VANIA DO ROCIO BATTEZATI TREINAMENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL: UMA pRATICA CONTEMPORANEA EM RH Monografia apresentada ao Centro de Pos-Gradua~ao,Pesquisae Extensao, do curso em Nivel de Especializa~o em Pedagogia Empresarial, da Universidade Tuiuti do Parana, sob a orienta~aodidiltica - metodologica da Prof' Olga MariaSilva Mattos. CURITIBA 2000
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VANIA DO ROCIO BATTEZATI
TREINAMENTO ORGANIZACIONAL GLOBAL:UMA pRATICA CONTEMPORANEA EM RH
Monografia apresentada ao Centro dePos-Gradua~ao,Pesquisa e Extensao,do curso em Nivel de Especializa~oem Pedagogia Empresarial, daUniversidade Tuiuti do Parana, sob aorienta~aodidiltica - metodologica daProf' OlgaMariaSilva Mattos.
ponta, as tecnologias do aprendizado sao mais utilizadas, 8,4%, embora 0
treinamento coordenado por instrutor seja ainda a mais comum (80,9%).
Diferente de outros aspectos do treinamento, 0 setor a que pertence a
empresa nao e um grande diferenciador de metodos de distribui~ao de
treinamento. Ao contrario, 0 tamanho da companhia e suas praticas de trabalho e
treinamento parece modelar 0 tipo de metoda escolhido. Empresas grandes usam
tecnologias do aprendizado mais do que companhias pequenas. As grandes
tendem tambem a adotar com mais facilidade qualquer tecnologia do
aprendizado. Por exemplo, grandes empresas de ponta distribuem 21% do
treinamento via tecnologia do aprendizado e 70% em curses liderados por
instrutores.
A UtiliZ8C;80 de praticas inovadoras de treinamento e de RH sao
inversamente relacionadas a quantidade de treinamento dado por instrutores e
altarnente relacionadas a distribuiyao de treinamento via tecnologias do
aprendizado. Empresas que adotam rna is treinamento baseado em competencias,
praticas de trabalho de alta performance e praticas inovadoras de treinamento
tendem a usar as tecnologias do aprendizado. Tais conclus6es alicen;am a ideia
de que empresas inovadoras estao caminhando em dire~o as tecnologias do
aprendizado e deixando de lado, gradualmente, a instrug80 em salas de aula.
Mas uma olhada sobre os tipos de apresenta<;iioe os metodos de
distribuigao que as empresas estao utilizando traz-nos de volta a realidade.
Sobretudo, as companhias continuam a confiar muito nos metodos tradicionais de
treinamento. Mais de 90% dos pesquisados responderam estar utilizando
I Rcvista cspecializada na area de rccursos humanos disponlvcl cm vcrsao eletr6nica no endereco:
~~~!:._"';i~~videoteipes e livros; menes de 10% afirmaram que estao usanda tecnologl~~;;ri.a! t,i"j,,,j
interativas e digitais - como videodiscos, intranets, internet e EPSS, sistemas ~
eletr6nicos de suporte a performance.
De fata, mais de 30% da industria como urn todD naD esta usanda
nenhuma das tecnologias de aprendizado. Prevalece mais 0 usc de teis
tecnologias nas empresas de p~nta, que usam metodos de apresentagao, como
textos via CBT e metodos de distribuigiio, como CD-ROM (que esta no mercado
ha anos).
Na industria de treinamento como urn todo, a previsao e de cresci menta da
utilizagao de tecnologias do aprendizado ate 0 ana 2000, de acordo com a
pesquisa. Um pouco mais da metade das empresas pesquisadas projetam uma
maior utilizagiio de CD-ROM, em particular, e de texto baseado em computador
(CBT), multimidia, intranets, internet e videoconferencia.
Ao mesma tempo, esse aumento nac sera tao rapido como previam alguns
analistas. No ana 2000, 0 percentual das tecnologias de aprendizado nas
organizac;6es devera girar em torna de 20% em rela~o ao total de treinamento.
Nas empresas de ponta esse percentual devera ser mais alto.
7.1 TREINAMENTO A DISTANCIA
Na era da Informayao as programas de treinamento e desenvolvimento
profrssional baseados nos conceitos da educa~aoa distancia se tornam boas
opc;6es para recapacitayao de pessaal au treinamenta para as empresas.
