Vanost razvoja managera
Razvoj menagementa,odnosno managera,postaje posebna tema i
preokupacija suvremenih preduzea,te prvenstvena aktivnost
upravljanja ljudskim potencijalima.Osiguravanje kvalitetnih
menagera i njihov stalni razvoj glavna je strategijska i
konkurentska prednost.
U savremenim promjenljivim i neizvjesnim uvjetima sve je
potrebnije stalno razvijati nove i djelotvornije naine
konkuriranja,pri cemu organizacijski menagement ima kljucnu ulogu
;openito dominira organizacijski razvoj u kojem razvoj menagera ima
sredinje mjesto.
Organizacijski razvoj najee se odreuje kao primjena tehnika
bihevioralnih znanosti na poboljanje zdravlja i
uspjenostiorganizacije kroz podizanje njezine sposobnosti da se
uspjeno nosi s okolnim promjenama ,pobolja unutarnje odnose i povea
sposobnost rjeavanja problema.
Manageri u svim tim dimenzijama organizacijskog razvoja imaju
kljunu ulogu; stoga je logino da se organizacijski razvoj velikim
dijelom odnosi upravo na razvoj managera ,promjenu njihova znanja
vjetina i uopce sposobnosti praenja i uvoenja promjena.Razvoj
managementa nije vie proces razvijanja male skupine
>nasljednika> viih managera nego je postao proces izgradnje
konkurentske prednosti .Stalno uenje ,openito ,postaje kljuni
proces za inoviranje i razvoj i organizacije i menagementa.U
kontekstu obrazovanja razvoj se obino odnosi na stjecanje novih
vjetina i znanja potrebnih za budunost i obavaljanje novih poslova
i zadataka.Meutim ,to odreenje treba proiriti i na obavljanje
aktualnih poslova na novi nain i openito pripremu za uvoenje
promjena.U diferenciranju i posebnom naglaavanju managerskog
razvoja u okviru opeg problema obrazovanja zaposlenih esto se pravi
sljedea distinkcija:pojam obrazovanja odnosno trening odnosi se na
obuavanje i usavravanje zaposlenih kako uspjenije obavljati
aktualne poslove; razvoj se odnosi na obrazovanje managera i
stunjaka u vjetinama koje su im potrebne za sadanje i budue
poslove.esto se istie da je,za razliku obrazovanja ,razvoj
managementa usmjeren na nejasnije definirane vjetine i da u njemu
manageri preuzimaju mnogo veu odgovornost za osobni razvoj.
Razvoj managementa je proces kojim manageri dobivaju potrebne
vjetine ,iskustvo i stavove potrebne da postanu ili ostanu uspjeni
lideri u svojim organizacijama.
To je svaki pokusaj da se pobolja sadanja ili budua uspjenost
managementa stjecanjem znanja,mijenjanjem stavova ili poveavanjem
vjetina i sposobnosti,ime se poveava managerska uspjenost i
fleksibilnost.Konani cilj je poveati sadanju i buduu konkurentsku
sposobnost i organizacijsku uspjenost.Interes za managersko
obrazovanje i razvoj u organizacijama poinje sagledavanjem kljune
uloge managera ,njihova stila i vjetina na ukupna organizacijsku
uspjenost .Procjenjuje se da u SAD-u vie od 75% poslovnih i drugih
organizacija provodi neki oblik obrazovanja managera.Slino je i u
drugim razvijenim zemljama .Istraivanje pralse managementa ljudskih
potencijala u 500 najuspjenijih svejtskih kompanija pokazuje
sledee:-91% kompanija organizira obrazovanje srednjeg managementa
,a 51% razvoj viih managera-najei oblici obrazovanja su seminari
ili drugi programi unutar poduzea-najpopularniji pristup
obrazovanju su konferencije ,ali se esto upotrebljavaju i druge
tehnike ukljuujui igranje uloga,filomve i poslovne igre.To pokazuje
da se razvoj managera u uspjenim svjetskim poduzeima tretira kao
vana pretpostavka organizacijeske uspjenosti i razvoja ,da se u
njega ulae sve vie vremena,ljudi i materijalnih sredstava,kao i da
organizacije razvijaju vlastitu praksu i programe.Brojni su razlozi
i ciljevi managerskog razvoja u organizacijama:-pomaganje
organizaciji da se bre razvija i raste-jaanje konkurentske
sposobnosti -osiguravanje dostupnosti i spremnosti kvalitetnih
managera za popunjavanje sadanjih i buduih managerskih
pozicija-stvaranje poluge za odravanje i razvoj organizacijskog
nasljea i oblikovanje organizacijske kulture kroz komuniciranje
njezine misije,uvjerenja,vrijednosti i prakse managementa-priprema
i osposobljavanje managera za rjeavanje kompleksnih poslovnih
problema u promjenljivoj okolini kroz pruanje iskustva,znanja i
vjetina potrebnih za budue poslove i pozicije-razvijanje niza
pojedinaca spremnih preuzeti odgovornosti i pozicije vieg
managementa-spreavanje managerskog >zastarijevanja> i stalno
aktualiziranje i irenje znanja i vjestina-otklanjanje postojeih
nedostataka u znanjima,stilu,stavovima i opcenito ponasanju
managera-poveanje ukupne managerske uspjenosti i fleksibilnosti
-osiguravanje veega radnog zadovoljstva managera.
Potrebe razvoja managera
Kvalitetan proces i programi razvoja managementa
zahtijevaju:-procjenu i zadovoljavanje organizacijskih
potreba-procjenu uspjenosti i potreba managera-razvoj
managera.Specifina je sloenost i fluidnost managerskog posla i
nedovoljna preciznost i suglasnost u odreenju samog koncepta
managementa.Ovdje cemo se osvrnuti na problem managerskih
kompetentnosti koje su temelj za utvrivanje obrazovnih i razvojnih
potreba managera.Jedan nain utvrivanja tih potreba jest utvrivanje
kompetencija odnosno sposobnosti koje zahtjeva uspjeno obavaljanje
managerskog posla ,a koje se razvojem managera eli podii na viu
razinu.Izlazi da se radi o nekim temeljnim vjetinama na koje bi
trebalo usmjeriti usavravanje i razvoj.Istraivanje 2.000 managera
na razliitim pozicijama u 12 organizacija utvruje bitne managerske
kompetencije.Polazite istraivanja je odreenje kompetencije ,kao
temeljne karakteristike osobe,koja rezultira u uspjenom i/ili
superiornom obavljanju posla.To moe biti osobina linosti ,motiv
postizanja ciljeva i uspjeha,vjetina >self-imagea>ili
struktura znanja.Zapravo sve su to elementi kompetencije za
obavljanje managerskog posla .Kompetencije su podijeljene u dvije
kategorije:osnovne,potrebne za obavljanje posla,i kompetencije
potrebne za veu uspjenost i postizanje izvrsnosti u poslu.Prve su
neophodne za uspjeno obavljanje posla,ali ne osiguravaju niti
djeluju na izvrsnost u njegovu obavljanju.One su
,jednostavno,minimalni preduvjeti. Daje ih sljedei okvir.
OSNOVNE MANAGERSKE KOMPETENCIJEUpotreba moi: Upotreba utjecaja
da se osigura pristanak.Tana ocjena sebe: Realistina ili utemeljena
spoznaja o sebi,svojim snagama,slabostima,i ogranienjima.Pozitivan
odnos: Temeljno vjerovanje u druge; uvjerenje da su ljudi
dobri;optimizam i kod drugih stvaranje osjeaja da su
vani.Prirodnost: Sposobnost skladnog i lakog izraavanja mislih i
ideja i donoenje brzih odluka.Logiko miljenje: Stavljanje dogaaja u
uzroan slijed; medotinost i sustavnost.Specijalizirano znanje:
Znanje upotrebljivih podataka ,teorija,okvira,ili modela.Razvijanje
drugih : Pomaganje drugim da obave svoj posao,preuzimanje uloge
trenera i upotreba povratnih informacija u poticanju osobnog
razvoja drugih.
Osim tih osnovnih pretpostavki da bi netko mogao biti
manager,izdvojeno je i pet klastera managerskih kompetencija
neophodnih za postizanje vee uspjenosti i izvrsnosti u managerskom
poslu.Putem njih manageri omoguavaju dogaanje stvari i postizanje
ciljeva u skladu s planovima; voenje kojim se aktiviraju ljudi kroz
prenoenje ciljeva,planova i motiviranje interesa i
ukljuivanje;upravljanje ljudskim potencijalima.One se odnose na
upravljanje ciljevima i aktivnostima,voenje ,upravljanje ljudskim
potencijalima,usmjerenost na druge i usmjerenje suradnika.Prikazuje
ih sledei okvir.
KLASTERI KOMPETENCIJA POTREBNI ZA MANAGERSKU USPJENOSTKlaster
upravljanje ciljevima i akcijamaInteres za
ustjecaj.Zainteresiranost za simbole moi i utjecaj na druge ,status
i reputaciju.Dijagnostika upotreba koncepata.Identificiranje i
prepoznavanje modela iz mnotva informacija uvoenjem koncepata u
situaciju nastojanjem da se dogaaji interpretiraju kroz
koncepte.Orjentacija na efikasnost.Zainteresiranost da se neto
obavi bolje.Proaktivnost.Sklonost prema poduzimanju akcije da bi se
postigli ciljevi.Klaster vodstvaKonceptualizacija.Razvijanje
koncepata koji opisuju model ili sturkutu na temelju niza injenica;
koncept se razvija iz niza informacija. Samopouzdanje.Posjedovanje
odlunosti ili utjecaja; zna ta radi i uvjeren je da to radi
dobro.Upotreba usmene prezentacije.Uspjena verbalna prezentacija u
razliitim situacijama,od osobne do prezentacije stotinama
ljudi.Klaster upravljanje ljudskim potencijalimaUpotreba socijalne
moi.Upotreba utjecaja za stvaranje saveza,mrea,kolacija i
timova.Upravljanje grupnim procesima.Poticanje drugih da uspjeno
rade u grupama (osim toga,ovdje su vane i osnovne kometencije tane
ocjene o sebi i pozitivnog odnosa prema drugima).Klaster
usmjerenosti na drugePerceptualna objektivnost.Sposobnost da se
bude relativno objektivan,izbjegava pristranost i
predrasude.Samokontrola.Sposobnost da se potisnu osobne potrebe ili
elje u interesu ostvarenja organizacijskih ciljeva.Klaster
usmjeravanja suradnika(Osnove kompetencije razvijanja
drugih,spontanost i upotreba moi).Postoje,meutim ,i druge specifine
potrebe,a jednako tako i drugi naini utvrivanja obrazovnih i
razvojnih potreba managera.esto nain utvrivanja specifinih
obrazovnih potreba managera jest anketa managera odreenog
poduzea.Na temelju utvrivanja opih kompetencija potrebnih za
uspjean management i njihove analize kod postojeih managera ,kao i
anketa i istraivanja miljenja managera,mogu se razvijati specifini
programi managerskog usavravanja i razvoja.
Programi razvoja managera u praksi
Longitudinalno istraivanje problema managerskog obrazovanja i
razvoja u poduzeima u razdoblju od 10 godina pokazuje znatne
promjene.Pridaje im se puno vee znaenje nego prije; poveava se
upotreba programa razvoja unutar poduzea,poveava se stupanj
formalizacije programa,ali su naglaeniji i zahtjevi za stalnin
onrazovanjem i razvojem managera.Poduzea sve vie razvijaju formalni
sustav planiranja managerske sukcesije (92 % analiziranih poduzea)
, a takoer veina (oko 77% )istie da su sastavni dio tog sustava
razliiti oblici obrazovanja i razvoja managera;poveava se duina
managerskog obrazovanja.Prosjena duina za viu i srednju managersku
razinu je preko jedan do tri tjedna (prije,uglavnom do jednog
tjedna) .Poveava se i upotreba obrazovnih i razvojnih programa na
sve uilistima njima se koristilo 98% analiziranih kompanija.Unutar
poduzea nude se obrazovni programi za raznolike teme managerskog
posla i uspjenosti kako to pokazuje tablica.
