Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare lo sviluppo Roma 05 ottobre 2010
Valorizzare la conoscenza nelle imprese della provincia di Roma per rilanciare
lo sviluppo
Roma 05 ottobre 2010
Il contesto
Tutte le aziende sono estremamente attente al controllo e al contenimento dei costi, in particolare in un momento di difficoltà generalizzata come quello attuale. Questo significa per le aziende, nella maggior parte dei casi, ridurre gli sprechi e ottimizzare l’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia.
Molto spesso, però, le aziende, concentrandosi quasi esclusivamente sulle risorse sopra citate, sottovalutano l’importanza e il peso della loro risorsa forse più importante, la conoscenza: mediamente, infatti, gestiscono in maniera estremamente inefficiente la propria conoscenza interna e hanno forti difficoltà, particolarmente quelle piccole, ad accedere a fonti esterne di conoscenze qualificate e affidabili.
Obiettivi del progetto
Il progetto si pone come obiettivo principale quello di aiutare le aziende a individuare azioni concrete per fronteggiare gli effetti della crisi attraverso un insieme integrato e innovativo di soluzioni:
identificando i punti di forza e di debolezza, i fabbisogni, le aree di miglioramento del loro processo di gestione della conoscenza interna ed esterna;individuando gli strumenti e gli approcci più idonei per far fronte alle criticità emerse in una prospettiva di Open Innovation;individuando soggetti esterni a livello tecnico-scientifico e industriale con cui dialogare ed intraprendere un’attività di networking per migliorare le prestazioni aziendali.
“Non puoi gestire se non puoi misurare”Kaplan
“Tutto ciò che non può essere misurato non può essere migliorato”Norton
Perché ?
Gli effetti della crisi
CORE BUSINESS
Le aziende si concentrano sul core business dismettendo attività a minor valore aggiunto e che non consentono economie di scala
MERCATILa crisi impone alle imprese la strutturazione di strategie commerciali e la ricerca di partner per nuovi sbocchi e l’ingresso in nuovi mercati
TAGLIO DEI COSTI
Ovvero riduzione degli sprechi e ottimizzazione dell’utilizzo di risorse importanti, quali i capitali, le attrezzature, la tecnologia.
Le FASI del progetto
4
123 selezione degli strumenti di Open Innovation più idonei
per l’azienda e supporto alla loro implementazione
elaborazione dei dati e individuazione dei gap
analisi del processo di gestione della conoscenza interna ed esterna all’azienda
contatto e selezione delle aziende
selezione di partner tecnico-scientifici e industriali e avvio networking
0
Coinvolgimento diretto di 30 aziende della provincia di Roma
Valutazione dell’idoneità a prendere parte al progetto delle aziende potenzialmente interessate
Il progetto è per sua natura trasversale ai diversi settori produttivi e pertanto aperto a diverse tipologie di impresa
Tra i criteri di selezione delle aziende, verrà data particolare importanza alla possibilità che l’adozione di modelli collaborativi possa avere un effetto leva e ricadute sulla filiera e in particolare sulla subfornitura e sul terziario avanzato
FASE 0: contatto e selezione
Analisi del processo di gestione della conoscenza delle imprese
L’analisi evidenzierà la capacità di un’azienda di creare valore e di crescere a partire da una gestione consapevole del suo patrimonio di conoscenza e prevede l’impiego di oltre 120 indicatori per garantire una analisi approfondita ed esaustiva
FASE 1: analisi del processo di gestione della conoscenza
FASE 2: elaborazione dei dati e individuazione dei GAP
Elaborazione dei dati raccolti per identificare e misurare le aree di inefficienza nel processo di knowledge management dell’azienda
FASE 3: selezione degli strumenti di Open Innovation
presentazione all’azienda dei tool più utilizzati ed efficaci nel campo dell’Open Innovation
confronto con il gruppo dirigente aziendale per comprendere il contesto di applicazione e la propensione verso tali strumenti
formazione dei responsabili aziendali sugli strumenti proposti prescelti e facilitazione della loro l’introduzione in azienda
Selezione dei tool per ciascuna azienda in funzione delle specifiche caratteristiche e criticità emerse dalle fasi precedenti
FASE 4: Networking
Individuazione, in Italia e all’estero, di soggetti (es.: centri di ricerca, università, fornitori, ecc.) che possono fornire le competenze e le tecnologie necessarie per fare il salto di qualità e approfondirà quali modalità di collaborazione offrono le migliori possibilità (es.: accordo quadro, convenzione, ecc.).
