Valgkomiteboken - En veileder til gode styrevalg 2018 · 2018. 6. 20. · for valg av styrer ikke er beskrevet i loven, har loven bidratt til økt fokus på viktigheten av uavhengighet

ValgkomitebokenEn veileder til gode styrevalg

2018

www.pwc.no

InnholdKort om denne veilederen 05Innledning 07

Valgkomiteens rolle og ansvar 09

Historikk 09Valgkomiteens formål og oppgaver 13Instruks for valgkomiteen 14Selskapets vedtekter 14Om deltakelse i valgkomite 15Valgkomiteens leder 15

Valgkomiteens oppgaver 17

Regulatoriske krav til styresammensetning 17Kompetansekrav og -behov i styret 20Godtgjørelse til styrets medlemmer 21Kandidater til valgkomiteen 22Godtgjørelse til valgkomiteen 22

Valgkomiteens årshjul 25

1. Oppstart av arbeidet 252. Kartlegging av styrets kompetanse, strategi og behov 263. Kandidatsøk 284. Forankring 305. Innstilling 306. Valg 31

Styrevalg i datterselskap og mindre selskaper 33

Vedlegg 36

Eksempel på egnethetserklæringsskjema 36

4 | Valgkomiteboken

Valgkomiteboken| 5

Kort om denne veilederen Utgitt av PwC 18. januar 2018

Redaksjonen har bestått av Eli Moe-Helgesen, Rita Granlund, Signe Moen, Magnus Young og Jeanett Bergan.

I utarbeidelsen av veilederen har PwC intervjuet ressurser med betydelig kompetanse og erfaring fra virksomhetsstyring og valg-komitearbeid. Vi ønsker å takke alle som har bidratt i utarbeidelsen.

Takk til Christina Stray, Olaug Svarva og Nils Bastiansen fra Folketrygdfondet, John Harald Henriksen og Heidi Finskas fra KLP, Monica Mee og Bjørn Stolpestad i Nordea, Mai-Lill Ibsen fra Ibsens Raad, Knut Nordenhaug fra Gjensidige Stiftelsen, Christian Dahl fra Handelsbanken, Bjørn Ågotnes fra Horton International, Jens Petter Heyerdahl fra Isco Group, Ola Petter Gjessing fra NBIM, Tone Lunde Bakker fra Swedbank og Gro Brækken fra Styreinstituttet.

PwC vil oppdatere veilederen ved behov, og imøtekommer innspill til forbedringer og videreutvikling.

InnledningSamfunnet er i raskere endring enn noen gang. Digitalisering rokker ved etablerte markedsmønstere og utfordrer forretnings-modellen for en rekke foretak. Vi ser nye risikomomenter som cyber-trusler, disrupsjon og virtuelle valutaer. Verdensbildet er i endring med politisk ustabilitet, terrorhandlinger, korrupsjons-siktelser og eksempler på manglende tillit til ledelse og styrer. Dessuten har vår tids industrielle utvikling, globalisering, konsum og forbruk gitt verden betydelige bærekraftsutfordringer.

Med dette bakteppet blir styrets kompetanse, oppgaver og ansvar utfordret, og det å inneha et styreverv blir stadig mer tids- og arbeidskrevende. Myndigheter møter utviklingen med økt regulering, og stiller krav til hvordan styrer skal settes sammen, blant annet gjennom krav om representasjon av begge kjønn i styret og krav til kompetanse og uavhengighet blant revisjonsutvalgets medlemmer. I vår publikasjon Styreboken 2018 gir vi veiledning innenfor en rekke områder som er særlig aktuelle for styremedlemmer - se pwc.no/styreboken.

Styrets sammensetning er avgjørende for hvor godt et styre fungerer og utfører sine oppgaver. Å komponere et velfungerende styre krever en grundig prosess, det handler om sette sammen et team med riktig erfaring, kunnskap, kapasitet, personlig egenskaper, evne til samhandling og å kunne tenke nytt. Mange selskaper har etterhvert etablert valgkomiteer med ansvar for prosessen med å nominere medlemmer til styret. Hovedoppgaven er å forstå styrets behov og bidra til et godt sammensatt styre som kan ivareta selskapets og aksjonærenes interesse. Forslaget fra valgkomiteen legges frem for selskapets generalforsamling. Vår veileder gir innspill til hvordan valgkomiteen kan utføre sine oppgaver. Veilederen er skrevet med utgangspunkt i valgkomitearbeid for større aksjeselskaper, men er også relevant for offentlig eide foretak og andre organisasjoner.

Ønsker du tilgang til den elektroniske versjonen, finner du denne på pwc.no/valgkomiteboken.

8 | Valgkomiteboken

Valgkomiteboken| 9

Valgkomiteens rolle og ansvar Historikk Styrets arbeid og ansvar har fått stadig mer oppmerksomhet de siste årene. Spesielt når ting går galt rettes pekefingeren - ofte med rette - mot selskapets styre. Over tid er det etablert en erkjennelse av at et velfungerende, kompetent og riktig sammensatt styre bidrar til verdiskaping og at et selskap lykkes. Å ha en god prosess for å finne egnede styremedlemmer er derfor en viktig oppgave.

Historisk har ofte eierne, daglig leder eller styret kommet med forslag til nye styremedlemmer, uten at det ligger en særlig grundig prosess eller vurdering til grunn. Dette gir ikke nødvendigvis

de beste resultatene. Økt fokus på hva som er gode prinsipper for eierstyring og selskapsledelse har medført at mange virksomheter oppretter valgkomite, og for børsnoterte selskaper er det i dag forventet at de har en slik komite.

Valgkomiteens betydning har utviklet seg i takt med økende modenhet og høyere forventninger knyttet til eierstyring og selskapsledelse. Som følge av dette har rollen til valgkomiteene blitt mer utfyllende beskrevet i nasjonale og internasjonale retningslinjer, men det finnes foreløpig lite konkret veiledning til hvordan komiteen skal organisere sitt arbeid.

Generalforsamlingen Valgkomiteen Styrerepresentanter Styret

Velger

Velger

Nominerer

10 | Valgkomiteboken

Tidsakse med hovedpunkter i utvikling:

I 1992 ble Cadbury-rapporten med tittelen «The Financial Aspects of Corporate Governance» publisert i Storbritannia med den hensikt å beskrive beste praksis for styrets struktur og ansvar. En nominasjons-komité bestående av styremedlemmer fremheves som god praksis for å innstille styremedlemmer 1. Koden introduserte “følg eller forklar-prinsippet” som senere er blitt kopiert av mange Corporate Governance regelverk verden rundt.

