27/04/2012 1 Gestão de Agências de Inovação Agência de Inovação Agenda DIA1 – Manhã Atividade do correio (DELIVEREX) ◦ Construir o Mapa de Processos da DELIVEREX DIA1 - Tarde Desenvolvimento do mapa de processos da agência de inovação ◦ O que é Linkage of Process (LoP) ◦ Listar processos da agência ◦ Classificar processos da agência (missão, direcionadores e suporte) ◦ Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” ◦ Classificar a maturidade dos processos da agência
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
27/04/2012
1
Gestão de Agências de Inovação
Agência de Inovação
Agenda
DIA1 – Manhã Atividade do correio (DELIVEREX) ◦ Construir o Mapa de Processos da DELIVEREX
DIA1 - Tarde Desenvolvimento do mapa de processos da agência de
inovação ◦ O que é Linkage of Process (LoP) ◦ Listar processos da agência ◦ Classificar processos da agência (missão, direcionadores e
suporte) ◦ Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” ◦ Classificar a maturidade dos processos da agência
27/04/2012
2
Introdução ao VBS
Organização vista como um Organograma (Estrutura
hierárquica)
27/04/2012
3
Figure 1. Production viewed as a System. Improvement of quality envelops the entire production line, from
incoming materials to the consumer, and redesign of product and service for the future. This chart was
used in Japan in August, 1950. Copied from Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry,
Government, Education, p. 60. Second edition. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering
Study.
Organização como um Sistema
A PRODUÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA NA VISÃO DE DEMING: Langley, G. J., Moen,R. D., Nolan, K. M.,Nolan,T. W., Norman, C. L., Provost, L. P. Modelo de Melhoria . Mercado de Letras Edições e Livraria Ltda , Campinas, S.P, 2011
Organização como um Sistema
Um sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos
trabalhando em direção a um propósito comum
27/04/2012
4
As cinco atividades da liderança
1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização
2. Visualizar a organização como um sistema
3. Projetar e gerenciar um sistema para obter informações para realizar melhorias
4. Realizar planos de melhorias integrando-os com a estratégia de negócios
5. Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes
Propósito da organização
27/04/2012
5
Propósito da Agência
Missão IFBA
“Promover a formação do cidadão histórico-crítico,
oferecendo ensino, pesquisa e extensão com
qualidade socialmente referenciada, objetivando o
desenvolvimento sustentável do país”.
Visão ?
Propósito da Diretoria de Inovação
Diretoria responsável pela proposição de política de
inovação da instituição, pelo acompanhamento da
execução da política institucional de estimulo à
proteção das criações, licenciamento, inovação e
outras formas de transferência de tecnologia.
27/04/2012
6
Propósito da Diretoria de Inovação
1. Avaliação e classificação dos resultados decorrentes de atividades e
projetos de pesquisa, identificando aqueles com potencial de gerar inovação
2. Emissão de parecer quanto à conveniência e promoção da proteção das
criações desenvolvidas na instituição
3. Emissão de parecer quanto à conveniência de divulgação das criações
desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual
4. Acompanhamento do processamento dos pedidos e a manutenção dos
títulos de propriedade intelectual da instituição
5. Execução de outras atividades referentes a Inovação requeridas pela Pró-
Reitoria.
Propósito da Diretoria de Inovação
1. Identificar inovações em potencial
2. Decidir o que proteger
3. Decidir o que necessita de sigilo
4. Gerenciar propriedade intelectual
5. Execução de outras atividades referentes a
Inovação requeridas pela Pró-Reitoria.
27/04/2012
7
Exemplo de Missão
“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”
Visualizar a organização como um sistema
27/04/2012
8
Conceito de Processo
Todo processo pode ser visto como um trabalho ou atividade
É um conjunto de causas e condições que repetidamente se
juntam em uma sequência de passos para transformar entradas
em saídas
ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS
1º
passo
2º
passo
3º
passo
Drivers O que direciona o negócio
Mainstay Que processos adicionam valor para o cliente
Support Que processos são necessários para apoiar o
negócio
Cliente
Definido pelo Propósito
Os Três Tipos de Processos
27/04/2012
9
Classificação de Processos
Processos “Mainstay”
◦ Aqueles processos que diretamente realizam a missão da organização e que
adicionam valor para os clientes externos.
Processos “Drivers”
◦ Aqueles processos “dirigem” a organização. Esses processos usualmente estão
associados com a necessidade que a organização pretende atender (da declaração
de missão da organização). Exemplos de processos “drivers” são feedbacks de
clientes, planejamento, pesquisa, desenvolvimento, alocação de verbas etc. Esses
processos fazem com que a organização fique mais adequada para “atender à
necessidade” quando desempenha seus processos “mainstay”.
Processos “Support”
◦ São os processos que geram os insumos e recursos a ser consumidos pelos
processos “mainstay”. Exemplos de processos “support” são contabilidade,
planejamento operacional, contratação de pessoas, etc.
