassifizierung nach
Parasuraman et al. (2000)auf einem sehr niedrigen Level, da das
System keine auto-
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Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine Arbeitsfeldbetrachtung 43
Abb. 3 Vereinfachte Darstellung zum Stand des heutigen
Automationsgrades (Position der Rauten) in der Flugsicherung im
Vergleich zum frühe-ren manuellen Papierstreifensystem (Position
der Kreise), identifiziert anhand der Interviews. (In Anlehnung an
Parasuraman et al. 2000)
matisierten Unterstützungsfunktionen lieferte. Die Rautenzeigen
den heutigen Automationsgrad auf jeder Stufe, ab-geleitet aus den
Interviewaussagen. Die Informationssamm-lung, die erste Stufe des
Modells, wurde in der Flugsiche-rung heute im Vergleich zu früher
am stärksten automati-siert. Daher ist die Raute in Abb. 3, gemäß
der Klassifizie-rung nach Parasuraman et al. (2000), auf einem sehr
hohenLevel. Die Fluglotsen sitzen vor verschiedenen
Monitoren,worauf ihnen hochautomatisiert alle Informationen, die
siefür ihre Arbeit benötigen, wie z.B. alle relevanten
Flieger,Flugrouten sowie Wind- und Wetterlagen, zusammenfas-send
präsentiert werden. Die Befragten berichten: „Sam-meln ist
eigentlich ein bisschen übertrieben. Es wird mir jaeigentlich alles
[vom System] dargestellt“ (I5). Jedoch müs-sen sie für eine solide
Informationssammlung das Systemstets beherrschen: „Wenn man weiß,
wie man es bedienenmuss, dann kann man alles finden, was man
braucht“ (I5).
Die zweite Stufe, die Informationsanalyse, ist gemäß
derEinteilung nach Parasuraman et al. (2000) moderat
automa-tisiert. Die Analyse liegt in der Flugsicherung noch
stärkerbeim Menschen, jedoch wird dieser durch hochautomati-sierte
Tools unterstützt. So bekommen die Lotsen bspw.Konflikte zwischen
Fliegern optisch und akustisch ange-zeigt. Die Interviewten sind
sich einig, dass diese Hilfs-mittel lediglich als
Unterstützungstools fungieren und diemenschliche Analyse nicht
ersetzen, da sie nicht immer kor-rekt funktionieren: „Es ist auch
so definitiv bei uns festge-schrieben, dass das System [...] als
reines Informationstooldient. Also wir sind uns da sehr wohl
bewusst, dass dasnicht ganz 100-prozentig immer richtig ist“
(I2).
Der Automationsgrad auf der Stufe der Entscheidungs-findung
fällt in der Flugsicherung gering aus. Es gibt bisherkeine Systeme,
die eigenständig eine Entscheidung treffen.Die Lotsen erklären,
dass sie zwar Unterstützungstools ha-ben, die helfen können, eine
gute Entscheidung zu finden,wie z.B. eine Erprobungsfunktion. Mit
dieser kann vor-ab überprüft werden, welche Konsequenzen eine
Entschei-dung hätte, wenn man sie ausführen würde, wie bspw.
dasFlight Level eines Fliegers ändern und überprüfen, wie die-ser
sich zu anderen Fliegern im gleichen Sektor verhaltenwürde. Die
finale Entscheidungsfindung liegt jedoch wei-
terhin beim Menschen: „Da ist dann wirklich der Menschführend“
(I8).
Auf der letzten Stufe, der Handlungsausführung, liegt
dergeringste Automationsgrad vor. Absprachen mit PilotInnenund
Nachbarsektoren geschehen dabei zwar im Vergleichzum
Papierstreifensystem weniger verbal und immer mehrdigital über Data
Link oder Systemeingaben, die Umset-zung einer getroffenen
Entscheidung liegt jedoch alleinebeim Menschen.
Zukünftige Automationsschritte zielen vor allem auf
dieInformationsanalyse und Entscheidungsfindung ab. So solldie
Konflikterkennung genauer und zuverlässiger automa-tisiert werden
und Tools, die Lösungsvorschläge zur Navi-gation der Flugzeuge in
einem Sektor machen, entwickeltwerden.