La fase di valutazione permetterà anche di capire quali e quanti rapporti di collaborazione tecnico-scientifica e industriale l’azienda ha bisogno per sfruttare al meglio le opportunità di business e favorire uno sviluppo competitivo
Risultati quantitativi
Identificazione e selezione di 3/4 profili di potenziali partner per l’impresa in ambito nazionale e/o internazionale
Per ciascuna delle imprese coinvolte:
Identificazione di 2/3 strumenti funzionali all’implementazione di modelli di Open Innovation
Risultati qualitativi
Per ciascuna delle imprese coinvolte:
analisi del processo di gestione della conoscenza e valutazione della capacità di generare valore attraverso la conoscenza interna ed esterna all’impresa e lo sviluppo competitivo
definizione di azioni concrete integrino il modello di business e operativo dell’azienda con strumenti innovativi per favorire la cooperazione tra imprese e la valorizzazione della conoscenza all’interno e all’esterno dell’azienda
definizione di azioni concrete che consentano di ottimizzare la struttura dei costi, grazie anche all’adozione di strumenti di Open Innovation
definizione di una strategia di networking funzionale a rafforzare la presenza dell’impresa sui mercati di riferimento e/o su nuovi mercati, ottimizzando le opportunità di business e lo sviluppo competitivo
Impatto trasversale
Risultati quantitativi: il coinvolgimento nell’iniziativa di approssimativamente 300 imprese,ciascuna delle quali riceverà informazioni sul progetto e sull’Open Innovation
Il progetto condurrà ad una azione di forte sensibilizzazione degli imprenditori coinvolti sui temi della gestione della conoscenza e in generale dell’Open Innovation con una vera e propria attività di formazione/affiancamento sul campo
Risultati qualitativi: sensibilizzazione delle aziende coinvolte sulla gestione della conoscenza, sulla creazione di valore e sulle opportunità offerte dall’Open Innovation
Il progetto avrà una durata complessiva di 22 settimane:
La Fase 0: 10 settimane
la FASE 1: mediamente 4 settimane in funzione della tipologia di impresa e delle dimensioni
la FASE 3: 4 settimane
la FASE 4: 4 settimane
Le FASI 3 e 4 possono procedere parzialmente in parallelo; pertanto per ogni impresa, dall’avvio della Fase 1 al termine della Fase 4 trascorreranno 12 settimane
START
FASE 2: Elaborazione dati e identificazione
GAP
S9 S15
FASE 1: Analisi del processo di gestione
della conoscenza
S5 S14
FASE 3: Identificazione strumenti di Open
Innovation
S11 S19
FASE 4: attività di networking
S13 S22END
FASE 0: contatto e selezione
S1 S10START
FASE 2: Elaborazione dati e identificazione
GAP
S9 S15
FASE 2: Elaborazione dati e identificazione
GAP
S9 S15
FASE 1: Analisi del processo di gestione
della conoscenza
S5 S14
FASE 1: Analisi del processo di gestione
della conoscenza
S5 S14
FASE 3: Identificazione strumenti di Open
Innovation
S11 S19
FASE 3: Identificazione strumenti di Open
Innovation
S11 S19
FASE 4: attività di networking
S13 S22
FASE 4: attività di networking
S13 S22END
FASE 0: contatto e selezione
S1 S10
la FASE 2: 2 settimane
I TEMPI
Web & CNN World (Informazione instantanea)
Globalizzazione dei mercati
Nuovi rischi d’impresa (credibilità, immagine)
Criteri immateriali d’acquisto: reputazione, trasparenza, credibilità, cittadinanza sociale
Valore sociale (ed etico) integrato nella generazione di valore economico
Società aperta: trend
FORMULARE PIU’ SCENARI
Imparare a ragionare in ottica “what-if”
RIPENSARE IL NETWORK
Due nuovi paradigmi: agilità e resilienza
EFFICIENZA vs EFFICACIA
Individuare il giusto compromesso
Può essere sufficiente?