Os Três Tipos de Processos
Projeto e
re-projeto
de produtos e
processos
Planejamento
Para Melhoria
Pesquisa
de Mercado
Medição
& Feedback
Clientes
Distribuição
Processos de apoio
Produção de produtos e serviços
Fornecedores
A
B
C
D
E
F
G
Necessidade
Propósito da
organização Processos
“Drivers”
Processos
“Mainstay”
Processos
“Support”
27/04/2012
10
Nív
el
de
De
talh
e
Baixo
Alto
Nível de Detalhes
Nível de Detalhes
RH
Benefícios Contratar
pessoas
Orientação
Registro Documentação Visão
próxima
(muito detalhe)
Visão do
Alto Nível
(Baixo nível
de detalhe)
Registro
27/04/2012
11
Missão da ANOVA
“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da
Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação
para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações
na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos
processos, aumento das expectativas dos clientes e no
desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Conexão de processos Sistema ANOVA Versão
29/07/07
27/04/2012
12
Ajustar plano operacional
Desenvolver novos negócios
Preparar as atividades nos clientes
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Manter séde e equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle financeiro
Desenvolver novos produtos
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Obter conhecimento de fora do sistema
Desenvolver material didático
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver os integrantes
Fazer e catalogar propostas
Medir feedback e o desempenho da organização
Ajustar plano operacional
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento estratégico
Desenvolver novos negócios
Preparar as atividades nos clientes
Desenvolver e Integrar teorias,
métodos e ferramentas da
ciência de melhoria Fornecer educação e
treinamento
Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Manter biblioteca de materiais e
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Manter séde e equipamentos
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Gerenciar o controle financeiro
Relacionamento com fornecedores diversos
Desenvolver novos produtos
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Obter conhecimento de fora do sistema
1
1 2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
Organizar arquivos de trabalho diário
2
27/04/2012
13
Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes
Desenvolver os integrantes
Planejar o crescimento da organização
Definir distribuição de trabalhos aos integrantes
Customizar produtos para neessidades
dos clientes
Planejar precificação
Fazer e catalogar propostas
Desenhar e redesenhar o
sistema Conduzir reuniões p/
entender necessidades dos
clientes
Medir o desempenho da
organização
Ajustar prioridades das atividades do
negócio
Conduzir reuniões de troca de experiências
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento
estratégico Desenvolver novos negócios
Manter lista de contatos
de empresas prospects
Obter e analisar feedback de clientes
Preparar as atividades nos
clientes
Integrar teorias, métodos e
ferramentas
Desenvolver materiais e roteiros de
aula/workshop
Desenvolver métodos /
ferramentas
Conduzir Workshops
Conduzir treinamento
Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas
técnicas dos clientes
Planejar e participar de checkpoint
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Gerenciar propriedade
dos arquivos e materiais
Organizar arquivos de trabalho diário
Manter biblioteca de
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Atualizar lista de contatos nos clientes
atendidos
Organizar e arquivar Casos de
sucesso dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Planejar viagens de trabalho
Preparar materiais impressos
Manter equipamentos
Manter a séde da empresa
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Completar relatórios de despesas
Gerenciar o controle financeiro
trabalhar com gráficas
Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com
fornecedores diversos
Conduzir encontros de troca de experiências
dos clientes
Desenvolver novos produtos
Conduzir coaching de
líderança
Preparar Coaching de grupos de melhoria
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Conduzir reuniões de
negócio ANOVA
Ler e responder e-mails, recados etc.
Enviar materiais
Trabalhar com contador
Pagar contas e fornecedores
Gerenciar atividades bancárias
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Comprar equipamentos e
suprimentos
Participar de seminários externos
Obter conhecimento de fora do sistema
Pesquisar na literatura
Cobrar clientes 1
1
2
2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes
Desenvolver os integrantes
Planejar o crescimento da organização
Definir distribuição de trabalhos aos integrantes
Customizar produtos para necessidades
dos clientes
Planejar precificação
Fazer e catalogar propostas
Desenhar e redesenhar o
sistema Conduzir reuniões p/
entender necessidades dos
clientes
Medir o desempenho da
organização
Ajustar prioridades das atividades do
negócio
Conduzir reuniões de troca de experiências
Planejar investimentos
Desenvolver planejamento
estratégico Desenvolver novos negócios
Manter lista de contatos
de empresas prospects
Obter e analisar feedback de clientes
Preparar as atividades nos
clientes
Integrar teorias, métodos e
ferramentas
Desenvolver materiais e roteiros de
aula/workshop
Desenvolver métodos /
ferramentas
Conduzir Workshops
Conduzir treinamento
Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas
técnicas dos clientes
Planejar e participar de checkpoint
Manter site atualizado
Criar e manter portfólio de produtos
Gerenciar propriedade
dos arquivos e materiais
Organizar arquivos de trabalho diário
Manter biblioteca de
arquivos técnicos
Criar e enviar comunicações aos
atendidos
Criar e manter
histórico dos clientes
Atualizar lista de contatos nos clientes
atendidos
Organizar e arquivar Casos de
sucesso dos clientes
Planejar logística de atividades
Agendamento de atividades
Planejar viagens de trabalho
Preparar materiais impressos
Manter equipamentos
Manter a séde da empresa
Fazer distribuição do resultado
Faturar clientes
Completar relatórios de despesas
Gerenciar o controle financeiro
trabalhar com gráficas
Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com
fornecedores diversos
Conduzir encontros de troca de experiências
dos clientes
Desenvolver novos produtos
Conduzir coaching de
líderança
Preparar Coaching de grupos de melhoria
Desenvolver planejamento das
atividades nos clientes
Conduzir reuniões de
negócio ANOVA
Ler e responder e-mails, recados etc.
Enviar materiais
Trabalhar com contador
Pagar contas e fornecedores
Gerenciar atividades bancárias
Contratar e integrar novos consultores e colaboradores
Comunicar-se com clientes
Negociar e fechar novos negócios
Comprar equipamentos e
suprimentos
Participar de seminários externos
Obter conhecimento de fora do sistema
Pesquisar na literatura
Cobrar clientes 1
1
2
2
Sistema ANOVA Versão
29/07/07
Desenvolver material didático
27/04/2012
14
O Que é um Mapa dos Processos?
O objetivo principal do Mapa dos Processos é desenvolver
uma visão da organização como um sistema de
processos interconectados (descrever “como o trabalho é
feito”)
O Que é um Mapa dos Processos?
O Mapa dos Processos atende a quatro propósitos principais: ◦ Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização
como um sistema, e permitir que apliquem os conceitos do pensamento
sistêmico para focar os esforços de gerenciamento no sistema
◦ Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua
interdependência com outros, estimulando o reconhecimento das
interdependências na organização.
◦ Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade
para os processos da organização, e não apenas para departamentos ou
pessoas.
◦ Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para
implementar vários programas e medições (por exemplo, contabilidade
baseada em atividades).
27/04/2012
15
Construindo um Mapa de Processos
(Linkage of Process – LoP)
Alguns usos do LoP
Reorganização do trabalho ◦ Como desenvolver uma estrutura organizacional que permita o
melhor usos do conhecimento presente na organização?