I 1999 lanserte OECD sine «Principles of Corporate Governance». Prosessen for innstilling av styremedlemmer er kun i begrenset grad omtalt, men det spesifiseres at det er styrets ansvar å sikre en formell og transparent nominasjonsprosess 2.

I 2002 kom Sarbanes-Oxley Act i USA som stiller flere krav til børsnoterte selskaps eierstyring og selskapsledelse. Selv om prosessen for valg av styrer ikke er beskrevet i loven, har loven bidratt til økt fokus på viktigheten av uavhengighet mellom styret og ledelsen og til å sikre at selskaper har god styring og kontroll 3.

I 2004 kom det i Norge en nasjonal anbefaling om eierstyring og selskapsledelse fra Norsk utvalg for eierstyring og selskapsledelse (NUES). Anbefalingen sier at selskapet bør ha en valgkomite og at valgkomiteen bør velges av generalforsamlingen. Videre beskriver anbefalingen hvilken sammensetningen valgkomiteer bør ha. Den nasjonale anbefalingen har blitt oppdatert flere ganger siden første utgave, sist i 2014, og valgkomite har blitt mer utdypende beskrevet over tid 4.

1 https://www.icaew.com/-/media/corporate/files/library/subjects/corporate-governance/financial-aspe-cts-of-corporate-governance.ashx?la=en2 http://www.oecd.org/officialdocuments/publicdisplaydocumentpdf/?cote=C/MIN(99)6&docLanguage=En3 https://www.sec.gov/about/laws/soa2002.pdf http://www.sox-expert.com/uploads/files/PWC%20SOX%20Section%20404%20Practical%20Guidance%20For%20Management.pdf4 http://wpstatic.idium.no/nues.no/2017/06/2003forelpig.pdf

Valgkomiteboken| 11

I «OECD Principles of Corporate Governance» fra 2004 er retnings-linjene for valgkomiteer mer utfyllende og spesifiserer bruken av komiteer som et alternativ for å sikre en transparent prosedyre for valg av styremedlemmer 5.

I 2008 kom “The Combined Code of Corporate Governance” i Storbritania. Denne er en del av det britiske børsregelverket og videreutvikling av Cadbury-rapporten. Den sier at det bør være en nominasjonskomite som leder prosessen for å velge ut styremed-lemmer og anbefaler til styret. Majoriteten av medlemmene skal bestå av de uavhengige styremedlemmene og komiteen skal ledes av styreleder eller et uavhengig styremedlem6. Koden er senere blitt oppdatert flere ganger.

I 2014 kom foreløpig siste versjon av den nasjonale anbefa-lingen fra NUES. Det anbefales at selskaper har en valgkomite, at generalforsamlingen velger komiteens leder og medlemmer og at generalforsamlingen fastsetter godtgjørelse til komiteens medlemmer. Anbefalingen går inn på flere aspekter, herunder valgkomiteens kontakt med andre interessenter, at valgkomite bør vedtektsfestes og anbefalinger for sammensetning av komiteen for å ivareta aksjonærfel-lesskapets interesser 7.

I «OECD Principles of Corporate Governance» fra 2015 anbefales det at enten styret eller en valgkomite har ansvar for å identifisere potensielle kvalifiserte kandidater til styret. Tidligere var dette omtalt som et ansvar kun for styret 8.

I 2016 kom foreløpige siste versjon av den britiske koden “The UK Corporate Governance Code”. Denne inkluderer et prinsipp

5 http://www.oecd.org/daf/ca/corporategovernanceprinciples/31557724.pdf6 http://frc.org.uk/getattachment/56920102-feeb-4da7-84f7-1061840af9f0/Combined-Code-Web-Optimized-June-2008.pdf7 http://wpstatic.idium.no/nues.no/2017/06/2014-10-30Anbefaling2014NORweb.pdf 8 http://www.oecd-ilibrary.org/docserver/download/2615021e.pdf


for formell, grundig og transparent prosess for innstilling av nye styremedlemmer. Prinsippet inkluderer bestemmelser om at selskaper skal ha en valgkomite som leder prosessen for nominasjon av styremedlemmer og kommer med anbefalinger til styret. Opptaksreglene ved børs i Storbritannia krever at selskaper gjør rede for hvordan prinsippet for innstilling av nye styremedlemmer etterleves, eller eventuelt grunnlaget for mangelfull etterlevelse (“comply or explain”) 9.

Fra 1.januar 2017 kom det i forskrift om finansforetak og finans-konsern § 8-5 krav om å etablere valgkomite i finansforetak som i mer enn 12 måneder har hatt en samlet forvaltningskapital høyere enn 20 milliarder kroner 10. I den sammen forskriften kom det også en begrensningen på antallet styreverv. Styremedlemmer i slike finansforetak kan ikke inneha flere styreverv enn en av følgende kombinasjoner

a. lederstilling i et annet foretak og to verv som styremedlem eller varamedlem

b. fire verv som styremedlem eller varamedlem

I 2017 publiserte Institute of Chartered Secretaries and Administrators in UK (ICSA) “The Stakeholder Voice in Board Decision Making”. Rapporten anbefaler at komposisjonen av styret tar hensyn til selskapets interessenter, og at styret forstår og tar hensyn til interes-sentene i sin beslutningstaking og rapportering. Rapporten har også en anbefaling til valgkomiteen om å ivareta hensyn til interessenter i vurderinger av styrets sammensetning 11.

9 https://www.frc.org.uk/Our-Work/Publications/Corporate-Governance/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf10 https://lovdata.no/dokument/SF/forskrift/2016-12-09-1502?q=finansforetak%20forskrift11 http://www.wlrk.com/docs/secure.pdf

Valgkomiteboken| 13

NUES’ anbefalinger for valgkomiteens sammensetning og prosess er spesiell i internasjonal sammenheng. Dette gjelder særlig punktet om valgkomiteens uavhengighet til styret og adminis-trerende direktør. Internasjonalt er det vanlig at valgkomiteen består av styremedlemmer og dermed er et underutvalg av styret. NUES angir at “flertallet i valgkomiteen bør være uavhengig av styret og øvrige ledende ansatte, samt at minst ett medlem av valgkomiteen bør ikke være medlem av bedriftsforsamlingen, represen-tantskapet eller styret. Maksimalt ett medlem av valgkomiteen kan være styremedlem og bør da ikke stille til gjenvalg til styret. Daglig leder eller andre ledende ansatte bør ikke være medlem av komiteen.”

