Valstybės valdomų įmonių valdymo efektyvinimas Nuosavybės funkcijos stiprinimas Koordinacinės funkcijos užtikrinimas
Valstybės valdomų įmonių valdymo efektyvinimas Nuosavybės funkcijos stiprinimas Koordinacinės funkcijos užtikrinimas
Santrauka
Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Rezultatai
16%
4%
80%
Valstybės valdoma įmoniųkapitalo dalis
Savivaldybių kontroliuojamaįmonių kapitalo dalis
Kitų asmenų įmonių kapitalonuosavybės dalis
Normalizuotas VVĮ ROE (Lyginama su rinkos vidurkiu – 7,5%)
2,2% 2,8%
4,4% 4,4%
2012 2013 2014 2015
-292 mln. eurų
-248 mln. eurų
-163 mln. eurų
-158 mln. eurų
Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015
1,20%
6,33%
6,48%
Kitos VVĮ
Lietuvosenergijos
įmonių grupė
Klaipėdos nafta
-5 p.p.
Įmonių nuosavo kapitalo nuosavybės struktūra, 2012
Valstybei ir savivaldybėms priklauso apie 20 proc. šalies įmonių nuosavo kapitalo
Įmonių balansinių dotacijų ir subsidijų struktūra, 2012
59%
39%
2% VVĮ dotacijų ir subsidijų dalis
SKĮ dotacijų ir subsidijų dalis
Kitų įmonių dotacijų irsubsidijų dalis
VVĮ ir SKĮ dominuoja pagal balansines dotacijas ir subsidijas
Statistikos departamento ir VKC informacija
Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?
Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Modelio trūkumai
Akcininkas, vadovaujamas politinio pasitikėjimo pareigūnų, turi tendenciją būti nemotyvuotu laikytis gerosios praktikos VVĮ valdyme (žr. pažymėtąsias vietas). Šiems veiksniams reikalingas sprendimas – atsvara.
Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė
* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla
Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio
nustatymas
Siekia mažinti (riboti)
Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti
Reguliatorius
Politikai
Visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*
Akcininkas
Valdybos*
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. EBPO VVĮ valdysenos gairės
„Jeigu nuosavybės funkcijos nėra centralizuotos, minimalus reikalavimas turėtų būti sukurti stiprią koordinuojančią instituciją. Tai padėtų užtikrinti, kad kiekviena VVĮ turi aiškius įgaliojimus ir gauna nuoseklias gaires tiek strateginio valdymo, tiek ataskaitų rengimo reikalavimų srityse. Koordinuojančioji institucija harmonizuotų ir suderintų veiksmus ir veiklos kryptis, kurių imasi skirtingos institucijos, turinčios savininko teises ir pareigas, ir taip pat padėtų užtikrinti, kad sprendimai dėl VVĮ yra priimami pagal vyriausybės numatytą strategiją. Koordinuojančioji institucija taip pat turėtų būti atsakinga už bendrosios nuosavybės politikos nustatymą, parengiant specialias gaires ir vienodinant VVĮ valdymo praktiką tarp įvairių ministerijų. Koordinuojanti institucija taip pat gali palengvinti kai kurių pagrindinių funkcijų centralizavimą, suteikiant specifines ekspertines žinias ir užtikrinant nepriklausomumą nuo atskirų ministerijų.“ - OECD Guidelines on Corporate Governance of State-Owned Enterprises (Chapter 2, Article D)
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Valstybės kontrolės išvados
Cituojama Valstybės kontrolės ataskaita „Valstybės valdomų įmonių grąža valstybei“
„Kadangi ne visos Nuosavybės ir Skaidrumo gairių nuostatos yra įgyvendinamos, o VKC neturi pakankamai
galių ir išteklių suvaldyti situaciją ir užtikrinti tinkamą gairių laikymąsi, turi būti inicijuojami teisės aktų
pakeitimai ir stiprinamas VKC, kuris užtikrintų gairių laikymąsi ir atliktų svarbiausių gairių nuostatų įgyvendinimo peržiūrą bei vertinimus.“ (p. 16)
Koordinacinis centras neturi būti priklausomas nuo Ūkio ministerijos: „VKC vykdomos funkcijos turėtų būti
perduotos viešajam juridiniam asmeniui, kuris nebūtų priklausomas nuo VVĮ valdymo politiką formuojančios
institucijos. “ (p. 26)
„Užtikrinant veiksmingą VVĮ valdymo politikos koordinavimą, reikšmingesnę nuosavo kapitalo grąžą, būtų
svarbu ne tik VKC skirti naujas funkcijas, bet ir įtvirtinti didesnį centro dalyvavimą VVĮ valdymo sprendimų
priėmime, stiprinti VKC pasiūlymų svarbą, kad jie nebūtų tik rekomendacinio pobūdžio. Užtikrinti, kad VKC turėtų
pakankamai finansinių ir žmogiškųjų išteklių, esamoms ir būsimoms funkcijoms atlikti.“ (p. 26)
Vykdant Valstybės kontrolės pateiktas rekomendacijas, iki 2017 m. IV ketv. turi būti parengtas atitinkamas įstatymo
projektas, užtikrinantis Valdymo koordinavimo centro vykdomos VVĮ valdymo politikos įgyvendinimo
koordinavimo veiklos nepriklausomumą.
Užsienio šalių praktika. Vyraujančios praktikos EBPO
Decentralizuotas modelis (su koordinavimu)
„Twin track“ modelis Duali nuosavybė Centralizuota nuosavybės
funkcija Decentralizuotas modelis
(be koordinavimo)
Įprastai reiškia visų ar dalies įmonių akcininko teisių sutelkimą į vieną
valdymo įmonę, agentūrą ar ministerijos departamentą
nuosavybės funkcijoms vykdyti
Šiuo modeliu sutelkiami du aiškūs įmonių portfeliai, kurių
nuosavybės funkcijas valdo atskiri vienetai ir
priskyrimas kuriems yra aiškiai apibrėžtas
Modelis apibrėžiamas kaip atvejis, kuomet bet
kurios įmonės nuosavybės funkcijos dalinamos tarp dviejų institucijų (įprastai pagrindinės, pvz. finansų
ministerijos, ir šakinės ministerijos)
Įmonės valdomos šakinių institucijų, tačiau
įkuriamas koordinacinis centras, siekiant užtikrinti
Vyriausybės lygmeniu priimamus sprendimus
Įmonės valdomos šakinių institucijų, maža dalis sprendimų priimami Vyriausybės mastu
Nuo 2000-ųjų pastebima VVĮ valdymo centralizavimo tendencija
Izraelis: koordinacinis centras įgalintas daryti įtaką šakinių ministerijų
sprendimams
Lietuva: koordinacinio centro funkcijos ribotos,
ištekliai – menki
Švedija: 41 iš 49 įmonių valdymas yra sutelktas
vienoje institucijoje. Funkcijas atlieka Įmonių ir
inovacijų ministerijos skyriai: VVĮ skyrius ir
valdysenos ir analizės skyrius, kurių sudaromos
komandos vykdo visas nuosavybės funkcijas.
Turkija: veikia 2 centrai, kuriuos galima laikyti
nuosavybės – koordinaciniais: valdantis privatizuojamas įmones ir
valdantis visas kitas įmones. Šių centrų veikla nėra persidengianti ir tai
pagrindinis aspektas skiriantis nuo dualiojo
modelio
Estija: valdybas (po vienodą skaičių narių)
skiria ir kitas nuosavybės funkcijas dalinasi Finansų
(atsakinga labiau už finansinius rezultatus) ir
šakinės ministerijos (atsakingos labiau už kitus
veiklos rezultatus)
Koordinaciniams centrams įgijus formalias (dalines)
nuosavybės teises, modelis įprastai laikomas nebe decentralizuotu, bet
dualiu
Koordinaciniams centrams pilnų formalių nuosavybės
teisių įgijimas reiškia centralizuoto modelio
sukūrimą
Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?
Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Koordinacinio centro vaidmuo
Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė
* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla
Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio
nustatymas
Siekia mažinti (riboti)
Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti
Reguliatorius
Politikai
Visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*
Akcininkas
Valdybos*
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras: Teikia paramą valdyboms, siekia kaštų – naudos balansavimo ir derina skirtingų šalių interesus.
Koordinacinio centro stiprinimo įgyvendinimas. Kaip ir kokias alternatyvas vertinti?
Kokios yra/turėtų būti pagrindinės centro funkcijos?
Koordinacinio centro alternatyvų vertinimas – kas turi būti įvertinta
Teisinių formų vertinimas pagal reikalingus užtikrinti kriterijus
Atskaitomybės, nuosavybės ir susijusių aspektų vertinimas pagal
reikalingus užtikrinti kriterijus
Kokie yra aktualiausi faktoriai siekiant užtikrinti tinkamą centro
funkcijų įgyvendinimą?
Apibendrinami teisinių formų ir atskaitomybių deriniai
Apibrėžiama centro funkcinių grupių sudėtis: kokios veiklos yra stebėsenos, kokios –
analitinės, kurios – koordinacinės
Atsižvelgiant į vykdomas (ketinamas vykdyti) funkcijas įvertinami pagrindiniai faktoriai
funkcijų užtikrinimui, šiais kriterijais toliau vertinamos alternatyvos
Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi visos teisinių formų, tinkančių tokio pobūdžio
veiklai, alternatyvos, jo vertinamos pagal iškeltus kriterijus
Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi pagrindiniai atsakomybės – nuosavybės
modeliai, yra įvertinami pagal iškeltus kriterijus
Rekomenduojamas pasirinkimų derinys ir siūlomas įgyvendinimas
Neformalus mandatas – atskaitingumo, vadovo selekcijos ir pan. suponuojamas mandatas
Formalus (teisės aktais suteiktas) mandatas
Vadovo ir darbuotojų profesionalumas
Aiški veiklos srities specializacija
Tiesioginis informacijos teikimas šalims
Vadovo ir darbuotojų profesionalumas
Lankstumas pagalbinių veiklų atžvilgiu – centro veiklai reikalingi ne vien finansistai - analitikai Vadovo parinkimo procedūra
Vadovo atlyginimų politika
Darbuotojų atlyginimų politika ir motyvavimas
Vadovo parinkimo procedūra
Sprendimų priėmimo laisvė
Finansavimo modelis
Yra galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą
Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas
Teisinė bazė užtikrinanti veiklos tęstinumą
VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Kriterijai sėkmingai veiklai užtikrinti
Viešosios komunikacijos galimybės ir kompetencijos
Lankstumas ir ilgalaikė veiklos planavimo galimybė
Profesinės vadovo ir darbuotojų kompetencijos, žinios ir įgūdžiai
Objektyvumas
Nepriklausomumas Veiklos mandatas
Alternatyvos kaina
Alternatyvos įgyvendinimo greitis
Kiti aktualūs rodikliai
Koordinavimo modelio pasirinkimas
Geriausias įgyvendinamas derinys: VšĮ-LRV • Pagrindinis pranašumas: sąlyginai paprastas įgyvendinamumas
• Pagrindiniai iššūkiai: Ūkio ministerijos nuomonė ir įstaigų buvimo prie LRV „problema“
Vyriausybė Viešoji įstaiga
Pra
naš
um
ai • Užtikrinamas nepriklausomumas ir objektyvumas;
• Suponuojamas poreikis ir mandatas bendradarbiavimo koordinavimui;
• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas; • Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI; • Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais; • Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.
• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga; • Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga; • Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas –
centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA; • Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.
Trū
kum
ai • Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir
tokių precedentų skaičiaus didinimas; • Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ
atveju; • Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei
finansavimo modelis nėra peržiūrimas).
• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – reikalinga I arba II viešosios įstaigos kategorija;
• Sudėtinga užtikrinti nepriklausomumą – vadovas skiriamas kontroliuojančios institucijos vadovo (pvz. ministro);
• Visais esminiais klausimas sprendimus priima įstaigos savininkas, įskaitant įstatų nustatymą ir vadovo skyrimą.
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Siūlomas sprendimas ir įgyvendinimas
Siekiama išplėsti koordinacinio centro funkcijas ir perkelti į LRV
Peržiūrimas išteklių skyrimas ir įgyvendinama funkcijų plėtra, kuriai nereikalingi esminiai teisės aktų pakeitimai
Vertinamos VšĮ, atskaitingų LRV, alternatyvos
Vertinami poreikiai plečiamoms funkcijoms
Žmogiškųjų ir finansinių išteklių vertinimas Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų
parengimas
Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų parengimas
Teikiamos įstatymo pataisų alternatyvos politiniam sprendimui
Teisinės bazės (neįstatyminės) pakeitimų parengimas
Valdymo koordinavimo centras. Pokyčių įgyvendinimas. Vyriausybinė alternatyva
Atskaitomybė - įtaka
Analitinės informacijos teikimas (pvz. metinė VVĮ ataskaita)
Informacijos į/iš įmonių srautai
Pasiūlymų, rekomendacijų ir informacijos teikimas politikos formavimo funkcijoms vykdyti
VKC (VšĮ SIPA/MOSTA) atskaitinga Vyriausybei (tiesioginė atskaitomybė ir finansavimas)
Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas ir jai informacija teikiama tiesiogiai – nesudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją
Suponuojamas neformalus mandatas dalyvauti įmonių vadovų – ministrų lygmens santykyje
Sudaromos galimybės išlaikyti nepriklausomumą ir išpildyti kitus bazinius kriterijus, būtinus tinkamam funkcijų vykdymui
Vyriausybė
Ūkio/Finansų ministerija
Valstybei atstovaujanti institucija
Kitos institucijos įmonė
Ūkio/Finansų ministerijos įmonė
Valdymo koordinavimo centras
VšĮ SIPA/MOSTA
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Perkėlimo į LRV alternatyvų vertinimas
Pastaba: detalus teisinis įgyvendinimas vertinamas (ir analizuojami/rengiami įstatymų pakeitimai) atskirai
SIPA modelis MOSTA modelis
Pra
naš
um
ai
• Gali būti įgyvendintas greičiau – koordinacinis centras jau perkeliamas į VšĮ SIPA, funkcijos įtvirtinamos tik viename įstatyme, toliau parengiami įgyvendinamieji teisės aktai;
• Mažesnė įgyvendinimo nesėkmės rizika – klausimas sukoncentruotas į įstaigos atskaitingumą;
• Vykdoma nesusijusi veikla neturėtų dominuoti koordinacinio centro veiklos;
• Atsižvelgiant į vidutinio ir ilgojo laikotarpio funkcijų plėtrą, gali įstaigos dydis gali augti, išlaikant specializaciją.
• Mažesni administraciniai kaštai (didesnė organizacija, turinti ir kitas funkcijas);
• Tokia pati arba aukštesnė institucijos kategorija, leidžianti aukštesnius vadovo (ir potencialiai darbuotojų) darbo užmokesčius;
• Potencialas skirtingų sričių know-how dalybai.
Trū
kum
ai
• Mažoje VšĮ yra itin ribotos galimybės darbuotojams mokėti konkurencingus atlyginimus (atlyginimų žirklėms nustatyti pagrindinis kriterijus – įstaigos dydis);
• Didelės santykinės fiksuotos (administracinės) išlaidos; • Dėl mažesnio įstaigos darbuotojų kiekio susidarytų didesnės
nepagrindinėms funkcijoms tenkančios sąnaudos; • Nėra galutinio sprendimo dėl SIPA vykdomos su VVĮ
nesusijusios veiklos.
• Sudėtinga derinti esamas MOSTA ir pridedamas koordinacinio centro veiklas – išteklių prioritetų ir strateginių organizacijos klausimų atžvilgiu;
• Gali būti sudėtinga užtikrinti koordinacinio centro nepriklausomumą (MOSTA vadovas spręstų VVĮ klausimus);
• MOSTA atveju prijungimas sudėtingesnis – didesnis susijusių įstatymų ir kitų teisės aktų kiekis, gali būti didesnis nuomonių ir prieštaravimų motyvų spektras, tad potencialiai ilgesnė patvirtinimo trukmė ir įgyvendinimo rizika.
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Koordinavimo funkcijų vykdymo iššūkiai
Koordinacinis centras
Stebėsena
Pasiūlymai politikai
VVĮ politikos stebėsena ir
pasiūlymų/komenta-rų teikimas
VVĮ sektorių politikos stebėsena ir
pasiūlymų teikimas
VVĮ valdymas
Valdybų posėdžių stebėjimas
Valdybų vertinimas
VAI (institucijų - akcininkių) vertinimas
Analitika
Konsultacijos ir vertinimas
Įstaigų ir įmonių konsultavimas VVĮ valdymo klausimais
Vertinamos akcininko priimamų
sprendimų alternatyvos
Apžvalginė informacija
Metinės ir tarpinės VVĮ ataskaitos
Gerojo valdymo indeksas ir kita
viešinama analitinė medžiaga
Koordinavimas
Dalyvavimas akcininko
sprendimuose
Valdybų atranka (įskaitant due
dilligence ir rezervo sudarymą)
Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų ir kt.
klausimais
Mediavimas VVĮ valdymo šalių interesų derinimas
Politikos stebėsenos ir pasiūlymų rengimo funkcija yra vykdoma. Yra galimybė siekti kokybinio funkcijos vykdymo gerinimo.
Dėl išteklių stokos ir nesusiformavusios praktikos funkcija nėra vykdoma. Atsižvelgiant į pasiūlymų neprivalomumą, teisinių kliūčių vykdymui – nėra.
Funkcija nėra vykdoma. Reikalinga platesnė teisinė analizė, tačiau preliminariais duomenimis dvišalės sutartys tarp VAI ir koordinacinio centro turėtų būti pakankamos.
Funkcija nėra vykdoma, esminių teisinių kliūčių, šios funkcijos vykdymui – nenumatoma.
Funkcijos vykdymui reikalinga paruošti metodiką. Dėl sąsajos su bendrąja įmonių valdysena, gali būti plečiamas jau skaičiuojamas gerojo valdymo indeksas.
Funkcija vykdoma, tačiau kokybė gali būti gerinama, vykdymo mastas – plečiamas. Koordinavimo centras neturi konsultavimo iniciatyvos teisės. Sprendžiama nutarimu.
Dėl ribotų išteklių ir akcininko iniciatyvos arba privalomo nuomonės užklausimo reglamentavimo poreikio, tokia funkcija nėra vykdoma. Sprendžiama nutarimu.
Funkcija vykdoma. Plėstinas viešinimas (priklausoma nuo išteklių).
Funkcija vykdoma. Plėstinas viešinimas (priklausoma nuo išteklių).
Funkcija turi būti reikšmingai plečiama. Teisinės bazės pakeitimai reikalingi tik nutarimo lygiu (preliminari informacija). Reikalingi ištekliai praktikos parengimui ir vykdymui.
Funkcijos vykdomos. Taikymas (privalomumas) gali būti didinamas keičiant nutarimus.
Funkcija nevykdoma. Pagrindinis poreikis vykdymui – neformalus mandatas, papildomi poreikiai – ištekliai ir kompetencija.
Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Potenciali centro veiklos sričių plėtra
Didesnio masto dalyvavimas savivaldybių kontroliuojamų įmonių
valdyme
Biudžetinių įstaigų efektyvumo vertinimas
VšĮ koordinavimas Turto naudojimo efektyvumo
vertinimas
Kaštų-naudos analizės vykdymas/pagalba valstybės
institucijoms
Institucijų konsultavimas (in-house consulting)
Savivaldybių kontroliuojamų įmonių vertinimas
Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas
Pilnavertiškas dalyvavimas valdybose
Vidutinis laikotarpis (iki 18 mėn.)
Ilgasis laikotarpis (apie 24-36 mėn.)
Pastaba: veiklos sričių plėtros kryptys yra preliminarios ir turi būti vertinamos detaliau
Dabartinės situacijos apžvalga
Valstybės nuosavybės funkcijos vykdymas. Rezultatai
16%
4%
80%
Valstybės valdoma įmoniųkapitalo dalis
Savivaldybių kontroliuojamaįmonių kapitalo dalis
Kitų asmenų įmonių kapitalonuosavybės dalis
Normalizuotas VVĮ ROE (Lyginama su rinkos vidurkiu – 7,5%)
2,2% 2,8%
4,4% 4,4%
2012 2013 2014 2015
-292 mln. eurų
-248 mln. eurų
-163 mln. eurų
-158 mln. eurų
Normalizuotas VVĮ dividendų pajamingumas, 2015
1,20%
6,33%
6,48%
Kitos VVĮ
Lietuvosenergijos
įmonių grupė
Klaipėdos nafta
-5 p.p.
Įmonių nuosavo kapitalo nuosavybės struktūra, 2012
Valstybei ir savivaldybėms priklauso apie 20 proc. šalies įmonių nuosavo kapitalo
Įmonių balansinių dotacijų ir subsidijų struktūra, 2012
59%
39%
2% VVĮ dotacijų ir subsidijų dalis
SKĮ dotacijų ir subsidijų dalis
Kitų įmonių dotacijų irsubsidijų dalis
VVĮ ir SKĮ dominuoja pagal balansines dotacijas ir subsidijas
Statistikos departamento ir VKC informacija
VVĮ valdymas. VVĮ politikos formavimas ir įgyvendinimas
Politikos formavimas
Politikos įgyvendi-
nimas
Analitika ir stebėsena
VVĮ politiką formuoja ūkio ministerija, tvirtina – Vyriausybė Šakinės ministerijos (kurių beveik visos yra VAI) tiesiogiai dalyvauja VVĮ valdymo politikos formavime, dažnai atstovaudamos ne Valstybės, tačiau įmonių ar įmonių vadovų interesus.