3.2 Die Rolle des Menschen am Arbeitsplatz
Durch zunehmende Automatisierung verändert sich diemenschliche
Rolle grundlegend. Die Befragten sind sicheinig, dass der Mensch
trotz Automation als „kritischerMitdenker“ (z.B. P1) auch in
Zukunft in HROs benötigtwird und sich die Grundanforderungen an
ihren Berufnicht verändern: „Von den Fähigkeiten an sich
benötigenwir meiner Meinung nach noch dieselben wie vorher“
(I3).Alle Befragten berichten jedoch, dass sie zunehmend
dieFunktion des Systemüberwachenden einnehmen und ihreAufgaben
passiver werden: „Immer mehr und mehr Sachenwerden vom System
übernommen, d.h. man wird mehrvom Aktiv-Controller zum
Monitoring-Controller, dassman mehr Überwacher ist als aktiv am
Kontrollieren“ (I9).Die Befragten weisen auf die daraus
resultierende Gefahrdes Fähigkeitsverlustes hin, welcher in
Ausfallszenarienfatale Folgen in HROs haben kann: „Die Technik
entlastetso stark, dass man sehr von [ihr] abhängig wird. Und
eskann durchaus mal sein, dass so ein System, ein Radar-bild oder
ein Flugplandatensystem z.B., einfach kurze Zeitaussteigt. Und da
dann wieder ganz nach Old School zuarbeiten, ist sehr schwierig,
weil wir trainieren das sehrwenig. [...] Das ist dann sofort sehr,
sehr gefährlich [...]“(I8). Dies zeigt sich vor allem im Gegensatz
zur früheren,
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44 M. Rieth, V. Hagemann
Abb. 4 Vereinfachte Darstel-lung des
Spannungsfeldes(schraffierte Fläche) zwischenden insgesamt
gestiegenen An-forderungen an das Personalund den reduzierten
aktiven An-wendungsmöglichkeiten infolgezunehmender
Automatisierung.(Die Abbildung dient lediglichder vereinfachten
Darstellungund basiert nicht auf quantita-tiven Daten. Die Grafik
ist aufeiner inhaltlichen Ebene undnicht auf einer
mathematischenEbene zu interpretieren.)
weniger automatisierten Arbeitsweise: „[...] früher hatte ichdie
Streifen, das ist irgendwie etwas zum Angreifen, dahabe ich
wenigstens noch irgendwas, aber das ist jetzt nichtmehr der Fall“
(I3). Darüber sind sich die Lotsen, als auchdie Piloten (z.B. P1
und P3) bewusst.
Die Lotsen berichten, dass mit zunehmender Automati-sierung eine
Standardisierung einhergeht, wodurch sie sichin ihrer
Arbeitsfreiheit eingeschränkt fühlen: „Diese Au-tomatisierung und
die damit verbundene Standardisierung[hat] dazu geführt, dass die
Kreativität abgenommen hat.[...] diese ursprüngliche Arbeit, dieses
Hochkreative, die-se Motivation, aus diesem gesamten Gewirr an
hundertenFlugzeugen etwas zu machen, ist jetzt dem System
gewi-chen“ (I1). Die neue Art des Arbeitens wird auch als
„Fließ-bandarbeit“ (z.B. I1 und I4) bezeichnet, um damit die
ein-hergehende Standardisierung und die Einschränkung der ei-genen
Arbeitsfreiheit und des eigenen aktiven Beitrags zubeschreiben. Die
Piloten bestätigen dies (z.B. P2).