Internasjonalt er det til tross for forskjeller i styrets strukturer, valgpro-sedyrer og nominasjonsprosesser betydelige likheter i hvordan styrer velges. I 2012 analyserte Norges Bank Investment Management styrepraksis i 10 store markeder12. I alle disse markeder har selskapene et aksjonærvalgt styre med ansvar for å føre tilsyn med ledelsen. Aksjonærer derimot har ingen formell rolle i å innstille til styrevalg, med unntak av i Sverige. Aksjonærenes rett til å

12 https://www.nbim.no/globalassets/documents/dicussion-paper/2012/discussionnote_11-12_3.pdf

foreslå alternative styrekandidater eksisterer, men brukes sjelden. Uformell involvering i styrets nominasjonspro-sesser er den foretrukne metoden for aksjonærer som ønsker innflytelse over styrets sammensetning. Styret er i alle disse markedene involvert i nomina-sjonsprosessen og er alltid representert i nominasjonskomiteen. Sverige er det markedet med et regelverk og en praksis som ligger nærmest Norge, men også der er styret formelt representert i valgko-miteen gjennom styreleder.

Valgkomiteens formål og oppgaverValgkomiteens formål er å bistå general-forsamlingen i å sikre en god sammen-setning av styret for å ivareta selskapets og aksjonærenes interesser. Utover dette varierer valgkomiteenes oppgaver, men omfatter vanligvis å innstille på:• aksjonærvalgte styrekandidater og

medlemmer til bedriftsforsamlingen til generalforsamling

• hvem som skal være styreleder • godtgjørelse til styrets medlemmer• kandidater til valgkomiteen• godtgjørelse til valgkomiteen

Valg av ansattevalgte styremedlemmer er ikke en del av valgkomiteens oppgaver, og følger egne prosesser.


Instruks for valgkomiteenFlere selskaper har utarbeidet en instruks for valgkomiteen som er godkjent av generalforsamlingen. Å utarbeide en slik instruks er god praksis, og sikrer at valgkomiteens oppgaver og ansvar ivaretas og at det arbeides konsistent og systematisk over tid. Instruksen bør omhandle komiteens formål og overordnede ansvar, sammen-setning, funksjonstid, godtgjørelse, oppgaver, møteinnkalling- og protokoll-føring, veiledning om vurdering av kandidater, veiledning om arbeidet i komiteen, anbefalinger om dialog med aksjonærer, samt veiledning om innstillingens form og informasjonskrav. Eksempler på gode instrukser finnes for eksempel hos Storebrand 13 og Statoil 14.

Selskapets vedtekterEt selskaps vedtekter er sentrale for en valgkomites arbeid. Det er god praksis at det i vedtektene er tatt inn regulering om at selskapet skal ha en valgkomite, samt hva som er valgkomiteens oppgaver. Selskapets vedtekter bør regulere antall medlemmer i komiteen, tjenestetid og krav til mangfold. Videre bør vedtektene være tydelige på komiteens oppgaver overfor generalforsamlingen, herunder å innstille på styremedlemmer,

13 https://www.storebrand.no/investor-relations/eierstyring-og-selskapsledelse/detaljer/_attachment/6510?_ts=15825a802e014 https://www.statoil.com/content/dam/statoil/documents-norwegian/instruks-for-valgkomiteen-per-19-%20mai-2011.pdf

styreleder, medlemmer til valgkomite og godtgjørelse til styret og eventuelt valgkomiteen.

Et selskaps vedtekter vil ofte regulere også andre forhold som er viktige for valgkomiteen, som regler knyttet til styrets eller bedriftsforsamlingens sammensetning, lengde på valgperioder og antall perioder. Det er god praksis med valgperioder på inntil to år, samt at det settes en begrensning på antall perioder. Behovet for «nytt blod» må avveies mot verdien av kontinuitet, og valgkomiteen må være oppmerksom på at det kan være en kostnad ved endringer i styret, både for styret selv og for administrasjonen.

Det følger av aksjeloven § 6-30 at styret representerer selskapet utad og «tegner dets firma». Dette betyr at styret som helhet forplikter selskapet, og ikke det enkelte styremedlem alene. De fleste selskaper har derfor vedtektsfestet hvem som i tillegg til det samlede styret kan tegne selskapet. Vi anbefaler at valgkomiteen overfor generalforsam-lingen tar stilling til dette, og anbefaler at vedtektene omfatter hvem som kan tegne selskapet i de tilfellene styrets leder er indisponert.

Valgkomiteboken| 15

Om deltakelse i valgkomiteDersom du blir spurt om å bli medlem av en valgkomite bør du gjøre en grundig vurdering av om du bør ta på deg oppgaven. I Styreboken 2018 finner du eksempler på spørsmål som er relevante å stille i en vurdering av aksept av styreverv. Mange av spørsmålene er også relevante i en vurdering av valgkomi-teverv. Formålet med vurderingen er å samle informasjon slik at du kan avgjøre om du er riktig kandidat for vervet, samt hvorvidt de oppgaver som følger av vervet er innenfor din kompetanse og kapasitet.

I forbindelse med din vurdering bør du også innhente informasjon nok til å forstå hva som vil kreves av valgkomiteen. Et verv i en valgkomite innebærer et stort ansvar for noen av

selskapets viktigste eierstyringsoppgaver.

Valgkomiteens lederI tråd med NUES’ anbefalinger bør valgkomiteens leder velges av general-forsamlingen. Lederrollen er viktig og sentral for komiteens arbeid. Det er viktig at lederen forstår hva vervet innebærer, samt behovet for å forankre komiteens arbeid hos aksjonærer, styremedlemmer og administrerende direktør. Lederen må sørge for “god personalpolitikk” ved å gi tilbake-meldinger når kandidater ikke blir valgt, når det ikke blir gjenvalg, samt være en god sparringspartner for styremed-lemmer ved behov. Det er likevel viktig å påpeke at valgkomiteen er et team og det totale ansvaret for å løse oppgavene hviler på komiteen som helhet.


Valgkomiteboken| 17

Valg- komiteens oppgaverRegulatoriske krav til styresammensetning Det finnes en rekke regulatoriske minstekrav som valgkomiteen må ta hensyn til. Disse inkluderer styrets størrelse, ledelsens deltakelse, tjenestetid, kjønnsbalanse, krav til bosted og ansattes representasjon. Det finnes også enkelte lovkrav knyttet til kompetanse som kan påvirke styrets sammensetning.