Planejamento financeiro e orçamentário ◦ Usar o “Linkage of Processes” para fazer o planejamento
financeiro e orçamentário, alocando recursos aos processos
Redesenho de Processos ◦ Focar em mudanças de segunda-ordem ou inovação. As idéias
básicas são simplificar e otimizar o processo desde o fornecedor
até o cliente
27/04/2012
16
Dicas para Criar um LoP
Utilize verbos para descrever os processos
Ao construir o Mapa dos Processos, não perca muito tempo para
distinguir se um processo é de sustentação, direcionamento ou
de suporte
A conexão deve descrever o que existe atualmente ou representar
uma visão do sistema futuro
Uma estrutura 80% correta é um bom começo. o Mapa dos
Processos deve ser melhorada conforme sua utilização (deve ser
um documento vivo)
Benefícios do LoP
O LoP ◦ Mostra como a Organização realiza sua missão
◦ É uma ferramenta educacional para os líderes desenvolverem um
entendimento comum do sistema que eles gerenciam e para
comunicarem aos empregados, clientes e fornecedores como o
sistema funciona
◦ Fornece um método para focar nos processos em vez das
pessoas quando tem que lidar com problemas
◦ Enfatiza as relações internas cliente-fornecedor
◦ É uma ferramenta importante para planejar a qualidade
27/04/2012
17
Melhoria do Mapa dos Processos Inicial
Após a conclusão do LoP inicial, é preciso revisá-lo e
aprimorá-lo, para que seja uma descrição útil do sistema
pelo qual a organização alcança seu propósito
Melhorias mais comuns: ◦ Adicionar novos processos chave
◦ Agrupar ou subdividir processos atuais
◦ Adicionar conexões entre processos
◦ Reorganizar os processos para facilitar a visualização das
conexões
Atividades para melhorar o entendimento do
LoP
Análise dos Esforços de Melhoria ◦ Processos com esforços de melhoria no momento são identificados com cor
ou forma diferenciados.
Análise de problemas ◦ Durante um mês, cada vez que ocorre um problema que requer atenção da
liderança, identifique qual processo gerou o problema
Análise de reclamação de clientes ◦ Colete reclamações de clientes de um período recente. Identifique quais
processo geraram as reclamações
Relações entre clientes e fornecedores internos ◦ Para cada processo que se relaciona, identifique as entradas que são
transferidas. Coloque os dados em uma matriz
27/04/2012
18
Atividades para melhorar o entendimento do
LoP
Análise da agenda da liderança ◦ Identificar processos que ocuparam o maior tempo da liderança
◦ Identificar processos que estiveram na agenda e não estão no mapa
Onde eu trabalho? ◦ Coloque o mapa em um lugar de acesso a todos e pergunte às pessoas da
organização para identificar em que processos chaves elas atuam. Verifique se todos estão em pelo menos um processo.
Quanto tempo eu gasto em cada processo? ◦ A cada quarenta minutos, a liderança marca no mapa em que processo está
trabalhando. Faça isso uma vez por um mês. Analise os dados.
Usos do LoP
27/04/2012
19
Avaliação da situação atual dos processos
Utilizando o critério da tabela do próximo slide, atribua um
conceito de 1 a 6 para avaliar a situação atual de cada
processo chave
Avaliações acima de 4 são cumulativas. Por exemplo, para
receber uma avaliação 6, todos os critérios da avaliação
4, 5 e 6 tem que ser atendidos
Notas fracionadas podem ser usadas (Exemplo: 3.5)
Registre a avaliação na parte inferior esquerda da “caixa”
que descreve cada processo (ver slide: modelo para as
“caixas” dos processos)
Avaliação da situação atual dos processos
Pontuação Definição Operacional da Pontuação
6 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado.
5 Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação, procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado recentemente.
4 O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades, manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte.
3 O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/ saídas do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle e gráficos de Pareto são utilizados para avaliar e aprender com as medições.
2 Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo.
1 Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente.
27/04/2012
20
“Proprietário” do Processo
O “proprietário” de um processo é a pessoa cuja aprovação é necessária para execução de mudanças fundamentais no processo
Para enfatizar a responsabilidade individual, a liderança pode identificar o “proprietário” de cada processo
O nome do proprietário pode ser registrado em cada processo da conexão
Para alguns processos, o proprietário irá mudar dependendo do escopo das mudanças planejadas
Nota: Esta atividade pode não ser útil para organizações que não enfatizam a ideia de “propriedade”
Modelo para as “Caixas” dos Processos
nnn = número do processo
XXX = proprietário
A = Avaliação do Processo (1-6)
Título do Grupo
Nome do Processo
nnn
XXX
A
E= Avaliação do Impacto Estratégico
E
27/04/2012
21
Detalhamento das 5 funções da liderança
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar o
desempenho dos processo e do sistema?
27/04/2012
22
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem avaliar o
desempenho dos processo e do sistema?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
27/04/2012
23
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Que informações de fora
do sistema (clientes,
mercados, governos,
sociedade etc.) são
fundamentais para
orientar nossa estratégia?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
27/04/2012
24
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
Com base nos indicadores
do Sistema e nas
informações de fora do
Sistema, quais são os
objetivos estratégicos?
Em que processos
mudanças devem ser
feitas para atingir os
objetivos estratégicos?
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar melhorias
no Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Indicadores
27/04/2012
25
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar o
propósito da organização
2. Ver a Organização como um Sistema
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Criar e Gerenciar um Sistema para
obter informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar melhorias
no Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Perspectiva
Negócio
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Empregados
Perspectiva
Operações
Que método será utilizado para realizar as mudanças?
Como as atividades de melhoria serão gerenciadas?
Indicadores
Organização como um Sistema
Propósito
Missão
Visão
Valores
1. Estabelecer e comunicar
o propósito da
organização
Sistema para
obtenção de
Informação
(Foco no Cliente)
3. Projetar e Gerenciar
Sistema para obter
informações
Planejamento
Objetivos
Estratégicos
Esforços para
Melhoria
Recursos
4. Planejar para realizar
melhorias no
Sistema
2. Ver a
Organização
como um Sistema
Produtos,
Serviços,
Ferramentas
Negócio Cliente
Aprendizado Operações
Indicadores
É necessário mudar o propósito?
5. Gerenciar atividades
de Melhoria
Como podemos realizar o propósito
Análise de informação
Para Melhoria
Desencadear Iniciativas
de melhoria
Feedback para
Melhoria
Status das
Iniciativas
Projetar e Reprojetar Produtos e Serviços
Gerenciar os
Esforços de
Melhoria
27/04/2012
26
Um Sistema para Melhoria Contínua
System for Obtaining Information
(Customer Focus)
Sistema para obter informações
(Foco no Cliente) Vision
Propósito Missião
Visão Valores
Produtos,
Serviços
Ver a Organização como um Sistema
Negócio Cliente
Pessoas Oper.