TEMA% KOMPANIJA
Voenje /motiviranje /komuniciranje Organizacijske promjene i
razvojOpi managemntFinacijeRazvoj korporacijske /poslovne
strategije Primjena strategijaManagement ljudskih
potencijalaMarketingGlobalna poslovna okolinaManagersko odluivanje
Upravljanje proizvodnjom /operacijamaManagement
prodajeInformacijski sustav potpore
odluivanjaRaunovodstvoMeunarodne financije Svjetska trgovina i
ekonomija Odnosi poduzea i vlade Raunalne vjetine Integracije
/akvizicije i sl.Logistiki management
9273706765605554524844373737262322171512
Dakle,dominantna tema programa managerskog obrazovanja i razvoja
koji pruuaju gotov sva poduzea jest voenje koje je u sebi
inkorporiralo motiviranje i komuniciranje.Meutim ,managersko
obrazovanje i razvoj moraju ukljuivati i obrazovne programe
osuvremenjivanja i razvoja temeljnih strunih znanja i kompetentosti
managera kako bi stalno bili >u tijeku>-u struci,managementu
i poslovanju.Takvi su programi potrebni za sve managerske razine
samo to su njihov sadraj i kompleksnost razliiti.Na to treba
nadograivati razliite obrazovne i razvojn programe za
zadovoljavanje specifinih potreba razliitih managerskih
razina,managerskih grupa i managera pojedinano.
Cjeloviti sustav managerskog razvoja
Kontinuirani managerski razvoj zahtjeva dobro razraen i cjelovit
sustav obrazovanja koji se temelji na detaljnoj analizi strategije
i buduih managerskih potreba,identificiranju kritinih dimenzija
mnagaerskih vjetina i kompetencija i specifinih potreba koje iz
njih proistjeu ,kao i analizi uspjenoga managerskog ponaanja u
konkretnim poslovnim uvjetima.Takav sustav je razvila kompanija
Eastman Kodak za razvoj svojega managementa ,a stunjaci ga dre
jednim od najboljih.Dodajmo tome i specifine programe
zadovoljavanja posebnih obrazovnih i razvojnih potreba vezanih uz
specifine aktivnosti i situacije.Takoer treba napomenuti da se isti
temeljni programi,ali obogaeni za dodatne potrebe vie razine ,mogu
provoditi svim managerskim razinama .Tako e program vjetina analize
i planiranja za voe (projektnog) tima obraivati specifine probleme
i zahtjeve s kojima se oni susreu ,a na vioj razini,za nove
supervizore ,bit ce vezan uz djelovanje njihovih jedinica i
planiranje i voenje operacija; na vioj ce pak razini obuhvaati
strategijske poslovne planove itd.Koji ce se specifini
programi,obrazovni i razvojni sadraji provoditi ,ovisi o potrebama
pojedine organizacije.
Program razvoja konkurentske sposobnosti
U nizu programa koje poduzea kreiraju za razvoj svoga
managementa esto su oni usmjereni na podizanje konkurentke
sposobnosti poduzea na globalnom tritu.Institut za razvoj
managementa kompanije General Electric provodi sustavno razraeno
obrazovanje i razvoj managera koje ima sljedee sastavnice:
Korporacijski ulazni program o voenju, I. i II.Novouposleni ue o
globalnoj konkurenciji,vrijednostima kompanije i ispituju vlastite
vrijednosti.Nakon tri godine ponovo se vraaju u obrazovni proces
koji je usmjeren na totalnu poslovnu konkurentnost.Polaznici rada
na stvarnim projektima ,utvuju promjene koje trebaju uvesti u
njihove poslovne jedinice.
Razvojni program za nove managere.Program je usmjeren na
obrazovanje novih managera o tome kako rukovoditi u
kompaniji.Posebno su naglaene vjetine rada s ljudima i nain njihove
promjene pri zapoljavanju,ocjenjivanju uspjenosti i razvoju radnih
timova.
Vii funkcijski program.Namijenjen je viim funkcijskim managerima
i usmjeren je na razvoj voenja u njihovu specifinom funkcijskom
podruju (primjerice ,marketinga,financijama).Vaan dio programa je
ras na stvarnim poslovnim problemima i njihovu rjeavanju.
Programi za vie managere.Ukljuuju usavravanje u suoavanju s
izazovima i rizikom u voenju razliitih projekata.Tako u jednom
programu direktori poslovnih jedinica prikazuju nerijeene poslovne
probleme koje timovi managera moraju rjeiti.Manageri intervjuiraju
kupce i konkurente i prikupljaju informacije na kojima temelje
svoje preporuke.
Managerske radionice.U tim se radionicama sastaju direktor i vii
manageri pokuavajui rjeiti probleme na razini itave kompanije.
Metode,tehnike i program razvoja managera
U dugogodinjem razvoju i istraivanju razvoja managera razvijene
su mnogobrojne metode i tehnike usmjerene na podizanje managerskih
vjetina ,znanja i openito uspjenosti.Uz standardne metode
obrazovanja kao sto su predavanja,konferencije ,filmovi i druge
koje se esto rade u obrazovanju i razvoju managera,razvijene su i
specifine metode vezane uz prirodu managerskog posla i kljune
initelje managerskih uspjenosti kao sto su komunikcijske i
interperosnalne vjetine,socijalna osjetljivost i usmjerenost na
druge ,samopouzdanje,motivacija postignua,dijagnosticiranje i
rjesavanje problema i slino.Uz njih su vezane mnoge specifine
metode i programi koji se primjenjuju u suvremenim poduzeima.Veina
njih je razvijena u podruju tzv.bihevioralnih znanosti,ponajprije
psihologije .One se mogu podijeliti u dvije osnovne skupine:metode
koje se primjenjuju na poslu i one koje se primjenjuju izvan
posla.Njima treba dodati i programe managerskog obrazovanja izvan
poduzea iako oni u irem odreenju spadaju u drugu skupinu
progama(izvan posla,odnosno radnog mjesta),ali je u njima uloga
organizacije i njezine funkcije ljudskih potencijala sasvim
razliita.Teite ce biti na obrazovanju i razvojnim aktivnostima
programa i metoda unutar poduzea svrstanih u etiri temeljne
skupine: metode razvoja na poslu,metode razvoja opih managerskih
vjetina,metode razvoja managerskog stila i metoda razvoja
kroskulturnog managementa,odnosno vjetine upravljanja
raznolikou.Poseban oblik ine programi razvoja managera izvan
poduzea.Metode i tehnike razvoja na poslu-razvoj putem iskustva
Najece tehnike vezane uz razvoj managera putem obavljanja posla
jesu rotacija posla i mentorstvo.
Rotacija posla
To je jedna od najeih tehnika managerskog razvoja; omoguava da
se putem obavljanja razliitih poslova ,kretanja kroz razliite
odjele,jedinice i podruja stjeu neophodna managerska znanja i
iskustva,te indetificiraju jake i slabe strane.To
je,primjerice,temeljni pristup u razvoju managera i
Japanu.Specifinost je rotacije managera da se obino odnosi na
sustavno i planirano postavljanje managera na razliite poslove u
razliitim odjelima i jedinicama organizacije da bi osim razliitih
znanja stekao i cjelovit pogled na organizaciju i njezino
poslovanje te razvio pozitivne stavove i odnos prema
krosfunkcijskoj suradnji.Njezine prednosti u managerskom razvoju
jesu:-uopoznavanje poslovanja jedinica putem obavaljanja konkretnih
poslova-omoguavanjem pojedincu dobro zaokrueno i utemeljeno
iskustvo uenja-stalnim uvoenjem novih gledita u svaku jedinicu
pomae da se izbjegne stagnacija-provjera kandidata i lake
identificiranje njegovih jakih i slabih strana -periodino
mijenjanje posla u razliitim jedinicama moe poboljati suradnju
izmeu jedinica i poboljati managersko razumijevanje ukupnog
poslovanja.Rotiranje posla stalni je izazov i iziskuje prilagodbu
novim uvjetima te prua mogunost uenja razliitih
poslova.Obavaljajuci razliite poslove pojedinci dobivaju uvid u to
gdje bi najbolje mogli iskoristiti svoje talente ,znanja i
interese.Program rotiranja obino zavrava s idejom posla i pozicije
na kojoj bi eljeli raditi,ali i one na koje ne bi eljeli,odnosno
,kojima im ne odgovara.Faza rotiranja posla moe trajati i nekoliko
godina.esto promjene mogu voditi razvoju fleksibinosti
,prilagodljivosti i jaanju osjeaja samopouzdanja kao rezultat
uspjemog rada s razliitim izazovima i managerima.Kad se radi o
rotaciji posla kao metodi managerskog razvoja ,treba ,da bi se
postigla svrha,razviti individualni program s jasno odreenim
ciljevima.Program mora polaziti ne samo od organizacijskih potreba
nego i potreba,sposobnosti i interesa osobe za koju se
razrauje.
Mentorstvo i savjetovanje
Rad i usavravanje potencijalnih kandidata za managere ili vie
managareske pozicije pod vostvom uspjenog managera smatra se jednim
od najboljih naina razvoja novih managera.esto budui manager radi
odreeno vrijeme s osobom koju treba zamijeniti.U tom pristupu
managerskog razvoju u osnovi je 'model uloga' u kojem uspjesan
manager prua dobar primjer kako biti manager,rjeavati
probleme,raditi i komunicirati sa suradnicima i dr.On prua
model,odnosno primjer,tako da se promatranjem mogu preuzimati
pozitivni oblici ponasanja,ali takoer obuava i savjetuje.On je
istodobno model,trener i mentor.Manager uz kojega se obuava
potencijalni kandidat za managersku poziciju preuzima obavezu i
odgovornost njegovoga razvoja.To znai da mora pratiti njegov razvoj
,sustavno mu delegirati autoritet za odluivanje,koristiti se
pogrekama za raspravu i uenje,ukljuivati ga i omoguavati mu
kontakte s drugim managerima i uspostavljanja mree odnosa neophodne
za managersku uspjenost ,pruati mu podrku i prenositi znanje.Tu je
rije o specifinom mentorskom odnosu koji je sastavni dio formalnog
programa koji poduzea uvode sa svrhom razvoja novih managera ili
uspjene managerske sukcesije.Posebno vaan aspekt uspjenosti takvih
programa jest uspostavljanje odnosa meusobnog povjerenja i klime
poticajne za uenje ,i prijenos znanja iskustva.Presudnu ulogu imaju
managerske sposobnosti i spremnosti i spremnost prenoenja znanja i
obuavanja drugih.Izbog managera koji e imati ulogu >modela> i
obuavati budue managere veoma je vaan.Iako se dri
najvanijomtehnikom razvoja managementa,koje daje dobre rezultate
,ona ima i neke probleme i potencijalne nedostatke.Kao dva
najvanija istiu se:-prvo,moe prenositi i odravati postojei
managerski stil unutar organizacije to ne mora biti uvjek poeljno i
dobro,-drugo.manageri obino nisu posebno nagraeni za svoju ulogu
>modela>,obuavanje i razvoj novih managera pa mogu pokazivati
slab interes za takvu ulogu.Veliki interes i potreba poduzea za
razvojem doveo je do kreiranja i razvoja jo nekih oblika i tehnika
usmjerenih na pripremu managera niih razina za preuzimanje viih
pozicija u budunosti.Tako neke kompanije razvijaju programe koji
potencijalnim kadidatima za srednje managerske pozicije pruaju
neposredno iskustvo rjeavanja problema poduzea i davanja preporuke
viim managementu.Primjerice,kandidatima za srednji management iz
razliitih organizacijskih jedinica i odjela osiguravaja se sustavno
savjetovanje i analiza problema poduzea kao sto su organizacijska
struktura,kompenzacija managera,rjeavanje meuodjelnih konflikata i
slino,te davanje preporuke za njihovo rjeavanje ili ukupnu politiku
poduzea odboru direktora.Obino se takvi programi nazivaju vijea
mlaih managera.Drugi nain i tehnika kojem se takoer koriste mnoge
kompanije jest tehnika nazvana akcijsko uenje.U njoj se kandidatima
za managere omoguava da puno radno vrijeme rade na analiziranju i
rjeavanju odreenih problema u svojim ili drugim organizacijskim
jedinicama,odnosno posebnim projektima.Svi se takvi kandidati
periodino sastaju u projektnoj grupi od 4-5 osoba gdje se
raspravlja o njihovim nalatima i napretku.
