VALUE BASED MANAGEMENT - UniBG...Value based management Alcune riflessioni preliminari I criteri di apprezzamento del valore dell’azienda sono sempre più basati su indicatori legati

VALUE BASED MANAGEMENT

Un sistema di gestione orientato alla creazione di valore

Dr. Giuseppe De Beni

Marketing Internazionale

Value based managementAlcune riflessioni preliminari

I criteri di apprezzamento del valore dell’azienda sono sempre più basati su indicatori legati al business, in quanto presupposti per la generazione di cash-flow prospettico, più che su indicatori finanziari in senso stretto.

L’efficacia di un sistema basato sul valore non sta tanto nel metodo utilizzato per la misurazione, quanto nella coerenza tra strategia, value drivers specifici, struttura organizzativa, comunicazione.

Value based managementAlcune riflessioni preliminari

La strategia di creazione di valore per l’azionista deve considerare tutti gli stakeholders, che con i loro comportamenti premianti e sanzionatori possono determinare il successo delle strategie definite dal management.

Due sono gli aspetti critici nelle strategie di creazione del valore:

• identificare gli elementi del vantaggio competitivo

• farne discendere dei value drivers in tutta la struttura

Value based management

Il valore delle aziende è in misura sempre maggiore spiegato da elementi “ intangibili” rispetto ai valori

contabili, che sono quindi riconducibili ai punti di forza dell’azienda nel suo ambiente competitivo.


Global Market Values and Intangible Assets April 1995

0

50

100

150

200

250

300

350

400

Healt

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Intangible assets

Net Book Value

Morgan Stanley : capital international world index in “ The new organizational wealth” Karl Erik Sveiby

Value based managementMisurare l’EVA TM non è sufficiente

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EVA TM Companies, Coca Cola inclusa EVA TM Companies, Coca Cola esclusa

0,00%

0,00%

0,00%

0,00%

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1996-97 1995-97 1994-97 1993-97

EVA(TM) companies Index Growth ( with Coca Cola)

S & P 500 Index

Dow Jones

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1996-97 1995-97 1994-97 1993-97

EVA(TM) companies Index Growth ( with Coca Cola)

S & P 500 Index

Dow Jones

Value based managementCreare valore è costruire e salvaguardare elementi di vantaggio competitivo

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Ricerca del vantaggio

competitivo

Ricerca del vantaggio

competitivo

Ristrutturare il portafoglio di asset e ridurrel’impiego di

capitale per areadi business

Reingegnerizzarei processi e

produrre continuimiglioramenti

Reinventare ilbusiness e

rigenerare lestrategie

SmallerSmaller BetterBetter DifferentDifferent

Value based management 8/24

Creare valore per gli azionisti non può che basarsi sulla creazione di valore per ogni portatore di interesse

(Stakeholder) verso l’azienda, perseguendo la qualità totale in tutti i processi di business.

Value based management9/24

Azionisti/InvestitoriAzionisti/Investitori

AZIENDAInteressi e

rimborsi

Tasse, benessere sociale (bilancio sociale) etc..

Sicurezza del posto di lavoro,

retribuzione, crescita professionale, etc.

AZIENDA

FornitoriFornitori ClientiClienti

Qualità e/o competitività sui

prezzi

Dividendi e Capital-GainsPagamenti per

prodotti/servizi

FinanziatoriFinanziatori DipendentiDipendenti

Organi Istituzionali

Organi Istituzionali

Value based managementPremi e sanzioni da parte degli stakeholders possono essere critici per la creazione di valore

Esempi di comportamenti premianti degli stakeholders

• Disponibilità di capitale di rischio a condizioni competitive

• Disponibilità di credito a condizioni competitive

• Performance di borsa superiore al benchmark

• Fedeltà della clientela

• Espansione della base clienti

• Qualità e affidabilità dei fornitori

• Conservazione e sviluppo del capitale umano

• Relazioni sindacali non conflittuali

• Relazioni aperte con gli organi di vigilanza

• Delibere assembleari e consigliari unanimi

• Bilanci certificati

• Relazioni aperte con gli organi di informazione

• Linearità delle procedure di eventuale

ristrutturazione societaria

• Leadership adeguata ad influenzare positivamen

le valutazioni degli stakeholder

Value based managementPremi e sanzioni da parte degli stakeholders possono essere critici per la creazione di valore

Esempi di comportamenti sanzionatori degli stakeholders

• Collocamenti di azioni a condizioni non soddisfacenti

• Rating creditizio e linee di credito non adeguate

• Performance di borsa inferiore al benchmark

• Perdita della clientela

• Forniture a condizioni non competitive

• Contenzioso fiscale, civile, amministrativo e penale

• Perdita di capitale umano

• Relazioni conflittuali con gli organi di vigilanza

• Dissenso nelle delibere assembleari e consigliari, impugnative ed attività di disturbo

• Cambiamento dei consiglieri e della direzione

• Attivazione del collegio sindacale

• Bilanci non certificati

• Pubblicità negativa

• Difficoltà gravi nel condurre ristrutturazioni societarie

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Il punto di partenza non può che essere l’analisi del posizionamento competitivo e la esplicitazione

della strategia e dei fattori critici di successo.

