VADYBA

VADYBA (E-stud)Turinys

1 TEMA. SISTEMINIS POŽIŪRIS IR ORGANIZACIJA Bendrosios sistemų teorijos idėjos Bendroji sistemų klasifikacija (K. Bouldingas) Sisteminė analizė ir jos esmė Sistema ir elementas, sistemas sudarančių elementų rūšys, sistemų klasės Pagrindinės sistemų charakteristikos Sistemų strukūrų klasės Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriu Kartojimo ir diskusijų klausimai

2 TEMA. ORGANIZACIJA KAIP SOCIALINĖ EKONOMINĖ SISTEMA Organizacija kaip socialinė ekonominė sistema Organizacijos gyvavimo etapai Organizacijos viešajame ir privačiame sektoriuose Grupių esmė ir ypatumai Grupės samprata Grupių klasifikavimas Grupių vystimosi stadijos Grupės tapimas komanda Organizacija ir aplinka. Aplinkos aspektai: bendroji ir specifinė aplinka, jų įtaka organizacijai Bendrosios aplinkos parametrų įtaka viešajai organizacijai Specifinės aplinkos charakteristika Kartojimo ir diskusijų klausimai

3 TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS Valdymo funkcijos Sprendimų priėmimas ir parengimas Planavimas. Planavimo funkcija Organizavimo esmė Organizacijos struktūros samprata ir valdymo lygiai Valdymo struktūrų tipai Struktūrų vaizdavimo būdai Funkcinė valdymo struktūra Štabinė struktūra Matricinė kultūra Valdymo centralizacija ir decentralizacija Kontrolė. Kontrolės esmė ir turinys Karojimo ir diskusijų klausimai

4 TEMA. VALDYMO METODAI

Valdymo metodų esmė Valdymo metodų grupės Valdymo metodų privalumai ir trūkumai Kartojimo ir diskusijų klausimai

5 TEMA. VADOVAS IR JO FUNKCIJOS Vadovavimo teorijų analizė Valdžia ir autoritetas (M. Folet) Valdžios formos (prievarta paremta valdžia, atlyginimu paremta valdžia, eksperto valdžia, pavyzdžio valdžia, teise

paremta valdžia) Vadovavimo stiliaus turinys ir reikšmė Vadovavimo stiliai Keturios R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos Vadovavimo stiliaus turinys pagal V. Vrumą Vadovo bruožai (silpno ir stipraus) Vadovo elgesį lemiantys veiksniai Kartojimo ir diskusijų klausimai:

6 TEMA. ORGANIZACIJOS RAIDA Situatyvinė teorija Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos Motyvavimo ir vadovavimo teorijos

Sėkmingų organizacijų teorijos Visuotinės kokybės valdymo teorija Antreprenerinės organizacijos Organizacijos kultūros teorija Kartojimo ir diskusijų klausimai

1 TEMA. SISTEMINIS POŽIŪRIS IR ORGANIZACIJATEMOS MOKYMO TIKSLAS: suprasti bendrosios sistemų teorijos idėją;pateikti bendrąją sistemų klasifikaciją;apibrėžti sisteminę analizę ir jos esmę;apibrėžti sistemos ir elementų sąvoką bei pateikti sistemas sudarančių elementų rūšis; apibūdinti pagrindines sistemų charakteristikas;suprasti sistemų struktūrų klases;apibrėžti valdymo būdus proceso organizavimo požiūriu.Bendrosios sistemų teorijos idėjosTerminą „sistema“ vadybos teorijų tyrinėtojai pradėjo naudoti jau pirmuosiuose savo darbuose H. Fajolis, F. Rotlisbergeris ir kt. Dažniausiai šis terminas buvo naudojamas, nagrinėjant struktūrų klausimus. Organizacija, kaip visuma nebuvo analizuojama. 1937 m. biologas L.Bertalanfi (L.von Bertolanfy) suformulavo bendrosios sistemų teorijos idėją. Tyrinėdamas gyvąją gamtą, jis nustatė visą eilę dėsningumų, kurie jo manymu, objektyviai vyksta ir kitokio pobūdžio (negyvosios gamtos, socialiniuose, gamybiniuose) objektuose. Tuo metu bendrosios sistemų teorijos tyrinėjimai nebuvo išplėtoti. Juos plėsti sutrukdė karas ir naujai ši teorija pradėjo vystytis tik pokario metais.Penktojo dešimtmečio antroje pusėje l. Bertalanfi, A. Rapoportas (A. Rappoport), K. Bouldingas (K. Boulding) tęsė sistemų tyrimų darbus ir galutinai išdėstė bendrosios sistemų teorijos filosofinius, metodologinius, taikomuosius pagrindus. Jie suformulavo sisteminio objekto apibūdinimą, jo pagrindines savybes, esmines charakteristikas, pateikė visą eilę klasifikavimo požiūrių, išdėstė analizės metodologiją.Tuo pačiu metu atsirado ir vystėsi nauja tiksliųjų mokslų šaka – kibernetika. 1948 m. N.Vineris (N.Wiener) parašė knygą “Kibernetika arba valdymas ir ryšiai gyvūnuose ir mašinoje”, kurioje buvo suformuluoti kibernetikos pagrindai. Vėliau (1954 m. ) išėjo jo knyga „ Kibernetika ir visuomenė“, o 1956 metais V. Ešbi (W. Ashbi) knygoje „Įvadas į kibernetiką“ galutinai suformulavo kibernetikos pagrindus. Kibernetika – tai mokslas apie bendruosius informacijos gavimo, saugojimo, perdavimo dėsningumus sudėtingose valdomose sistemose . Kibernetikos teoretikai informacines problemas nagrinėja sisteminiuose objektuose, tuo pačiu apibūdindami visą eilę šių objektų savybių ir charakteristikų. Todėl kibernetiką kai kurie tyrinėtojai taip pat vadina sistemų mokslu.Kibernetinė sistemų samprata yra siauresnė negu sistemų teorija. Sistemų teorijos tiria ne tik fizikos, biologijos, technikos objektus, bet taip pat tyrinėja socialines, ekonomines ir gamybines sistemas. Kibernetika kaip valdymo teorija, kuri remiasi informacijos judėjimo ir grįžtamojo ryšio principais, yra tik bendrosios sistemų teorijos dalis, nagrinėjanti tik sistemas, kurios reguliuoja pačios save.Organizacijos, kaip socialinės sistemos sampratą , suformulavo Č.Bernardas. Darbuotojų aktyvumas, darbo kokybė ir kiti rezultatai priklauso ne tik nuo motyvacijos, bet ir nuo daugelio kitų organizacijos veiksnių, kurie tarpusavyje susieti tampriais ryšiais. Č. Bernardas organizaciją pradeda traktuoti kaip žmonių sistemą, kurioje kiekvienas žmogus, žmonių grupės, susieti tarpusavyje tampriais ryšiais , o visų jų veikla sąmoningai koordinuojama. Jis organizaciją traktuoja kaip žmonių sistemą, kurioje kiekvienas žmogus ir jų grupės sujungtos tam tikrais ryšiais, kurių būsenos visą laiką keičiasi. Ryškus žmoniškųjų santykių atstovas suformuluoja vieną svarbiausių sistemos savybių – vientisumo savybę.

Č. Bernardas pateikia pirmąją sampratą apie socialinių sistemų tarpusavio ryšius, didesnių sistemų dalijimąsi į mažesnes. Organizacijas jis vadina dalinėmis sistemomis, nes jos sudaro didesnes sistemas (korporacijas, susivienijimus). Visos organizacijos įsijungia į didžiules, tačiau niekuomet galutinai neapibūdinamą, neformalią organizaciją – visuomenę.Č.Bernardas skirsto organizacijas į formalias ir neformalias. Formali organizacija yra tokia, kurios veikla yra sąmoningai koordinuojama. Jos koordinavimas vyksta padalinių pavaldumo centrinei valdžiai principu. Neformali yra organizacija, kuri nėra apibrėžta funkciniu ir struktūriniu atžvilgiu.Minėto mokslininko darbus tęsė H. Saimonas ( H. Simon). Ankstyvuosiuose savo darbuose jis išnagrinėjo vidinių ryšių klausimus, konstatuodamas, kad sisteminėje organizacijoje posistemių tarpusavio ryšiai turi esminę įtaką veiklos rezultatyvumui. Įvertindamas ryšių organizavimo svarbą, H. Saimonas pasiūlė steigti firmose specialias komunikacines tarnybas, kurios užsiimtų informacijos rinkimu, perdavimu, sisteminimu, analize, saugojimu.Esminis sisteminio nagrinėjimo elementas yra organizacijos tikslų nustatymas. Daug dėmesio skiriama sprendimų priėmimo teorijai. Čia pasižymėjo H.Saimonas, kuris nagrinėjo kiekybinius sprendimų priėmimo metodus ir tvirtino, kad socialinėse sistemose negalima naudotis vien jais. Jis pabrėžia kitų, kokybinių metodų svarbą: intuicijos, nuojautos, patyrimo, analogijos ir kt.Bendroji sistemų klasifikacija (K. Bouldingas)Tyrinėjant ir klasifikuojant sistemas daug prisidėjo K.Bouldingas (K. Boulding). Šis tyrinėtojas išskiria aštuonias sistemų klases: - statinės sistemos, sudarytos iš nejudančių elementų;- nesudėtingos dinaminės sistemos, kuriose elementai turi ribotas judėjimo trajektorijas, tačiau savo vietos vienas kito atžvilgiu nekeičia (pvz. laikrodžio mechanizmas);- nesudėtingos kibernetinės sistemos, kurios reguliuojasi priklausomai nuo vidinių ar išorinių veiksnių;- atviros, prisiderinančios sistemos, t.y. gyvosios gamtos primityvūs objektai (pvz. ląstelė);- augmenija (įvairūs augalai);

2

- gyvūnija ( gyvūnai – iš esmės naujos kokybės sistemos, turinčios aplinkos pažinimo receptorius – uoslę, ausis, akis-, o taip pat nervų sistemą);- žmonės ( žmogus, kaip sistema, turinti savybę mąstyti, pažinti save ir aplinką, atsiminti praeitį ir t,t.);- socialinė organizacija ( sistema, kurią sudaro keletas arba daug žmonių, susietų komunikaciniais ryšiais, turinčių savo tikslus, interesus, vaidmenis ir t.t.).ši klasifikacija gana supainiota, nepasirinktas vieningas klasifikavimo kriterijus, tačiau tolimesniems tyrimams ši klasifikacija buvo labai svarbi ir suvaidino teigiamą vaidmenį.Sisteminė analizė ir jos esmėVystant sisteminę organizacijų teoriją daug prisidėjo T.Parsonsas (T.Parsons). Sistemine organizacija vadino tik tą organizaciją, kuri turi aiškiai apibrėžtus vieną ar daugiau tikslų ir veikia tik dėl to, kad šiuos tikslus realizuotų. Taip buvo įvesta organizacijos kaip tikslingos sistemos samprata, kuriai be tikslo siekimo būdingos dar tokios savybės: ji prisitaiko (adaptuojasi) prie išorės aplinkos;sistemos sudedamosios dalys yra sujungtos, t.y. integruotos;vidiniai sistemos santykiai yra reguliuojami.T.Parsonas tvirtina, kad organizacija formuojasi keturiuose lygiuose: 1) žemiausios tiesiogiai bendradarbiaujančių darbuotojų ar jų grupių lygis;2) reguliuojantis pirmojo lygio darbuotojų veiklą;3) institucinės bendrojo vadovavimo visai organizacijai lygis;4) santykių su kitomis institucijomis ir visuomene lygis.

Sisteminės teorijos aspektus taip pat nagrinėjo M.Blau (M.Blau) ir V.Skotas (W.Scott), A. Etcioni ( A. Etzioni), Dž. Tompsonas (J. Thompson) ir kiti. M.Blau ir V.Skotas pateikia organizacijų kaip socialinių sistemų klasifikaciją . Jie pažymi keturias visuomenėje funkcionuojančias organizacijų grupes:

vieningų interesų asociacijos (kultūrines organizacijos, profesines sąjungos, religines bendruomenės ir pan.); biznio organizacijos ( pramonės ir kitų šakų fabrikai, gamyklos, prekybos įmonės, bankai, draudimo agentūros r t.t.); aptarnaujančios organizacijos (ligoninės, mokyklos, universitetai, teatrai ir t.t.); bendros naudos organizacijos (kariuomenė, policija, gaisrininkai, valstybės ir savivaldybės institucijos ir pan.).

A.Etcioni (A.Etzioni) įveda sudėtingos organizacijos sampratą . Tokios organizacijos apibūdinimą galima traktuoti, kad tai didelis, daugiafaktorinis, turintis ne vieną tikslą socialinis objektas, kurio viduje funkcionuoja ir veikia daug įvairių socialinių grupių. Organizacija, turinti kelis tikslus, jo nuomone, funkcionuoja žymiai efektyviau, negu vieno tikslo organizacija.Dž.Mileris (J.Miller) pasiūlė sudaryti struktūrinį – dinaminį organizacijos modelį ir nagrinėti tokias to modelio dalis:struktūrą kaip tarpusavyje susietų posistemių ir komponentų visumą;bendrąjį procesą kaip materijos, energijos ir informacijos nuolatinį judėjimą;atskiras posistemes, jų vidinę sandarą ir funkcijas;dalinius procesus, apibūdinančius vienos ar kitos substancijos judėjimą atskirose posistemėse;įvairiausio pobūdžio santykius tarp darbuotojų, vadovų ir pavaldinių, atskirų grupių.Nors dauguma sisteminės teorijos tyrinėtojų visuose savo darbuose pažymi, kad organizaciją jie supranta kaip atskirą, turinčią ryšius su aplinka, sistemą, tačiau šių klausimų nenagrinėja.

Sistema ir elementas, sistemas sudarančių elementų rūšys, sistemų klasėsKlasikinė vadybos teorija remiasi sistemų teorijos sampratomis ir pasiekimais, todėl būtina apžvelgti sistemų teorijos pagrindus. Sisteminis požiūris, sisteminė analizė reiškia, kad pasirinktas objektas nagrinėjamas kaip sistema.Sistema vadinamas objektas, kurį sudaro ne mažiau dviejų sudėtinių elementų, kurie tarpusavyje susieti vienodo pobūdžio ryšiais. Vienoje erdvės vietoje esantys elementai, jei jų nejungia vienodo pobūdžio ryšiai sistemos nesudaro.Elementas – pirminė sudėtinė dalis ar grandis, iš kurių sudaryta sistema. Turinio požiūriu išskiriama du elementų tipai: materialūs (medžiaginiai) elementai ir žinios apie materialių elementų būseną. Pirmas tipas – tai materialūs objektai, antras tipas –tai reiškiniai, procesai. Iš tų pačių elementų vienu atveju , juos jungiant vienaip, gali susidaryti ( būti sudaroma) vienokia, o kitu atveju, jungiant kitaip , jau kitokia sistema. Elementai jungiasi į sistemą vadovaujantis priimtais principais ir kriterijais. Pagrindinio kriterijaus pasirinkimas yra gana svarbi ir sudėtinga problema projektuojant sistemas. Kiekviena sistema yra didesnės sistemos sudėtinė dalis. Sistemos veiklos rezultatai, jei ši sistema yra teisingai suprojektuota, yra didesnė negu visų elementų funkcionavimo rezultatai. Autonominės sistemos dalys yra vadinamos posistemėmis. Tokiu būdu susiformuoja sistemų hierarchija. Sistemos yra labai įvairios, todėl paprastumo dėlei jos yra klasifikuojamos. Klasifikavimo požymių yra daug. Pagal sistemų savybes išskiriamos dvi sistemų grupės:

1. pagal sistemą sudarančių elementų ir ryšių tarp jų turinį ir savybes (šiuo aspektu yra išskiriamos trys didelės sistemų klasės : fizinės sistemos, biologinės sistemos ir socialinės sistemos);

2. pagal visos sistemos bendrąsias savybes ( šiuo aspektu sistemos skirstomos į keletą dalinių klasių, kurių kiekviena dalijasi į dvi, viena kitai alternatyvias grupes).

Pagal sistemą sudarančių elementų ir ryšių tarp jų turinį ir Pagal visos sistemos bendrąsias savybes

3

savybes;

Fizinės ( mechanistinės) sistemos – negyvojo pasaulio sistemos, jas sudaro mechaniniai ar kitokie fiziniai elementai, kuriuos jungia negyvo pobūdžio ryšiai ;biologinės sistemos- gyvoji gamta . Šioje klasėje būtina skirti dvi grupes – augmeniją ir gyvūniją. Kiekvienoje iš grupių yra labai didelė sistemų įvairovė, tačiau jas visas sudaro biologiniai elementai, o juos jungia biologinio pobūdžio ryšiai. Sudėtingiausia ir išskirtinio tipo biologinė sistema yra žmogus, turintis neoprdinarinę savybę – mąstymą ir sąmonę bei sugebėjimą pažinti save ir supančią aplinką;socialinės sistemos- žmonių sistemos . Šių sistemų įvairovė taip pat didelė, jos gali jungti atskirus žmones ar jų grupes ir t.t.

1. Pagal sistemų dydį jos skirstomos: mažąsias ir didžiąsias sistemas. Šis klasifikavimo požymis nenustato griežtos ribos tarp sistemų, priklausančių skirtingoms grupėms. Mažosiomis vadinamos sistemos, kurių elementų kiekis yra suskaičiuojamas; didžiosiomis yra vadinamos sistemos, kurių elementų kiekis praktiškai yra nesuskaičiuojamas.2. Pagal sudėtingumo laipsnį yra paprastos ir sudėtingos sistemos. Paprastųjų sistemų charakteristikos lengvai nustatomos. Sudėtingų sistemų funkcionavimo dėsningumus ir charakteristikas galima nustatyti tik taikant įvairių mokslų metodus.3. Pagal keitimosi laipsnį yra statinės ir dinaminės sistemos. Statinės – tai tokios sistemos, kuriose nevyksta jokie procesai. Dinaminė sistema yra tokia sistema, kurioje vyksta vidiniai procesai, keičiantys jos būsenas.4. Pagal santykį su aplinka išskiriamos uždaros ir atviros sistemos. Uždara sistema neturi jokių ryšių su aplinka ir kitomis sistemomis. Atvira sistema susieta su aplinka įvairiais ryšiais.5. Pagal valdymo laipsnį yra nevaldomos ir valdomos sistemos. Valdoma yra tokia sistema, kurios būsena gali būti keičiama, panaudojant informaciją apie dabartinę jos būseną. Nevaldoma sistema yra tokia, kurios būsenos nepriklauso nuo bendros sistemos valdymo organo veiksmų.6 . Priklausomai nuo tikslo išskiriamos tikslingos ir betikslės sistemos. Betikslė sistema yra tokia, kuri egzistuoja nesiekdama konkrečių veiklos rezultatų. Sistema, kuri siekia numatytų tikslų, yra tikslinga.