Cosa abbiamo imparato dalla crisi
ELEMENTI
CONNESSIONI
Molti e diversi fra loro
Numerose e non lineari
MODIFICHEContinue, prevedibili solo singolarmente
Attori che intervengono a vari livelli e con interessi eterogenei
Il futuro stato del sistema può essere intuito, non descritto
Molti ruoli elementari in un sistema evoluto e aperto
I 10 lavori più richiesti nel 2010 non esistevano nel 2004
Prepariamo i ragazzi per lavori che non esistono ancora, che richiederanno tecnologie non ancora inventate per risolvere problemi che ancora non riconosciamo come tali
Viviamo in tempi esponenziali
Dopo 2 anni metà delle nozioni tecniche è obsoleta
Perché è così complesso?
"La prosperità delle regioni,delle imprese e degli individui
dipende dalla loro capacità di navigare nello spazio del sapere.
La potenza ormai deriva dalla gestione ottimale delle conoscenze.
Il sapere è diventato la nuova infrastruttura.”
( Pierre Levy, filosofo )
Le aziende nell’economia della conoscenza
IERI
Produrre, integrando la
filiera verticale, gestendo
materie prime e forza lavoro
(in un contesto locale)
OGGI
Organizzare il ciclo produttivo
organizzando fornitori e
gestendo le funzioni “alte”:
R&S, marketing, supply chain
management (in un contesto
globale)
Fare impresa
La tipica auto americana
17,5% del valore al
Giappone per le nanotecn.
37% rimane in USA
4% a Taiwan per parti minori
30% in Corea per
l’assemblaggio
7,5% in Germania per il
design
Fonte: Grossman e Rossi-Hansberg (2006)
Come si produce oggi: reti aperte
La Barbie
Design: California
Assemblaggio: Indonesia
Vestiti: CinaCapelli: Giappone
Controllo qualità: USA
Come si produce oggi: reti aperte
Il settore aerospaziale
Fonte: Wixted (2005)
Come si produce oggi: reti aperte
Call center, telemarketing
Back office (data processing, buste paga, ecc.)
Servizi IT
Servizi legali
Sviluppo SW
Analisi mediche
Offshoring dei servizi
Casi estremi
CLOSED INNOVATION
Le imprese autonomamente generano, sviluppano, realizzano e commercializzano le proprie idee
OPEN INNOVATION
Impiego di idee sia interne che esterne all’azienda, come input per il processo di innovazione
Utilizzo di percorsi di mercato interni od esterni all’azienda per lo sviluppo di prodotti/servizi innovativi
Closed innovation vs Open Innovation
La presenza di conoscenza distribuita all’esterno suggerisce un nuovo ruolo per la funzione Ricerca & Sviluppo:connettere e sviluppare tutte le conoscenze presenti – in forma più o meno strutturata - esternamente all’azienda
RUOLO PRINCIPALE PER I RICERCATORI DI
IMPRESA
da creatori di conoscenza a broker di conoscenza
dallo sviluppo di competenze alla connessione di competenze diverse in settori diversi
R&S vs Connessione e sviluppo
TEAMINTERNI
LABORATORI
UNIVERSITA’
LEAD USERSCOMUNITA’
DI INTERESSE
AZIENDE DI ALTRI SETTORI
FORNITORICONCOR-
RENTI
CONSULENTI
COMUNITA’ DI PRATICA
CONSU-MATORI
Gli attori del modello connessione e sviluppo
CON
OSC
ENZA ES
TERN
AIN
TERN
A
SOGGETTI
SINGOLO INDIVIDUO GRUPPO-COMUNITA’
LIBERTÀ D’AZIONE
CUSTOMER TOOLKIT
LEAD USERS
TECHNOLOGY BROKERING
MASS CUSTOMIZATION
COLLABORAZIONI DI RICERCA
COMUNITÀ DIPRATICA
COMUNITÀ VIRTUALI
PARTNERSHIP
COOPETITION
Gli approcci dell’Open Innovation
PREREQUISITIUscire dall’ideologia, adattarsi al mercato
Pensare ai vantaggi per il cliente
7%
17%
28%
48%
Progetto IT
HardwareSoftwareCosti interniServizi
Con l’Open Source si perde il 17% del
valore del progetto, ma magari ci si concentra sul