Analitika ir stebėsena atliekama VKC Pagrindinės analitinės ir stebėsenos funkcijos: • Tarpinės ir metinės ataskaitos, pristatomos
Vyriausybei ir viešinamos; • Strategijų vertinimo ir strateginių tikslų
įgyvendinimo ataskaitos, pristatomos Vyriausybei;
• Institucijų konsultavimas VVĮ valdymo klausimais, pvz. Finansų ministerijos konsultavimas dividendų skaičiavimo, skyrimo, atleidimo klausimais;
• Įmonių konsultavimas valdysenos klausimais, pvz. dėl atitikties gerosios valdysenos praktikai ir jos taikymo, rengiamo gerosios valdysenos indekso vertinimų ir kitais klausimais.
Politikos įgyvendinimą vykdo VKC, VAI ir VVĮ Politikos įgyvendinimo koordinavimą turi atlikti VKC, tačiau koordinacinių funkcijų ir iniciatyvų laisvės nėra suteikta . Vykdydamos teisės aktų reikalavimus VVĮ valdymo politikos įgyvendinimą atlieka VAI. Dėl koordinatoriaus neįgalinimo, tinkamas valdymo politikos įgyvendinimas gali būti užtikrintas tik VAI. Tačiau VAI tinkamai neužtikrina tinkamo politikos įgyvendinimo, tai patvirtina VVĮ rezultatai, EBPO išvados ir rekomendacijos bei Valstybės kontrolės išvados ir rekomendacijos.
VVĮ valdymo politikos įgyvendinimas. Valdyme dalyvaujančių asmenų santykis
Vyriausybė
Valdymo koordinavimo
centras
VVĮ
VAI
Ūkio ministerija
Politikos formavimas – Ūkio ministerijos ir Vyriausybės vaidmenys Ūkio ministerija formuoja bendrąją VVĮ valdymo politiką, rengia atitinkamus teisės aktus ir teikia Vyriausybei. Ūkio ministerija taip pat disponuoja ir peržiūri VKC Vyriausybei ir visuomenei skirtą medžiagą bei valdo įmones, tad dalyvauja visose VVĮ politikos formavimo ir įgyvendinimo grandyse. Vyriausybės vaidmuo – tvirtinti politikos formuotojų pateiktus teisės aktus bei įpareigoti atitinkamas institucijas veikti protokoliniais pavedimais (pvz. spręsti ir siūlyti kaip įgyvendinti atitinkamas EBPO rekomendacijas). EBPO mini tris pagrindinius reguliacinius klausimus, kurie turi būti sprendžiami: 1) Paskatų netapatumas tarp įmonių vadovų ir akcininkų; 2) Smulkiųjų akcininkų interesų nepaisymas; 3) Visuomenės neatstovavimas, atstovaujant siauresnes interesų grupes. Visose srityse reikalinga siekti pažangos.
VAI – valstybei atstovaujančios institucijos Vykdydamos teisės aktus VAI kontroliuoja įmones – balsuoja akcininkų susirinkimuose ar rengia savininko sprendimus, skiria valdybas ir pan. Tinkamai neišspręsta problema – beveik visais atvejais kontroliuojančios institucijos yra ir atitinkamo sektoriaus politikos formuotojos (pvz. Žemės ūkio, Susisiekimo ministerija), taip atsiranda tiesioginė galimybė daryti įmonėms įtaką siekiant politinių dividendų: įmonės įpareigojamos teikti paslaugas nepelningai arba pasitelkiant mišrų ir neskaidrų finansavimo mechanizmą, kad būtų patenkinamos atitinkamos suinteresuotosios šalys, pvz. ūkininkai.
Užsienio šalių praktika. Vyraujančios praktikos EBPO
Decentralizuotas modelis (su koordinavimu)
„Twin track“ modelis Duali nuosavybė Centralizuota nuosavybės
funkcija Decentralizuotas modelis
(be koordinavimo)
Įprastai reiškia visų ar dalies įmonių akcininko teisių sutelkimą į vieną
valdymo įmonę, agentūrą ar ministerijos departamentą
nuosavybės funkcijoms vykdyti
Šiuo modeliu sutelkiami du aiškūs įmonių portfeliai, kurių
nuosavybės funkcijas valdo atskiri vienetai ir
priskyrimas kuriems yra aiškiai apibrėžtas
Modelis apibrėžiamas kaip atvejis, kuomet bet
kurios įmonės nuosavybės funkcijos dalinamos tarp dviejų institucijų (įprastai pagrindinės, pvz. finansų
ministerijos, ir šakinės ministerijos)
Įmonės valdomos šakinių institucijų, tačiau
įkuriamas koordinacinis centras, siekiant užtikrinti
Vyriausybės lygmeniu priimamus sprendimus
Įmonės valdomos šakinių institucijų, maža dalis sprendimų priimami Vyriausybės mastu
Nuo 2000-ųjų pastebima VVĮ valdymo centralizavimo tendencija
Izraelis: koordinacinis centras įgalintas daryti įtaką šakinių ministerijų
sprendimams
Lietuva: koordinacinio centro funkcijos ribotos,
ištekliai – menki
Švedija: 41 iš 49 įmonių valdymas yra sutelktas
vienoje institucijoje. Funkcijas atlieka Įmonių ir
inovacijų ministerijos skyriai: VVĮ skyrius ir
valdysenos ir analizės skyrius, kurių sudaromos
komandos vykdo visas nuosavybės funkcijas.
Turkija: veikia 2 centrai, kuriuos galima laikyti
nuosavybės – koordinaciniais: valdantis privatizuojamas įmones ir
valdantis visas kitas įmones. Šių centrų veikla nėra persidengianti ir tai
pagrindinis aspektas skiriantis nuo dualiojo
modelio
Estija: valdybas (po vienodą skaičių narių)
skiria ir kitas nuosavybės funkcijas dalinasi Finansų
(atsakinga labiau už finansinius rezultatus) ir
šakinės ministerijos (atsakingos labiau už kitus
veiklos rezultatus)
Koordinaciniams centrams įgijus formalias (dalines)
nuosavybės teises, modelis įprastai laikomas nebe decentralizuotu, bet
dualiu
Koordinaciniams centrams pilnų formalių nuosavybės
teisių įgijimas reiškia centralizuoto modelio
sukūrimą
Užsienio šalių praktika. Izraelis – Government Companies Authority
Pagrindinės GCA veiklos – analitika, stebėsena ir koordinavimas, tačiau veikloms suteikiamas platus mandatas:
• GCA dalyvauja įmonės įkūrimo etapuose (reikalingumas, kapitalo finansavimo klausimai ir kt.)
• Priimant sprendimus, susijusius su VVĮ tikslų keitimu, kapitalo didinimu, akcijoms priskiriamų teisių keitimu, įmonės reorganizacijos ir kitais klausimais teikiama GCA nuomonė
• Sprendžiant VVĮ dukterinių įmonių klausimus (pvz. pardavimo) teikiama GCA nuomonė
• Teikia nuomonę nustatant valdybos narių atlygius
• Teikia nuomonę atleidžiant valdybos narius
• GCA gali teikti prašymą sušaukti valdybos posėdį
• Skiriant įmonės auditorių, teisės konsultantą (angl. legal advisor), reikalingas GCA patvirtinimas
• Kitas dalyvavimas sprendimų priėmime dėl VVĮ
Izraelio finansų ministerijos, GCA ir VKC informacija * - Įskaitant ir įmones, kurių nekontroliuojančiuosius akcijų paketus valdo Izraelio vyriausybė
Įstaiga, kuriai atskaitinga GCA Finansų ministerija
GCA darbuotojų skaičius Apie 60
Veiklos srities įmonių skaičius* 62
Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 60 tūkst.
Valdomų įmonių turtas Apie 45 mlrd. eurų Struktūros iliustracija (nuor.)
Užsienio šalių praktika. Švedija
Division for State-owned Enterprise (SOE) ir Division for Corporate Governance and Analysis (CGA) – Verslo ir inovacijų ministerijos skyriai atsakingi už VVĮ nuosavybės funkcijų įgyvendinimą daugumoje VVĮ (41 iš 49 VVĮ). Abu skyriai veikia kaip viena iš labiausiai centralizuotų VVĮ valdymo sistemų tarp OECD šalių. Aktyvus individualių VVĮ nuosavybės funkcijų užtikrinimas vykdomas ir investicijų komandų (angl. investment teams) pagrindu, kurių sudėtis iš esmės suformuojama iš abiejų skyrių (SOE ir CGA). Administraciniai įmonių valdymo kaštai 2015 m. siekė 4,2 mln. eurų.
Pagrindinės SOE ir CGA funkcijos apima:
• Dalyvavimas VVĮ valdybose, įdarbinant investicijų vadovus (SOE);
• Bendradarbiavimo, komunikacijos su VVĮ koordinavimas (SOE);
• Komunikacijos su investuotojais, akcininkais palaikymas (SOE);
• VVĮ analizė, monitoringas ir priežiūra (CGA);
• Nuosavybės politikos įgyvendinimas prižiūrimose VVĮ (CGA)
• VVĮ veiklos tikslų įgyvendinimo priežiūra (CGA);
• VVĮ valdybos narių atranka (CGA).
Įstaiga, kuriai atskaitinga Verslo ir inovacijų ministerija*
Darbuotojų skaičius Apie 30 (VKC inf.)
Valdomų įmonių skaičius** 49
Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 158 tūkst.
Valdomų įmonių turtas Apie 44 mlrd. eurų
Švedijos vyriausybės (nuor.) ir VKC informacija *- VVĮ valdymas perduotas 2015 metais iš Finansų ministerijos ** - Įskaitant ir įmones, kurių nekontroliuojančiuosius akcijų paketus valdo Švedijos vyriausybė
Finansinių tikslų nustatymas Švedijoje
Kapitalo kaina
Dividendų politika
Pelningumo tikslai
Kapitalo struktūra
Nuoseklumo patikrinimas
Siūlymas
Finansinių tikslų nustatymo metodika (nuor.)
Užsienio šalių praktika. Suomija – Ownership Steering Department (Prime Minister‘s Office)
OSD ataskaitos iliustracija (ištrauka)
Pagrindiniai OSD tikslai:
• Įmonių vystymas
• Pagalba siekiant ilgalaikio akcijų vertės augimo
• Tvarumo ir įmonių atsakomybės skatinimas
Pagrindiniai OSD įrankiai:
• Akcininkų susirinkimai
• Valdybų narių atranka
• Investicijos į valdymo išteklius ir vadovų ryžto skatinimas
• Gerosios valdysenos skatinimas
• Nepriklausoma įmonių analizė ir nuosavybės strategija
• Tvarumo ir įmonių atsakingumo skatinimas
Įstaiga, kuriai atskaitinga Ministro pirmininko ofiso (kanceliarijos) dalis
Darbuotojų skaičius 16 (2015 m., OSD inf.)
Valdomų įmonių skaičius 37 (2014 m., EBPO inf.)
Valdomų įmonių darbuotojų skaičius Apie 61 tūkst. (2014 m., EBPO inf.)
Valdomų įmonių turtas Apie 12,2 mlrd. eurų (2014 m., EBPO inf.)