Planejamento
Estratégico Planejar para Operar
Planejar para
Melhorar
Organização como um
Sistema
Teoria do
Conhecimento
Entendimento de
Variação
Psicologia
Fundamentos
da Melhoria
Gerenciar os
Esforços de
Melhoria
Sistema da Liderança • Criar o Desejo para Melhorar e
Inovar
• Planejar para a Melhoria
• Prover Recursos
• Gerenciar as Atividades de Melhoria Projetos de Melhoria
• Projetar e re-projetar
Processos
• Projetar e re-projetar
Produtos
• Melhorar o Sistema como
um todo Métodos e técnicas 1. Ver processos e sistemas
2. Obter informações
3. Organizar informações
4. Entender variação
5. Entender relações
6. Trabalhar com pessoas
Melhorar a Qualidade - Reduzir Custos- Inovar
Ref. Quality as a Business Strategy
API – Associates in Process Improvement
O saber profundo
Entendimento
de Variação
Visão
Sistêmica
Teoria do
Conhecimento Psicologia
27/04/2012
27
Liderança
Gestão
Conhecimento
técnico
A gestão
Conhecimento técnico
• Gerenciar PI • Gerenciar comunicados de invenção
• Redigir patentes e registro de softwares
• Proteger a propriedade intelectual
• Comercializar Tecnologias • Entender a tecnologia
• Montar modelo da tecnologia
• Ofertar a tecnologia ao mercado
• Licenciar a tecnologia
• Fomentar o empreendedorismo de base tecnológica • Treinar empreendedores
• Promover eventos que fomentem o empreendedorismo
• Promover a criação de startups e spin-offs
27/04/2012
28
Conhecimento Técnico
Tópicos em PI
Fase conceitual
Propriedade Intelectual
Qual tipo de
proteção?
Importância da proteção
Qual o status da proteção?
Dados da proteção
Há parceiros
envolvidos?
Formas de proteção
27/04/2012
29
Definição
Invenção Proteção Inovação
Funil da Inovação
Surgimento de uma ideia ou conhecimento
novo sobre algum produto
ou processo
Direito concedido
ao autor para
explorar sua
invenção
$ Incorporar o
conhecimento
aos negócios $
10k 1k 1
Patentear Licenciar
Por que patentear?
A função clássica da patente é
Para o Inventor
Impedir que terceiros não
autorizados explorem a invenção
protegida, o que, para o setor
privado, significa impedir que
seus concorrentes copiem a
tecnologia desenvolvida. Isso
gera, portanto, uma vantagem
competitiva duradoura e
legalmente garantida para quem
criar algo novo.
Para o Estado
Garante amplo acesso ao
conhecimento gerado,
garantindo a disseminação e o
avanço da pesquisa. Em troca,
garante a exclusividade de 20
anos na exploração ao detentor.
27/04/2012
30
O que pode ser patenteado
Conforme estabelecido pelo artigo 2º da LPI, o Brasil permite o
depósito para dois tipos de patentes: para uma invenção (PI) e
para um modelo de utilidade (MU):
PI: visa proteger produtos
(formulações e composições) e
processos pertencentes a qualquer
campo tecnológico. Seu prazo de
vigência é de 20 anos contados da
data do depósito, ou de no mínimo
10 anos contados da data da
concessão do título de propriedade.
MU: visa proteger um objeto de
uso prático que sofre uma
modificação que resulta em uma
melhoria na sua funcionalidade ou
em sua fabricação. Seu prazo de
vigência é de 15 anos contados do
depósito, ou de no mínimo 7 anos
contado da data da concessão do
título de propriedade.
O que pode ser patenteado
“Art. 8º - É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de
novidade, atividade inventiva e aplicação industrial.
Art. 9º - É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso
prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que
apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo,
que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua
fabricação.”
Lei 9279/96
27/04/2012
31
O que não é PI nem MU
“Art. 10. Não se considera invenção nem modelo de utilidade:
I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;
II - concepções puramente abstratas;
III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros,
educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização;
IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação
estética;
V - programas de computador em si;
VI - apresentação de informações;
VII - regras de jogo;
VIII - técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêuticos ou
de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e
IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na
natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de
qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.
Software
Para esta categoria especial há o registro de software ou registro
de programa de computador ◦ Software proprietário
◦ FLOSS (Free / Libre / Open Source Softwares)
A discussão sobre proteção por direito autoral ou patente data de
1966, nos EUA
Atualmente, os EUA já patenteiam alguns softwares. No Japão
patentear softwares já é permitido
Patentear uma invenção que leva um software embarcado é
permitido
27/04/2012
32
Exemplos
Produtos: “Filtro para óleo e líquidos em geral”; “Ligas à base de
alumínio”; “Lapiseira”
Processos: “Processos para a fabricação de papel”; “Processo de
obtenção de uma embalagem”;
Aparelhos: “Dispositivos de leitura de RFID”
Conseguem pensar em alguns exemplos?
Macro fluxo de PI
F.1.1 Pré-Análise – recebimento e tratamento de
dados
F.1.4 Depósito de patente no INPI
F.1.3 Redação da patente e Organização
dos dados em base eletrônica
início
F.1.2 Análise do Comitê Técnico e Comercial
F.1.5 Organização dos dados em bases
eletrônicas
27/04/2012
33
Fluxo de proteção
1. Pesquisador comunica sua invenção
2. Escritório realiza a busca de anterioridade
3. Avalia patentabilidade
4. Se sim, redige a patente
5. Solicita depósito ao INPI
6. Se aprovado, INPI deposita a patente
Dica
Sempre que falamos sobre patentes e propriedade intelectual em
geral, devemos pensar em “BUSCA DE ANTERIORIDADE”
O que é isto?