Metode razvoja opih managerskih vjetina
Poduzea su razvila mnogobrojne programe s razliitim metodama i
tehnikama usmjerena na razliite managerske vjetine vezane uz
interpersonalne odnose i komuniciranje,rjeavanja
problema,odluivanje,suradnju,razvoj timova i drugo.
Oblikovanje ponaanja
Taj pristup i tehnika temelje se na teoriji socijalnog uenja
koja istie da u socijalnom ivotu ljudi ue i oblikuju svoje ponaanje
promatranjem drugih.Uenje putem opaanja i imitiranja temelj je
stjecanja novih oblika ponaanja.Na toj se ideji temelje mnogi
razvojni programi usmjereni na pormjenu ili uenje pravog naina
managerskog ponaanja.Tehnika je relativno nova.Jedan od temeljnih
ciljeva je poboljati interpersonalne managerske vjetine,odluivanje
i slino,odnosno,usvojiti oblike uspjenoga managerskog ponaanja.Ui
se kroz prezentiranje kako i ta uiniti u odreenoj situaciji pri
rjeavanju nekog problema.Taj se pristup naziva i primjenjeno
uenje.Ima etiri temeljne faze i obiljeja:-Prezentiranje modela
ponaanjaPutem filmova,videa ili uivo polaznicima se programa
demonstrira specifino ponaanje ili vjetine koje trebaju
nauiti.Obino se prikazuje ponaanje managera(model)u uspjenom
rjeavanju oreenog problema sa suradnicima:loeg radnog
uinka,prevelikog apsentizma,loe klime i slino.Bez obzira o kojemu
se problemu radi ,manager na filmu pokazuje odreeni broj vanih
ponaanja koja vode uspjenom rjeavanju problema.
-Ponavljanje i ponaanjeSljedea faza temelji se na mogucnosti
polaznika da ponavljaju i vjebaju kroz igranje uloga i rjeavanje
problema ponaanje koje je demonstrirao>model>.Vjeba se dok se
ponaanje ne usvoji.
-Socijalno potkrepljenjeIdeja socijalnog uenja temelji se na
konceptu potkrepljenja,odnosno pozitivinih konstruktivnih povratnih
informacija,priznanja i podrke koje daju trener ili kolege u svezi
s uspjenom realizacijom odreenog ponaanja.Ono potie samopouzdanjem
i stvara pozitivnu motivaciju za uenje i ponaanje.
-Transfer nauenog etvrta je faza oblikovanja ponaanja transfer
nauenog u radnu situaciju.Ukljuuju razne tehnike koje potiu i
omoguavaju da se ponaanje nauenog u programu obrazovanja uspjeno
upotrebljava u poslu i svakodnevnim radnim aktivnostima i
situacijama.Razliita pomon sredstva kao to su pisani opis kljunih
ponaanja ,tzv.>glavni naglasci i uenja>,i pisane instrukcije
na kraju programa mogu pojaavati zadravanje nauenog putem
intelektualnog ponavaljanja ponaanja.Taj se pristup moe uspjeno
upotrebljavati ,primjerice,za sledee:Obuavanje managera nie razine
da bolje upravlja uobiajenim interakcijama sa zaposlenima kao to su
davanje priznanja ,disciplinski problemi,uvoenje promjena i
poboljanje loih radnih rezultata.Obuavanje managera srednje razine
da uspjenije rjeavaju interpersonalne odnose i situacije,za davanje
smjernica,raspravljanje i rjeavanje problema uinka ,raspravljanje o
loim radnim navikama,analizu uspjenosti i nagraivanja.Obuavanje
zaposlenih i njihovih efofa da prihvaaju i daju kritiku,trae i daju
pomo i uspostavljaju odnose uzajamnog povjerenja i uvaavanja.Znatan
je broj istraivanja usmjeren na vrendovanje efekata tog oblika
treninga koji se sve vie provodi za praktine svrhe managerskog
usavravanja i razvoja.Ona pokazuju pozitivne efekte na promjenu i
usvajanje ponaanja,upozoravajui istodobno na vanost prikladnih
poticaja radne okoline za primjenu nauenog u praksi.
Razvoj i izgradnja tima
Razvoj ,odnosno izgradnja tima zbirni je pojam za mnotvo
razliitih metoda,tehnika i aktivnosti usmjerenih ma poboljanje
funkcioniranja radnih grupa,timskog ponaanja i odnosa.Cilj im je
podii kohezivnost i kvalitetu funkcioniranja timova putem niza
aktivnosti koje pomau lanovima da djeluju kao tim.Pokazuje de da je
veina aktivnosti i napora vezanog uz organizacijski razvoj u
poduzeu usredotoena upravo na poboljanje timskog rada.Istraivanja
managerskog razvoja ljudskih potencijala u 179 kompanija pokazuje
da je razvoj tima najdjelotvornija managerska tehnika.Ta
problematika postaje danas posebno aktualna i znaajna jer se
moderna organizacija temelji na timovima.To je metoda
organizacijskog razvoja oblikovana da pomogne timovima djelovati
uinkovitije i uspjenije putem testiranja i poboljanja njihove
strukture ,procesa(vostva ,komunikacija,rjeavanje konflikata) i
zadovoljstva lanova.Ustvari ,radi se o protezanju treninga
interpersonalne osjetljivosti na grupnu razinu na takav nain da se
grupa ljudi koji rade zajedno sastaje svakoga dana u odreenom
razdoblju da bi ocjenila i modificirala,odnosno poboljala grupne
procese.Kako manageri imaju kljunu ulogu u razvoju i funkcioniranju
timova i timskog rada unutraj jedinica i organizacija kojima
rukovode,to postaje vrlo popularna i esto upotrebljavana metoda
managerskog razvoja.Programi razvoja tima obino obuhvaaju est
faza:
Program obino poinje dijagnosticiranjem problema putem
individualnog (ili grupnog) intervjuiranja svih lanova tima o
njihovu vienju problema,funkcioniranja i prepreka veoj grupnoj
suradnji i uspjenosti.Na temelju se toga analizom utvruje nain
funkcioniranja grupe,norme procesi komuniciranja i
odluivanja,interpersonalni odnosi,prepreke boljem funkcioniranju i
s.To je osnova za utvrivanje kljunih tema i problema koje se
prezentiraju grupi na dijagnostikom sastanku na kojem se raspravlja
o problemima i svaki lan iznosi svoje percepcije i stavove.Grupa
zajedno analizira i utvruje uzroke,mogua rjeenja i plan akcije koji
ukljuuje aktivnosti koje mora poduzeti svaki lan da bi se otklonio
problem.Nako toga tim primjenjuje rjeenje i konano procjenjuje
postignute efekte.Kroz niz sastanaka grupe napori se usmjeravaju na
jaanje temeljnih stastavnica timskog rada kao to su:-razumijevanje
i privrenost zajednikim ciljevima-ukljuivanje to vie lanova kako bi
se iskoristile prednosti raznolikosti vjetina i sposobnosti u
grupi-analiza i revidiranje grupnih procesa da bi se osiguralo
dovoljno aktivnosti na njihovu odravanju -povjerenje i otvorenost u
komunikacijama i odnosima -jak osjeaj svih lanova pripadnosti
grupi.Razvoj se tima dri vrlo uspjenom metodom managerskog i
organizacijskog razvoja iz nekoliko razloga:prvo,ona se uglavnom
usredotouje na osjeaje i stavove lanova grupe koji mogu biti glavna
prepreka promjenamadrugo,na grupnim sastancima izvan radnog mjesta
ljudi se usredotouju na interpersonalne odnose to moe poboljati
organizacijsku uspjenosttree,izgradnja tima moe poboljati grupnu
djelotvornost,posebno kod obavljanja kompleksnih ,nesturkturiranih
zadataka koji zahtjevaju grupnu odluku.
Poslovne igre
Posebno popularan pristup u obrazovanju i razvoju managera jesu
poslovne igre,esto nazvane i managerske igre.Temelje se simulacije
kompleksnih poslovnih problema i situacija iz stvarnog ivota.Taj je
pristup usmjeren ma razvijanje vjetina dijagnosticiranja,rjeavanja
problema i poslovnog odluivanja,te njihovo prakticiranje u
situacijama u kojima pogreke ne mogu uzrokovati stvarnu tetu
organizaciji.Po pravilu su kompjutorizirane,ali mogu biti i u
tradicionalnom obliku.Sudionici programa dijele se u timove koji
predstavljaju razne kompanije koje meusobno konkuriraju na
tritu.Svaki tim raspolaesvim relevantnim informacijama o
financijama,prodaji,proizvodnji itd.i treba donositi vane odluke o
tome to,kako i koliko proizvoditi,ulagati u ekonomsku propagandu i
drugo.Obino se moraju i organizirati i raspodijeliti zadaci i
odgovornosti u voenju poslovanja.Na kraju igre ,a ponekad i tijekom
igre,instruktori (ili pomocu raunala)prosuuju njihoce odluke,a
ponead se zahtjeva i ponovo odluivanje.Uz kritiku i prosudbu odluka
otvara se i rasprava o drugim moguim pristupima problema ,njihovim
prednostima i nedostacima i moguim implikacijama.Zato to ljude
aktivno ukljuuje u uenju putem rjeavanja problema,to se inae dri
najboljim nainom uenja,i suoava s realnim poslovnim problemima ,taj
je pristup vrlo popularan i esto primjenjivan nain managerskog
razvoja.Poslovne su igre nesumnjivo osigurale status dobroga
razvojnog instrumenta managera.Osim toga ,zanimljive su i privlane
sudionicima zbog stvarnih problema koje ukljuuju (po pravilu,iz
ivota organizacije u kojoj se program primjenjuje) i
kompetitivnosti koja je redovito njihov sastavni dio.Danas je
razvijeno i za primjenu dostupno mnotvo takvih igara.U osnovi
postoje dva tipa:-poslovne igre za vrhovne managere koje se odnose
na problem odluivanja s kojima se suoava vrhovni management
organizacije, i -funkcijske poslovne igre koje ukljuuju rjeavanje
problema pojedinih aspekata poduzea kao to su proizvodna
kontrola,marketing ,financije i dr.