business dei servizi
Le prime esperienze “Open”: il Software
Processo organizzativo e produttivo che permette la realizzazione di prodotti personalizzati per ogni
consumatore
I progetti di innovazione sono
riorentati sulla base delle
caratteristiche dei clienti
Progettazione efficace di prodotti specifici a costi competitivi (rispetto allo standard)
Velocità di realizzazione
Scarpa su misura, performante, personalizzata nei colori e ricami, definita in 30 minuti e consegnata in 4 settimane
Mass customization
L’impresa mette predispone degli strumenti (toolkit IT) affinché la “progettazione” di un nuovo prodotto viene
spostata sul consumatore
Il consumatore viene
coinvolto fin dalla fase di
progettazione del prodotto
Font
e : S
.Tho
mke
, E. V
on H
ippe
l, 20
02
Customer toolkit
Sono consumatori che :
Vengono impiegate idee
estreme come sorgente di
ricerca e innovazione
Chiedono soluzioni particolari
Spingono al limite le attuali soluzioni
Personalizzano un prodotto standard
L’ABS per le automobili è stato sviluppato a partire dal settore aerospaziale : i piloti dell’aeronautica avevano manifestato per primi la necessità di migliorare il sistema frenante dei propri mezzi
Lead users
Politiche aziendali rivolte ad incoraggiare la partecipazione attiva dei dipendenti al processo di
innovazione (anche con incentivi)
La ricerca viene aperta alle
possibili idee di tutti
“Le strategie nascono e si sviluppano inizialmente come erbacce in un
giardino, non sono coltivate come pomodori in una serra”
( Minztberg, 1996)
Il celeberrimo Post-It è nato grazie alla “libertà d’azione”
Libertà d’azione
Vengono promosse con soggetti esterni: attività di ricerca e sviluppo tecnologico, misurazioni, certificazioni,
prototipazioni e test di laboratorio, formazione scientifica
Porta conoscenza e metodi
scientifici di alto livello da
fonti differenti
Collaborazioni con :Università
Centri di ricerca privatiLaboratori, Parchi scientifici
Trasferimento know how con società cliente/partner
Collaborazioni di ricerca
Attività di ricerca di idee e/o apparati utili da utilizzare nel proprio business corrente per fare innovazione, senza
dover così ricorrere allo sviluppo interno
Consente di raccogliere le
migliori best practice
presenti nei settori affini
External Technology Brokering
Internal Technology Brokering
Passaggio da Ricerca & Sviluppo a Connessione & Sviluppo
Collaborazione con università italiane ed estere
Technology brokering
Trasformazione delle tradizionali logiche subalterne in una prospettiva collaborativa, aperta a nuovi modelli di
business
I fornitori possono assumere
il ruolo di “gate-keeper”
dell’innovazione
Fornitore “Partner”: Coinvolgimento nel Product Concept
Fornitore “Integrato”: Autocertificazione di Qualità, Consegne Sincronizzate
Fornitore “Tradizionale”: Rapporto fondato su qualità/prezzo
Sempre più spesso coinvolta come fornitore ad “alto valore aggiunto” fin dalla prime fasi
Partnership con i fornitori
Le comunità di pratica sono strutture formali o informali di persone coinvolte nello stesso ambito professionale
(non contano i confini dell’azienda)
E’ possibile confrontarsi con
esperienze provenienti da
settori e paesi diversi
Sistema fondato sulla cooperazione:Scopo Comune
Impegno ReciprocoLinguaggi condivisi
Club di aziende nel settore packaging (progetto di internazionalizzazione in fase di avvio)
Comunità di pratica
Gruppi di persone che condividono gli stessi interessi e comunicano in un ambiente virtuale interattivo, secondo
