Valt het kwartje? match tussen markt en cultuur Jan Klamer 9 december 2005
Mar 16, 2016
Valt het kwartje?
match tussen markt en cultuur
Jan Klamer
9 december 2005
Modern management has stolen and smothered intrinsic motivation and dignity. It
has removed joy in work and learning We must give back to people intrinsic
motivation for innovation, for improvement, for joy in work, for joy in learning. The
need is to make a person only responsible to himself
~ Henrey Neave ~
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 3
1 Managementsamenvatting
De schrijver is werkzaam bij Isolectra bv, een in 1949 opgericht handelsbedrijf. Na de overname van
Isolectra door een beursgenoteerde holding veranderde de cultuur. Als marketeer, medewerker en lid van de
ondernemingsraad werd duidelijk dat de factoren marketing, cultuur en prestatiebeloning verweven zijn. De
invoering van prestatiebeloning en de veranderende cultuur gingen niet hand in hand met betere
bedrijfsresultaten. Met die observeringen volgde de hoofdvraag van dit onderzoek; draagt prestatiebeloning
bij tot het bedrijfsresultaat ?
Elke organisatie heeft redenen voor het toepassen van prestatiebeloning In dit literatuuronderzoek wordt
ontdekt welke oude en nieuwe management filosofieën ten grondslag liggen. Welke doelstellingen hebben
organisaties bij het gebruik van dit instrument? Hier blijken gedachten van Taylor en Drucker een rol te
spelen. Er blijken een aantal vooronderstellingen bij een nadere blik niet te kloppen. Volgens onderzoeken
werken intrinsieke en extrinsieke motivatie elkaar tegen. Wat doen en kunnen mensen uit zichzelf en
waartoe zijn ze aan te zetten? Er zijn veel valkuilen bij de uitvoering van een prestatiebeloningssysteem.
Ook blijken ook de sturende signalen ervan veelal “erger dan de kwaal”. Geconcludeerd wordt dat
prestatiebeloning per saldo geen positief resultaat oplevert.
Cultuur is de basis voor verwachtingen en gedrag. Welke wisselwerking er bestaat tussen de bedrijfscultuur
en prestatiebeloning? Cultuur bepaalt het belang wat gegeven wordt aan het individu tegenover de groep, de
verhouding van verleden heden en toekomst. Zingeving is niet waardevrij en tegenover controle en macht
wordt een alternatief gesteld van vertrouwen en dienstbaarheid.
De match tussen markt en cultuur heeft invloed op de bedrijfsresultaten. Vanuit marketingperspectief wordt
beschreven welke invloeden factoren als een goede naam en ervaren integriteit hebben op het succes van
een commerciële organisatie. Er blijkt een rechtstreeks en zelfs calculeerbaar verband te bestaan tussen de
manier waarop een bedrijf in de omgeving past en winstmogelijkheden, waarbij een verschil van 20%
rendement aanwijsbaar is.
Als praktijkvoorbeeld wordt de situatie bij Isolectra bv geschetst. Aan de hand van een
klanttevredenheidsonderzoek en verschillende medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden
klantverwachting en cultuur naast elkaar gelegd. Waar klanten continuïteit, integriteit en creativiteit op prijs
stellen, blijkt de binding van de medewerkers met het bedrijf de afgelopen jaren drastisch afgenomen.
Daarbij blijkt prestatiebeloning ook een negatieve rol te spelen.
De titelvraag “valt het kwartje”; past de mens in het mechanisch organisatiemodel; kwartje in de medewerker
en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken? Het antwoord is niet positief. De
conclusie is een ethisch geladen mening, gebaseerd op tijdloze waarden. Met een paradoxale
gedachtengang blijken vertrouwen en dienstbaarheid resultaat en waardigheid op te leveren.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 4
2 Voorwoord en leeswijzer
De grote emotionele betrokkenheid was een zware hindernis bij het schrijven van dit onderzoeksverslag.
Prestatiebeloning en de keerzijde ervan; zich niet gerespecteerd weten en het wantrouwen wat kan ontstaan
als organisatie en mens verschillende waarden hanteren, trekt sporen.
Mijn dank gaat uit naar het uitgesproken vertrouwen en de steun van verschillende vrienden en familieleden.
Met name te noemen zijn mijn echtgenote Ada Klamer – voor al de avonden die ze me moest missen en de
taalkundige controle – en Rebecca Warner – voor veel opbouwend commentaar.
Met de afronding van de studie management hoop ik weer meer tijd te hebben voor jullie, als familie en om
buiten op de inline-skates te staan!
Leeswijzer
Waar ik in het begin van het proces moeite had om bladzijden vol te krijgen, is uiteindelijk het hoofdstuk
waarin prestatiebeloning uiteengerafeld wordt een beetje lang geworden. Toch is het een belangrijke prelude
om in te zien dat aan prestatiebeloning een behavioristisch mensbeeld ten grondslag ligt. Behalve in de
paragraaf daarover, komt dit in de bespreking van de vooronderstellingen naar voren waar het in de kern om
draait. De paragraaf over motivatie is al bijna een conclusie.
Het hoofdstuk over bedrijfscultuur gaat in op het spannende onderwerp van cultuur. Spannend, omdat
cultuur niet waardevrij is. Het is religiegebonden en heeft een sterk emotionele lading. Grote woorden als
vertrouwen en integriteit zijn hier geschreven. Wie niet weet waarom in de bijbel staat “men kan niet God
dienen en de Mammon” kan het in dit hoofdstuk terugvinden.
Gevoelsmatig is het stuk marketing eigenlijk simpel; als ik je vertrouw en je helpt me goed, wil ik je wel wat
meer betalen. De uitwerking ervan is wat ingewikkelder maar geeft interessant inzicht.
De situatieanalyse bij Isolectra levert een beeld op wat aansluit op de theorie. Goed is te zien wat de
oorzaak is van het verlies aan “burgerschap” binnen het bedrijf.
Uiteindelijk ligt de conclusie dan voor de hand, zeker als het citaat van Henrey Neave u niet ontgaan is.
Maar het blijft lezenswaardig.
Capelle aan den IJssel, 9 december 2005
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 5
3 Inhoudsopgave
1 MANAGEMENTSAMENVATTING 3
2 VOORWOORD EN LEESWIJZER 4
3 INHOUDSOPGAVE 5
4 INLEIDING 7
5 PRESTATIEBELONING 10
6 BEDRIJFSCULTUUR 45
7 MARKETINGKANT CULTUUR 53
4.1 Isolectra bv 7 4.2 Probleemstelling 8 4.3 Structuur 9
5.1 Definitie prestatiebeloning 10 5.2 Prestatiegericht denken 10 5.3 Doel prestatiebeloning 13 5.4 Behaviorisme 20 5.5 Procesbeschrijving prestatiebeloning 21 5.6 Doelstellingen vastleggen 23 5.7 Vooronderstellingen 26 5.8 Beoordelingsvormen 32 5.9 Soorten prestatiebeloning 35 5.10 Beoordelingsvalkuilen 37 5.11 Beloningsvalkuilen 40 5.12 Motivatie 41 5.13 Discussie en conclusie 44
6.1 Inleiding cultuur 45 6.2 De dimensies van cultuur 46 6.3 Wisselwerking cultuur en prestatie 47 6.4 Vertrouwen 49 6.5 Hanteerbare kenmerken 51 6.6 Discussie en conclusie 53
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 6
8 SITUATIE BIJ ISOLECTRA BV 59
9 DISCUSSIE EN CONCLUSIE 63
10 BRONVERMELDINGEN 65
Ingevuld antwoordformulier klanttevredenheidsonderzoek
7.1 Match markt en cultuur 53 7.2 Toegevoegde waarde 54 7.3 Klantentrouwheid 55 7.4 Economische waarde goede naam 56 7.5 Discussie en conclusie 58
8.1 Analyse klanttevredenheid 59 8.2 Analyse medewerkertevredenheid 60 8.3 Conclusie situatie Isolectra 62
Bijlagen;
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 7
4 Inleiding
Als medewerker van Isolectra bv is de schrijver ook betrokken bij de ondernemingsraad van deze
organisatie. De ondernemingsraad is volgens de wet op de ondernemingsraden een gesprekspartner
van de bestuurder voor onderwerpen zoals arbeidsvoorwaarden. Tot de arbeidsvoorwaarden behoren
ook bonussen, beoordelingsmethoden en prestatiebeloning.
Bij de werkzaamheden op de afdeling marketing van Isolectra bv kwam de schrijver in aanraking met
allerhande marketingvraagstukken. De functie die daar werd uitgevoerd was die van portfoliomanager
telematica. De marketingvraagstukken hadden niet alleen betrekking op technische aspecten van het
productengamma, maar ook op motivatievraagstukken, cultuurverschillen tussen bedrijven en welke
succesfactoren meespelen.
Ook tijdens de studie “ general management” kwamen op verschillende manieren vraagstukken over
de samenhang van motivatie, cultuur, veranderingen en succes ter sprake en vormden zo aanleiding
om dit onderwerp te onderzoeken.
4.1 Isolectra bv
Isolectra bv is opgericht in 1949 als handelsonderneming in isolatiemateriaal door de heer Pieter de
Joode. Deze had contacten in Duitsland met verschillende fabrieken die mede door de wederopbouw
goed draaiden. Er was in Nederland materiaalschaarste en de handelsonderneming groeide
voorspoedig. Met het groter worden heeft het bedrijf groeisprongen gekend. Eind jaren zeventig was het
bedrijf nog in vaste handen van de oprichter en zijn familie. Deze twijfelde of het bedrijf verder moest
groeien dan 100 medewerkers. Er werd veel gehecht aan continuïteit. Dit kwam tot uiting in een
vergaande zorg voor de medewerkers door middel van een sociaal fonds, goede secundaire
arbeidsvoorwaarden, een ruime deling in de bedrijfsresultaten en ook personeelsbinding. In financiële
en bedrijfskundige zin was dit duidelijk; nieuwe activiteiten werd over het algemeen ruim de tijd gegund
om winstgevend te worden , leveranciers werden zeer stipt betaald en er stond geen enkel krediet uit
bij een geldverstrekker, zelfs niet voor de bedrijfsgebouwen of auto's. Personeel was in de gelegenheid
om participaties te kopen van het bedrijf en zo werd er een sterke inburgering gecreëerd. In 1995 telde
het bedrijf ruim 150 medewerkers. Toen was echter ook duidelijk dat de erven van de heer de Joode
niet van zins waren het bedrijf voort te zetten en een management buy-out was uitgesloten door de
hoge bedrijfswaarde.
Met de overname door de Twentse kabel holding nv veranderde er veel. De gebouwen werden
verkocht, het sociaal fonds opgeheven, de participaties uitgekocht. Daarnaast werd er aan de
secundaire arbeidsvoorwaarden gesleuteld om deze “marktconform” te maken. In plaats van de
winstuitkeringen werd prestatiebeloning ingevoerd en in 2000 volgde de eerste reorganisatie met
gedwongen ontslagen – het bedrijf telde toen ruim 230 medewerkers. Niet lang daarna kwam de eerste
periode in het bestaan van de organisatie dat er geen winst meer gemaakt werd. Na de derde
reorganisatieronde is het aantal medewerkers weer op ca. 130. De cultuur is merkbaar veranderd In de
zin van afnemende verbondenheid van medewerkers met de organisatie en steeds minder zekerheden
voor het personeel vanuit de organisatie. Wederom wordt er gesleuteld aan de salarisstructuur, de
prestatiebeoordeling en bonusstructuur.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 8
4.2 Probleemstelling
In diverse organisaties zijn de afgelopen jaren vormen van prestatiebeloning ingevoerd. Één decennium
geleden leek dit exclusieve terrein van winstgeoriënteerde bedrijven. De laatste tijd zijn er ook
overheden die dit invoeren. Kennelijk heerst een geloof dat prestatiebeloning bijdraagt tot het realiseren
van de organisatiedoelstellingen.
Ook bij Isolectra bv is er overgestapt naar een nieuwe vorm van prestatiebeoordeling en beloning.
Omdat Isolectra deel is van een beursgenoteerde vennootschap, kan de uiteindelijke bedrijfsdoelstelling
samengevat kunnen worden als winstmaximalisatie
De vraag is of het invoeren van prestatiebeloning inderdaad bijdraagt tot de winst,Als hoofdvraag van
dit onderzoek wordt gedefinieerd;
• Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat? Winst wordt bij een handelsbedrijf als Isolectra bv gemaakt omdat klanten voldoende willen betalen voor
de aangeboden producten. In de geschetste verandering van het bedrijf is geconstateerd dat er ook een
cultuurverandering heeft plaatsgevonden. Prestatiebeloning heeft invloed op het gedrag van de
medewerkers en heeft te maken met de interne cultuur. Wanneer die cultuur te ver verschilt met de
verwachting van de klanten zullen deze het bedrijf niet meer accepteren of vertrouwen. Vanuit
marketing perspectief wordt de volgende deelvraag onderzocht;
• Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op
bedrijfsresultaten? Aangenomen kan worden dat een bedrijf van het kaliber van Isolectra de omgevingscultuur niet kan
veranderen. Maar binnen het bedrijf veranderen er dingen die een sterke cultureel element hebben.
Prestatiebeloning is een stuurmiddel. Het legt normen op en heeft effect op motivatie. Van
medewerkers en management veranderen verwachtingen, maar hoe? Daaruit volgt de deelvraag;
• Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur? De prestatiebeloning heeft in zichzelf een normatieve uitdrukking van mensbeeld en motivatie Om de
slagingskans van een dergelijk systeem te beoordelen is het zinnig om goed te onderzoeken welke
onderliggende vooronderstellingen ten grondslag kunnen liggen aan de hantering van prestatiebeloning.
• Welke vooronderstellingen en verwachtingen liggen ten grondslag aan het gebruik van
prestatiebeloning en heeft het de verwachte effecten?
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 9
4.3 Structuur
Bij dit onderzoek is er vanuit gegaan dat prestatiebeloning niet zomaar een wisselend salarisonderdeel
is. Het heeft invloed op gedrag en gevoel van mensen, niet alleen door het systeem zelf, maar ook door
het verwachtingspatroon wat eraan ten grondslag ligt
Daarom wordt eerst de laatste deelvraag het eerst onderzocht; wat zijn de redenen waarom
organisaties prestatiebeloning toepassen, welke vooronderstellingen liggen hieraan ten grondslag,
welke valkuilen vinden organisaties op hun weg bij het toepassen en welke effecten heeft de
toepassing. Hiermee is de inhoud van het hoofdstuk “ prestatiebeloning “ gevormd.
Als deze vragen beantwoord zijn, wordt de ermee verweven bedrijfscultuur onderzocht.
De wisselwerking tussen bedrijfscultuur en het verband tussen cultuur en de prestatie van individuele
medewerkers wordt omschreven en geëvalueerd. Dit vormt de inhoud van het hoofdstuk
“bedrijfscultuur”.
In het hoofdstuk “ marketingkant cultuur” wordt ingegaan op de relatie tussen cultuur de acceptatie van
de omgeving Vanuit de verwachting van de klant kan een projectie gemaakt worden op de toegevoegde
waarde van een organisatie. Welke prijs er door de markt betaald wordt voor “ goed gedrag” is namelijk
becijferbaar. Daarmee is de vraag te beantwoorden welke invloed op de bedrijfsresultaten de “match”
van de eigen bedrijfscultuur en die van de omgeving heeft.
Tenslotte wordt met de theoretische achtergrond gekeken naar de situatie bij Isolectra bv. Door middel
van een klanttevredenheidsonderzoek en een medewerkerstevredenheidsonderzoek word de invloed
van de culturele aspecten onderzocht.
Tot slot wordt de hoofdvraag beantwoord; “ Valt het kwartje ?”
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 10
5 Prestatiebeloning
5.1 Definitie prestatiebeloning
Voor het goede verstaan van het onderwerp van onderzoek is een duidelijke definitie nodig:
Prestatiebeloning is een verplicht proces waarbij over een specifieke tijdsperiode, alle of een groep
medewerkers’ werk wordt beoordeeld en beschreven in zin van prestatie en gedrag door een ander dan de
persoon zelf en waarvan de resultaten worden bewaard door de organisatie, waarbij de hoogte van
financiële vergoeding gekoppeld is aan die beoordeling.
5.2 Prestatiegericht denken
Prestatiebeloning is een onderdeel van het algemene personeelsbeleid.
Over het algemeen kan de functie van personeelsbeleid omschreven worden als het afstemmen van de
behoefte en de beschikbaarheid van personeel voor de organisatie in termen van kwantiteit, kwaliteit en
allocatie.
Het denken over de rol en plaats van mensen in een organisatie wordt onder andere in het model van
Krauthammer weergegeven. In het HRM model van Krauthammer zijn een aantal afhankelijkheden getekend
voor wat betreft de organisatie en de individuen. Volgens definitie is een organisatie een groep mensen
(individuen) die samenwerken met een bepaald doel.
De kwantiteit en kwaliteit van die individuen komen hierbij terug als principes en waarden (samen cultuur),
verantwoordelijkheden en competenties.
Het model gaat er vanuit dat een organisatie met een doel, waarin mensen samenwerken die de
vaardigheden hebben die nodig zijn nog iets mist, namelijk gezamenlijke normen en waarden waarnaar die
mensen zich gedragen en waarmee een gezamenlijke bereidheid is tot actie.
In het model is de “actie” het uiteindelijke resultaat en doel. Daarbij worden met de pijltjes verbanden gelegd
tussen de algemene beweegredenen van de organisatie (missie, doelstellingen) en de individuele
1. Individuele werkprestaties en gedrag worden beoordeeld, omschreven door iemand anders
2. De beoordeling omvat een specifieke periode – geen project of werkstuk
3. De beoordeling gebeurt systematisch en voor iedereen
4. Het is een verplichte procedure, waaraan extrinsieke consequenties zijn verbonden
5. De uitkomsten worden formeel vastgelegd
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 11
(verantwoordelijkheden en competenties). Daarbij spelen volgens Krauthammer normen (principes) en
waarden (samen cultuur) een rol in de bereidheid van mensen om daadwerkelijk tot actie over te gaan.
In de vraagstelling waarom prestatiebeloning gebruikt wordt, is dit één van de basis veronderstellingen
waarmee een belangrijke verbinding gelegd wordt tussen HRM stuurmiddelen en cultuur. Waar dit
gepresenteerd wordt als HRM model gaat men ervan uit dat de actiebereidheid op zijn minst beïnvloed wordt
door de organisatie. Als de organisatie stuurmiddelen zoekt voor de individuele actie, zal dit gericht zijn op
de bereidheid en de bekwaamheid ertoe.
Een ander veelgebruikt model om de inhoud van HRM uit te beelden is die van Baarda en Kouwenhoven /
Michican. De doelen en taken van de organisatie zijn hierbij uitgangspunt, hiervoor moet de individu een
prestatie leveren. Voor het verbeteren van de prestatie is ontwikkeling nodig en als controlemiddel wordt er
beoordeeld. De uitkomsten hebben weer resultaat in de beloning, waarmee de prestatie gestuurd wordt:
Figuur 2: HRM ontwikkelcirkel naar Baarda en Kouwenhoven / Michicani
Figuur 1: HRM model naar Krauthammer
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 12
Dit is een mechanisch model, waarin de prestatie bestuurd wordt door parameters zoals startpositie en
beloningsafhankelijke inzet. Het gaat ervan uit dat de prestatie beïnvloedbaar is zoals het toerental van een
motor – door de juiste cilinders te kiezen en genoeg benzine komen er het gewenste aantal paardenkrachten
uit.
Dit ontwikkelmodel past in de lijn van het beheersingsdenken van Frederick Taylor1 en heeft modernere
vormen zoals MBO2. Kerngedachten hierbij zijn beide het denken over organisatie en medewerkers als een
logisch model – die op te delen is in deelmodellen en deeltaken, elk individueel bestuurbaar en waarvan het
totale resultaat een optelsom der delen is. Het Krauthammer model visualiseert dit zelfs door er de
wiskundige symbolen voor optelling bij te gebruiken.
1 Taylor is de grondlegger van scientific management. Tijdens de tweede industriële revolutie waarin
massaproductie mogelijk werd, ontstonden er bestuurlijke problemen bij bedrijven als gevolg van schaalvergroting en
toenemende complexiteit van het productieproces. Hoewel Taylor met zijn theorieën een mentale revolutie wilde
bewerkstelligen op het gebied van beheersing van processen, is het huidig belang vooral nog te vinden in
standaardisatie en efficiency. Als één van de oorzaken van het inefficiënt werken van ondernemingen zag hij de
natuurlijke luiheid van de werknemer. De werknemer zou werken naar de beloning die men voor het gedane werk zou
krijgen. Dat werknemers niet het maximale rendement uit hun mogelijkheden halen, komt voor een groot deel doordat er
geen feitelijke controle is op de arbeidsprestaties van de werknemers. Taylor wilde dit verbeteren door het
productieproces bijna geheel uiteen te rafelen en een vergaande rationalisering door te voeren in het productieproces. Er
moest voor elke werknemer een soort van programma van opeenvolgende handelingen gemaakt worden. Op die manier
ontstaat een soort van specialisme, dat afgestemd is op de kennis en vaardigheden per werknemer. Belangrijk hierbij is
dat duidelijk gekeken wordt wát het meeste efficiënte productieproces is. In de praktijk gaat dit zo ver dat men zelfs kijkt
welke bewegingen of handelingen geëlimineerd kunnen worden en er wordt per persoon gekeken wie de benodigde
handelingen voor een productieproces het beste en snelste doet. Zolang een ondernemer niet dezelfde kennis en
vaardigheden bezit als de werknemer, kan hij alleen maar goede arbeidsprestaties afdwingen door strenge
arbeidsdiscipline. Hiermee bedoelt Taylor dus directe en persoonlijke controle. Mocht de ondernemer wél in het bezit zijn
van de benodigde kennis en vaardigheden, dan zou deze zich op de werkvloer moeten begeven om zijn arbeiders ter
plaatse te sturen in het efficiënter maken van het productieproces (Bron www.Wikipedia.org). 2 MBO: Management by objectives MBO baseert zich op het bepalen van doelstellingen voor elke werknemer
en dan om hun prestatie te vergelijken en te leiden tegen de doelstellingen die zijn bepaald. Het poogt de prestatie van
de organisatie te verhogen door organisatorische doelstellingen met de doelstellingen van ondergeschikten door de
organisatie aan te passen. Ideaal gezien, ontvangen de werknemers sterke input om hun doelstellingen, tijdlijnen voor
voltooiing, enz. te identificeren. MBO omvat het ononderbroken volgen van de processen en om te verstrekken koppel
terug om de doelstellingen te bereiken.