1 lentelė Pagal sistemų savybes išskiriamos sistemų grupėsTaip pat sistemos gali būti klasifikuojamos įvairiais aspektais ir pagal skirtingus požymius. Tai priklauso nuo konkrečių tikslų, kurių siekiame.Pagal susidarymą sistemas skirstome :- natūralias (natūralios susidariusios be žmogaus pagalbos: visata, Saulės sistema, planeta ir panašiai);- dirbtines ( sistemos sukurtos žmogaus vadinamos dirbtinėmis).Pagal paskirtį sistemos: - funkcinės ( dirbtinės sistemos dažniausiai būna funkcinės, nes kitaip nebūtų tikslo jų gaminti ar kurti);- nefunkcinės ( tai natūralios sistemos, kurių paskirties žmonės nesupranta).Pagal sudėtingumą sistemas galime suskirstyti: - paprastas ( tai sistema sudaryta iš kelių elementų, susijusių ribotais ryšiais, pvz., stalas, kėdė ir pan.);- sudėtingas ( sistemos sudarytos iš daugelio elementų ir daugybės ryšių, pvz., automobilis, kompiuteris);- labai sudėtingas ( tai sistemos kurių neįmanoma išsamiai aprašyti ir iki galo suvokti, pvz., šalies ekonomika, žmogaus nervų sistema).Pagal galimybę keistis sistemos būna: - statiškos ( tai sistemos, kurios nekinta darant joms atmosferos ar kitokių veiksmų poveikį, pvz., namas , automobilis);- dinamiškos ( sistemos, kuriose komponentai nuolat arba dažnai kinta ir jos priverstos save reguliuoti, pvz., automobilio gamyba).Pagal ryšį su aplinka: - atviromis (visas sistemas veikia išorinė aplinka, todėl jas reikėtų laikyti atviromis);- iš dalies atviromis ( tai sistemos, kurioms būdingas reguliavimas ir kurios dažnai linkusios atsiriboti nuo aplinkos);- uždaromis (tai visatoje egzistuojančios sistemos, kurių ryšys su aplinka mums nesuprantamas).Pagal ryšių tarp elementų pobūdį: - determinuotos ( tai sistemos, kuriose visi elementai žinomi, ryšiai tarp jų aiškūs ir suprantami, jų pasikeitimai nuspėjami);- tikimybių ( šioje sistemoje jas sudarantys elementai ir ryšiai turi tikimybių pobūdį: jų skaičius nuolat kinta, o ryšių pobūdis dažnai gali būti tik nuspėjamas).Pagal ryšių tarp elementų prigimtį: - fizinės ( namas, kompiuteris);- biologinės( augalai, žmogus);- informacinės (organizacijos, įmonės).

4

Bendroji sistemų teorija studijuoja didžiąsias, sudėtingas, dinamines, atviras, tikslingas, valdomas sistemas. Tokios sistemos turi bendrąsias savybes: - vientisumas , t.y. elementai sudaro vieningą visumą su bendromis savybėmis ir elgsena;- dalumas, t.y. sistemą, kaip vieningą visumą, galima padalinti į dalis, galima išskirti posistemes;- unikalumas, t.y. kiekviena sistema yra savotiškai originali;- izoliavimasis t.y. jos sugeba izoliuotis nuo aplinkos ir funkcionuoti kaip uždara sistema;- neapibrėžtumas, t.y. kiekvienu momentu neįmanoma užfiksuoti visų savybių parametrų;- identifikavimas, t.y. išskirti posistemę ar jos elementą ir sąlyginai nustatyti jo savybes;- įvairumas, t.y. kiekvienas elementas arba jo funkcijos šiek tiek skiriasi nuo kitų elementų.Pagrindinės sistemų charakteristikosKiekviena sistema gali būti apibūdinta trimis jos charakteristikomis: funkcine, morfologine ir procesualine.

Funkcinė charakteristika Morfologinė charakteristika Procesualinė charakteristika

Funkcinė charakteristika aprašo, kokias funkcijas vykdo sistema. Paprastai nustatomos tipinės funkcijos kitų sistemų atžvilgiu:

1. ar sistema egzistuoja neįtakodama kitas sistemas;

2. nustatoma, ar sistema yra kitų sistemų gyvavimo terpė;

3. išsiaiškinama, ar ši sistema aptarnauja kitą, aukštesnio lygio sistemą;

4. ar sistema reguliuoja kitų sistemų funkcionavimą;

5. ar sistema reorganizuoja kitas sistemas ir išorinę aplinką.

Vienafunkcinėmis vadinamos sistemos, kurios vykdo tik vieną funkciją, ir daugiafunkcinėmis – kurios vykdo keletą funkcijų.

Vykdomų funkcijų turinio požiūriu sistemų įvairovė yra didžiulė. Principinį funkcijų turinį apibūdina sistemos priklausomybė vienai ar kitai sistemų klasei ar grupei. Pvz., gamybinės sistemos vykdo gamybines funkcijas

Morfologinė charakteristika apibrėžia sistemos sandarą, todėl analizė prasideda nuo sudėtinių elementų panašumų vienas į kitą įvertinimo ir substancijos, iš kurios sudaryti elementai, nustatymo.

Sistemos, sudarytos iš vienodų elementų, vadinamos homogeninėmis, iš skirtingų – heterogeninėmis sistemomis.

Kai sistemoje dalis elementų yra vienodi, kita dalis – skirtingi, turime mišrią sandaros požiūrių sistemą. Substancijos požiūriu elementai būna sudaryti iš negyvosios gamtos, gyvosios gamtos medžiagų. Šiuos elementus vadina daiktiniais elementais. Taip pat būna energetiniai elementai, informaciniai elementai.

Nagrinėjant sistemos morfologiją, nustatoma elementų kompozicija – tai elementų jungimas į posistemes ir jų išdėstymas viena kitos atžvilgiu. Sistemų struktūra yra sisteminės analizės pagrindas. Nenustačius sistemos struktūros, neįmanoma nagrinėti sistemą.

Procesinė charakteristika apibūdina procesus, vykstančius sistemoje, suprantama, jei sistema yra dinaminė. Kompleksiškai apibudinant procesus, būtina: nustatyti vykstančių sistemoje procesų turinį ir pobūdį; nustatyti sąlyginai autonomiškus procesus, sudaryti jų sąrašą; išanalizuoti kiekvieną sąlyginai autonomišką procesą, nustatant jame dalyvaujančius sistemos elementus (posistemes0, atskiras proceso eigos dalis (operacijas), judančios substancijos sudėtį ir turinį.

2 lentelė Pagrindinės sistemų charakteristikosSistemų strukūrų klasėsŽinomos trys struktūrų klasės: hierarchinė, daugiaryšė ir mišri. Struktūros pagrindą sudaro elementų pavaldumo mechanizmas, kuris yra taikomas sistemoje. Struktūrų esmė – vienų elementų „pavaldumas“ kitiems.Kiekviena sistemos struktūra realizuoja tam tikrus pavaldumo ir ryšių tarp sistemos elementų reikalavimus. Hierarchinėje struktūroje dominuoja tokie reikalavimai :· turi būti bent viena valdanti ir bent viena pavaldi posistemė;· kiekviena posistemė yra arba valdanti, arba pavaldi, arba ta ir kita vienu metu;· kiekviena pavaldi posistemė turi ryšį tik su viena valdančiąja posisteme.Hierarchinė struktūra, kurioje yra bent viena posistemė tuo pačiu metu pavaldi ir valdanti, vadinama daugiapakope struktūra.Daugiaryšė struktūra yra tokia struktūra, kurioje kiekvienas elementas susietas su daugeliu kitų sistemos elementų. Jinai atitinka tokius reikalavimus:· yra bent viena posistemė, kuri nėra nei valdanti, nei pavaldi;· nėra posistemės, kuri atlieka tik valdymo funkciją;

5

· nėra posistemės, kuri būtų tik pavaldi;· kiekviena pavaldi posistemė yra valdoma mažiausiai dviejų valdančių posistemių.Suprantama, kad mišri struktūra apjungia hierarchinės ir daugiaryšės struktūrų savybes.Po struktūros nustatymo nagrinėjami ryšiai tarp posistemių ir sistemos elementų. Kiekvienas ryšis turi dvi charakteristikas: ryšių turinį ir jų pobūdį. Ryšių turinys – tai substancija, kuri keliauja ryšių kanalais. Jie yra daiktiniai, energetiniai ir informaciniai. Pagal pobūdį yra tiesioginiai, grįžtamieji ir neutralūs ryšiai. Tiesioginiai ryšiai – substancijos perdavimas iš vieno elemento į kitą nustatyta technologine tvarka nuo proceso pradžios iki jo galo.Grįžtamieji ryšiai – tai substancijos perdavimas iš kai kurių tiesioginės grandies vietų specialiais kanalai atgal su tikslu pakoreguoti sistemos funkcionavimą, priklausantį nuo tos sistemos elementų ar posistemių veiklos kokybės.Neutralūs ryšiai – tai tokie ryšiai, kurie neįtakoja sistemos funkcionavimą.Nagrinėjant procesus, būtina nustatyti vadinamąsias procesualines charakteristikas:· tos sistemos procesų turinį ir pobūdį;· sąlyginai autonomiškus procesus ir sudaryti jų sąrašą;· išanalizuoti kiekvieną sąlyginai automatišką procesą, t.y. dalyvaujančias jame posistemes, atskiras operacijas, cirkuliuojančios substancijos pobūdį.Socialinėse sistemose pagrindinė substancija, judanti tarp posistemių, yra informacija, todėl tokiose sistemose pagrindinį vaidmenį vaidina informacinė sistemos charakteristika.Valdymo būdai proceso organizavimo požiūriuValdymas yra informacinis procesas, vykstantis tikslingoje sistemoje, kai viena posistemė (valdančioji) reguliuoja kitų posistemių (valdomųjų) funkcionavimą, siekdama realizuoti tikslo funkciją. Valdymo procese naudojama pirminė informacija apie sistemos būseną ir veiklą ir antrinė – valdančios posistemės nuomonė apie reguliavimo būtinybę.Išskiriamos tokios valdymo rūšys: programinis, adaptyvinis ir mišrus valdymas. Programinis valdymas vykdomas pagal numatytą programą. Reguliariai vertinami nukrypimai nuo programos ir formuojami būtini nurodymai, ar signalai, kurie koreguoja proceso eigą. Esant adaptyviam valdymui, sistema funkcionuoja, prisitaikydama prie išorės sąlygų. Reguliatorius vertina išorės situacijos parametrus ir formuoja komandas, grąžinančias sistemą į leistinų parametrų terpę. Toks reguliavimas neturi būti staigus, nes tada organizacijos veikloje bus pastebimas blaškymasis, kuris yra sistemai žalingas. Kad šito nebūtų, nustatomos išorės sąlygų pasikeitimų dydžiai, pasiekus kuriuos procesas sistemoje koreguojamas. Adaptyvus - kai valdoma, prisitaikant prie aplinkos sąlygų. Reguliuotojas sekdamas išorės situaciją, stebėdamas jos pokyčius, atitinkamai keičia funkcionavimo veiksmus. Valdymas visiškai prisitaikant prie aplinkos nėra labai pozityvus, nes aklas sekimas išorės sąlygomis gali būti nenaudingas ar net pražūtingas sistemai. Pvz., Kompiuterinių programų gamintojai nuolat stebi išorės veiksnius ir atitinkamai tobulina savo produktą. Tačiau tai nėra visiškas adaptyvusis valdymas, nes jie tai pat turi tam tikrą programą pagal kurią dirba. Valdant sudėtingas sistemas, racionalu taikyti mišrųjį valdymo būdą. Optimalus variantas yra toks. Valdymo procesas vyksta pagal programą, tačiau stebina išorinė situacija ir, esant tokiam poreikiui, programa koreguojama. Mišrusis – tai programinio ir adaptyviojo valdymų derinys, kurio esmė tokia: valdymo procesas vyksta pagal tam tikrą programą, tačiau tuo pačiu metu stebima ir išorės aplinka. Esant reikalui, programa koreguojama ir tolesnis valdymas vyksta pagal pakoreguotą programą. Šis valdymo būdas yra puikiausias valdant sudėtingas sistemas. Pvz. Lietuvos Respublikos Vyriausybė, sudarinėdama įstatymus, privalo vadovautis konstitucija, tačiau atsižvelgti ir į visuomenės poreikius. Norėdama skirti ar padidinti pensijas vyriausybė privalo atsižvelgti į tai, kiek lėšų galima skirti iš biudžeto, koks skaičius žmonių, kuriems reikės jas padidinti ir t.t.Valdymas gali būti sėkmingas tik sistemoje: kuri turi informacija apie pačioje sistemoje vykstančius procesus; kuri vertina informaciją apie išorės situaciją; kuri moka analizuoti ir tikslingai panaudoti surinktą informaciją.Sudėtingos valdomos sistemos, būdamos aukštame išsivystymo lygyje, gali sukurti savo ir supančios aplinkos aprašymą, arba, kaip dažnai sakoma, susidaryti vaizdo apie sistemą informacinius modelius. Šią savybę vadina tezaurus. Vadinasi, tezaurus yra sistemos informacinis resursas, įgalinantis žinoti ir vertinti situacijas bei pačios sistemos būseną. Sistema, kurios tezaurus yra pakankami didelis, gali sėkmingai valdyti save.Surinkta informacija gali būti panaudota naujos informacijos generavimui. Jei tai daroma, tai tokios sistemos yra aukščiausio išsivystymo lygio sistemos.Tiriant sistemas, taikoma sisteminės analizės metodai, kurie rekomenduoja:išsiaiškinti, kokiai klasei priklauso sistema;nustatyti, kokias funkcijas ji atlieka, kokie jos tikslai;išnagrinėti sistemos struktūrą;išstudijuoti kiekvieną posistemę;patikslinti sistemos ryšius su aplinka, nustatyti tų ryšių parametrus;apibrėžti vykstančius procesus sistemoje;išanalizuoti valdymo posistemes ir valdymo procesus.Sprendžiant šiuos klausimus, taikomi įvairūs metodai: empiriniai, matematiniai, loginiai, statistiniai ir kt.

Kartojimo ir diskusijų klausimai1. Kokios priežastys lėmė bendrosios sistemų teorijos atsiradimą?2. Kas buvo mokslo šakos – kibernetikos pradininkas?3. Apibūdinkite bendrąją sistemų klasių klasifikaciją pagal K. Boulding.

6

4. Apibūdinkite sisteminės analizės esmę.5. Kokios yra išskiriamos sistemas sudarančių elementų rūšys?6. Kokios yra pagrindinės sistemų charakteristikos?7. Kokius žinote valdymo būdus proceso organizavimo požiūriu?8. Apibūdinkite programinį, adaptyvųjį bei mišrųjį valdymo būdus.9. Kuris valdymo būdų jūsų nuomone efektyviausias?10. Kodėl valdymas gali būti sėkmingas tik sistemoje?Literatūra 1. Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.2. Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.3. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.4. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.5. Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.6. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.7. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.8. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.9. Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.10. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.11. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.12. Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.13. Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.14. Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.15. Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.16. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.17. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.18. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.19. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.20. Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.21. Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

2 TEMA. ORGANIZACIJA KAIP SOCIALINĖ EKONOMINĖ SISTEMAOrganizacija kaip socialinė ekonominė sistemaSisteminė valdymo koncepcija organizaciją traktuoja kaip sistemą. Todėl apibrėšime bendruosius organizacijos kaip sistemos bruožus.Pirmiausiai organizacija yra žmonių, kuriuos sieja bendradarbiavimo ryšiai, bendri interesai ir tikslai, grupė. Todėl šiuo požiūriu kiekviena organizacija yra socialinė sistema.Antrasis bruožas pasireiškia tuo, kad organizacija yra objektas, kuriame vyksta tiesioginis žemės (plačiąja prasme), fizinio kapitalo ir darbo jėgos jungimasis, vyksta pirminis ekonominis procesas. Būtina pabrėžti, kad ekonominis procesas vyksta ne tik gamybinėse ar komercinėse, bet ir kitokio pobūdžio organizacijose. Šiuo požiūriu organizacija yra ekonominė sistema. Žmones , kaip sudėtinius organizacijos elementus, vienu metu sieja dvejopi santykiai – bendražmogiški (socialiniai) ir produkto gamybos (ekonominiai). Šie santykiai tarpusavyje integruojasi ir vadinami socialiniais – ekonominiais santykiais. Kiekviena organizacija yra socialinė sistema ir taip pat ekonominė sistema, todėl organizacijos dažniausiai vadinamos socialinėmis-ekonominėmis sistemomis. Žmonės jau gilioje senovėje suprato, kad susitelkę gali atlikti tokius darbus, kokių vienas žmogus nepajėgtų padaryti. Jie suprato ir tai, kad jų pastangos turi būti suderintos, kad kiekvienas turi žinoti, ką jis turi dirbti. Žmonės taip pat suprato, kad dažnai jo poreikiai gali būti patenkinti žymiai geriau, kad jie gali reikalauti iš jo žymiai mažiau pastangų, jei būtų sudedamos kelių žmonių galimybės. Ir geriausia, kai yra žmogus, kuris kiekvienam tą nurodo. Tai ir buvo pagrindinė priežastis organizacijoms atsirasti. Organizacija yra vadovų pasaulio pagrindas ir vadybos gyvavimo priežastis. Dėl to reikia apibrėžti objektą ir įsitikinti, jog jį reikia valdyti.Didesnę savo gyvenimo dalį esame vienos ar kitos organizacijos nariai: mokyklos, universiteto, sporto komandos, muzikinio kolektyvo, religinės ar pasaulinės organizacijos, kariuomenės padalinio ar verslo organizacijos. Kai kurių iš jų, pavyzdžiui, kariuomenės ar didelės bendrovės struktūra labai griežta ir formali. Kitos, pavyzdžiui, kiemo krepšinio komandos, yra ne tokia aiški struktūra. Tačiau visos organizacijos, formalios ar ne, į vieną visumą sujungia ir išlaiko grupė žmonių, pripažįstančių, kad dirbti kartu ir siekti bendro tikslo yra naudinga.Organizacija tai du ar daugiau žmonių, kartu dirbančių tam tikroje struktūroje, kad pasiektų tikslą ar tam tikrų tikslų visumą. Žmonių bendrijos, sąmoningai derinančios pastangas siekti bendro tikslo, vadinamos organizacijomis. Organizacijų nariai bendromis pastangomis veikia kokį nors darbo objektą ir paverčia jį darbo produktu. Organizacija – grupė žmonių, kurie sąmoningai derina savo veiklą, siekdami bendro tikslo ar tikslų. Pagal šį apibūdinimą žmonių grupė bus organizacija, kai:1) ją sudarys bent du žmonės, kurie laiko save šios grupės nariai;2) kai grupė turės bent vieną bendrą ir vienodai visiems savo nariams svarbų tikslą;3) kai grupės nariai sąmoningai dirbs bendram tikslui pasiekti.