Aksjelovens kapittel 6, og allmennaksje-lovens kapittel 6, beskriver krav tilknyttet styrer. Nedenfor finner du et utvalg av kravene:


Lovkrav AS ASA

Selskapet skal ha et styre med ett eller flere medlemmer.

§ 6-1

Selskapet skal ha et styre med minst tre medlemmer. § 6-1 (1)

I et selskap som har bedriftsforsamling, skal styret ha minst fem medlemmer.

§ 6-1 (3) § 6-1 (1)

Daglig leder kan ikke være medlem av styret. § 6-1 (3)

Medlemmene av styret velges av generalforsam-lingen som også bestemmer om det skal velges varamedlemmer.

§ 6-3 (1) § 6-3 (1)

Styremedlemmer tjenestegjør i to år. § 6-6 (1) § 6-6 (1)

I vedtektene kan det fastsettes kortere eller lengre tjenestetid, herunder at styremedlemmene tjenes-tegjør på ubestemt tid.

§ 6-6 (1)

I vedtektene kan det fastsettes kortere eller lengre tjenestetid, men ikke til mer enn fire år.

§ 6-6 (1)

Godtgjørelse til styremedlemmer, varamedlemmer og observatører fastsettes av generalforsamlingen.

§ 6-10 § 6-10

Daglig leder og minst halvdelen av styrets medlemmer skal være bosatt her i riket med mindre Kongen gjør unntak i det enkelte tilfellet.

§ 6-11 (1) § 6 -11 (1)

Bare myndige personer kan være styremedlemmer. § 6-11 (2) § 6-11 (2)

Har styret to eller tre medlemmer, skal begge kjønn være representert.

§ 6-11 a. 1. (1)

Har styret fire eller fem medlemmer, skal hvert kjønn være representert med minst to.

§ 6-11 a. 1. (2)

Har styret seks til åtte medlemmer, skal hvert kjønn være representert med minst tre.

§ 6-11 a. 1. (3)

Har styret ni medlemmer, skal hvert kjønn være representert med minst fire, og har styret flere medlemmer, skal hvert kjønn være representert med minst 40 prosent.

§ 6-11 a. 1. (4)

Valgkomiteboken| 19

Antall ansatte

Rett til ansatterepresentasjon i styret dersom det ikke er bedriftsforsamling

AS ASA

Flere enn 30

Ett styremedlem og en observatør med varamedlemmer velges av og blant de ansatte.

§ 6-4 (1) § 6-4 (1)

Flere enn 50

Inntil en tredel og minst to av styrets medlemmer med varamedlemmer velges av og blant de ansatte.

§ 6-4 (2) § 6-4 (2)

Flere enn 200

De ansatte skal velge ett styremedlem med varamedlem eller to observatører med varamed-lemmer i tillegg til den representasjon som følger av annet ledd

§ 6-4 (3) § 6-4 (3)

Krav vedrørende valgkomite i StorbritanniaDen britiske koden anbefaler at det skal være en valgkomite som leder prosessen for å utnevne og velge ut kandidater til styret 1. • There should be a nomination committee which should lead the process for board

appointments and make recommendations to the board. A majority of members of the nomination committee should be independent non-executive directors. The chairman or an independent non-executive director should chair the committee, but the chairman should not chair the nomination committee when it is dealing with the appointment of a successor to the chairmanship.

• The nomination committee should evaluate the balance of skills, experience, independence and knowledge on the board and, in the light of this evaluation, prepare a description of the role and capabilities required for a particular appointment.

• A separate section of the annual report should describe the work of the nomination committee, including the process it has used in relation to board appointments. This section should include a description of the board’s policy on diversity, including gender, any measurable objectives that it has set for implementing the policy, and progress on achieving the objectives. An explanation should be given if neither an external search consultancy nor open advertising has been used in the appointment of a chairman or a non-executive director. Where an external search consultancy has been used, it should be identified in the annual report and a statement made as to whether it has any other connection with the company.

1 https://www.frc.org.uk/Our-Work/Publications/Corporate-Governance/UK-Corporate-Governance-Code-April-2016.pdf


Kompetansekrav og -behov i styret Styret må inneha tilstrekkelig kompetanse til å løse sine oppgaver på en god måte, og ta hensyn til selskapets strategi, aksjonærenes interesser og formelle krav.

Lov og anbefaling stiller flere krav og forventninger til styrets kompetanse, uten å være uttømmende. Revisjonsutvalg er lovpålagt for de fleste selskaper med verdipapirer notert på regulert marked og en rekke selskap underlagt finansforetaksloven2.

2 Allmennaksjeloven § 6-41, børsforskriften § 1 (2)2, finansforetaksloven § 8-183 I NOU 2017:15 - revisorloven, foreslås endring i allmennaksjeloven om at flertallet i revisjonsutvalget må være uavhengige av virksomheten og revisjonsutvalget må samlet ha bransjekompetanse.4 Finansforetaksforskriften § 13-1

Revisjonsutvalgets medlemmer skal velges av og blant styrets medlemmer. Minst ett 3 av medlemmene i revisjons-utvalget skal være uavhengig av virksomheten og ha kvalifikasjoner innen regnskap eller revisjon. Revisjonsutvalget skal samlet ha den kompetanse som ut fra selskapets organi-sasjon og virksomhet er nødvendig for å ivareta sine oppgaver. Andre lovfestede eller egne etablerte utvalg, som kompensasjonsutvalg og risikoutvalg 4 kan innebære særskilte krav til styrets kompetanse.

Andre særlige krav til sammensetning og valg av styre følger av NUES, som omfatter følgende hovedpunkter:• I selskaper som har bedriftsforsamling bør denne settes sammen med sikte på bred

representasjon fra selskapets aksjeeiere. • Styret bør settes sammen slik at det kan ivareta aksjonærfelleskapets interesser og

selskapets behov for kompetanse, kapasitet og mangfold. Det bør tas hensyn til at styret kan fungere godt som et kollegium.

• Styrets sammensetning bør være slik at det kan handle uavhengig av særinteresser. Flertallet av de aksjeeiervalgte medlemmene bør være uavhengige av ledende ansatte og vesentlige forretningsforbindelser. Minst to av de aksjeeier-valgte medlemmene bør være uavhengige av selskapets hovedaksjeeiere.

• Ledende ansatte bør ikke være medlem av styret. • Styrets leder bør velges av generalforsamlingen, med mindre selskapet omfattes

av bestemmelser som krever at styreleder skal velges av bedriftsforsamlingen eller av styret.

• Styremedlemmer bør ikke velges for mer enn to år av gangen.