Dadurch, dass die Befragten in ihrer täglichen Arbeit zu-nehmend
mit einem System interagieren müssen, entstehteine neue Aufgabe für
sie: „Ich muss das System mehr ver-stehen, wie das System denkt,
damit ich das System be-dienen kann. [...] Das war früher gar nicht
so“ (I4). Soberichten die Lotsen, dass sie stets die Systemlogik
korrektberücksichtigen müssen (I2) und sich jederzeit bewusst
da-rüber sein müssen, was das System leisten kann, wo dieGrenzen
dessen sind, welche Auswirkungen ihr Handelnauf das System und die
automatisch übermittelten Infor-mationen an angrenzende Sektoren
hat (I7). Sie benötigendazu ein gewisses „Verständnis für die
Technik“ (I1). Diesmeint keine Informatikfähigkeiten (I5), sondern
die Fähig-
keit, „ein System zu begreifen“ (I9) und „damit umgehen“(I1) zu
können. Es bedarf also einem Verständnis dafür,„wie das System
funktioniert“ (I2). Es ist nötig, „die Logikhinter [dem] System zu
verstehen“ (I2) und „Systemwis-sen“ (I4) zu erlernen. Dies wird als
ein Mehraufwand (z.B.I1 und I4) wahrgenommen.
Hinzu kommt „eine gewisse Form an
Systemadministra-tortätigkeiten. Also wenn das Computersystem nach
einergewissen Art und Weise arbeiten soll, muss man es ja auchdazu
bringen, das zu tun (I1)“. Dies wird auch als „System-befriedigung“
(z.B. I4), „System Maintenance“ (I2) oder„System füttern“ (z.B. I6)
bezeichnet und meint, dass dasSystem gewisse „Inputs“ (z.B. I5)
benötigt, um korrekt ar-beiten zu können. Diese beiden neuen
Aufgaben bezeichnenwir im Folgenden zusammenfassend als
Systemwissen.
Die Lotsen berichten zudem von einem „Eigenleben desSystems“
(I2) und erklären, dass sie Systemmeldungen teil-weise nicht
nachvollziehen können (I1: „Was will das Sys-tem jetzt von mir?“).
Zudem liefert die Automation schein-bar häufig Fehlalarme, welche
als „Normal System Behav-ior“ (I2) abgetan werden. Diese kosten die
Lotsen in ihrerTätigkeit viel Zeit und Kapazität (I7). Sie müssen
abwägen,ob sie sich die Fehlalarme tatsächlich alle anschauen
odersich auf ihr eigenes Scanning verlassen (I2). Daher
wirdgelehrt, dass die Tools nur reine Informationstools sind undder
Lotse weiterhin seine eigene Analyse machen muss (I2).Dies zeigt
erneut, dass die Grundanforderungen trotz Au-tomatisierung bestehen
bleiben.
Anhand der Interviewergebnisse lassen sich somit,
inÜbereinstimmung mit unseren Forschungsannahmen, vierTendenzen
erkennen, die in Abb. 4 vereinfacht dargestellt
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Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine Arbeitsfeldbetrachtung 45
sind. Erstens bestätigen sie, dass der Mensch in HROs
durchTechnik zwar entlastet und unterstützt werden kann, aberauf
keiner Automationsstufe zu ersetzen ist. Zweitens blei-ben die
Grundanforderungen an den Beruf des Fluglotsensomit bestehen
(fettgedruckte gestrichelte Linie). Drittenszeigt sich, dass die
Anforderungen insgesamt steigen, dadie Anforderung, die Systeme zu
verstehen und bedienenzu können, hinzukommt (fettgedruckte
durchgezogenen Li-nie). Viertens wird deutlich, dass, aufgrund der
neu ent-standenen Rolle des Menschen als Systemüberwachenden,eine
Kompetenzverschiebung von aktiven Steuerungsauf-gaben (dünne
durchgezogene Linie) hin zu passiven Über-wachungsaufgaben (dünne
Strichpunktlinie) erfolgt. Darauskonnten wir anhand dieser Studie
für das Personal heu-te ein erstes Spannungsfeld (schraffierte
Fläche) zwischenden insgesamt steigenden Anforderungen und der
reduzier-ten Möglichkeit, die eigenen KSAOs aktiv
anzuwenden,erkennen. Der Bereich, in dem sich die Fluglotsen
heutebewegen, abhängig von der konkreten Systemausgestaltungam
jeweiligen Standort, ist in Abb. 4 vereinfacht
dargestellt(schraffierte Fläche) und zeigt, dass passive Aufgaben
all-mählich Oberhand erhalten (z.B. I2, I7, I9). Ob sich
dieszukünftig in diesem Ausmaß weiterentwickeln wird (an-gedeutet
durch gepunktete Fläche), wird im nächsten Ab-schnitt
diskutiert.