7

Bendrieji organizacijų bruožai Organizacija yra didžioji, sudėtinga, dinaminė, atvira, tikslinga, valdoma sistema. Didžioji – organizacijoje daug ir labai įvairių sudėtinių elementų, visus juos įvertinti nepaprastai sunku.Sudėtinga – organizacijos struktūros ir vykstančių procesų charakteristikas įmanoma nustatyti tik sudėtingais metodais, o kai kuriais iš jų – tik apytikriai.Atvira – organizacija įvairiais ryšiais susieta su išorės aplinka, iš aplinkos gauna ir aplinkai perduoda medžiagas, informaciją ir kt.Tikslinga – organizacija funkcionuoja nustatydama savo tikslus ir juos įgyvendinama.Valdoma – organizacijoje vyksta informaciniai procesai, kurių pagrindu reguliuojama jos veikla.Taip pat organizacija turi visas, sistemoms būdingas savybes – vientisumas, dalumas, unikalumas, izoliavimasis, neapibrėžtumas, identifikavimas, įvairumas. Bet kurios organizacijos vienas esminių elementų yra tikslas.Tikslas: būsena, kurią organizacija stengiasi pasiekti; organizacijos dažnai kelia daugiau nei vieną tikslą; tikslai baziniai organizacijų elementai. Tikslai gali būti įvairūs: laimėti čempionatą, linksminti auditoriją, parduoti kokį nors produktą.Kiekviena organizacija yra socialinė sistema ir taip pat ekonominė sistema, todėl organizacijos dažniausiai vadinamos socialinėmis-ekonominėmis sistemomis:Organizacijos, taikant įvairius požymius, yra skirstomos į penkias grupes:

1. organizacijų funkcijų visuomenės gyvenimo aspektu; 2. nuosavybės formos požiūriu; 3. organizacijos dydžio veiksniu; 4. teisinės- organizacinės formos požymiu; 5. veiklos tipo pobūdžiu.

Organizacinių funkcijų aspektu jos dar skirstomos į mažesnes grupes: gamybinės organizacijos ( pramonės, statybos, žemės ūkio, fabrikai ir kitos organizacijos);komercinės organizacijos (didmeninės ir mažmeninės prekybos įmonės, prekių biržos ir kitos);finansinės organizacijos (bankai, investicinės bendrovės, draudimo agentūros ir kitos);gamybinės infrastruktūros organizacijos (transporto, ryšių, komunalinių paslaugų įmones ir kt.);socialinės infrastruktūros organizacijos (mokslo, studijų, sveikatos apsaugos, kultūros, sporto ir t.t.);klubinės organizacijos (kūrybinės sąjungos, bendrijos, klubai ir kt.);specifinės organizacijos (kariuomenė, policija, teismai, religinės bendruomenės ir t.t);politinės partijos, kaip organizacijos, išreiškiančios kurio nors visuomenės sluoksnio interesus ir atstovaujančios šiam sluoksniui valdžios institucijose.Nuosavybės formos požiūriu matome tris organizacijų grupes: privataus kapitalo organizacija (šiose organizacijose visas kapitalas yra vieno asmens arba kelių partnerių nuosavybė, jis juo besąlygiškai disponuoja, gali bet kuriuo momentu parduoti, paskolinti, išnuomoti);akcinio kapitalo organizacija (šiose organizacijose kapitalas priklauso akcininkams, jis tarsi sąlyginai padalintas į dalis, kurių kiekviena priklauso atskiram savininkui. Savininku gali būti tiek fizinis, tiek juridinis asmuo. Akcinės bendrovės skirtingai nuo privataus kapitalo organizacijų, savininkai (akcininkai) už organizacijos įsipareigojimus atsako tik tuo turtu, kuris dalyvauja bendrovės veikloje, todėl jos vadinamos ribotos turtinės atsakomybės organizacijomis;valstybinio kapitalo organizacija ( šiose organizacijose kapitalas yra valstybės nuosavybė).Teisinės –organizacinės formos požymiu išskiriamos tokios organizacijos: savistovi, savarankiška organizacija, turinti juridinio asmens teises;kartelis – savarankiškų organizacijų susivienijimas, kai susitariama dėl produkcijos realizavimo rajonų pasiskirstymo, realizavimo kvotų nustatymo, vieningų kainų įvedimo. Visos kitos, neapribotos susitarimais funkcijos, atliekamos savarankiškai;sindikatas – tai savarankiškų organizacijų susivienijimas, kai žaliavos perkamos ir produkcija realizuojama per susivienijimo centrą, t.y. organizacijos yra juridiškai savarankiškos, tačiau komerciniu požiūriu savarankiškumas ribojamas;trestas – kai įmonės, sujungtos pajiniu pagrindu, todėl jos praranda komercinį ir iš dalies juridinį savarankiškumą. Trestus valdo valdyba, o pajininkai gauna savo dalį už bendrus veiklos rezultatus;koncernas – tai savarankiškų organizacijų susivienijimas, ypač susiejant finansinę veiklą ir vykdant koncerno organizacijų užsakymus. Į koncernus jungiasi įvairaus tipo organizacijos: gamybinės, prekybinės, transporto ir t.t.konsorciumas – tai savarankiškų organizacijų susitarimas dėl bendrų projektų įgyvendinimo, tiksliai nustatant kiekvienos organizacijos indėlį ir funkcijas;palydovinio (satelitinio) tipo susivienijimas: stambi organizacija susitaria su smulkiomis įmonėmis – palydovinėmis dėl detalių gamybos ir tiekimo. Tai naudinga abiem pusėm: stambi organizacija garantuoja smulkioms, kad jų produkcija bus nupirkta ir stambiai organizacijai nereikia organizuoti smulkių detalių gamybą;venčiurinio tipo organizacijoje stambios įmonės viduje kai kuriems padaliniams suteikiama autonomija, be juridinio asmens teisių. Padaliniai tokioje organizacijoje veikia tarpusavyje komerciniais pagrindais, tačiau už santykius su išorės organizacijomis atsako venčiurinė organizacija.Dydžio požiūriu organizacijos skirstomos: mažos organizacijas, kai darbuotojų yra iki keliolikos , o veiklos apimtys sąlyginai nedidelės;

8

vidutinio dydžio organizacijos, kuriose darbuotojų skaičius svyruoja nuo keliasdešimt iki kelių šimtų žmonių;dideles organizacijas – darbuotojų skaičius svyruoja nuo kelių šimtų iki tūkstančio;superdideles organizacijas. Tai susivienijimų tipo organizacijos. Jų veiklos apimtis siekia šimtus ar net milijardus dolerių.Labiausiai organizacijos veiklą įtakoja tokios aplinkos savybės: stabilumo laipsnis;sudėtingumo laipsnis;dinamiškumo laipsnis.

Organizacijos gyvavimo etapaiOrganizacija, kaip ir bet kuri kita sistema, negali gyvuoti be galo ilgai. Kažkuriuo momentu ji atsiranda ir kada nors išnyksta. Savo gyvavimo laikotarpiu organizacija pergyvena keletą etapų, kurių visuma vadinama gyvavimo ciklu.Skiriami keturi organizacijos gyvavimo etapai: 1. atsiradimas;2. augimas;3. stabilus funkcionavimas;4. išnykimas, nuosmukis ir likvidavimas.Kiekvienas iš šių etapų apibūdinamas vykstančiais organizacijoje procesais. Štai gamybinis organizacijos steigimosi ir organizavimosi procesai yra tokie: veiklos sferos pasirinkimas; steigimosi ir organizacinio plano sudarymas; finansinių šaltinių paieška; projektavimo darbai; pradinis fizinio kapitalo kaupimas; produkto gamybos pradžia ir įsisavinimas.Augimo, plėtimosi etapo procesai : fizinio kapitalo didinimas; gaminamos produkcijos tobulinimas ir gamybos plėtimas; kova už naujas rinkas.Stabilaus funkcionavimo etapo procesai: gamybos ir pardavimų apimčių stabilizavimas;gaminio kokybės gerinimas; įrenginių ir technologinių procesų tobulinimas;gamybos nuosmukio požymiai.Išnykimo etapo procesai: gamybos ir pardavimo apimčių žymus mažėjimas; neišsprendžiamų finansinių- ekonominių problemų atsiradimas; bankrotas ir organizacijos likvidavimas.Norint išvengti išnykimo etapo, būtina organizaciją pertvarkyti. Pertvarkymas apjungia naujų gaminių kūrimą, naujų technologijų projektavimą, gamybinių pajėgumų rekonstrukciją ir naujų gaminių įsisavinimą.

Organizacijos viešajame ir privačiame sektoriuoseViešąjį sektorių galima apibūdinti keleriopai: a) biurokratija, b) planinė ekonomika, c) valdžia, d) viešasis išteklių išdėstymas, e) viešasis pajamų paskirstymas, f) visuomeninė (viešoji) nuosavybė, g) užimtumas viešajame sektoriuje. Bendriausia prasme viešasis sektorius – tai valstybės bendrieji sprendimai ir jų padariniai.Galima išskirti keletą požymių, skiriančių viešąjį sektorių nuo privataus:sprendžia sudėtingus ir nevienareikšmius uždavinius;turi įveikti daugiau problemų įgyvendinant savo sprendimus;pritraukia daugiau platesnės motyvacijos žmonių;labiau rūpinasi garantijomis;siekia šalinti rinkos trūkumus;daugiu dėmesio skiria simbolinei veiklai;laikosi griežtesnių lojalumo ir legalumo standartų;turi veikti vadovaudamasis, bent iš pažiūros, viešaisiais interesais;turi turėti visuomenės palaikymą, didesnį už tą, kuris būtinas privačiame sektoriuje.Ne pelno sektoriaus organizacijų ( mokyklų, universitetų, ligoninių) vadovybė, priimdama sprendimus, siekia sutelkti geriausias paslaugas naudodama turimus išteklius. Jų veiklos sėkmė matuojama pagal tai, kiek ir kokios kokybės paslaugų tokios organizacijos teikia. Taigi ne pelno sektoriai yra vertinami pagal gerovės, o ne pagal pelno kriterijų. Ne pelno sektoriaus organizacijas apibūdina šie požymiai:pelningumo kriterijaus stoka;tendencija būti paslaugų teikimo organizacijomis;tikslų bei strategijų pasirinkimo laisvės ribotumas;profesionalų vyravimas;kitokia nei privačių/ pelno organizacijų atskaitomybė;viešojo sektoriaus organizacijų atskaitomybė politiniam procesui;vadybinės kontrolės tradicijų stoka.Viešųjų ir privačių organizacijų skirtumai

Viešojo sektoriaus organizacija Privataus sektoriaus organizacija

- veiklos nesėkmė pakeičia didesnę visuomenės ir valstybės dalį;

- veiklos nesėkmė paliečia tik vartotojų grupę;

- privačioje organizacijoje yra daugiau laisvumo keičiant

9

- viešojoje organizacijoje yra daug suvaržymų keičiant struktūrą, veiklos formas, tikslus ir darbuotojus;

- Viešųjų organizacijų daugelyje atvejų misija yra ilgalaikė, jas retai keičia. Misija, strateginiai tikslai, programos, finansavimas yra derinamas su daugeliu kitų institucijų ir interesų grupių;

- viešumas: viešose organizacijose tikslų ir finansavimo skaidrumas, viešumas yra privalomas;

- viešose organizacijose sudėtingiau išmatuojamas veiklos efektas, rezultatas – sudėtingesnė darbuotojų atsakomybė;

struktūrą, veiklos formas, tikslus ir darbuotojus;

- privačiose organizacijose misijas dažnai tenka keisti keičiantis rinkai, paklausai. Yra daugiau arba visiškas savarankiškumas nustatant misiją, strateginius tikslus, programas ir finansavimą;

- viešumo nebuvimas: privačiose organizacijose nėra būtina viešinti savo tikslus ir finansavimo klausimus;

- privačiose organizacijose yra lengviau išmatuojamas veiklos efektas – aiškesnė darbuotojų atsakomybė;

1 lentelėViešųjų ir privačių organizacijų skirtumaiVerslo kompanijos ir viešojo administravimo institucijos, kaip teigia A. Arbatauskas, skiriasi rinkų, su kuriomis jos sąveikauja, požiūriu. Verslo kompanija turi:a) darbo rinką, kurioje ji suburia savo personalą;b) pirkimo rinką, iš kurios perka reikiamų žaliavų;c) pinigų rinką, iš kurios ji gauna paskolų ar akcijų ir kuriai moka procentus bei dividendus;d) perdavimo rinką, kurioje ji parduoda savo produktus arba paslaugas.Verslo kompanijos esmė ir išsigelbėjimas glūdi pardavimo rinkoje. Geros kokybės produktai ir paslaugos negelbsti verslo kompanijos, jei ji nesugeba jų parduoti. Pirkėjų ir paslaugų vartotojų nuomonė yra ypač svarbi verslo kompanijai, nes jie gali rinktis.Viešojo administravimo institucija turi:a) darbo rinką;b) pirkimo rinką;c) paslaugų rinką, kuriai teikia paslaugas;d) politinę rinką, kuri tvirtina biudžetą, nustato taisykles, teikia subsidijas.Viešojo sektoriaus institucijos esmė glūdi paslaugų rinkoje. Tačiau jai taip pat labai svarbi politinė rinka, kuri tik netiesiogiai susijusi su institucijos veikla paslaugų rinkoje.

Grupių esmė ir ypatumaiNuo gimimo iki mirties žmogus priklauso daugybei grupių, kurios formuoja jo asmenybę. Jei žmogus sąmoningai būtų visam laikui atskirtas nuo visuomenės, netektų bet kokių ryšių su aplinkiniais, nieko nelauktų iš kitų ir neketintų pats ką nors duoti, tai būtų individas, kuris neišvengiamai prarastų savo asmenybę. Viskas, kas yra susikaupę asmenybėje, atsiranda bendraujant ir skirta bendravimui su kitais. Žmogui bendraujant su kitais, atsiranda svarbūs jo elgesio orientyrai, jis tikrina tai, ką daro, su kuo, ko tikisi iš jo aplinkiniai, žiūri jų nuomonės, vertinimų, reikalavimų.Individas asmenybe tampa tik bendraudamas su kitais- lygindamas save su kitais, vertindamas save su kitais, vertindamas save kitų atžvilgiu, jis suvokia savąjį Aš. Dar 1954 metais amerikiečių mokslininkas M. Kuhn teigė, kad asmenybę galima suprasti tik sąveikaujančią su kitomis asmenybėmis. Tyrimais jis nustatė, kad pirmiausia žmonės save suvokia tarpasmenybinėje sistemoje.Žmonių jungimąsi į grupes lemia ir daugelio svarbių poreikių tenkinimas. Mokslininkai įvertino specifinių bendravimo poreikių patenkinimą per priklausymą grupei. A. Maslow pirmasis įvardino socialinius žmogaus poreikius ( meilės, prisirišimo, draugystės) teigdamas, kad jie gali būti tenkinami tik palaikant draugiškus santykius, integruojantis į kolektyvą. Yra išskiriami trys tarpasmenybiniai poreikiai, kurie skatina jungtis į grupes: 1. Dalyvavimo poreikis, kuris pasireiškia siekimu užmegzti ir palaikyti pasitenkinimą teikiančius santykius su kitais asmeninis.2.Kontrolės poreikis. Šis poreikis jau šeimoje priimamas kaip įprasta grupinės elgsenos norma.3. Meilės poreikis, suvokiamas kaip teigiamų emocinių santykių su kitais žmonėmis ir noro patikti kitiems poreikis.Asmenybei labai svarbi jo padėtis grupėje, dar kitaip vadinama statusu. Skiriamas aukštas ir žemas statusai, tarp kurių asmenybė užima tam tikrą vietą. Asmenybės statusų gali būti daug, net toje pačioje grupėje žmogus gali būti vertinamas skirtingai: gerai vertinamas pagal atliekamą darbą ir turėti žemą statusą pagal sugebėjimą bendrauti su kitais grupės nariais. Asmenybės statusas gali skirtis ir skirtingose grupėse. Pavyzdžiui, turintis aukštą statusą firmoje ir geras specialistas, gali turėti žemą statusą šeimoje kaip vyras ir tėvas ir pan. Kiekvienas žmogus siekia aukštesnio vertinimo ir statuso grupėje. Kai jis jaučiasi reikšmingas, suvokia savo vertę grupėje, jo gyvenimas yra visavertiškesnis, veiklos rezultatai geresni.