Management by Objectives werd eerst geschetst door Peter Drucker in 1954 in zijn boek de „Praktijk van
Management“. Volgens Drucker zouden de managers de „activiteitenval“ moeten vermijden; ze worden zo betrokken bij
hun activiteiten van dag tot dag dat zij hun hoofddoel of doelstelling vergeten. Één van de concepten MBO was, dat in
plaats van enkel een paar hoogste-managers, alle managers van een firma aan het strategische planningsproces
zouden moeten deelnemen om implementability van het plan te verbeteren. Een ander concept Management by
Objectives was, dat de managers een waaier van prestatiesystemen zouden moeten uitvoeren, die worden ontworpen
om de organisatie te bevorderen goed te functioneren. Duidelijk, kan Management by Objectives zo als voorganger van
Value Based Management worden gezien. (Bron: www.12manage.com)
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 13
5.3 Doel prestatiebeloning
Voor het toepassen van prestatiebeloning is allereerst het formuleren van een doelstelling (groepsgewijze of
individueel), het evalueren / beoordelen van het resultaat in vergelijking met die doelstelling en een daaruit
volgende beloning nodig. We zullen beginnen met het vastleggen van de motieven voor het beoordelen van
medewerkers;
1. Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode
2. Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag)
3. Verbetering prestaties
4. Begeleiding in taak en functievervulling
5. Probleem- en conflicthantering
6. Carrière ontwikkeling
7. Vaststellen en meten doelstellingen
8. Motiveren en waarderen
9. Salarisverhoging of emolumenten toekennen
10. Formele vastlegging
1) Terugkoppeling over de werkzaamheden en gedrag van een bepaalde periode
Deze terugkoppeling wordt vaak niet alleen door de organisatie gewenst, maar ook voor de medewerker kan
het een vorm van bevestiging geven. Te weten hoe door anderen de kwaliteit en kwantiteit van hun werk
wordt gewaardeerd is een deel van het persoonsbewustzijn. Temeer als daar een duidelijke plaats bij is voor
het gedrag ten opzichte van de omgeving. Niet iedereen is zich bewust van hun eigen gedrag tot de ervaring
daarvan door een ander gespiegeld wordt.
Verder wordt voor de terugkoppeling een grote diversiteit aan methodieken gebruikt. Dat kan variëren van de
klassieke beoordeling door de directe leidinggevende, maar ook een 360° systeem3 of een klanten en
leveranciers onderzoek kan hiertoe behoren. Een geval waarbij de medewerker alleen zelf een beoordeling
opmaakt valt niet onder deze definitie.
2) Basis voor personeelsbeslissingen (promotie, demotie, selectie, ontslag)
De terugblik zoals hierboven genoemd is een doel op zich, maar ook een indirect doel, namelijk het formeel
vastleggen van de beoordeling. Tot de definities van een beoordelingsgesprek hoort dan ook het feit dat er
formeel wordt vastgelegd hoe over het functioneren geoordeeld wordt. Het vastleggen hiervan heeft ook
weer een eigen doel, namelijk om hier uiteindelijk consequenties uit te trekken voor het carrièreverloop.
Met andere woorden; als de prestaties voldoen aan de verwachtingen, is dat een verzekering en
geruststelling dat er niet iets hoeft te veranderen. Als de prestaties boven de norm zijn kan dat aanleiding
3 360° beoordeling is waar een hele groep hiërarchisch `boven`, `naast` en `onder` de medewerker een oordeel
geeft. Deze beoodelingen worden – eventueel gewogen – samengevoegd tot een compleet beeld van de
werkzaamheden en het gedrag. Zie verder de paragraaf 5.8 over “beoordelingsvormen”.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 14
zijn om de betreffende medewerker promotie te verlenen . Als de prestaties onder de norm zijn kan hieruit de
conclusie getrokken worden dat de betreffende medewerker niet op die functie in de organisatie past. Of dat
er misschien collega’s werkzaamheden moeten overnemen.
Het is belangrijk hierbij om in te zien dat hiermee specifiek bedoeld wordt dat de beoordeling gedaan wordt
als onderdeel van een keten. Het gaat niet alleen om het feit of er inderdaad (voorbeeld) 20 nieuwe klanten
geworven zijn of slechts 19. Het ampele feit of die ene klant nu wel iets besteld heeft of niet heeft
consequenties voor de keuzes van het bedrijf over de persoon en zijn omgeving door de vastlegging en
daarmee in het opbouwen van een positief of negatief juridisch dossier.
3) Verbetering prestaties
De beoordeling zelf hoort in de cyclus van doelstellen, meten en het toekennen van een waardeoordeel.
Zonder verder in te gaan op de consequenties die eraan verbonden worden – zoals prestatiebeloning – is de
beoordeling zelf ook gericht op het mogelijk verbeteren van de prestaties. Let wel dat het hierbij gaat om de
doelstelling vanuit de organisatie – niet primair die van de medewerker. De idee is namelijk dat het stellen,
meten en beoordelen op zich al een prikkel is voor verbetering van de prestaties.
4) Begeleiding in taak en functievervulling
In moderne taal; coachen. Om de omschrijving van een professionele coach te gebruiken;
“Coaching is het begeleiden van mensen zodat zij (weer) optimaal gaan functioneren in hun werk. Het doel
is dus dat iemand uiteindelijk effectiever functioneert in zijn huidige baan (of in een uiterste geval tot de
conclusie komt dat het er echt niet in zit). Organisaties, afdelingen en functies zijn voortdurend in beweging.
Dit vraagt om inzet van andere kwaliteiten en competenties van medewerkers, het vraagt om flexibiliteit. Ook
de mens zelf is continu in beweging. Midden in deze hektiek is het van tijd tot tijd nodig stil te staan en te
reflecteren. Door middel van coaching kan inzicht worden verkregen in de huidige situatie en kan een
nieuwe balans worden gecreëerd. Hierbij is coaching dus voornamelijk gericht op het hier en nu, op het
huidige functioneren en op professionele ontwikkeling. Privé-aspecten of gebeurtenissen uit het verleden
komen hierbij zeker ter sprake. Maar alleen voor zover deze iemands huidige functioneren kunnen verklaren
of daarmee in relatie staan. Het kan bijvoorbeeld erg nuttig zijn om vanuit de gezinssituatie van de
medewerker de patronen met collegae en meerderen te verklaren. Echter, op het moment dat de relatie met
de loopbaan niet meer helder aanwezig is, is het goed dat te constateren en eventueel door te verwijzen.” ii
Naast de terugkoppeling over de werkzaamheden zelf, kan de beoordeling gebruikt worden om de meer
sociale kanten van het functioneren aandacht te geven, zoals het luisteren en adviseren, suggesties voor
verbetering of methoden, politieke situaties en persoonlijke relaties.
5) Probleem- en conflicthantering
Lopende conflicten, dreigende conflicten, de evaluatie van conflicten in de beoordeelde periode hebben
allemaal invloed op het functioneren van de medewerker. In sommige organisaties wordt ook de vaardigheid
van medewerkers om met conflicten om te springen beoordeeld. Het beoordelingsmoment wordt – als
algemene terugblik – wel gebruikt om conflicten die zich hebben voorgedaan nog eens te evalueren. Ook
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 15
kunnen bij onopgeloste problemen deze nog eens wat formeler neergezet worden of een doelstelling
gedefinieerd worden over het hoe, wat, wanneer er tot een oplossing gekomen kan worden.
6) Carrière ontwikkeling
Volgens het Michcan model (figuur 2) is de ontwikkeling een systematisch en continu proces. De evaluatie,
planning en afspraken daarover vinden dan ook doorgaans binnen het kader van de beoordeling plaats. Het
succes van de competentieontwikkeling kan een doel op zich zijn. Het kan ook een voorwaarde zijn voor
loopbaanontwikkeling. Met andere woorden; het kan zijn dat de medewerker geacht wordt voor het
uitoefenen van de huidige functie iets te doen aan zijn kennis en vaardigheden. Ook kan de medewerker een
andere functie in het vooruitzicht gesteld worden na het al- of niet succesvol afronden van training of
opleiding.
Verder hoort binnen dit onderwerp ook een bespreking van de persoonlijke ambities.
7) Vaststellen en meten doelstellingen
Volgens de zogenaamde SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch, tijdgebonden) formule
vaststellen van doelen voor de komende periode.
Uiteraard hoort daar dan ook de meetmethode bij waarmee beoordeeld wordt of de doelstelling ook
realiseerbaar is.
Verder is het een moment om de activiteiten van de individuen in lijn te brengen met die van de organisatie;
zijn prioriteiten duidelijk, doen we de juiste dingen.
Dit onderwerp neemt een bijzondere plaats in voor wat betreft de afstemming tussen omgeving, organisatie
en medewerker en de hierbij behorende spanningsvelden. Het is over het algemeen de bedoeling dat tijdens
de beoordelingsmomenten ook de doelstellingen overeengekomen worden en door beide partijen
ondertekend.
8) Motiveren en waarderen
Het geven van zelfvertrouwen en, afhankelijk van de evaluatie van de afgelopen periode, het geven van
positieve waardering. Motiveren is een kunst apart en wat de motivatoren zijn komt in een later stadium van
dit essay nog terug. Het idee om dit tegelijk te doen met de beoordeling is om de medewerker uit te dagen
om iets te bereiken; prijzen voor de gedane prestaties en trachten een verbondenheid te maken om de
voldoening hiervan wederom te krijgen.
9) Salarisverhoging of emolumenten toekennen
Het salaris is niet alleen een geldelijke vergoeding volgens afspraak, maar heeft nog een aantal
“nevenfuncties”. Afhankelijk van de gebruikte systemen van de organisatie wordt het salaris vastgesteld. Dat
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 16
kan zijn met behulp van een CAO salarisschaal die met functiewaardering4 wordt toegekend. Eventueel
hebben leeftijd en opleiding hier invloed op. Emolumenten zijn een verzameling van vaste en variabele
loonbestanddelen. Een ziektekostenverzekering of lease-auto behoren hier bijvoorbeeld toe.
Het is belangrijk ook de betekenissen van het salaris goed te kennen. Miedema heeft in zijn publicatie “de
achterkant van het salaris”iii ongeveer deze indeling gemaakt;
a) realiseren van de motieven van materiele opbrengsten (salarishoogte)
Beloning is een middel om materiele opbrengsten te krijgen, maar ook immateriële – zoals veiligheid,
zekerheid, sociale contacten, eigenwaarde en zelfontplooiing. Van belang is de
salarishoogte/koopkracht die een bepaalde behoefte bevredigen laat volgens het Mazlov idee5
b) relatieve positie (salarisverhoging)
De beloning stelt de persoon weer in staat om te herleiden of hij met zijn werk de goede kant op gaat.
Ook is een vergelijking te maken met andere mensen. Van invloed zijn hier salarisverhogingen.
c) invloed / afhankelijkheid (hiërarchie)
De relatieve salarispositie zegt iets over in hoeverre de persoon afhankelijk is van anderen. In
hoeverre hij anderen kan beïnvloeden danwel in hoeverre het eigen gedrag wordt gestuurd door een
ander. Dit wordt beïnvloed door het niveau van de functie en de hiërarchische positie – die op hun
beurt weer gekoppeld zijn aan een salarispositie (zie noot functiewaarderinging pagina 16)
d) bestedingspatroon / gemak
Het lijkt op het eerste punt, maar hier is ook een relatieve factor van toepassing. In hoeverre nuttige
en gemakkelijke goederen/diensten kunnen worden aangeschaft moet passen bij bijvoorbeeld leeftijd,
levensstandaard en arbeidsbeleving.
4 Bij een systeem van functiewaardering wordt er gekeken naar de `competenties` die nodig zijn voor het
uitvoeren van een bepaalde functie. Die competenties zijn een mengsel van kennis, vaardigheden,
karaktereigenschappen. Samen met de fysieke en mentale belasting en de verantwoordelijkheid danwel het
afbreukrisico van een functie wordt aan al deze factoren een weging gekoppeld. Op deze manier krijgen alle functies een
score voor de waardering ervan. Met deze rangorde is het vervolgens mogelijk de functies in te delen voor wat betreft de
passende beloning ervan. Dit wordt over het algemeen weer bepaald door referentiefuncties te vergelijken
(benchmarken) met behulp van beloningsonderzoeken zoals van het nederlandse nationaal beloningsonderzoek. 5 Mazlov ontwikkelde een theorie van behoeften-lagen
• Fysiologische behoeften: De noodzakelijke conditie om in leven te blijven, zoals de behoefte aan water, voedsel,
slaap en warmte.
• Veiligheidsbehoeften: De behoefte aan bescherming, veiligheid en zekerheid.
• Sociale behoeften: De behoefte aan vriendschap, sociaal contact, liefde en ergens bijhoren.
• Erkenningsbehoeften: De behoefte aan achting, status, respect en waarde-ring door anderen.
• Ontplooiingsbehoeften: De behoefte aan kennis, inzicht en vaardigheden om tot persoonlijke bloei te komen.
Maslow sluit aan bij het idee dat mensen pas aangezet worden tot gedrag als er een gevoeld tekort is M.u.v.
ontplooiingsbehoeften, mensen worden niet gedreven door een tekort, maar door de wens zich zo volledig mogelijk
te ontwikkelen.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 17
10) Formele vastlegging
Van de beoordeling en het gesprek wordt een verslag gemaakt waar handtekeningen van manager en
medewerker op staan. Deze formele verslaglegging wordt bewaard in het personeelsdossier. Normaal
gesproken wordt hiervan ook een kopie aan de medewerker gegeven.
Er bestaat de indruk dat een dergelijke verslaglegging noodzakelijk is om juridische redenen; Als de
medewerker onderpresteert of op andere manieren niet voldoet aan de wensen van de organisatie wordt dit
dossier gebruikt als bewijsmateriaal bij de ontslagaanvraag.
Overigens heeft de American management association in een onderzoek vastgelegdiv wat statistisch het
management van een groot aantal bedrijven de belangrijkste doelen van beoordeling acht;
Compensatie 86% ( punt 9 hierboven)
Counseling 65% ( punt 4/5 hierboven)
Training/development 64% ( punt 4 hierboven)
Promotion 45% ( punt 6/2 hierboven)
Staff planning 43% ( punt 2 hierboven)
Retention/discharge 30% ( punt 10/2 hierboven)
Nu hierboven de motieven uiteengezet zijn voor een beoordelingscyclus en systeem, zullen we ook de
redenen voor het verbinden van extrinsieke consequenties aan prestatieafhankelijke beloning uiteenzetten;
1. Prestatieverbetering
Dit is het meest voor de hand liggende doel. De organisatie wil een hoger rendement dan zonder
prestatiebeloning. Door allerlei “ incentives” toe te kennen aan prestaties wordt ervan uitgegaan dat dit de
medewerker motiveert om simpelweg harder te werken dan zonder deze prikkel. Als alle medewerkers op
deze manier aangezet kunnen worden tot betere prestaties zal dan ook de prestatie van de gehele
onderneming verbeteren. Met andere woorden; voor een commercieel bedrijf vergroot dit de omzet en de
winst.
2. Deling van het bedrijfsrisico
Ondernemen is risico lopen. Het woord heeft in zich al de betekenis van iets op zich nemen en iets groots en
moeilijks. Maar hedendaagse ondernemers voelen de adem van de aandeelhouders in hun nek van
kwartaalcijfers en beursnotaties. Langlopende risico’s zoals het aannemen van personeel en bijbehorende
salariskosten zijn daarbij lastig. Als nu de medewerkers zelf een deel van de risico’s gaan dragen door hun
beloning afhankelijk te maken van de bedrijfsresultaten, kunnen hiermee twee dingen gewonnen worden; A)
ook bij tegenvallende bedrijfsprestaties (omzet) kan het bedrijfsresultaat (winst) toch positief blijven omdat
dan de kosten ook laag blijven. B) er wordt de medewerkers verantwoordelijkheid gegeven over het
bedrijfsresultaat – dit is vrijwel gelijk aan reden 1) hierboven.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 18
3. Motivatie
Om de medewerkers tevreden te houden en eerlijk te belonen. Want werknemers willen dat er
gedifferentieerd wordt in de beloning, om de verschillen in prestatie tot uiting te laten komen. Dit is niet
helemaal hetzelfde als prestatieverbetering. Het gaat hier in de kern erom dat medewerkers niet het idee
krijgen dat hun inspanningen voor niets zijn. ”Als ik harder werk, krijg ik toch niets meer, dus doe ik niet meer
dan strikt noodzakelijk” . Dit is analoog aan de negatieve (“X”) motivatietheorie van McGregor6v. Op deze
manier kan het gebruikt worden om goede medewerkers vast te houden.
4. Rechtvaardiger beloning
Het functiewaarderingssysteem geeft een discriminatiemogelijkheid voor verschillend functionerende
medewerkers. In een functiewaarderingssysteem zijn medewerkers die dezelfde functie uitoefenen immers
gelijk ingeschaald en met een gekoppeld salarisgebouw zouden ze hetzelfde salaris ontvangen. Het lijkt
echter rechtvaardiger om mensen die zich beter inzetten of gewoon beter zijn ook daarvoor te belonen.
5. Stimuleren van nieuw arbeidsgedrag en competenties
Als er nieuwe vaardigheden ingevoerd moeten worden, zoals een grotere klantgerichtheid of de overstap
naar een ander computerprogramma, kan het invoeren van prestatiebeloning een extra stimulans zijn.
Andersom kunnen bepaalde competenties beloond worden (ook wel skill-based-pay genoemd – wat weer
onderdeel kan zijn van competentiemanagement).
6. Communicatiemiddel
Sommige bedrijven gebruiken prestatiebeloning als een kapstok om over het werk te praten. Via de beloning
wordt gecommuniceerd wat belangrijk is in het werk: gaat het om zorgvuldigheid of is snelheid belangrijker?
Moet er vooral op klantvriendelijkheid gelet worden of gaat het meer om de gemaakte omzet? Op deze
manier is het een uiting van het bedrijfsbeleid- en de bedrijfscultuur.
7. De concurrent volgen
De concurrent doet het ook. Er is steeds meer belangstelling voor. Zelfs de overheid voert het in. Dus
waarom zouden we het niet doen? We prijzen ons anders wellicht uit de markt als werkgever. Op deze
manier kunnen medewerkers aangetrokken worden, omdat de organisatie zich profileert als modern en
vooruitstrevend.
6 Volgens McGregor gaat het klassieke scientific management uit van een theorie over de menselijk natuur, die hij Theorie-X
noemt en die volgende basisveronderstellingen bevat:
1. De mens heeft een hekel aan werken en vermijdt dit indien mogelijk.
2. Daarom moeten de meeste mensen worden gedwongen, gecontroleerd, geleid en met straf bedreigd worden om hen tot
een degelijke prestatie te brengen, met het oog op het bereiken van de doelstellingen van de onderneming.
3. De gemiddelde mens geeft er de voorkeur aan geleid te worden, wil verantwoordelijkheden vermijden, heeft betrekkeljk
weinig ambities en wil voor alles geborgenheid.
4. Mensen worden voornamelijk door geld of door angstige onzekerheid gemotiveerd.
5. De meeste mensen hebben weinig creativiteit - behalve voor wat betreft het ontduiken van de regels
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 19
Het is overigens opvallend dat veel bedrijven overgaan tot een vorm van prestatiebeloning zonder daarbij
duidelijk, gefundeerd en overtuigd hiervoor redenen aan te geven. Ook voorstanders van prestatiebeloning,
zoals Espen R. Moen en Åsa Rosénvi gaan in verhandelingen snel over tot de argumentatie en bewijsvoering
dat het heilzaam is en wat de randvoorwaarden zijn – zonder glashelder te stellen wat nu eigenlijk de
doelstellingen zijn om prestatiebeloning te willen. In de verhandelingen daarover wordt nogal eens wollig
gesproken over de veranderende bedrijfsomgeving, toegenomen concurrentie, de noodzaak tot flexibel
veranderen of de noodzaak voor de organisatie zich te onderscheiden.
In het voorbeeld (zie kader) wordt de bedrijfsontwikkeling, de arbeidsmarkt, de bedrijfsactiviteiten enz
genoemd in de argumentatie om tot prestatiebeoordeling te komen. Pas in de laatste zin komen er werkelijke
argumenten; aansturing op productiviteit en kwaliteit, motivatie en binding. Het is maar één voorbeeld waarin
de doelstellingen niet glashelder zijn.
In “ Managing the developing organisation: tapping the spirit of Europe” onderscheidt Lievegoed ( 1991) een viertal
achtereenvolgende levensfases die een organisatie doorloopt, te weten; (1 ) de pioniersfase, (2) de differentiatiefase, (3) de
integratiefase en (4) de netwerkfase.
Het organisatieadviesbureau AXUM b.v. te Breda, actief in het onderwijs en bedrijfsleven, verkeert op het moment van dit
onderzoek tussen fase (1) en (2), hetgeen onder andere neer komt op het zowel extern als intern procedureel vastleggen en
standaardiseren van zaken. Intern betekent dit het vastleggen van transparante arbeidsvoorwaarden, communicatiestructuren
en aansturing.
Daarnaast heeft AXUM aangegeven een omgeving te willen scheppen die voor het personeel uitnodigend en uitdagend is
om binnen te werken. De organisatie tracht dit te bereiken door performance management te koppelen aan concurrerende
arbeidsvoorwaarden, aldus de HR –manager M. Hulshof aldaar. In het licht van deze tendens naar een meer aantrekkelijke
en gestructureerde werkomgeving kan ook de doorvoering van een intern beoordelingssysteem voor het personeel van
AXUM worden gezien. Als bedrijf actief in de zakelijke dienstverlening is het succes van de organisatie in sterke mate
afhankelijk van (de kennis van) het personeel en daarom is het essentieel om onder andere door middel van een HR -tool
zoals een beoordelingssysteem de werknemers te (blijven) binden en boeien.