EBPO (nuor.), OSD (nuor.) ir VKC informacija
OSD
Šakinės ministerijos
16 asmenų komanda valdo 29 įmones bei „Solidium Oy“
7 ministerijos valdo 21 įmonę
Valdo 12 listinguojamų įmonių akcijas (ir turi atskirą vadovą ir valdybą)
„Solidium Oy“ holdingas
VVĮ valdymo politikos įgyvendinimas. Valdymo koordinavimo centro iššūkiai
Nepriklausomumas
Finansavimas
Darbuotojų pritraukimas ir išlaikymas
Žinomumas (komunikacija)
Vykdomų funkcijų efektingumas – įtaka
Kompetencijos vertinti įmonių valdybų ir vadovybių sprendimus
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Informacijos srautai ir nepriklausomumas
VKC atskaitingas tiek Turto bankui (tiesioginis pavaldumas), tiek Ūkio ministerijai (finansavimas), tiek Finansų ministerijai (Turto banko savininko teises įgyvendinanti institucija)
Nors Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas, informacija neteikiama tiesiogiai – sudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją
Ministerijos, valdančios įmones, yra tiesiogiai suinteresuotos pozityviu (ir paviršutinišku) vertinimu
Įmonių informacijos teikimas tik per valdančias institucijas yra lėtas ir mažiau objektyvus
Atskaitomybė - įtaka
Analitinės informacijos teikimas (pvz. metinė VVĮ ataskaita)
Informacijos iš įmonių srautai
Vyriausybė
Finansų ministerija Ūkio ministerija Valstybei atstovaujanti
institucija
Kitos institucijos įmonė
Ūkio ministerijos įmonė
Valdymo koordinavimo centras
VĮ Turto bankas
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Finansavimo kaita 2013 – 2017 metais
Nuo 2014 spalio 1d. (nuo sujungimo) iki 2015 liepos 1 d. VKC finansavimo neturėjo (Turto bankas mokėjo tik atlyginimus darbuotojams, jokioms kitoms funkcijoms lėšų nebuvo skiriama, taip pat nebuvo galimybės įdarbinti darbuotojų ir pan.)
Nuo 2015 metų liepos 1d. iki dabar VKC finansuojamas iš Valstybės biudžeto lėšų per Ūkio ministeriją pasirašant su ja sutartį.
Pagal sutartį nepanaudotų lėšų vienoje sąnaudų eilutėje negalima panaudoti kitoms VKC funkcijoms.
Yra išskaidymas darbo užmokesčio pagal pareigybes ir jei yra sutaupoma vienoje pareigybėje, negalima resursų panaudoti kitų darbuotojų atlyginimams.
VKC darbuotojų darbo užmokesčio lėšomis (apie 35 – 40 proc. DU skirtų lėšų) kompensuojamos netiesioginės Turto banko su VKC susijusios išlaidos (buhalterių, administracijos ir kt. darbuotojų darbo užmokesčio dalys).
Kvalifikacijos kėlimui lėšų iš esmės neskiriama, lėšos skiriamos komandiruotėms – atstovavimui EBPO.
VKC finansavimas (tūkst. eurų) 2013* 2014* 2015* 2016 2017
Sąnaudos (poreikis), iš jų: 174,4 142,7 161,2
Darbo užmokestis (įsk. soc. draudimą) 148,2 118,4 94,7
Skirtos lėšos (pagal sutartį), iš jų: 166,6 175
Darbo užmokestis (įsk. soc. draudimą) 119,5 137,7
Kvalifikacijos kėlimas ir komandiruotės 3,2 10
* – Valstybės turto fondo (VTF) ir Turto banko sąnaudos; iki 2015 liepos 1 d. VKC buvo finansuojamas iš VTF arba (nuo 2014 spalio 1 d.) iš Turto banko veiklos
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Darbuotojų kaita 2013 – 2017 metais
Pagrindinės darbuotojų išėjimo priežastys:
• Atlyginimas privačiame sektoriuje 30 – 60 proc. didesnis;
• Ribotas „sense of achievement“ – teikiamos rekomendacijos ir pastabos dažniausiai ignoruojamos;
• Griežtai ribojamas veiklos spektras:
• Veiklos ir komunikacija derinamos su Ūkio ministerija – sudėtingos iniciatyvos galimybės, cenzūra
• Sudėtingas ir lėtas informacijos gavimo procesas neleidžia būti įvykių sūkuryje (dažniausiai atliekama tik post-factum analizė)
• Ribotos profesinio tobulėjimo galimybės
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
0
1
2
3
4
5
6
7
1/1/2013 1/1/2014 1/1/2015 1/1/2016 1/1/2017
Koordinacinio centro darbuotojų dinamika
Darbuotojų kiekis Išėjusių darbuotojų dalis
Pastaba: Centras veiklą pradėjo 2012-09-01 su 4 darbuotojais
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Žinomumas
Visuomenės informavimas apie įmonių rezultatus
Neformalios sankcijos VAI – spaudimas peržiūrėti įmonės veiklą ir siekti užtikrinti
valdybų ir vadovybės kompetenciją
Pateikiama kritiška ir detali analizė, pateikiami komentarai gretinant rezultatus su palyginamaisiais dydžiais – kreipiamas
dėmesys į rezultatyvumą Visuomenės palaikymas ir koordinacinio
centro nuomonės svaros didinimas – sumažinamos galimybės daryti įtaką
viešinamai nuomonei
Darbdavio ženklo žinomumas (angl. employer branding) leidžia pritraukti
kompetentingus darbuotojus
Sumažinamos galimybės paveikti centrą diskretiškai nušalinant vadovą, panaikinant
(sumažinant) finansavimą ir pan.
Visuomenės informavimas
Net ir be tiesioginių funkcinių tikslų – VVĮ skaidrumo skatinimo – visuomenės informavimo nauda akivaizdi, tad kodėl šia kryptimi taip mažai eita? Nuo VKC įkūrimo, įskaitant ir veiklą VĮ Valstybės turto fonde, bei jau tapus ir VĮ Turto banko dalimi, buvo laikotarpių, kuomet reikalauta suderinti visą viešąją komunikaciją su Ūkio ministerija. Tai ypač taikytina pagrindiniams leidiniams ir komentarams – metinėms ir tarpinėms ataskaitoms ir kt. Nepriimtinas pozicijas reikalauta neviešinti iki nebus pakoreguotos ir suderintos. Atsižvelgiant į ribotą ir nenuoseklų finansavimą, viešosios komunikacijos derinimo reikalavimą, bei siaurą VKC funkcijų interpretavimą, nebuvo skiriami ištekliai platesnei komunikacijai, komunikacijos specialistų įgūdžių turinčių asmenų įdarbinimui ar pan. Atsižvelgiant į itin ribotus bendrosioms funkcijoms skiriamus išteklius įstaigos viduje nebuvo galimybės parengti ir imti vykdyti komunikacijos strategiją.
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Įtakos menkimas: 2013 m. sausio SSGG analizė
Stiprybės Silpnybės
• Aukšto lygio finansų ir strateginio planavimo kompetencijos, privataus sektoriaus patirtis;
• Energingas, mobilus, galintis sparčiai mokytis ir tobulėti kolektyvas;
• Dėl nedidelio komandos narių skaičiaus nesudėtinga koordinuoti veiklą;
• Geri IT ir MS Office įgūdžiai leidžia sparčiai ir profesionaliai atlikti darbus;
• Platus kontaktų tinklas (ministerijos, VVĮ reformos darbo grupė, ankstesnė darbo patirtis);
• VKC nariai turi galimybių tiesiogiai daryti įtaką VVĮ, dalyvaudami VVĮ valdybose.
• Žmogiškųjų išteklių valdymo, apimančio komandos narių darbų planavimą, vertinimą ir motyvavimo sistemą, įvairių kompetencijų ugdymą, stoka;
• Nedidelė ir nediversifikuotas kompetencijas turinti komanda: • 10 kartų mažiau darbuotojų nei panašiose institucijose
užsienio šalyse; • Trūksta teisės, viešųjų ryšių, žmogiškųjų išteklių
valdymo kompetencijų. • Neautomatizuoti duomenų surinkimo procesai.
Galimybės Grėsmės
• Suformuota VKC veiklą koordinuosianti darbo grupė – galimybės įgyti patirties, bendradarbiauti su verslo atstovais, investuotojais, įgyti jų paramą siekiant VVĮ pertvarkos įgyvendinimo;
• Dalies VVĮ vadovybės ir/ar valdybos suinteresuotos gerinti VVĮ veiklą – galimybės bendradarbiauti ir keistis informacija;
• Užmegzti ryšiai ir surinkta informacija apie užsienio šalių VVĮ valdytojus – galimybės dalintis patirtimi, perimti gerąją praktiką;
• Galimybės keistis patirtimi ir bendradarbiauti su savivaldybėmis, siekiančiomis pertvarkyti SVĮ;
• Galimybės plėsti veiklą – siekti ne tik VVĮ, bet ir kitų viešojo sektoriaus įstaigų finansų viešumo, gilintis į VVĮ veiklą;
• Galimybės bendradarbiauti su ministerijomis, inicijuoti naujus teisės aktus ar jų pakeitimus.
• Galimas politinis pasipriešinimas ir reformos nutraukimas; • Neigiama visuomenės nuomonė ir VVĮ pertvarkos priešininkų siekis ją
susistiprinti; • Biurokratinis institucijų požiūris ir nenoras bendradarbiauti, teikti VKC
informaciją, atsižvelgti į rekomendacijas ir pan.; • Biurokratinė VTF* aplinka gali apsunkti VKC veiklos procesus; • VTF kaip biurokratinės ir neefektyvios įmonės įvaizdis gali pakenkti
VKC įvaizdžiui; • Dėl galimų interesų konfliktų VTF vadovybė gali blokuoti objektyvios
informacijos pateikimą LRV; • VKC neturi galimybių teikti LRV nutarimų projektų tiesiogiai LRV, tą
galima daryti tik per ministerijas; • VKC komandos iširimas; • Nedidelės VKC teisinės galios; • VKC finansavimo problemos. – nurodyti SSGG analizės aspektai tebėra aktualūs
* – VTF teisės ir pareigos perimtos VĮ Turto banko
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Kompetencijos vertinti įmonių vadovybių sprendimus
Koordinacinio centro funkcijų vykdymas
Turi būti vertinama, ar įmonės rezultatai, strateginiu požiūriu, yra vadovybės (valdybos) nuopelnai, ar sėkmingai susiklosčiusių aplinkybių efektas. Tai dar aktualiau esant įmonės neigiamiems rezultatams – jei valdyba nepasiekia patenkinamų rezultatų, turi būti svarstomi valdybos sudėties pokyčiai. Tokie atvejai, nepaisant didelio skaičiaus įmonių demonstruojančių prastus rezultatus, yra vienetiniai. VAI nesiimant šios iniciatyvos, koordinacinis centras turėtų teikti nuomonę – rekomendaciją – keisti valdybą: teikiant tokią rekomendaciją nuomonės tarp koordinacinio centro ir esamos valdybos beveik visuomet išsiskirtų, tad argumentai turi būti išskirtinai svarūs, o centro specialistai – kvalifikuoti vertinti valdybas.