Valgkomiteboken| 21

I mange styrer vil det være behov for et større mangfold enn tidligere både når det gjelder kompetanse, kjønn, bakgrunn, erfaring og alder. Det er også økende forventninger til at selskaper skal ta et samfunnsansvar. Viktig interessenter skal høres, omgivelsene og miljøet skal ivaretas. Særlig er Klimaavtalen og FNs bærekraftsmål viktige for verden. For å nå bærekrafts-målene må næringslivet spille en aktiv rolle i samspill med myndigheter. Forretningsstrategier som bidrar til å nå målene kan være kommersielle muligheter for bedrifter. Styret bør settes sammen på en slik måte at de møter disse forventningene og griper disse mulighetene for å sikre en bærekraftig verdiskaping.

Godtgjørelse til styrets medlemmerHonorering av styremedlemmer må stå i forhold til den arbeidsmengde og det ansvaret vervet innebærer, og være

5 http://www.styreinstitutt.no/

tilstrekkelig for å tiltrekke kandidater med ønsket profil, kompetanse og erfaring. I utgangspunktet bør alle styremedlemmer motta styrehonorar, for å understreke viktigheten av å bruke tid på vervet og ansvaret det innebærer. Dette gjelder også ansattevalgte styremedlemmer.

I fastsettelsen av honorar kan det være nyttig å innhente informasjon om styrehonorarer i andre selskaper. I henhold til regnskapsloven § 7-31, § 7-31b og § 7-44 er regnskapspliktige pålagt å opplyse i regnskapet om godtgjørelse til medlemmer av styret. Det gjør det mulig å hente inn informasjon om nivået på styrehonorar i norske selskaper man ønsker å sammenligne med. Styreinstituttet 5 gjennomfører i tillegg en årlig undersøkelse av godtgjørelse til styrer i norske selskaper og utviklingen over tid. Denne informa-sjonen er tilgjengelig for medlemmer og kan mottas på forespørsel.

NUES anbefaler følgende hva gjelder godtgjørelse til styret: • Godtgjørelsen til styret bør reflektere styrets ansvar, kompetanse, tidsbruk• og virksomhetens kompleksitet.• Godtgjørelse til styret bør ikke være resultatavhengig. Opsjoner bør ikke

utstedes til styremedlemmer.• Styremedlemmer, eller selskaper som de er tilknyttet, bør ikke påta seg

særskilte oppgaver for selskapet i tillegg til styrevervet. Dersom de likevel


gjør det, bør hele styret være informert. Honorar for slike oppgaver bør godkjennes av styret.

• Dersom det har vært gitt godtgjørelser utover vanlig styrehonorar, bør det spesifiseres i årsrapporten.

Kandidater til valgkomiteenI henhold til anbefalingene fra NUES bør generalforsamlingen velge valgkomiteens leder og medlemmer og fastsette komiteens godtgjørelse. Valgkomiteen bør settes sammen slik at hensynet til aksjonærfellesskapets interesser blir ivaretatt. Flertallet i valgkomiteen bør være uavhengig av styret og øvrige ledende ansatte. Det bør legges til rette for at aksjeeierne kan komme med innspill, samt foreslå kandidater som skal sitte i komiteen.

Vanlig praksis er at valgkomiteen innstiller til medlemmer for neste periodes valgkomite overfor generalfor-samlingen. Valgkomiteen må dermed vurdere sin egen sammensetning, kompetanse og kontinuitet. Særlig viktig er det at valgkomiteen besitter solid kunnskap om selskapet, har god innsikt i den aktuelle bransjen, har erfaring fra eierstyring og selskapsledelse og evne til å gjennomføre prosesser med god forankring hos interessenter.

Det er vanlig at valgkomiteen består av et begrenset antall medlemmer, normalt mellom tre og fem. Medlemmene velges ofte blant selskapets største aksjonærer eller som representant for disse. Det er god praksis å ta hensyn til mangfold ved sammensetning av valgkomiteen for å sikre gode vurderinger som ivaretar et bredt sett av forventninger. Det er en fordel om medlemmer av valgkomiteen har egen erfaring fra styrearbeid.

Godtgjørelse til valgkomiteenValgkomiteens arbeid bør godtgjøres slik at honoraret er i samsvar med arbeidsmengde og ansvar. Et verv i en valgkomite vil kunne innebære ulik arbeidsmengde fra år til år, avhengig av behov for endringer i styret. Enkelte selskaper velger å løse dette ved å dele opp godtgjørelsen i et fast beløp for ansvaret og et variabelt element som tar hensyn til arbeidsmengde og antall møter. Det er vanlig at styret eller valgko-miteen selv innstiller på valgkomiteens honorar til generalforsamlingen.

Valgkomiteboken| 23


Valgkomiteboken| 25

Valgkomiteens årshjul I løpet av et arbeidsår vil valgkomiteens arbeid normalt følge et årshjul som omfatter følgende:

1.

Oppstart av arbeidetDet vil være naturlig at valgkomiteen starter sitt arbeid rett i etterkant av generalforsamlingen. Valgkomiteens leder er den som normalt tar initiativ til å engasjere resten av valgkomiteen. Avhengig av medlemmenes erfaring og kjennskap til selskapet bør lederen vurdere nødvendige handlinger når det gjelder introduksjonsprogram for eventuelle nye medlemmer i valgko-miteen, møter med styreleder, styremed-lemmer og administrerende direktør.

Før sesongens første møte i valgkomiteen er det viktig at lederen får oversikt over sentrale datoer fra selskapets styreka-lender og innsikt i ledelsens strategipro-sesser. Vær oppmerksom på viktige

frister for å få forankret valgkomiteens beslutninger i styret før ordinær general-forsamling. Lederen bør også sørge for å ha tilstrekkelig kontinuitet i arbeidet fra forrige periodes prosess, slik at eventuelle mer langsiktige vurderinger eller forhold blir videreført i årets arbeid.

I første møte bør følgende behandles: • Oppsummere erfaringer fra

foregående års valgkomitearbeid og ta inn eventuelle lærings- og oppføl-gingspunkter til årets komite.

• Valgkomiteens oppgaver, ansvar og leveranser. Som en del av dette er det viktig å gjennomgå valgko-miteens instruks og aktuelle punkter i selskapets vedtekter. Det kan samtidig være nyttig å vurdere om det er behov for endringer i instruks eller vedtekter.

Oppstart

Kart-legging

Kandi-datsøk

Valg

Forankring

Innstilling

1.2.3.

4.5.

6.