AXUM heeft te kennen gegeven dit systeem in eerste instantie te willen gebruiken voor het beoordelen van de prestatie om
zodoende te komen tot een prestatiecomponent in het salaris.
Op het moment vindt er bij AXUM nog geen systematische beoordeling van het personeel plaats en wordt het beoordelen
van personeel ‘natte vingerwerk’ genoemd. Hierdoor mist zij een instrument waarmee kan worden aangestuurd op de
productiviteit en kwaliteitsontwikkeling bij werknemers (Schmit, Jansen, van Wees, 1995) en tot grote motivatie en sterke
binding van werknemers aan de organisatie (Gründemann, Willemsen, de Vries, van Vuuren, 2001).
- Uit “Effectieve Prestatiebeoordeling” – P.A.H. Vergunstvii
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 20
5.4 Behaviorisme
Nu we hebben bezien wat de redenen kunnen zijn voor prestatiebeloning, zullen we schetsen hoe de
procedure van prestatiebeloning globaal werkt. Zoals gesteld is prestatiebeloning een gevolg van het denken
in de lijn van Management by Objectives – er worden doelen gesteld aan de organisatie en daaruit volgen
automatisch de doelstellingen voor de individuele medewerkers. Hun gedrag dient afgestemd te worden op
deze doelen. Onafhankelijk van de precieze uitvoering van de prestatiebeloning zal er een procedure
ingevoerd moeten worden om de beloning in relatie te brengen met die prestatie.
Fred Luthans en Alexander D. Stajkovicviii stellen dat de mechanismen van instrumentele en klassieke
conditionering de basis zijn voor het begrip van de effecten van prestatiebeloning en dat de procedures voor
prestatiebeloning te ontlenen zijn aan de zogenaamde “operante conditionering”.
Het behavioristische model
De eerste bewering is dat de basisgegevens bestaan uit observeerbaar gedrag. Wat verder belangrijk is, is
dat behavioristen de voorkeur geven aan onderzoek dat plaats vindt onder controleerbare condities, zoals
laboratorium onderzoek. Ten derde veronderstellen behavioristen dat bepaalde aangeleerde
grondbeginselen toegekend kunnen worden aan gedrag van dieren en mensen. Het meeste gedrag is
volgens het behaviorisme aangeleerd.
De drie principes van het behaviorisme zijn:
1) Klassieke conditionering (ontwikkeld door Pavlov)
De stimulus ontlokt aangeboren een reactie en dit gaat gepaard met een neutrale stimulus. Na een paar
keer dit gepaard te laten gaan, de vroegere neutrale stimulus komt tot het ontlokken van een reactie. Dit zou
bv. het ontstaan van fobieën kunnen verklaren. Associatie tussen twee stimuli is belangrijk.
2) Operante conditionering (ontwikkeld door Skinnerix)
Operant conditioneren is een begrip waarmee je gedrag van mensen en dieren kan verklaren. Het is een
leermachine die de nadruk legt op de omstandigheden waarin het gedrag geleerd wordt. Reinforcement (de
gevolgen op het gedrag zoals straf en belonen) is een sleutelbegrip. Gedrag neemt toe als beloning volgt en
neemt af als straf volgt.
3) Imitatie; Nieuw gedrag wordt aangeleerd door het observeren en het nadoen van het gedrag van iemand
anders.
Behavioristen zijn van mening dat al het gedrag te herleiden is tot een van de voorgaande principes. Een
voorbeeld hiervan; “What is love … except another name for the use of positive reinforcement?”ix
(wat is liefde anders dan een andere naam voor het gebruik van positieve bekrachtiging).
De ontwikkelingsdimensie wordt beschreven in termen van leeftijdsveranderingen in sociale verwachtingen
voor gedrag. In iedere cultuur wordt op een bepaalde leeftijd iets anders van het kind verwacht.
Behavioristen spreken liever van onaangepast dan abnormaal gedrag, ze zijn culturele relativisten. Het kan
omschreven worden in termen van gedragsachterstand (gedrag komt minder vaak voor dan men in een
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 21
bepaalde cultuur verwacht) en een gedragsbuitensporigheid (gedrag komt vaker voor dan men in een
bepaalde cultuur verwacht).
Als laatste variant is er de sociale leertheorie van Bandurax . Deze stelde zich een proces van wederkerig
determinisme voor, waarbij de persoon en de omgeving elkaar beïnvloeden (samenloop van
omstandigheden en consequenties eruit). Hij ziet een individu als iemand die een actieve rol speelt in het
determineren van hun reactie op de omgeving.
Beperkingen van de theorieën over leren door conditionering:
• Veel gedrag wordt vertoond zonder directe beloning
• Het geeft geen verklaring voor het vertonen van nieuw gedrag
• Het geeft wel verklaring voor gedrag dat relatief snel gevolgd wordt door een bekrachtiging, maar niet bij
gedrag waarbij sprake is van een aanzienlijk uitstel van beloning.
5.5 Procesbeschrijving prestatiebeloning
Het uitvoeren van prestatiebeloning behoeft het gebruik van een procedure. Luthans en Stajkovicxi hebben
hiervoor een model getekend. Ten aanzien van het behaviorisme moet daarbij vermeld worden dat Luthans
en Stajkovic uitdrukkelijk een verschil maken tussen bekrachtiging (reinforment) en beloning (reward).
“The basis of the behavioral approach is that employee behaviour is a function of its contingent
consequences. Something that strengthens and leads to an increase in the frequency of a behaviour is
called a reinforcer, not a reward. Behaviours that positively affect performance must be contingently
reinforced rather than indiscriminately rewarded. Pay is by far the most recognized reward in human
resource management, and pay for performance is closely equated with a reward system.”
Het zogenaamde Organisational Behaviour Modification Model geeft globaal 5 stappen aan:
1. De identificatie van observeerbaar, veranderbaar kritisch prestatie-gerelateerd gedrag
2. Het meten van dit gedrag in kwaliteit/kwantiteit
3. De analyse van voorafgaande aanwijzingen en samenvallende consequenties van dit gedrag
4. Het ingrijpen hierop om gewenst gedrag te stimuleren
5. Het testen en meten of het gedrag veranderd is.
In het kort; identificeren doelstellingen, nulmeting, stimuli (bekrachtiging) stellen, meting.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 22
Figuur 3 : O.B.Mod model naar Luthans & Stajkovic
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 23
5.6 Doelstellingen vastleggen
“You get what you reinforce” schrijven Luthans & Stajkovic. Je krijgt wat je bekrachtigt.
Dat betekent dat de te normeren, meten en beoordelen prestaties ook in lijn moeten liggen met wat de
organisatie wil bereiken.
Er zijn een groot aantal voorwaarden waar deze doelstellingen aan moeten voldoen. Volgens Locke &
Lathamxii zijn er vier factoren van cruciaal belang;
1. Doelen moeten op een hoog, moeilijk haalbaar niveau gelegd worden
2. Doelen moeten zeer specifiek zijn in de zin van de resultaten die behaald moeten worden
3. Terugkoppeling moet op een regelmatige basis gegeven worden
4. Medewerkers moeten de doelen accepteren
In het vastleggen van de doelstellingen liggen al een groot aantal valkuilen;
Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag Wanneer eenzijdig of zelfs maar een fragment van alle werkzaamheden beoordeeld en beloond worden,
terwijl andere aspecten van het werk verwaarloosd worden. Zoals een winkel waar verkopers een individuele
premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de gemakkelijke klanten,
terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept.
Tegenstrijdige belangen of doelstelling met neveneffecten Een inmiddels bekende (bijna beruchte) doelstelling is die van de Nederlandse politiekorpsen; Agenten
dienen vanaf het jaar 2004 minimaal 300 aanhoudingen per jaar te doen om in aanmerking te kunnen komen
voor een promotie. Er zijn in de ministeriële nota waar dit is vastgelegd geen verdere eisen gesteld aan het
soort vergrijp of de aandachtverdeling. Het hogere doel van deze te meten doelstelling zou zijn de algemene
veiligheid – maar in de uitvoering leid dit tot politieagenten die controleren op een kapot fietsachterlichtje en
vanwege het ontbreken van een identiteitskaart de “ dader” meenemen naar het bureau. Dat is namelijk een
gemakkelijke manier om de doelstelling te bereiken, maar de veiligheid op straat is er uiteraard nauwelijks
mee gediend.
Een ander voorbeeld; de inkoper wordt beoordeeld op het hebben van een zo minimaal mogelijke voorraad.
De verkoper wordt beoordeeld op de omzet. De verkoper heeft echter alleen succes als er voldoende
voorraad is. Dit levert gegarandeerd strijd op tussen verkoop en inkoop.
Zelf invloed kunnen uitoefenen Als de verkopen vooral aangejaagd worden door bijvoorbeeld prijsstelling of aanbod, dan kan de verkoper
niet zoveel verschil maken. In dat geval moet er voor een systeem gezorgd worden waarin andere
onderdelen, zoals klantvriendelijkheid of het aantal proefbestellingen, belangrijker is.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 24
In een verkoopteam hadden de doelstellingen voor 2003 vooral betrekking op cross selling: het verkopen
van meerdere producten bij één klant. Aangezien de verkopers elk eigen klanten hadden, was het
noodzakelijk collega´s als het ware “toe te laten” in de eigen klantenkring. De verkopers werden echter
individueel beloond, op basis van de gerealiseerde omzet. Het niveau waarop de inspanning moest worden
gepleegd (teamniveau met behulp van samenwerking) was niet in lijn met het niveau waarop werd beloond
(individueel). Gevolg: cross selling werd niet of nauwelijks gerealiseerd en een deel van de verkopers raakte
gedemotiveerd omdat ze hun target niet haalden.
Het is in dit verband ook zo dat er aparte studies aan gewijd zijn in hoeverre de doelstellingen persoonlijk of
teamsgewijze gesteld moeten worden. Op deze vraag zal hier niet verder ingegaan worden.
Redelijke targets Te hoge targets werken demotiverend ('dat haal ik toch nooit, laat maar zitten') te lage kosten te veel geld en
werken lanterfanten in de hand. Wat redelijke doelen zijn is op te maken uit de verkoopprognoses en eerder
gerealiseerde omzetten. Ook kunnen medewerkers zo het systeem manipuleren. Door langzamer te werken/
minder te presteren worden vanzelf de doelstellingen lager gesteld en het dus automatisch gemakkelijker ze
te behalen. Andersom worden wellicht de doelen hoger gesteld als er een keer wel uit alle macht en met alle
inzet gewerkt wordt. Dan worden de medewerkers daar vervolgens door gestraft omdat het toptempo/inzet
niet vol te houden is.
Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de
beloningssystemen aan gekoppeld worden.
Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken van mensen. Dit vanuit het
idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op het werk het best
presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid, inventiviteit,
klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid.
Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat
de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel.
Bovendien betekenen ze verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid
voor een boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een
baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit
systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet
nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid.
Bovendien moeten de beoordelaars van te voren worden getraind.
Resultaten Moderne beloningssystemen baseren zich ook vaak op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands
werk dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 25
kan werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een
goede arbeidsanalyse op te sporen.
Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet
vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte
spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken
krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons.
Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden
beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl
daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities.
Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige
omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer
gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate
waarin een protocol in feite is gevolgd.
Deze categorieën moeten alle drie als zogenaamde SMART (zie redenen prestatiebelonen) doelstellingen
vastgelegd worden. Hiervoor zijn verschillende methodieken bedacht zoals de “ balanced scorecard”7 zoals
bedacht door Kaplan en Nortonxiii.
Kaplan en Nortonxiv stellen dan ook voor de Balanced Scorecard niet alleen te gebruiken als middel tot
communicatie en opvolging van de te realiseren strategie maar ook als basis voor het evalueren en belonen
van managers. Managers belonen op basis van de Balanced Scorecard wordt gezien als een belangrijk
onderdeel van een ‘Strategy Focused Organization’ (organisatie die daadwerkelijk met alle neuzen dezelfde
richting op staat, namelijk die van de geformuleerde strategie) en is consistent met de doelstelling een
betere strategische doelstelling en marsrichting te creëren.
Kaplan en Norton geven al een aantal praktische tips bij de implementatie. Hun ervaring is:
• Dat het goed kan zijn niet te snel de beloning van managers te koppelen aan de Balanced Scorecard,
omwille van het feit dat de eerste scorecards nog maar voorlopig zijn en de verzamelde
prestatiegegevens in een eerste fase nog onvoldoende betrouwbaar zijn.
• Dat het goed kan zijn de beloning van managers vooral te baseren op objectieve ( output) maatstaven
dan op subjectieve (gedrags) maatstaven.
7 De methode van het Balanced Scorecard van Kaplan en Norton is een strategisch aanpak, en het
systeem van het prestatiemanagement, dat organisaties toelaat om de visie en de strategie van een bedrijf in
implementatie te vertalen, werkend vanuit 4 perspectieven:
1. Financieel perspectief
2. Het perspectief van de klant
3. Business process perspective
4. Het leren en de groeiperspectief
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 26
• Dat sommige ondernemingen de beloning van hun managers koppelen aan een beperkt aantal
maatstaven uit de Balanced Scorecard.
• Dat er een evenwicht gezocht moet worden tussen maatstaven voor individuele en teamprestatie.
• Dat beloning moeilijk gekoppeld kan worden aan de Balanced Scorecard wanneer de maatstaven in een
snel evoluerende omgeving frequent aangepast moeten worden.
5.7 Vooronderstellingen
Bij het gebruik van de cyclus doelstellen, meten, beoordelen en belonen worden een groot aantal
vooronderstellingen gedaan. Een belangrijk aantal van deze onuitgesproken vooronderstellingen wordt niet
uitgesproken en stilzwijgend als bekend verondersteld. Dat is een algemeen verschijnsel bij dingen die de
cultuur of de gewoonten raken – het lijkt zo vanzelfsprekend, dat het niet bewust is.
Toch is het goed een aantal van deze vooronderstellingen bloot te leggen.
Alles in één keer doen is efficiënt. Veel organisaties en de managers die er werken lukt het niet om één keer per jaar de tijd vrij te maken voor
de beoordelingsgesprekken – en twee keer per jaar zo´n ronde is wel heel veel. Het is daarom dat deze
organisaties verwachten dat hun beoordelingsproces een aantal functies tegelijk vervult: motiveren,
communiceren, terugkoppeling, coaching, doelen stellen, gegevens verzamelen voor de beloning,
promotie/demotie en tenslotte de organisatie om een formele vastlegging te krijgen ten einde
onderpresteerders te kunnen ontslaan.
De neiging om dit allemaal in één keer te regelen komt voort uit een economisch idee. Als we dan toch met
de medewerker aan tafel moeten eens of twee keer per jaar, dan kunnen we dit maar beter efficiënt
aanpakken en de coaching, richting geven, terugkoppeling, carrièregesprek en persoonlijke ontwikkeling in
één keer beetpakken. Oppervlakkig gezien is het integreren van al deze functies in een enkel proces een
logische zaak.
In feite is het bundelen van meerdere functies een sleutelbijdrage tot het mislukken zoniet onder spanning
zetten van de hele procedure. Als mensen gericht zijn op de financiële kant (salaris, bonus) dan zal het
moeilijk – zoniet onmogelijk – zijn om echt toe te horen, te begrijpen, open te staan , te accepteren en les te
trekken uit terugkoppeling.
Stelling;
De veelheid van doelen in een standaard beoordelings en beloningsprocedure staat op gespannen voet met
elkaar en kan beter als afzonderlijke processen behandeld worden
De organisatie respectievelijk de manager is verantwoordelijk voor terugkoppeling, prestatie en ontwikkeling van de medewerker Deze zelden uitgesproken vooronderstelling geeft wellicht aan waarom organisaties zo vasthoudend zijn bij
het uitvoeren van beoordeling en beloningspraktijk. Het bevestigt voor de medewerker het idee dat er
iemand anders is die voor je denkt; een basis voor paternalisme en afhankelijkheid. Een beoordelings en
beloningsprocedure draait om de gedachte dat er iemand anders het geheim van je eigenwaarde bevat – in
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 27
letterlijke en figuurlijke zin. Medewerkers kunnen geen eigenaar van hun werk worden tenzij ze van de
gedachte verlost zijn dat de organisatie voor hen zorgt.
Medewerkers bereiken alleen een authentieke en toegewijde verbintenis met de organisatie en haar doelen
om kwaliteit in product en diensten te leveren als zij dat doen als gehele persoonlijkheid. En een persoon
zonder innerlijke tegenstrijdigheid kan alleen voortkomen uit eigen kracht en overtuiging.
Stelling;
Gezonde volwassen mensen zijn verantwoordelijk voor hun eigen moraal, prestatie en ontwikkeling met of
zonder ondersteuning van de organisatie.
Medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces. Een structureel beoordelings en beloningssysteem is een gedwongen proces. Van medewerkers wordt ook
verwacht dat ze uit overtuiging dingen doen. Een overtuiging die strookt met de organisatie strategie en
doelstellingen. Er is een glijdende schaal te beschrijven van kennis naar verbondenheid, waarbij de
verbondenheid met een bepaald principe iets is wat veel eerder vanuit het hart plaatsvindt dan de cognitieve
kant. Het is zeer de vraag of de innerlijke overtuiging die nodig is om iemand zich ergens verbonden aan te
laten voelen bereikt kan worden door een dwangmatig proces. Het proces zal zeker een proces van kennis,
bewustwording en handelen tot gevolg hebben. Maar overtuiging en bevlogenheid worden beïnvloed door
andere motivatoren dan een verplichting.
Maar gedrag wat voorkomt uit dwang en niet uit overtuiging, of wellicht zelfs tegen de overtuiging van de
medewerker in, zal alleen in stand blijven als de consequenties anders zeer negatief zijn. Met andere
woorden; als iemand verplicht is iets te doen maar het er niet van harte mee eens is, zal hij de eerste beste
gelegenheid ermee stoppen. Tenzij er een straf aan verbonden is. Dit is dus geen positieve motivatie, maar
een negatief verwachtingspatroon. Het past in een patriarchaal systeem, waar misschien wel hard gewerkt
wordt, maar angst voor repressie de individuele wil onderdrukt en er geen initiatieven getoond worden omdat
het afwijken van de regels en doelstellingen te risicovol is.
Stelling; Alleen gedrag is af te dwingen, maar verbondenheid moet uit overtuiging komen. Afgedwongen
gedrag werkt een patriarchale houding in de hand.
Een algemeen proces is objectief en betrouwbaar Het beoordelen en het eventueel gekoppelde belonen van medewerkers is een proces dat door
verschillende leidinggevenden wordt uitgevoerd. Een eenduidige systematische procedure geeft een gevoel
van rechtvaardigheid; alle medewerkers worden op dezelfde manier beoordeeld. Wanneer hiervoor een
algemeen proces is ingericht geeft dit het idee dat er ook eenduidig beoordeeld en beloond wordt. Er liggen
immers overal dezelfde instructies en normen aan ten grondslag. Dat kan wel gelden voor het meten van
zeer objectieve doelstellingen.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 28
Longenecker, Sims en Gioiaxv zeggen hierover (vertaalde, ingekorte conclusie);
Ondanks alle training, advies en literatuur over nauwkeurige beoordelingen is het geven van een objectief
beeld niet van primair belang voor managers.
Ze zien het als eigen vrijheid ervoor te zorgen dat overdreven nauwkeurige waarderingen geen problemen
opleveren. Ze gebruiken de bureaucratie om conflicten tussen de grenzen tussen hen en de medewerkers te
beslechten. Dit politieke gebruik wordt meer naarmate er geld in het geding is. Ook is de nauwkeurigheid
afhankelijk van de mate waarop er vertrouwen tussen manager en medewerker bestaat. Maar wellicht moet
ons doel niet zijn om politieke “ verbuigingen” als een onkies geheim bij beoordeling te bestempelen, maar
het te gebruiken als effectief management aspect.
In de beoordeling worden soms ook persoonlijkheidskenmerken meegenomen. Vooral hiervan is de
objectiviteit erg slecht en de ervaring of perceptie van de objectiviteit door de medewerker in kwestie zelfs
afwezig. De oorzaken hiervan zijn veelvoudig. Allereerst is ons beeld en de beoordeling van personen op
persoonlijkheid afhankelijk van ons eigen, persoonlijk, referentiekader en verwachtingspatroon.
Als laatste blijkt het niet altijd mogelijk om de persoon los te zien van de organisatie. Hoewel er beoordeeld
moet worden op de individuele eigenschappen en het gedrag, is dit nooit los te zien van de omgeving.
Een voorbeeld; Als op een afdeling het merendeel onderpresteert zal iemand die “on target” presteert al snel
een zeer positieve beoordeling krijgen. Maar als na verloop van tijd door personeelswisseling er meer betere
prestaties geleverd worden zou strikt objectief de beoordeling van dat individu gelijk moeten blijven. Maar
omdat de relatieve prestatie slechter wordt, zal dit hoogstwaarschijnlijk door de perceptie van de manager
slechter worden beoordeeld. Dat zal nog waarschijnlijker worden als de beoordelende manager ook een
andere geworden is.
Het samenvallen van al de functies in proces en tijd brengt ook met zich mee dat verschillende dingen die op
gespannen voet met elkaar kunnen staan elkaar beïnvloeden. De doelen worden hiermee vertroebeld en de
bedoelingen twijfelachtig. Een leerproces wordt door paradoxale boodschappen verstoord en gevoelige
onderwerpen zorgen ervoor dat andere acties ondermijnd, ondergesneeuwd of gewoon van tafel geveegd
worden.
Een klein voorbeeld hiervan; als de medewerker sterk op de geldelijke beloning gericht is, zal het moeilijk of
onmogelijk zijn om kritiek werkelijk te horen en te verwerken. Het is impliciet immers wellicht een aanslag op
zijn portemonnaie? Er bestaat dus een gerede kans dat die kritiek geen zin heeft of de manager het
achterwege laat, omdat hij liever een tevreden medewerker heeft.