Myers-Briggsov indikator psiholokih tipova
Mnoge aktivnosti i programi razvoja managera usmjereni su na
poboljanje njihovih sposobnosti rjeavanja problema,razvijanje
vjetina suradnje,timskog rada,boljeg razumijevanja vlastitog
ponaanja ,ali i ponaanja onih s kojima surauju i koje vode
,motiviranje i sl.Psiholoka istraivanja ve desetljeima upuuju na
vanost linosti i razliitih menralnih stilova za dominantni tip i
stil ponaanja pojedinca prema radu ,prblemima i drugim ljudima.To
znai da bi manageri morali znati temeljne razlike meu ljudima i
naine na koji njihova linost odreuje njihovo ponaanje.U tu je svrhu
razvijeno niz tehnika koje se rade u razliitim obrazovnim i
razvojnim programima.Jedna od vrlo popularnih tehnika razvoja
svakao je ona koja kao polazite koristi,u svijetu vrlo
popularni,instrument razraen u svrhu identificiranja razliitih
psiholokih tipova,odnosno tipova linoti.To je Myers-Briggsov
indikator za diferenciranje stilova i tipova linosti poznat kao
MBTI.On odreuje nain na koji ljudi djeluju ,prikupljaju
informacije,rjeavaju probleme i odluuju.O njegovoj popularnosti
svjedoi injenica da je samo u 1990.godini primijenjeno dva miliona
tri testova.Smatra se najpoznatijim testom u psihologiji,a njegovu
vanost potvruje i podatak oko 1.000 radova povezanih s njim i
deseci knjiga.Poznavanje vlastitog pristupa i naina ponaanja
,shvaanje vlastitih ogranienja i nedostataka ,kao i razliitih
pristupa i orijentacija ljudi vrlo je vano za managersku
uspjenost.Ono je ostim toga pretpostavka vlastitih promjena i
poboljanja naina komuniciranja,razvijanja boljih odnosa i suradnje
s drugima.Managerski razvoj esto trai i znai promjeni ponaanja ,ali
i bolje razumijevanje i djelotvornije utjecanje na ponaanje
drugih.Korisno polazite i instrument u tome upravo je
Myers-Briggsov test za utvrivanje tipa linosti .Ono se radi i kao
instrument za utvrivanje stila rjeavanja problema pa ga neki autori
nazivaju dijagnostikim upitinikom stilova rjeavanja problema,to je
opet iznimno vano za managersku uspjenost.D a bismo to bolje
razumjeli njegovu uporabu i funkciju u razvoju managera,nuno je
malo detaljnije objanjenje njegove logike i polazita u razlikovanju
tipova i stilova.Polazite mu je Jungova teorija psiholokih tipova
koja razlikuje etiri temeljne mentalne funkcije: osjetilnost(
sensing-S) ,intuicija (intuition-N) ,miljenje (thinking-T) i
soejcanje (feeling F) .Funkcije su posebni oblici psihike
aktivnosti koji u naelu ostaju isti pod razliitim uvjetima.One
usmjeravaju svjesne mentalne aktivnosti u razliitim smjerovima i
prema razliitim ciljevima.Osjetilnost trai najpotpunije mogue
saznavanje onog to je neposredno i realno.Intuicija trai najbolje
mogue dosege mogueg i imaginativnog.Miljenje trai svrsishodan red
prema harmoniji izmeu subjektivnih vrijednosti.Ljudi se razlikuju
prema orijentaciji i naglasku na te mentalne funkcije u procesu
prikupljanju onformacija,njihova evaluiranja,rjeavanju
problema,nainu i stilu odluivanja.Osim toga oni ivotnu vitalnost i
energiju crpu iz razliitih izvora i razliito su orjentirani prema
svijetu i ivotu.Ukratko ,razlikuju se po svojim temeljnim
preferencijama i tipovima linosti.Iz svega se toga deriviraju etiri
temeljne dimenzije ili preferencije na kojima se diferenciraju
razliiti psiholoki tipovi.
Preferencije izvora i vrste ivotne energije
Ljudi se u osnovi razlikuju po svom temeljnom stavu prema
okolini i ivotu te vrsti i izvoru energije koja ih pokree.Taj
temeljni stav na svojim krajevima ima dva ekstrema : ekstraverziju
(E) i introverziju (I) .Introverzija i ekstraverzija se,kako je vec
istaknuto ,inae smatraju jednom od kljunih karakteristika linosti
koja daje ton ukupnom individualnom ponaanju.One oznaavaju i
razliit izvor i vrstu energije, osobne snage i
vitalnosti.Ekstraverzija oznaava da osoba (ekstravertirana osoba)
crpi energiju i stimulaciju iz objekata i ljudi u
okolini,interpersonalnih odnosa i komunikacija s
drugima.Ekstraverti su openito okrenuti prema vanjskom
svijetu,usmjereni na akciju, djelovanje meu ljudima, lako i mnogo
komuiciraju ,preferiraju biti okruenim ljudima, drueljubivi su ,
vole raznolikost i akciju, impulzivni su, brzo reagiraju, vole
ekstremnost.Introverzija znai da osoba (introvertirana osoba) crpi
energiju i stimulaciju iznutra i usmjerena je prema unutarnjem
ivotu.Introverti su zainteresirani za koncepcije,ideje i misli,
preferiraju biti i raditi sami. To su misaone,kontemplativne osobe,
koncentrirane i rezervirane , koje promisle prije djelovanja i ele
shvatiti i razmisliti prije nego neto poduzmu. Uobiajeno se
doivljavaju zatvorenim i distanciranim.
Preferirani nain prikupljanja informacija
U tome se ljudi bitno razlikuju.Dva temeljna naina prikupljanja
informacija su osjetilnost (S) i intuicija (N ).Osjetinost oznaava
tendenciju da se informacije prikupljaju iskljuivo iz realnih
,praktinih injenica iz ivota i iskustva. Takvi ljudi trae opipljivo
ele i provjeravaju injenice i detalje, ukratko ,dokaze.Oslanjaju se
na isprobano i provjereno , predviaju na temelju injenica i
podataka.Usmjereni su na sadanjost , vole konkretne , realne i
praktine stvari. Dakle, praktini su, duboko u realnosti i onom to
se moe provjeriti s pet ula i iskustvom.Intuicija oznaava
tendenciju da se informacije prikupljaju na temelju promiljanja
mogunosti, odnosa, ideja i vizija. Intuitivne se osobe oslanjaju na
sjeanja , asocijacije, uvide , intuiciju, inspiraciju i esto ulo.
Trae shvaanje opij koncepcija ,modela i odnosa, novo, esto, ad
hoc.Ulaze u znaenje i implikacije ,sagledavaju cjelovitu sliku esto
zanemarujui detalje i vole neobino.
Preferirani nain evaluiranja i odluivanja
Ljudi se razlikuju po svojim preferencijama glede naina
odluivanja i openito stilu odluivanja. Miljenje (T) i osjeanje (F)
dva su temeljna naina pprosuivanja i osnova za razlikovanje
preferencija i stila odluivanja. Miljenje kao preferencija u
prosudbi i odluivanju odreuje zapravo racionalni stil odluivanja
temeljen na logikoj analizi ,objektivnim , impersonalnim
kriterijama prosudbe.Ljudi s takvim pristupom ele racionalan
redoslijed temeljen na logici, prosuuju sa stajalita tano-netano,
trae argumente za i protiv i uzrono posljedine odnose.Za njih se
moe rei da odluuju iskljuivo glavom i objektivno.Osjeanje kao
preferencija u evaluiranju i odluivanju ukljuuje vrijednosti,
motive i oseaje kao temelj prosudbe. Ljudi s tom preferencijom
odluivanja prosuuju odluke po njihovu utjecaju na druge. U odnosima
trae harmoniju i toplinu, a odluke prosuuju sa stajalita osobne
suglasnosti i prihvatljivosti. Zapravo ,odluuju srcem i
subjektivno.
Preferecija ivotnog stila
etvrta preferencija na temelju koje se razlikuju psiholoki
timovi temeljna je orjentacija prema vanjskom svijetu (okolini) i
nainu ivota. U svojoj tipologiji Jung razlikuje dvije temeljne
orjentacije, odnosno preferencije : >judgment< (J) i
>perception < (P). Tu problemi nastaju samo zbog tekoa
prijevoda s engleskog i iznalaenje prikladnih hrvatskih termina,
nego je bitan nesporazum i neuglasje, kako istiu neki autori, izmeu
engleskih naziva i sadraja tih preferencija . Bez obzira na termine
,u osnovi oni mjere individualnu preferenciju prema odreenosti i
kontroli, odnosno fleksibilnosti i prilagodljivosti. Uvjetno emo ih
odrediti kao tendenciju k prosuivanju (J) i doivljavanju (P)
.Prosuivanje.Osobe s tom preferencijom ele ivjeti na odluan,
planiran , metodian i sreen nain usmjeren na regulisanje i
kontrolu. Usmjerene su na ciljeve , planiranje, organiziranje
,precizne rokove, vrste zakljuke i decidiranost. Po pravilu
,zavravaju jedan posao prije nego to ponu drugi. Usmjerene su na
rezultate, ele raditi i ivjeti po planu i na pravi nain. ele znati
samo bitno i vole biti u pravu .Rad im je na prvom mjestu pa se moe
rei da kod njih dominira etika rada.Doivljavanje. Osobe s tom
preferencijom usmjerene su na istraivanje,udubljivanje,adaptiranje
i promjenu. Vole drati stvari otvorenima i prilagoavati se u hodu .
Usmjerene su na proces. Uivaju u iznenaenjima , esto mijenjaju
odluke, ne vole rokove, konane zakljuke i fiksne planove, uvjek ele
vie podataka i istraivanja, otovrene su za sugestije i putaju da se
stvari dogaaju.Ukratko ,preferiraju ivjeti na spontan, fleksibilan
nain, razumjeti ivot i prilagoditi mu se.Na temelju tih razliitih
preferencija i njihovih kombinacija moe se razlikovati 16 razliitih
psiholokih tipova. Pitanje je kako se ta tipologija i metodologija
moe koristiti u razvoju managera.U tom je kontekstu ona ponajprije
usmjerena na utvrivanje vlastitog stila ponaanja , osobnih snaga i
slabosti, te sagledavanja kako u kombinaciji s preferencijama i
stilovima suradnika djeluju na probleme interpersonalnih
odnosa,komunikacija,konflikata, na razvoj timskog rada i
suradnje,motiviranje i sl. Korisna je za sljedee: -istraivanja
opcija za razvoj i planiranje krijere-razumijevanje i rjeavanje
problema vezanih uz ivotne/razvojne faze ili
prijelaze-razumijevanje i rjeavanje problema u interpersonalnim
komunikacijama-samoistraivanje i samoanalizu-akademsko
funkcioniranje i prilagodbu-radno funkcioniranje i
uspjenost-poboljanje vodstva i rjeavanje organizacijskih
problema.Posebno je korisna u podizanju managerskih sposobnosti
kreiranja i razvoja timova, te uspjenog timskog rada. U rjeavanju
toga, danas iznimno vanog problema savremenog rada i managementa ,
ona omoguavaju sljedee:-pomae smanjiti neproduktivan rad i oenito
poveati uspjenost tima-pomae ientificirati poruja snage i mogua
podruja slabosti tima-osvjetljava i pojanjava timsko ponaanje-pomae
uskladiti specifina timska zaduenja s preferencijama i stilom
lanova-prua svakom lanu okvir za razumijevanje i bolje rjeavanje
konflikata-pomae pojedincima razumjeti kako razliita gledita i
metode mogu voditi uspjenom rjeavanju problema-maksimizira koristi
iz raznolikosti lanova tima u postizanju boljih rjeavanja problema
i rezultata.U tome manageri igraju presudnu ulogu.Poznavanje
psiholoskih tipova,njegovih preferencija i interesa, naina
prikupljanja informacija i pristupa problemima, stila oluivanja i
drugo omoguava managerima:-izabrati radne grupe i timove s dovoljno
raznolikosti i komplementarnosti za najbolje rjeavanje
problema-pomoi lanovima grupe shvatiti, potovati i iskoristiti
snagu svakog >tipa< u grupi-pomoi lanovima grupe da se
razvijaju uei od drugih lanova grupe-voditi sastanke tako da se
iskoriste prednosti i doprinosi svakog lana tima -pomoi onima koji
rade zajedno da uvide i razumiju kako razlike koje su ih prije
smetale mogu postati izvor zabave, interesa i snage-nauiti i
primjenjivati pristupe koje e vjerovatno osigurati sporazum i
saradnju svakog >tipatipova< u grupi-kreirati klimu u kojoj
se razlike meu ljudima smatraju zanimljivima , vrijednima i
poticajnima, a ne problematinima i frustrirajuima .To je instrument
koji objanjava razlike meu ljudima i time managerima podie
osjetljivost za individualne razlike i pomae im u kvalitetnijim
upravljanju raznolikou.U obrazovanju se i razvoju pokazuje da
razliiti tipovi linosti imaju razliite preferencije glede sadraja,
metoda uenja i obrazovanja pa se i to treba imati na umu pri
razvoju obrazovnih programa i njihovu provoenju kako bi se postigli
obrazovni i razvojni ciljevi.Sam programa razvoja poinje
upoznavanjem individualnih razlika, preferencija i njihovih
implikacija za individualno ponaanje i razliite aspekte
interpersonalnih odnosa.Sljedei korak je indentificiranje tipa
linosti i osobnih preferencija polaznika, pozitivnih strana i
doprinosa organizaciji te s tim povezanih karakteristika voenja,
nedostataka i problema koji mogu nastati za organizaciju i
grupu,kao i naina percipirranja i moguih interpretacija toga
ponaanja od strane suradnika i openito drugih ljudi.Sastavni dio su
i naputci kako uvoditi promjene i koje. Individualno savjetovanje
stunih konzultanata bitan je dio cijelog programa razvoja.esto se u
svrhu managerskog razvoja kao polazite rade metode prvenstveno
usmjerene na provjenu njihovi potencijala za obavljanje posla.Iako
su ponajprije usmjerene na utvrivanje potencijala, najee pri
selekciji i ppromociji, uz neznatne se prilagodbe rade i u
programima razvoja.Za tu se svrhu vrlo esto upotrebljavaju
assessment centri i test koare.