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Scenario ambientale attuale e futuroScenario ambientale attuale e futuro

Swot analysis:punti di forza/debolezza

minacce opportunitàPosizionamento competitivoPosizionamento competitivo

Esplicitazione obiettivi e strategieEsplicitazione obiettivi e strategie

Rilevazione fattori critici di successo e definizione dei piani di azione

Rilevazione fattori critici di successo e definizione dei piani di azione

Individuazione degli indicatori chiave di f ( KPI)

Individuazione degli indicatori chiave di performance ( KPI)

Balance scorecard

Value based managementSchema di rilevazione dello scenario ambientale attuale e futuro

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Mercato Tecnologia

ProblematicheproduttiveConcorrenza

Distribuzione Canali di acquisto

Caratteristiche dei clienti Fornitori

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Value based managementSchema di rilevazione del posizionamento competitivo

FATTORI STRATEGICI OPPORTUNITA’PUNTI DI FORZA

IMPLICAZIONI PER IL BUSINESS MINACCEPUNTI DI DEBOLEZZA

Value based managementComprendere le determinanti della posizione competitiva e della matrice della crescita fornisce gli indizi per identificare i Value Drivers

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Rapida crescitaRapida crescita Start-UpStart-Up

MaturoMaturo StagnanteStagnante

escita Elevato equityofitti Maggiori debitii prezzi Costruzione dell’attivovati margini Alta competizione

rte domanda Scarso cash flow

Sopravvivere Alto equityCash Flow Pochi debitiAlti prezzi Scarso Asset MgmtAlti margini Bassa competizione Bassa domanda Alte quote mercato

No cash flow

RedditoBassi prezzi Bassi margini Scarsa domandaScarso Cash Flow Bassa redditività

ccogliere Medio debitodditività Domanda stabilessi prezzi Buono Asset Mgmtarsi margini Alta competitivitàdio equity Ottimi cash flow

Value based managementEsempio di schema per l’esplicitazione di obiettivi e strategie

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S.W.O.T.Missione

Focalizzazione sul segmento medio - alto con prodotti innovativi a prezzi medi e ottimizzazione del capitale investito

Strategie

ObiettiviRiduzione del costo

dei mezzi propri (rischiosità percepita

da investitori istituzionali)

Qualità del servizio elevata con margini

nella media dimercato

Crescita dellaquota di mercato

Riduzione del capitale investito

sul fatturato

Fattori critici di successo Piani di attività

Key Performance Indicators

Strategie •Creazione di servizi innovativi • Individuazione delle esigenze dei clienti

• Identificazione delle aree a minore rotazione del capitale

• Aumento della qualità del servizio• Maggiore efficienza nella gestione

• Riduzione del gap fra fra “ rischio azienda “ effettivo e percepito





sul fatturato

Riduzione del costo dei mezzi propri

(rischiosità percepitada investitori istituzionali)

Value based managementEsempio di rilevazione dei fattori critici di successo e specificazione dei piani di azione

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Obiettivi

………..…………………………….…………………..

………………………..………………………………………

…………..………………………………………………………

Piani di azione

………….……………..………………………………………

Value based managementLa strategia dovrà definire per ogni area di business il focus dei piani di azione

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Cinque possibili macro decisioni…

Allocazione del capitale

Business Units conperformance inferiori

al costo del capitaleBusiness Unit

esistentiMigliorare i

processiDare priorità alle

spese in c/capitale

Pianificazione strategica

DISINVESTIRE PRENDERE/ RACCOGLIERE

REINVESTIRE RIPOSIZIONAREOPERARE

Allocare nuovicapitali nei

businessesistenti

Allocare nuove risorseverso nuove opportunit

fuori dagli attuali business,

tali da generare una redditività più alta

del costo del capitale

Ritirare il capitale da attività che

producono adeguatoo inadeguato reddito

ed esaminareusi alternatividel capitale

Incrementare i profitti senza aggiungere

alcun capitale

Disinvestire le unità i beni che producono n reddito inadeguatoin relazione ad usi

alternativi del capitale

Value based managementEsempio a schema di rilevazione dei KPI economici - patrimoniali - finanziari