27/04/2012
34
Busca de anterioridade
Antes do início do trabalho de P&D, o pesquisador e/ou o NIT
deve(m) efetuar buscar de anterioridade
◦ Patentes, artigos, teses, apresentações em congressos, seminários, etc
Objetivo:
◦ Verificar se os resultados a serem alcançados são passíveis de proteção
◦ Verificar se os resultados estão violando PI alheia
◦ Verificar se há tecnologias de domínio público que possam ser
aproveitadas no projeto
Busca de anterioridade
Possibilita a opção por rotas alternativas de pesquisa que poderão
ser adotadas visando à obtenção da solução técnica e
eventualmente da patente
Deve-se repetí-la de forma sistemática durante e depois de
concluído o trabalho e, depois de depositado o pedido de
patente, por ainda 20 meses para identificação de “submarinos”
(pedidos em sigilo à época do depósito do pedido de patente)
27/04/2012
35
Busca de anterioridade
Principais fontes: ◦ INPI
Edifício sede do INPI (Rio de Janeiro)
www.inpi.gov.br
◦ EPO
http://worldwide.espacenet.com/
◦ USPTO
www.uspto.gov
◦ Google Patent Search
www.google.com/patents
Fase conceitual
Após protegida, para a inovação ser concretizada, a invenção
precisa ser incorporada ao negócio, por meio da transferência de
tecnologia
Tipos de transferência ◦ Licenciamento de Know-how
◦ Licenciamento de uma patente para uma empresa estabelecida
ache as peças para avaliar o potencial da invenção
27/04/2012
65
Modo de preparo
Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
segmentos de clientes
27/04/2012
66
Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?
Mercado de massa
Plataformas
Diversificado
Segmentado
Nicho
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
27/04/2012
67
• Preço
• Conveniência e usabilidade
• ↓Risco
• ↓ Custo
• Marca (brand)/status
• Trabalho feito
• Acessibilidade
• Customização
• Desempenho
• Novidade (inovação)
• Design
O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
proposição de valor
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
canais
27/04/2012
68
SENSIBILIZAÇÃO AVALIAÇÃO
criando os canais
COMPRA PÓS VENDAS TRANSFERÊNCIA
CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO
Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?
Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
27/04/2012
69
Relacionamento com os Clientes
Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?
relacionamento com o cliente
Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
27/04/2012
70
Fluxo de Receita
Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?
fluxo de receitas
Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
27/04/2012
71
Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?
recursos chave
Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
27/04/2012
72
Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?
atividades chave
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
27/04/2012
73
Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?
parceiras chave
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
27/04/2012
74
Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?
estrutura de custos
Transformando o modelo de negócios em uma ferramenta – o canvas
27/04/2012
75
Como preencher?… “ ”
estude a tecnologia
27/04/2012
76
extraia várias proposições de valor da tecnologia
PROPOSIÇÃO DE
VALOR
CANAIS DE DISTRIB.
E COM.
PROPOSIÇÃO 1
PROPOSIÇÃO 2
…
CANAL 1
CANAL 2
…
OFERTA
SEGMENTOS DE
CLIENTES
SEGMENTO 1
SEGMENTO 2
…
CLIENTE
RELACIONAM. COM
CLIENTE
MECANISMO 1
MECANISMO 2
…
Para que isto serve?
Quais requisitos são necessários?
Assist. person. para alg. vendas
Relac. ind. B2B
Vendas pela web
Indústrias cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias alimentícias
Indústrias farmac.
Serviços Op. e manut. dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos Humanos
Produção de emulsificadores
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Quais empresas ele deverá ter acesso?
Quais tipo de relacionamento ele
deve possuir?
Em quais canais ele deve ser forte?
Qual necessidade de fluxo de caixa? De
controle
Qual a necessidade de investimento?
Quais recursos a empresa deve ter para
tocar o projeto?
Quais atividades a empresa deve dominar?
Informações sobre a tecnologia
27/04/2012
77
Hipóteses
Assist. person. para alg. vendas
Relac. ind. B2B
Vendas pela web
Indústrias cosméticas
Loja própria
Feiras/Workshop
Indústrias alimentícias
Indústrias farmac.
Serviços Op. e manut. dos equip.
Mão de obra
Venda dos módulos
Patente
Equipamentos
Recursos Humanos
Produção de emulsificadores
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Conversei com alguém destas indústrias?
Eles compram direto este tipo de produto?
Há evidências que estes canais funcionam? Certeza que os clientes
comprando módulos? Não preferem alugar?
Não há mais custos mesmo?
Já foi realizado algum teste para saber se os
recursos são estes?
É só isto?
Será que isto é realmente importante
para estes clientes?
Verificar com os clientes se as
proposições de valor são importantes
validação das hipóteses
Controle tam. da gotícula
Modular/ Diversas cap. de produção
Menor dispersão do tam. das gotícul.
Baixo custo
Fácil manutenção
Qual o valor deste problema resolvido?
Qual é a urgência deste problema?
Há quanto tempo tentam resolver este problema?
É importante a flexibilidade no volume
produzido?
Dar manutenção nos equipamento é algo
complicado?
Proposição de valor Perguntas
27/04/2012
78
Camada de testes
Camada de hipóteses
Camada de modelo de negócio
Monte sua análise
Monte sua análise
Camada de modelo de negócios
• Preencha os blocos com informações que você tem
certeza e com informações que você acha fazer sentido
Camada de hipóteses
• Separe as informações que você achar fazer sentido e
explique o porque da sua convicção
Camada de testes
• Estruture testes para avaliar se o que você acha fazer
sentido realmente faz. Teste suas ideias com o mercado
27/04/2012
79
Monte sua análise
Como testar? “ ”
Método Científico
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer
predições com base na teoria – gerar hipóteses
3. Testar a teoria por meio de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a
respeito da teoria
5. Relatar os resultados à comunidade científica
(publicar o trabalho)
27/04/2012
80
Método Científico
Hipótese:
• (1) explicação possível, mas que ainda não se provou,
suposição, conjetura, teoria
• (2) explicação plausível dos factos provisoriamente
temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos de
recursos, tempo, custo e qualidade.”
Definições de Projeto NBR ISO 10006 Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. PMBOK® É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço
único. Temporário: início e término definido; Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos
os outros produtos e serviços similares. Maximiano É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.
27/04/2012
94
Gestão de Projetos
“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do
conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas à
eventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim de
satisfazer as necessidades e expectativas dos
interessados de um projeto.”