4 Diskussion
Im Rahmen dieser Studie konnten wir zeigen, dass Beschäf-tigte
in HROs unabhängig vom Automationsgrad mit dengleichen
Grundanforderungen benötigt werden. Ein Grunddafür könnte die hohe
Verantwortung sein, die sie gegen-über anderen tragen. Es reicht,
im Gegensatz zu anderenBranchen, nicht aus, sich gänzlich auf die
Technik zu ver-lassen, denn jeder Fehler und Systemausfall kann
gravie-rende Folgen nach sich ziehen. Arbeitet ein automatisier-tes
System bspw. in der Logistik fehlerhaft, so entstehendabei eher
wirtschaftliche Nachteile aufgrund fehlerhafterArbeitsabläufe. In
HROs kann dieses Risiko nicht einge-gangen werden, da Systemfehler
oder -ausfälle dazu füh-ren können, dass katastrophale
Umweltschäden entstehenoder Menschen sterben, wie z.B. beim
Flugzeugabsturz beiÜberlingen am Bodensee im Juli 2002, bei dem
alle 71 In-sassen ums Leben kamen (Bundesstelle für
Flugunfallun-tersuchung 2004). Die Beschäftigten in HROs müssen
trotzAutomation jederzeit in der Lage sein, einzugreifen unddie
ursprünglich an das System ausgelagerten Funktionenwieder
eigenständig auszuführen. Es bedarf weiterhin ei-nem kritisch
mitdenkenden Menschen mit einem aktuellenSituationsbewusstsein
(Endsley und Kaber 1999) und einerhohen Cognitive Readiness
(Fletcher 2004). Neben diesenweitestgehend gleichbleibenden
Grundanforderungen kann
insgesamt jedoch von einem Anforderungsanstieg ausge-gangen
werden, da die Beschäftigten nun zusätzlich Sys-temwissen
benötigen. Dieses fehlte dem verantwortlichenLotsen des
Flugzeugabsturzes bei Überlingen, dem die Aus-wirkungen eines
bestimmten Systemmodus nicht bewusstwaren (Bundesstelle für
Flugunfalluntersuchung 2004).
Der Wandel der menschlichen Rolle von einer aktivenin eine
passive Rolle stimmt mit der in der Literatur be-schriebenen
Supervisory Control (Manzey 2008; Sheridanund Parasuraman 2005;
Hoffman et al. 2014) überein. DieErgebnisse unserer Studie zeigen
jedoch, dass daraus einerstes Spannungsverhältnis zu dem insgesamt
identifizier-ten Anforderungsanstieg (vgl. schraffierte Fläche in
Abb. 4)resultiert: Auf der einen Seite muss das Personal in
HROstrotz Automation weiterhin hochqualifiziert sein und
diegleichen KSAOs mitbringen. Auf der anderen Seite wirddie Rolle
der Beschäftigten immer passiver, wodurch dieKSAOs der
Beschäftigten immer seltener aktiv zum Ein-satz kommen. Dieses
Spannungsverhältnis kann erklären,warum seitens der Befragten das
Gefühl entsteht, in der ei-genen, kreativen Arbeitsfreiheit
eingeschränkt zu sein unddass der eigene Beitrag zur
Arbeitstätigkeit sinkt. Veran-schaulichen wir uns dieses Phänomen
einmal mit einemBeispiel: Stellen wir uns vor, ein Berater sitzt
hinter einerGlaswand und beobachtet eine Künstliche Intelligenz
(KI),die automatisiert auf Grundlage von Algorithmen einen
Kli-enten berät. Der Berater muss kontrollieren, ob die KI
kor-rekte Ratschläge liefert. Dazu muss er weiterhin mitden-ken und
die Situation des Klienten genauso analysieren wieauch zuvor ohne
KI. Er benötigt also die gleichen KSAOs.Zusätzlich muss er, für den
Fall, dass er eingreifen muss, dieLogik der KI verstehen und
wissen, wie er sie zu bedienenhat. Insgesamt steigen also die
Anforderungen an den Be-rater. Doch nun darf er nur noch dann
selbst aktiv werden,wenn die KI Fehler macht oder ausfällt. D.h.,
dass der Bera-ter sein eigenes Wissen, seine Fähigkeiten und
Fertigkeitenweitestgehend zurückhalten muss und nur noch selten
aktiveinbringen kann. Dass dies negative Auswirkungen auf
dieMotivation und die Arbeitszufriedenheit haben kann, dürftenicht
verwunderlich sein.