Grupės samprata

Grupe vadiname ir darbo kolegas, ir būrį žmonių, laukiančių autobuso, nors tarp jų nėra nieko bendro. Dabartiniame lietuvių kalbos žodyne žodis „grupė“ aiškinama kaip visuma asmenų, kuriuos jungia bendri interesai, reikalai ir kt. Bendru atveju, grupėmis galima laikyti tik tokius žmonių sambūrius, kuriuos sieja tam tikri bendri požymiai.

10

Dažniausiai grupės apibrėžimai remiasi santykių tarp dviejų ar daugiau individų įvardijimu arba tarpusavio sąveikos aspektu. Kiti mokslininkai esminiu grupės požymiu laiko narystės supratimą, dar kiti tarpusavio priklausomybės principą. Vienas iš individų jungimosi motyvų – bendras tikslas . Pateiksime keletą grupės sąvokų.:Olmsten: „Grupę galima apibūdinti kaip tarpusavy kontaktuojančių, vienas į kitą reaguojančių ir esminiais klausimais sutinkančių individų visumą“. Lingren: „Kai tarp dviejų ar daugiau žmonių užsimezga tam tikri santykiai, susiformuoja grupė“. Bales: „ Grupė – tai toks žmonių skaičius, kurie veikia vienas kitą tiesiogiai viename ar keliuose susibūrimuose, kur kiekvienas narys kitą narį suvokia ganėtinai aiškiai“. Carwight ir Zander grupę apibūdina kaip individų visumą, kurie palaiko santykius vienas su kitu, todėl tampa iš dalies priklausomi vienas nuo kito. Mills, Freeman grupę apibūdina kaip visumą individų, kurie tampa jos nariais, norėdami pasiekti tam tikrą tikslą. Bass: „grupė yra žmonių būrys, kurio egzistavimas leidžia tenkinti individų poreikius“. Visi apibrėžimai vienas kitam neprieštarauja, o tik papildo vienas kitą.Yra skiriami trys pagrindiniai grupės požymiai: 1. Tiesioginis kontaktas tarp grupės narių . Tai sąlygoja grupės narių skaičių – jis turi būti ne didesnis nei 30. tuo grupė ir skiriasi nuo organizacijos, sąjungos ar kito darinio.2. Bendradarbiavimo trukmė ir pastovumas . Šis kriterijus lemia šiuos požymius:

vidinė struktūra (be grupės narių pozicijų bendroje struktūroje, grupėje susiformuoja ir vidinė struktūra, kurią lemia vaidmenų grupėje pasiskirstymas);

grupės narių elgsena ir tarpusavio santykiai reguliuojami tam tikromis taisyklėmis.3. Grupės autonomiškumas ir identifikacija. Išoriniu požiūriu grupė turi būti atskirta nuo kitų grupių, vidiniu – turi būti išugdytas grupės narių priklausymo grupei jausmas. Šie abu kriterijai sudaro specifinį grupės identiškumą, kuris gali būti nusakomas tiek santykių grupėje forma, tiek identifikacija su tikslais, uždaviniais, tiek su įvaizdžiu, tradicijomis ir t.t.Grupę galima apibrėžti kaip individų visumą, turinčią tiesioginį kontraktą tarp grupės narių, apibrėžtą bendradarbiavimo trukme, pastovumu, autonomija bei identiškumu, siekiant bendrų tikslų.

Grupių klasifikavimas

Priklausomai nuo pasirinktų požymių grupės gali būti skirstomos labai įvairiai: Pagal grupės narių kontaktiškumą:

sąlyginės grupės - tai grupės, sudaromos jungiant žmones į grupes pagal tam tikrus požymius. Šių grupių ypatumas tas, kad grupių nariai tik teoriškai sujungiami į grupes, o ne patys į jas jungiasi dalyvaudami. Tarp tokių grupių narių gali nebūti ir jokių kontaktų, jie net gali nežinoti nieko apie vienas kito egzistavimą. Pagal lyties požymį žmonės skirstomi į vyrus ir moteris, pagal amžių – į vaikus ir suaugusiuosius, pagal tautybę – lietuvius, latvius, estus ir t.t.

realios grupės - tai grupės, kuriose nariai realiai dalyvauja ir turi vieni su kitais tam tikrų kontaktų, pvz., šeima, mokyklos klasė, studijų grupė, darbo kolektyvas. Realių grupių egzistavimui didelę reikšmę turi laiko ir erdvės veiksniai. Kai kurių grupių egzistavimui būtinas buvimas vienoje vietoje, o kitų grupių egzistavimui buvimas vienoje vietoje nėra būtinas, studentų grupė tebėra grupė ir tada, kai studentai atostogauja. Laiko atžvilgiu realias grupes galime skirstyti į pastovias ir laikinas. Kai kurios grupės yra sukuriamos ilgam ir to siekia. Mokykla, universitetas, parduotuvė – tai grupės, kurių nariai gali keistis, bet pati organizacija siekia gyvuoti kuo ilgiau. Yra grupių, kurios nuo pat jų atsiradimo yra pasmerktos trumpam gyvenimui, pvz., grupė susiformavusi kelionėje iširs, vos tik kelionė pasibaigs.Pagal susidarymo pobūdį:

Natūralios – tai grupės, kurioms žmonės neišvengiamai priklauso ir kurias sąlygoja gyvenimo aplinkybės, pvz., šeima, klasė draugų, bendradarbiai. Šeimoje, kaip pirmoje natūralioje grupėje, žmogus įsisavina grupės ir savo kaip individo santykius, tarpusavio sąveiką. Kita natūrali grupė – jaunimo. Tai grupės susiformuojančios individo 10-20 gyvenimo metais. Šios grupės labai specifinės, turinčios tik joms būdingų bruožų. Dar viena natūrali grupė – tai bendradarbių grupė. Žmogaus pasisekimas profesinėje veikloje, jo visuomeninė padėtis, gyvenimo lygis daug priklauso nuo darbo grupių.

Specialios grupės yra priešingybė natūralioms grupėms. Tai grupės, kurios sudaromos tam tikram tikslui pasiekti, kurį įgyvendinus grupė išyra.Pagal dalyvavimo pobūdį:

Privalomos – tai grupės, kuriose žmogus dalyvauja nepriklausomai nuo savo noro jose būti. Kaip gimdami mes negalime pasirinkti tautybės, šeimos, rasės taip ir į šias grupes ateiname grynai pagal biologinį požymį;

Laisvos grupės – tai grupės į kurias įsilieti ir išeiti iš jų žmogus gali savo noru. Tai įvairūs sporto klubai, kultūros organizacijos, socialinės, politinės sąjungos.Pagal grupes sudarančių asmenų skaičių:

Makrogrupes sudaro gausus asmenų būrys. Šias grupes skiria ne tik asmenų skaičius, bet ir kiti požymiai. Makrogrupėse nėra artimesnių tarpusavio santykių, tiesioginių kontaktų.

Mikrogrupės – tai grupės, kurias sudaro nedidelis asmenų skaičius, turintis daugiau ar mažiau bendrų veiklos tikslų ir tiesioginių kontaktų. Mikrogrupių nariai nuolat bendrauja tarpusavyje. Šioms grupėms priklauso šeima, mokyklos klasė, studijų grupė, darbo kolektyvas. Mikrogrupės turi jas vienijančius požymius: visų pirma, jos turi tam tikrą savarankiškumą arba

11

autonomiją. Antra, šios grupės pasižymi narių tarpusavio kontrole. Trečia, tai grupės dydis. Mažiausia mikrogrupė susideda iš dviejų žmonių, bet gali būti ir 20 – 30 narių grupė( mokyklos klasė, choras).Pagal grupės svarbumą:

pirminės grupės žmogui yra pagrindinės ta prasme, kad susiklostantys joje santykiai svarbūs kiekvienam grupės nariui. Pati pirmoji, labiausiai žmogų formuojanti patirtis įgyjama pirminėje grupėje – šeimoje.

antrinės grupės yra didesnės, o santykiai jose formalesni. Į antrines grupes gali įeiti daug pirminių grupių. Pavyzdžiui, būdamas pirminės studijų grupės nariu, studentas yra ir antrinės grupės – universiteto – narys.Pagal santykių tarp grupės narių pobūdį:

formalioms vadinamos grupės, kurių narių santykius reglamentuoja organizacijos taisyklės; jos yra viešai identifikuojamos ir turi iškeltus bendruos tikslus. Formalios grupės sudaromos pagal nustatytą tvarką; ji dažniausiai apibrėžia ir formalią struktūrą, apimančią atskirų narių padėtį

neformalios grupės neturi aiškiai apibrėžtų tikslų ir pasižymi ryškiais emociniais tarpusavio santykiais. Šios grupės specialiai neorganizuojamos, o susikuria psichologinės motyvacijos pagrindu. Savo struktūrą jos kuria pačios vadovaujamosios nerašytomis taisyklėmis. Neformalios grupės gali susidaryti savaime, be ryši su formaliomis struktūromis ( kiemo vaikų kompanija, vienodo pomėgio žmonių grupelė) tačiau dažniausiai neformalios grupės susidaro formalių grupių viduje kaip antroji struktūra

Grupių vystimosi stadijos

Visos grupės – ir laikinos, ir pastovios – praeina savo gyvavimo ciklą nuo atsiradimo iki iširimo. Tam tikrą laiko tarpą grupėje kartu būna įvairių žmonių, ir jų santykiai nuolat kinta. Grupėje vis kas nors atsitinka – joje niekada nėra absoliučios ramybės. Grupės nario elgesys veikia kitų grupės narių elgesį. Kiekvienoje žmonių grupėje vyksta tam tikri procesai: kova dėl neformalios valdžios, rangavimas, grupės standartų formavimas, vaidmenų pasiskirstymas, neformalių grupuočių ar porų susidarymas ir t.t. grupės, kaip ir jas sudarantys žmonės, nuolat keičiasi ir tobulėja. Visos grupės besivystydamos praeina keletą dėsningų fazių nuo nebrandžių, neefektyvių iki brandžių, efektyvių ir motyvuotų grupių.Grupės dinamika apibūdinamas grupės vystimosi procesas, jai pereinant skirtingas raidos fazes, nusakomas skirtingu grupės narių bendradarbiavimo pobūdžiu. Yra išskiriamos keturios pagrindinės stadijos, kurias praeina vystydamasi grupė: - formavimosi (formavimosi stadijoje yra netikrumo laikotarpis, kai nariai stengiasi nustatyti savo vietą grupėje, taip pat grupės veiklos metodus ir taisykles ištyrusi kas pasiteisina ir kas ne, grupė nustato esmines ir neesmines taisykles, kurios apima konkrečių užduočių, taip pat bendrą grupės dinamiką. Tai orientacijos ir aklimatizacijos laikotarpis);- audros ( kai grupės nariai pradeda patogiau tarpusavyje jaustis, pradeda įsitvirtinti kaip asmenybės, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra. audros stadijoje kyla konfliktai, nes nariai priešinas įtakai ir tikslo siekimui).- Normalizavimosi ( šiuo metu nagrinėjami ir sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape. Atsiranda grupės vienybė, kai grupės nariai nustato bendrus tikslus, normas ir pagrindines taisykles. Normalizavimosi stadijoje grupė susitelkia ir įsipareigoja dirbti kartu, ieško naujų metodų ir atitinkamo elgesio normų).- veiklos ( kai struktūros klausimai jau išspręsti, grupė pradeda dirbti kaip vienas. Grupės struktūra paremia ir palengvina grupės gyvenimą ir veiklą. Veiklos stadijoje grupė įgyja patyrimo, siekdama tikslo, ir tampa lankstesnė).Literatūroje yra išskiriama dar viena grupės vystimosi stadija – užbaigtumas.

Grupės tapimas komandaŠiuo metu ypač akcentuojamas grupės ir komandos skirtumas. Yra daug komandų apibrėžimų ir beveik visuose išskiriami tokie žodžiai kaip „bendras tikslas“, „bendradarbiavimas“. Šias sampratas randame ir apibūdinant grupę, tačiau grupė tai tik pirmas laiptelis į komandą.Komanda vadiname du ar daugiau žmonių, kurie tarpusavyje yra susiję ir daro vienas kitam įtaką, siekdami bendro tikslo.Komanda – tai grupė, pasiekusi aukštesnę pakopą, apibūdinamą stipriai tarpusavio priklausomybe ir vyraujančiais komandiniais tikslais. Galima išskirti keletą komandos charakteristikų, kurios skiria ją nuo grupės:

tarpusavio priklausomybės skirtumas; tikslų pobūdis; komunikacijos pobūdis; konfliktų traktavimas; atsakomybės pobūdis.

Grupė Komanda

1. individai mažai priklausomi vienas nuo kito;

2. vyrauja asmeniniai tikslai.

1. stipri tarpusavio priklausomybė;

2. vyrauja komandiniai tikslai (suteikiantys ir asmeninės naudos).

Komunikacija grupėje Komunikacija komandoje

12

1. dialogas;

2. taktiškas elgesys;

3. paslėptas konfliktas;

4. asmeninė atsakomybė.

1. tinklinė komunikacija;

2. atvira komunikacija;

3. konfliktų viešumas;

4. komandinė atsakomybė.2 lentelė Grupės ir komandos skirtumai

Komandos darbui turi būti sudarytos deramos sąlygos. Pirmasis komandos žingsnis – tikslų iškėlimas ir suformulavimas. Reikia nustatyti ne tik trumpalaikius, bet ir ilgalaikius tikslus. Išsiaiškinus individualius tikslus, ieškoma bendrų sąlyčio taškų, kad visi komandos nariai, galėtų vienareikšmiškai pasakyti, jog bendras komandos tikslas yra ir jo asmeninis tikslas. Tikslus pasiekti įmanoma tik individams tarpusavyje dalinantis informacija, idėjomis ir sunkumais.Atvirumas – bendradarbiavimo pagrindas. Ankstesnių įvykių peržiūra padeda išsiaiškinti savo klaidas ir jas ištaisyti. Tokios peržiūros padeda komandai ne tik nenukrypti, bet ir formuoti komandos vertybes.Pasitikėjimas – dar viena komandinio darbo sąlyga. Pasitikėjimas kitais įmanomas tik tuomet, kai pasitikima savimi, todėl pasitikėjimo įgavimas, nors ir ilgai užtrunka, tačiau yra būtinas.Neišvengiamos komandiniame darbe ir procedūros . Dvi pagrindinės komandų procedūros – tai susirinkimai ir komunikavimo būdai. Jų įvertinimas padeda komandai tapti novatoriškesnei ir efektyvesnei.Efektyviai komandos veikai reikalingi ne tik aiškūs tikslai ir uždaviniai, bet turi būti nustatyti ir standartai . Pastovi darbų atlikimo tvarka (procedūros) turi padėti suprasti standartus ir juos įsisąmoninti. Standartai turi būti sumanyti, suformuluoti ir įtvirtinti pačių grupės narių – jie turi tapti efektyvios veiklos bendrus standartus. Jie turi būti žinomi visiems komandos nariams, ir kiekvienas narys turi būti atsakingas už standartų įtvirtinimą ir vykdymą.Skirtingai nuo grupės, komandos nariai suvokia tobulėjimo svarbą. Tobulėjant individui, tobulėja visa komanda.Komandoje neįmanoma individo izoliacija, todėl kiekvienas turi stengtis sukurti tobulus ryšius, kurie būtų naudingi abiem pusėm – tai grupiniai ir tarpgrupiniai ryšiai teigiamai veiks komandos narių socialinius poreikius ir didins meistriškumą.Komanda, įvykdžiusi minėtas sąlygas, pasiekia jai keliamus tikslus ir už tai gauna atlygį. Atlyginimo sistema bus efektyvi, jei ji susijusi su visa komanda, o ne su atskiru individu.Komandos lyderio centrinis vadovavimas palaiko visas grandinės dalis kartu.

Organizacija ir aplinka. Aplinkos aspektai: bendroji ir specifinė aplinka, jų įtaka organizacijai

Organizacija laikomas žmonių kolektyvas, susidaręs ar sudarytas tam tikrai veiklai ar darbui bei turintis bendrus tikslus ar misiją. Organizacijos tikslas – tenkinti vartotojų poreikius ir gauti naudą. Ar organizacija pasieks tikslus, ar jos veiksmai bus efektyvūs, daug priklauso nuo to, kaip ji orientuojasi išorinėje aplinkoje. Išorinė aplinka yra problemų šaltinis ir organizacijai, ir jos vadovams. Vienas pagrindinių sistemų teorijos teiginių yra tas, kad organizacijos nėra nei visiškai nepriklausomos, nei visiškai uždaros. Jos keičiasi ištekliais su išorine aplinka ir yra nuo jos priklausomos. Organizacija nėra izoliuota. Ji veikia konkrečioje aplinkoje, kurią sudaro daug kitų organizacijų.Organizacijos aplinka skirstoma į bendrąją (makroaplinka) ir specifinę (mikroaplinka). Kartais pirmoji vadinama tolimąja, šalutinio poveikio aplinka arba netiesioginio poveikio elementais, o antroji – artimąja, tiesioginio poveikio aplinka arba tiesioginio poveikio elementais. Organizaciją supanti aplinka įvairių vadybos mokslo autorių įvardijama skirtingai, jų nuomonės dėl vieno ar kito veiksnio priskirimo prie mikroaplinkos nesutampa.Organizacijos aplinka analizuojama dviem aspektais: atskleidžiant jos būdinguosius bruožus ir išanalizuojant ją sudarančius elementus.Organizacijos aplinkos bruožai yra šie : sudėtingumas, judrumas, išteklių prieinamumas. Kai kurie autoriai pabrėžia dar aplinkos neapibrėžtumą ir veiksnių sąryšį. Labiausiai organizacijos veiklą įtakoja šios aplinkos savybės:Stabilumo (nepastovumo) laipsnis;Sudėtingumo (įvairumo) laipsnis. Išorinės aplinkos sudėtingumą apibūdina kiekvieno veiksnio daugiavariantiškumo lygis ir skaičius veiksnių, į kuriuos organizacija privalo reaguoti. Dar aplinkos sudėtingumas reiškiasi veiksnių įvairove ir jų poveikio organizacijai mastu. Yra organizacijų, kurios turi ryšių su keliais šimtais tiekėjų, o jų veiklą reglamentuoja daugybė įstatymų ir norminių aktų; tokiu atveju yra sakoma, kad aplinka yra sudėtinga. Pvz., tokioje aplinkoje veikia muitinės, ligoninės, prekybos įmonės ir t.t.Neapibrėžtumo (problemiškumo) laipsnis. Išorinės aplinkos neapibrėžtumas priklauso nuo informacijos apie mus dominuojančio veiksnio tikrumo ir kiekio. Jis didėja informacijai mažėjant arba ja abejojant. Ne tik verslas, bet ir ne pelno siekianti veikla darosi sudėtingesnė, todėl jiems valdyti reikia vis daugiau patikimos informacijos. Didėjant išorinės aplinkos neapibrėžtumui, sunkiau priimti efektyvius sprendimus.Dinamiškumo (parametrų keitimo) laipsnis. Organizacijos aplinkos judrumą lemia pokyčių samprata. Farmacijos, chemijos, elektronikos technologija ir konkurencija keičiasi daug sparčiau nei mašinų, automobilių atsarginių dalių ar konditerijos pramonėje, todėl sakoma, kad šių organizacijų aplinka judri.