Gestão de Projetos
NBR ISO 10006 O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. PMBOK® Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre: • Escopo, tempo, custo e qualidade; • Interessados com expectativas diferentes; • Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não identificados [expectativas]
27/04/2012
95
Áreas de Conhecimento
•Gerenciamento do escopo
•Gerenciamento de tempo
•Gerenciamento de custos
•Gerenciamento da qualidade
•Gerenciamento de recursos humanos
•Gerenciamento de riscos
•Gerenciamento das comunicações
•Gerenciamento de aquisições
•Gerenciamento de integração
Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um trabalho a ser feito
27/04/2012
96
Áreas de Conhecimento
Todo projeto tem um prazo para ser concluído
Áreas de Conhecimento
Todo projeto necessita de recursos para ser feito
27/04/2012
97
Áreas de Conhecimento
Todo projeto endereça necessidades dos interessados
Áreas de Conhecimento
Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as
demandas concorrentes
27/04/2012
98
Áreas de Conhecimento
Todo projeto é implementado por pessoas
Áreas de Conhecimento
Todo projeto é único, portanto tem incertezas
27/04/2012
99
Áreas de Conhecimento
Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.
Áreas de Conhecimento
Projeto pode necessitar de competências externas
27/04/2012
100
Áreas de Conhecimento
Projeto é um sistema integrado, requer coordenação
Fase 1
Escopo
1. Os Interessados no Projeto
2. O Gerente de Projetos
3. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos
27/04/2012
101
Os interessados no projeto
As partes envolvidas ou os interessados no projeto
(stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente
envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem
ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer
do projeto ou após sua conclusão.
Identificação dos interessados
• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já
que todas as importantes decisões feitas durante os
estágios de definição ao planejamento do projeto são
tomadas por esses participantes.
• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de
projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e
limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas
e aprovam o orçamento.
27/04/2012
102
Principais interessados
• Contribuição dos participantes:
– Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes
– Ele receberá contribuições importantes de cada um
deles
– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do
projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar
– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das
exigências de produto
– As contribuições são necessárias para assegurar o
sucesso
Principais interessados
Contribuição dos participantes
Papel Contribuição
Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto
Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas
Gerente funcional Política da empresa, recursos
Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto
Cliente Exigência do produto, verbas
27/04/2012
103
Relação e partes interessadas
Resumo
• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos
participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é
julgado pela satisfação do participante, como todo
interessado dá uma contribuição essencial para o projeto
• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o
grupo diversificado de interessados
• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o
gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!
27/04/2012
104
O Gerente de Projetos
•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto,
dentro do orçamento e com especificações técnicas
predeterminadas.
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto
está no gerente do projeto.
• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir
o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se
inicie.
O gerente de projetos
• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver
administrando um projeto?
• Quais habilidades são esperadas deste profissional?
27/04/2012
105
O gerente de projetos
• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos
especialistas como gerentes de projeto.
• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em
suas áreas técnicas supostamente se traduzem em
aptidões para a gerência de projetos.
• Mas não é necessariamente assim.
O gerente de projetos
Habilidades Características
Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.
Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.
Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam
do projeto.
Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.
Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.
Relacionamento com
Cliente
Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com
clientes.
Relacionamento
Humano
Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo
conflitos e estimulando as pessoas.
Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de
desembolso do
projeto.
27/04/2012
106
Relacionamentos
Equipe de projetos
• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional
única, dedicada a apresentar resultados no prazo
previsto, dentro do orçamento e com especificações
técnicas predeterminadas;
• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um
projeto está no gerente do projeto;
• Ele será o responsável por planejar, implementar e
concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o
projeto se inicie;
27/04/2012
107
Formação de equipe
• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades
de formação de equipe e gerenciamento de recursos
humanos.
• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas
da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou
não anteriormente.
• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.
• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento
do projeto e não pára até a sua conclusão.
Critérios para a seleção do GP
1. CREDIBILIDADE
1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO
PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO
PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE
LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR
ESPECIALISTAS
1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO
PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC.
NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”
27/04/2012
108
Critérios para a seleção do GP
2. SENSIBILIDADE
TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS
CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE
PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS”
OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO
PROJETO
Critérios para a seleção do GP
3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E
SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.
DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO,
O ESTILO PARTICIPATIVO • Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,
inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.
• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e
• coordenação.
27/04/2012
109
Critérios para a seleção do GP
4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE
O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR
COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP
AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E
DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES
MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR
AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.
Conflitos
• Os conflitos são inerentes aos projetos
• Se não gerenciados adequadamente podem ser
destrutivos
• Podem ser classificados em duas grande categorias:
– Conflitos associados às mudanças
– Conflitos associados à concentração de profissionais
de diversas disciplinas em um grupo
27/04/2012
110
Conflito tradicional x moderno
• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:
– É causado por criadores de problemas;
– É algo ruim;
– Deve ser evitado;
– Precisa ser eliminado.
• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:
– Inevitável entre os seres humanos;
– Muitas vezes benéfico;
– Um resultado natural da mudança;
– Algo que pode e deve ser gerenciado.
Intensidade dos conflitos
27/04/2012
111
Como lidar com conflitos
• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase
em aspectos comuns acima das questões conflitantes
• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de
divergência e conflito
• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e
busca de soluções que tentem proporcionar algum nível de
satisfação às partes
• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível
prejuízo da outra parte
• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução
do problema é um modo em que a discordância é abordada
diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema
Fase 2 – Ciclo de Vida
27/04/2012
112
Ciclo de vida do projeto
• Os ciclos de vida dos projetos são similares aos experimentados
pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a
fase adulta.
• Neste contexto os projetos iniciam exatamente assim percorrendo
uma trajetória semelhante: ◦ Apresenta-se uma idéia para um projeto e solicita-se suporte para o mesmo;
◦ Questões referentes a aprovação;
◦ O projeto avança pelas fases intermediárias até a fase final, quando é
concluído e encerrado.
• A maioria dos projetos passa através de estágios similares.
Ciclo de vida
27/04/2012
113
Ciclo de vida dos projetos
Ciclo de vida dos projetos
27/04/2012
114
Influência das partes interessadas
•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas
características do produto do projeto e no custo final do projeto é
mais alta no início.
•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.
São maiores as incertezas.
•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente
aumenta conforme o projeto continua.
Relação recursos x tempo
27/04/2012
115
Fases do projeto
• Projetos possuem um caráter único, a eles está associado
um certo grau de incerteza.
• Organizações que desenvolvem projetos, usualmente os
dividem em várias fases, visando um melhor controle
gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto
aos seus processos operacionais contínuos.