Stelling; behalve de beoordeling van cijfermatige bedrijfsresultaten is de persoonlijke beoordeling een
subjectief proces.
Beoordeling is nodig voor juridische documentatie respectievelijk opbouw personeelsdossier Een regelmatig terugkerende beoordeling en de vastlegging ervan in het personeelsdossier kan gebruikt
worden als juridische documentatie. Het is tenslotte zo dat wanneer een medewerker niet functioneert en
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 29
hiervan notie gemaakt wordt, dit als bewijsmateriaal gebruikt kan worden als rechtvaardiging van een
eventuele ontslagaanvraag.
Dit is echter slechts zeer ten dele waar. Wanneer een medewerker namelijk jarenlang goede of voldoende
beoordelingen heeft ontvangen en door verschillende omstandigheden een slechtere beoordeling krijgt, is
het dossier in het voordeel van de medewerker. Dat kan bijvoorbeeld door de veranderende perceptie over
zijn functioneren. In het Nederlandse recht is het niet eenvoudig om te bewijzen dat in redelijkheid en
billijkheid het ontslag de enige mogelijkheid is. Zeker is dat moeilijk als er ook beoordelingen vastgelegd zijn
in de historie die wel positief zijn. Dit lijkt namelijk op een niet consistent beoordelen van de betreffende
medewerker en zal wellicht eerder de werkgever dan de werknemer aangerekend worden.
De frequentie van een beoordeling is over het algemeen ook te laag om een degelijk dossier te maken.
Hiervoor is het nodig om een belangrijk aantal aanwijzingen te hebben dat de medewerker zich niet aan
voorschriften en regels heeft gehouden en hiervoor ook meermaals is gewaarschuwd en gemaand. Een
jaarlijkse notitie of zelfs een halfjaarlijkse is hiervoor te weinig. Voorts is het over het algemeen te weinig
specifiek, omdat er ook een veelheid van andere factoren in meegewogen worden. Een ontslagaanvraag
moet gegrond zijn op specifiek gedrag.
Stelling: Een jaarlijks verslag van een functioneringsgesprek is volstrekt onvoldoende als juridisch dossier.
Werknemers en organisatie zijn gebaat bij een regelmatig overleg en open verslaglegging.
Beoordeling is motiverend en helpt de organisatie In het mechanische model van Management by Objectives, of de opvolgers daarvan in de vorm van de
balanced scorecard (Kaplan en Norton) gaat men er van uit dat medewerkers iets willen leren van het
oordeel van de manager. Mensen willen weten hoe er over hun gedacht wordt. Het geeft ze zekerheid en
bevestiging over hun inspanningen. Het is een houvast om te weten wat er goed gaat en wat er voor
verbetering vatbaar is.
Verder is de logica van het model zo, dat het verbeteren van een deel ook verbetering van de organisatie als
geheel veroorzaakt. In een organisatie, waar mensen samenwerken met een gezamenlijk doel, verbetert elk
onderdeel het geheel.
Het gaat er daarbij om dat het management er gericht mee stuurt op waardecreatie. Managers hebben
financiële en niet-financiële informatie nodig op basis waarvan ze hun onderneming besturen. Als onderdeel
van de ‘klassieke’ besturing worden de prestaties van de onderneming over voorgaande periodes
geëvalueerd. Er vindt een vergelijking plaats tussen geplande ondernemingsdoelen en werkelijk
gerealiseerde resultaten. Vervolgens worden op basis van deze vergelijking corrigerende acties
ondernomen. Wellicht het bekendste model is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton – die al eerder
is omschreven. Dit model gebruikt ‘leading’ en ‘lagging’ indicatoren. Leading indicatoren (ook wel
performance drivers genoemd) geven informatie over de factoren die de toekomstige prestaties van de
onderneming beïnvloeden en lagging indicatoren (ook wel outcome measures genoemd) geven informatie
over de prestaties van de onderneming in de afgelopen periode. Om dit prestatiemeetsysteem te kunnen
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 30
hanteren wordt per prestatie-indicator een norm of doelstelling geformuleerd. Voor het vaststellen van
normen wordt door het management vaak gebruik gemaakt van ervaringscijfers of ‘best practice scores’
verkregen door benchmarkonderzoek. De BSC methode wordt als bruikbaar gezien voor allerlei
ondernemingsdoelen, zowel in de profit, als in de non-profit-sfeer. Opmerkelijk is wel dat de BSC niet
noodzakelijkerwijze sturing geeft op aandeelhouderswaarde, terwijl dat vaak het belangrijkste criterium is in
de profitsector, zeker bij beursgenoteerde ondernemingen.
Deze methode houdt in dat leidinggevenden niet alleen sturen op het WAT (resultaten), maar ook op het
HOE (gedrag en houding). Het idee hierachter is dat sturing op gedrag als vanzelf tot de gewenste
resultaten leidt. De wijze van sturen is vaak ook identiek. Eerst worden afspraken gemaakt c.q. normen
vastgesteld, vervolgens wordt op de voortgang getoetst en tot slot wordt beoordeeld. Heeft iemand de
afgesproken scores gehaald of niet? Op deze wijze veronderstelt de leidinggevende dat hij het gedrag krijgt
dat hij van zijn medewerker verlangt.
Dit beheersperspectief gaat uit van een mechanisch mensbeeld. Deze manier van denken is gericht op de
beheersing van gedrag en wordt sterk gevoed door een behoefte aan grip en controle. Druk op de resultaten
verhoogt doorgaans deze behoefte aan grip.
Gedrag is echter geen knop die je om kunt zetten opdat je per direct de verandering krijgt die je als
leidinggevende wenst. De combinatie WAT en HOE lijkt plausibel, maar is niet zonder meer geschikt om
mensen te veranderen. Veel meer vraagt dat om de combinatie van WAT en WAAROM. Wat zijn iemands
beweegredenen? Hoe valt gedrag te verklaren? Als iemand zo graag wil en/of kan veranderen dan had hij
het waarschijnlijk al lang gedaan. Gedrag bestaat doorgaans uit diep ingesleten patronen. Verandering
daarvan is een veeleisend proces. Een instrumentele aanpak heeft dan ook vaak weinig tot geen effect. Er
ontstaat eerder een schijngrip!
Niet alle gedrag laat zich in die zin afdwingen. Dat vraagt van de leidinggevende een perspectief dat zich
kenmerkt door ontwikkeling gericht op gaandeweg veranderen.
In de praktijk blijkt dat gedrag zich slechts beperkt laat instrueren of commanderen. Voor simpele
handelingen (de wijze van telefoneren, administratieve verplichtingen, doorlopen van vastgestelde stappen)
werkt dit nog wel. Maar ten aanzien van gedrag en attitude (klantgerichte houding, samenwerken,
resultaatgericht functioneren) komt men veelal bedrogen uit. Het veranderen van gedrag vraagt om meer
lange termijn denken, het gericht ontwikkelen van mensen.
De manier waarmee een medewerker verder reageert op de terugkoppeling en beoordeling om zich te laten
motiveren tot ander gedrag, is verder nog afhankelijk van de mate waarin hij vertrouwen heeft in de manager
en de mate waarin hij vindt dat het oordeel eerlijk en waar is.
Vindt de medewerker bijvoorbeeld dat er samenhang is tussen zijn eigen prestatie en de ontvangen
beoordeling?
Met het beoordelen stelt de manager zich automatisch in een positie boven de medewerker. Wie is hij dat hij
zoveel kennis, inzicht en macht heeft dat hij zich een oordeel kan aanmeten over de medewerker?
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 31
De veronderstelling dat dan zeker positieve terugkoppeling motiverend werkt, is ook niet zondermeer waar.
Alfie Kohn heeft in zijn boek “Punisched by Rewards”xvi een indrukwekkende lijst van onderzoeken
gepubliceerd waarbij duidelijk wordt dat een oordeel over wat mensen doen de oorspronkelijke, intrinsieke
motivatie8 zeer kan tenietdoen. Sterker nog; intrinsieke motivatie is per definitie aanwezig zonder
beoordeling of sturing.xvii De controlerende kant van de beoordeling alleen al kan een negatief effect hebben
op de kijk van medewerkers op hun eigen werk.
Bernadin et Alxviii hebben statistisch onderzoek gedaan naar de resultaten van structurele beoordeling en de
relatie tot motivatie. De bevinding is dat zelfs 56% van de mensen zich niet zou kunnen vinden in een
oordeel wat anders is dan het hoogst haalbare. 80% van de mensen vindt van zichzelf dat ze tot de 10%
beste medewerkers behoren. Dat betekent dat bij een eerlijke, objectieve en volledige terugkoppeling over
de prestaties en een vermelding van rangorde het overgrote deel van de medewerkers teleurgesteld zal zijn
en ook de goede bedoelingen en integriteit van de manager in twijfel zal trekken.
Ook in andere feedback modellen wordt de motivatie negatief beïnvloed door de terugkoppeling zelf, omdat
er zoveel mis kan gaan bij goedbedoelde maatregelen om medewerkers een eerlijk beeld te geven over hun
gedrag en prestaties. In ruim een derde van de gevallen daalde de motivatie door alleen al de
terugkoppeling zelf, volgens Angelo S. DeNisi and Avraham N. Klugerxix .
Stellingen
1. Beoordeling is niet motiverend maar controlerend, het helpt meestal het ene aspect verder terwijl
andere gedragsaspecten negatief beïnvloed worden.
2. Beoordeling heeft invloed op de arbeidsverhouding en werkt wantrouwen in de hand door de
patriarchale achtergrond ervan.
Terugkoppeling moet jaarlijks of halfjaarlijks plaatsvinden In een formeel proces zal de terugkoppeling ook een formele plaats krijgen en dus volgens een bepaald
tijdschema verlopen. Het is afhankelijk van het doel van het hele proces welk tijdschema dit is. Voor doelen
zoals het vastleggen en meten van doelstellingen kan dit voldoende zijn, als die doelen tenminste enigszins
in ditzelfde tijdschema te meten zijn. Het beloningsdeel, wat gecombineerd kan zijn met het delen van
bedrijfsrisico is ook een doel voor het geven van terugkoppeling over het gedrag en prestaties.
Voor veel andere doelen, zoals personeelsbeslissingen, conflicthantering en carrièreontwikkeling zijn de
gebeurtenissen die belangrijk zijn niet verbonden aan een vaste agenda of tijdstippen. Een strak patroon van
halfjaarlijks of jaarlijks (meestal eind van het jaar) is dan al niet praktisch. Voor functieveranderingen,
cursussen of het goed oplossen van een conflict zijn er immers meestal aanleidingen die zich plotseling
voordoen of die gebonden zijn aan externe schema´s zoals een schooljaar. 8 “Intrinsic motivation is the innate, natural propensity to engage one’s interests and exercise one’s capacities,
and in so doing, to seek and conquer optimal challenges. Such motivation emerges spontaneously from internal
tendencies and can motivate behaviour even without the aid of extrinsic rewards or environmental controls” – Vertaling;
Intrinsieke motivatie is de aangeboren, natuurlijke neiging om iemands interesse en capaciteiten te oefenen en
gebruiken en door dat te doen, uitdagingen te zoeken en overwinnen. Zulke motivatie ontspruit spontaan van inwendige
neiging en kan gedrag motiveren zelfs zonder de ondersteuning van externe beloning of sturing van de omgeving.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 32
Voor een belangrijke groep doelen die met motivatie, waardering, terugkoppeling en communicatie te maken
hebben is een halfjaarlijks schema veel te star en het aantal te gering, laat staan dat dit soort motivatie en
sturing-gesprekken slechts eens per jaar plaats vinden.
Terugkoppeling en communicatie over het gedrag en werk moet een continu proces zijn, waarvan
voortdurend duidelijk is wat er verwacht wordt en of dit in lijn is met het huidige gedrag. Mogelijkheden tot
verbetering kunnen zich op elk moment voordoen. Ontwikkeling en groei verschillen per functie, per persoon
en per situatie en zijn ook afhankelijk van de openheid van de persoon zelf.
Omdat het effect van leren en verbeteren sterk afhankelijk is van de mogelijkheden van de medewerker zelf
op dat moment, zal ook het tijdstip hierop afgestemd moeten zijn. Mensen zijn niet altijd in staat om kritiek of
suggesties ter harte te nemen wanneer ze bijvoorbeeld op hetzelfde tijdstip in beslag genomen worden door
persoonlijke problemen, fysieke problemen of emotionele gebeurtenissen. Een goede afstemming hiermee
in plaats van een strak en vastgesteld schema in tijd verhoogt het effect van de terugkoppeling.
Stelling: Voor sommige subdoelen is een regelmaat met grote interval zoals halfjaarlijks geen probleem.
Voor motiverende en communicatieve doelen is het beter dit in harmonie met de omstandigheden te doen en
als continue proces uit te voeren.
5.8 Beoordelingsvormen
Globaal zijn er drie soorten kenmerken waarop werknemers beloond kunnen worden en waar vervolgens de
beloningssystemen aan gekoppeld worden.
Persoonlijkheidskenmerken Een groot aantal beloningssystemen baseert zich op persoonlijkheidskenmerken, of ook wel karaktertrekken,
van mensen. Dit vanuit het idee dat personeelsleden met de meest geschikte persoonlijkheidskenmerken op
het werk het best presteren. Voorbeelden van dergelijke kenmerken zijn betrouwbaarheid, nauwkeurigheid,
inventiviteit, klantgerichtheid, en verantwoordelijkheid.
Het grote probleem met belonen op persoonlijkheidskenmerken is dat ze moeilijk objectief te meten zijn. Wat
de een betrouwbaar en nauwkeurig vindt, vindt de ander rigide en inflexibel. Zo is het moeilijk elk
persoonlijkheidskenmerk te definiëren. De training van beoordelaars heeft dan vaak betrekking op
verheldering van de gebruikte begrippen. Maar daarmee is de moeilijkheid niet opgeheven,
Want ze betekenen verschillende dingen voor verschillende functies. Zo betekent betrouwbaarheid voor een
boekhouder dat hij geen vergissingen maakt in berekeningen en ze goed controleert. Voor een
baliemedewerker kan betrouwbaarheid betekenen dat gemaakte afspraken worden nakomen. Om dit
systeem goed te hanteren, moeten de persoonlijkheidskenmerken heel goed worden uitgewerkt. Er moet
nauwkeurig per functie worden omschreven wat er bijvoorbeeld bedoeld wordt met betrouwbaarheid. Het
kan verder moeilijk duidelijk gemaakt worden in hoeverre een bepaald persoonlijkheidskenmerk belangrijk is
voor een functie.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 33
Het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken is wellicht de meest subjectieve van de mogelijke factoren.
Het is bijna vanzelfsprekend erg afhankelijk van de perceptie van de beoordeler en diens verwachtingen. Die
verwachtingen zijn heel dikwijls een spiegel van het eigen karakter, zoals in het model van Daniel Ofmanxx
getoond wordt, dat het gebrek aan een bepaalde karaktereigenschap een irritatie kan opleveren. Dat kan
bijvoorbeeld betekenen dat een goede manager met een wat minder agressief en introverter karakter een
goede slagvaardige verkoper beoordeelt als opdringerig en breedsprakig. Een manager die extravert en
assertief is kan een administratief medewerker die uitstekend en punctueel werk doet beoordelen als saai en
traag, terwijl in beide voorbeelden deze karaktereigenschappen juist goed bij de functie kunnen passen.
Een variant op de persoonlijkheidskenmerken is de beoordeling op competenties. Onder competenties – een
anglicisme wat eigenlijk betekent bekwaamheden - worden bijvoorbeeld geschaard; coaching,
relatiebeheer, strategisch denken, creativiteit, flexibiliteit, klantvriendelijkheid. Hoewel de termen wat anders
gedefinieerd zijn is het in feite een andere benaming voor het beoordelen van persoonlijkheidskenmerken.
Resultaten Veel moderne beloningssystemen baseren zich op bereikte resultaten. De uitkomsten van iemands werk
dus, zoals het aantal zorgvuldig gecontroleerde dossiers, of het aantal verkochte auto’s. Deze methode kan
werken, als er tenminste wordt beloond waar het in het werk ook echt om draait. En dat is alleen via een
goede arbeidsanalyse op te sporen.
Een probleem van deze methode is dat sommige prestatiefactoren afhankelijk zijn van anderen en niet
vooral van de inzet van de beoordeelde zelf. Zoals klanttevredenheid bij installateurs als ze met slechte
spullen op pad worden gestuurd. Of het waarderingscijfer van een zaal toehoorders, als de spreker te maken
krijgt met slechte verlichting en uitvallende microfoons.
Een ander risico van deze methode is dat werknemers vooral gaan scoren op de resultaten die worden
beloond en dat andere worden verwaarloosd. Een verkoper kan veel nieuwe orders binnenslepen, terwijl
daarbij niet wordt gekeken naar de leveringscondities. De doelstellingen van de politie zijn een ander
voorbeeld hiervan die al eerder aangehaald is; wanneer een agent vooral als prestatienorm heeft om 300
aanhoudingen te doen om voor promotie in aanmerking te komen, zal hij dit wellicht gaan bereiken door
fietsers zonder achterlicht of automobilisten die 2 km/uur te hard rijden aan te houden. Een inbraak of een
geval van mishandeling laat deze agent links liggen omdat het relatief veel tijd kost en hij geen 300 inbraken
per jaar kan afhandelen. Het zal duidelijk zijn dat de veiligheid hier niet mee gebaat is. “You get what you
reinforce” zeggen Luthans & Stajkovic kort en bondig hierover.
Gedrag Beoordeling van gedrag is van groot belang als medewerkers te maken hebben met (potentieel) onveilige
omstandigheden en met het risico dat hun fouten ingrijpende gevolgen hebben. Vooral wanneer
gedragsprotocollen zijn opgesteld ligt het voor de hand dat beoordeling (ook) betrekking heeft op de mate
waarin een protocol in feite is gevolgd.
Tot gedragbeoordeling kan ook gerekend worden als kwalitatieve resultaten worden beoordeeld.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 34
In dit systeem wordt vaak een afspraak gemaakt over de te hanteren werkmethode en het te bereiken
prestatieniveau. Het is het beste als deze factoren kritiek zijn voor de functie. Bij een onderhoudsafdeling
gaat het bijvoorbeeld om de kwaliteit van de reparaties. Die is af te lezen aan het aantal reparaties (per week
bijvoorbeeld) waarbij opnieuw een defect optreedt. Hoe minder, des te beter de geleverde prestaties. En bij
een verkoper zou bijvoorbeeld gekeken kunnen worden naar de klanttevredenheid.
360° Beoordeling De 360° beoordeling is een methode om het functioneren van een individu te evalueren waarbij gebruik
wordt gemaakt van meerdere beoordelaars. De basis van deze methode is dat het functioneren van een
individu wordt beoordeeld door een aantal personen rondom de beoordeelde die een goed zicht hebben op
het dagelijks functioneren van de betreffende persoon.
Dat kunnen collega’s van gelijk niveau zijn, maar ook ondergeschikten of de directe leidinggevende. In
sommige gevallen kan ook de mening van (interne) klanten worden gevraagd. Door de verschillende
percepties van deze personen te combineren, wordt een compleet beeld verkregen van de beoordeelde
persoon.
Het blijkt dat de nauwkeurigheid van deze beoordelingsvorm groter is dan wanneer er slechts door een
enkele manager beoordeeld wordt. Dat komt vooral omdat de fouten van de één gecompenseerd worden
door de ander.
Een nadeel van 360° beoordeling is de hoeveelheid werk die ermee gemoeid is. In interviews hierover9 blijkt
ook de hoeveelheid werk en administratie die ermee gepaard gaat om alle meningen te verzamelen en te
formaliseren een te grote last te zijn.
Een andere vorm van 360° beoordeling is de zogenaamde peer-to-peer beoordeling; gelijken in functie of
rangorde geven een terugkoppeling over de medewerker. Ook zelfbeoordeling kan een vorm zijn. Over het
algemeen zijn deze laatste vormen echter vrijblijvend. Het wordt vrijwel nooit gekoppeld aan
prestatiebeloning. Dat wil overigens helemaal niet zeggen dat ze daarmee geen waarde hebben. In
tegendeel; de beoordelingen die niet alleen door een hiërarchisch bovengesteld persoon plaatsvinden,
blijken juist een betere acceptatie te vinden. Een uitzondering daarop is weer de zelfbeoordeling ten opzichte
van de andere beoordelaars. Dit wordt verklaard uit het al eerder genoemde fenomeen dat de meeste
medewerkers zichzelf beter achten dan hun collega’s en/of manager (zie de vooronderstellingen, onderzoek
Bernadin et Al).
Conclusie Het blijkt dat van de verschillende factoren die in aanmerking genomen worden voor beoordelingen van
medewerkers vooral de resultaten het best voldoen aan de zogenaamde SMART criteria. Toch zou het
oordelen op alleen de resultaten te kort doen aan het gedrag en de acceptatie van mensen onderling. Dat
9 Interview 19 februari 2004 met Dion Gigengack, HRM manager Isolectra bv en Elspec bv – heeft geen ervaring
hiermee maar leek het teveel werk, en hechtte meer geloof aan de competenties en kwaliteiten van de manager op dit
gebied. Interview 15 maart 2004 met Wilmy van Balen, HRM manager van TKF bv – ervaring met 360° beoordeling in
vorige functie bij de KPN. Ze vond het vooral een “ hoop gedoe” .
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 35
stimuleert een hoog machiavellistiche10 houding van mensen; het maakt niet uit hoe je t doet, zolang jij je
resultaat maar haalt.
5.9 Soorten prestatiebeloning
Stukloon
Een beloning naar aantal stuks prestatie die bovenop het basisloon komt. De beoordelingsvorm is hier
resultaatgericht. Het kan hier gaan om 'een in elkaar gezette broek', 'een geslacht varken', of 'een
gecontroleerd dossier'. Ook de bonus voor behaalde omzet van een verkoopmedewerker is eigenlijk
stukloon. Het systeem is eenvoudig van opzet en gemakkelijk te begrijpen. Het leidt in veel gevallen tot een
hogere kwantiteit van de productie. Maar als de kwaliteit van het werk belangrijk is, voldoet het niet. Een
verkoper die alleen op omzet beloond wordt, kan bijvoorbeeld extra kortingen gaan geven om meer omzet te
genereren. En meer omzet leidt dan niet tot meer winst.