Razvoj managera s disfunkcionalnim ponaanjem
Poseban je problem razvoja managera usavravanje onih managera
koje su inae kompetentni , ali ne postiu dobre ili oekivane
rezultate zbog problema disfunkcionalnog ponaanja.Dsifunkcionalno
managersko ponaanje najee se manifestira u odnosu s drugima,
odnosno voenju ljudi. Ono obino ikljuuje neosjetljivost za druge,
nesposobnost timskog rada i suradnje, aroganciju i loe upravljanje
konfliktima. Ti su manageri u opasnosti da izgube svoj posao jer
loe djeluju na podreene, esto i na unutarnje i vanjske potroae, a
nerijetko imaju tekoa i sa svojim nadreenim.Da bi se pomoglo takvim
managerima, upotrebljava se program koji kombinira procjenjivanje,
trening, savjetovanje i oblikovanje ponaanja. Specifian program
razvijen u tu svrhu koji se primjenjuje u mnogim poduzeima , a
pokazuje pozitivno djelovanje na poboljanje managerskih vjetina,
jest individualno obuavanje i savjetovanje za uspjenost. Ukljuuje
dijagnozu, obuavanje, savjetovanje i aktivnosti podrke. Obavezno
ukljuuje klinike ili organizacijske psihologe u svim fazama. Radi
se individualno sa svakim managerom.Program se sastoji od nekoliko
faza.
Faza dijagnosticiranja problemaU toj se fazi skupljaju
informacije o linosti, vjetinama i interesima managera. Prikupljaju
se putem intervjua s managerom , njegovim nadreenim i kolegama,
primjenom psiholokih testova i sl.Na temelju tih informacija
utvruje se mogunost promjene ponaanja. Neke karakteristike linosti
mogu to onemogunosti pa za konkretnog managera treba procjeniti ima
li smisla njegovo ukljuenje u program. Ako se zakljui da e program
razvoja koristiti, definiraju se njegovi specifini ciljevi i
sadraj. U program su obino ukljueni manageri i njegov nadreeni.
Faza obuavanja i savjetovanjaTo je faza u kojoj se manager
upoznaj s ciljnim vjetinama ili ponaanjem.Obino ukljuuje davanje
informacija i znanje vezanih uz problema ponaanja koji kod managera
treba rijeiti. To znai da moe ukljuivati upoznavanje s
predpostavkama, konceptima i naelima djelotvornog komuniciranja,
timskog rada , tolerancije i osjetljivosti na individualne razlike
i razliitosti u radu, upravljanje vremenom ili uspjenim voenjem
sastanaka .
Faza oblikovanja ponaanjaObino se sastoji od niza sastanaka u
kojima se usredotouje na razliite interpersonalne vjetine(one koje
su potrebne dotinom manageru). Sastanci obino poinju prezentiranjem
modela odreenog ponaanja , objanjenjem predpostavki , razloga i
efekata. Zatim slijedi sastanak vjebanja kandidata u njihovu
izvravanju kroz igranje uloga, davanje povratnih informacija o
uspjenosti i objanjavanju kako se mogu koristiti na radnom mjestu.
U toj fazi manager dobiva i savjete psihologa kako prevladati
vlastita uvjerenja koja ga mogu inhibirati u uenju i primjeni
eljenog ponaanja.
Faza podrkeU toj se fazi kreiraju uvjeti koji omoguavaju
primjenu novih vjetina i ponaanja steenih u prethodnim fazama.
Tajedno s managerom razvija se plan akcije koji skicira kako
upotrebljavati novo ponaanje u svakodnevnim radnim aktivnostima.
Zadatak njegovog nadreenog jest davati mu povratne informacije o
napretku u primjeni u promjenama ponaanja na radnom mjestu.
Trening za poveavanj interpersonalne osjetljivosti
Danas se u managerskom ponaanju i uspjenosti sve znaajnija uloga
pridaje interpersonalnim komnikacijama i vjetinama, managerske
sposobnosti da uoi potrebe, osjeaje svojih suradnika i razumije
njihovo ponaanje kao i utjecaj vlastitog ponaanja na one kojima
rukovodi.Dosta kontroverzna i nekad vrlo popularna zehnika
obrazovanja i razvoja managera jest specifino vjebanje poveava
osjetljivost i razumijevanje vlastitog ponaanja i ponaanja drugih.
Jednostavno se odreuje kao >sensitivity training< ili
>T-group< , jer se obino obavlja u grupama. Razvijeno je i
primjenjuje se sa svrhom razvijanja interpersonalnih komunikacija i
interakcija, te boljega meusobnog razumijevanja i uvaavanja
ponaanja drugih . To je metoda za poveavanje uvida zaposlenih u
vlastito ponaanje kroz otvorenu raspravu u grupama koje vode
posebni instruktori. Temelji se na ohrabrivanju i poticanju
izraavanja vlastitih osjeaja u posebnim T-grupama. Pomae i
pobljanju razumijevanja ponaanja drugih, te meusobnog djelovanja i
utjecaja.Provodi se, kako je istaknuto, u grupama , obino 12 lanova
, koje se sastaju nekoliko sati dnevno tijekom nekoliko tjedana.
Poinju uvodnim predavanjima o osjetljivosti i elementima uenja
ponaanja i razvoja u socijalnim situacojama. Nakon toga slijedi niz
grupnih sastanaka i rasprava usmjerenih na prijateljsko, otvoreno
iznoenje vlastitih osjeaja, stavova i ponaanja suradnika.Vana je
aktivna ukljuenost svih lanova grupe u raspravu.Zagovornici tog
pristupa dre da je to na nain na koji sudionici mogu shvatiti uinke
svog ponaanja na druge, razumjeti razloge ponaanja drugih, te kako
se grupe razvijaju i djeluju. Oni pretpostavljaju da kroz takav
program manageri mogu razviti veu toleranciju na druge i njihovo
prihvaene , veu samokontrolu, kooperativnije i taktinije stavove i
ponaanje u odnosima s drugima.Uz taj tip programa veu se i mnoge
emocionalne i etike dileme vezane uz zahtjev organizacije da mu se
prisustvuje , jer se istie mogunost da on nekim ljudima izazove
traume. To umanjuje njegovu popularnost i upotrebu, iako ga neke
organizacije jo uvjek upotrebljavaju za poveanje interpersonalnih
vjetina i osjetljivosti svojih managera. Meutim, upozorava se da
organizacija koja upotrebljava, kao i svaka osoba od koje se trai
da mu prisustvuje , mora sama razmotriti etike dileme koje se uz
njega vezuju.
Nekonvencionalni razvjni program
Moe se zakljuiti da se danas u svjetskim kompanijama razvijaju
veoma specifini programi managerskog razvoja kojima se eli pokriti
vrlo raznolike managerske vjetine. esto idu prema
nekonvencionalnom,katkad i do granica nevjerovatnog. Tako, u
posljednje doba , postaju popularni programi >uenja kroz
suoavanje s opasnou< (ALP-Advanture Learning Program) . Radi se
o ideji da managerski posao zahtijeva iznimno dobru psihiku i
fiziku kondiciju za svladavanje stalne neizvjesnosti i rizika, te
da priprema i razvoj managera za uspjeno obavaljanje posla zahtjeva
i poveanje te kondicije. Jednako se tako temelje na ideji potrebe
povremenog potpunog oputanja managera kroz zaokupljenost fizikim
aktivnostima i opasnostima u uvjetima meusobnog druenja i
zajednikih sudjelovanja u razliitim aktivnostima. Smatra se
radikalnim pristupom obrazovanju managera usmjerenim na jaanje
interpersonalnih i intrapersonalnih vjetina, voenja, rjeavanja
problema, odluivanja, inovativnog miljenja, timskog rada, podizanja
samopouzdanja i dr.U tu se svrhu razvijaju posebni programi i
centri s kampovima za njihovo provoenje. Uenje ukljuuje serije
zabavnih , ali i opasnih, fizikih zadataka kao to su skakanje sa
stijena (neto slino buggy jumpingu) , penjanje po telefonskim
stupovima , hodanje po razapetoj ici visei na kolkoturima i
slino.Aktivnosti su u kampu oblikovane tako da izloe managere
riziku i opasnosti(koji je kontorliran), ali i da ih poveu. Isite
se da svladavanje fizikog straha zabavlja i oputa managere tako da
mogu meusobno razgovarati o svom radu.Uz potpunu relaksaciju
managere eli se postii timski rad i suradnje. Mnoge kompanije, kao
to su Hewlett-Packard, GM, Dow Chemical i druge, alju svoje
managere u takve centre. Od tih programa postoje razliita
iskustva.Dok su mnogi sudionici vrlo zadovoljni, postoje i oni koji
ga dovode u pitanje.Iako sudjeluju u vjebama dobrovoljno ,
socijalni pritisak ih vodi da rade stvari kojih se plae.
Programi razvoja managerskog stila
Managerski stil je jedan od kljunih injenica ne samo managerske
nego i organizacijske uspjenosti. Empirijske dokaze njegove iznimne
vanosti za ukupnu organizacijsku uspjenost daju poznata Likertova
istraivanja koja ine valjanu osnovnu i polazite za sve kasnije
analize utjecaja managerskog stila na organizacijsku
uspjenost.Managerski stil ini temeljni nain ponaanja i djelovanja
managera u odnosu s ljudima, nain na koji komunicira, utjee,
motivira i usmjerava ponaanje i rad drugih u ostvarivanju
postavljenih ciljeva. To je >modus operandi managerskoj mrei<
Blakea i Moutona-Fiedlerov program usklaivanja stila vodstva i
situacije-Vroom-Yettonov program managerskog razvoja.
Razvojni program temeljen na managerskoj mrei
Poseban pristup i metodu managerskog razvoja ini program Blakea
i Moutona temeljen na managerskoj mrei. Oni su razvili
trodimenzionalnu teoriju vodstva i konceptualni okvir u obliku
managerske mree za analizu i identificiranje razliitih managerskih,
odnosno vodstvenih, stilova. Mrea ima tri dimenzije:-horizontalnu -
interes ili usmjerenost na proizvodnju odnosno zadatke-vertikalnu
interes ili usmjerenost na ljude-dijagonalnu koja oznaava
motivacijsku dimenziju managerskog stila.Razvojni program temeljen
na >managerskoj mrei< usmjeren je na razvijanje toga
managerskog stila, te grupnog ponaanja koje ga podupire i odrava da
bi se podigla ukupna organizacijska uspjenost i fleksibilnost.Kroz
mjerenje managerovih interesa i usmjerenosti na ljude ili zadatke
(prve dvije kljune mree) utveno je pet kljunih stilova vodstva.
Temeljni managerski stilovi
Najbolji stil je > timski management < koji obiljeava
istodobna maksimalna usmjerenost na zadatke, odnosno proizvodnju, i
na ljude. Visoke rezultate postie putem prvrenih i kooperativnih
suradnika, visoke motivacije i participacije.Porogram se sastoji od
est sukcesivnih faza koje mogu trajati od 3 do 5 godina. Prve dvije
faze su temelj za kasnije etiri. Faze su sljedee:Uvodni seminar.
Obino je to konferencija i trajanju od jednog tjedna u kojoj se
manageri upoznaju s filozofijom > mree < i ciljevima razvoja.
U tom se razdoblju procjenjuje i analizira vodstveni stil svakog
sudionika.