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Educayao a Oistancia (EAD) naD e urn conceito novo; seus meies e que
sao constantemente renovados. Iniciada atrav8S da correspondencia, passando
pelo radio e televisao, a EAD e freqOentemente definida em contraposi9ao aeduca980 presencial, au seja, e aquela que libera 0 individuo da necessidade da
presenC;8 fisica em sala de aula. Entretanto, 0 conceito e mais ample, e tern como
caracteristica basica a comunica<;ao de dupla-via entre professor e aluno que naD
S8 encontram no mesma ambiente, e pressupoe urn processo educativo
sistematico e continuado, baseado, sobretudo, no auto-estudo. 0 pr6prio aluno eresponsavel par seu ritmo de aprendizagem, atraves do autogerenciamento.
A possibilidade e 0 incentivo if iniciativa e autonomia vern ao encontro do
perfil do profissional valorizado atualmente pelos empregadores e e a
caracteristica mais marcante dos programas de T&D a distancia, pais considera a
autonomia como a competencia que permite exercitar a capacidade de decidir,
intervir e, principal mente, agir. Segundo a 6tica do treinamento a distancia, 0
empregado passa de simples agente produtor a profissional respons8vel por todo
o processo que envolve seu trabalho.
As empresas podem e devem disponibilizar informa90es a seus
empregados, as quais, alem de auxiliarem na execU(;ao do seu trabalho,
possibilitem 0 desenvolvimento do seu potencial , reforyando 0 reconhecimento
do valor do capital humano. Muitas empresas perdem talentos significativos por
nao possuirem programas de incentivo ao desenvolvimento e de permanencia no
trabalho. A preocupa9ilo com planejamento e direcionamento da carreira, antes
sob responsabilidade da empresa e determinada basicamente em func;ao do
cargo, passa a ser do profissional e segue as exig€mcias do mercado.
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o usa de programas de computador com instruc;6es e simulac;oes virtuais
ja e frequente para treinamento e torna 0 acesso as informac;oes mais rapido e
atraente. Recursos multimidia com animay6es e interativos podem tornar 0
aprendizado mais eficaz, pois quando ests e revestido com uma conotac;ao ludiC8
a ass;milac;ao S8 torna mais faci!oRecentemente programas de desenvolvimento
gerencial estao sen do disponibilizados atraves da informatica, via disquetes e CD-
Roms ou rede, sob a forma de curses de aperfeic;oamento a distancia.
Sao programas criados para atender a situac;6es especfficas ou que constam de
temas basicos e atu8is que proporcionam subsidios para 0 desenvolvimento
profissional.
o latar preponderante para as empresas e a redugiio de custos tanto na
contratayao dos servic;ostradicianais, quanta da queda de produtividade causada
pela retirada do empregado do seu local de trabalho. Este sistema de
aprendizado e composto por uma mistura de informatica e telecomunicac;6es - a
telematica - , multimidia, video-confenancia e simula~o virtual.
Outro grande atrativo deste tipo de programa e que, uma vez criados ou
terceirizados pela empresa, apenas as chamadas competencias duraveis deverao
ser estimuladas no desenvolvimento do profissional. Tais competencias sao
aquelas que 0 preparam para agir em sintonia com 0 momenta e tornam-no capaz
de acompanhar as rapidas alteragoes, sendo as habilidades comportamentais,
atitudes e posturas que, junto com os conhecimentos especificos, agregam valor
ao trabalho.
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8 AS PRATICAS DE TREINAMENTO: UMA VISAO GLOBAL
As praticas de performance humana nas organiz8goes dividem-se em
quatro categorias: praticas de treinamento, praticas de gerenciamento de
performance, praticas de trabalho e praticas de compens8g8o. Isaladas, nenhuma
delas lem grande importancia. Mas quando usadas em conjunlo, elas tornam-se
for<;as importantes na forma9iio global do treinamento.
Em toda industria de treinamento, algumas prcMicas como recentes como
conferemcias, alternanda de fun90es (job rotation) e treinamento multiplo sao ja
altarnente realizadas. Entretanto, ah3m das ja citadas, ainda mantem-se Qutras
praticas conservadoras como 0 estagios para estudantes e compens8goes para
grupos.