Vertinant įmonių strategijas turi būti vertinama ne vien forma – turėtų būti kvestionuojami sprendimai ir pasirinkimai, taip siekiant užtikrinti, kad akcininkui būtų teikiama alternatyvi nuomonė pateiktai valdybos, papildant informaciją papildomais faktais ir komentarais. Nepritariant valdybos rengiamai strategijai turi būti pateikiami argumentai ir siūlomos alternatyvos, kurioms parengti reikalingos plačios kompetencijos: strateginio planavimo išmanymas, įmonės sektoriaus ir verslo modelio išmanymas, kitos kompetencijos.
Koordinacinio centro funkcijos
Turi būti siekiama įmanomai tiksliai įvertinti kokia
proporcija rezultatus lėmė vidaus ir išorės veiksniai
Turi būti vertinama ne vien strategijų forma (struktūros ir vidaus ryšių požiūriu), tačiau
ir turinys (potencialiai kvestionuojant strateginius
klausimus)
Kitos šiuo metu vykdomos funkcijos tiesiogiai
nereikalauja kompetencijų prilygstančių valdybų nariams
Kitos funkcijos Įmonių rezultatų analizė ir
vertinimas Įmonių strategijų projektų
vertinimas
Valdymo koordinavimo centro iššūkiai. Iššūkių uždaras ratas
Viena esminių koordinacinio centro funkcijų yra skaidrumo VVĮ didinimas ir gerųjų praktikų diegimas. Pasirinkimas, kokią informaciją atskleisti ir kaip ją pateikti, lemia šios informacijos efektą. Kadangi kaip ir kokia informacija bus viešinama ir kokia bus sėkmė yra įprastai apsprendžiama vadovo, jo nepriklausomumas – vienas esminių faktorių.
Informacijos viešinimas leidžia pasiekti žinomumo: didžioji dalis sprendimų priėmėjų yra politikai, politinio pasitikėjimo tarnautojai, arba jiems atskaitingi. Taigi tik pakankamai viešinant veiksmus, jų pasirinkimo argumentus, galima atlikti misiją bei tuo pačiu užtikrinti rezultatyvumą: kad pastabos bus pastebimos, kad nuomonė bus laikoma svaria, o rekomendacijos – pritaikomos.
Stipri institucija – turinti profesionalų vadovą, žinomą ir patrauklią misiją bei rezultatus, stabilų finansavimą, leidžiantį pasiekti konkurencingų atlyginimų, gali pritraukti ir išlaikyti aukščiausios kompetencijos darbuotojus.
Žinomumas Rezultatyvumas
Finansavimas Nepriklausomumas
Darbuotojų išlaikymas ir kompetencija
Valdymo koordinavimo centras. PESTAT analizė
Sritis Veiksniai
Politiniai veiksniai
• Gali būti daromas politinis spaudimas (tiek bendrųjų veiklos krypčių, tiek individualių sprendimų atžvilgiais);
• Politiniais motyvais gali būti koreguojamas finansavimas, keičiamas vadovas, apribota ar nutraukta centro veikla;
• Išlieka didelė rizika politiką vykdyti pasitelkiant VVĮ – kros-subsidijuoti abejotinus projektus, įmonių neefektyvumo kaina didinti (išlaikyti) perteklinius darbuotojų skaičius ir kt. – politiniais sprendimais nuspręsti ignoruoti gerąją praktiką;
• Visos minimos rizikos reikšmingai išaugs Lietuvai tapus EBPO nare.
Ekonominiai veiksniai
• VVĮ portfelio rezultatai yra itin priklausomi nuo kelių pagrindinių įmonių, koordinacinio centro veiklos rezultatai gali būti nepastebimi mažesnių įmonių atveju;
• Koordinacinio centro veiklos sėkmę asocijuojant su įmonių rezultatais išauga rizika, kad rinkos nuosmukio atveju centro veikla bus vertinama nepatenkinamai;
• Rinkos nuosmukio atveju tikėtinas veiklos finansavimo reikšmingas sumažėjimas.
Socialiniai veiksniai
• VVĮ temos figūruoja žiniasklaidoje, visuomenė palaiko efektyvumo didinimą, tai gali būti plečiama ir panaudojama siūlant VVĮ valdymo politikos tobulinimą;
• Visuomenės efektyvumo ir skaidrumo lūkesčiai VVĮ srityje gali išblėsti; • Emigracija ir demografiniai pokyčiai kelia riziką galimybei prisitraukti profesionalus.
Technologiniai veiksniai • Didelė procesų dalis gali (turės) būti labiau automatizuojama; • Vystantis atvirų duomenų iniciatyvos bei valstybėje plačiau taikant vieno langelio principus
didėja galimybės geriau naudoti valstybės turimą informaciją.
Aplinkosauginiai veiksniai • Aplinkosauginių veiksnių tiesioginė įtaka neįžvelgiama.
Teisiniai veiksniai • Net ir tobulinant teisinę bazę, diegiant gerosios valdymo praktikos principus, teisės aktų
laikymasis gali būti neužtikrinamas
VVĮ valdysenos pokyčiai. EBPO rekomendacijų vykdymas
1. Nepriklausomas koordinacinis centras
2. Ištekliais (finansiniais ir žmogiškaisiais) aprūpintas koordinacinis centras
3. Įmonių valdymo depolitizavimas
1. VKC perkėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA
2. Finansavimo (VKC – VšĮ SIPA) didinimas
3. Nepriklausomų valdybų narių dalies valdybose didinimas Įgyvendinimas
Rekomendacijos
EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iškėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA
Tęsinys kitoje skaidrėje
Atskaitomybė - įtaka
Analitinės informacijos teikimas (pvz. metinė VVĮ ataskaita)
Informacijos iš įmonių srautai
VKC atskaitingas tiek VšĮ SIPA (tiesioginis pavaldumas), tiek Ūkio ministerijai (finansavimas ir VšĮ SIPA atskaitingumas)
Nors Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas, informacija neteikiama tiesiogiai – sudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją
Ministerijos, valdančios įmones, yra tiesiogiai suinteresuotos pozityviu (ir paviršutinišku) vertinimu
Įmonių informacijos teikimas tik per valdančias institucijas yra lėtas ir mažiau objektyvus, tad turėtų būti keičiamas tiesioginėmis informacijos užklausomis, suteikus atitinkamas teises koordinaciniam centrui
Vyriausybė
Ūkio ministerija Valstybei atstovaujanti
institucija
Kitos institucijos įmonė
Ūkio ministerijos įmonė
Valdymo koordinavimo centras
VšĮ SIPA
EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iškėlimas iš VĮ Turto banko į VšĮ SIPA (tęsinys)
Pagal esamas funkcijas ir reglamentavimą SIPA vadovui negalėtų būti mokamas konkurencingas darbo užmokestis. Gali būti, kad atlyginimų rėžiai bus mažiau konkurencingi nei VKC esant VĮ Turto banko dalimi
Šiuo metu SIPA veikia žmogiškųjų išteklių stebėsenos srityje (teikia projektų ES lėšoms gauti paraiškas ir šiuos projektus vykdo su nepilnais vadovo ir buhalterio etatais – kitų darbuotojų nėra). Šių projektų veiklos mastas ir asocijuotos rizikos nėra aiškios, nežinoma ar be VVĮ koordinacinio centro funkcijų bus tęsiamos ir šios, nesusijusios, veiklos
Nėra formalaus mechanizmo kaip užtikrinti nepriklausomo ir kompetentingo vadovo atranką
Vadovas gali būti pasirinktas su tikslu vystyti žmogiškųjų išteklių srities funkcijas
Lyginant su VĮ Turto banko sudėtyje esančiu VKC, didėja priklausomybė nuo Ūkio ministerijos – VšĮ SIPA yra visapusiškai atskaitinga Ūkio ministerijai, tad skiriamas finansavimas tampa nebe vieninteliu svertu
Koordinacinio centro funkcijos nėra plečiamos
EBPO rekomendacijų vykdymas. VKC iššūkių sprendimo kryptys
Remiantis naujausia informacija, ketinama didinti finansavimą, tačiau neužtikrinamas nepriklausomumo didinimas (skaidrinant finansavimo skyrimo mechanizmą bei nustatant vadovo atrankos metodus).
Ketinamą didinti finansavimą riboja reglamentaciniai formos trūkumai: itin menkas lankstumas nustatant darbo užmokesčio rėžius, tad neužtikrinamos galimybės pritraukti aukščiausio lygio specialistus.
Nepriklausomumas auga tik formaliai: nors sumažėjo įtaką tiesiogiai darančių suinteresuotųjų šalių (VĮ Turto banko vadovu bei Finansų ministerija), įtaka tapo žymiai labiau koncentruota Ūkio ministerijoje, sustiprėjo tiesioginis atskaitingumas.
Teigiami pokyčių efektai – galimi, tačiau neužtikrinti. Nors tokie pokyčiai pristatomi kaip pilnavertiškas EBPO rekomendacijų įgyvendinimas, jie nėra pakankami, nes sprendžiami labiau formalūs klausimai: tiek finansavimo, tiek vadovo skyrimo klausimais gali būti siekiama paveikti centro teikiamą nuomonę, išvadas ir kitą veiklą.
Žinomumas Rezultatyvumas
Finansavimas Nepriklausomumas
Darbuotojų išlaikymas ir kompetencija
Siektina situacija
VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. VVĮ valdysenos siekiai
Norai ir siekiami rezultatai
Grąža biudžetui
Atsižvelgiama į Valstybės kontrolės rekomendacijas
Efektyvumas
Skaidrumas
Atsižvelgiama į EBPO rekomendacijas
Kokybė
Narystė EBPO
Pagal užsienio šalių ir geruosius privataus kapitalo įmonių pavyzdžius
įtraukiami papildomi sprendimai
Pagrindinės atramos siekiant rezultatų
Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?
VVĮ valdysenos siekiai. Tiesioginės naudos sudėtis
Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė
* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla
Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio
nustatymas
Siekia mažinti (riboti)
Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti
Reguliatorius
Politikai
Visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*
Akcininkas
Valdybos*
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?
VVĮ valdysenos siekiai. Tiesioginės naudos sudėtis – modelio trūkumai
Pažymėtose vietose reikalingas sprendimas – atsvara. Pagal esamą modelį Lietuvoje, tokią funkciją turi atlikti koordinacinis centras: suteikti paramą valdyboms, siekti kaštų – naudos balansavimo ir derinti skirtingų šalių interesus.
Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė
* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla
Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio
nustatymas
Siekia mažinti (riboti)
Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti
Reguliatorius
Politikai
Visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*
Akcininkas
Valdybos*
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Grąža, efektyvumas, kokybė yra rezultatas. Kaip jo siekiama?