Ausgehend von der Selbstbestimmungstheorie nach Ry-an und Deci
(2000) ist bekannt, je weniger eine Arbeitstä-tigkeit
selbstbestimmt und autonom ausgeführt wird, destogeringer ist die
intrinsische Motivation und umso größerdie Gefahr der Demotivation.
Auch mit Bezug auf das JobCharacteristics Model von Hackman und
Oldham (1976)kann angenommen werden, dass unter diesen
restriktivenArbeitsbedingungen die Bedeutsamkeit und die
Ganzheit-lichkeit der Arbeitsaufgabe verloren gehen, was fatale
Fol-gen für die Motivation, die Arbeitsbefriedigung und dieQualität
der Arbeit nach sich ziehen kann. Doch gerade inHROs, in denen die
Ausbildung der für den Beruf notwen-digen Kompetenzen einen hohen
zeitlichen und qualitati-
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46 M. Rieth, V. Hagemann
ven Stellenwert einnimmt, sollte diesen Aspekten eine ho-he
Bedeutung zukommen, um weiterhin eine zuverlässigeArbeitsqualität
gewährleisten zu können und einer hohenAbwesenheit und Fluktuation
entgegenzuwirken. Es stelltsich also die Frage, wie die
Verschiebung von einer aktivenin eine stark passive Arbeitsrolle
für die weiterhin hoch-qualifizierten Beschäftigten in HROs auch
unter restrikti-ven Bedingungen erfüllend gestaltet werden kann
bzw. wiediese Restriktionen aufgelöst werden können. Dieser
Frage-stellung soll in Folgestudien nachgegangen werden.
Dabeikönnen z.B. die von Hassenzahl et al. (2010) identifizier-ten
Strategien zur Aufrechterhaltung von Wohlbefinden undMotivation im
Umgang mit Technik oder die Empfehlun-gen zur Arbeitsgestaltung
nach Parker und Grote (2020)herangezogen werden.
Die Lotsenaussagen bzgl. des „Eigenlebens des Sys-tems“ und
häufiger Fehlalarme zeigen, dass die heutigeAutomation noch nicht
ausgereift genug ist, um auf denMenschen als Back-Up-Lösung zu
verzichten. Es scheint,als befinde man sich momentan in einer Art
Übergangs-phase, in der das Verhältnis von Automation und
menschli-cher Tätigkeit ungünstig zu sein scheint. Wird in der
Bran-che wie bisher weiter automatisiert, so besteht die Gefahrdes
Anstiegs dieses Spannungsfelds (vgl. Abb. 4 gepunk-tete Fläche),
was in HROs, wie oben aufgezeigt, fatal Fol-gen haben kann. So
sollte bei zukünftigen Automatisie-rungsschritten das
identifizierte Spannungsfeld für Fluglot-sen reduziert werden. Dies
könnte z.B. durch eine men-schengerechtere Aufgabenverteilung
zwischen System undMensch gelingen, wobei der Mensch weiterhin
einen aus-reichend aktiven Part einnehmen kann. Eine Reduzierungdes
Spannungsfeldes kann auch durch zuverlässigere undweiter
automatisierte Systeme erzielt werden, bei denen derMensch aus der
momentanen stark passiv geprägten Moni-toringrolle herausgenommen
werden kann und die Anfor-derungen an Systemwissen reduziert werden
können. Dannsind auch höhere Automationsniveaus, wie es
Parasuramanet al. (2000) vorschlagen, denkbar. Die konkrete
Arbeitsge-staltung entscheidet folglich darüber, ob das
Spannungsfeldzukünftig größer wird, bestehen bleibt oder reduziert
wer-den kann.