Merit rating
Dit systeem, letterlijk ‘beoordeling van verdienstelijkheid’, wordt veel toegepast. Behaalde resultaten worden,
doorgaans jaarlijks, beoordeeld op een aantal kwalitatieve kenmerken, zoals inventiviteit,
klantvriendelijkheid, betrouwbaarheid, aandacht voor anderen, enzovoorts. Het systeem mag dan populair
zijn, het leidt vaak tot onvrede en negatieve resultaten. Dit gebeurt vooral als de kwalitatieve kenmerken
slaan op vage karaktertrekken.
Competentiebeloning
Dit lijkt erg op merit rating. De overeenkomsten en verschillen zijn in de vorige paragraaf beschreven. De
beloning van dit soort waardeoordelen heeft een slechte naam. Er is al sinds de jaren 60 van de vorige eeuw
onderzoek gedaan naar de effectiviteit van dit soort beoordelingen met vrijwel uitsluitend negatieve
resultaten. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft erover in zijn boek “ beter belonen in
organisaties” xxi blz. 67:
Ongeveer 15 jaar geleden is een overzicht gemaakt van de resultaten van onderzoek uit verschillende
landen in de voorafgaande 40 jaar naar de effecten van diverse systemen van resultaatafhankelijke en vaste
beloning (Thierry, 1987). Daaruit kwam naar voren dat aan vrijwel elk beloningssysteem zowel positieve als
negatieve kanten kunnen zitten (ook in het volgende hoofdstuk komen we hierop terug). Er was evenwel één
uitzondering: het beschikbare (niet zo omvangrijke) onderzoek naar merit rating heeft vrijwel uitsluitend
negatieve resultaten opgeleverd. De belangrijkste nadelen houden verband met de `line of sight':
10 Niccolo Machiavelli was een politicoloog/filosoof uit de 15e eeuw, die belangrijke publicaties heeft gedaan op
het gebied van gedrag, corruptie, normen & waarden in relatie tot het nastreven van doelstellingen. Hij ontwierp o.a. een
puntenschaal die de persoonlijkheid weergeeft in de zin van geweten/assertiviteit/agressie/empathie. Deze schaal wordt
ook wel eens de “schaal van ratterigheid” genoemd; weinig punten is een slaafs iemand, veel punten is een gewetenloze
rat.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 36
medewerkers hebben er vaak moeite mee om enige samenhang te ontdekken tussen de uitslag van hun
prestatiebeoordeling en de ontvangen beloning. Dat punt gaf geregeld aanleiding tot ontevredenheid. (…)
En sinds 1987? Begin jaren '90 werden de resultaten gepubliceerd van een onderzoek naar de effecten van
systemen van prestatiebeoordeling en merit rating ten behoeve van de besluitvorming van de Amerikaanse
federale overheid over hun systematiek (Milkovich en Wigdor, 1991). De onderzoekers raadpleegden
daarvoor een groot aantal bronnen, maar zij waren niet in staat om te zeggen of merit rating leidt tot hogere
individuele prestaties. Hun conclusie was als volgt (Milkovich en Wigdor, pg. 4):
Merit rating kan positieve gevolgen hebben voor de individuele prestatie. Deze gevolgen kunnen worden
verzwakt doordat in veel gevallen:
• Verhogingen niet altijd een duidelijk verband vertonen met de prestatie van medewerkers;
• Overeenstemming over de beoordeelde prestatie niet altijd aanwezig is;
• Gegeven verhogingen niet altijd als zinvol worden gezien.'
Prendergast (1999) drukt zich scherper uit: hij is van mening dat het gebruik van `subjectieve'
prestatiecriteria (zoals bij merit rating) een disfunctioneel effect heeft op personeelsleden. Hij wijst erop dat
medewerkers `strategisch' gedrag gaan vertonen (zie ook Holmstrom en Milgrom, 1991): ze richten zich -
voortaan uitsluitend op die taakonderdelen die het best worden beloond (de zgn. `multi-tasking'). Of ze
proberen hun beoordelaars op allerlei manieren te beïnvloeden, bijvoorbeeld door erop aan te dringen dat
individuele ratings hoger worden, of dat minder goede prestaties niet worden gerapporteerd. Zulk gedrag
doet zich eerder voor wanneer er veel tijd verstrijkt (een jaar?) tussen opeenvolgende beoordelingen.
Campbell, Campbell and Chia (1998) stellen dat merit rating vaak het tegenovergestelde oplevert van wat
wordt beoogd. Ze verzuchten daarbij dat deze effecten al meer dan 30 jaar bekend zijn, maar dat dezelfde
fouten telkens weer worden gemaakt (zie ook Wiscombe, 2001). Verschillende daarvan worden ook als
knelpunten genoemd in recent Nederlands onderzoek in 234 organisaties (KPMG, 2002).…
Groepsgewijze Groepsgewijze beloning komt niet zoveel voor. Een gelijke beloning voor een hele groep wordt minder eerlijk
gevonden omdat werknemers in een groep die minder presteren dan anderen toch dezelfde beloning krijgen.
Daarentegen zijn er ook beloningsspecialisten die juist een groepsgewijze beloning voorstaan, zoals Eelke
Pol betoogt in het artikel “inspanning, prestaties en beloning; een logische trits?!” op de managementsite
(internet) xxii dat juist de groepsbeloning eerlijker is.
Een dilemma voor de groepspersonen kan zijn dat de groepsprestaties worden bekeken, maar ook de
individuele beoordeling plaatsvindt. Daarmee komt de persoon voor wat betreft de motivatie in een
tweestrijd; Ik werk in een groep, maar tegelijk moet ik mezelf profileren, want uiteindelijk komt het in mijn
individuele dossier te staan als het mijn promotiekansen aangaat.
Ook het omgekeerde kan ontstaan. Een groepslid ziet de anderen hard werken en de resultaten zijn goed.
“Welnu, dan kan ik het wel een beetje rustiger aan gaan doen, de anderen doen immers het werk toch wel.”
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 37
Delen in collectieve resultaten Dit is een variant op groepsgewijze beloning en wordt toegepast als verschillende teams, afdelingen of
bedrijfseenheden sterk van elkaar afhankelijk zijn voor het behalen van resultaten. Denk aan de autofabriek
waarbij de verschillende productieteams sterk op elkaar ingespeeld moeten zijn bij de assemblage van elke
auto.
Aandelen en opties Doel hiervan is om werknemers op een fiscaal voordelige manier te belonen. Ook kan zo getracht worden
(bepaalde) werknemers extra aan het bedrijf te binden. De resultaten wijzen niet één richting op. Soms lijkt
het erop dat het goed werkt. Soms ook dat de resultaten op langere termijn er juist minder op worden. Met
name hoger kader, management en directie worden op deze manier beloond. Er is daarbij steeds meer
aandacht voor het feit dat de beurswaarde van een bedrijf nauwelijks een representatie geeft van de
werkelijke waarde, maar veel meer een speculatief bedrag is. De beurswaarde van een aandeel lijkt immers
afhankelijk van de politieke verkiezingsuitslagen, de olieprijs, de oorlog in Irak, de miss-world verkiezing en
zo meer. Het zal duidelijk zijn dat deze gebeurtenissen helemaal geen invloed hebben op de verkoopcijfers
of de winst van een onderneming. Het is ook zo dat aandeelhouderswaarde een relatief korttermijn
fluctuerende zaak is. Dat is daarom geen stimulans voor de betreffende medewerker om een langtermijn
denken er op na te houden, omdat dit niet goed is voor de portemonnaie.
Incidenteel belonen Met een structurele vorm van prestatiebeloning kan moeilijk waardering uitgedrukt worden voor incidentele
uitzonderlijke prestaties. Bijvoorbeeld een team dat extra hard werkt om eenmalig een nieuw
automatiseringssysteem in te voeren. Of een werknemer die een belangrijke klant binnen weet te houden.
Via incidentele beloning kan dat wel. Te denken valt aan een lunch of diner, een reisje of een financiële
bonus. Het voordeel van het loskoppelen van de beloning met een formeel beoordelingssysteem en de
vastlegging ervan is dat het spontaner en vaak als eerlijker ervaren wordt. Daarbij is de hoogte/grootte van
de beloning helemaal niet zo van belang, maar veel meer het gebaar wat gemaakt wordt. Een leuke
koffiemok kan dan meer doen dan een bankoverschrijving van 500 euro.
5.10 Beoordelingsvalkuilen
Er zijn een groot aantal valkuilen waar de beoordelaar in kan trappen. Deze valkuilen tonen aan dat
beoordelen mensenwerk is en er veel relatieve aspecten meespelen. De perceptie van de ene mens is niet
die van de ander en als er geen zeer duidelijke, transparante en objectieve maatstaven zijn om te meten,
kan er snel verschil ontstaan. Enige bekende voorbeelden hiervan;
Halo-effect
Bij deze fout blijft de assessor vasthouden aan een of twee positieve punten die hij/zij van de kandidaat
gezien heeft. Op basis daarvan bepaalt hij ook de nieuwe verrichtingen van de kandidaat. Voorbeeld van het
Halo-effect: de kandidaat is verbaal erg sterk; de assessor vindt dit heel belangrijk. De assessor zal niet
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 38
alleen die eigenschap waarderen, maar hij zal de kandidaat als geheel veel gunstiger beoordelen. De
medewerker krijgt met het positieve punt als het ware een heilige engelenkrans om zijn hoofd.
Horn-effect
Dit is in feite het omgekeerde van het halo-effect, namelijk dat een negatief aspect de gehele beoordeling
negatief beïnvloed. Voorbeeld van het Horn-effect: een minder goede prestatie van een kandidaat wordt
doorgetrokken naar andere prestaties (“de rest zal ook wel niet zoveel zijn”). Om deze fout te voorkomen is
het belangrijk dat de assessor zich bewust is dat elk nieuw aspect van een oefening los van zijn andere
prestaties beoordeeld zal moeten worden.
Devil-effect
Een beoordeling behoort over een van te voren vastgestelde termijn terug te blikken. Als deze termijn –
zoals in veel praktijkgevallen – een jaar is, dan kan er veel gebeurd zijn.
Subjectiviteiten
De beoordeling kan beïnvloed worden door bewuste en onderbewuste oordelen over de medewerker. Als de
assessor die morgen nog een conflict gehad heeft of aangereden is door een oude allochtone vrouw, zal een
medewerker met vergelijkbare uiterlijke kenmerken wellicht niets goed kunnen doen. Deze vormen van
discriminatie kunnen ook minder duidelijk aanwezig zijn dan in het genoemde voorbeeld. Is het soms niet zo
dat alle zweden teveel drinken, alle Duitsers bot zijn, alle Italianen opvliegend en wij Nederlanders zo
rationeel?
Leeftijdsverschillen, geslacht en ook persoonlijkheid kunnen zo een oordeel beïnvloeden.
Een ander zeer subjectief element dat toch invloed uitoefent is de algemene indruk. Medewerkers willen
indruk maken. Ze zetten kwaliteiten extra in de verf, vleien de manager en liegen soms. Sommige managers
laten zich hierdoor beïnvloeden. Ook non-verbale tactieken, zoals glimlachen, oogcontact en instemmend
knikken, blijken invloed te hebben op de beoordelingen.
Similar-to-me-effect
Mensen omringen zich nogal eens graag met mensen die op hen lijken. Als een element uit het gedrag of de
persoonlijkheid van de medewerker overeenstemt met de persoonlijke ervaring en houding van de manager
(bv., dezelfde hobby), kan die persoon overgewaardeerd worden.
Primacy- en recency-effecten
In een gesprek is de volgorde van dingen van belang. Het heeft invloed op onze emotie en dientengevolge
heeft een beoordelaar de neiging om een groter gewicht te geven aan informatie die zeer vroeg (primacy-
effect) of zeer laat (recency-effect) in het gesprek aan bod komt.
Schaalfouten
De schaal van beoordeling wordt door verschillende assessors verschillend gebruikt, geïnterpreteerd en
ervaren. Dat heeft tot gevolg dat niet elke beoordelaar een medewerker hetzelfde zal beoordelen. Dat kan
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 39
tot de bijzondere situatie leiden dat wanneer er beloning aan is gekoppeld, hetzelfde gedrag onder
verschillende managers een andere beloning zal opleveren.
De bekendste en meest voorkomende fout in het gebruik van de schaal is centrale detentie; De assessor is
geneigd geen erg hoge of juist erg lage beoordeling te geven, zelfs al heeft de kandidaat een dergelijk
oordeel verdiend. Deze fout heeft te maken met onzekerheid of onzorgvuldigheid waarmee de assessor de
kandidaat beoordeelt. De assessor is voorzichtig en blijft op het scoreformulier altijd in of rond het midden.
Zou iedereen zo reageren, dan zou iedereen alles gemiddeld goed kunnen.
Verder kan er extra mild beoordeeld worden, uit politieke overwegingen bijvoorbeeld – ondanks dat een
medewerker niet goed presteert, worden toch niet al te slechte beoordelingen gegeven om de medewerker
niet te ontmoedigen of te demotiveren. Dit wordt ook wel leniency (toegeeflijkheid) genoemd.
Ook kan een contrastfout optreden - Informatie over een medewerker wordt soms in functie van andere
kandidaten geïnterpreteerd. Zo krijgt een eigenlijk wel geschikte medewerker een slechte beoordeling omdat
hij net na een sublieme collega beoordeeld werd.
Pygmalion-effect
Ieder mens heeft een eigen manier van kijken naar de dingen om ons heen. Deze blik wordt beïnvloed door
persoonlijkheid, waarden, normen, interesses en houding. Wanneer we kijken naar het proces van sociale
waarneming, zien we dat iemand een positieve of negatieve houding tegenover een ander persoon
ontwikkelt. Of de houding naar een persoon positief of negatief uitvalt, is dus afhankelijk van het feit of de
persoon zich gedraagt naar wat de assessor juist als positief of als negatief ervaart. Op het moment dat de
assessor zich eenmaal een mening heeft gevormd van de mogelijkheden van een bepaald persoon (deze
mening is vaak op weinig argumenten gebaseerd) bestaat de neiging dat hij/zij ziet wat hij/zij wil zien, zodat
het overeenkomt met het gevelde oordeel over deze persoon.
Generaliserende fout
Tijdens een opdracht geeft een kandidaat twee keer een verkeerd antwoord. De assessor zegt als hij een
andere assessor tegenkomt: “Die Jan is niet erg slim”. Vaak is een toevallige persoonlijke ervaring al
voldoende om een afgerond beeld van iemand te hebben. Uit deze incidentele ervaring wordt een algemene
conclusie getrokken. De meeste mensen zullen moeite hebben hun oordelen te vertalen in gedrag. “Hij komt
altijd te laat”, is een dergelijke kreet. Nooit is gekeken hoe vaak en hoe lang hij te laat hij is gekomen; het
oordeel staat wel vast, maar is niet met objectieve gegevens omkleed.
Stemmingseffecten
Als een assessor met het verkeerde been uit bed stapt, kan dit zijn evaluaties in de voormiddag
beïnvloeden. De medewerkers in de namiddag worden dan weer positiever beoordeeld omdat de interviewer
zich beter voelt.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 40
5.11 Beloningsvalkuilen
Behalve de valkuilen die er zijn bij het vastleggen van de doelstellingen en het beoordelen ervan, kunnen er
ook dingen mis gaan door het uiteindelijke beloningssysteem wat hieraan gekoppeld wordt. Het gaat dan
dus niet om de maatstaven waarom iemand een beloning krijgt, maar alleen om wat er mis gaat bij de
beloning zelf.
Groepsafhankelijkheid individueel belonen
Individueel belonen als het werk sterk afhangt van het werk van andere personen of afdelingen binnen de
organisatie. Voorbeeld daarvan;
Een cv-installateur die op klanttevredenheid wordt afgerekend, maar die op pad wordt gestuurd met
inferieure spullen. Het is de kortste weg om mensen flink te demotiveren.
Belonen van slechts een deel van het gewenste gedrag
En andere aspecten van het werk die u ook belangrijk vindt, verwaarlozen. Zoals een winkel waar verkopers
een individuele premie krijgen per verkocht product. Mogelijk gevolg: de verkopers werpen zich op de
gemakkelijke klanten, terwijl de klanten met ingewikkelde vragen snel worden afgescheept. Al eerder
genoemd is het voorbeeld van de politieagent die beoordeeld wordt op het aantal aanhoudingen maar niet
op het effect wat dit heeft op de openbare orde en veiligheid.
Werknemers in een rangorde plaatsen
De winnaar krijgt de hoogste beloning en de beloning loopt af met het aflopen van de rangorde. De winnaar
is zijn overwinning binnen een maand al vergeten. Hij zal de beloning vaak terecht vinden, omdat hij zichzelf
ook hij erg goed vindt. Alle anderen zijn verliezers en die raken het gevoel veel minder snel kwijt, waardoor
ze gemakkelijk gedemotiveerd raken. Het is beter om mensen niet ten opzichte van elkaar te laten
verbeteren, maar ten opzichte van hun eigen prestaties in het verleden. Dan hoeft niemand gedemotiveerd
te raken.
Het systeem financieel onhandig vormgeven
Zo kwamen ICT-bedrijven financieel in de problemen doordat meer bonussen uitgekeerd moesten worden
dan winst werd gemaakt. Het systeem was omzetgerelateerd en niet winstgerelateerd ingericht. Er moesten
veel bonussen uitgekeerd worden, omdat de omzet zo gestegen was. Maar de kosten waren ook sterk
gestegen. Na aftrek van de hogere kosten en de uitbetaalde bonussen, was de winst op. Aan de andere kant
van een dergelijk spectrum is een vast budget voor toekenning van salarisverhogingen en prestaties. Het zal
betekenen dat er een doelzoekende beoordeling plaatsvindt; de beoordelingen worden zo geschreven dat
de bijbehorende beloningen precies in het budget uitkomen. Dan is de beoordeling dus afhankelijk van de
beloning in plaats van andersom. Wanneer er een periode afgesloten wordt waarin geen bijzondere
prestaties verricht zijn, krijgen toch de medewerkers een leuk extraatje. Er is immers budget voor. Maar een
periode erna met veel extra inspanning en uitzonderlijke prestaties is er hetzelfde extraatje. Dat kan nooit
een rechtvaardig gevoel achterlaten.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 41
5.12 Motivatie
Het kernkwaliteiten-model van Daniel Ofmanxx ;
Waar in competentie-denken echter een fatale fout wordt gemaakt is dat men denkt dat er een oorzakelijk
verband bestaat tussen gedrag en prestaties en dat men door het beschrijven van gewenst gedrag mensen
effectiever laat functioneren en beter laat presteren. De gedachte die hier waarschijnlijk aan ten grondslag
ligt is dat mensen ontwikkelbaar zijn als je ze een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) laat maken en dat het
handig is om hier vanuit de organisatie richting aan te geven middels competentieprofielen. Het uitgangspunt
hierbij is dat ontwikkeling van buitenaf aangebracht c.q. gestuurd moet worden en dat controle daarop
belangrijk is
Een tegengesteld uitgangspunt is dat persoonlijke ontwikkeling die van buitenaf komt, gedoemd is te leiden
tot ineffectief en gekunsteld gedrag en uiteindelijk tot vervreemding en burn-out-verschijnselen. De vitaliteit,
creativiteit, bezieling en inspiratie worden door mechanistisch denken gereduceerd tot schijnbaar objectief
ontwikkelbare factoren.
Alleen ontwikkeling die van binnenuit komt, gebaseerd is op eigen verantwoordelijkheid en aansluit bij
iemands kernkwaliteiten leidt tot balans en daarmee tot authenticiteit.
Figuur 4: kernkwaliteiten volgens Daniel Ofman
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 42
Stel er staat in een competentieprofiel dat er flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme van iemand wordt
verwacht.
Dan kunnen de volgende vragen gesteld worden:
1. In hoeverre weerspiegelen flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme collectieve allergieën van
hogere regionen, te weten een stevige aversie voor starheid, saaiheid en afwachtendheid?
2. In hoeverre zijn de competenties flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme uitdagingen in de huidige
cultuur, en heeft men de aanwezige kwaliteiten standvastigheid, doordachtzaamheid en evenwichtigheid uit
het oog verloren of zelfs afgezworen?
3. In hoeverre realiseert men zich dat door het eenzijdig aanmoedigen, verwachten en belonen van
flexibiliteit, slagvaardigheid en enthousiasme men een cultuur aan het slijpen is die over enige tijd
gekenmerkt zal worden door wispelturigheid, impulsiviteit en opgefoktheid?
4. Waarop is het idee gebaseerd dat vooral deze drie competenties (zonder hun aanvullende kwaliteiten)
de organisatie effectiever zullen maken?
5. Hoe zouden de competenties als drie duo’s van elkaar aanvullende kwaliteiten geformuleerd kunnen
worden om daarmee balans aan te moedigen, te verwachten en te belonen?
In veel organisaties zullen de geformuleerde competenties een nieuwe onbalans veroorzaken (nu een
andere dan vroeger) omdat ze voortkomen uit reactiviteit en niet bewerkstelligen wat we allemaal zeggen
waar het uiteindelijk om gaat, namelijk balans.
Herzberg Herzberg heeft een motivatieconcept ontwikkeld dat een verfijning is op de behoeftetheorie van Mazlov. Hij
onderscheidt hierbij de satisfiers ofwel intrinsieke motivatie en de dissatisfiers ofwel de extrinsieke factoren.
Zo benoemd is het saillant dat Herzberg juist de externe factoren als ontevredenmakend kenmerkt,
waaronder ook de beloning en het leiderschap.
De interne factoren kenmerkt hij juist als tevredenheidsfactoren, zoals het leveren van prestaties, trots op het
eigen kunnen, verantwoordelijkheid dragen en plezier in het werk.