Nesta area de praticas, ha diferenc;as consistentes de comportamento entre
as empresas de ponta e a industria como urn todo. Elas 85t130 mais abertas as
novas tecnologias, como praticas de participayao centradas no funcionario, como
avalia9iio 360°, mentoriza9iio, coaching etc. Os escores, pontua9iio, em cada
indice, nas empresas de ponta, sao mais altos.
Recentes estudos conseguem medir a pratica de performance humana e
potencializa-Ia a partir de diferentes criterios adotados pelas empresas, na
atuar;ao da gestao de recursos humanos. Entre eles destacaremos:
2S
Checagem anual de performance - Uma analise sistematica e peri6dica da
performance de trabalho de urn funcionario feita par urn gerente au supervisor
para comparar essa performance com pad roes pre-estabelecidos, para identificar
qualidades e vulnerabilidades e para desenvolver planas de mel haria de
performance.
Documentat;ao de competencias individuais - Urn registro formal do
conhecimento, habilidades e talenlos de urn funcionario da organizac;ao em areas
chave, pre-definidas.
Acesso de funcionarios a informaffoes chave de neg6cios - Uma politica
organizacional que permite a todos os funcionarios acesso a certas informa90es,
financeiras e mercadol6gicas, sabre a posi980 competitiva da empresa.
Programas para frainees-funcionarios - Urn processo formal no qual funcionarios
aprendem suas func6es, atraves de instru980 de sala de aula e treinamento no
trabalho (on-the-job) par urn habilidoso expert.
Envolvimento de funcionarios com a gerencia em decisoes de neg6cio - Uma
politica na qual funcionarios nao-gerentes tern voz na tomada de decis6es
(incluindo compra de equipamentos, estrah~gia de mercado e iniciativas de
gereneiamento).
PIanos de repasse de a90es da empresa aos funciomirios - Pianos nos quais a
empresa eredita ac;6es a funcionarios participantes, imediatamente ou na
aposentadoria.
Conferencias patrocinadas pe/a empresa - Quando a empresa paga 0 tempo de
desligamento da func;ao, as despesas de viagem e outras para que 0 funcionario
participe, fora da local de trabalho, de conferencias, oficinas de trabalho ou aulas
de treinamento.
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Compens8goes baseadas em times/grupos - Urn sistema alternativQ de
remunera~o, no qual as funcionarios recebem 0 total au uma parte da
remunerayao basica, au incentivQs, de acordo com a performance do grupo au da
unidade de trabalho.
Plano de desenvolvimento individual - Urn curso au ayao especifica estruturados
conjuntamente entre 0 funciomirio e seu supervisor/gerente para definir as metas
do desenvolvimento da carreira do funcionario e as necessidades de treinamento.
Trabalho rotativo au treinamento multiplo - Programas nos quais os funcionarios
sao treinados para exercerem multiplas func;6es au alternarern-se em diferentes
areas.
Remunera,8o por conhecimento ou habilidade - Sistema alternativo de
remunerayao no qual as compensayejes estao mais ligadas a maestri a em certas
habilidades ou em informa90es relacionadas ao trabalho, do que a posic;ao do
cargo ou ao tempo de emprego.
Linha de disponibifidade ou staff rotativo de treinamento - Um processo formal no
qual funcionarios fora da area de treinamento assumem, temporariamente,
responsabilidades em programas de treinamento (como instruc;aoou estrutura9iio
de curs~s).
Tempo de treinamento anual obrigat6rio - Uma politica organizacional que
determine 0 tempo minima de treinamento anual que certos funcionarios devem
receber.
Mentorizaqao ou programas de coaching - Urn processo formal no qual
funcionarios mais experientes unem-se aos menos experientes para dar
assistemcia e instru<;Bo, de acordo com a necessidade.
avaliado, pelo menas em parte, par seus calegas.
Compartilhaqilo de lueros ou ganhos - Pianos sob os quais uma empresa credita
porcentagens do lucre ou do crescimento a funcionarios participativas,
imediatamente au na aposentadaria.
Gnupos de qualidade ou times solucionadores de problemas - Grupos de
funcionarios que se encontram regularmente para levantar soluc;6es para
problemas relacionados a pessoas ou a produtividade.
Gnupos de trabalho autodirigidos - Grupos de funcionarios com total
responsabilidade sobre a qualidade e a produtividade de seu trabalho. Isso inclui
crenogramas de trabalho, gerenciamento de pessoal, orc;amento, estruturac;:aa
das metas de performance ou de cotas de produqao.