Intragrupni razvoj. U toj fazi manageri i njihovi suradnici
istrauju svoje managerske stilove, ponaanje i praksu djelovanja
grupe. Zajedno s prvom fazom cilj je upoznati sudionike s
koncepcijama > managerske mree < , poboljati odnose izmeu
pojedinca i grupe te poveati managerove sposobnosti rjeavanja
problema.
Intergrupni razvoj. Ta je faza usmjerena na intergrupne odnose i
izgradnju djelotvornih grupnih uloga i normi koje ih
poboljavaju.Postavljanje organizacijskih ciljeva. Neposredni je
cilj te faze postaviti model djelotvorne organizacije za
budunost.
Postizanje ciljeva. Ta faza upotrebaljava neke grupne i
obrazovne postupke iz 1. Faze, ali je usmjerena na cijelu
organizaciju. Definiraju se problemi i grupa se kree prema njihovu
rjeavanju upotrebljavajui koncepcije i filozofiju > managerske
mree < .
Stabilizacija. Posljednja faza, usmjerena je na stabiliziranje
promjena iz prethodnih faza (managerskog stila, grupnog ponaanja i
dr. ). Ona takoer omoguava managersku prosudbu cijelog programa i
njgovih efekata.
Program usklaivanja stila vodstva sa situacijom
Program se temelji na Fiedlerovu kontingencijskom pristupu
vodstva i usmjeren je na osposobljavanje managera da usklade svoj
stil voenja sa situacojom. Fiedler je inae jedan od najpoznatijih
predstavnika kontingencijskog pristupa vodstva saetog u ideji da se
managerska uspjenost postie usklaivanjem stila vodstva sa
situacojom u kojoj treba voditi i usmjeravati druge. On, u osnovi,
razlikuje dva temeljna stila voenja koji oznaavaju ekstreme na
kontinuumu voenja: stil usmjeren na odnose, odnosno ljude (stil
podrke, participativan stil voenja) , i stil usmjeren na zadatke,
odnosno proizvodnju (u osnovi direktivan , neparticipativan ili
autokratski stil) . Njihov izbor i uspjenost ovise o povoljnosti
situacije koja se procjenjuje preko tri varijable: 1. Odnosima
izmeu voe i sljedbenika ( dobri nasuprot loi); 2. Stupanj
strukturiranosti zadatka (niska nasuprot visoka), i 3. Poziciju moi
managera (mala nasuprot velika). Ukratko, uspjenost managera (voe)
funkcija je usklaenosti njegova stila s >povoljnou< radne
situacije u kojoj se nalazi. Sastavni je dio Fiedlerova modela, pa
i razvojnog modela, instrument za identificiranje stila voenja koji
se sastoji od 18 bipolarnih atributa i ljestvice od osam stupnjeva
na kojoj treba ocijeniti svojstva svog najmanje preferiranog
suradnika (zapravo najlosijeg s kojim je radio) . Taj instrument je
poznat kao >The Least Prefered Co-worker; LPC < . Manager
(voa) koji opisuje najmanje preferiranog suradnika u pozitivnim
terminima (osobinama-nizak LPC) vjerovatno je motiviran i usmjeren
odnosima, dok se managerima (voama) koji najmanje preferiranog
suradnika opisuju negativnim terminima (osobinama-nizak LPC) ,
pripisuje motiviranost i usmjerenost na zadatke. Taj upitinik na
koji je bilo dosta prigovora zapravo eli mjeriti osnovnu
motivacijsku dimenziju managerskog stila: odnosi nasuprot
zadatak.Povoljnost se situacije mjeri kroz navedene tri dimenzije
koje upuuju na stupanj u kojem situacija osigurava voi mo i
utjecaj, odnosno kontrolu.Fiedler je, sa suradnicima,polazei od tog
osnovnog modela, razvio prirunik za obrazovanje i razvoj managera s
detaljnim programiranim instrucijama za usklaivanje stila i
situacije koji je pogodan za samostalnu, individualnu upotrebu. On
pomae i daje managerima istrukcije za utvrivanje njihova stila i
dijagnosticiranja vodstvene situacije da bi ih uskladili.Polazite u
razvoju obrazovnog programa jest da e poboljanje sposobnosti
razumijevanja stila i dijagnosticiranja >povoljnosti <
situacije omoguiti manageru da manipulira razliitim apsketima
situacije da bi je optimalno uskladio sa stilom. Inae je stil
vodstva u temeljnom modelu uvjetovan karakteristikama samog
managera i njegove linosti, pa je manje podloan promjenama.Koji
stil e u odreenoj radnoj situaciji davati bolje rezultate prikazuje
tablica, u kojoj se povoljnost situacije saima kroz dimenziju
situacijske kontrole.
Tablica pokazuje da isti stil postie efekte u razliitim
situacijama.Situcaije koje omoguavaju malo ili mnogo kontrole
managerima nisu pogodne za stil usmjeren na odnose (ljude).Taj stil
je, prema ovom modelu, najuinkovitiji u >srednjim <
situacijama koje managerima osiguravaju prosjenu koliinu kontorle.
Situacije niske kontrole obino su one s rutinskim zadacima i
velikom moi managera i u njima je obino rije managera >zakon<
, dok podreeni oekuju da im se kae ta da rade; tu najbolji rezultat
daje stil usmjeren na zadatke. I situacije s malo
kontrole-nerutinskim poslovima i malom pozicijskom moi managera,
takoer zahtjevaju stil usmjeren na zadatke jer postoji opasnost da
bi se bez aktivne uloge i kontrole managera grupa raspala.Obrazovni
program i prirunik za usklaivanje stila i situacije, uz objanjenje
modela i njegovih koncepata, ukljuuje seriju upitnika za
identificiranje managerskog stila i identificiranje dimenzija
>povoljnosti situacije< , te niz problema koje treba rijeiti
izborom najbolje alternative vezane uz situaciju i stil. Sastavni
dio obrazovanja povratne informacije o uspjenosti (pravom odgovoru)
u svakoj fazi, od dijagnoze situacije do izbora najboljeg stila.
Program obuhvaa nekoliko testova i zavrni ispit.Prvi dio programa
usmjeren je na identificiranje vlastitog stila voenja, a drugi na
mjerenje i utvrivanje vlastite radne situacije kroz ljestvice
kojima se procjejuju odnosi s lanovima, strukturiranost zadataka i
vlastita pozicija moi.Kljuni je problem managera u usklaivanju
stila i situacije u tom modelu da manageri uu i ostanu u
situacijama kojima s obzirom na svoj stil mogu uspjeno djelovati.
Kako je stil vodstva vezan uz linost managera, lake je promjeniti
ili izabrati pravu situaciju nego stil. Model sadrava i niz
naputaka o tome kako mjenjati situaciju da vie odgovara stilu. U
osnovi, situacija se moe mijejati kroz poboljanje ili
formaliziranje odnosa sa suradnicima ili promjenom strukture grupe,
intervencijom u strukturiranost zadatka (k veoj ili manjoj
strukturiranosti ) ili intervencijom u managerovu poziciju moi
(npr, mogunost dobivanja autoriteta da zapoljava i otputa te
nagrauje lanove grupe). Za svaku od mogunosti daje se niz
prikazanih u tablici.Tablica. Naputci za mijenjanje (povoljnosti)
situacije
Programu koji se temelji na priruniku s programima instrukcijama
koje manageri mogu koristiti samostalno, obino se dodaju
predavanja, rasprave i filmovi. Program obino traje od 4 do 12 sati
i najbolje je provoditi ga u nekoliko dana jer tada prua najveu
korist.Istraivanja usmjerena na validaciju tog obrazovnog programa,
od kojih je mnogo proveo Fiedler sa suradnicima, pokazuju da
obuavani manageri postiu bolje rezultate od neobuavanih. Taj se
program smatra zanimljivim produetkom kontingencijskog pristupa
managerske uspjenosti.
Vroom-Yettonov program managerskog razvoja
N a poznatoj Vroom-Yettonovoj kontigencijskoj teoriji vodstva,
temeljenoj na modelu managerskog odluivanja, razvijen je program
obrazovanja i razvoja usmjeren na poveanje managerske sposobnosti
usklaivanja stila odluivanja , odnosno managementa, sa
situacijom.Taj se model vostva naziva i normativni stoga to daje
jednostavne smjernice o tome kako donositi odluke u razliitim
situacijama, pa je vrlo pogodan za managersko odluivanje. U biti je
usmjeren na razvijanje managerske sposobnosti da odredi stupanj u
kojem podreeni trebaju sudjelovati u odluivanju kako bi se
osigurala maksimalna kvaliteta i provoenje odluka. Ispravnost i
kvaliteta odluke velikim dijelom ovise o tome koriste li manageri
prave osobe i na pravi nain da im pomognu u rjeavanju
problema.Model nudi pet stilova odluivanja i sedam temeljnih
pitanja za analizu i odreivanje situacije koju odreuju dvije
skupine faktora: karakteristike problema (vanost kvalitete odluke,
dostupnost i kvaliteta informacija i strukturiranost problema),
karateristike situacije vezane uz lanove grupe (vanost njihova
prihvaanja odluke, vjerovatnost da e prihvatiti autokratsku odluku,
motivaciju za ostvarivanje ciljeva i vjerovatnost konflikata).Na
temelju toga,sljedei utvreni slijed pitanja,manager procjenjuje
situaciju i odluuje o najboljem stilu za nju.
Iz toga proizlaze razliiti stilovi odluivanja vezani uz stupanj
participacije lanova grupe suradnika u donoenje odluke.Oni
oznaavaju razliite stupnjeve participacije koji idu od stanja >
bez participacije minimuma participacije< , >vie
participacije < , > jo vie participacije < , do donoenje
odluke grupnim konsenzusom.U razvojnom programu temeljenom na tom
modelu manageri se u prvoj fazi upoznaju s filozofijom i konceptima
samog modela, managerskim stilovima i razlikama izmeu njih ,nainom
i pitanjima za analizu situacije i slino.Drugu fazu ini upotreba
metode sluajeva u kojima manageri moraju na temelju konkretne,u
sluaju opisane situacije, odabrati najbolji stil odluivanja
koristei sa stablom odluivanja.Stablo odluivanja je analitiki okvir
koji su razvili Vroom i Yetton kao pomo managerima za praktino
odluivanje i izbor najboljeg stila koji odgovara konkretnoj
situaciji i problemu.
Programi i metode razvoja kroskulturnog managementa
Kroskulturni razvoj
Globalizacija poslovanja unosi zahtjeve u managersko obrazovanje
i razvoj. Pitanje kako ostati konkurentan na globalnom tritu i kako
poslovati sa svijetom, preciznije s razliitim kulturama, zahtjeva
nova znanja i poslovno ponaanje; traiti razumijevanje poslovne
prakse, kulturnih vrijednosti i normi ponaanja u razliitim
kulturama. Moe se rei da upravljanje kulturnim razlikama i openito
upravljanje raznolikou postaje glavna tema savremenog managementa.