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sul fatturatoObiettivi

Fattoricritici di

successo

•Creazione di servizi innovativi • Individuazione delle esigenze dei clienti

• Identificazione delle aree a minore rotazione del capitale investito

• Aumento della qualità del servizio logistica• Maggiore efficienza nella gestione materiali


K.P.I.EconomicoPatrimonialiFinanziari

EconomiciFatturatoCosto………Margine industrialeReddito operativoR.O.S.Spese commerciali

Patrimoniali Capitale investito :

immobilizzazioni + circolante

IndebitamentoIndici finanziari

Finanziari Cash flow R.O.I.R.O.E.Turnover capitale investitoRiduzione spread su indebitamento a M/L

Value based managementEsempio di schema di rilevazione dei Kpi fisico - quantitativi

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sul fatturatoObiettivi

Fattoricritici di

successo

•Creazione di servizi innovativi • Individuazione delle esigenze dei clienti

• Identificazione delle aree a minore rotazione del capitale investito

• Aumento della qualità del servizio logistica• Maggiore efficienza nella gestione materiali


K.P.I.EconomicoPatrimonialiFinanziari

Fisico

Diffusione territorialeQualità percepita dal cliente % di scarti ………………………………………………………...

Quantitativo

Quota di mercato assoluta e relativaLivello di saturazione delle capacità produttive

……………………………….

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Value based managementLa metodologia Eva consente di collegare in un framework condiviso dal mercato finanziario misure di valore rappresentate dai KPI specifici dell’azienda

Cos’è l’Economic Value Added?L’Economic Value Added ( EVA) fornisce gli strumenti ed i metodi di misurazione delle performance finanziarie collegati ai drivers di valore concentrandosi sui rendimenti economici e sul capitale impiegato.

• Rendimento del capitale impiegato superiore al costo del capitale• Focus sul valore generato, superiore alla soglia minima• Misurazione annuale o semestrale delle performace complessive• Collegamento alle

• Rendimento del capitale impiegato superiore al costo del capitale• Focus sul valore generato, superiore alla soglia minima• Misurazione annuale o semestrale delle performace complessive• Collegamento alle

NOPATNet Operating

Profit AfterTax

Rendimento economico

NOPATNet Operating

Profit AfterTax

Rendimento economico

Costo delcapitale

impiegato

Costo delcapitale

impiegato

Meno

Economic ValueAdded

Economic ValueAdded

Uguale

Value based managementL’Eva fornisce un indicatore sintetico di creazione/distruzione di valore

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Posizione del valore( Costo del Capitale del 12.5 %)

NOPAT

700.000

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

Creating Value

EVA =0

Azienda ABC Distruzione di valore

0

5.000.0001.000.000 2.000.000 3.000.000 4.000.0000

Value based managementPercorso di introduzione del VBM

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CoinvolgimentoCoinvolgimento 1. Il primo step è ottenere la sponsorship del management al progetto creando una visione condivisa con sessioni di training e brainstorming

1. Il primo step è ottenere la sponsorship del management al progetto creando una visione condivisa con sessioni di training e brainstorming

2. Il secondo step è preparare l’implementazione del VBM definendone l’architetturain termini di : modello di business, modello di creazione del valore, value creationobjectives, key value drivers, key success factors, analisi del valore per businessunit.

2. Il secondo step è preparare l’implementazione del VBM definendone l’architetturain termini di : modello di business, modello di creazione del valore, value creationobjectives, key value drivers, key success factors, analisi del valore per businessunit.

Disegno dell’Architettura

Disegno dell’Architettura

3. Il terzo step è implementare il VBM usando le metodologie della balance scorecard e di change management techinques: comunicazione ai dipendenti, training e coinvolgimento attivo a tutti i livelli del processo.

3. Il terzo step è implementare il VBM usando le metodologie della balance scorecard e di change management techinques: comunicazione ai dipendenti, training e coinvolgimento attivo a tutti i livelli del processo.ImplementazioneImplementazione

4. Il quarto step è definire i dettagli del modello per tutti i livelli dell’organizzazionee collegare gli aspetti retributivi a indicatori di valore.

4. Il quarto step è definire i dettagli del modello per tutti i livelli dell’organizzazionee collegare gli aspetti retributivi a indicatori di valore.Attivazione Attivazione

VALUE BASED MANAGEMENT - UniBG...Value based management Alcune riflessioni preliminari I criteri di apprezzamento del valore dell’azienda sono sempre più basati su indicatori legati

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