connessioni deboli e destrutturate
L’intelligenza esterna viene
portata all’interno dei confini
dell’azienda
Sistemi fondati sul WEB :Chat
NewsletterBlogs (audio e video conferenze)
Iscritti ad un portale settore packaging con comunità attiva e servizi di technology intelligence
Comunità virtuali
Fonte : Pisano e Verganti, 2008GOVERNANCE
GERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA ÈLITE CIRCLES
COMUNITÀ DI INNOVAZIONE
INNOVATION MALL
CONSORZI
Chi definisce il problema e sceglie la soluzione?
Open Innovation: modelli di collaborazione
Fonte : Pisano e Verganti, 2008 GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA
L’azienda che definisce il problema sceglie
pure chi partecipa alla soluzione del
problema(es.: outsourcing
tradizionale)
Una rete aperta dove chiunque può proporre
problemi, offrire soluzioni e quindi
scegliere la soluzione più appropriata
(es.: sviluppo SW OS)
Un’organizzazione propone un problema
ad una comunità e dopo sceglie la
migliore soluzione da usare
(es.: Innocentive)
Un gruppo privato di partecipanti sceglie
assieme un problema, lavora sulle soluzioni e
sceglie la più adatta(es.: progetti EC)
Open Innovation: modelli di collaborazione
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA ÈLITE
CIRCLES
COMUNITÀ DI INNOVAZIONE
INNOVATION MALL
CONSORZI
Si ricevono soluzioni da un ampio spettro di
domini di conoscenza inattesi
Si ricevono le migliori soluzioni da domini di
conoscenza pre-selezionati
Si condivide l’onore per aver contribuito
all’innovazione
Si controllano i ritorni e la direzione
dell’innovazione
I vantaggi offerti
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA ÈLITE
CIRCLES
COMUNITÀ DI INNOVAZIONE
INNOVATION MALL
CONSORZI
Riuscire ad attrarre molte idee e saperle
selezionare
Scegliere il dominio di conoscenza più promet-
tente e individuare i migliori interpreti
Convergere verso una soluzione che risulti profittevole
Scegliere la direzione giusta per
l’innovazione
Le sfide
Fonte : Pisano e Verganti, 2008
GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA ÈLITE
CIRCLES
COMUNITÀ DI INNOVAZIONE
INNOVATION MALL
CONSORZI
Capacità di testare e selezionare a basso costo
le soluzioni (problemi piccoli e grandi)
Capacità di individuare e sviluppare una relazione privilegiata con i migliori
talenti
Sistema di governance che facilita la convergenza
Capacità di comprendere i bisogni e di fare
progettazione sistemica
I fattori abilitanti
Classificazione delle piattaforme
GOVERNANCEGERARCHICA PIATTA
PART
ECIP
AZIO
NE
APER
TACH
IUSA
ÈLITE CIRCLES
COMUNITÀ DI INNOVAZIONEINNOVATION MALL
CONSORZI
Esempi di piattaforme di Open Innovation
Serie di problemi irrisolti in vari settori
Le aziende possono attingere ai talenti di una community globale
Viene corrisposto un premio prefissato a coloro che hanno partorito le idee ritenute vincenti
Innocentive
Permette di realizzare fisicamente e vendere prodotti nati da idee anche di singole persone e di venderle o di comprare qualcosa ideato e prodotto esclusivamente per una sola persona.Si manda una foto, si sceglie il materiale, si ottiene il prezzo in tempo reale Ci si può affidare anche a designer esperti
Ponoko
E’ il social network dei creativi in cui si possono proporre i propri spot pubblicitari per contest che coinvolgono importanti brand
Permette di implementare i piani di comunicazione e marketing in un modo innovativo.