Aus reiner wirtschaftlicher oder Safety-Perspektive ist
essicherlich kein Nachteil, dass durch Automatisierung unddas
daraus resultierende Spannungsfeld der eigene
kreativeArbeitsbeitrag der Lotsen verloren geht. Wir
argumentierenaber aus einer menschenzentrierten Perspektive und
weisenauf die fatalen Folgen hin, die sich durch diese
restriktivenBedingungen ergeben können, z.B. sinkender
Handlungs-spielraum, dadurch weniger Motivation, dadurch kann
dieQualität der Arbeit sinken, was in HROs fatal wäre undfolglich
kann es doch schnell wieder zu einem Safety-The-ma werden (vgl.
auch Hancock 2020). Der Mensch soll-te also auch aus
Safety-Perspektive jederzeit mitgedacht
werden, um weiterhin eine zuverlässige Arbeitsweise
beizunehmender Automatisierung in HROs gewährleisten zukönnen.
Ferner haben die Ergebnisse in Übereinstimmung mitbisherigen
Studien (z.B. Parasuraman et al. 2000) einenweiteren Nebeneffekt
zunehmender Automatisierung ge-zeigt: Die Aufrechterhaltung der
weiterhin benötigtenKSAOs bei einer zunehmend passiven Rolle stellt
in derPraxis eine große Herausforderung dar. Dadurch, dass
dieBeschäftigten ihre KSAOs nicht mehr regelmäßig aktiv ein-bringen
und somit trainieren können, resultiert die Gefahrdes
Fähigkeitsverlustes, was im Falle der Eingriffsnotwen-digkeit, z.B.
bei Systemausfall, in HROs fatale Folgen nachsich kann.
4.1 Limitationen
Es bleibt auf die charakteristischen Limitationen qualita-tiver
Methoden hinzuweisen. Die Erkenntnisse repräsen-tieren die
subjektive Wahrnehmung der Interviewten undkönnten durch ihre
Reflektionsfähigkeit und soziale Er-wünschtheit limitiert sein. Da
die Interviews auf Freiwil-ligkeit beruhen, ist es zudem möglich,
dass sich vor allemdie Personen meldeten, die dem Thema
Automatisierungbesonders kritisch gegenüberstehen und in den
Interviewseine Möglichkeit sahen, ihren Gefühlen Ausdruck zu
verlei-hen. Dadurch wären die negativen Auswirkungen der
ver-änderten menschlichen Rolle zu relativieren. Ferner könntedie
kleine und sehr spezifische Stichprobe einen limitieren-den Faktor,
vor allem bzgl. des Alters, des Geschlechts undpotenzieller
kultureller Unterschiede, darstellen. In Folge-studien sollten
weitere HROs herangezogen werden. Es istzudem empfehlenswert, die
bisherigen qualitativen Ergeb-nisse durch quantitative Verfahren zu
ergänzen.