In literatuur over motivatie wordt dan ook vaak meer aandacht gegeven aan factoren die de motivatie
kunnen tenietdoen dan die tot motivatie leiden. Dat suggereert dat de motivatie vanzelf, van binnenuit
ontspringt en van buitenaf vooral verwoest kan worden, maar niet verbeterd. Wel beschermd, maar niet
geforceerd laten groeien.
Uit onderzoek van Langexxiii, waaraan ruim 150 organisaties uit bedrijfsleven, overheid en gezondheidszorg
hebben deelgenomen, blijkt bijvoorbeeld dat 90% van de respondenten het (zeer) eens is met de uitspraak:
'Het is gemakkelijk om mensen te demotiveren'. Er wordt gesteld: 'Motivatie blijft een beetje een
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 43
geheimzinnig onderwerp: je kunt het niet missen in organisaties, maar tegelijkertijd is het moeilijk te
beïnvloeden.
De verwachtingstheorie van Vroom'xxiv
De theorie van Vroom veronderstelt dat het gedrag een resultaat van bewuste keuzes onder alternatieven is.
Het doel van de keuzes is genoegen te maximaliseren en pijn te minimaliseren. Vroom stelde voor dat het
verband tussen het gedrag van mensen op het werk en hun doelstellingen niet zo eenvoudig was zoals eerst
door andere wetenschappers werd verondersteld. Hij realiseerde zich dat de prestatie van een werknemer
op individuele factoren zoals persoonlijkheid, vaardigheden, kennis, ervaring en capaciteiten gebaseerd is.
De verwachtingstheorie zegt dat de individuen verschillende reeksen doelstellingen hebben en kunnen
worden gemotiveerd als zij bepaalde verwachtingen hebben.
De verwachtingen van de Expectancy Theory
Er is een positief verband tussen inspanningen en prestatie, de gunstige prestatie zal in een wenselijke
beloning resulteren, de beloning zal een belangrijke behoefte tevredenstellen, de wens om de behoefte
tevreden te stellen is sterk genoeg om de inspanning lonend te leveren.
De verwachtingstheorie van Vroom is gebaseerd op de volgende drie geloven:
Valentie. Verwijst naar de emotionele oriëntaties die de mensen met betrekking tot resultaten [beloningen]
houden. De diepte van de behoefte van een werknemer voor extrinsieke [geld, bevordering, vrije tijd,
voordelen] of intrinsieke [tevredenheids] beloningen.
Verwachting. De werknemers hebben verschillende verwachtingen en niveaus van vertrouwen over wat zij
kunnen doen.
Instrumentatie. De waarneming van werknemers of zij eigenlijk zullen ontvangen wat zij wensen, zelfs als
het door een manager is beloofd.
Vroom stelt voor dat de geloven van een werknemer over Verwachting, Instrumentality, en Valentie
psychologisch op elkaar inwerken.
De betekenis van beloning wordt dan door twee overwegingen bepaald, namelijk ten eerste de mate waarin
iemand verwacht dat beloning leidt tot het kunnen realiseren van motieven als zekerheid, respect,
vriendschap, zelfstandigheid en ten tweede het belang van deze motieven voor die persoon.
Conclusie;
Omdat de motivatie van mensen niet in eerste instantie op beloning is gebaseerd, zullen medewerkers ook
niet altijd te prikkelen zijn door beloning – dat hangt er maar net vanaf wat hun verwachting is. Die
verwachting is gebaseerd op voorkeur maar ook op cultuur en ervaring. Verder is het contra-effectief om
mensen aan te zetten tot dingen die hen niet eigen zijn.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 44
In het kader; interview Roos Kuiperxxv
5.13 Discussie en conclusie
In de management modellen wordt over het algemeen een mechanisch model voor de organisatie en de
mensen erin gehanteerd. Deze modellen zijn erop geënt om het beheer van de organisatie met controle in
stand te houden en niet in eerste instantie met begeleiding van de mensen met het oog op hun behoeften.
Dat heeft iets te maken met het mensbeeld wat ten grondslag ligt aan deze filosofieën en strategieën.
Wanneer die strategieën namelijk vooral resultaatgericht zijn zonder al te veel te kijken naar de manier
waarop iets bereikt wordt, is dit een Machiavellistische kijk op de dingen. Het zijn waarden waarbij het
organisatieresultaat in boekhoudkundige zin boven alles gesteld wordt, met de mens als radertje in de
machine van de organisatie. Als er een kwartje ingestopt wordt, moet de machine lopen, want alles is
tenslotte meetbaar in geld? Hier blijken culturele onderwerpen aan het licht te komen, omdat de zienswijze
en waardering van deze onderwerpen cultuurbepaald is.
Hierbij zijn een groot aantal vooronderstellingen onderzocht die gehanteerd worden bij prestatiebeloning, die
alle op zijn minst aanvechtbaar blijken. Ook bij de doelstellingen vastleggen en beoordelen blijken alleen
Interview met jeroen van de ven – winnaar Christiaan Huygensprijs 2005 op proefschrift “
psychological sentiments and economic behaviour “ door Roos Kuiper intermediair nr. 45 november
2005 (10-11-2005) pp 36-39
Wat is het effect van bonussen?
`Tot nu toe zijn onze bevindingen dat als je een bonus van tevoren vastlegt, zoals bij prestatiebeloning, dat een
ongunstig effect op het zelfvertrouwen van werknemers kan hebben. De boodschap dat je als je een bepaalde
target haalt daar een grote beloning voor krijgt, straalt wantrouwen uit. Het signaal is namelijk: ik vertrouw niet
helemaal dat je die target haalt en ik moet je wel een hoge beloning in het vooruitzicht stellen om je toch te
motiveren.
`Uit psychologisch onderzoek blijkt bijvoorbeeld dat het niet helpt om kinderen een heel groot ca-deau te beloven
wanneer ze tot hun achttiende niet roken. Dan zend je namelijk tegelijkertijd de boodschap dat het wel heel
aantrekkelijk moet zijn om te roken, anders zou die enorme beloning niet nodig zijn. Er is ook een experiment
geweest waarbij kinderen werden beloond als ze een puzzel afmaakten. Ze gingen daardoor wel sneller werken,
maar hun intrinsieke motivatie nam af. Zodra de beloning wegviel, puzzelden ze minder gemotiveerd dan
daarvoor.'
Hoe verhoog je de intrinsieke motivatie?
`Met een onverwachte bonus. Een beloning achteraf geeft je het signaal dat je leidinggevende vindt dat je het goed
hebt gedaan en dat hij hoopt dat je zo doorgaat. Die beloning kan trouwens ook in een andere vorm. Het is ook
een beloning als jouw manager meer tijd besteedt aan jouw werk. En soms is het genoeg als hij gewoon een
compliment geeft.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 45
mechanische prestaties hiervoor zich goed te lenen. Creatieve prestaties, gedrag en houding maar ook
secundaire eisen die aan medewerkers gesteld worden blijken slecht te vangen in normgetallen en niet
objectief te meten en beoordelen door anderen.
Een veelgebruikt onderzoek hiernaar in de engelse productiefabriek Safelight toont inderdaad mechanische
prestatieverhoging aan bij prestatiebeloning, maar Locke en Lathamxii waarschuwen al dat dit alleen voor de
fabricagematige organisatiedelen geldt. De Nederlandse professor Henk Thierry schrijft soms voorzichtig
positief over prestatiebeloning, maar wie zijn genuanceerde literatuurxxvi, xxvii leest, vindt ook alle bezwaren en
gevaren naast de psychologische verklaringen waarom het meestal niet zo uitwerkt als met oppervlakkige
uitgangspunten gedacht werd.
De vele valkuilen bij het beoordelen wijzen er ook naar dat de mens uniek is en niet als onmondig wezen
zonder eigen motivatie gezien kan worden, wanneer er respect is voor de mens als geheel.
Conclusie; Prestatiebeloning heeft meestal meer negatieve neveneffecten dan de opbrengst van het
versterkte gedrag. Het gebruik van prestatiebeloning heeft daarnaast een belangrijke culturele boodschap in
zich die de intrinsieke motivatie schaadt.
6 Bedrijfscultuur
6.1 Inleiding cultuur
In het eerste hoofdstuk was er aandacht voor het werk van de mens in de organisatie. Daarbij is al
verschillende keren gewezen op de relatie tussen het mensbeeld, het beeld van de organisatie en wat daarin
belangrijk is en wat de invloed van cultuur hierop is. We hebben bijvoorbeeld gezien dat de motivatie van
een mens afhankelijk is van de ervaring en verwachtingen, maar ook van de waarde die hij aan immateriële
dingen toekent. Dat zijn typisch cultuurgebonden dingen, die van continent tot continent verschillen, maar
ook bij organisaties onderling in een bepaald gebied zijn er culturele verschillen. Die culturele verschillen
hebben ook invloed op het bedrijfsleven.
Om een generaliserend voorbeeld te geven; Een advocaat loopt in een net pak, met schone handen en
probeert stipt op tijd bij zijn klant een exacte boodschap over te brengen. Een tuinder vindt zijn uiterlijk
minder van belang en ook de tijd waarop hij precies zijn waar aflevert in de winkel komt niet zo nauw. Maar
of daarmee een volledige omschrijving van hun cultuurverschil getypeerd is?
Het belang van de organisatiecultuur is niet alleen gelegen in de aansluiting op de branche, maar ook op de
motivatie van de medewerkers, zoals we in hoofdstuk 1 hebben gezien. Die aansluiting op de branche is
echter ook van belang, want als de organisatiecultuur niet is afgestemd op de omgeving, zal de organisatie
weinig acceptatie vinden door die omgeving. Dat betekent dat klanten de organisatie maar vreemd of
onaangenaam vinden, omdat het gedrag niet aansluit op hun eigen cultuur.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 46
Als definitie van cultuur kan gebruikt worden;
“Culture is a pattern of basic assumptions invented, discovered, or delivered by a given group, as it learns to
cope with problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be
considered valid and, therefore is to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and
feel in relation to those problems”xxviii
Vertaald;
Cultuur is een patroon van basisaannames die uitgevonden, ontdekt of aangereikt zijn door een bepaalde
groep, lerende met problemen om te gaan van externe aanpassing en interne integratie, die voldoende
effectief bleken om als geldig te aanvaarden en daarom geleerd moeten worden aan nieuwe leden als de
correcte manier van waarnemen, denken en voelen in verband met die problemen.
6.2 De dimensies van cultuur
Er komen termen voor als 'een systeem van normen en waarden' of 'een systeem van betekenisgeving'.
Toch is de eerste indruk van een cultuur als men voor het eerst in een bedrijf komt niet: 'Wat een interessant
waardestelsel of betekenissysteem hebben ze hier'. Wat opvalt, zijn de concreet waarneembare zaken als
taal, voedsel en kleding.
Cultuur manifesteert zich in lagen. Om er inzicht in te krijgen moeten we cultuur net als een ui laag voor laag
afpellen. De buitenste laag bestaat uit cultuurproducten, zoals taal, kleding en voedsel, of de wolkenkrabbers
in Rotterdam. Dit geheel geeft uitdrukking aan diepere waarden en normen die niet direct zichtbaar zijn
(waarden als mobiliteit, 'hoe meer hoe beter', status, materieel bezit en succes). Normen en waarden zijn de
dieper gelegen lagen van een 'ui' en zijn daarom moeilijker te identificeren.
Basis aannames vormen de kern van de ui. Dit zijn impliciete aannames die we als vanzelfsprekend
beschouwen en niet meer ter discussie stellen. Waar komen deze basis aannames vandaan en waarom zijn
ze overal ter wereld zo verschillend? Cultuur kunnen we opvatten als de manier waarop een groep mensen
problemen oplost. Daarbij gebruiken zij normen en waarden. Als een groep een probleem steeds op
dezelfde manier oplost, verdwijnen deze normen en waarden uit het bewustzijn en ontwikkelen zich tot basis
aannames. Daarom zijn we ons vaak niet bewust van de basis aannames in de eigen cultuur- totdat zij in de
interactie met een andere cultuur ter discussie komen.
Het veranderen van een cultuur in een organisatie vereist inzicht in de verschillende lagen van cultuur. Een
nieuw imago betreft slechts de buitenste laag van de ui. Werkelijke cultuurverandering heeft ook impact op
de diepere lagen. Waar vroeger een organisatie zijn imago kon veranderen zonder dat de cultuur identiteit
veranderde, is dat nu niet meer mogelijk. Door alle aandacht van de media heeft de buitenwereld veel meer
inzicht in de diepere lagen van de cultuur van organisaties dan vroeger het geval was.
De basis van cultuurverschillen
Culturen onderscheiden zich van elkaar door specifieke oplossingen die zij bieden voor bepaalde
problemen. Het cultuurmodel van Trompenaars Hampden-Turnerxxix onderscheidt zeven dimensies van
culturen:
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 47
1. Universalisme tegenover particularisme. Universalisme betekent ruwweg: er bestaat altijd een definitie
voor wat goed en juist is. In particularistische culturen hebben mensen meer oog voor persoonlijke
verplichtingen en bijzondere omstandigheden. Voor een particularist brengt vriendschap bijvoorbeeld
bepaalde verplichtingen met zich mee die zwaarder kunnen tellen dan abstracte maatschappelijke
codes.
2. Individualisme tegenover communitarisme. Zien mensen zich op de eerste plaats als individu
(individualisme) of als lid van een groep(communitarisme)?
3. Neutraal of emotioneel. Moet een werkrelatie zakelijk of afstandelijk zijn of zijn emoties toegestaan? In
Noord-Amerika en Noordwest-Europa zijn werkrelaties vooral zakelijk en doelgericht. Het verstand houdt
de emoties in bedwang, want we denken dat emoties de zaak vertroebelen. Maar in Afrikaanse en
Latijns -Amerikaanse landen horen emoties bij de werkrelatie; in lachen uitbarsten, kwaad worden, ruzie
maken, het hoort er allemaal bij.
4. Specifiek tegen over diffuus. De specifieke oriëntatie staat voor het integreren van verschillende
aspecten van een probleem of een relatie. De diffuse oriëntatie staat voor het integreren van
verschillende aspecten en het belang van hun onderlinge samenhang. In 'diffuse' houdt een werkrelatie
meer in dan contractueel geregeld partnerschap. De verstandhouding is veel persoonlijker. Werk- en
privé- leven zijn niet zo sterk gescheiden.
5. Verworven status versus toegeschreven status. In culturen waarin toegeschreven status een rol speelt,
wordt je niet alleen beoordeeld op wat je onlangs hebt gepresteerd, maar ontleen je ook een zekere
status aan je afkomst, geslacht of leeftijd en je opleiding (afgestudeerd zijn aan de universiteit van Tokio
geeft toegeschreven status in Japan, afgestudeerd zijn aan de Haute Ecole Polytechnique geeft
toegeschreven status in Frankrijk ).
6. Hoe men de tijd beleeft. Ook de manier waarop mensen tegen tijd aankijken, is niet overal hetzelfde. Als
het gaat om tijdsbeleving is de American Dream voor een Fransman een nachtmerrie. Een Amerikaan
begint altijd bij het nulpunt. Het gaat om je prestaties van dit moment en je plannen voor de toekomst.
Een Fransman beschouwt zo iemand juist als een nouveau en heeft zelf een zwak voor ancien pauvre.
7. Hoe men de omgeving ervaart. Ook de manier waarop men zijn omgeving ervaart, verschilt van cultuur
tot cultuur. In sommige culturen (zoals de USA) denkt men in termen van beheersen van de omgeving.
In andere culturen (zoals in Japan) denkt men meer in termen van het in harmonie zijn met de
omgeving, omdat er nu eenmaal krachten zijn die men niet kan beheersen.
6.3 Wisselwerking cultuur en prestatie
Tesluk, Hofman en Quigleyxxx hebben een model getekend voor de invloed van organisatiecultuur op
individueel gedrag en verwachtingen.
In het model komt het beeld van de “ ui met schillen” van Trompenaars et Al. terug waar het gaat om de
uitbeelding van de cultuur zelf.
Het geeft ook aan hoe strategie, structuur en leiderschap de cultuur bepalen, terwijl die cultuur weer de
normen en waarden vertegenwoordigt, die vaak onuitgesproken het gedrag, de motivatie, de verbondenheid
en tevredenheid bepalen.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 48
Omdat het begrip “ normen en waarden” soms wat ongrijpbaar is nemen we nog een definitie over van
Tesluk et Al. :
Norms are the expectations of what are (and what are not) appropriate forms of thinking and behaving that
are shared by members of a social unit (in this case, an organisation) and that tend to endure or remain
salient over time. - vrij vertaald;
Normen zijn de verwachtingen van wat (en wat niet) passende vormen van denken en gedrag zijn die
gedeeld worden door de leden van een sociale eenheid (in dit geval een organisatie) en die duidelijk worden
en blijven gedurende langere tijd.
Uit het model van Tesluk et Al. maar ook volgens Deckop et. Al. xxxi is de motivatie, verbondenheid en
tevredenheid een direct gevolg van het welbevinden en het passen in de organisatiecultuur. Er wordt dan
gesproken van burgerschap (“ citizenship”). Dat burgerschap is vrijwel gelijk aan het zich thuisvoelen, een
kwestie van vertrouwen en openheid.
In het model van Tesluk et Al. Is een aantal concrete factoren van organisatieklimaat genoemd, zoals
doelbewustheid, methodebewustheid, beloningsoriëntatie, taakondersteuning en sociaal-emotionele
ondersteuning. Dit zijn een aantal culturele factoren die zich goed laten uitdrukken in praktische
verschijningsvormen, waarden en gebruiken. Bij doelbewustheid is voor te stellen of iedereen bewust en
verbonden is met de organisatiedoelen en daar ook naar handelt. De methodebewustheid is of er
duidelijkheid en openheid is over de gangbare manier van werken. Over beloningsoriëntatie is in het vorige
Figuur 5: Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 49
hoofdstuk uitgebreid geschreven welke implicaties en complicaties dit heeft en kan uitwerken.
Taakondersteuning wil iets zeggen of medewerkers blind te werk worden gesteld of ook daadwerkelijk
ondersteuning bij de uitvoering genieten. Sociaal-emotionele ondersteuning wil iets zeggen over de zorg van
een werkgever voor de medewerkers die verder kan reiken dan gedurende de werktijd.
Het heeft allemaal invloed op de motivatie, de verbondenheid en de tevredenheid waarmee een werknemer
zich in een organisatie thuis voelt. En die mate van burgerschap heeft wederom een duidelijk aantoonbare
invloed op de verbondenheid en de werkkwaliteit van die medewerkers.
Al eerder is genoemd dat het gebruik van prestatiebeloning niet direct een signaal van vertrouwen geeft,
maar van controle en wantrouwen. In een klimaat van controle en bij gebrek aan ondersteuning zal iemand
zich niet ergens thuis gaan voelen. Volgens Deckop et Al. Is er juist bij het gebrek aan vertrouwen een zeer
negatieve werking van prestatiebeloning.
6.4 Vertrouwen
Het mechanische mensbeeld is gebaseerd op wantrouwen. Een beheersing van de medewerkers is
noodzakelijk om ervoor te zorgen dat zij een maximale prestatie leveren. Maarten Verkerk schrijft hieroverxxxii
dat zulk wantrouwen van de kant van de manager altijd beantwoord wordt door wantrouwen van de
medewerkers. Al hun macht en energie gebruiken ze om hun eigen belangen veilig te stellen.
Dat veilige gedrag sluit creativiteit en ondernemerschap uit. Want creativiteit betekent immers het
uitproberen van nieuwe dingen. Werkelijk ondernemerschap is ook risico nemen. Het opperen van nieuwe
methoden, het gebruik van nieuwe technieken, het suggereren van veranderingen – het zijn allemaal dingen
die in een flexibele en veranderingsgezinde organisatie nodig zijn. Maar het zijn tegelijk activiteiten die
risicovol zijn. En risicogedrag wordt in een wantrouwende omgeving vermeden.
Ook biedt Verkerk een alternatief; Een die gekenmerkt wordt door betrokkenheid bij het werk, liefde voor het
vak en ervaring van zin.
Want vertrouwen van de manager wordt ook beantwoord met vertrouwen van de medewerkers, die hun
macht en creativiteit dan gebruiken om de doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Hij constateert een relatie met arbeidsvreugde, trots en zelfrespect bij een participatieve en democratische
benadering.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 50
Er is een goede reden om gekant te zijn tegen het gebruik van macht en de wantrouwende, controlerende
en calculerende houding van managers. Daarbij gaat het niet alleen om de reactie van Minzberg op de
verschrikking van de meester-boekhouder als topmanager (een retorische vraag; “ do MBA's make lousy
managers? “ )xxxiii. Want dan gaat het vooral om dat organisaties er geen belang bij hebben dat hun
managers zomaar wat instrumenten aangeleerd krijgen. Het gaat om - Mintzberg slaat de spijker op zijn kop
- het aanleren van een houding. En die houding (eerder nederig dan arrogant; maar ook eerder coöperatief
dan autoritair; eerder luisterend dan pratend; eerder ondersteunend dan sturend. Het gaat om een
verantwoordelijkheidsethiek die erkent dat organisaties niet neutraal zijn maar aan normatieve principes
onderworpen zijn. Dat begint met de erkenning dat het doel van de onderneming niet het maken van winst
is, maar het leveren van een waardevolle bijdrage aan de maatschappij. Het begint met de erkenning dat het
management niet autonoom is, maar ten dienste van de klanten en medewerkers staat.
Interview Hildebrand Rozema met Prof. José Nuño Gil , nederlands dagblad 5 november 2005
PASSIVITEIT
Ook professor José Nuíio Gil trekt rimpels in zijn voorhoofd. Volgens hem zijn de jaarlijkse vuurzeeën direct te wijten aan enkele nationale kwalen; er is iets mis met de Portugese mentaliteit. Nuíio Gil kwam na dertig jaar filosofie doceren terug uit Parijs. Hij schreef meteen een streng boek, Portugal, de angst om te bestaan. Zijn vaderland komt erin naar voren als een hopeloos Doornroosje van Europa, dat weigert wakker te worden. Het boek kastijdde land en volk - maar het werd toch een succes. Hij kreeg dankbare brieven van lezers. De meest onthutsende reactie verklapt de professor bijna fluisterend: „Een lezeres zei: meneer Gil... dit land heeft geen boeken nodig, maar bazooka's."