13

Išteklių prieinamumas sąlygoja aplinkos grėsmingumą arba palankumą. Galimybė gauti visus veiklai reikalingus išteklius lemia palankią organizacijos aplinką. Dažnas atvejis, kai organizacijos stokoja lėšų, o bankai ir kitos finansavimo institucijos dėl įvairių priežasčių negali teikti paskolų. Tokiu atveju organizacijos aplinka vadinamo grėsminga.Išorinėje aplinkoje yra tiek tiesioginio, tiek ir netiesioginio poveikio elementų (1 pav.). Tiesioginio poveikio elementus, dar vadinamus įtaką darančiais asmenimis, sudaro akcininkai, profesinės sąjungos, tiekėjai ir daugelis kitų, kurie daro tiesioginę įtaką organizacijai.Tiesioginio poveikio aplinką sudaro įtaką darantys asmenys, individai arba grupės, kuriuos tiesiogiai ar netiesiogiai veikia tai, kaip organizacija suvokia savo tikslus.1) Išoriniams įtaką darantiesiems priskiriamos profesinės sąjungos, tiekėjai, konkurentai, vartotojai, specialiųjų interesų grupės ir vyriausybės tarnybos.2) Vidiniams įtaką darantiesiems priklauso darbuotojai, akcininkai ir direktorių valdyba.

(Žiūrėti 1 pav.)Išoriniams įtaką darantiems asmenims, kurie būdami už organizacijos ribų daro įtaką jos veiklai, priklauso vartotojai, tiekėjai, vyriausybės, specialiųjų interesų grupės, žiniasklaida, profesinės sąjungos, finansų institucijos ir konkurentaiVartotojai. Vartotojai keičia savo išteklius, dažniausiai pinigų pavidalu, į organizacijos gaminius ir paslaugas. Vartotojas gali būti: įstaiga – mokykla, ligoninė ar vyriausybės tarnyba; kita firma – rangovas, įgaliotinis ar gamintojas; ir privatus asmuo.Tiekėjai. Kiekviena organizacija įsigyja išteklių – žaliavų, paslaugų, energijos, įrengimų ir darbo jėgos – iš aplinkos ir naudoja juos rezultatams gauti. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei nuo to, ką ji su paimtais ištekliais daro, priklauso jos galutinio gaminio kokybė ir kaina. Todėl kiekviena organizacija yra priklausoma nuo išteklių bei tiekėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio pristatymo.Vyriausybė. Nesikišimo doktrina, sukurta aštuonioliktame amžiuje, skelbia, kad vyriausybė neturi stengtis tiesiogiai veikti verslą, ji privalo apsiriboti teisingumo ir tvarkos apsauga, leisti laisvajai rinkai formuoti ekonomiką. Tačiau prasidedant dvidešimtajam amžiui verslo galiūnų piktnaudžiavimai privertė JAV vyriausybę imtis „sargybinio“ vaidmens ir priversti organizacijas saugoti visuomenės interesus bei užtikrinti, kad būtų laikomasi laisvosios rinkos principų. Vyriausybės taip pat padeda bei gina pramonę, tapdama jos skolų garantu.

14

1 pav. Organizacijos tiesioginio ir netiesioginio poveikio aplinkosSpecialiųjų interesų grupės. Specialiųjų interesų grupės politinius procesus naudoja tam, kad sustiprintų savo poziciją kai kuriais rūpimais klausimais, pavyzdžiui, ginklų kontrolės, abortų ar privalomos maldos valstybinėse mokyklose. Vadovas niekada negali būti tikras, kad kuri nors tikslinė grupė dėl ko nors neužsipuls jo organizacijos.Vartotojų gynėjai. Nepatenkinti vartotojai gali rinktis: arba pasitraukti, tai yra pradėti naudotis kito verslininko paslaugomis, arba viešai pareikšti savo nepasitenkinimą, protestuoti. Nuo vartotojo ištikimybės kompanijai priklauso, kurį kelią jis pasirinks. Suprantama, kad pasitraukimas gali susilpninti organizaciją, netenkančią savo vartotojų bazės, net nepalikdamas laiko jos vadovams ką nors pakeisti.Žiniasklaida. Žiniasklaida visada nušviesdavo ekonomikos ir verslo reikalus, nes jie liečia daugybę žmonių. Tačiau šiandien žiniasklaidos ir komunikacijos priemonės pateikia vis platesnius ir išsamesnius duomenis: pradedant bendromis naujienomis, apybraižomis ir baigiant detalia specialaus tyrimo ataskaita. Įsteigti įmantrūs ryšių su visuomene ir marketingo skyriai, kurie padeda bendrauti su vidaus ir išorės auditorija. Be to, vadovai, nuolat bendraują su žiniasklaidos atstovais, dažnai stengiasi baigti specialaus mokymo kursą, kad galėtų aiškiai ir efektingai pateikti informaciją ir vertinimus.Profesinės sąjungos. Personalo specialistai daugiausiai imasi aprūpinti organizaciją darbo ištekliais.Finansų institucijos. Organizacijos priklauso nuo įvairių finansų įstaigų, kaip antai, komerciniai bankai, investicijų bankai, draudimo kompanijos, suteikiančios lėšų joms veikti ir plėstis. Kadangi efektingi darbo ryšiai su finansų institucijomis organizacijai yra gyvybiškai būtini, už šių ryšių kūrimą ir palaikymą dažniausiai kartu atsako organizacijos finansų vadovas ir jos administracijos vadovas.Konkurentai. Norėdama išplėsti savo dalį rinkoje, organizacija turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių:1) rasti naujų vartotojų – toje pačioje rinkoje ar ieškodama būdų išplėsti rinką, arba2) nugalėti konkurentus prasiskverbusi ir įsitvirtinusi naujose besiplečiančiose rinkose.

15

Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą marketingo strategiją, kurios tikslas – pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą.Kitos įtaką darančiųjų grupės. Kiekviena atskira organizacija turi aibę skirtingų ją veikiančių asmenų. Kiekviena organizacija turi savitą ją veikiančiųjų schemą, kuri iš esmės vaizduoja jos išorinės aplinkos tiesioginio poveikio komponentus.Vidiniai įtaką darantys asmenys.Darbuotojai. Darbo jėgos prigimtis iš esmės keičiasi daugumoje organizacijų – reikia geriau išsilavinusių ir lankstesnių darbuotojų.Akcininkai ir direktorių valdybos. Didelių atvirų korporacijų valdymo struktūra leidžia akcininkams pasinaudoti balsavimo teise ir daryti įtaką kompanijai. Tradiciškai akcininkus, visų pirma, domino investicijų pelnas, o pačios organizacijos valdymą jie palikdavo vadovams.Netiesioginio poveikio aplinkos elementai. Išorinės aplinkos netiesioginio poveikio komponentai daro įtaką organizacijoms dviem būdais. Pirmiausia, tam tikros jėgos gali priversti sudaryti grupę, kuri vėliau tampą įtaką darančiais asmenimis. Antra, netiesioginio poveikio elementai sukuria klimatą: greitai besikeičianti technologija, ekonomikos augimas arba nuosmukis, pažiūrų į darbą pokyčiai. Tame klimate organizacija gyvuoja ir jai tenka į jį reaguoti.Fahey ir Narayanan sugrupavo šias sudėtingas sąveikas į keturių plačių veiksnių grupes, kurios veikia organizaciją ir į kurias vadovai turi atsižvelgti. Tai socialiniai, ekonominiai, politiniai ir technologiniai kintamieji.Socialiniai kintamieji. Socialinius kintamuosius skirsto į tris kategorijas: demografija, gyvenimo stilius ir socialinės vertybės. Demografiniai ir gyvenimo stiliaus pokyčiai veikia organizacijos darbo jėgos pasiūlos ir vartotojų sudėtį, jų išsidėstymą ir lūkesčius. Socialinės vertybės sudaro visų kitų socialinių, politinių, technologinių bei ekonominių pokyčių pagrindą ir lemia pasirinkimus, kuriuos žmonės daro gyvenime.Kadangi organizacijos veiklai įtakos turi daugybė išorinės aplinkos veiksnių, tai juos tikslinga suskirstyti pagal poveikio mastą. Išskirsime bendrosios aplinkos arba netiesioginio poveikio aplinką.Bendrąja poveikio aplinka vadinama aplinka, kurios parametrai vienodai aktualūs ir svarbūs ne tik konkrečiai tyrinėjamai organizacijai, bet ir visoms kitoms, toje teritorijoje ar valstybėje veikiančioms organizacijoms. Ji tiesioginio poveikio nedaro, bet savitai veikia organizaciją, todėl tiksliai apibūdinti bendrosios aplinkos įtaką sunku. Kompleksinę bendrosios aplinkos charakteristiką galima apibūdinti:Natūralioji (gamtinė) aplinka ( miškai, vandens telkiniai, dirbama žemė, naudingos iškasenos, aplinkos švarumo lygis ir kt.);Demografinė aplinka (teritorijos gyventojų sudėtis nacionaliniu, lyties, amžiaus, turtiniu ir kt. požiūriais);Ekonominė aplinka (šalies ekonomikos išsivystymo lygis, ekonominis potencialas, ekonominiai ryšiai su kitomis šalimis ir kt.);Socialinė aplinka (pagrindiniai gyventojų sluoksniai, bendrystės lygis, profsąjunginis judėjimas ir kt.);Politinė aplinka (politinė sistema, partijos, valdžios ir valdymo institucijos ir kt.)Teisinė aplinka (teisinė sistema, įstatyminė bazė, įstatymų vykdymo tvarka ir kt.);Kultūrinė aplinka (visuomenės kultūros lygis, išsimokslinimo lygis, mokslo ir kultūros organizacijų visuma ir kt.);Technologinė aplinka (vyraujančios gamybos šakos, bendras technologijų lygis it t.t.).

Bendrosios aplinkos parametrų įtaka viešajai organizacijai

Natūralioji aplinka Ryšiai su natūraliąja aplinka – tai ryšiai su žeme ir jos ištekliais, vandeniu, oro baseinu, augmenija, gyvūnija. Natūralioji aplinka, kaip ir kiti bendrąją aplinką sudarantys veiksniai daro įtaką organizacijos funkcionavimui, plėtimuisi, vystimuisi. Jie gali varžyti organizacijos veiksmus, ar netgi ją ardyti , vienaip ar kitaip kenkti.Kol daugelis vadybos teoretikų dar buvo gyvi, organizacijų išorinė aplinka buvo stabili ir nekintanti, o apie natūraliąją aplinką mažai kas galvojo. Natūrali aplinka – tai organizacijos bendrosios aplinkos veiksnys, dar kitaip vadinamas ekologiniu. Šių dienų vadovai privalo kreipti dėmesį į natūraliąją aplinką, jei norima išsaugoti pasaulį būsimoms kartoms.Demografinė aplinka Organizacijai labai svarbūs demografiniai rodikliai ir ypač svarbi jų dinamika. Demografinių rodiklių tyrimas leidžia nustatyti potencialių pirkėjų (vartotojų) skaičių, jų lytį, amžių, šeimos sudėtį, tautybę. Pvz., dėl gyventojų pasikeitimo šalyje ar tam tikroje gyvenamojoje vietoje rinka gali plėstis arba siaurėti. Didėjant gimstamumui daugėja vaikų, tuo pačiu auga ir jiems reikalingų prekių paklausa. Dėl ilgėjančios vidutinės gyvenimo trukmės daugėja vyresnio amžiaus žmonių, kurių poreikiai pasižymi specifiniais bruožais. Amžiaus vidurkio didėjimas reiškia, kad organizacijos ateityje gali susidurti su kvalifikuotų darbininkų trūkumu.Daugelis prekių vartojama ne individualiai, bet bendrai. Todėl svarbus demografinis rodiklis yra šeima (namų ūkis), šeimos dydis, sudėtis amžius, dirbančiųjų skaičius, pajamos ir pan. Kadangi šeima yra svarbiausia organizacija visuomenėja, tai rinkos tyrinėtojus domina kiekvieno šeimos nario: vyro, žmonos, vaikų vaidmuo pasirenkant prekes ir paslaugas. Šeima suformuoja vertybių sistemą, kultūrą, išmoksta sukurti mokymosi, pažinimo aplinką, suformuoti savo vaidmenį visuomeniniame gyvenime. Besikeičiančios demografinės charakteristikos: gyventojų skaičiaus didėjimas ar mažėjimas, kintanti amžiaus struktūra, lyčių santykis daro įtaką organizacijos gaminamos produkcijos asortimentui, teikiamų paslaugų nomenklatūrai ir reikalauja atitinkamų prisitaikymo prie aplinkos pokyčių.Ekonominė aplinka Valstybinės įstaigos neturi savo veiklos rezultatų ekonominės rinkos, jų pajamos nėra tiesiogiai susijusios su teikiamomis paslaugomis, jos dažniausiai negali vienareikšmiškai įvertinti rezultatų kainos ir vertės. Įstaigų sugebėjimas gauti pajamų rinkoje

16

negali būti objektyvi organizacijos veiklos vertinimo priemonė. Vertinant valdžios įstaigų veiklą dažniausiai dominuoja politinis aspektas.Organizacija negali būti abejinga ekonomikos būklės kitimui. Bendrosios ekonominės sąlygos ir kryptys yra lemiamos organizacijos sėkmei. Šalies ekonominės būklė keičia paklausą, pasiūlą ir jos prioritetus. Nuo ekonomikos būklės priklauso energijos išteklių kainos, infliacijos lygis, atsargų laikymas, kreditai ir t.t.Socialinė – kultūrinė aplinka Organizacija veikia mažiausiai vienos kultūros aplinkoje. Ją veikia tos aplinkos nuostatos, gyvenimo vertybės ir tradicijos. Visuomenės nuostatos kinta didėjant išsilavinimui ir išprusimui. Todėl didelę įtaką organizacijai tiri besikeičiančios darbuotojų nuostatos.Organizacijai labai svarbu žinoti piliečių nuomonę apie įvairias visuomenės institucijas, įvairias įstaigas, partijas, profsąjungas, kitas nevyriausybines institucijas bei įmones. Tų pačių institucijų veiklą įvairūs asmenys gali vertinti labai skirtingai. Silpstant institucijos lojalumui, silpsta ir pasitikėjimas jomis.Kiekvienoje visuomenėje yra įvairių socialinių klasių, t.y. pastebimas žmonių socialinis susiskirstymas. Socialinė klasė atspindi vienijantį ryšį tarp asmenų grupėje ir kartu lyg susiaurina kultūros apibrėžtas vartotojo elgesio ribas. Kultūra glaudžiai susijusi su šalies ekonomine, politine ir teisine aplinka. Ji apima idėja, elgesio normas, taisykles, ritualus papročius, kurie perduodami iš kartos į kartą socializacijos proceso metu. Socialinės klasės skirtingiems produktams ir prekių ženklams teikia pirmenybę tokiose srityse kaip apranga, namų apstatymo daiktai, laisvalaikio praleidimas ir automobiliai. Pvz., visuomenės aukštesni sluoksniai vertina knygas, o žemesnių klasių atstovai labiau dėmesio skiria televizijai. Pastebimas ir skirtingų socialinių klasių kalbėsenos skirtumas. Todėl reklamų kūrėjai privalo derinti mintis ir dialogus prie pasirinktos auditorijos.Politinė aplinka Politikos ir valdžios santykiai, kaip viešojo administravimo organizacijų teorijos objektas, yra itin svarbūs todėl, kad valdžios įstaigos veikia politinėje aplinkoje ir jų sprendimai bei veiksmai turi būti vertinami politiniame kontekste. Institucijų reakcija į kintančią politinę aplinką būna gana įvairi. Kai bandoma sumažinti valdžios įtaką tam tikriems procesams, institucijos gali siaurinti savo programas, tuo parodydamos, kad jos reaguoja i politikos pokyčius. Pirmieji organizacijų prisitaikymo prie pasikeitusios politinės aplinkos žingsniai būna struktūriniai pokyčiai.Teisinė aplinka Viešojo administravimo organizacijos yra valdžios dalis, ir pagrindinis jų tikslas yra įstatymų įgyvendinimas. Jos veikia nuolatos prižiūrimos visuomenės ir privalo kuria nors forma jai atsiskaityti. Konstitucija ir įstatymai yra šių organizacijų atraminiai stulpai, į kuriuos remiasi valdžios įstaigų veiklos pobūdis ir jos turinys – tų įstaigų tikslai ir struktūra dažniausiai būna įstatymais apibrėžiama.Įstatymai nustato valdžios įgyvendinimo kryptis bei tikslus, ir kokie turėtų būti įstaigų veiklos rezultatai. Kartu įstatymai apibrėžia organizacines struktūras, veiklos procesus, atsiskaitymo mechanizmus, interesų konfliktų sprendimo būdus, nustato, kaip turi būti parinktas, apmokėtas, paskatintas ar nubaustas personalas.Institucijų veiklą reguliuoja valstybės įstatymai ir valstybinės valdžios įgyvendinimo institucijos. Kiekviena organizacija turi juridinį statusą ( IĮ, UAB, AB, VĮ ir kt.), kuris lemia, kaip organizacija gali plėtoti savo veiklą ir kokius mokesčius privalo mokėti, kaip organizacijos turi tvarkyti finansinę ir buhalterinę apskaitą. Nepriklausomai nuo to, kaip vadovas vertina vieną ar kitą įstatymą, jis privalo jų laikytis.Technologinė aplinka Paprastai technologija gali būti suprantama kaip procesas, kuriame iš žaliavų pagaminamas galutinis produktas, turint galvoje, kad žaliavos ir produktas nebūtinai turi turėti materialinę išraišką. Technologijos daro didelę įtaką projektuojant organizacijų struktūras, įgyvendinant tikslus, atliekant užduotis. Technologijų kaitą lemia siekis padidinti organizacijos veiklos efektyvumą ir pagerinti darbuotojų darbo sąlygas bei darbo motyvaciją, taip pat naujų techninių priemonių: telekomunikacinės ir kompiuterinės įrangos naudojimas.