Certificaqilo de habilidades - Um processo formal usado para determinar e
distinguir a maestria em uma serle de habilidades, de acordo com padroes pre-
definidos e relacionados a determinadas ocupac;6es, negocios, atividades ou
processos.
Programas para trainees-estudantes - Um programa formal no qual estudantes
sao iniciados em alguma atividade ou func;:ao, atrav8s de instruc;ao em sala de
aula ou de treinamento no local de trabalho por um habilidoso expert.
Gerenciamento de qualidade total - Uma abordagem integrada para a melhoria
organizacional, atraves da otimizaqao da qualidade da produqao e dos serviqos. 0
TQM significa fazer as coisas certas primeiro, lutar para a mel haria continua, e
entender as necessidades dos clientes.
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Sistema de informaqilo de treinamento - Um sistema baseado em computador
para permitir 0 aceSSQ, a busca e a melhoria da performance do funcionario. 0
sistema pode incluir a hist6ria de treinamento do funcionario, curse de registro e
cronograma, plano de desenvolvimento individual e acompanhamento de
despesa.
Centro de recursos de treinamento - Uma area designada, dentro das instaia~6es
da organizayao, que acomoda 0 pessoal de treinamento, as materiais e as
informa90es.
Cursos treinando-o-treinador - Cursos que ensinam habjlidades ao pessoal n80-
treinador (como gerentes, experts em determinados assuntos e lideres de grupo).
As habiiidades inciuem design instrucionai, coordena~o de grupos etc., para
habilita-Ios a prestar treinamento para Qutros funcionarios.
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9 POR QUE ALGUNS TREINAMENTOS FALHAM?
Nem sempre aconteee as empresas objetem as resultados esperados com
o treinamento, ou seja, par vezes nada muda. A pergunta que fica no ar e sempre
a mesma: par que?
Existem algumas considerayoes importantes a fazer. Uma del as e a real
necessidade do treinamento. Em algumas empresas, as programas sao
escolhidos pelo nome, sem 0 devido cuidado na adequac;:ao do conteudo anecessidade dos treinandos. Quando 0 treinamento e escolhido em fun980 da
avaliac;ao de desempenho, embora exista urn maior cuidado, nao sao raros as
cases an de quem define 0 que deve ser feito e 0 avaliador. E 0 avaliado, a
contragosto, assina embaixD, tentando, com 0 treinamento, conseguir a tao
almejada promoC;8o, au mostrar ao seu chefe que quer fazer de tudo para
melhorar seu desempenho.
Estas situa~oes sao encontradas junto as mais diferentes empresas,
nacionais ou internacionais, em todos os niveis hierarquicos, de operarios a
diretores.
Diante dessas situa90es, por melhor que seja 0 treinamento, por melhor
que seja 0 instrutor, 0 que sera lembrado e 0 coffee-break, par desespero do
pessoal que lanto trabalho leve para gerar mudanyas na organizayao.
Ah§m desses problemas ja conhecidos, imaginando que fossem
contornados, resta ainda 0 maior de todos: a resistencia individual a mudanya.
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Per vezes, os programas fixam-se aos aspectos tecnicos e esquecem os
comportamentais. Ate uma mudanya na forma de operar uma maquina pode naD
acontecer S8 0 operario nao estiver conscientizado da importancia e do motivQ da
mudang8. NaD e apenas a forma de manuseio que muda, mas todo urn
comportamento e maneira de pensar que deve ser alterada.
Resultados contraries aos esperados tambem podem ser conseguidos
quando S8 oferece urn treinamento fora do pais para urn executiv~, sem as
devidos cuidados. Como 0 periodo de treinamento provavelmente e longo,
principal mente quando S8 trata de 85ta9i05 em diversas filiais da empres8, a
distancia da familia e urn fator muito serio que pode gerar desconforto e
inseguranya no profissional. Nesses casas, nao 56 0 cuidado com 0 conteudo do
"business training" deve ser redobrado, mas tambem 0 planejamento deve ser
preciso e anteriormente negociado com 0 participante. Alem disso e, acima de
tudo, 0 apoio emocional e a preocupayao com a adaptayao do executivo devem
ser levados em considerayao pelos organizadores do programa.