Jedan od vanih praktinih razloga okretanja kroskulturalnom razvoju
nesumljivo su i golemi polovno gubici zbog nepoznavanja poslovnih
obiaja i kulture zemalja s kojima se posluje. Procjenjuje se, npr,
da kompanije SAD-a gube godinje dvije milijardedolara zbog pogrenih
odluka o zaduenjima ljudi u inozemstvu.To je razlogom da
kroskulturno obrazovanje dobiva danas posebno vanost i ulogu u
razvoju managementa: zahtijeva se > globalni manager < . To
je kozmopolit, uspjean interkulturni komunikator i pregovara, koji
kreira kulturnu sinergiju i vodi kulturne promjene, posebno na
radu, u organizacijama i projektnim timovima.Da bi se ljudi
pripremili za internacionalno poslovanje, managerske i poslovne
pozicije u drugim zemljama, moraju dobiti kroskulturno
obrazovanje.Ono openito postaje preduvjetom uspjenosti modernih
managera koji sve vie komuniciraju i posluju s partnerima iz
razliitih drutava i kultura-ukratko, s inozemstvom.Z a uspjeno
poslovanje s inozemstvom potrebno je da pojedinac bude:-kompetentan
u svom strunom podruju -sposoban verbalno i neverbalno komunicirati
u stranoj zemlji-fleksibilan, tolerantan na dvosmislenost i
sojetljiv na kulturne razlike-motiviran da uspije i spreman uiti i
upoznavati kulturu, jezik i obiaje zemlje u kojoj se nalazi ili s
kojom posluje.Kroskulturno je obrazovanje usmjereno na osiguravanje
razumijevanja kulturnih razlika, specifinih vrijednosti i normi
ponaanja, obiaja, odnosa, poslovnog komuniciranja i drugih obiljeja
razliitih drutava. Svrha je poveati managersku sposobnost za
uspjene interakcije s poslovnim ljudima i zaposlenicima u drugim
zemljama.Razvijanje svijesti o bitnim kulturnim razlikama u
ponaanju i pogrekama koje izrokuje primjena mehanizama projekcije u
pristupu drugima vaan je segment razvijanja kulture osjetljivosti i
razumijevanja. Koliko je to vano pokazuju karakteristini oblici
poslovanja ponaanja i kulturnih normi u razliitim podrujima
svijeta.Poslovna praksa i kulturne norme u nekim podrujima
Za kroskulturalni trening organizacije se slue razliitim
programima. Mogu biti opi ili specifini za zadovoljavanje posebnih
potreba. Prvi su usmjereni na ope upoznavanje kulturnih razlika i
posebnosti, a specifini programi su obino oblikovani da prue novi
niz vjetina za novu kulturu. Uglavnom pripremaju managere i
strunjake za odlazak ili poslovanje s odreenom zemljom pruajui
informacije o socijalnom i poslovnom ponaanju u toj zemlji.Sastoje
se od predavanja, analize sluajeva, igranja uloge i drugih sadraja
koji omoguuju bolje poslovno komuniciranje.Ciljevi kroskulturnog
obrazovanja i razvoja jesu:-razvijanje svijesti i znanja o
kulturnim razlikama i specifinostima, te njihovu utjecaju na
management, poslovno ponaanje i komuniciranje-razumijevanje
vlastite kulture i njezina utjecaja na stil managementa-upoznavanje
specifinih kultura poslovnih partnera, njihovih temeljnih
vrijednosti, obiaja, stavova, ponaanja, komunikacijskog stila i
socijalnih odnosa u svrhu uspjenije meusobne suradnje i
poslovanja-razvijanje specifinih vjetina kroskulturnog poslovanja,
komuniciranja i razvijanja uspjenih multikulturnih timova i
suradnje-bre i uspjeniije socijalno prilagoavanje, djelotvornije
poslovno ponaanje i suradnja s domicilnim zaposlenicima managera i
strunjaka koje poduzee alje na (dui ili krai ) poslovni angaman u
stranoj zemlji.Posebno vaan zadatak i cilj jest podizanje ope
kulture osjetljivosti i otvorenosti za kulturne razlike. Svrha je
razvojnih programa poveanje kulturne osjetljivosti managera
razvijanja multikulturnih stavova koji potpuno usvajaju, povezuju i
integriraju razlike, maksimalno ih uvaavajui, ali i koristei se
njima za podizanje kvalitete i uspjenosti meusobne
suradnje.Sastavni je dio veine kroskulturnih obrazovnih programa
samoevaluacija, odnosno pruanje uvida u vlastito ponaanje.
Managerima se obino daje test za odreivanje njihova managerskog
stila i pristupa koji utjee na to kako planiraju, procjenjuju
uspjenost, odluuju, vode i treniraju, jer to moe imati razliite
interkulturalne efekt. Obino se diferenciraju etiri managerska
stila sa znaajnim kulturnim razlikama.injenini manager trai
dostupne informacije i odluuje na temelju podataka.Intuitivni
manager je imaginativan i inovativan i moe < skakati< s ideje
na ideju.Analitini manager je sustavan i logian te paljivo vae
alternative za probleme.
Slika. Stupnjevi razvoja svijesti i spoznaja o kulturnim
razliitostima
Normativni manager je idealistian i zainteresiran za to kako bi
stvari trebali obavljati.Otkrivanjem svojih individualnih
preferencija, sudionici obrazovnog procesa stjeu uvid u vlastiti
pristup u radu s ljudima i mogue probleme djelovanja u drukijim
kulturama je isti stil u razliitim kulturama ima druge
dimenzije.Analiza programa kroskulturnog obrazovanja managera u
razliitim zemljama pokazuje postojanje est glavnih tipova:1.
Brifinzi o okolini za pruanje informacija o stvarima kao to su
zemljopis, klima, stanovanje i kole,2. Kulturna orjentacija
usmjerena na upoznavanje s kulturnim institucijama i sustavom
vrijednosti neke zemlje,3. Kulturni asimilatori, odnosno specifine
tehnike koje upotrebljavaju pristup programiranog uenja, da bi se
lanovi jedne kulture izloili temeljnim konceptima, stavovima,
percepcijama uloga, obiajima i vrijednostima druge kulture,4. Uenje
jezika,5. Trening osjetljivosti usmjeren na poveanje fleksibilnosti
stavova,6. Neposredno iskustvo u zemlji da bi se proao emocionalni
stres ivljenja i rada s ljudima iz razliite kulture.Predmet su
razvoja esto vjetine komuniciranja, interpersonalne vjetine odnosno
vjetine suradnje i izgradnje uspjenih multikulturnih timova koji u
savremenom globalnom poslovanju postaju nunost. Pri tome mogu biti
korisni sljedei savjeti i smjerovi koji se daju managerima za
podizanje njihove uspjenosti u radu s ljudima iz drugih kultura.Kad
se radi o komunikacijskim vjetinama treba initi sljedee:- praviti
ee pauze u govoru tako da osoba s kojom se razgovara moe postaviti
pitanje i sudjelovati u razgovoru- izbjegavati upotrebu
kolokvijalnih izraza, slenga ili arona koji mogu biti nepoznati
drugim osobama- promatrati neverbalno ponaanje druge osobe da bi se
uoili znakovi upitnosti ili zbunjenosti- parafrazirati ono to je
druga osoba rekla da se osigura razumijevanje.Interpersonalne
vjetine u multikulturnim uvjetima zahtjevaju od managera:-
strpljenje i vrijeme da upozna drugu osobu- identificiranje
zajednikih podruja interesa- ouvanje ponosa (>obraza < ),
samopotovanja i osjeaja kompetentnosti kod onih s kojima
kontaktira.Vjetina izgradnje uspjenih multikulturnih timova
zahtjevaju: - pomaganje lanovima tima da uspostave i odravaju
meusobne odnose, a ne da se samo usredotoe na zadatak- pomaganje
razvoja grupnih normi koje e uvaavati kulturne razlike lanova tima-
odgovarajue poticanje i ohrabrivanje jednake participacije na
sastancima i raspravama u grupi. Pri tome je vrlo vano poznavanje
tradicije, obiaja, dominantnih naina komunikacije, vrijednosti pa i
predrasuda svojstvenih razliitim kulturama.Na vanost koje se
pridaje kroskulturnom treningu i razvijanju kulturne osjetljivosti
u savremenim poduzeima upuuje injenica da mnoga od njih, kao
primjer Pepsi Cola, osnivaju svoje institute za meunarodni
management koji pomau managerima i zaposlenima usvojiti kulturne
informacije i razviti vjetine koje im omoguavaju uspjenije poslovno
komuniciranje i obavaljanje posla u drugim zemljama i
kulturama.Najvie programa interkulturnoga managerskog obrazovanja
primjenjuje empirijski pristup koji se usredotouje na stjecanje
znanja, vjetina i stavova.To znai da se koriste raznolike metode,
od prezentacija, igranja uloga, vjebi u malim grupama, analiza
kritinih dogaaja, sluajeva i dr.
Razvoj vjetina upravljanja raznolikou
Osim izrazite svijesti o vanosti poznavanja razliitih kultura i
njihovu utjecaju na poslovno ponaanje i komuniciranje, iz ega
rezultiraju aktivnosti usmjerene na kroskulturni trening i poveanje
kulturne osjetljivosti managera, u novije se dobra javlja jo jedna
iznimno relevantna tema u managerskom razvoju i obrazovanju. To je
potreba da se razumijevaju, uvaavaju i, u funkciji individualnog i
organizacijskog razvoja, maksimalno rade sve razliitosti i
raznolikosti meu ljudima ( u sposobnostima, linosti, spolu, dobi,
kulturi, rasi, etnicitetu, religiji itd.). Organizacijski i
managerski imperativ postaje uspjeno upravljanje raznolikou.
Sutinska vjetina managera da uspjeno upravljaju u dobu promjena i
globalizacije upravo je upravljanje raznolikim ljudskim
potencijalima. Problem raznolikosti i razliitosti nerijetko se
odnosi na ene i manjine, ali se ne mogu na njih ograniiti. Jednako
tako on ukljuuje i kulturnu osjetljivost i raznolikost, ali se ne
moe na nju ograniiti.Upravljanje raznolikou ukljuuje uz uvaavanje i
poticanje raznolikosti i kreiranje okoline koja omoguava svim
zaposlenima da pridonesu organizacijskim ciljevima i ostvare osobni
razvoj i rast.Cilj treninga za upravljanje raznolikou jest
otkloniti vrijednosti, stereotipije i managersku praksu koja
blokira osobni razvoj zaposlenih i omoguiti svim zaposlenima da
pridonesu organizacijskim ciljevima bez obzira na rasu, spol,
seksualnu orijentaciju , obiteljski status, religijska pripadnost
ili kulturno porijeklo.U tome je iznimno vana uloga i utjecaj
managera. Upravljanje raznolikou zaposlenih manageri obino padaju u
dvije zamke:- prva je uvjerenje da su svi ljudi > kao ja zrcalog
imagea< , odnosno pogreka projekcije, tendencija da se svoje
vrijednosti, percepcije, oekivanja itd. Projiciraju u druge.- druga
su predrasude i stereotipije o ljudima temeljene na spolnim,
etnikim ili drugim grupnim pripadnostima.Obrazovanje ima svrhu
otkloniti te predrasude i stvoriti pozitivan odnos i svijest o
prednostima i koristima razliitosti i raznolikosti ljudi i ljudskih
potencijala.Uspjeno upravljanje razliitou ima brojne prednosti i
koristi za organizaciju kao to je njihovo ignoriranje vodi znatnim
trokovima u apsentizmu , fluktuaciji, nezadovoljstvu i nioj
proizvodnosti.
Tablica. Koristi i trokovi problema razliitosti
To pokazuje da podizanje managerske osjetljivosti na razlike i
sposobnost njihova uspjenost upravljanja postaje ekonomski
imperativ.Dvije su vrste programa obrazovanja za upravljanje
razliitou:- programi usmjereni na promjenu stava- programi
usmjereni na promjenu ponaanja.
Programi promjene stavovaUsmjereni su na podizanje svijesti o
razlikama u kulturnom i etnikom porijeklu, fizikim karakteristikama
(hendikepiranost, invalidnost i sl.) i individualnim osobinama
(sposobnostima, linosti i sl. ) koje utjeu na ponaanje. Takoer
upoznaju s negativnim stereotipima predrasudama koje mogu negativno
utjecati na ponaanje prema onima koji su na neki nain razliiti
(posebno su poznati i tetni stereotipi i predrasude prema enama u
uvjetima kada one u daljem svijetu postaju sve znaajniji segment
radne snage).Programi obino pomau managerima (i drugim zaposlenima
) da razmotre slinosti i razlike izmeu kulturnih grupa, ispitaju
svoje stavove i uvjerenja u odnosu prema posebnim grupama (ene,
etnike manjine, hendikepirani, druge kulturne grupe i sl.).
Programi pomau utvrditi i razumjeti razlike i slinosti izmeu
razliitih kulturnih grupa, utvrditi i promjeniti vlastite stavove
koji spreavaju uspjenu suradnju i puni razvoj osobnih potencijala
pripadnika tih grupa. Za managere je iznimno vano shvatiti koliko
je njihovo ponaanje pod uticajem njihovih stavova i koliko svojim
ponaanjem djeluju na ponaanje i radnu uspjenost onih kojima
rukovode. U okviru tih programa razvijeni su mnogi videoprogrami i
vjebe koje olakavaju i konkretiziraju uenje, kreiraju pozitivne
stavove i poveavaju osjetljivost na razliitosti.