Zoopa
Community di consumatori consapevoli e attivi che amano essere informati ed informare senza intermediari, che vogliono avere un rapporto diretto con i brand, scoprire e provare nuovi prodotti e servizi (spesso prima del lancio sul mercato) e condividere volontariamente informazioni, esperienze ed opinioni con i brand e con gli amici, off line e online
Zzub
Comunità internazionale di progettisti, costruttori, distributori, utenti per progettare, realizzare, commercializzare e innovare bici d’acqua di elevate prestazioni Tutte le imbarcazioni condividono un'architettura modulare: i componenti conformi possono essere utilizzati per comporre una waterbike indpendentemente da chi li ha prodotti.
Open Waterbike
Fonte Economist Intelligence Unit 2007
Perdita della PI
Perdita del controllo sui processi
Differenze culturali
Difficoltà a gestire staff da remoto
Difficoltà a condividere conoscenza
Difficoltà ad assicurare la conoscenza
Preoccupazioni sulla qualità
Complessità della supply chain
Incentivi non adeguatamente allineati
Possibilità di conflitti
Altri
Rischi connessi a Innovation Network
Fonte adattato da EIRMA, 2004
MER
CATI
NO
N C
ORE
CORE
TECNOLOGIE
CORE NON CORE NON CONOSCIUTI
Acquisizione
Sviluppo interno
NO
N
CON
OSC
IUTI
Acquisizione
Sviluppo congiunto
Joint Venture
Contratto R&S
AcquisizioneSviluppo interno
Licensing
Licensing
Investimento equity
Venture capital
Joint Venture
Contratto R&S
Venture capital
Spin off
Cessione del ramo
Open Innovation e mercati esteri
Quali sono i partner necessari?
Con quale tipo di legame / forma di governance si intende regolare il rapporto con il (o i) partner?
In caso di molteplicità di partner, che ruolo si intende assumere nel network?
Quali strumenti gestionali devono essere utilizzati per la gestione operativa della collaborazione?
Do the right
alliances
Do the alliances
right
Innovazione, mercati esteri e alleanze: questioni aperte
94.000 PMI manifatturiere
esportatrici
47.000 PMI esportatrici
abituali
10.000 PMI coinvolte in forme di “internazionaliz-
zazione leggera”
1.000 PMI con investimenti
produttivi all’estero
Fonte : ICE, banca dati Reprint, CNEL -R&P -Politecnico di Milano
PMI Italiane e internazionalizzazione
Romania: 1° partner 6° investitore (9.000 PMI, 270.000 posti lavoro)
Polonia: 2° partner, 5° Investitore
Bulgaria: 3° partner 1° investitore (500 PMI)
Slovacchia: 3° fornitore, 2° investitore (300 PMI)
Slovenia: 2° partner, 4° investitore
Ungheria: 3° partner, 7° investitore
Repubblica Ceca: 2° fornitore
Lituania2° fornitore
Estonia 7° fornitore
La presenza italiana in Europa centrale
Libia: 1° partner, 150 imprese
Turchia: 3° fornitore, 7° Investitore
Tunisia: 2° partner, 800 imprese
Libano: 1° fornitore
Marocco: 800 imprese italiane
Algeria: 1° partner, 3° fornitore, 1° importatore, 150 imprese
Egitto: 3° partner, 6° investitore
Cipro: 3° fornitore (350 PMI/marchi)
La presenza italiana nel mediterraneo
Lo schema del processo
Analisi di obiettivi, rischi, idee, progetti
Pianificare le attività
Gestire le attività
Definire la forma organizzativa e contrattuale e le regole tra i
partnerCollaborare?NO SI’
Monitorare e controllare le attività