In diesem Beitrag wurden vor allem die individuellenKSAOs
betrachtet, obwohl in HROs vordergründig Routi-nen und
Umgangsweisen im Team und in der Organisa-tion für die zuverlässige
Arbeitsweise verantwortlich sind(Weick und Sutcliffe 2016). Die
Human Factors Forschungzeigt jedoch deutlich, dass auch den
individuellen Kom-petenzen ein hoher Stellenwert zukommt und jedes
Team-mitglied einen sicherheitskritischen Faktor einnimmt
(z.B.Crameri et al. 2019; Endsley und Jones 2004; Salas et
al.2005). Ein HRT kann z.B. nicht erfolgreich zusammenar-beiten,
wenn die/der Einzelne nicht über die notwendigenKSAOs verfügt. Wenn
ein Teammitglied bspw. keine gutesSituationsbewusstsein hat, kann
die notwendige Informati-on im Abgleich mit dem gesamten Team nicht
korrekt ein-gebracht werden, was fatale Folgen nach sich ziehen
kann(vgl. Endsley und Jones 2004). An diesem Beispiel wirddeutlich,
dass auch die individuellen KSAOs entscheidendfür den Erfolg einer
HRO sind und deren Analyse berechtigtist. Insgesamt dürften die
Ergebnisse der vorliegenden Stu-
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Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine Arbeitsfeldbetrachtung 47
die einen wesentlichen Beitrag für Wissenschaft und
Praxisleisten und erste Erkenntnisse zu den veränderten
Anfor-derungen in HROs infolge zunehmender
Automatisierungliefern.
4.2 Implikationen
Praktische Implikationen ergeben sich vor allem für
dasKompetenzmanagement und eine menschengerechte
Ar-beitsgestaltung. Die Ergebnisse legen nahe, dass bei
zuneh-mender Automatisierung neben den allgemeinen Anforde-rungen
an eine Berufstätigkeit auch das Systemwissen und-verständnis
angemessen berücksichtigt werden sollten. DieOperateure müssen die
Systemgrenzen und Systemlogikverstehen. Die digitale Kompetenz,
also die Fähigkeit zumUmgang mit und zur Nutzung von digitalen
Technologien(van Dijk 2013) ist dabei eine wichtige
Voraussetzung.Es ist empfehlenswert, diese Fähigkeiten in
bestehendeKompetenzmodelle aufzunehmen und durch
regelmäßigeSchulungen aufrechtzuerhalten. Zudem sind Schulungenzum
Umgang mit hoch komplexen und volatilen Systemenzur Steigerung der
mentalen Agilität (Griffith und West2013) unabdingbar. Zeitgleich
gilt, auch die Grundanfor-derungen in HROs durch regelmäßige
Übungseinheitentrotz zunehmender Automatisierung stets manuell zu
trai-nieren, um der erhöhten Gefahr des Fähigkeitsverlustes inder
passiven Rolle entgegenzuwirken. Hierzu wären Si-mulationen unter
geringem bis keinem Automationsgradsinnvoll sowie eine dynamische
Veränderung der Funk-tionsallokation zwischen Mensch und Maschine.
Hierbeigilt, kritisch zu hinterfragen, ob Mensch oder System
da-rüber entscheiden sollten, wer wann welche Funktionenausführen
darf (vgl. Manzey 2008). Diese Pflichteinhei-ten könnten in einem
Kompetenzlogbuch (vgl. North undReinhardt 2005) dokumentiert und im
Sinne eines holisti-schen Kompetenzmanagementansatzes in die
regelmäßigenMitarbeitergespräche integriert werden.
Für die Arbeitsgestaltung gilt, das identifizierte
Span-nungsverhältnis zwischen der passiven Rolle und den
ge-stiegenen Kompetenzanforderungen zu reduzieren. Dieskönnte z.B.
durch zuverlässigere Systeme oder sinn-volle Funktionsallokation
(vgl. Abschn. 4) sowie durchAufgabenerweiterung (Job Enlargement)
auf ähnlichemAnforderungsniveau geschehen. So könnten
zusätzlicheSonderaufgaben an Beschäftigte verteilt werden, z.B.
Un-terstützung bei der Ausbildung neuer Fluglotsen. Dadurchkönnten
für Beschäftigte neue sinnstiftende Elemente inihrer
Arbeitstätigkeit geschaffen werden, sodass trotz
desSpannungsverhältnisses weiterhin aktiv die KSAOs zumEinsatz
kommen und folglich Motivation und Arbeitszu-friedenheit
aufrechterhalten werden können. Der Menschsollte trotz Automation
ausreichend „im Loop“ bleiben(vgl. out-of-the-loop performance
problem in Endsley und
Kiris 1995), um weiterhin die Systemlogik nachvollziehenzu
können, das Situationsbewusstsein stets aufrechterhaltenzu können
und das Gefühl zu haben, die eigenen KSAOsaktiv einbringen sowie
selbst zum Arbeitsergebnis beitra-gen zu können. Wir empfehlen
einen frühzeitigen Einbezugder Betroffenen schon während der
Entwicklungsphase. Sokönnen sie aus ihrer menschenzentrierten
Perspektive ge-staltend Einfluss nehmen, wodurch ihnen wieder ein
aktiverPart zukommt. Dies wurde in den Interviews seitens derLotsen
als besonders positiv verzeichnet.