Specifinės aplinkos charakteristika

Specifine aplinka vadinama aplinka, kurios parametrai aktualūs ir svarbūs pačiai organizacijai. Kitoms organizacijoms jie įtakos neturi.Vadybos teorijos autoriai pateikia nevienodą specifinės aplinkos elementų skaičių, suteikia jiems kitus pavadinimus ir turinį. Kai kuriuose vadybos mokslo šaltiniuose prie specifinės aplinkos elementų yra priskiriami tiekėjai, vartotojai, darbo ištekliai, įstatymai bei kitos valstybės reguliavimo normos.Dažniausiai analizuojami šie specifinės aplinkos parametrai:Gaminamo produkto paklausos lygis. Organizacijos veiklos kokybę lemia veiklos modelį sudarantys tarpusavyje susiję sisteminiai elementai: struktūra, strategija, įgūdžiai, personalas, kultūra ir darbo procesai. Svarbiausias paslaugų ir produktų vertintojas yra klientas, kuris vertina kokybę, kainą, neapčiuopiamas savybes. Tinkamas išankstinis pasirengimas apsaugo nuo perprojektavimų ir kelia vartotojo pasitenkinimą.Konkurencijos lygis. Norėdama išplėsti savo dalį rinkoje organizacija turi pasinaudoti viena iš dviejų galimybių: 1)rasti naujų vartotojų – toje pačioje rinkoje ar ieškodama būdų išplėsti rinką, arba 2) nugalėti konkurentus prasiskverbusius ir įsitvirtinusi naujose besiplečiančiose rinkose. Abiem atvejais organizacija turi išnagrinėti konkurencijos sąlygas ir sukurti griežtą vadovavimo strategiją, kurios tikslas – pasiekti kuo didesnį vartotojų pasitenkinimą. Dažnai ne vartotojai, o konkurentai lemia kokią produkciją gaminti ir kokia kaina ją galima parduoti. Sėkmingai organizacijos veiklai svarbu suprasti, kad organizacijos

17

varžosi ne tik dėl vartotojų, kova gali vykti dėl darbo išteklių, medžiagų, kapitalo ir teisės taikyti technikos naujoves. Nuo konkurencijos priklauso vidinės organizacijos darbo sąlygos, darbo užmokestis, vadovų ir pavaldinių santykiai. Organizacija, blogiau už konkurentus tenkinanti vartotojų ir savo darbuotojų poreikius, ilgai neišsilaiko – ji bankrutuoja. Konkurencija naudinga visiems: vartotojas gauna modernesnę, geresnės kokybės, o kai kada pigesnę produkciją ar paslaugą, o gamintojas nuolat skatinamas tobulėti, įveikti kliūtis, ieškoti naujovių.Žaliavų gavimo kanalai (tiekėjai). Tiekėjai tai įmonės ar pavieniai asmenys, iš kurių perkamos gamybos priemonės. Kiekviena organizacija iš aplinkos iš aplinkos įsigyja išteklių: žaliavų, energijos, įrengimų ir naudoja juos rezultatams gauti. Nuo to, ką organizacija pasiima iš aplinkos, bei tiekėjų, ir stengiasi išnaudoti konkurenciją tarp jų, siekdama žemesnių kainų, kokybiškesnio darbo ir greitesnio aptarnavimo. Organizacijai tikslinga turėti kelis tiekėjus, nors alternatyvių tiekėjų ne visuomet galima rasti.Darbo ištekliai – tai žmonės ir daiktai, kuriuos panaudojant veiksmams atlikti galima pasiekti tikslus. Organizacijos tikslams įgyvendinti reikalingas efektyvus darbas, todėl jos personalas – vadovai, specialistai – turi būti atitinkamų specialybių ir reikiamos kompetencijos. Ypač tai aktualu organizacijos vadovui;Vartotojai – tai ne tik fiziniai asmenys, bet ir įstaiga: mokykla, ligoninė, vyriausybės tarnyba ar firma. Kiekvienas vartotojas skiriasi savo charakteriu, skoniu, norais ir įpročiais. Tik išanalizavus vartotojo poreikius galima pateikti jam tai, ko jis nori, ką galima įvertinti ir apmokėti. Vartotojai nusprendžia, kokios prekės ar paslaugos jiems reikalingos, todėl nuo vartotojų sprendimų priklauso ir organizacijos veiklos rezultatai. Organizacija privalo žinoti, kas lemia vartotojo apsisprendimą įsigyti jos gaminamą prekę ar teikiamą paslaugą.Kartojimo ir diskusijų klausimai1. Apibrėžkite bendruosius organizacijos kaip sistemos bruožus.2. Kodėl organizacijos dažniausiai vadinamos socialinėmis- ekonominėmis sistemomis.3. Suformuluokite organizacijos apibrėžimą.4. Išvardinkite ir apibūdinkite bendruosius organizacijų bruožus.5. Koks yra organizacijų skirstymas pagal įvairius požymius.6. Kokie išskiriami požymiai, skiriantys viešąjį sektorių nuo privataus sektoriaus?7. Kokie žmonių jungimosi į grupes motyvai?8. Kodėl grupei reikalingi tikslai?9. Suformuluokite grupės apibrėžimą.10. Pagal kokius kriterijus gali būti klasifikuojamos grupės?11. Kuo skiriasi formalios grupės nuo neformalių?12. Kuo skiriasi grupė nuo komandos?13. Kokia organizacijos išorinės aplinkos įtaka organizacijai?Literatūra 1. Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.2. Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.3. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.4. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.5. Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.6. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.7. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.8. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.9. Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.10. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.11. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.12. Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.13. Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.14. Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.15. Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.16. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.17. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.18. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.19. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.20. Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.21. Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

3 TEMA. ORGANIZACIJOS VALDYMAS

TEMOS MOKYMO TIKSLAS: apibrėžti bendrąsias valdymo funkcijas;.· pateikti sprendimo parengimo būdus („proto šturmo“, nominalių grupių, delfi, grupinio generavimo);· aptarti sprendimo priėmimo būdus– vienasmenį, kolegialų, visuotinį;· suprasti planavimą kaip sprendimo įgyvendinimo eigos numatymą;· pateikti planų skirstymą įvairiais požiūriais: įgyvendinimo laikotarpio, turinio, tikslų bei apimties požiūriu;· apibrėžti organizavimą ir pagrindinės priemonės, užtikrinančias konkretaus plano įgyvendinimą;· suprasti kontrolės funkciją, jos reikšmę organizacijos valdyme. Kontrolės formos ir būdai.

18

Valdymo funkcijos

Vadovavimą būtina traktuoti kaip ciklą, susidedantį iš konkrečių vadybininko darbo sričių, vadinamų valdymo funkcijomis. Funkcija lotyniškai reiškia veikla. Valdymo funkcija – tai konkreti vadybos veiklos sritis, kuri atliekama specialiomis priemonėmis.Akivaizdu, kad vienos iš pagrindinių komponentų, formuojančių valdymo sąvoką, yra funkcijos. Vadinasi, norint atlikti kiekvieną, nors ir lengvą darbą, būtina iš anksto nustatyti, kokį rezultatą reikia gauti, kaip organizuoti darbą, kaip motyvuoti ir kontroliuoti jo atlikimą. Tai ir yra valdymo funkcijos. Laikui bėgant, valdymo technika tobulėjo, tačiau pagrindinės valdymo funkcijos iš esmės ir liko nepakitusios.Valdymo sistemoje visos valdymo funkcijos sudaro vieningą bendrą procesą (vadybos ciklas).Kiekviena iš keturių pagrindinių valdymo funkcijų yra gyvybiškai svarbios organizacijai. Planavimas, kaip ir valdymo funkcija, sudaro pagrindą kitoms funkcijoms ir laikomas svarbiausia iš jų. Tuo tarpu organizavimo, motyvavimo bei kontrolės funkcijos orientuojamos į taktinių ir strateginių organizacijos planų vykdymą.Valdymo funkcijos atskleidžia ir paaiškina valdymo esmę ir turinį įvairiais lygiais. Jos vienaip ar kitaip veikia organizacijos kolektyvą. Valdymo funkcijos yra skirtos tikslui pasiekti ir yra viena iš valdymo santykių realizavimo formų. Jos atsako į klausimą, kas daroma arba turi būti daroma valdymo sistemoje. Valdymo procesui yra būdingi bendrieji ir specifiniai procesai, todėl išskiriamos pagrindinės arba bendrosios ir konkrečios arba specialiosios valdymo funkcijos. Egzistuoja organiškas ryšys tarp pagrindinių valdymo funkcijų, kurios yra bendros įvairioms valdymo sistemoms įvairiose šakose, ir konkrečių funkcijų, specifinių tai ar kitai valdymo sistemai. Pirmasis nuodugniau vadybos problemas moksliškai nagrinėti pradėjęs mokslinių vadybos pagrindų kūrėjas amerikietis inžinierius F. Taylor 1903 m. išleistoje knygoje „Įmonės valdymas“ pirmasis pavartojo vadybos funkcijos sąvoką. Prancūzų pramoninkas H.Fayol 1916 m. parašė veikalą „Bendrasis pramonės valdymas“. Čia apibrėžtos tokios valdymo operacijos:numatymas;organizavimas;tvarkymas, derinimas;kontrolė.Specialiųjų vadybos funkcijų, suformuotų pagal F.Taylor logiką, išvardijama daugiau kaip penkiolika, iš jų:Operatyvusis gamybos valdymas.Kokybės valdymas.Darbo ir darbo užmokesčio valdymas.Personalo valdymas.Finansų valdymas ir t.t.Kai kurie autoriai nurodo penkias valdymo funkcijas: planavimą, organizavimą, koordinavimą, motyvaciją ir kontrolę. Tai iš esmės atitinka išvardytąsias, tik „organizavimas“ yra išskaidytas į dvi: „organizavimą“ ir „koordinavimą“. Kiti autoriai naudoja septynias funkcijas – kai kurios jau išvardytos keturios funkcijos buvo išskaidytos dar į kelias (1 lentelė).

Autorius Valdymo funkcijų klasifikavimas

1. A.Fajolis 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3.Vadovavimas 4.Koordinavimas. 5. Kontrolė.

2. L.Gjulikas 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Darbas su personalu.4. Operatyvinis vadovavimas. 5. Koordinavimas.6. Kontrolė ir atsiskaitomybė. 7. Biudžeto sudarymas.

3. G.Kuncas, S.O'Donela 1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3.Vadovavimas, 4.Koordinavimas. 5.Kontrolė.

4. M.Meskonas, M.Albertas, F.Chedouri

1. Planavimas. 2. Organizavimas. 3. Motyvacija. 4. Kontrolė.

1 lentelė Valdymo funkcijosDaugiausiai angliškai kalbančiose šalyse vadybos turiniui atskleisti dažniausiai vartojama formulė POSDCORB, sudaryta iš septynių vadybos funkcijų angliškų pavadinimų pirmųjų raidžių:Planning (planavimas);Organizing (organizavimas);Staffing (darbuotojų parinkimas);Directing (nukreipimas);Coordinating (koordinavimas);Reporting (atsiskaitymas);Budgeting (lėšų panaudojimas).

19

Kai darbas organizuotas, būtina jį kontroliuoti. Kontrolė yra duomenų apie plano vykdymą rinkimas, analizė, vertinimas ir pasiūlymų darbų eigai koreguoti parengimas. Kontrolė gali būti tiesioginė ir netiesioginė. Pirmu atveju kontroliuojantis pats apima pirminę informaciją apie operacijų vykdymą ir daro atitinkamas išvadas; netiesioginė kontrolė - tai išvestinių duomenų analizė ir įvertinimas. Kontrolė vykdoma nuolat, periodiškai ir atsitiktinai. Nuolatinė kontrolė reiškia, kad duomenys renkami visą laiką; periodinė, kai kontroliuojama reguliariai (kas savaitę, mėnesį, ketvirtį ir t.t.); atsitiktinė – kontroliuojami veiksmai, atliekami netikėtais momentais. Svarbi valdymo ciklo funkcija yra koordinavimas. Jis apjungia visus valdymo subjektų veiksmus, skirtus sekti visų darbų eigą, lyginti jų parametrus su numatytais plane ir koreguoti pavaldinių veiklą, kad planas būtų vykdomas kokybiškai ir laiku. Plano vykdymo efektyvumas ne mažai priklauso ir nuo darbuotojų motyvacijos. Pagrindiniai motyvavimo būdai yra šie:

1. atlyginimo didinimas, priedų ir premijų skyrimas;2. griežti reikalavimai, įsakymai, bet teisingi, pagrįsti ir būtini;3. įvairių rūšių skatinimai (pagarba darbuotojui, geras žodis, pagyrimo susiejimas su konkrečiu rezultatu, darbo lengvatų

suteikimas, nuoširdi pagalba kritinėse gyvenimo situacijose ir t.t). Išvardinti motyvavimo būdai vadinami ekonominiais, administraciniais ir sociopsichologiniais valdymo metodais. Kokius iš šių metodų dažniausiai taikyti, priklauso nuo vadovo darbo stiliaus, pasiektų rezultatų dydžio ir reikšmingumo, esamų resursų ir t.t Tačiau labai daug galima pasiekti net neskatinant, o rodant pasitikėjimą darbuotojams, dėmesingumą, taktiškumą ir pan. Tokiu būdu, valdymas yra procesas, aprėpiantis sujungtas tarpusavyje valdymo funkcijas. Įvairūs autoriai išskiria nevienodas valdymo funkcijas. Dažnai minimos tokios valdymo funkcijos: planavimas, organizacija, administravimas, motyvavimas, vadovavimas, koordinacija, kontrolė, komunikacija (sąveika), tyrinėjimas, įvertinimas, sprendimų priėmimas, personalo parinkimas. Grupė plačiai cituojamų JAV mokslininkų M.H.Mescon, M.Albert ir F.Khedouri knygoje Management išskiria tik keturias valdymo funkcijas: planavimą, organizaciją, motyvaciją ir kontrolę. Jų nuomone, šios keturios funkcijos apjungtos komunikacijos ir sprendimų priėmimo procesais. Šis požiūris yra arčiausiai to, kurį mes dabar studijuojame. Mūsų nuomone, sprendimų priėmimas ir koordinavimas turi būti vienoje eilėje su šiomis keturiomis valdymo funkcijomis, t.y. bendras jų skaičius yra ne keturios, bet šešios funkcijos. Skirtingai yra suprantami ir kiekvienos valdymo funkcijos turinys. Štai jau minėtoje M.H.Meskono knygoje planuojant siūloma atsakyti į tokius tris klausimus: kokioje situacijoje ar būsenoje mes dabar esame, ko mes norime pasiekti (kokie turi būti organizacijos tikslai) ir kaip mes galvojame tai padaryti, t.y. priimti reikalingus sprendimus. Planavimą jie apibūdina taip: tai būdas, kuris numato bendrą organizacijos pastangų sutelkimo kryptį, kad pasiekti bendrą tikslą. Planavimo procesas yra nepertraukiamas, nes tai susieta su situacijos parametrų pokyčiais. M.H.Meskonas tvirtina, kad vykdant visas keturias valdymo funkcijas: planavimą, organizaciją, motyvavimą ir kontrolę, būtina priimti sprendimus ir įgyvendinti juos, t.y. turi būti sukurta komunikacijų sistema, todėl ryšių ir sprendimo priėmimo procedūras jie vadina sujungiančiais procesais. Sprendimo priėmimas – tai pasirinkimas ką ir kaip planuoti, organizuoti, motyvuoti ir kontroliuoti. Tai pagrindinė vadovo funkcija. Komunikacija suprantama kaip informacijos pasikeitimo procesas. Sisteminis organizacijų valdymas yra moderniųjų socialinių sistemų ir struktūrų mokyklos dalis. Moderniosios socialinių sistemų ir struktūrų pagrindinės koncepcijos apibendrintos knygoje. Pagrindinis tyrimo objektas yra organizacijos valdymo struktūros schema. Ši mokykla pavadinta “moderniąja”, kad pabrėžti jos skirtumus nuo Teiloro ir 6-7 dešimtmečių struktūrinių teorijų. Žinoma, tų mokslininkų pasiekimai neatmetami, nes šioje srityje buvo pasiekta nemažai. Modernioji organizacijų teorija atspindi N.Vinerio požiūrį į valdymą, taikant tos teorijos koncepcijas organizacijų darbą tyrinėti. Sisteminis požiūris į organizaciją kaip į kompleksinę sistemą, kurią sudaro posistemės, sujungtos tiesioginiais ir grįžtamaisiais ryšiais, įgalino nagrinėti organizacijos veiklos rezultatus ir patį procesą žymiai išsamiau, negu tai buvo daroma ankščiau. Sisteminis požiūris apjungia matematinę ir socialinių sistemų bei struktūrų teorijas. Yra dar ir trečioji kryptis- sąveikos su aplinka arba situacinė teorija, apie kurią bus kalbama vėliau. Modernioji teorija pagrindinį dėmesį skiria ne organizacijos firmai bei struktūrai, o žmonių veiklai ir jų tarpusavio santykiams. Matematinės teorijos pradininkas yra H.A.Simono darbai apie programuojamus ir neprogramuojamus sprendimus. Pradėti kurti matematiniai modeliai, kurie buvo skirti optimizuoti sprendimus, organizuoti operatyvų gamybos valdymą, pritaikant įvairius matematinius metodus, kurti duomenų bazes, formuoti hierarchinę informacijos struktūrą ir teikti pasiūlymus priimant sprendimus. Modeliavimas leido giliau suprasti vykstančius organizacijoje procesus, suformulavo sprendimo priėmimo algoritmą ir padidino valdymo sistemos veiklos efektyvumą. Moderniosios mokyklos atstovai (L.Von Bertalanfy, T.Parsonsas, R.Mertonas, A.Rappoportas) socialinę organizaciją suprato kaip susidedančią ir posistemių, kurias vienija komunikacijų sistema, stabilizavimo mechanizmas ir sprendimų priėmimo procesas. Jie laikėsi tokių prielaidų: organizacijos veikia racionaliai, siekia numatytų tikslų;geriausia yra ta organizacijos struktūra, kuri atitinka organizacijos tikslus, aplinką, norimus rezultatus;produkto kokybė gerinama taikant specializaciją ir darbo paskirstymą;dauguma organizacijos problemų sprendžiama keičiant organizacijos struktūrą.