Introdurre azioni
correttive
Do the right alliances
Do the alliancesright
Livello di integrazionealto basso
ACQUISIZIONI
ALLEANZE EQUITY
ALLEANZE NON-EQUITY
OUTSOURCING
Commitmentalto basso
Reversibilitàbassa alta
Controllo su attività e risultatialto basso
Tempi e costi di start upalti bassi
Tempi e costi di uscitaalti bassi
Le forme di governance
Valorizzare l’aspetto sociale, ambientale e
territoriale dell’”essere PMI”, cioè di impresefortemente radicate
nelle proprie convinzioni morali e nel proprio comportamento sul
territorio
ESSERE PMI MADE IN ITALY
Sfruttare il volano del “Made in Italy” per
portare anche all’estero i sistemi valoriali, lo stile, la cultura e lo “spirito”
delle PMI
REPUTAZIONE
Credibilità e reputazione come fattori di
competitività globali: internet è uno strumento
formidabile
47 paesi serviti
Personale di 23 nazionalità diverse
Nel 2009 premio nazionale per la Resp. Sociale; nel 2010 bilancio dell’intangibile
I volani per lo sviluppo internazionale
Supply Network collaborativo
Vantaggi competitivi a livello di sistema di imprese
Ruoli, regole e dinamiche cliente-fornitore all’interno dei Supply Network
Gestione della Conoscenza
9 aziende del settore
meccatronica
3 nazioni (Italia, UK,
Repubblica Ceca)
Obiettivi:• Aumento di visibilità
su mercati che non potrebbero raggiungere
• Co - progettazione
Open Innovation e supply network
Non ci si può improvvisare, I ritorni non sono immediati: servono tempo e commitment
Sempre più non si trasferiscono prodotti e merci, ma know how, licenze ed altri asset intangibili: cambiano le forme di internazionalizzazione
L’Open Innovation rappresenta un framework utile a comprendere e gestire processi di apertura, sviluppo e diversificazione
Bisogna prevedere un approccio ‘ibrido’: la tecnologia aiuta, ma servono il rapporto personale e la condivisione di valori e sistemi
Non è un salto nel buio: esistono supporti specializzati che diminuiscono sensibilmente i tassi di rischio e insuccesso
Concludendo
Quindi quali capitali per internazionalizzare?
Capitale Organizzativo
Capitale Umano
Capitale Relazionale
CULTURA AZIENDALE
PROCESSI
STRATEGIA
CONOSCENZE
COMPETENZE
COMPORTAMENTI
CLIENTI - FORNITORI
PARTNERSHIP - NETWORK
REPUTAZIONE - MARCHIO
Rappresentano le leve cruciali per la creazione di valore sostenibile nel tempo e per qualsiasi processo di sviluppo aziendale
Costituiscono tra il 30% e il 80% del valore aziendale a seconda del settore industriale
Capitali intangibili e internazionalizzazione
CAPITALE ORGANIZZATIVO
CAPITALE UMANO
CAPITALE RELAZIONALE
Visione strategica con un orientamento al medio lungo periodo
Cultura del cambiamento e dell’apertura
Strutturarsi per l’internazionalizzazione
Coerenza tra propositi e azione (walk the talk)
Assicurare commitment diffuso
Farsi affiancare da professionisti nelle prime fasi
Identificare le fonti di finanziamento
Favorire contaminazione e mobilità professionale
Approcciare gradualmente (regole, cultura, ecc.)
Condividere rischi con approccio a rete
"Nessun vento è favorevole
per il marinaio che non sa a
quale porto vuol
approdare”(Seneca, filososo)
Gli antichi avevano già capito tutto …