VVĮ valdysenos siekiai. Koordinacinio centro vaidmuo
Grąža biudžetui Efektyvumas Kokybė
* – arba stebėtojų tarybos ** – nepelningos investicijos, kros-subsidijavimas ir panašios praktikos yra sąnaudos (!) *** – privalo atsižvelgti ir į vartotojų pasitenkinimą, ir viešąją nuomonę – vertinamas ne vien tik elastingumas ir paklausa/pasiūla
Pajamų generavimas įmonėse Sąnaudų valdymas įmonėse** Kainos ir kokybės santykio lygio
nustatymas
Siekia mažinti (riboti)
Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti Siekia mažinti Siekia didinti
Reguliatorius
Politikai
Visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*
Akcininkas
Valdybos*
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Valdybos*siekia subalansuoti pelno maksimizavimą ***
Akcininkas Sektoriaus politi-kos formuotojas
Politikai, visuomenė arba interesų grupės
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras
Koordinacinis centras: Teikia paramą valdyboms, siekia kaštų – naudos balansavimo ir derina skirtingų šalių interesus.
VVĮ valdysenos siekiai. Principinės naudos siekio sudėtis
Skaidrumas Narystė EBPO
Visuomenė Visuomenė
Politikai
Ūkio ministerija
Valdymo koordinavimo
centras
Valstybės valdomos įmonės
Pokyčiai ir reformos
Politikai
Politikos įgyvendinimas
Politikos formavimas
Vyriausybė
Akcininkai
Miškų urėdijos Kelių įmonės Koordinacinis centras Kompetencijų koncentravimas Kiti klausimai
Tiks
las
Vyk
dym
as
Suin
tere
-su
ota
sis
VVĮ valdysenos siekiai. Geroji praktika ir rekomendacijos
Įgyvendinamos Valstybės kontrolės rekomendacijos
Įgyvendinamos EBPO rekomendacijos
Pagal užsienio šalių ir geruosius privataus kapitalo įmonių pavyzdžius
įtraukiami papildomi sprendimai
Ūkio ministerija
Valdymo koordinavimo
centras
Vyriausybė
EBPO
Ūkio ministerija
Valdymo koordinavimo
centras
Vyriausybė
Valstybės kontrolė
Seimas
Valdymo koordinavimo centras
Ūkio ministerija Vyriausybė
Užd
avin
ys
Vyk
dym
as
Inic
iavi
mas
–
užt
ikri
nim
as
Pasirinkimų alternatyvos sprendžiant esamą situaciją
Koordinacinio centro stiprinimo įgyvendinimas. Kaip ir kokias alternatyvas vertinti?
Kokios yra/turėtų būti pagrindinės centro funkcijos?
Koordinacinio centro alternatyvų vertinimas – kas turi būti įvertinta
Teisinių formų vertinimas pagal reikalingus užtikrinti kriterijus
Atskaitomybės, nuosavybės ir susijusių aspektų vertinimas pagal
reikalingus užtikrinti kriterijus
Kokie yra aktualiausi faktoriai siekiant užtikrinti tinkamą centro
funkcijų įgyvendinimą?
Apibendrinami teisinių formų ir atskaitomybių deriniai
Apibrėžiama centro funkcinių grupių sudėtis: kokios veiklos yra stebėsenos, kokios –
analitinės, kurios – koordinacinės
Atsižvelgiant į vykdomas (ketinamas vykdyti) funkcijas įvertinami pagrindiniai faktoriai
funkcijų užtikrinimui, šiais kriterijais toliau vertinamos alternatyvos
Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi visos teisinių formų, tinkančių tokio pobūdžio
veiklai, alternatyvos, jo vertinamos pagal iškeltus kriterijus
Vertinama, kokius pranašumus ir trūkumus turi pagrindiniai atsakomybės – nuosavybės
modeliai, yra įvertinami pagal iškeltus kriterijus
Rekomenduojamas pasirinkimų derinys ir siūlomas įgyvendinimas
Siektinas VVĮ valdymo modelis. VVĮ politikos formavimas ir įgyvendinimas
VVĮ politiką formuoja ūkio ministerija Ūkio ministerijos politikos formavimo funkcijos išlieka nepasikeitusios.
Analitika ir stebėsena atliekama VKC Pagrindinė analitinė ir stebėsenos veikla išlieka panaši: • Įmonių ir įstaigų konsultacijos ir
vertinimas; • Apžvalginės informacijos rengimas; • VVĮ valdymo stebėsena; • Politikos tobulinimo pasiūlymų
rengimas.
Politikos įgyvendinimo vykdomas VAI ir joms pavaldžių VVĮ Pagrindinės VAI ir VVĮ teisės ir pareigos išlieka nepakitusios. Atsižvelgiant į plečiamas VKC funkcijas ir didinamą įtaką, VAI vienasmenių sprendimų priėmimo mastas gali sumažėti, tačiau esminių korekcijų veiklos modelyje nenumatoma.
Politikos formavimas
Politikos įgyvendinimo
koordinavimas
Politikos įgyvendinimas
Analitika ir stebėsena Politikos įgyvendinimo koordinavimas
atliekamas VKC Pažymėtina, kad dažnai problemos yra ne politikoje (ar politikos reglamentavime), tačiau politikos įgyvendinime ir jo užtikrinime – koordinacinėje funkcijoje. Atsižvelgiant į tai, VKC kaip koordinuojanti institucija, reaguodama į stebėsenos rezultatus, turėtų galėti imtis veiksmų dalyvaudama akcininko sprendimuose bei dalyvaudama santykiuose tarp akcininko, įmonės ir įmonės sektoriaus formuotojo.
Valdymo koordinavimo centras. Siektinos koordinavimo funkcijos (trumpuoju laik.)
Koordinacinis centras
Koordinavimas
Dalyvavimas akcininko sprendimuose
Valdybų atranka (įskaitant due dilligence ir
rezervo sudarymą)
Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų
ir kt. klausimais
Mediavimas
VVĮ valdymo šalių interesų derinimas
Analitika
Konsultacijos ir vertinimas
Įstaigų ir įmonių konsultavimas VVĮ valdymo klausimais
Vertinamos akcininko priimamų sprendimų
alternatyvos
Apžvalginė informacija
Metinės ir tarpinės VVĮ ataskaitos
Gerojo valdymo indeksas ir kita viešinama analitinė
medžiaga
Stebėsena
VVĮ valdymas
Valdybų posėdžių stebėjimas
Valdybų vertinimas
VAI (institucijų - akcininkių) vertinimas
Pasiūlymai politikai
VVĮ politikos stebėsena ir pasiūlymų/komentarų
teikimas
VVĮ sektorių politikos stebėsena ir pasiūlymų
teikimas
Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Potenciali centro veiklos sričių plėtra
Didesnio masto dalyvavimas savivaldybių kontroliuojamų įmonių
valdyme
Biudžetinių įstaigų efektyvumo vertinimas
VšĮ koordinavimas Turto naudojimo efektyvumo
vertinimas
Kaštų-naudos analizės vykdymas/pagalba valstybės
institucijoms
Institucijų konsultavimas (in-house consulting)
Savivaldybių kontroliuojamų įmonių vertinimas
Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas
Pilnavertiškas dalyvavimas valdybose
Vidutinis laikotarpis (iki 18 mėn.)
Ilgasis laikotarpis (apie 24-36 mėn.)
Pilnavertiškas dalyvavimas valdybose
Pagrindinis pranašumas
Išspręstų „priklausomų“ nepolitinių profesionalių valdybų narių parinkimo klausimą
Pagrindinis trūkumas
Tikėtinas interesų konfliktas, atsižvelgiant į kitų valdybų narių, įmonių strategijų vertinimą ir kitas veiklas.
Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Centro veiklos (realistiškos vidutiniu laik.)
Viešųjų įstaigų skaidrinimas ir vertinimas Savivaldybių kontroliuojamų įmonių
vertinimas
Pagrindinis pranašumas
Būtų imtasi pagrindinių veiksmų, reikalingų VšĮ situacijos analizei ir problemų mastui įvertinti, taip sukuriant galimybę VšĮ valdysenos tobulinimo iniciatyvoms ir jų sėkmės matavimui
Pagrindinis trūkumas
Tikėtinas didelis pasipriešinimas
Pagrindinis pranašumas
Minimaliomis papildomomis sąnaudomis būtų skaidrinamas SKĮ sektorius, vykdomos Valstybės kontrolės rekomendacijos, skatinama įmonių veiklos rezultatų kontrolė
Pagrindinis trūkumas
Tikėtinas didelis pasipriešinimas
Valstybės nuosavybės funkcijos stiprinimas. Potenciali centro veiklos sričių plėtra
Didesnio masto dalyvavimas savivaldybių kontroliuojamų įmonių
valdyme
Biudžetinių įstaigų efektyvumo vertinimas
VšĮ koordinavimas
Turto naudojimo efektyvumo vertinimas
Kaštų-naudos analizės vykdymas/pagalba valstybės
institucijoms
Institucijų konsultavimas (in-house consulting)
Priklausomai nuo finansavimo ir veiklos sėkmės yra galimybė plėsti koordinacinio centro veiklas.
Kiekvieną iš šių funkcijų galimą būtų vertinti individualiai, tad galima paminėti tik kelias alternatyvas, atskleidžiant įgyvendinimo galimybių spektrą:
Didesnio masto dalyvavimas SKĮ valdyme – gali būti vykdomas tiek privalomai (jei būtų įvertinta, kad nepažeidžiama savivaldybių autonomija) derinant SKĮ valdysenos tvarkas su koordinaciniu centru; tiek savanorišku principu, užsakant dalinių valdysenos funkcijų vykdymą iš išorės („outsource‘inant“ iš koordinacinio centro, o ne savivaldybės padalinio/įstaigos); arba tiesiog nemokamai teikiant paslaugas savivaldybėms, jas motyvuojant sutaupomomis lėšomis, o valstybei taip, masto ekonomijos dėka, sutaupant nacionalinius išteklius.
VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Siekiai ir kriterijai užtikrinti įgyvendinimą
Siekti užtikrinti skaidrumą Padeda įgyvendinti EBPO
rekomendacijas reformuoti VVĮ valdymą
Sprendžia stiprių valdybų klausimą
Kur padeda/turi padėti koordinacinis centras?
Gerųjų praktikų identifikavimas ir diegimo iniciavimas
Tarpininkavimas – mediavimas tarp įmonių ir politikos formuotojų (VVĮ
politikos, sektorių politikos)
Papildo akcininko kompetencijas institucinio investuotojo savybėmis
Viešosios komunikacijos galimybės ir kompetencijos
Lankstumas ir ilgalaikė veiklos planavimo galimybė
Profesinės vadovo ir darbuotojų kompetencijos, žinios ir įgūdžiai
Kokie pagrindiniai kriterijai reikalingi sėkmingai veiklai?