20

Vadinasi, modernioji socialinių sistemų ir struktūrų mokykla išvystė sisteminės organizacijos valdymo koncepciją.

Sprendimų priėmimas ir parengimas

Valdymo sprendimų priėmimas – bet kurios organizacijos valdymo sudėtinė dalis. Tai vienas esminių vadovų veiklos elementų. Vadovo sugebėjimas priimti arba organizuoti valdymo sprendimų priėmimą žymia dalimi nulemia sėkmingą funkcionavimą ir vystimąsi.Teorijoje vieni autoriai valdymo sprendimų priėmimą pateikia kaip planavimo funkcijos dalį, kiti – kaip integruojančią, pagrindinę valdymo funkciją.Valdymo sprendimo priėmimas – tai procesas, kurį sudaro šie pagrindiniai etapai: priežasčių sprendimui priimti atsiradimas, galimų veiksmų įvardijimas ir jų pasirinkimas. Sprendimų priėmimas – tai veiksmų krypties konkrečiai problemai spręsti nustatymas. Problema suprantama kaip situacija, kai tikroji padėtis skiriasi nuo pageidaujamos. Visi vadybos sistemoje priimami sprendimai skirstomi į globalinius ir lokalinius, kompleksinius ir programinius, strateginius, taktinius ir operatyvinius, gamybinius, komercinius, finansavimo, socialinius ir t.t. Sprendimo parengimo ir priėmimo eiga:

1. formuluojamas sprendimo tikslas;2. renkama, apdorojama ir analizuojama vidinė ir išorinė informacija;3. programuojami įvairių veiksnių pasikeitimai;4. sukuriamas situacijos modelis, formuluojamos išvados;5. atrenkami sprendimų variantai;6. įvertinus visus sprendimų variantus, pasirenkamas optimalus, racionalus ar bent geriausias iš atrinktų.

Priimtas sprendimas realizuojamas tokia tvarka: 1. sudaromas to sprendimo įgyvendinimo planas;2. organizuojamas plano vykdymas;3. renkami duomenys apie tai, kaip šis planas vykdomas;4. koreguojamas planas, darbų seka, vykdytojų funkcijos, daromi visi būtini organizaciniai pokyčiai;5. ieškoma, kaip gerinti darbų, veiklos ir produkcijos kokybę.

Šie sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo darbai ir sudaro valdymo ciklą, o šio ciklo etapai sutampa su bendrosiomis valdymo funkcijomis, kurios trumpai formuluojamos tokiu būdu:

1. sprendimo parengimas ir priėmimas;2. planavimas;3. organizavimas;4. kontrolė;5. derinimas, koordinavimas ir vadovavimas;6. motyvavimas.

Plačiau panagrinėsime sprendimo parengimo ir priėmimo funkciją. Sprendimo parengimo ir priėmimo funkcij a. Jos vaidmuo valdymo cikle yra pagrindinis. Yra daug sprendimo parengimo būdų. Bendru atveju specialistai surenka visą įmanomą informaciją, apdoroja ir analizuoja tuos duomenis, sudaro matematinius, situacinius ar loginius modelius, išskiria ir vertina aibę galimų sprendimų variantų. nustato teigiamas ir neigiamas kiekvieno varianto savybes ir rekomenduoja geriausią iš jų. Didelėse organizacijose, kartais sprendimui parengti naudojami matematinio modeliavimo metodai. Galima paminėti tokius matematinio modeliavimo metodus: prognozavimas, statistiniai metodai, operacijų tyrimo ir lošimų teorijos ir kt. Generuojant problemos sprendimo variantus, taikomi specialūs grupinio darbo metodai. Tarp jų daugiausia paplitę yra „proto šturmo“, nominalių grupių, Delfi ir grupinio “generavimo” būdai. „Proto šturmo“ būdas remiasi tokios kūrybines situacijos sudarymu grupėje, kai išsakomi netikėti, neįmanomi ir net iš pirmo žvilgsnio blogi pasiūlymai. Šio būdo taikymo technologija yra tokia. Į posėdį surenkami įvairių krypčių specialistai. Čia jie susipažįsta su problema ir ekspromtu siūlo bet kokius sprendimo variantus. Bet kokia variantų kritika draudžiama. Visi pasiūlymai užrašomi. Po to grupė bendromis jėgomis analizuoja kiekvieną sprendimo variantą ir vertina jį, kritikuoja ir posėdžio pabaigoje formuojama bendra nuomonė.„Proto šturmo“ taisyklės:1.Kritika draudžiama. Visi idėjų vertinimai atidedami vėlesniam laikui. Gali būti taip, kad idėjas kritikuos ir vertins kiti žmonės.2. Pageidautinas atsipalaidavimas. Tegul kiekvienas laisvai pareiškia savo nuomonę, nieko neįrodinėdamas. Reikalingos neįprastos idėjos.3. Svarbiausia – idėjų kiekybė. Kuo daugiau idėjų, tuo didesnė galimybė, kad tarp jų atsiras geriausia, tuo arčiau sprendimas.4.Skatinamas idėjų tobulinimas ir jų kombinavimas. Dalyviai gali plėtoti, kombinuoti ir modifikuoti tiek savo, tiek ir kitų idėjas. Nominalių grupių būdo esmė yra tokia. Grupės nariai dar prieš posėdį yra supažindinami su problema ir kiekvienas jo narys atskirai parengia galimus, jo manymu, sprendimo variantus. Posėdyje visi variantai paskelbiami, pasikeičiama nuomonėmis ir vėl išsiskirstoma. Kitame posėdyje kiekvienas dalyvis parengia tik po vieną sprendimo variantą, kuriame jau atsižvelgta į kolegų nuomonę. Šie variantai surašomi lentoje ir analizuojami kol bus pasirinktas vienas variantas.

21

Delfi būdas yra labiausiai konfidencialus. Posėdyje kiekvienas grupės narys rašo savo variantus, organizatorius juos surenka, išdalina visiems grupės nariams. Kiekvienas ekspertas atskirai įvertina kitų siūlymus ir patikslina savo variantus, kuriuos organizatorius vėl surenka ir išdalina. Po to balsuojama ir tokiu būdu parenkamas bendras variantas. Grupinio “generavimo” būdas realizuojamas taip. Visi grupės nariai sėda už bendro stalo, siūlo, kritikuoja, svarsto, pritaria ar ne, ir darbas tęsiasi tol, kol randamas bendras priimtinas visiems sprendimo variantas. Išvardinti grupinio darbo metodai pasižymi didelėmis galimybėmis ir rekomenduojama juos taikyti kuo dažniau, ypač sudėtingose situacijose. Žinomi trys sprendimo priėmimo būdai: individualus, grupinis ir visuotinis. Pagrindinis sprendimų priėmimo būdas yra individualus, kai realizuojama vadovo funkcija. Jis analizuoja pateiktus pasiūlymus ir, savaip įvertinęs situaciją ir kiekvieną pasiūlytą sprendimo variantą, pats vienas priima sprendimą. Grupinis ar kolegialus sprendimo priėmimo būdas yra toks, kai parengtus siūlymus analizuoja ir sprendimą priima oficialiai įteisinta darbuotojų grupė (dekanatas, rektoratas, senatas, taryba). Sprendimai, priklausomai nuo jų svarbos, priimami paprasta ar kvalifikuota balsų dauguma. Vadovas tik įformina šį sprendimą. Visuotinis būdas yra toks, kai sprendimą priima visi organizacijos nariai, turintys balso teisę. Tokie sprendimai priimami slaptu balsavimu ar atviru balsavimu. Visuotinis būdas - tai referendumas kokiu nors klausimu, mokslininkų susirinkimas ir pan.

Planavimas. Planavimo funkcija

Planavimas organizacijose – tai tikslų nustatymas ir priemonių tiems tikslams pasiekti parinkimas. Be plano vadovai nežino, kaip efektingai organizuoti žmones ir tvarkyti išteklius. Jie net negali aiškiai įsivaizduoti, ko reikia organizacijai. Be plano jie negali vadovauti su pasitikėjimu ar tikėtis, kad kiti jais seks. Be plano tiek vadovai, tiek ir jų šalininkai turi labai mažai galimybių pasiekti tikslą ar žinoti, kada ir kur nuklydo nuo kelio. Kontrolė tampa beprasmė. Labai dažnai blogi planai veikia visos organizacijos būklę.Planavimas yra vadybos funkcija, kuri turi būti vykdoma visuose organizacijos lygmenyse. Jo tikslas yra koordinuoti padalinių veiklą organizacijoje ir jos aplinkoje. O strateginis planas yra strategijos pasirinkimas, žemesnės hierarchijos planai (taktiniai ir operatyviniai) yra procesas, kuris įgyvendina pasirinktą strategiją. Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti ir kas tai turi daryti. Planavimas – būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su valdymo apskaita, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.Sprendimų priėmimas – tai veikimo būdas, tikslo pasirinkimas iš kelių galimų alternatyvų.Planavimas – svarbiausia (pirminė) vadybos funkcija. Planavimas, kaip koordinacinė įmonės vadybos funkcija, yra kitų funkcijų pagrindas. Nuo užsiplanuotų tikslų ir numatytų įgyvendinimo priemonių priklauso organizacijos struktūra, vadovavimo ir kontrolės metodų parinkimas.Planavimas - valdymo rezultatyvumo garantas.Priežastys, dėl kurių būtina planuoti l. Planavimas pats savaime negarantuoja sėkmės, tačiau veda į ją. Planavimas nėra sėkmės garantija. Įvairios studijos parodo, kad, esant vienodiems kitiems veiksmams, planavimas atsiperka didesne sėkme ne vien versle, bet ir kitose gyvenimo srityse.2. Būtinybė laiku susidoroti su permainomis. Įmonės, kaip ir civilizacija, kyla, stabilizuojasi, smunka ir išnyksta. Vadybininkams nuolat tenka kovoti su kintančia aplinka. Geriausia tai padaryti planuojant. Vadybininkas jaučiasi daug tvirčiau, jeigu jis numatė kai kurias iš galimų permainų ir atitinkamai suplanavo savo veiklą.3. Neplanuodami darbuotojai atlieka savo darbą nematydami rezultato vertės. Tik efektyvus planavimas įgalina vadybininku nustatyti gerą kontrolės ir įvertinimo sistemą savo organizacijoje.Pelno siekiančioje įmonėje vadybos rezultatyvumą tiesiogiai rodo bendrosios jos veiklos rezultatyvumas. Šiuo atveju planavimas ne tikorganizacijos valdymo, bet ir jos veiklos rezultatyvumo garantas.Planavimo reikalingumas skirtingose įmonėse yra nevienodas. Kuo didesnė įmonė, kuo nepastovesnė įmonės aplinka ir kuo sudėtingesnis įmonės produktas arba paslauga, tuo didesnė planavimo reikšmė įmonės efektyvumui.4. Planas disciplinuoja vadybininką atsižvelgdamas į laiką ir sąnaudas ir padeda neatitrūkti nuo geidžiamų ir faktinių rezultatų. Tai vienas iš būdų tobulinti vadybininką. Jis turi dabartyje numatyti ateitį.5. Planavimas yra svarbus kaip socialinis veiksnys. Tai priemonė, kurią taikant personalas įtraukiamas į valdymą. Per planavimą realizuojamas darbuotojų lojalumas. Dalyvaudamas planavimo procese, individas prisiima dalį atsakomybės.Planų pavidalai Pagal planų turinio pateikimo formą planai gali būti trijų pavidalų:aprašomieji;rodiklių suvestinės;darbų planai.Aprašomuosiuose planuose dažniausiai numatomi darbai, kuriuos būtina atlikti tam tikru periodiškumu arba įvykus kokiam nors reiškiniui. Pvz., iki kiekvieno mėnesio penktosios dienos kiekvienas padalinys pristato ekonomikos tarnybai pridedamo pavyzdžio ataskaitą apie padalinio veiklą praėjusį mėnesį.Rodiklių suvestinės formos planai daromi tų veiklos sričių, kurių būklė būti įvertinama kiekybiškai. Ši forma labiausiai tinka ekonominei veiklai. Tinka ir pagrindinei organizacijos veiklai (paslaugoms ir gamybai), kurią galima vertinti gausybe natūralių rodiklių (vienetais, atvejais, kilogramais, metrais).

22

Įprasčiausia darbų plano forma - darbų sąrašas, nurodant kiekvieno pradžios ir pabaigos laiką. Amerikiečių inžinierius H.Gantt (H.Gantas) darbų trukmę pradėjo vaizduoti grafiškai – brūkšniu kalendorinėje skalėje. Planai skirstomi pagal planavimo laikotarpio ilgį: į strateginius, taktinius ir operatyvinius; tūrinio atžvilgiu: gamybos, aprūpinimo, finansų ir pan.; sprendimų tikslų požiūriu: kompleksiniai, programiniai; apimties atžvilgiu: globaliniai, lokalūs ir kt. Kiekvienas planas apibūdinamas visais keturiais požymiais, pav. sudaromas strateginis programinis globalinis Akademijos mokslo darbo planas. Planus rengia specialios grupės, kurios gali būti pastovios ir laikinos. Planus turi rengti specialistai analitikai, gerai suprantantys planuojamos organizacijos veiklos dalį. Planai sudaromi lentelės, Ganto grafiko arba tinklinio grafiko pavidale. Paprasčiausia plano forma yra lentelė, kurioje pirmame stulpelyje chronologine tvarka surašomi visi darbai, o kituose stulpeliuose žymimi vykdymo terminai, vykdytojai, resursai. Pagrindinis tokio plano pranašumas - jis sudaromas labai greitai. Tačiau jam būdingi ir gana ryškūs trūkumai, tarp jų paminėtini šie: neišryškintos plano detalės, nenumatytos sąveikos problemos, nėra galimybių tokį planą optimizuoti. Kita plano forma - Ganto grafikas, kurį pasiūlė H.Gantas, aprėpia operacijas ir numato konkrečius laiko intervalus, kada šie darbai atliekami. Tokio grafiko forma pateikta 1 pav.Operacijos Laikas,dienosDarbai 1 2 3 4 5 6 7 8 9……aaaa…..

1pav. Ganto grafiko formaŠis planas yra pranašesnis už pateiktą lentelėje, nes turi du pagrindinius pranašumus: yra žymiai vaizdingesnis ir išryškina kai kurias darbų sąveikos problemas (matosi, kokie darbai ir kada yra vykdomi kartu). Be to, jo sudarymas yra faktiškai toks pat lengvas, kaip ir lentelės forma. Pagrindiniai jo trūkumai yra šie: ne visos sąveikos problemos aiškios, planą sunku optimizuoti, nėra informacijos, kaip kontroliuoti jo eigą operacijoms nepasibaigus. Geriausia plano forma yra tinklinis grafikas (žr. 2 pav.), kuris yra akivaizdus, pavaizduoja visų darbų tarpusavio ryšius, įgalina optimizuoti planą, nustatyti ir tikslingai panaudoti darbų rezervus, teikia būtiną informaciją apie visų darbų vykdymo eigą ir todėl leidžia derinti visus darbus, kad jie būtų atlikti nustatytu laiku.

2 pav. Tinklinis komplekso darbų grafikasTinklinis planavimas bus nagrinėjamas specialioje šio kurso temoje, todėl čia platesni šio grafiko sudarymo ir optimizavimo mechanizmai nepateikiami.Planų pobūdis ir jų turinys skiriasi ir pagal planavimo objektus, žiūrint kieno veikla planuojama. Bendriausi ir plačiausi yra organizacijos planai. Jie sudaromi ir strateginiai (dažniausiai aprašomojo ir rodiklių sistemos pavidalo), ir taktiniai (rodiklių sistemos ir darbų plano pavidalo), ir operatyviniai (taip pat rodiklių sistemos ir darbų plano pavidalo). Remiantis organizacijos planais, sudaromi struktūrinių padalinių planai, paprastai tik taktiniai ir operatyviniai.Hierarchiniu požiūriu planų sistemą, užbaigia darbuotojų asmeniniai darbo planai, kurie sudaromi remiantis darbo planais.Pagal savo pobūdį planavimas gali būti formalus ir neformalus.Neformalus planavimas - tai kai planai nefiksuojami raštu, o yra numanomi.Formalus planavimas Neformalus planavimas 1. Remiasi racionalumu. 1. Remiasi emocionalumuReikalingas sistematiškumas, 2. Spontaniškas, epizodinisVykdomas pastoviais intervalais. 3. Intervalas atsitiktinisRemiasi griežta dokumentacija. 4. Griežtos dokumentacijos nėra.