Programi promjene ponaanjaUsmjereni su na promjenu
organizacijskog individualnog ponaanja koje sprjeava individualni
razvoj i uspjenost svih kazegorija zaposlenih i svakog zaposlenika
idividualno. Obino identificiraju sluajeve koji obeshrabruju i
demotiviraju zaposlene da rade na razini svojih mogunosti, posebno
one vezane uz spolne, etnike, dobne i druge razlike. To je
jednostavno problem ravnopravnog i pravednog tretmana svih
zaposlenih i omoguavanja njihova razvoja i doprinosa.Tijekom
programa od polaznika se zahtjeva da identificiraju specifine
sluajeve i mogunosti promocije, pokroviteljstva, mogunosti
obrazovanja ili procjenjivanja uspjenosti za koje vjeruju da nisu
pravedno provedeni i u kojima su pojedinci i grupe nejednako
tretirani . Na temelju toga razrauje se specifini obrazovni
programi za rjeavanje tih problema.Mnoga poduzea razvijaju
specifine programe obrazovanja za upravljanje razliitou. Obino
takav program ukljuuje etiri strategije:- poveanje managerskog
razumijevanja i privrenosti razliitosti- promoviranje pravine i
ravnopravne radne okoline koja cijeni razliitost- razvijanje
vjetina i talenata svih zaposlenih- pomaganje zaposlenima da smanje
i otklone barijere osobnom i profesionalnom razvoju.Neka poduzea
razvijaju specifine programe koji pripremaju managere za uspjean
rad s razliitim zaposlenicima, stavljajui ih u posebne situacije
izvan posla u kojima najbolje i najbre mogu uoiti i shvatiti
probleme s kojima se suoavaju >razliiti< (posebno ene i
manjine) i stei iskustvo uspjenog rada s njima.Obrazovanje za
upravljanje razliitou postaje sastavni dio razvojnog plana managera
sve vie poduzea koja ele biti konkurentna, maksimalno radei i
razvijajui sve svoje potencijale. Istraivanja pokazuju da 53 %od
500 kompanija , prema asopisu Fortune, uz obrazovne programe
razvija i sustav procjenjivanja i nagraivanja managerske uspjenosti
koji ugrauje uspjenost upravljanja razliitou, elei i na taj nain
pojaati njihove vjetine u tom podruju. I na kraju, postavlja se
pitanje jesu li takvi oblici obrazovanja potrebni i u naim
poduzeima koja se moda ne susreu s tolikom kulturnom i drugom
raznolikou kao manageri poduzea u svijetu, posebno u
multinacionalnim kompanijama. Odgovor je da, i to iz vie razloga:1.
Naa se poduzea i njihovi manageri moraju ukljuivati , i mnoga se ve
ukljuuju, u globalno poslovanje, poslovati i komunicirati s ljudima
razliitih kultura. To je razlogom potrebe njihova kroskulturnog
obrazovanja, podizanja svijesti i razumijevanja utjecaja razliitih
kultura na poslovno ponaanje i uspjenost.2. Mnoga naa poduzea
izvodila su i izvode sloene projekte u drugim zemljama, a za
njihovu je uspjenost esto presudno poznavanje kulture i poslovnih
obiaja zemlje u kojoj rade. Jednako tako brojna poduzea imaju svoja
predstavnitva u nizu zemalja.3. Razliitost ljudskih potencijala
sastavni je dio naih poduzea. U njima rade mukarci i ene, zdravi i
hendikepirani, stari i mladi ,ljudi iz razliitih regija i etnikih
grupa, razliitih sposobnosti, linosti, religija i svjetonazora. U
njima je sve vie stranaca, odnosno pripadnika razliitih kultura i
vjerovatno e ih biti jo vie. injenica je da se mnoge >prie <
o upravljanju razliitou odnose na ene, njiovu ulogu i poloaj u
organizacijama, a one u nas ine 52 % radne populacije. Jednake
mogunosti zapoljavanja, napredovanja i razvoja za ene izrazito su
aktualan problem koji trai managersko osvjeivanje i djelovanje kako
bi se svi ljudski potencijali kojima upravljaju maksimalno razvili
i iskoristili, te usmjerili u vee ostvarivanje organizacijske
uspjenosti i konkurentske sposobnosti.
Programi managerskog razvoja izvan poduzea
Uz niz programa koji se razvijaju i primjenjuju u savremenim
poduzeima, managerski razvoj i obrazovanje obavlja se izvan
organizacija, na fakultetima, specijaliziranim programima i
institucijama za obrazovanje managera.Taj segment mora biti
sastavni dio ukupnog programa managerskog razvoja. U svijetu je
(osobito SAD-u ) taj oblik managerskog obrazovanja jako razvijen,
posebno na fakultetima koji daju tri vste programa: - Kontinuirane
obrazovne programe u voenju, nadzoru i drugom. Oni traju nekoliko
dana do nekoliko mjeseci. Programi za razvoj vrhovnih managera
obino traju od jednog do etiri mjeseca.- Mnogi fakulteti uvode
posebne teajeve u razliitim podrujima kao to su biznis, management,
upravljanje zdravstvom i slino koje manageri mogu pohaati kako bi
popunili praznine u svom obrazovanju.- Poslijediplomski srudij iz
poslovnog upravljanja, koji su esto prilagoeni potrebama razliitih
polaznika. Postoje specifini programi za vie managere koji se obino
odravaju vikendom.Mnoge organizacije organiziraju specijalne
seminare i konferencije usmjerene na izgradnju i razvoj specifinih
managerskih vjetina. Tako Amerika managerska udruga organizira
tekue teajeve u podrujima kao to su opi management, ljudski
potencijali, marketing, management, meunarodni management,
financijski management itd. Primjer jednog takvog programa daje
sljedei okvir.
Ukratko, obrazovanje managera postaje za mnogo vrlo ozbiljan, a
moglo bi se rei s obzirom na stalne potrebe i vanost, i unosan
biznis.Kod nas managersko obrazovanje ni izdaleka nije tako dobro
razvijeno,niti je shvaena ta iznimno vana razvojna potreba
savremenog obrazovanja, kao u razvijenim zemljama.Meutim posljednih
godina na fakultetima, posebno Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, ali
i drugim ekonomskim fakultetima (Splitu, Rijeci i dr.) razvijaju uz
dodiplomske i posebni, uglavnom poslijediplomski , studiji
managementa. Na zagrebakom EF-u postoje ak dva: znanstveni
poslijediplomski studij organizacije i managementa , uz niz
specifinih, funkcijskih, specijalistikih i znanstvenih programa
managementa iz razliitih podruja (raunovostva, financija,marketinga
i dr.) . Iznimno velik interes kandidata upravo za management dobar
je pokazatelj potreba i rasta spoznaje o vanosti managerskog
razvoja.Jednako tako sve vie poduzea trai specifine obrazovne
programe za svoj management. Meutim, sve to ni izdaleka nije
dovoljno s obzirom na objektivne potrebe managerskog obrazovanja u
hrvatskim poduzeima. Sve je to jo daleko od toga da managerski
razvoj postane ulaganje poduzea u vlastiti razvoj i kontinuirana
aktivnost koja ukljuuje sve managerske razine, uz optimalno
kombiniranje programa unutar poduzea i izvan njega.Ono sto posebno
nedostaje jesu kontinuirani krai programi vezani uz posebne
managerske vjetine, usmjereni na stalno prenoenje novih znanja i
metoda, usvajanje i usavravanje specifinih managerskih vjetina.
Efekti razliitih metoda managerskog obrazovanja i razvoja
Zbog iznimne vanosti managerskog razvoja, istraivai su posvetili
znatnu pozornost uspjenosti razliitih oblika i metoda obrazovanja
koje se primjenjuju u tu svrhu. Istraivanja pokazuju da
tradicionalni oblici obrazovanja imaju male efekte na neke
managerske vjetine i osobine, ali i to da su neke vjetine potpuno
neosjetljive na sve poznate oblike i tehnike obrazovanja i razvoja
managera u poduzeu. Neki autori dre da je razvoj socijalnih vjetina
, odnosno vjetina rada s ljudima, osjetljivosti za ljude i njihove
potrebe i probleme, koje se danas nazivaju interpersonalnim
vjetinama, a za koje postoji osobito velik interes i potreba,
presudan proces socijalizacije i ope socijalno iskustvo steeno u
obitelji, te ope ivotno iskustvo. Jednako se tako pokazuje da na
mnoge vane managerske osobine vezane uz karakteristike linosti, kao
to su odlunost, tolerancija na stres, adaptabilnost, veina najee
primjenjenih metoda obrazovanja i razvoja ima mali utjecaj ili uope
ne utjee. Slino se pokazuje u analizi efekata obrazovanja na
svladavanje promjena, integritet, inovacije, upornost i privrenost
organizaciji. To vodi zakljuak da je sposobnost ljudi putem
obrazovanja mijenjaju i razvijaju te karakteristike, relativno
ograniena.Tablica prikazuje zakljuke do kojih je dola grupa
instruktora procjenjujui efekte razliitih pristupa i metoda na
managerski razvoj. To je razlogom da se razvijaju sve noviji i
sofisticiraniji pristupi managerskom razvoju od kojih su neki
analizirani u prethodnom tekstu, i da se sve vie rade radionice,
sluajevi i igranje uloga, managerske igre i slino. Naalost, jo
uvjek nema dovoljno podataka o njihovoj valjanosti i djelotvornosti
razvoja osobina na koje su usmjerene. To je zadatak koji nesumnjivo
stoji pred stunjacima za ljudske potencijale i unutar toga,
specifinije, pred psiholozima i andragozima. Poseban predmet
istraivanja su programi koji se u tu svrhu razvijaju u poduzeima,
njhove prednosti i potencijalni nedostaci.
Rezultate istraivanja precepcije predonosti programa obrazovanja
i razvoja, koji se razvijaju unutar poduzea, pokazuje
tablica.Tablica. Percipirane prednosti programa unutar poduzea
(%)
Mnotvo faktora utjee na uspjenost razvoja managera, pet je
kljunih:1. Kritini faktor je iroka i vidjljiva ukljuenost glavnog
managera, odnosno direktora organizacije; smatra se > najbanijim
pojedinanim faktorom < uspjeha programa managerskog razvoja.2.
Organizacije koje imaju uspjean proces razvoja managementa imaju
jasno artikuliranu i prihvaenu strategiju, politiku i filozofiju
razvoja. One postavljaju jasne ciljeve i svrhu kojoj slue.3.
Politika i strategija uspjenog razvoja managementa moraju biti
neposredno povezane i proizilaziti iz organizacijskih strategija,
ciljeva i izazova. Moraju biti raene na temelju poslovnih
planova.4. Upsjeni procesi razvoja managementa moraju ukljuivati
tri glavna elementa: a.godinje planiranje sukcesije, b. Planove
razvoja kroz poslove i zadatke, c. Unutarnje programe obrazovanja
managera usklaene s potrebama i prilagoene ciljnim grupama, pa i
individualizirane, te dopunjene selektivnom upotrebom sveuilinih i
drugih programa izvan organizacije. Tek svi zajedno ine cjeloviti
program i proces razvoja managementa, posebno onog na viim
razinama.5. Managerski razvoj je odgovornost izvrnog (linijskog)
managementa, a ne funkcije ljudskih potencijala.Uloga funkcije
ljudskih potencijala vrlo je vana. Ali u osnovi podravajua i
savjetodavna. lanovi te jedinice i obrazovno osoblje slue kao
promicatelji procesa managerskog razvoja i kao izvor podataka i
znanja za izvrne (linijeske) managere o tome koje razvojne programe
i aktivnosti upotrijebiti i kako. Taoer pomau pri organizaciji i
realizaciji tih programa. Uspjeni razvojni programi managera
odgovornost su managementa, kao, uostalom, i ukupno upravljanje i
razvoj ljudskih potencijala organizacije.