De professor zucht. „Europa is wel gearriveerd in Portugal, maar Portugal nog lang niet in Europa. We zijn een gesloten land." De apathie van zijn landgenoten voert hij terug op het lange bewind van Salazar (19221970). Deze 48 jaar van dictatuur nam elk persoonlijk initiatief weg en brak de geest. Het versterkte de nationale trekjes die er al waren: melancholie, geen verantwoordelijkheid nemen, conflict en confrontatie vermijden. „Men stelt zich passief en afhankelijk op, heeft moeite om een uitdaging het hoofd te bieden, om trots en vrij te zijn. Wat ontbreekt, is discussie, een visioen van de toekomst. Zo'n tweeduizend mensen vormen hier de culturele elite. Zij gaan naar theaters, voorstellingen, en daarna trekken ze zich schielijk weer terug. Tussen theater en thuis gaapt een diep gat. Niemand voelt zich verantwoordelijk voor de publieke ruimte. Die wordt gebruikt om vuilnis neer te gooien of om vol te bouwen. Men heeft geen gevoel van toebehoren, dat dit land van óns is:"
Daarom blijven de bosbranden veelal `andermans' probleem. „Deze passiviteit is uiteraard niet genetisch. Het zit ons niet in het bloed. In het buitenland zag ik tweedegeneratie Portugezen die wel van aanpakken wisten en vechtlust toonden. Zelfs de eerste generatie die emigreert, wordt al zo."
De gelatenheid trekt zijn sporen in het landschap, zowel door de kwetsbaarheid voor brand als door het oprukken van beton en asfalt. In korte tijd werd Portugal overdekt met een splinternieuw wegennet. „Wij waren nog maar vijftien jaar geleden echt heel arm, en we komen van ver. Het geld uit Europa heeft ons veranderd, heeft een klasse van nieuwe rijken gecreëerd. Het lijkt alsof dit ons alleen maar overkomt. Maar dit land heeft de bodem bereikt. Dieper kunnen we niet zinken. We moeten iets doen!" Hij hoopt op een sterke politicus met messianistisch roepingsbesef, zoiets als Tony Blair. Een prins-politicus, die Doornroosje wakker kan kussen. Maar een kandidaat voor die rol ziet hij nergens.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 51
Bijbel – boek Mattheus hoofdstuk 10 vers 42 – 45xxxiv
6.5 Hanteerbare kenmerken
Het belang van cultuur voor het succes van een organisatie is ook uitgebreid beschreven door Tom Peters
en Robert Watermanxxxv – beter bekend als het “ 7 S model van Mc Kinsey” . Hierin worden de “ zachte”
structuren van een bedrijf ingedeeld in Skills, Shared values, Staff en Style – die samen met de “harde”
structuren (System, Strategy , Structure) een samenhang vormen. De eerste vijf zouden samen cultuur
genoemd kunnen. Onder andere bij gedachtenpunt 6 van de indeling van Trompenaars Hampden-Turner is
duidelijk dat de vaardigheden (Skills) afhankelijk van de cultuur een waarde hebben.
Omdat het voor de samenhang van het betoog belangrijk is om bepaalde vergelijkbare grootheden naast
elkaar te kunnen leggen, volgt hier een kleine kenmerkenlijst die aan de indeling van “ Mc Kinsey” af te
leiden is.
Stijl • Normen en waarden
• Management Stijl: over wat managers doen meer dan over wat ze zeggen;
waaraan besteden ze hun tijd? Waar concentreren ze zich op?
• Symbolen: de creatie en het onderhoud (of het afbreken) van zingeving is een
fundamentele verantwoordelijkheid van managers
Staff • HRM beleid – processen voor het ontwikkelen van managers, socialisatie
processen, het scheppen van basiswaarden van management kaders, de wijze
van introductie van nieuwe medewerkers, hulp voor carrièreontwikkeling
Skills • De onderscheidende competenties – waar de organisatie goed in is, manieren
om competenties te verschuiven
Shared values • Richtlijnen, fundamentele ideeën waaromheen een bedrijf is gebouwd – moeten
eenvoudig zijn, geformuleerd op een abstract niveau, hebben grote betekenis
binnen een organisatie hoewel buitenstaanders deze wellicht niet zien of
begrijpen
Dit overzicht maakt helaas nog niet glashelder over welke uiterlijke of goed omschreven zaken het hier gaat.
Een strategie of bovengestelde doelen (shared values) zijn namelijk over het algemeen helemaal niet zo
duidelijk. In een bedrijfsimago-brochure of strategische missie-uitspraak op internet staan mooie woorden,
Jezus riep hen bij zich en zei tegen hen: Jullie weten dat de volken onderdrukt worden door hun
eigen heersers en dat hun leiders hun macht misbruiken. Zo mag het bij jullie niet gaan. Wie van
jullie de belangrijkste wil zijn, zal de anderen moeten dienen, en wie van jullie de eerste wil zijn,
zal ieders dienaar moeten zijn, want ook de Mensenzoon is niet gekomen om gediend te worden,
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 52
gekozen door een marketingcommunicatiebureau. Maar de werkelijke strategie en de normen en waarden
die gehanteerd worden, zijn te ervaren uit het gedrag van het management en de medewerkers.
Zoals in culturen over de wereld “ op tijd” verschillend gewaardeerd kan worden, kan de mening erover
gepeild worden bij klanten (hoe waarderen ze het bedrijf op stiptheid), medewerkers (komen ze op tijd op
vergaderingen) en het management (wordt er gestuurd op tijd – bijvoorbeeld een prikklok).
In het bijzonder een onderwerp als kennis (competentiemanagement) heeft een cultuurgebonden
waardering. Waarderen klanten het bedrijf om de technische adviezen? Worden medewerkers die veel
technische kennis hebben gerespecteerd? Doet het management moeite om technische kennis te
vergroten/behouden?
In het geval deze vragen allemaal in positieve zin beantwoord worden, zou de conclusie getrokken kunnen
worden dat de cultuurverwachtingen voor wat betreft technische kennis overeen komen. De klanten zijn dan
waarschijnlijk tevreden over het bedrijf en de medewerkers merken dat hun inspanningen gewaardeerd
worden.
Hetzelfde onderwerp kan echter ook tot grote verschillen en ontevredenheid leiden. Als klanten een zeer
lage prijs belangrijker vinden dan een goed advies, waarderen ze de technische kennis niet. Het zal ze
wellicht niet opvallen dat het aanwezig is of misschien vinden ze de adviezen zelfs irritant. Medewerkers
onderling kunnen de beleving hebben dat gezelligheid en samenwerking veel belangrijker is. Dan zal de
aanwezige technische kennis daar geen bijdrage aan hebben en een superspecialist die minder sociale
vaardigheden heeft niet geaccepteerd worden. Als het management daarbij vooral oog heeft voor status en
uiterlijk, zal dit in de beoordelingsrichtlijnen naar voren komen en een knappe man in fraai Hugo Boss
kostuum bevordering en salarisverhoging kunnen krijgen.
In dit geval zijn er weinig mensen tevreden. De klant zal van het bedrijf een arrogant (onnodige adviezen) en
duur (mooie pakken) imago krijgen. De medewerkers willen liever een barbecue met bier dan de strakke
pakken en waardering ontberen. Het management ziet klanten weglopen en de medewerkers als een
rommelige troep spelende kinderen.
Een ander belangrijk aspect is de integriteitwaarde. Hoe belangrijk is het dat de waarheid gesproken wordt?
Mag een leugentje om bestwil? Als de klant de verkoper onder druk zet, zegt hij dan maar dat de levertijd
beter is dan hij realistisch acht? Liegt hij hierom om de order te scoren? De houding van het management in
de organisatie is hierbij medebepalend; welk voorbeeld geven ze? Maken ze ook mooie beloftes waarvan
iedereen weet dat ze niet waargemaakt worden? Als dat zo is, zal de verkoper over de levertijd ook niet de
behoefte voelen om eerlijk te zijn. En als het management nog meer onbetrouwbare manieren toont, zal dat
medewerkers een steeds lagere ethische moraal leren.
Een ander voorbeeld van een cultureel bepaalde waarde is het tijdbesef van waarde; hebben sucsessen uit
het verleden, de historie, invloed op de perceptie van waarde? Of wordt er "toegeschreven waarde" bezien.
Het verschil laat zich bij voorbeeld zien in rituelen als het bekend maken van promoties en jubilea. Als
jubilarissen met als prestatie hun loyaliteit en dienstverband of uitzonderlijke prestaties aandacht krijgen in
de organisatie en in het openbaar geloofd worden, heeft dit ook invloed op het beeld van medewerkers op
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 53
de buitenwereld. Als er respect is voor de opgebouwde historische status, zal een ander bedrijf met een rijke
historie ook beter gewaardeerd worden. Een typisch "amerikaanse" beleving hiervan is anders; er wordt
vooral naar de toekomst gekeken en alles van gisteren is voorbij en doet niet meer terzake. Dan heeft een
ook een "eminance grise" geen waarde, maar juist de energiekeling met grootste plannen en een
indrukwekkende titulatuur ontvangt meer statuswaarde. Voor de externe blik heeft een bedrijf met grootse
plannen dan meer waarde.
6.6 Discussie en conclusie
De organisatiecultuur is een fenomeen dat veel invloed heeft op zowel de binnenkant van de organisatie als
ook het gedrag naar buiten toe. Voor wat betreft de binnenkant van de organisatie hebben we gezien dat de
cultuur bepaald óf en hoe mensen samenwerken en problemen oplossen. Dat heeft alles te maken met
welke dingen belangrijk gevonden worden door de medewerkers en of dit overeenkomt met de belangen die
de leiding laat zien. Gedrag zegt meer dan woorden.
Duidelijk is ook dat medewerkers die zich niet thuis voelen, geen burgers van de organisatie zijn, geen
verbonden gedrag vertonen. Prestatie sturing, beoordeling en financiële beloningskoppeling daaraan is een
controlerend en sterk sturend gedrag van het management wat een “veilig gedrag” van medewerkers in de
hand werkt en creativiteit en ethisch verantwoordelijk gedrag onderdrukt.
7 Marketingkant cultuur
7.1 Match markt en cultuur
Bij een aantal voorbeelden van de omschrijving voor culturele factoren is ook de verbinding gelegd met het
gedrag van de organisatie naar de buitenwereld. Bij marketing wordt echter van buiten naar binnen gekeken;
hoe aantrekkelijk is de organisatie voor de potentiële klant? Welke waarde bieden we de klant en met welk
beeld treden we naar buiten?
In een koopbeslissing worden er ook culturele verschillen meegewogen. Cultuur heeft dus een invloed op
het gedrag van mensen in een organisatie, maar ook daarbuiten. Daarvoor was de omschrijving van het
begrip cultuur een brug, om te zien welke onderliggende mechanismen een invloed op de cultuur hebben
kunnen. De belangrijkste aandacht is daarbij gegaan naar de invloed van prestatiesturing, beoordeling en
beloning.
Het is vervolgens de vraag in hoeverre de interne cultuur invloed heeft op het gedrag van de klanten van een
organisatie. Als de cultuur van een organisatie goed is afgestemd op die van de omgeving zal dit
ogenschijnlijk geen belangrijk onderwerp zijn. Cultuur is immers iets wat pas opgemerkt wordt wanneer er
culturele verschillen aan de oppervlakte komen en voor bewustzijn zorgen. Pas wanneer er een
misaanpassing tussen de cultuur van de markt en de organisatie die deze markt bedient zich voordoet zal dit
tot minder succes van de organisatie leiden. In de volgende paragrafen zullen we bezien hoe groot deze
invloed is en welke factoren er een rol kunnen spelen.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 54
7.2 Toegevoegde waarde
De marketing draait om toegevoegde waarde voor producten en diensten. Voor elk product of dienst geldt
dat het niet een gedefinieerde waarde heeft door strikt en alleen de uiterlijke kenmerken te definiëren. In de
marketing worden allerlei andere factoren mee gewogen om uit te drukken hoe aantrekkelijk of waardevol
iets voor de aankopende partij is. Er bestaat bij voorbeeld de indeling in “ 5 P en S”; product, prijs, promotie,
personeel, plaats en service. Hierbij komt al tot uitdrukking dat er een verband is tussen personeel en prijs.
Deze zes factoren staan immers niet los van elkaar, maar hebben een onlosmakelijk verband.
Een ander vergelijkbaar verband is er tussen promotie en product; een merkartikel is vaak duurder dan een
merkloos artikel – voor een shirtje van het merk Nike wordt meer dan het dubbele betaald dan een merkloos
shirt van vergelijkbare kwaliteit. En een paar schoenen dat niet op voorraad in de winkel aanwezig is, wordt
zelden verkocht. Ook bij business-to-business gelden dit soort regels. Het wijst er dus ook op dat er een
verband is tussen personeel en prijs. Die personele factor wordt bepaald door onder andere motivatie en
cultuur. Ook de servicegraad is onder invloed van de cultuur van een bedrijf. Al deze factoren worden ook
wel de toegevoegde waarde op een product genoemd. Het product bestaat dus uit het fysieke product, en
daarnaast een mix van toegevoegde elementen die niet allemaal direct een geldelijke waarde hebben.
Interbrandxxxvi geeft hiervoor een aantal factoren voor op die de toegevoegde waarde van een merk
vertegenwoordigen en waarmee vervolgens de waarde van dat merk calculeerbaar is. Hierbij hoeft de term “
merk” niet strikt genomen beperkt te zijn tot een handelsnaam, maar deze zelfde waardeschatting kan ook
gebruikt worden voor diensten. Bijvoorbeeld een zwembad kan een goede of slechte naam hebben,
bijzonder goede of slechte openingstijden, vriendelijk of chagrijnig personeel enzovoort. Net als een
gemeentehuis waar niet-commerciële diensten gecreëerd worden een bepaalde mate van succes of waarde
vertegenwoordigt. Hierbij heeft Interbrand de volgende formule gedefinieerd;
merkwaarde = inkomsten -/- inkomsten van virtueel naamloos product En daarvoor gelden de volgende variabele factoren;
juridische bescherming van het merk
effectiviteit van de communicatie
belang voor de bedrijfstak
Internationaliteit
Stabiliteit
leiderschap
Het zijn de factoren die in een bepaalde zin de kwaliteit van het product mede vormgeven. Het is hierbij
duidelijk dat niet alleen de fysieke eigenschappen of naamsbekendheid een rol spelen, maar ook iets als “
stabiliteit”. Daarmee wordt bedoeld; bestaat deze leverancier nog over een jaar, als ik misschien
aanvullende diensten of producten nodig heb? Kan ik probleemloos uitbreiden of vervangen? In de factor “
internationaliteit” zitten ook dergelijke vragen opgesloten. Het gaat om vertrouwen van de klant ten opzichte
van de leverancier.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 55
Het belang voor de bedrijfstak kan in verschillende dingen tot uiting komen. Het meest voor de hand
liggende is dat de betreffende organisatie een leidende rol heeft in ontwikkeling en vernieuwing, de goede
naam voor de bedrijfstak of het algemene bewustzijn voor de bedrijfstak. Deze dingen ontstaan alleen in
organisaties waar bevlogen medewerkers aan het werk zijn, die risico's durven nemen en een
ondernemende houding hebben. Al deze factoren samen bepalen de positie van een onderneming ten
opzichte van andere ondernemingen. Bedrijven als Interbrand en McKinzey zijn erin gespecialiseerd om
deze positie als waarde ook te definiëren.
7.3 Klantentrouwheid
Op een vergelijkbare manier als er een waardeoordeel kan worden uitgesproken over de positie van een
organisatie, is er ook een beeld te vormen in hoeverre klanten zich verbonden voelen met een organisatie en
er trouw aan zijn. Deze loyaliteit is niet alleen van de klant afhankelijk, maar de organisatie kan er zelf ook
veel aan doen om de verbondenheid te behouden of juist te verpesten.
Robert J Woods xxxvii gebruikt bijvoorbeeld een vaker gebezigde serie factoren;
Bewustzijn
Associaties (kennis en emotie)
Imago
Houding
Koopintenties
Ervaren kwaliteit
Ook in deze factoren zijn elementen opgesloten die iets zeggen over de door cultuur ingegeven
verwachtingen van de klant ten opzichte van een organisatie en de producten of diensten die daar
afgenomen worden. De ervaren kwaliteit en associaties hangen nauw samen met de manier waarop iemand
behandeld wordt. Als er gebeld wordt naar een bedrijf met een vraag die niet beantwoord wordt of de
telefoon wordt niet opgenomen, of de klant wordt met een kluitje in het riet gestuurd, heeft dit invloed op de
ervaren kwaliteit van het product. Een klant heeft een minder tevreden gevoel bij een aankoop – al is het
product in orde – wanneer hij slecht of ongeïnteresseerd behandeld wordt. Dit gevoel kan ook achteraf na de
aankoop ontstaan, en deze zogenaamde cognitieve dissonantie wordt zelfs in de meeste gevallen
veroorzaakt eerder door de houding van medewerkers – vaak bepaald door de regels en cultuur binnen de
organisatie – dan door het product zelf.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 56
7.4 Economische waarde goede naam
Volgens Stratos consulting xxxviii hebben de eerder omschreven waardering en loyaliteit samen een plaats in
het bepalen van de meerwaarde van een bedrijf of merk:
merkwaarde = bekendheid * waardering
De bekendheid kan groot zijn, maar als er negatieve associaties, houding of imago is, betekent dat
verachting in plaats van winst. De factoren bekendheid en waardering kunnen zowel positief als negatief zijn.
Als één van beiden negatief is, zal dit versterkend uitwerken op het andere. Als beiden positief zijn zal dit
ook versterkend uitwerken. Één en ander laat zich het best verklaren met een eenvoudige grafiek;
Om hierbij een voorbeeld te geven; als een heel bekend bedrijf zoals Albert Heyn zich op moreel gebied
negatief gedraagt – zoals het rommelen met de boekhouding of het overbetalen van topbestuurders – dan
heeft dat invloed op het consumentengedrag. Bij een minder bekend bedrijf is er weinig zekerheid over het
gedrag, maar zal een klant een negatieve ervaring als bewijs zien voor deze onbekendheid; vanwege het
slechte gedrag lijkt het immers niet succesvol.
Bij een geringe bekendheid en toch zeer goede ervaringen of waardering kan er verbazing over ontstaan;
waarom heb ik hier nooit eerder van gehoord als het zo goed is?
Het bedrijf McKinzey xxxix doet veel onderzoek naar merkwaarde, klantloyaliteit en prijsvergelijkingen. Het
geeft bijvoorbeeld ook vergelijkende onderzoeken in de openbaarheid die iets zeggen over de grootte van de
Figuur 6: toelichting op de stelling van Stratos
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 57
genoemde merk- of bedrijfsnaam-waarde in bepaalde segmenten. De verschillen die een klant bereid is te
betalen voor een slecht, een neutraal of een goed merk zijn namelijk per segment en productsoort
verschillend. Het is een factor die vergelijkbaar is met de prijselasticiteit. Deze factor geeft dus weer hoeveel
bijvoorbeeld een “nike-shirt” duurder mag zijn dan een “zeeman-shirt” van gelijke kwaliteit.
In de telecom branche is dit bijvoorbeeld 45%. Dat betekent dat met de formules van Stratos en Interbrand
uit een enquête naar de waardering en de bekendheid ten opzichte van een fictief onbekende organisatie
een berekening gemaakt kan worden in hoeverre de organisatie inderdaad in staat is om waarde toe te
voegen.
Voor een dergelijke enquêtering kan bijvoorbeeld de SERVQUAL lijst gebruikt worden.
De methode van SERVQUAL van Zeithaml, Berry & Parasuraman xl is een empirisch afgeleide methode kan
worden gebruikt om inzicht te krijgen in de behoeften van doelklanten. Deze gemeten waarnemingen van de
kwaliteit voor de organisatie in kwestie, worden dan vergeleken tegen een organisatie die „uitstekend“ is.
SERVQUAL houdt rekening met de waarnemingen van klanten van het relatieve belang van de attributen.
De gegevens worden verzameld via onderzoeken van een steekproef van klanten. In deze onderzoeken,
antwoorden deze klanten aan een reeks vragen die rond een aantal zeer dimensies worden gebaseerd: ·
•Tastbare waarnemingen: gebouw, faciliteiten, personeel, communicatiemiddelen
•Betrouwbaarheid: wordt dat wat beloofd/verwacht wordt ook waargemaakt
•Actieve klantgerichtheid: bereidheid om klanten directe, alerte service te bieden
•Bekwaamheid: Aanwezigheid van benodigde kennis en vaardigheden om dienst te leveren.
•Hoffelijkheid: beleefdheid, voorkomendheid, welwillendheid, vriendelijkheid
•Geloofwaardigheid: eerlijke, vertrouwenwekkende reputatie
•Veiligheid: afwezigheid van gevaar, risico, bedreiging of twijfel
•Toegankelijkheid: bereikbaarheid, gemak van toenadering en benaderbaarheid
•Communicatie: Op de hoogte houden van klanten in de taal die zij verstaan, naar hen luisterend
•Empathie: inspanning verrichten om de wensen/verwachtingen van de klant te kennen
Hoewel de SERVQUAL methode de naam heeft alleen geschikt te zijn voor dienstverlenende organisaties, is
het zeker ook geschikt voor producerende of handeldrijvende organisaties, omdat ook hier een component
dienstverlening altijd aanwezig is. De dienstverlening is namelijk de toegevoegde waarde op het product.
Zoals in paragraaf 7.2 is aangegeven, is het totaal van de aanbieding weergegeven door de P's en S. Bij de
koopbeslissing vormen deze samen een regelkring;
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 58
Deze regelkring houdt in dat wanneer één van de factoren – onder andere te meten door de SERVQUAL –
slechter is, kan dit gecompenseerd worden door een andere. Maar net als in de conclusie van Stratos
kunnen ze elkaar ook negatief beïnvloeden.