• Valgkomiteens arbeidsform, herunder sekretærfunksjon og hvem som er ansvarlig for møteinnkallinger.

• Valgkomiteens samhandling med aksjonærer, daglig leder, styret og styreleder. Komiteen bør planlegge hvem som har ansvaret for å føre dialogen med viktige interessenter og sørge for at disse er trygge på prosessen og arbeidet komiteen utfører.

• Dokumenthåndtering. I store selskaper er det etter hvert blitt vanlig at valgkomiteen har tilgang til støttesystemer for styrearbeid som bidrar til sikker håndtering og lagring av informasjon. For virksomheter som ikke har slike støttesystemer bør valgkomiteen i samråd med styrese-kretær bli enige om prosessen for håndtering av sentrale dokumenter.

• Håndtering av sensitiv informasjon. Valgkomiteen bør være oppmerksom på regelverk for hvordan personopp-lysninger og sensitiv informasjon håndteres, og utarbeide en god rutine for behandling av slike data. Det må utvises særlige aktsomhet når begrunnelser om kandidater og fratreden dokumenteres. Børssensitiv informasjon må håndteres i tråd med børsregelverket. Personopplysninger må behandles i tråd med regelverk for personvern, inkludert rutiner for sletting og makulering av person-opplysninger om kandidater som

ikke innstilles så snart det ikke lenger foreligger et spesifikt formål for oppbevaring og behandling av opplysningene.

• Valgkomiteens kontaktinformasjon. Det er god praksis at valgkomiteens kontaktinformasjon er tilgjengelig på selskapet hjemmeside, der aksjonærer oppfordres til å kontakte valgkomiteen med innspill.

• Konkret plan for årets prosess. Det er viktig å diskutere og konkludere på oppgaver, leveranser og sentrale datoer. Det er god praksis å lage en plan for arbeidet som følger selskapets styrekalender. Avklar hvem som har ansvaret for å kommunisere årets planlagte prosess til valgkomiteens sentrale interessenter.

2.

Kartlegging av styrets kompetanse, strategi og behovDet er viktig for valgkomiteen å kartlegge styrets kompetansebehov. Valgkomiteen bør:• Gjennomføre samtaler med

styreleder og administrerende direktør, og kartlegge om det er endringer knyttet til selskapets strategi, utvikling, styresammen-setning, oppfølgingspunkter fra forrige periode, kjente kompetansegap eller andre forhold valgkomiteen bør være klar over. Det kan være særlig viktig å

Valgkomiteboken| 27

forstå selskapets konkurransesituasjon nasjonalt og internasjonalt, trender i markedet og ventede endringer i regulatorisk forhold. Mange selskaper gjennomfører en årlig strategiprosess, og valgkomiteen bør følge denne for å få oversikt over viktige strategiske forhold som kan påvirke styrets kompetansebehov.

• Skaffe oversikt over aksjonær-strukturen og søke innspill fra de største aksjonærene knyttet til styresammensetning, kompetanse og eventuelle behov for endringer.

• Gi innspill til prosess og innhold for styrets egenevaluering. I henhold til god praksis skal styret årlig utføre en egenevaluering av sitt arbeid. Det er også god praksis at evalueringen med jevne mellomrom fasiliteres av eksterne. En oppsummeringen fra evalueringen må gjøres tilgjengelig for valgkomiteen. I forkant av evalue-ringen bør valgkomiteen gi innspill til viktige temaer i kartleggingen, eksempelvis særskilte kompetan-sebehov og hvordan styret jobber som kollegium. Det er også viktig at komiteen gir innspill til når den trenger resultatet fra egenevalue-ringen, slik at man kan ta hensyn til funnene i søket etter nye kandidater. Oppsummeringen fra evalueringen skal gi innsikt i hvordan styret som helhet fungerer, samt behov for økt

1 https://www.pwc.no/no/publikasjoner/styreboken-2018.html

eller ny kompetanse. Du kan finne mer informasjon om styrets egenevaluering i PwCs Styrebok 1.

• Gjennomgå formalkrav omkring styrets sammensetning, inkludert hvem som står på valg, lengde på gjenværende funksjonstid og om de ulike styremedlemmene ønsker å fortsette.

• Gjennomføre strukturerte samtaler med styreleder, styremedlemmer (inklusive ansattvalgte medlemmer), administrerende direktør og eventuelt andre relevante medlemmer av ledelsen.

• Oppsummere eksisterende og ønsket kompetanse i styret. Det er viktig å være så presis som mulig om hva som er ønsket og eventuelt manglende kompetanse og erfaring som skal inn i styret. Komiteen må også ha fokus på at styret skal fungere godt som et kollegium, og at personligheter og kjemi skal fungere sammen.

Etter å ha kartlagt kompetansebehovet, må valgkomiteen konkludere på hvilke endringer i styret som er nødvendig, og hvilke profiler komiteen skal lete etter. Det mest vanlige er å jobbe frem mot den kommende generalforsamling, men av og til kan endringer planlegges lenger frem i tid.


Valgkomiteen må diskutere og konkludere på hvordan kandidatsø-kerfasen skal gjennomføres. Det er hensiktsmessig å kartlegge mulige kandidater bredt i starten. Dersom selskapet trenger ny styreleder vil dette kreve ekstra oppmerksomhet, og prosessen vil normalt kreve mer av valgkomiteen.

3.

KandidatsøkI denne fasen skal mulige, fremtidige styremedlemmer identifiseres, basert på en konkret kravspesifikasjon. I arbeidet vil det være praktisk å føre en liste over aktuelle kandidater og relevant informasjon, samt hvor komiteen løpende ajourfører status på hvor i prosessen man er med de ulike kandidatene.

Systematiske søkI denne fasen vil aktiv leting fra valgko-miteens medlemmer være viktig. I tillegg bør valgkomiteen be om innspill til mulige kandidater fra aksjonærer, styrets medlemmer og eventuelt administrasjonen. For å finne mulige kandidater, kan det også være nyttig å identifisere ledere og styremedlemmer i virksomheter som har møtt samme type utfordringer som det aktuelle styret står overfor.

Søk i begrensede nettverk kan øke risikoen for at selskapet ikke får inn den nødvendig kompetansen i styret. Avhengig av ønsket profil, bør det i denne fasen vurderes om eksterne, profesjonelle rådgivere skal benyttes. Særlig i større selskaper og ved interna-sjonale søk, bør valgkomiteen vurdere å bruke profesjonelle støttespillere. En ekstern rådgiver vil kunne bidra med et godt nettverk, bredere og mer systematiske kandidatsøk og solide verktøy for å vurdere kandidatens motivasjon og kompetanse. I mindre selskaper og ved leting etter norske kandidater kan søk via LinkedIn og egne nettverk være tilstrekkelig.