Fases do projeto
• O término de cada fase concede ao gerente do projeto,
aos interessados e ao patrocinador do projeto a
oportunidade de determinar se o projeto deve avançar
para a fase seguinte ou detectar e corrigir erros a um
custo aceitável.
• Pontos de controle (marcos, etapas, milestones).
27/04/2012
116
Fases do projeto
• Cada fase geralmente inclui um conjunto
de subprodutos específicos projetados
com o objetivo de estabelecer um
controle gerencial desejado.
• A maioria destes itens estão associados
com o principal subproduto da fase.
Fase do projeto
• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são
aprovados antes do início da fase seguinte.
• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase
subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos
subprodutos da fase precedente.
• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada
de fast tracking (paralelismo).
27/04/2012
117
Fases do Projeto
Sequencia de fases do projeto
As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica,
permitindo um controle eficaz do projeto, com autorizações de
início e término entre elas.
Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um
projeto:
27/04/2012
118
Iniciação do Projeto
A fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de
percepções, vontades e interesses, em geral estimulado
por uma demanda/ necessidade de entidade externa ou
por uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo
que empreenderá o projeto.
Iniciação
Onde queremos chegar... ◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe
principal (core team) e iniciar o processo de planejamento
◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)
◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais
◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais
interessados
◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da
próxima fase do projeto
◦ Definir o escopo geral do projeto
27/04/2012
119
Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter): • Referência de autoridade para o futuro do projeto;
• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os
gerentes funcionais;
• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.
Resultado da iniciação
Plano Sumário do Projeto (Project Charter): ◦ Carta de nomeação e responsabilidades;
◦ Descrição do produto;
◦ Necessidades do negócio (justificativas);
◦ Objetivos organizacionais e do projeto;
◦ Principais restrições (prazo e custo);
◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);
◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico..
27/04/2012
120
Resultado da Iniciação
Premissas ◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são
considerados verdadeiros, reais ou certos;
◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte
da elaboração progressiva do projeto;
◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e
validam as premissas como parte de seus processos de
planejamento.
Restrições ◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do
projeto.
Resultado da iniciação
Os requisitos do projeto devem ser formulados em um
documento comercial: ◦ •Declaração de Trabalho (SOW – Statement of Work)
◦ •Documento de Requisitos do Projeto (PRD – Project
Requirement Document)
27/04/2012
121
Iniciação PRD
Iniciação PRD
27/04/2012
122
Iniciação PRD
Planejamento
Definição: “Trabalho de preparação para qualquer
empreendimento, segundo roteiro e métodos
determinados.”
27/04/2012
123
Planejamento
• O planejamento é de fundamental importância num
projeto, porque executar um projeto implica em realizar
algo que não tinha sido feito antes.
• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.
• O número de processos não significa que a gerência de
projetos é principalmente planejamento – a quantidade de
planejamento elaborada deve estar de acordo com o
escopo do projeto e com a utilidade da informação
desenvolvida.
Planejar é um esforço contínuo
durante toda a vida do projeto.
Quanto de planejamento?
Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em
uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada
uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10
horas na implantação.
27/04/2012
124
Processos de Planejamento
Planejamento - Início
27/04/2012
125
Plano de projeto
• O plano de projeto tem as seguintes funções:
– Guiar a execução do projeto.
– Documentar as premissas do plano do projeto.
– Documentar as decisões de planejamento do projeto de
acordo com as alternativas escolhidas.
– Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação
ao conteúdo, âmbito e prazos.
– Prover um baseline para medida de progresso e controle
do projeto.
Plano de projeto
• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:
– Plano de gerenciamento do escopo
– Plano de gerenciamento do cronograma
– Plano de gerenciamento de custos
– Plano de gerenciamento da qualidade
– Plano de gerenciamento da formação da equipe
– Plano de gerenciamento das comunicações
– Plano de gerenciamento e respostas a riscos
– Plano de gerenciamento das aquisições
• Assuntos em aberto e decisões pendentes.
27/04/2012
126
Escopo
• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo
de processos do Planejamento e pertencente ao
gerenciamento do escopo
• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do
escopo como base para decisões futuras do projeto
incluindo, em particular, os critérios usados para
determinar se o projeto ou fase foi completado com
sucesso
Definição do escopo
• Escopo do produto x Escopo do projeto
– Escopo do produto: a soma de todos os recursos,
características e funcionalidades que compõem o produto
ou serviço criado pelo projeto.
– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e
serviços (deliverables), assim como as atividades e
recursos requeridos para produzir o produto ou serviço
final (escopo de trabalho).
27/04/2012
127
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao
produto final, que organiza e define o escopo total do
projeto
• Cada nível descendente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto
• Processo da divisão do trabalho é chamado de
decomposição
• Também conhecida como WBS (Work Breakdown
Structures)
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Gerenciáveis
• Autoridade e responsabilidade especifica poderá
ser atribuída
• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos
• Construção da rede possa ser iniciada
– Mensuráveis
• Tempo, custo e desempenho podem ser
medidos em termos de progresso
27/04/2012
128
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:
– Integráveis
• De maneira que o todo possa ser vislumbrado
– Independentes
• Ou com um mínimo de conexão e dependência
de outros elementos
– Claros
• Para que os objetivos possam ser ligados aos
recursos da empresa de maneira lógica
Estrutura análitica de projeto (EAP)
• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária, requer
um plano de ação
• A EAP ajuda a criar este plano de ação
• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e
estas sejam divididas em unidades de trabalho menores
• pacotes de trabalho
27/04/2012
129
Construção da EAP
• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP
é o post-it!
• Dinâmica de grupo
• Integra e motiva a equipe
Benefícios e uso da EAP
• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e
refinar os objetivos
• Identifica somente o trabalho necessário
• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e
atribuir trabalho
• Fornece uma estrutura para medir o sucesso
• Esclarece as responsabilidades
• Força o planejamento e documentação detalhados
27/04/2012
130
Estrutura das tarefas
Definição de atividades (tempo)
• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para
a realização do produto descrito no pacote de trabalho,
sem a preocupação com a seqüência das atividades.
27/04/2012
131
Atividades ou tarefas
• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades
devem ser representadas por verbos no infinitivo.
• Exemplos:
– Documentar;
– Construir;
– Ler;
– Instalar;
– Remover;
– Definir.
Indicar e estabelecer dependências
• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações
coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual
cada ação requer que atividades anteriores tenham se
iniciado ou tenham sido concluídas.