Obgleich die präsentierten Erkenntnisse überwiegend ne-gative
Effekte der Automatisierung aus einer menschen-zentrierten
Perspektive darstellen, möchten wir abschlie-ßend auch auf die
positiven Aspekte hinweisen. Nur dankder technologischen
Unterstützung sind Fluglotsen in derLage, den heutigen Verkehr in
einem stark ausgelastetenLuftraum sicher und effizient zu managen.
Zusammenfas-send kann festgehalten werden, dass Automation kein
Al-les-oder-Nichts-Phänomen darstellt, sondern immer ein
Ab-wägungsprozess zwischen den Vorteilen eines höheren
Au-tomationsgrads und den damit einhergehenden Nachteilenfür die
menschliche Rolle vorangestellt werden sollte.
Acknowledgment Dieser Artikel entstand im Rahmen des von
derDiginomics Research Group unterstützten Forschungsprojekts
„Wis-senschaftliche Analyse der Auswirkungen der Automatisierung
auf dieArbeitsgestaltung und die Anforderungen an Mitarbeiter in
High Re-liability Organizations“.
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Dort-mund: Fraunhofer IML, BMBF.
Michèle Rieth hat einen Bache-lor- und Masterabschluss der
Wirt-schaftspsychologie und ist seit 2018wissenschaftliche
Mitarbeiterin undDoktorandin am Fachgebiet Wirt-schaftspsychologie
und Personal-wesen der Universität Bremen. Inihrer Forschung
beschäftigt sie sichvor allem mit den Auswirkungender
Automatisierung in High Relia-bility Organizations, insbesondereden
daraus resultierenden veränder-ten Anforderungen an das
Personal.
Prof. Dr. Vera Hagemann istLeiterin des Fachgebiets für
Wirt-schaftspsychologie und Personal-wesen an der Universität
Bremen.In ihrer Forschungstätigkeit setztsie sich in
unterschiedlichen Pro-jekten mit den Themen Kompe-tenzerwerb, High
ResponsibilityTeams und Teamtraining, Evaluati-on, Feedback und
Debriefing sowieHuman Resource Analytics undVeränderungen der
Arbeits- undFührungsbeziehungen sowie derAnforderungen und
Ressourcen derMitarbeitenden in sich wandeln-den Arbeitskontexten
aufgrund von
Digitalisierung und Automatisierung auseinander.
K
https://www.onetonline.org/link/summary/53-2021.00https://doi.org/10.1111/apps.12241https://doi.org/10.1111/apps.12241https://www.skybrary.aero/index.php/Flight_Progress_Stripshttps://www.skybrary.aero/index.php/Flight_Progress_Stripshttps://www.aero.de/news-18481/Skyguide-Mausklick-statt-Papierstreifen.htmlhttps://www.aero.de/news-18481/Skyguide-Mausklick-statt-Papierstreifen.htmlhttps://www.aero.de/news-18481/Skyguide-Mausklick-statt-Papierstreifen.html
Veränderte Kompetenzanforderungen an Mitarbeitende infolge
zunehmender Automatisierung – Eine
ArbeitsfeldbetrachtungZusammenfassungAbstractEinleitungHROs und
AutomatisierungKompetenzbegriffZiele der Studie und
Forschungsannahmen
MethodeStichprobeInterviewdurchführungAuswertung
ErgebnisseStand der AutomatisierungDie Rolle des Menschen am
Arbeitsplatz
DiskussionLimitationenImplikationen
Literatur