Dersom komiteen velger å benytte ekstern støtte, er det viktig å være bevisst at det er komiteen som eier prosessen og har det overordnede ansvaret. Valgkomiteen må styre rådgiveren, sikre at prosessen holder høy kvalitet og at den eksterne parten tilfører verdi. Ved valg av ekstern støttespiller er det viktig å vurdere rådgiverens uavhengighet, relevant bransjeerfaring og nettverk.

Valgkomiteen bør identifisere en til tre kandidater til hvert styreverv. Å komponere et styre vil være litt som å legge puslespill der bitene må passe sammen for å få på plass et godt, helhetlig bilde. Kandidatene skal ofte har rett kompetanse og erfaring, riktig kjønn, toppledererfaring og erfaring

Valgkomiteboken| 29

fra virksomhetsstyring i børsnoterte foretak. I tillegg skal kandidaten være egnet. Det vil si at kandidaten ikke har noen interessekonflikter med selskapet, hovedaksjonærer eller ledelsen som kan være problematiske. Det vil ikke alltid være mulig å finne kandidater som oppfyller alle kompetanse, erfarings- og egnethetskrav. Da må det gjøres avveininger i forhold til hva som er viktigst og vurdere om kunnskap kan bringes inn i styret på andre måter eller på et senere tidspunkt. Ved vurdering av internasjonale kandidater er det viktig å vurdere betydningen av språk, reisekostnader, arbeidsomfang og forventninger til honorering.

SamtalerNeste steg er å kontakte aktuelle kandidater. Det anbefales å gå systematisk frem og ikke kontakte for mange samtidig. I dialogen med aktuelle kandidater må det konkretiseres hvilken kompetanse styret trenger og bakgrunnen for at den aktuelle kandidaten er kontaktet. Selskapet må introduseres godt for kandidaten, og det må gis tilstrekkelig informasjon om forvent-ninger og hva styrevervet innebærer. Det er hensiktsmessig å være så tydelig som mulig om antatt arbeidsomfang og tidsbruk, og tidlig avklare om kandidaten har tilstrekkelig kapasitet. Der eksterne rådgivere benyttes, bør valgkomiteen sikre at støttespilleren tar ansvar for å gi kandidaten god informasjon, behandling

og tilbakemelding, om ikke komiteen tar ansvar for dette selv.

Aktuelle kandidater vil inviteres til en samtale med valgkomiteen, både for å kunne informere om det mulige vervet, og for å forstå kandidatens kompetanse og motivasjon. Valgkomiteen kan vurdere om det er hensiktsmessig at administrerende direktør og styreleder møter aktuelle kandidater på et tidspunkt i dialogen.

Det er en investering å ta inn et nytt styremedlem, og det er avgjørende at styremedlemmet både er motivert for, og er villig til, å bruke nødvendig tid til å komme på innsiden og forstå selskapet. I intervjuet er det derfor viktig å kartlegge om styremedlemmet har tid til å lære selskapet og kjenne og utføre vervet på en god måte. Et sentralt tema i samtalen er ansvaret ved å sitte i styret. I intervjuene bør valgkomiteen informere kandidatene om honoreringen og arbeidsmengden som påregnes. Valgkomiteen bør også gi kandidatene god informasjon og innsikt i aksjonærenes forventninger til styret. Basert på intervjuene må valgkomiteen konkludere på kandidat, rangere eller gå videre på sin liste av kandidater.

Referanser og egnethetEtter at valgkomiteen har konkludert på hvem de ønsker å nominere, må kandidaten informeres. Valgkomiteen


bør be om referanser slik at det kan gjennomføres en referansesjekk. Kandidaten bør også anmodes om å fylle ut en egnethetsvurdering (se eksempel i vedlegg). Egnethetsvurderingen er en kartlegging av forhold som kan være relevante for kandidatens habilitet og eventuelt påvirke selskapets interesser. Dette kan være forhold som økonomiske interesser, slektskap, verv og andre interessekonflikter. For selskaper underlagt tilsyn gjennom eksempelvis Finanstilsynet, gjelder særlige krav til egnethet hos styremedlemmer. 2 Disse kravene kan være relevante som utgangspunkt for vurdering av egnethet for styreverv også i andre selskaper. Det er et krav at egnethetsvurderingen skal gjøres årlig. Valgkomiteen bør derfor vurdere å etablere en jevnlig prosess for å hente inn og vurdere alle styremed-lemmers egnethet.

Prosessen for å nominere og velge nye styremedlemmer vil i mange tilfeller gå over flere måneder. Det betyr at det kan ta tid fra en kandidat har fått en første henvendelse fra valgkomiteen til vedkommende eventuelt er formelt valgt. I denne fasen er det viktig med dialog og profesjonell håndtering av kandidatene. Vi anbefaler at valgko-miteen holder alle kandidater oppdatert om prosessen underveis.

2 https://www.finanstilsynet.no/contentassets/ed1744e91caa4287bfcb7ba3a99baea2/rundskriv_14_2015_egnethetskrav.pdf

4.

ForankringEtter at valgkomiteen har kommet frem til sitt forslag til styresammen-setning, bør innstillingen forankres med selskapets største aksjonærer, styret og administrerende direktør. En forankring av valgkomiteens vurderinger og konklusjoner før det formelle valget vil gi trygghet for at kandidatene har ønsket profil og kompetanse, passer inn i styrekollegiet, fungerer godt i samspillet med administrerende direktør og blir valgt på generalforsamlingen.

5.

InnstillingValgkomiteen må utarbeide en skriftlig innstilling til generalforsamlingen i tråd med selskapets vedtekter og anbefa-lingen fra NUES. Jo grundigere og mer planmessig valgkomiteen har arbeidet, jo enklere vil det bli å utarbeide en god innstilling. Innstillingen bør sendes til aksjonærene sammen med selskapets innkalling til generalforsamling. Innkalling til generalforsamling skal skje i god tid før møtet skal holdes. Den formelle fristen for innkalling er en uke for aksjeselskaper og to uker for

Valgkomiteboken| 31

allmennaksjeselskaper. NUES anbefaler imidlertid at innkalling og saksdoku-menter til generalforsamlingen, inkludert

valgkomiteens innstilling, er tilgjengelige på selskapets hjemmeside senest 21 dager før generalforsamlingen avholdes.