Objektyvumas Nepriklausomumas
Veiklos mandatas
Neformalus mandatas – atskaitingumo, vadovo selekcijos ir pan. suponuojamas mandatas
Formalus (teisės aktais suteiktas) mandatas
Vadovo ir darbuotojų profesionalumas
Aiški veiklos srities specializacija
Tiesioginis informacijos teikimas šalims
Vadovo ir darbuotojų profesionalumas
Lankstumas pagalbinių veiklų atžvilgiu – centro veiklai reikalingi ne vien finansistai - analitikai Vadovo parinkimo procedūra
Vadovo atlyginimų politika
Darbuotojų atlyginimų politika ir motyvavimas
Vadovo parinkimo procedūra
Sprendimų priėmimo laisvė
Finansavimo modelis
Yra galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą
Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas
Teisinė bazė užtikrinanti veiklos tęstinumą
VVĮ nuosavybės funkcija ir koordinacinis centras. Kriterijai sėkmingai veiklai užtikrinti
Viešosios komunikacijos galimybės ir kompetencijos
Lankstumas ir ilgalaikė veiklos planavimo galimybė
Profesinės vadovo ir darbuotojų kompetencijos, žinios ir įgūdžiai
Objektyvumas
Nepriklausomumas Veiklos mandatas
Alternatyvos kaina
Alternatyvos įgyvendinimo greitis
Kiti aktualūs rodikliai
Koordinavimas ir teisinės formos pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas
Viešoji įstaiga Bendrovė Biudžetinė įstaiga
Pra
naš
um
ai
• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga;
• Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga;
• Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas – centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA;
• Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.
• Lanksčiausios vadovų ir darbuotojų atlyginimų nustatymo galimybės;
• Didžiausios vykdomų veiklų pasirinkimo galimybės;
• Gali gauti ir mokėti dividendus: • Galimi alternatyvūs veiklos
finansavimo modeliai susieti su VVĮ rezultatais;
• Galimi alternatyvūs VVĮ valdymo modeliai;
• Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.
• Yra precedentų kuomet biudžetinė įstaiga gali mokėti konkurencingus atlyginimus;
• Remiantis bendrosiomis gerosiomis praktikomis – tinkama forma: pagal apibrėžiamas funkcijas, įprastai turėtų būti pasirenkama biudžetinė įstaiga;
• Gali būti VAI.
Trū
kum
ai
• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – būtina aukščiausia viešosios įstaigos kategorija.
• Net ir I kategorijos atveju vadovo atlyginimas neprilygsta III kategorijos VVB vadovo atlyginimui;
• Sudėtinga užtikrinti nepriklausomumą – vadovas skiriamas kontroliuojančios institucijos vadovo (pvz. ministro);
• Visais esminiais klausimas sprendimus priima įstaigos savininkas, įskaitant įstatų nustatymą ir vadovo skyrimą.
• Sudėtinga įgyvendinti alternatyva, dėl beprecedentiškumo ir teisinių aspektų – bendrovė pati būtų taip pat ir VVB;
• Tik specialiuosius įpareigojimus valstybės finansavimu vykdanti bendrovė – koordinacinis centras – pati nesilaikytų gerosios praktikos reikalavimų;
• Alternatyvą būtų tikslinga svarstyti tik valdymo įmonės kūrimo atveju;
• Didelė užsitęsiančio derinimo ir įgyvendinimo tikimybė.
• Itin riboti vadovų ir darbuotojų atlyginimų rėžiai, kurie gali būti plečiami tik atskirais įstaigų įstatymais (Lietuvos banko ir Valstybės kontrolės atvejai);
• Valstybės tarnybos reglamentavimo trūkumai ir visuomenės požiūris;
• Specifiškas ir veiksmus ribojantis biudžetinių įstaigų reglamentavimas;
• Itin formalizuota (biurokratizuota) biudžetinių įstaigų veikla;
• Itin rizikingas individualiu įstatymu kuriamos biudžetinės įstaigos procesas.
Koordinavimas ir teisinės formos pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas
Vertinamas aspektas VšĮ AB/UAB BĮ
Vadovo parinkimo procedūra ☆☆ ☆☆☆ ☆☆
Finansavimo modelis ☆☆ ☆☆½ ☆☆
Vadovo atlyginimų politika ☆☆ ☆☆☆ ☆
Darbuotojų atlyginimų politika ☆☆ ☆☆½ ☆
Sprendimų priėmimo laisvė ☆☆ ☆☆☆ ☆
Neformalus mandatas ☆☆ ☆☆ ☆☆
Formalus mandatas ☆☆ ☆☆ ☆☆
Teisinė bazė užtikrina veiklos tęstinumą ☆☆ ☆☆½ ☆☆
Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas ☆☆½ ☆☆ ☆☆
Aiški srities specializacija (neatliekamos nesusijusios f-jos) ☆☆ ☆☆ ☆☆
Galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą ☆☆½ ☆☆☆ ☆
Lankstumas pagalbinių veiklų (pvz. viešųjų ryšių) atžvilgiu ☆☆ ☆☆☆ ☆½
Tiesioginis informacijos teikimas šalims ☆☆ ☆☆ ☆☆
Alternatyvos įgyvendinimo greitis ☆☆☆ ☆ ☆☆
Alternatyvos kaina ☆☆☆ ☆ ☆☆
VISO: 33 x ☆ 34,5 x ☆ 25,5 x ☆
Koordinavimas ir atskaitingumo pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas
Vyriausybė Finansų ministerija Ūkio ministerija Savarankiška BĮ
Pra
naš
um
ai
• Užtikrinamas nepriklausomu-mas ir objektyvumas;
• Suponuojamas poreikis ir mandatas bendradarbiavimo koordinavimui;
• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas;
• Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI;
• Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;
• Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.
• Finansų ministerijos veiklos specifika, užtikrinant biudžeto vykdymą, didesnes biudžeto pajamas ir pan. lemia tiesioginį suinteresuotumą įmonių dividendais – unikali ministerija pelningumo politiniu interesu;
• Yra atsakinga už valstybės turto naudojimo efektyvumo didinimą;
• Finansų ministerija, kaip akcijų ar koordinatoriaus valdytoja sutinkama gerosios praktikos pavyzdžiuose.
• Procesas jau pradėtas įgyvendinti;
• Galimas glaudesnis bendradarbiavimas politikos formavimo ir politikos įgyvendinimo srityse.
• Užtikrinamas didelis nepriklausomumas ir objektyvumas;
• Specialus statusas suponuoja išskirtinį mandatą ir svarbą;
• Didesnė atsižvelgimo į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas tikimybė;
• Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;
• Galimybė tiesiogiai konsultuoti visas suinteresuotąsias šalis.
Trū
kum
ai
• Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir tokių precedentų skaičiaus didinimas;
• Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ atveju;
• Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei finansavimo modelis nėra peržiūrimas).
• Dėl pavaldumo Finansų ministerijai, kitos institucijos gali toliau neatsižvelgti į pastabas ir rekomendacijas;
• Tik valdymo įmonės atveju Finansų ministerija nebūtų akcijų valdytoja, t.y. neturėtų interesų konflikto dėl įmonių valdymo ir jų priežiūros (analogiška Ūkio ministerijai);
• Bendradarbiavimas su Ūkio ministerija gali apsunkti.
• Didelė nesusijusių veiklų vykdymo rizika: nėra detalesnės informacijos apie SIPA vykdomą veiklą ir jos tolesnį vystymą;
• Ribotos galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais;
• Dėl pavaldumo Ūkio ministerijai, kitos institucijos gali toliau neatsižvelgti į pastabas ir rekomendacijas;
• Išlaikomas didelis VVĮ politikos įgyvendinimo politizuotumas.
• Itin sudėtingas įgyvendinimo procesas – mažas precedentų kiekis;
• Itin reikšminga laikoma, su tokio precedento įgyvendinimu susijusi, rizika: kitos institucijos sieks analogiškų sąlygų, bus pasitelkiamos žiniasklaidos priemonės ir viešosios nuomonės formavimas, nepalankus įgyvendinimui;
• Ribotas atskaitingumas politinio pasitikėjimo institucijoms.
Koordinavimas ir atskaitingumo pasirinkimas. Alternatyvų vertinimas
Vertinamas aspektas LRV FM ŪM
Vadovo parinkimo procedūra ☆☆☆ ☆☆ ☆½
Finansavimo modelis ☆☆½ ☆☆ ☆☆
Vadovo atlyginimų politika ☆☆ ☆☆ ☆☆
Darbuotojų atlyginimų politika ☆☆ ☆☆ ☆☆
Sprendimų priėmimo laisvė ☆☆½ ☆½ ☆½
Neformalus mandatas ☆☆☆ ☆☆ ☆
Formalus mandatas ☆☆½ ☆☆ ☆☆
Teisinė bazė užtikrina veiklos tęstinumą ☆☆½ ☆☆ ☆☆
Teisinė bazė įtvirtina pagrindines funkcijas ☆☆½ ☆☆ ☆☆
Aiški srities specializacija (neatliekamos nesusijusios f-jos) ☆☆ ☆½ ☆
Galimybė plėsti veiklų spektrą/mastą ☆☆☆ ☆☆ ☆☆
Lankstumas pagalbinių veiklų (pvz. viešųjų ryšių) atžvilgiu ☆☆☆ ☆☆ ☆
Tiesioginis informacijos teikimas šalims ☆☆☆ ☆☆ ☆☆
Alternatyvos įgyvendinimo greitis ☆☆½ ☆☆½ ☆☆☆
Alternatyvos sąnaudos (tiesioginės ir netiesioginės) ☆☆ ☆☆½ ☆☆☆
VISO: 38 x ☆ 30 x ☆ 28 x ☆
Koordinavimo modelio alternatyvų siaurinimas. Derinių vertinimas ir pasirinkimas
Geriausias įgyvendinamas derinys: VšĮ-LRV • Pagrindinis pranašumas: sąlyginai paprastas įgyvendinamumas
• Pagrindiniai iššūkiai: Ūkio ministerijos nuomonė ir įstaigų buvimo prie LRV „problema“
Vyriausybė Viešoji įstaiga
Pra
naš
um
ai • Užtikrinamas nepriklausomumas ir objektyvumas;
• Suponuojamas poreikis ir mandatas bendradarbiavimo koordinavimui;
• Labiau atsižvelgiama į pateikiamas pastabas ir rekomendacijas; • Sukuriama adekvati galimybė kritiškai vertinti valdybas ir VAI; • Galimybės taikyti kompetencijas SVĮ ir VšĮ klausimais; • Galimybės tiesiogiai konsultuoti LRV ar kitas institucijas.
• Aukštesni atlyginimai, lyginant su biudžetine įstaiga; • Didesnis lankstumas, lyginant su biudžetine įstaiga; • Greitesnis ir paprastesnis funkcijų plėtros įgyvendinimas –
centras jau yra perkeliamas į VšĮ SIPA; • Darbuotojai įdarbinami ne kaip valstybės tarnautojai.
Trū
kum
ai • Nepalankiai vertinamas institucijų ir įstaigų buvimas po LRV ir
tokių precedentų skaičiaus didinimas; • Nepriklausomumas išlieka kiek menkesnis nei savarankiškos BĮ
atveju; • Tik iš dalies sumažina su finansavimu susijusius iššūkius (jei
finansavimo modelis nėra peržiūrimas).