Portanto, para que a mudanga realmente acontega, para que 0 treinamento
de resultado, nao se pode esquecer do elemento basico que e a propria pessoa,
sua vontade de aprender e de mudar.
Eo 0 papel do orientador e do setor de recursos humanos tentar evitar ao
maximo as falhas ou 0 proprio fracasso do treinamento. Algumas questoes podem
ser levantadas ainda na fase de estrutura980 do treinamento:
o que 0 colaborador acha que precisa para melhorar seu desempenho e a
mesma coisa que a empresa esta oferecendo?
o colaborador quer, sente que precisa e esta motivado a aprender?
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Os principios e valores implicitos no conteudo sao praticados pelos
superiores?
Existe potencial para aprender?
Quais as medos e ansiedades que S8 escondem atras de cada treinando?
Quais as dificuldades existentes para a realiza9ao de novos contatos, para
a participa,ao em trabalhos de grupo que podem interferir no aprendizado?
Qual 0 grau de abertura de cada participante?
Quais as dificuldades de expressao e de assimila~o que apresentam?
Quais as reais expectativas que levarn para a sala de treinamento?
o coordenador do programa e 0 instrutor/professor conseguem enxergar
cada treinando como urn ser humane unico?
Alem da tecnica. ha a preocupac;:ao com a adequa~o do conteudo asnecessidades individuals?
Qual 0 objetivo final do instrutor? Ser bem avaliado ou ensinar 0 conte0do?
Como 0 instrutor lid a com 0 proprio stress e com a sua aceit8c;:aQ perante a
grupo?
Qual 0 nivel de afeta, compreensao, compaix8o e humildade presente em
cada conteudo transmitido?
Atras do processo de treinamento estao seres humanos e precisam ser
considerados todos as fatores que podem interferir favoravel au
desfavoravelmente no aprendizado. 0 papel de quem coordena a processo de
treinamento de uma empresa, assim como a papel do instrutor,
professor/orientador sao de extrema importancia para que a mudan,. aconte,.
dentro de uma empresa. Assim, a conhecimento do comportamento humano e
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indispensavel para qualquer pessoa que lide com a processo de aprendizagem e
"coaching".
o ideal e que as treinamentos dentro de uma empresa sejam considerados
como um elemento estrategico e que seja dada toda a aten9iio ao planejamento
dos programas.
A escolha dos programas e instrutores deve ser criteriosa, tomando-se
como base nao apenas 0 pre90 e/ou a entidade responsavel pela sua aplicac;ao,
mas, aeima de tudo, 0 instrutor, suas qualidades tecnicas e pessoais e sua
f1exibilidade para atender as reais necessidades da empresa. Devemos ainda
relembrar que nenhum treinamento isolado pode provocar mudan98s na empresa.
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CONCLUSAO
Nessa pesquisa buscou tra~r de forma abrangente e contemporanea a
problematica da forma9'io de um quadro funcional que melhor corresponda as
expectativas e as necessidades das organiza~6es em urn mundo globalizado.
Haviamos constatado no inicio de nossa trabalho que 0 problema maior do
profissional de recursos humanos e hoje ajustar valores confiitantes -
competitividade e coopera~o - entre as funcionarios das organizay6es.
Acreditamos haver indicado caminhos e apontado possiveis soluc;6es para essa
questao. Buscamos durante todo a pesquisa enfatizar a importancia do
desenvolvimento educacional e tambem emocional dos funcionarios das
empresas. Percebemos esses dois fatores como decisivDSda performance geral
de toda a organiza~o. Entendemos 0 treinamento organizacional exatamente
como 0 momenta maximo de assimila980 de novos conhecimentos tecnicos e do
desenvolvimento individual de urn maior equilibrio emocional por parte dos
funcionarios. Podemos ainda concluir que 0 treinamento e momento de fusao
entre a filosofia e as expectativas da empresa com os valores e as expectativas
dos funciomlrios. Oepois de cada treinamento urna nova realidade surge da
interac;.aoque se cria entre todos os cornponentes da organizayao
Para finalizar gostariamos de mais uma vez reintegrar que no treinamento
organizacional, como em qualquer outro tipo de rela,ao humana (ou envolvendo
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seres humanos), a dialogo constante e a troca de experiEmcias serao a soluyao