Innstillingen til generalforsamlingen bør inneholde:• En redegjørelse for hvordan valgkomiteen har arbeidet, herunder antall møter.• Valgkomiteens innstilling med en begrunnelse for hvordan innstillingen ivaretar

eiernes og selskapets behov. Begrunnelsen bør inkludere informasjon om kandidatenes kompetanse, kapasitet og uavhengighet, samt personalia. Det bør opplyses om forhold som kan påvirke kandidatens habilitet og egnethet, som eierinteresser i selskapet, om vedkommende tidligere har hatt oppdrag for selskapet og om vesentlige posisjoner eller oppdrag i andre selskaper og organisasjoner. Ved forslag om gjenvalg av styremedlemmer bør innstillingen gi opplysninger om hvor lenge kandidaten har vært styremedlem i selskapet og om oppmøte i styremøtene.

• Informasjon om og innstilling til godtgjørelse for styret. • Omfatter innstillingen kandidater til valgkomiteen, bør den inneholde relevant

informasjon om disse og eventuelt godtgjørelse til valgkomiteen dersom dette er en del av komiteens oppgaver.

6.

ValgStyremedlemmer velges av og på generalforsamlingen. Som et minimum bør valgkomiteens leder være tilstede for å presentere valgkomiteens arbeid, innstillingen og de foreslåtte styremedlemmene.

Etter generalforsamling er det god praksis at valgkomiteen samles for å oppsummere årets prosess, identifisere

læringspunkter og overføre oppføl-gingspunkter til neste års valgkomite. Som en del av oppsummeringen kan det være hensiktsmessig å vurdere om valgkomiteen skal støtte eller fasilitere opplæringen av de nye styremed-lemmene, og etter en tid følge opp styret for å forsikre om kollegiet fungerer i tråd med valgkomiteens forventninger.


Valgkomiteboken| 33

Styrevalg i datterselskap og mindre selskaper For konsern vil valgkomiteen normalt være ansvarlig for å finne styrekan-didater kun til morselskapets styre. Det er stor variasjon i virksomheters eierskaps- og styringsstrukturer. Derfor vil behovet for styresammensetning og valgprosess til styrer i datterselskaper og kontrollerte virksomheter variere betydelig. Uavhengig av struktur må imidlertid datterselskapets styre være sammensatt for å ivareta både eiernes interesser og formelle minimumskrav.

Prosessen for styrevalg bør gjenspeile dette behovet.

I mindre selskaper eller i selskaper hvor en valgkomite ikke er etablert kan det være krevende å sikre kvalitet i prosessen for å komponere et godt styre. Vi anbefaler også disse selskapene å følge denne veilederen, men med en mindre omfattende prosess.

Disse punktene er viktige i en forenklet prosess:

• Jevnlig vurdere om det sittende styret fungerer godt og har den nødvendige kompetansen. Styret skal alltid kunne tilføre verdi og fylle både en rådgivende og kontrollerende rolle på vegne av eierne.


• Ved behov for endringer i styret, bruke tid, både på å analysere behovet for kompetanse, men også på prosessen med å finne kandidater. Unngå å bruke begrensede nettverk til kandidatsøk.

• Grundig vurdere aktuelle kandidater, foreta intervjuer, sjekke referanser og vurdere egnethet.

• Sørge for god håndtering av aktuelle kandidater. Gi informasjon om hvorfor kandidaten er ønsket og hva styrevervet innebærer. Holde kandidaten oppdatert og informert om prosessen underveis.

• Sørge for god dokumentasjon av prosessen og forankring blant sentrale interessenter som adminis-trerende direktør og aksjonærer.

• Utarbeide innstilling til general-forsamlingen som dokumenterer prosessen, konklusjon og begrunner innstillingen.

Valgkomiteboken| 35


Vedlegg Eksempel på skjema for erklæring om egnethet

Valgkomiteen har ansvaret for å kartlegge om selskapets styremedlemmer er tilstrekkelig uavhengige i forhold til ledende ansatte, andre tillitsvalgte, hovedak-sjonærer samt vesentlig forretningsforbindelser.

For å dokumentere dette bes du fylle ut og signere skjemaet og returnere dette til valgkomiteens leder innen [dato].

1. Personlige opplysninger

Etternavn Fødselsdato (6siffer)

Fornavn Nasjonalitet

Rolle Tiltredelsesdato

Virksomhet Hvilken tilknytning

Tidsrom

2. Din rolle i foretaket

3. Betydelige eierandeler, ansettelsesforhold og/eller tillitsverv i andre foretak, norske og utenlandske. Gjelder nåværende forhold, og forhold siste fem år.

Valgkomiteboken| 37

4. Har du hatt interessekonflikter som har gjort deg inhabil i forhold til avgjørelser som tidligere har vært tatt av styret? Hvis ja, vennligst utdyp.

5. Har du eller har du hatt avhengighetsforhold (økonomiske eller annet), til [selskapets] ledende ansatte, andre tillitsvalgte, hovedaksjonærer eller vesentlige forretningsforbindelser? Hvis ja, beskriv nedenfor.

6. Sitter du i styrefelleskap med [selskapets] ledende ansatte, andre tillitsvalgte, hovedaksjonærer eller vesentlige forretningsforbindelser? Hvis ja, beskriv hvilke person(er)/selskaper dette gjelder nedenfor.

7. Har du i løpet av de siste 10 årene vært styremedlem eller leder i selskaper som har vært under konkursbehandling, har blitt ilagt foretaksstraff eller blitt ilagt mulkt eller gebyr etter børsloven, regnskapsloven eller tilsvarende i den perioden du var styremedlem eller leder av selskapet?

8. Hvis det er andre forhold du mener kan være av betydning for valgkomiteens egnethetsvurdering bes dette oppgitt her.

Oppdatert CV bes vedlagt dette skjema.Det bekreftes at de gitte opplysninger er riktige og fullstendige.

Sted og dato: Signatur:



© 2018 PwC. Med enerett. I denne sammenheng refererer ”PwC” seg til PricewaterhouseCoopers AS, Advokatfirmaet PricewaterhouseCoopers AS, PricewaterhouseCoopers Accounting AS og PricewaterhouseCoopers Skatterådgivere AS som alle er separate juridiske enheter og uavhengige medlemsfirmaer i PricewaterhouseCoopers International Limited.

Valgkomiteboken - En veileder til gode styrevalg 2018 · 2018. 6. 20. · for valg av styrer ikke er beskrevet i loven, har loven bidratt til økt fokus på viktigheten av uavhengighet

Documents