• Sudėtinga užtikrinti konkurencingą vadovo atlyginimą – reikalinga I arba II viešosios įstaigos kategorija;
• Sudėtinga užtikrinti nepriklausomumą – vadovas skiriamas kontroliuojančios institucijos vadovo (pvz. ministro);
• Visais esminiais klausimas sprendimus priima įstaigos savininkas, įskaitant įstatų nustatymą ir vadovo skyrimą.
Siūlomas sprendimas ir jo įgyvendinimas
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Siūlomas sprendimas ir įgyvendinimas
Siekiama išplėsti koordinacinio centro funkcijas ir perkelti į LRV
Peržiūrimas išteklių skyrimas ir įgyvendinama funkcijų plėtra, kuriai nereikalingi esminiai teisės aktų pakeitimai
Vertinamos VšĮ, atskaitingų LRV, alternatyvos
Vertinami poreikiai plečiamoms funkcijoms
Žmogiškųjų ir finansinių išteklių vertinimas Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų
parengimas
Teisinės bazės (įstatyminės) pakeitimų parengimas
Teikiamos įstatymo pataisų alternatyvos politiniam sprendimui
Teisinės bazės (neįstatyminės) pakeitimų parengimas
Valdymo koordinavimo centras. Pokyčių įgyvendinimas. Vyriausybinė alternatyva
Atskaitomybė - įtaka
Analitinės informacijos teikimas (pvz. metinė VVĮ ataskaita)
Informacijos į/iš įmonių srautai
Pasiūlymų, rekomendacijų ir informacijos teikimas politikos formavimo funkcijoms vykdyti
VKC (VšĮ SIPA/MOSTA) atskaitinga Vyriausybei (tiesioginė atskaitomybė ir finansavimas)
Vyriausybė yra pagrindinis parengtos informacijos gavėjas ir jai informacija teikiama tiesiogiai – nesudaromos galimybės daryti įtaką ir iškreipti informaciją
Suponuojamas neformalus mandatas dalyvauti įmonių vadovų – ministrų lygmens santykyje
Sudaromos galimybės išlaikyti nepriklausomumą ir išpildyti kitus bazinius kriterijus, būtinus tinkamam funkcijų vykdymui
Vyriausybė
Ūkio/Finansų ministerija
Valstybei atstovaujanti institucija
Kitos institucijos įmonė
Ūkio/Finansų ministerijos įmonė
Valdymo koordinavimo centras
VšĮ SIPA/MOSTA
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Perkėlimo į LRV alternatyvų vertinimas
Pastaba: detalus teisinis įgyvendinimas vertinamas (ir analizuojami/rengiami įstatymų pakeitimai) atskirai
SIPA modelis MOSTA modelis
Pra
naš
um
ai
• Gali būti įgyvendintas greičiau – koordinacinis centras jau perkeliamas į VšĮ SIPA, funkcijos įtvirtinamos tik viename įstatyme, toliau parengiami įgyvendinamieji teisės aktai;
• Mažesnė įgyvendinimo nesėkmės rizika – klausimas sukoncentruotas į įstaigos atskaitingumą;
• Vykdoma nesusijusi veikla neturėtų dominuoti koordinacinio centro veiklos;
• Atsižvelgiant į vidutinio ir ilgojo laikotarpio funkcijų plėtrą, įstaigos dydis gali augti, išlaikant specializaciją.
• Mažesni administraciniai kaštai (didesnė organizacija, turinti ir kitas funkcijas);
• Tokia pati arba aukštesnė institucijos kategorija, leidžianti aukštesnius vadovo (ir potencialiai darbuotojų) darbo užmokesčius;
• Potencialas skirtingų sričių know-how dalybai.
Trū
kum
ai
• Mažoje VšĮ yra itin ribotos galimybės darbuotojams mokėti konkurencingus atlyginimus (atlyginimų žirklėms nustatyti pagrindinis kriterijus – įstaigos dydis);
• Didelės santykinės fiksuotos (administracinės) išlaidos; • Dėl mažesnio įstaigos darbuotojų kiekio susidarytų didesnės
nepagrindinėms funkcijoms tenkančios sąnaudos; • Nėra galutinio sprendimo dėl SIPA vykdomos su VVĮ
nesusijusios veiklos.
• Sudėtinga derinti esamas MOSTA ir pridedamas koordinacinio centro veiklas – išteklių prioritetų ir strateginių organizacijos klausimų atžvilgiu;
• Gali būti sudėtinga užtikrinti koordinacinio centro nepriklausomumą (MOSTA vadovas spręstų VVĮ klausimus);
• MOSTA atveju prijungimas sudėtingesnis – didesnis susijusių įstatymų ir kitų teisės aktų kiekis, gali būti didesnis nuomonių ir prieštaravimų motyvų spektras, tad potencialiai ilgesnė patvirtinimo trukmė ir įgyvendinimo rizika.
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Koordinavimo funkcijų vykdymo iššūkiai
Koordinacinis centras
Stebėsena
Pasiūlymai politikai
VVĮ politikos stebėsena ir
pasiūlymų/komenta-rų teikimas
VVĮ sektorių politikos stebėsena ir
pasiūlymų teikimas
VVĮ valdymas
Valdybų posėdžių stebėjimas
Valdybų vertinimas
VAI (institucijų - akcininkių) vertinimas
Analitika
Konsultacijos ir vertinimas
Įstaigų ir įmonių konsultavimas VVĮ valdymo klausimais
Vertinamos akcininko priimamų
sprendimų alternatyvos
Apžvalginė informacija
Metinės ir tarpinės VVĮ ataskaitos
Gerojo valdymo indeksas ir kita
viešinama analitinė medžiaga
Koordinavimas
Dalyvavimas akcininko
sprendimuose
Valdybų atranka (įskaitant due
dilligence ir rezervo sudarymą)
Tiesioginis dalyvavimas lūkesčių rašto, dividendų ir kt.
klausimais
Mediavimas VVĮ valdymo šalių interesų derinimas
Politikos stebėsenos ir pasiūlymų rengimo funkcija yra vykdoma. Yra galimybė siekti kokybinio funkcijos vykdymo gerinimo.
Dėl išteklių stokos ir nesusiformavusios praktikos funkcija nėra vykdoma. Atsižvelgiant į pasiūlymų neprivalomumą, teisinių kliūčių vykdymui – nėra.
Funkcija nėra vykdoma. Reikalinga platesnė teisinė analizė, tačiau preliminariais duomenimis dvišalės sutartys tarp VAI ir koordinacinio centro turėtų būti pakankamos.
Funkcija nėra vykdoma, esminių teisinių kliūčių, šios funkcijos vykdymui – nenumatoma.
Funkcijos vykdymui reikalinga paruošti metodiką. Dėl sąsajos su bendrąja įmonių valdysena, gali būti plečiamas jau skaičiuojamas gerojo valdymo indeksas.
Funkcija vykdoma, tačiau kokybė gali būti gerinama, vykdymo mastas – plečiamas. Koordinavimo centras neturi konsultavimo iniciatyvos teisės. Sprendžiama nutarimu.
Dėl ribotų išteklių ir akcininko iniciatyvos arba privalomo nuomonės užklausimo reglamentavimo poreikio, tokia funkcija nėra vykdoma. Sprendžiama nutarimu.
Funkcija vykdoma. Plėstinas viešinimas (priklausoma nuo išteklių).
Funkcija vykdoma. Plėstinas viešinimas (priklausoma nuo išteklių).
Funkcija turi būti reikšmingai plečiama. Teisinės bazės pakeitimai reikalingi tik nutarimo lygiu (preliminari informacija). Reikalingi ištekliai praktikos parengimui ir vykdymui.
Funkcijos vykdomos. Taikymas (privalomumas) gali būti didinamas keičiant nutarimus.
Funkcija nevykdoma. Pagrindinis poreikis vykdymui – neformalus mandatas, papildomi poreikiai – ištekliai ir kompetencija.
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Kiti metodiniai pokyčiai: kapitalo kainos ir struktūros skaičiavimas
Remiantis Valstybės kontrolės ataskaita „Valstybės valdomų įmonių grąža valstybei“ ir VKC informacija
Vyriausybė nutarimu tvirtina VKC pagal CAPM modelį apskaičiuotą vidutinę siektiną
metinę nuosavo kapitalo kainą, tačiau į šį skaičių neretai nėra atsižvelgiama, o faktinė
kapitalo grąža neprilygsta reikalaujamai.
Taip pat, neskaičiuojant kapitalo sverto, kapitalo grąžos rodikliais gali būti
manipuliuojama. Be to, dėl specifinės įmonių veiklos, įmonės rizika gali skirtis ne vien dėl
finansinio sverto, tačiau ir dėl įmonių vykdomos veiklos.
Tačiau CAPM modeliu apskaičiuojama reikalaujama kapitalo kaina paremtos
investicijos nebūtinai iš karto atsispindi įmonės pelningume – kapitalo grąžoje, tad
reikalinga įtraukti ir ekspertinį vertinimą tinkamesniam rezultatų stebėjimui bei tikslų
kėlimui.
ki = rf + βi*(rm–rf)+ekspertinė dalis
Kapitalo grąžos ir kapitalo kainos sąvokos turėtų būti aiškiai atskiriamos ir ekspertinės
kapitalo kainos dalies įtraukimas turi užtikrinti, kad įmonių vadovybės būtų
motyvuotos ir galėtų pasiekti ambicingų grąžos rezultatų, o prastus rezultatus demonstruojančių įmonių valdybos ir
vadovybės būtų laikomos atsakingomis.
Šiuo metu VKC nėra pasirengęs gairių, kaip būtų skaičiuojama kapitalo struktūra.
Preliminariu vertinimu, būtų siekiama sekti Švedijos pavyzdžiu: apskaičiuojama teorinė kapitalo struktūra, minimizuojanti įmonės
kapitalo kainą (wacc), tuomet atsižvelgiant į įmonės sektorių ir kitus faktorius ir
pateikiamas siektinas (D/E) intervalas.
Koordinacinis centras ir koordinacinės funkcijos. Kiti pokyčiai
Verslo tvarumo analizės procesas, atliekamas investicijų organizacijos (akcininko-koordinatoriaus), nuoroda
Dvišalėmis sutartimis ar alternatyviomis priemonėmis įtvirtinama galimybė gauti
informaciją iš įmonių tiesiogiai bei dalyvauti valdybų stebėjime
Stiprinti tiesioginį neformalų bendradarbiavimą (informacijos ir/ar gerųjų
praktikų dalinimąsi) su kontrolės institucijomis (STT, VPT, VK, KT ir kt.)
Peržiūrėtinos ir papildytinos kitos stebėsenos ir analizės metodikos: pvz.
dividendų vertinimas, atsižvelgiant į pinigų srautus ir kt.
Koreguotina strategijų vertinimo metodologija, formalių kriterijų
vertinimą papildant pvz. strategine tvarumo analize (žr. Švedijoje vykdomos analizės pavyzdį)
Aleksandras Jocius
El. paštas [email protected]