27/04/2012
132
Sequenciamento das atividades
– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem
nas quais as atividades são executadas e quantos
conjuntos de atividades podem estar ocorrendo
simultaneamente (conhecidos como caminhos
paralelos).
– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas
tarefas na qual uma depende do início ou do término de
outra para começar ou terminar.
– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a
tarefa da qual ela depende é a predecessora.
Sequenciamento das atividades
• Envolve a identificação e documentação das relações de
dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas
corretamente para o desenvolvimento de um cronograma
realista.
• As relações de dependência podem ser:
– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado.
Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.
– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do
projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na
experiência anterior.
– Externas: são aquelas externas ao projeto.
27/04/2012
133
Sequenciamento das atividades
Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou
diagrama de rede com linhas conectando as atividades.
Sequenciamento das atividades
•Relações de dependências entre tarefas:
27/04/2012
134
Sequenciamento das atividades
Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as
atividades e eventos, normalmente desenhadas da
esquerda para a direita.
• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de
Revisão e Avaliação de Programas)
Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)
• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)
DuPont na mesma época
Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta
◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós
para mostrar as dependências.
27/04/2012
135
Sequenciamento das atividades
• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.
◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas,
que representam as dependências
Sequenciamento de atividades
– Diagrama de precedência (AON):
27/04/2012
136
Sequenciamento de atividades
– Caminho Crítico: caminho de mais longa
duração,atividades não podem sofrer atrasos.
Sequenciamento de atividades
•Um produto interessante para desenhar diagramas é o
PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor
do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de
avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)
• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário
para a conclusão de uma tarefa.
• É geralmente o período de trabalho do início ao término
de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do
projeto e de recursos.
• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando
dois tipos de duração:
– Duração em dias úteis (calendário)
– Duração em dias decorridos
Duração: calendário e decorrida
• Duração de calendário: ◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias
úteis de trabalho.
◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em
dias úteis.
• Duração em dias decorridos: ◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser
concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7
dias, inclusive feriados e outros dias de folga.
◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser
inseridos em uma duração decorrida.
27/04/2012
138
Qual seria o tamanho de uma atividade
• Construir a parede ou pregar uma tábua?
• Regra do X ou Y ◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou
mais de Y horas.
• Aplicar o bom senso para cada projeto
• Cuidado com excesso de detalhes!
Estimando durações
• Regra do 8 ou 80 ◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações
com um limite mínimo e máximo
◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade
poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.
27/04/2012
139
Gestão
Modelo de melhoria à gestão
Modelo de Melhoria
As Três Questões Fundamentais
27/04/2012
140
Melhoria
Melhorar processos e produtos
é uma necessidade permanente
de qualquer organização
Como realizar melhorias?
Melhoria
Definir melhoria contínua como parte da estratégia
Dominar um processo eficiente e eficaz de realizar
melhorias
Criar uma estrutura adequada para realizar melhorias
27/04/2012
141
Mudança e Melhoria
Mudança Melhoria
nem sempre
resulta em
requer
Conceito fundamental
≠
Estrutura para Melhoria:
Propósito (foco): precisamos saber o que queremos
melhorar e porque;
Indicadores: é preciso estabelecer critérios para saber
quando uma mudança é uma melhoria para o
propósito especificado;
Mudanças. Precisamos encontrar boas mudanças,
desenvolvê-las, testá-las e implementá-las.
27/04/2012
142
Consideração 1 (Propósito)
Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas
se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas
têm um foco claro e entendem sua importância.
A primeira questão do modelo:
Q1. O que estamos tentando realizar?
A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de
melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa,
para orientar a iniciativa e para manter o foco.
Consideração 2 (Indicadores)
Nem toda mudança resulta em melhoria.
É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma
melhoria.
Segunda questão do modelo:
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos
de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados.
27/04/2012
143
Consideração 3 (Mudanças)
Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria,
não podemos manter as coisas como estão.
Terceira questão do modelo:
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar
e implementar mudanças para obter melhoria.
Uso das Três Questões Fundamentais
Uso em iniciativas formais de melhoria
Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas
primeiras questões no início do projeto.
A terceira questão é respondida durante a realização do projeto.
27/04/2012
144
Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras Contexto
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) a organização.
O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos
usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras.
Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria
Q1. O que estamos tentando realizar ? Reduzir o tempo para realizar compras.
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem
de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem
conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o
processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço,
otimizando a fila de entrada (exemplo)
27/04/2012
145
Atividade
Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo Contexto Em um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para Empresas". Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes. Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência. A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes.
Atividade
Q1. O que estamos tentando realizar realizar?
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
27/04/2012
146
Como estruturar as Três Questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?
Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente: • Uma descrição geral do contexto,
• Os resultados esperados,
• As fronteiras para as atividades.
Como estruturar as Três Questões: Q1
Descrição geral do contexto
A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A
descrição deveria comunicar porque este esforço é importante, porque
estamos realizando essa iniciativa.
27/04/2012
147
Como estruturar as Três Questões: Q1
Os resultados esperados
Os resultados esperados são desdobrados em objetivos.
Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à
estruturação da questão 2 do modelo.
Uma forma de declarar o objetivo é:
Verbo no infinitivo + complemento
Os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, melhorar etc. O
complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados
na iniciativa.
Resultados Esperados e Indicadores
Exemplo
Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de
eletrônicos em 70% (de $1.5M to $45K) até janeiro de 2008.
O que Onde Quanto Quando
27/04/2012
148
Como estruturar as Três Questões: Q1
Fronteiras para as atividades
As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da
iniciativa.
Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser
impactadas? Que indicadores não poderão ser afetados?
Como estruturar as Três Questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é
uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes
e o que aconteceu após a mudança.
Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações,
necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência, em
geral utilizando dados coletados formalmente nos processos.
27/04/2012
149
Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?
Uma mudança foi projetada para reduzir o tempo
de ciclo de uma operação.
O planejamento do teste estabeleceu que a
mudança seria realizada entre a sétima e a oitava
semana a partir do inicio do projeto.
Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na
quarta semana e o resultado obtido foi 8 min.
Na décima primeira semana foi realizada uma
nova medida e o resultado obtido foi 3 min.
A redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos
foi considerada muito significante para o processo