7.5 Discussie en conclusie
Uiteindelijk komt de calculatie van de weerslag van cultuur en prestatiebeloning neer op het volgende;
In de factoren promotie, personeel en service komen duidelijk de houding, motivatie en normen van de
medewerkers terug. Deze factoren vormen samen 45% van de koopbeslissing.
In de secundaire productkenmerken komen door stabiliteit en leiderschap ook de culturele match naar buiten
als factor van toegevoegde waarde.
Tenslotte werken via associaties, imago en ervaren kwaliteit ook nog eens de klantloyaliteit door in die
toegevoegde waarde.
Uiteindelijk kan voor een branche als de telecommunicatie gezegd worden dat een product tussen de 30 en
45% in prijs kan verschillen met andere producten door deze toegevoegde waarden.
Op boekhoudkundige manier kan dan gesteld worden;
Een rendementverschil van 30 – 45% wordt voor 45% bepaald door secundaire productkenmerken, die
allemaal te maken hebben met de motivatie, instelling en normen en waarden die moeten passen bij de
klant.
Als het personeel voorgelogen wordt en dit voorbeeld volgt door het niet zo nauw te nemen met de waarheid
ten opzichte van de klanten, zal dit dus ca. 20% van het rendement kunnen kosten (45% van 40%).
Wanneer het personeel niet uitgedaagd, vertrouwd, veiligheid en speelruimte gegeven wordt om creatief te
zijn en risico's te nemen, zal de onderneming geen leidende en toonaangevende rol meer kunnen spelen,
maar volger worden zonder bijzondere toegevoegde waarde.
Gezien het rendement (Return of investment of Return of Capital employed) van de meeste ondernemingen
niet eens zo hoog ligt, is dit dus een kwestie van winst of verlies maken.
De "regelkring" van de koopbeslissing bevat de volgende factorenPrijs 20 %Promotie (merknaam) 25 %Plaats (levertijd en gemak) 15 %Product (hierbij gaan we uit van identiek) 20 %Personeel (zit ook in kwaliteit merknaam) 10 %Service (zit ook in merktrouwheid) 10 %Waarbij altijd een bandbreedte geldt ;als b.v. service ver beneden verwachting, wordt belang groter
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 59
8 Situatie bij Isolectra bv
8.1 Analyse klanttevredenheid
In 2001/2002 is een redelijk uitgebreid klanttevredenheid-onderzoek11 gedaan met open vragen. Dat roept
op tot een verscheidenheid aan antwoorden die niet rechtstreeks te vergelijken zijn. Aan de andere kant zal
de geïnterviewde sneller geneigd zijn dingen te noemen die hij belangrijk vindt.
Al eerder is genoemd dat cultuur gebaseerd is op achterliggende waarden die vaak onbewust zijn. Kleine
verschillen in gedrag kunnen dan veel weerstand of sympathie oproepen.
Over de typering van de markt die Isolectra bediend kan het volgende gezegd worden;
Er zijn drie typen klanten, afhankelijk van het bedrijfsdeel waarmee men te maken heeft;
- het bedrijfsdeel telecom doet vooral zaken met operators. Dat zijn de telecom bedrijven die op hun beurt
een netwerk in eigendom hebben of exploiteren. Dit zijn over het algemeen grote bedrijven (meer dan
1000 mensen) met lange beslissingstrajecten en een professioneel-zakelijke cultuur.
- Het bedrijfsdeel building-solutions doet vooral zaken met elektra-installateurs, maar ook met instellingen
(ziekenhuizen, gevangenissen, bedrijven) als gebruiker. Waar er bij de installateurs nog enigszins
gesproken kan worden van een homogene groep, kan dat bij de gebruikers niet. Het is niet zo dat deze “
gebruikers” consumenten zijn, maar wel kan het zijn dat dit klein/middelgrote organisaties zijn.
- Het bedrijfsdeel industrie doet vooral zaken met elektrotechnische handel en elektra-installateurs. Beide
horen weliswaar ergens anders in de bedrijfskolom, maar tot dezelfde bedrijfstak.
Zonder al in te gaan op de resultaten van de enquête zou uit deze typering al een gevolgtrekking gedaan
kunnen worden voor wat betreft de cultuurverwachting.
De elektroninstallateurs werken vrijwel uitsluitend op projectbasis. Een project in onroerend goed kent
verschillende fasen en deze zijn onderworpen aan een externe planning. Verschillende disciplines van
techniek moeten met elkaar samenwerken (een installateur kan pas bedrading maken als er muren en
vloeren zijn, en moet klaar zijn als de stoffeerder komt). Dat betekent dat aspecten als tijdig, betrouwbaar en
geloofwaardig belangrijk zullen zijn.
Bij de langer lopende projecten in de Telecom zal er meer een beroep gedaan worden op de consulterende
rol en het oplossen van technische vraagstukken. Hier zal een grotere verwachting zijn ten aanzien van het
empatisch vermogen, de kennis en het imago van de leverancier, die terugkomt in het belang voor de
bedrijfstak en de geloofwaardigheid.
11 In de bijlage een geanonimiseerde kopie van een ingevuld vragenformulier
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 60
Het klanttevredenheidsonderzoek heeft een aantal vragen die betrekking hebben tot cultuurgebonden
oordelen;
Welke rol vervult Isolectra volgens u in de markt, als totaaloplosser of technisch adviseur? - deze vraag werd
vrijwel door niemand positief beantwoord. De meeste geïnterviewde klanten zien Isolectra uitsluitend in de
logistieke rol (import, voorraad, handel)
Isolectra is een bovengemiddelde leverancier v.w.b. Informatieverschaffing en ondersteuning? Werd ook
door de meeste klanten niet bevestigd.
Wat is uw indruk van Isolectra m.b.t. Het nakomen van afspraken? Werd zeer wisselend beantwoord, maar
gemiddeld genomen meer negatief dan positief.
Er waren verschillende vragen naar de deskundigheid van de medewerkers. Een kleine statistische
meerderheid oordeelde hierover positief. Wel werden er losse opmerkingen bijgeplaatst over een groeiend
gebrek aan continuïteit door personele wisselingen.
In de overige vragen wordt vooral ingegaan op allerlei logistieke en boekhoudkundige factoren. Uit de
reacties daarop blijkt dat de klanten Isolectra nogal eens ervaren als bureaucratische organisatie die weinig
rekening houdt met de klantwensen.
Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben
gedefinieerd, kunnen we hier een aantal abstracties over maken.
Isolectra wordt niet ervaren als creatief, maar als patriarchaal en star. In het verlengde daarvan ligt de
waarde dat er relatief neutraal gereageerd wordt en niet emotioneel en empathisch.
Er is kennelijk reden om aan de integriteit van Isolectra te twijfelen, waaruit geconcludeerd kan worden dat
er behoefte bestaat de omgeving te beheersen ten koste van ethische normen. Dat zou ook een
machiavellistische norm genoemd kunnen worden.
8.2 Analyse medewerkertevredenheid
Sinds 2002 zijn er bij Isolectra met wisselende intervallen enquêtes gehouden over de
medewerkertevredenheid. Eerst met een interval van elk halfjaar, maar gezien de teruggang in response
sinds 2004 eens per jaar. Helaas zijn hiervan alleen de cijfermatige gegevens gepubliceerd. De enquête
bestond vrijwel uitsluitend uit “ rapportcijfer-vragen” waarin de medewerkers een waardering over
verschillende onderwerpen konden geven. De waarde van een dergelijk onderzoek moet om twee redenen
gerelativeerd worden – ten eerste de spreuk van Benjamin Disraeli: "There are three kinds of lies: lies,
damned lies, and statistics." . Ten tweede is er altijd een centrale tendens; mensen durven op een schaal
van 1 tot 10 geen 3 of 9 te geven, zodat alle cijfers geflatteerd zijn rond de 6-7. Ten derde zal de “
onderkant” van de groep, die gedesillusioneerd en gefrustreerd in hun werk zijn, een enquête gewoon niet
invullen.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 61
In grafiekvorm weergegeven;
Er zijn een aantal conclusies te verbinden aan dit cijfermateriaal;
Slechts een helft van de medewerkers vult de enquête in. Ook die helft voelt zich steeds minder betrokken
bij de organisatie en is minder trots er deel van uit te maken. Naar aanleiding van het model van Tesluk et
Al. “ Model linking organizational culture to individual and organizational outcomes” is al de conclusie
getrokken dat van de prestatiebeloning (ingevoerd bij Isolectra in 2001) geen signaal van vertrouwen uitgaat.
Het staat daarmee het burgerschap van medewerkers in de weg. Deze sfeer van wantrouwen komt terug in
2002 2003 2004 2005Cultuur 6,2 6,4 6,6 6,6Cultuur benchmark 7,8 7,8 7 7Verbetermogelijkheden 6,1 6,5 7,2 7Nakomen afspraken 5,7 6,3 6,3 6,2Salaris 6,5 6,3 6,5 6,2Salaris benchmark 5,9 5,9 6 6Duidelijkheid waarom 6,4 6 5,9 5,9Organisatie 5,9 6,2 6,1 6Organisatie benchmark 7,4 7,4 7 7Duidelijkheid & openheid 5,7 6 5,9 5,9Betrokkenheid directie 5,4 6 6,1 5,9
Betrokkenheid bij isolectra (% 95 92 57 30Trots op isolectra (%) 82 94 52 60
Respons onderzoek (%) 50 57 53 57
Figuur 7:
medewerkertevredenheid
2002 2003 2004 20055
5,25
5,5
5,75
6
6,25
6,5
6,75
7
7,25
7,5
medewerkerstevredenheid
CultuurCultuur benchmarkVerbetermogelijkhedenNakomen afsprakenSalarisSalaris benchmarkDuidelijkheid waaromOrganisatieOrganisatie benchmarkDuidelijkheid & openheidBetrokkenheid directie
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 62
de magere cijfers voor het vertrouwen wat het management krijgt voor wat betreft het nakomen van
afspraken en de ervaren betrokkenheid van de directie.
Speciaal met betrekking tot de prestatiebeloning is het saillant om te zien dat de medewerkers nog redelijk
tevreden zijn over het salaris – vergeleken met de landelijke benchmark – maar dat de duidelijkheid van de
prestatiebeoordeling slechter is dan koffiedik. De medewerkers van Isolectra werken dus voor een normale
boterham, maar bij een organisatie waar ze geen binding mee hebben, waar de doelen en bewegingen
onduidelijk zijn en de prestatiebeloning al helemaal niet helpt om ze te motiveren.
In een reactie op het medewerkerstevredenheidsonderzoek van eind 2004 schrijft Hr. N. Bikker-MBA
(directeur); “taken/ bevoegdheden/ waardering/ arbeidsvoorwaarden/ bonusstructuur/ beoordelingscriteria;
al deze aspecten worden meegenomen in het nieuwe salarisgebouw (...) hopen dit per 2005 te kunnen
invoeren.” Uit deze woorden blijken de vooronderstellingen die eerder besproken zijn; alles in één keer doen
is efficiënt, medewerking en verbondenheid kunnen gestuurd worden door een gedwongen proces, en het
helpt de organisatie.
8.3 Conclusie situatie Isolectra
De tendensen uit de medewerkerreacties hebben een consistente lijn met die van de klanten.
Wat er ook nog meer de oorzaak van zou kunnen zijn dat de bedrijfsresultaten van Isolectra sinds het jaar
2000 minder zijn geworden, de invoering van prestatiebeloning heeft niet als resultaat gehad dat de
productiviteit per medewerker, de tevredenheid daarvan of de tevredenheid van de klanten is verbeterd.
Als we deze reacties vergelijken met de culturele aspecten zoals Trompenaars et Al. deze hebben
gedefinieerd, kunnen we hier wederom een aantal abstracties over maken.
Isolectra wordt niet ervaren als organisatie waar de medewerkers zich ingeburgerd voelen. Zowel klanten als
medewerkers hebben geen hoge verwachtingen van de integriteit van organisatie respectievelijk de
bedrijfsleiding. In zulk een omgeving worden mensen niet uitgenodigd tot creatief, leergierig, open en
ondernemend gedrag maar defensief en gesloten. Dit levert kennelijk ook een culturele mismatch met de
klanten op. Tegenstrijdige boodschappen en een controlerende leiderschapstijl werken dit in de hand.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 63
9 Discussie en conclusie
Prestatiebeoordeling en prestatiebeloning zijn gereedschappen die horen bij prestatiegericht ondernemen. In
een model als dat van Krauthammer worden helaas de nuances wel eens over het hoofd gezien, waarbij
normen en waarden een eenheid vormen met doelen, bereidheid en actie. Ook Taylor heeft al geconstateerd
dat zijn gemechaniseerde model van een organisatie alleen geschikt is voor die situaties waar het
menselijke lichaam in feite gebruikt wordt voor een puur mechanische functie, Locke en Latham komen tot
dezelfde conclusie. Wanneer uitgediept wordt waarom organisaties overgaan tot prestatiebeloning, blijkt dit
vaak niet weloverwogen. Voor zover het overwogen is, liggen er daarbij een groot aantal vooronderstellingen
aan ten grondslag, die niet cognitief zijn.
Als er bijvoorbeeld getracht wordt om eerlijke compensatie voor het werk te verstekken, blijkt het niet een
efficiënte of effectieve manier. Ook voorzichtige voorstanders van prestatiebeloning in bepaalde gevallen
zoals prof. H. Thierry, worden nogal eens aangehaald juist zonder de nuance. Het zijn niet alleen de vele
valkuilen die op het pad van prestatiebeloning liggen waardoor een systeem mislukt. Het zijn veeleerder de
onderliggende vooronderstellingen die niet of slechts ten dele op waarheid berusten.
Een aantal van die vooronderstellingen is bijvoorbeeld gebaseerd op een versimpelde theorie van operante
conditionering; een medewerker die controleerbaar en leerbaar is met een lokmiddel. Vervolgens via het OB-
Mod model wordt de hele organisatie daar beter van. Samengevat is deze denkwijze;
Kwartje in de medewerker en als t door de gleuf valt, gaat de organisatiemachine vanzelf werken.
Maar het kwartje valt niet. Luthans en Stajkovic zeggen al als waarschuwing (niet als aanmoediging) dat je
krijgt wat je versterkt. Daniel Ofman laat zien dat het niet erg is dat mensen uniek zijn, omdat ze zich aan
elkaar kunnen scherpen. Onder andere Van de Ven en Kohn laten zien dat extrinsieke beloning de
intrinsieke motivatie schaadt. Daarmee is de eerste deelvraag beantwoord;
• Wat houdt prestatiebeloning precies in, met welke vooronderstellingen hanteren organisaties
het en heeft het de verwachte effecten? Nee, in de meeste gevallen heeft prestatiebeloning niet de gewenste effecten.
Bij een nadere blik blijkt het Machiavellistische en mechanische motivatiemodel een negatieve invloed uit te
oefenen op het burgerschap van medewerkers in een organisatie. Dit wordt getoond in het model van Tesluk
et Al. Maarten Verkerk legt daarbij de vinger op de normatieve wonde; geen gebruik maken van macht en
wantrouwen, maar bevlogen en creatieve mensen worden gesteund door een dienende, respecterende
leider die vertrouwen schenkt.
De tweede deelvraag heeft daarmee een antwoord.
• Welke wisselwerking bestaat er tussen prestatiebeloning en bedrijfscultuur? Een controlerende, wantrouwende cultuur heeft negatieve invloed op prestaties van een ontwikkelde organisatie.
Dat vertrouwen heeft een positieve uitwerking op de match met de omgeving. Klanten waarderen een
betrouwbare, bekwame en empathische organisatie en zijn bereid daar geld voor uit te geven. Geld wat
uiteindelijk het verschil uitmaakt tussen winst en verlies. En daarmee continuïteit in werken en leren met de
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 64
capaciteiten van unieke mensen of het slaafs nalopen van aandeelhouderswaarde op de kwartaalcijfers, die
volgend kwartaal vervlogen is.
• Hebben culturele verschillen (de match tussen markt en interne cultuur) effect op bedrijfsresultaten?
Ja, en de verwachting van de klanten staat over algemeen haaks op de gevolgen van een machiavellistische cultuur.
Tenslotte kan dan ook de hoofdvraag beantwoord worden;
• Draagt prestatiebeloning bij tot het bedrijfsresultaat? Nee, prestatiebeloning draagt niet bij tot het bedrijfsresultaat, omdat het kwartje niet valt. Isolectra is daarbij een voorbeeld van een organisatie waar het kwartje niet valt zoals becijferd is.
Dit onderzoek geeft daarmee een negatief antwoord op de hoofdvraag. Resultaat laat zich niet op die manier
controleren en afdwingen, sterker nog: hoe hoe krampachtiger nagejaagd, hoe verder het weg raakt. Dan zal
vervolgens de vraag rijzen `wat dan wel`? Daarvoor is het antwoord te zoeken in de onderliggende principes
en mensbeelden. De boeken van Maarten Verkerkxxxii en Peter R.Scholtesxli zijn hiervoor goede startpunten
voor een respecterende en dienstbare houding. Vertrouwen en dienstbaarheid zijn waarden die uiteindelijk
meer waardigheid opleveren. Het natuurlijke plezier in werken en leren, innovatie en creativiteit als zingeving
brengen vanzelf resultaat.
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 65
10 Bronvermeldingen
i Baarda, P.R. , Kouwenhoven, C.P.M., Gids voor personeelsmanagement, jaargang 69/no 9, 1990 ii bron - http://www.counselling.nl – Adams, C, Coaching versus loopbaanbegeleiding versus therapie, 2005 iii Miedema, H, De achterkant van het salaris, van Gorcum, Assen, 1994 iv Eichel, E, Bender, H.E., Performance Appraisal; A study of Current Techniques, Research and information
services, American mangament Association.,New York, 1984 v McGREGOR., [1906-1964], The human side of Enterprise, New York, 1960.) vi Moen, E.R, Rosén, Å., Performance Pay and adverse selection, Scand. J.of Economics, 107(2), pp 279-298 (2005) vii Vergunst, P.A.H, Effectieve Prestatiebeoordeling, Erasmus Universiteit Rotterdam, februari 2004 viii Fred Luthans and Alexander D. Stajkovic, Academy of Management Executive, May 1999, Vol 13, No.2, pp 49-57 ix Skinner, B.F. , About behaviourism, Knopf, New York, 1974 x Bandura, A, Social learning theory, Englewood Cliffs, New York, 1977 xi Luthans, F, Stajkovic, A.D., Reinforce for performance: the need to go beyond pay and even rewards, Academy of
Management Executive, 1999, Vol13, No 2, pp 49-57 xii Locke, E.A. & Latham, G.P., – Work motivation: the high performance cycle. 1990 xiii Kaplan, R, Norton, E, The Balanced Scorecard - Measures that Drive Performance - Harvard Business Review,
1996. xiv Kaplan, R., Norton E., The Strategy Focused Organization, Harvard Business School Press, 2000 xv Longnecker, Sims, Gioia, Behind the Mask: The Politics of Employee Appraisal, Academy of Management
Executive 1987, Vol. 1, No. 3, pp. 183-193 xvi Kohn, A., Punisched by Rewards – New York, 1993 xvii Deci, E, Ryan, R. Intrinsic motivation and Self-Determination in Human Behavior, Plenum Press, New York, 1985 xviii Bernardin, J.H., Hagan, C.M., Kane, J. S., Villanova, P, Effective Performance Management p33, 1998 xix DeNisi A.S. and Kluger A.N., The Academy of Management Executive, February 2000 xx Ofman, D (2005), internet; http://www.corequality.nl/core.asp?p106r06=EM xxi Thierry, Hk, Beter belonen in organisaties – koninklijke van Gorcum (2002) p67 xxii Pol, E (2004), internet; http://www.managementsite.net/content/articles/436/436.asp xxiii Lange, H. (1991) Motivatie in Organisaties. Deventer: Kluwer Bedrijfswetenschappen. xxiv Vroom, V.H., Work and Motivation. New York: John Wiley, 1964 xxv Kuiper, R, intermediair nr. 45 november 2005 pp 36-39 xxvi Thierry, Hk. Beter belonen in organisaties. Assen: koninklijke van Gorcum, 2002 xxvii Thierry, Hk “Enhancing Performance through pay and reward systems” in Psychological management of
individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley & Sons, 2002 xxviii Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N (2002) Integrating linkages between orgainzational culture and individual
outcomes at work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag
(2002) – John Wiley & Sons xxix Trompenaars, F, Presentatie “MEETING OF THE MINDS - Gaining Competitive Advantage through Reconciling
Cultural Differences - Sorrento, October 5, 2004 xxx Tesluk, P, Hofman, D, Quigley, N, Integrating linkages between orgainzational culture and individual outcomes at
work – in in Psychological management of individual performance – edited by Sabine Sonnentag – John Wiley &
Sons, 2002 xxxi Deckop, J.R., Mangel, R, Cirka, C.C., Getting more than you pay for: organizational citizenship behavior and pay-
for-perfomance plans. Academy of management journal, 42, 1999, p 420-428
Valt het kwartje – match tussen markt en cultuur -- 66
xxxii Verkerk, M.J., Trust and power on the shop floor. Universiteit Maastricht, 2004 xxxiii Mintzberg, H., Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice of Managing and Management Development
, Berrett-Koeler Publischers, San Francisco, 2004 xxxiv Bijbel-boek Marcus, uitgave NBG (2005) boek Marcus hoofdstuk 10 vers 42 – 45, (ca. 50 na Christus) xxxv Peters, Th.J. & Waterman R.H., In search of Excellence , Warner books – new york, 1982 xxxvi Internet; http://www.interbrand.com/surveys.asp (2005) xxxvii Woods, R.J. (1998) , Journal of modern business, DCPress (http://www.dcpress.com/jmb/jmb1998.htm) xxxviii Internet; www.stratosllc.com , bedrijf geliquideerd, 2001 xxxix Internet; www.marketing.mckinzey.com , 2005 xl Zeithaml, V.A., Parasuraman, A., & Berry, L.L., Delivering quality service: Balancing customer perceptions and
expectations. New York: Free Press, 1990 xli Scholtes, P.R. , The leader's handbook. New York: McGraw-hill, 1998.