Galimi šie įmonės planai:1. Plėtros ir tyrimų planas. Čia numatomas naujų gaminių kūrimas, organizacijos plėtimo planas.2. Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas. Čianumatomos priemonės, padedančios padidinti gamybos efektyvumą.3. Pardavimų planas. Numatomos pardavimų apimtys, kainos, pardavimų argumentai.

23

4. Gamybos planavimas. Gaminiai paskirstomi padaliniais, apskaičiuojamas gamybinio pajėgumo panaudojimas.5. Kapitalinės statybos planas. Numatomas stambių priemonių diegimas, statybos.6. Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo planas. Čia numatomos priemonės, skatinančios saugoti racionaliai naudoti vandens bei mineralinius išteklius, saugoti oro baseiną.7. Aprūpinimo planas. Aprūpinimo materialiniais ištekliais planas.8. Personalo planas. Čia išskiriami darbo našumo, kvalifikacijos kėlimo planai.9.Savikainos, pelno ir gamybos efektyvumo planas. Taiplanas, kuriame įvertinamas gamybos pasisekimas.10. Finansinis planas. Čia vertine išraiška apibūdinami visos veiklos rezultatai, apskaičiuojamas ir paskirstomas pelnas.

Organizavimo esmė

Organizavimas - tai plano įgyvendinimo organizacinės struktūros sudarymas, atsakingų darbuotojų paskyrimas, funkcijų tarp jų paskirstymas, teisių suteikimas. Jis aprėpia: darbų, numatytų plane detalizavimą, konkretizavimą, reglamentavimą; darbuotojų kiekvienai operacijai atlikti parinkimą, jų funkcijų ir vykdymo terminų nustatymą; vykdytojų tarpusavio ir pavaldumo apibrėžimą; darbuotojų, vadovaujančio plano įgyvendinimas, pareigų paskirstymą; plano realizavimo kontrolės numatymą. Tarp kitko, organizuojant darbą taip pat tenka priimti atitinkamus sprendimus, nes to reikalauja ir organizacinės sistemos sudarymo būtinybė, ir pareigūnų atranka, ir funkcijų tarp jų paskirstymas. Vadinasi, sprendimų priėmimas valdymo cikle yra ne tik pirmas ir pagrindinis etapas, bet jis liečia, prasiskverbia ir į visus kitus ciklo etapus, tik šie sprendimai yra mažiau reikšmingi, negu pagrindinis sprendimas.Organizavimas bendrąja prasme yra ko nors surengimas, sutvarkymas į vieną visumą ar griežtą sistemą, kieno nors sandaros ar struktūros sudarymas. Vadybos prasme – tai vientisų sistemų iš žmonių, įrengimų ir medžiagų projektavimas, tobulinimas ir, pasitelkus kitas vadybos funkcijas, įgyvendinimas.Organizacija, turinti begalę įvairiausių planų, bet neturinti išsamios jų realizavimo struktūrinės schemos, pasmerkta nesėkmei. Taip yra todėl, kad planavimo ir organizavimo funkcijos glaudžiai susijusios tarpusavyje. Planavimas ir organizavimas tam tikra prasme vienijasi. Planavimas formuoja bazę tam kad būtų realizuoti organizacijos tikslai, o organizavimas kaip valdymo funkcija formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus {organizuoja sistemos struktūrą, sukuria aparatą, kuris dirbs šitoje bazėje).Taigi organizavimas - tai antroji valdymo funkcija. Iš visų organizavimo, kaip valdymo funkcijos, termino sąvokų dažniausiai naudojamos dvi:1) Organizavimas— tai sistemos struktūros sukūrimas, į kurią įeina tarpusavio santykiai, teisės, tikslai, funkcijos, veiklos sritys bei kiti veiksniai, veikiantys tada, kai žmones sieja bendras darbas; 2) Organizavimas - tai procesas, kuriuo formuojama išsaugoma organizacinė struktūra. Kiekviena sistema, vadinasi, ir verslo įmonė turi tam tikrą vidinę organizacinę sandarą. Sistemos struktūra yra jos elementų tarpusavio elementų tarpusavio sąryšio forma. Bet kurioje valdymo sistemoje skiriamos dvi pagrindinės jos posistemės: valdomoji struktūros požiūriu tai gamybinė struktūra ir valdančioji - valdymo aparatas. Valdomoji posistemė yra pagrindinė ir svarbiausioji sistemos dalis, nes joje įvykę pasikeitimai nulemia ir valdančiosios posistemės pokyčius ir sandarą.

Organizacijos struktūros samprata ir valdymo lygiaiStruktūra statiniu požiūriu - tai socialinės ekonominės institucijos (įmonės, universiteto) žmonių išdėstymas, suprantamas atsietai nuo jų funkcijų, arba hierarchija. Hierarchija - tai daugiapakopė organizacinė struktūra, kurios grandys, einant iš viršaus į apačią sudaro griežtai reglamentuotas pavaldumo ir priklausomybės pakopas. Organizacinės struktūros elementai su jų ryšiais grupuojami keliais valdymo lygiais.Organizacinė valdymo struktūra - tai visuma priemonių darbui suskirstyti į skirtingas užduotis ir šių užduočių vykdymą koordinuoti (H.Mintzbergo apibrėžimas).Kiekviena organizacijos struktūra susideda iš individualių darbo vietų ir padalinių.Padalinys susideda tik iš individualių darbo vietų ir neturi kitų jam pavaldžių pavaldinių. Padalinių grupė apima bent du padalinius, joje gali būti ir atskirų individualių darbo vietų.Vertikalusis darbo paskirstymas formuoja valdymo lygius (3 pav.). Piramidės forma parodo, kad kylant į viršutinius valdymo lygius, darbuotojų skaičius mažėja.Aukščiausias organizacinis lygis - aukščiausio valdymo lygio vadovai, kurių yra mažiausiai. Net pačiose didžiausiose organizacijose šiam lygiui atstovauja tik keli žmonės. Tai yra direktorių taryba (stebėtojų taryba), prezidentas, viceprezidentas, valdyba. Jie atsako už pačių svarbiausių organizacijos (strateginių) sprendimų priėmimą. Ši vadybininkų grupė atstovauja savininkų interesams ir formuoja organizacijos politiką. Jų darbas yra labai įtemptas ir sekinantis, o apimtis nepaprastai didelė, darbo tempas greitas.

Žiūrėti 3 pav. (Valdymo lygiai)Aukščiausio lygio vadovas niekada negali būti garantuotas, kad darbas yra atliktas iki galo, visada atsiranda galimybė kai ką pataisyti, kai ką pakeisti.

24

Vidurinio valdymo lygio vadovai realizuoja aukščiausios valdžios suformuotą organizacijos funkcionavimo politiką ir yra atsakingi už detalesnių užduočių perdavimą žemiausio valdymo lygiui, taip pat už jų atlikimą. Jie koordinuoja ir kontroliuoja žemiausio valdymo lygio vadovų darbą. Šio lygio vadovai atlieka taktinį ir operatyvųjį valdymą. Specialistai, priklausantys šiai grupei, visada turi daugybę pareigų ir yra gana nepriklausomi priimant sprendimus. Tai skyrių vadovai, tam tikroms organizacijoms pavaldžių įstaigų direktoriai, funkcinių skyrių viršininkai. Didelėse organizacijose jų yra daug ir todėl dažnai iškyla būtinybė šį lygį diferencijuoti. Taip atsiranda dar keli vidurinės grandies valdymo lygiai, pvz., departamentų vadovai ir skyrių vadovai.

3 pav. Valdymo lygiaiVidurinės valdymo grandies vadovai didelėse organizacijose vadovauja dideliems padaliniams. Jų darbo pobūdis atspindi padalinio, o ne visos organizacijos veiklą. Jie parengia strateginiams sprendimams priimti reikalingą informaciją ir perduoda į aukščiausią valdymo lygį.Žemiausiam vadovavimo lygiui atstovauja žemiausiojo rango (dažniausiai linijiniai) viršininkai. Tai vadovai, tiesiogiai vadovaujantys darbininkams ar kitiems darbuotojams (ne vadovams). Tai gali būti meistrai, darbininkų brigadų brigadininkai, kontrolieriai, inžinierinių grupių vadovai ir kiti administratoriai, atsakingi už konkrečių užduočių perdavimą tiesioginiams vykdytojams. Žemiausiojo rango vadovai daugiausia laiko skiria bendravimui su tiesioginiais užduočių vykdytojais. Šio lygio vadovai priima sprendimus pagal jiems paskirtus įgaliojimus. Žemiausiojo lygmens vadovai yra pirminiai informacijos apie esamą padėtį šaltiniai.Reikia pažymėti, kad visų valdymo lygių vadovai atlieka ne tik vadybines, bet ir vykdomąsias funkcijas. Tačiau, kylant į aukštesnį valdymo lygį, vykdomųjų funkcijų reikšmė mažėja, didėja vadybinių funkcijų svoris.Valdymo lygiai ir jiems priklausančių darbuotojų kompetencijaValdymo lygiai Uždaviniai VadovaiAukščiausias valdymo lygis Įmonės politikos formavimas ir įgyvendinimas.

Atsako už tai, kad būtų pasiektas strateginis tikslasSavininkasDirektorių valdybos, stebėtojų tarybos nariaiAdministracijos vadovas

Vidurinis valdymo lygis Vadovavimas aukščiausiojo valdymo lygio deleguotai sričiaiAtsako už tai, kad būtų pasiektas dalinis planas.

Krypčių direktoriaiVeiklos sričių vadovaiSkyrių vadovai

Žemiausias valdymo lygis Vadovavimas ribotos kompetencijos ir atsakomybės užduotimsAtsako už tai, kad būtų atliktos pavestos užduotys.

Meistraibrigadininkai

2 lentelė Valdymo lygiai ir jiems priklausančių darbuotojų kompetencijaKitas svarbus vadovų klasifikavimas – pagal veiklų, kurias jie valdo, specifiką. Organizacijos dažnai apibūdinamos kaip funkcijų visuma. Pavyzdžiui, rinkodaros funkcija paprastai susideda iš pardavimo, rėmimo, paskirstymo bei rinkos tyrimo.Funkcinis vadovas atsakingas tik už tam tikrą funkcinę sritį, pavyzdžiui, gamybą, rinkodarą ar finansus.Linijinis vadovas atsakingas už visą sudėtingą vienetą, pavyzdžiui, visą kompaniją, jos padalinį ar savarankiškai dirbantį skyrių. Jis atsako už visas to vieneto veiklas: gamybą, rinkodarą, finansus ir kt. Maža kompanija gali turėti tik vieną linijinį vadovą, pavyzdžiui, savo prezidentą ar viceprezidentą, atsakingą už vykdomąją valdžią ir pan., tačiau didelė kompanija gali turėti kelis linijinius vadovus ir kiekvienas jų vadovauja sąlygiškai savarankiškam vienetui.Svarbu suvokti, jog tiek funkciniai, tiek ir linijiniai vadovai planuoja, organizuoja, vadovauja bei kontroliuoja. Skiriasi tik jų prižiūrimų veiklų masteliai.

25

Valdymo struktūrų tipai

Valdymo struktūrų apibūdinimui ir nagrinėjimui pasitelkiami trys klasikiniai jų tipai: linijinė, funkcinė ir linijinė – funkcinė struktūros. Šių tipų esmę charakterizuoja ryšių, egzistuojančių tarp padalinių ar atskirų darbuotojų, pobūdis.Praktikoje labiausiai paplitusios tokios struktūrinės valdymo schemos:

1. linijinė;2. funkcinė;3. štabinė;4. matricinė.

Organizacijos valdymo struktūra turi būti tokia, kad ji padėtų įgyvendinti organizacijos strategiją. Jei kinta strategija, turi kisti ir struktūra. Ar formuotųsi nauja organizacija, ar tobulintųsi esama, ar iš esmės keistųsi santykių modelis organizacijoje, vadovai, priiminėti organizacinius sprendimus, žengia keturis pagrindinius žingsnius:Darbo pasidalijimas Viso darbo suskirstymas į užduotis, kurias logiškai ir patogiai galės atlikti pavieniai žmonės ar jų grupės.Struktūrinių grandžių formavimas (departamentizavimas). Logiškas ir efektyvus užduočių sujungimas.Organizacinis hierarchijos sudarymas. Tai sukonkretinimas: kas kam organizacijoje atsiskaito.Koordinavimas. Sukūrimas mechanizmų, jungiančių skyrių veiklą, į prasmingą visumą.

Struktūrų vaizdavimo būdai

Kad būtų lengviau susigaudyti didesnėje organizacijoje ir kad įstaigos lankytojui būtų į ką kreiptis, braižomos valdymo struktūrų schemos arba organigramos. Organigramos leidžia matyti hierarchinius ryšius bei analizuoti organizacijos struktūrą. Dažniausiai pasitaiko dviejų rūšių organigramos:

1. klasikinė skirta informacijai;2. standartizuota (darbinė).

Klasikinėje organigramoje surašomos pareigybės ar skyrių pavadinimai, o skirtose reklamai gali būti ir vadovų pavardės ar net jų nuotraukos, skirtingos veiklos sritys gali būti pažymimos skirtingomis spalvomis (4 pav.).

4 pav. UAB „Sodai" valdymo schema (klasikinė organigrama)Standartizuota organigrama leidžia pavaizduoti ne tik hierarchinį pavaldumą, bet ir darbuotojų skaičių bei atliekamas funkcijas. Funkcijos aprašomos sutrumpintai, t.y. ištrauka iš darbuotojų ir skyriaus pareiginių nuostatų. Jose gali būti ir kita papildoma informacija, pavyzdžiui, darbuotojų pavardės, jų tabelio numeriai.Linijinė valdymo struktūrinė schema

26

Pagrindinė jos savybė yra tiesiogiai vertikalūs ryšiai tarp visų valdymo lygių. Linijinėje struktūroje yra minimalus valdymo pakopų skaičius ir labai aiškiai išreikštas pavaldumas. Linijinė struktūra suteikia vadovui teisėtą valdžią nukreipti tiesioginius pavaldinius siekiant nustatytų tikslų. Linijinis vadovas atsakingas už organizacijos ar jos dalies visas funkcines sritis, pavyzdžiui, gamybą, pardavimus, rinkodara ir finansus ir t.t. Tai viena seniausių valdymo struktūrų. Jai būdinga tai, jog aukštesnio lygio vadovui yra pavaldūs keli žemesnio lygio vadovai (5 pav.).Jai būdingas vienvaldiškumo principas: pavaldinys gauna nurodymus iš vieno vadovo ir jam atsiskaito, o vadovo nurodymai pavaldiniui yra privalomi. Vadovas savo ruožtu yra pavaldus aukštesnio rango vadovui.

5 pav. Linijinė valdymo struktūrinė schema

Linijinės struktūros privalumai ir trūkumai Privalumai Trūkumai

1. Griežtas vienvaldiškumo principų taikymas; 1. Dideli teorinių ir praktinių žinių reikalavimai aukštesnio rango vadovui;

2. Griežta ir paprasta subordinacija tarp vadovų ir pavaldinių;

2. Mažai reikšmingų klausimų sprendimo perkėlimas į aukštesnį valdymo lygį;

3. Pavaldinių veiklos suderinimas; 3. Žemesnio lygio vadovai praranda savarankiškumą ir iniciatyvą;

4. Asmeninė vadovo atsakomybė už jam pavaldaus padalinio darbą.

4. Didelis vadovo informacinis perkrovimas

5. Organizacija gali tapti priklausoma nuo vieno asmens kaprizų („vieno aktoriaus teatras“).

Linijinio pavaldumo principai vyrauja mažose firmose.

Funkcinė valdymo struktūraVadovų darbo pasidalinimo pagrindu F. Taylor sukūrė funkcinę valdymo struktūrą. Tarp gamybinių padalinių vadovų ir organizacijos vadovo buvo įterptas funkcinių padalinių sluoksnis. Vadovų darbo pasidalijimo pagrindu tapo valdymo darbo turinio išskaidymas į keletą valdymo funkcijų grupių. Funkcinis vadovas atsakingas tik už atskirą, tam tikrą konkrečią organizacijos darbo sritį, pavyzdžiui, finansus ar personalo valdymą ir kt.

27

Šis valdymo variantas taikytinas didelėje įmonėje, gaminančioje plataus asortimento produkciją. Funkciniai vadovai: gamybos, rinkodaros, finansų direktoriai, ir jų tiesioginio pavaldumo padaliniai tik savo kompetencijos klausimais daro poveikį ABC produkto gamybiniams padaliniams.Pagal funkcijas gali būti skirstoma ne tik specialistų, bet ir vadovų veikla (6 pav.).

6 pav. Funkcinė struktūrinė valdymo schema, kai vadovų veikla skirstoma pagal atskiras jų veiklos funkcijas

Funkcinės struktūros privalumai ir trūkumaiPrivalumai Trūkumai

• funkcinių tarnybų specialistai yra aukštos kvalifikacijos; sparčiau auga šių tarnybų specialistų profesionalumas;

• problemiškas valdymo funkcijų horizontalusis koordinavimas. Tiek strateginio, tiek operatyvinio valdymo klausimų sprendimas perkeliamas į aukščiausią valdymo pakopą;

• darbo paskirstymas pagal funkcijas sudaro prielaidas darbo našumui didinti;

• pasireiškia siauras žinybiškumas; kiekviena funkcinė tarnyba stengiasi išspręsti „savo" klausimus, juos keldama į pirmą vietą dažnai ignoruodama bendruosius įmonės tikslus;

• galimas vertikalusis valdymo funkcijų koordinavimas; • funkcinių tarnybų darbuotojai savo darbo trūkumų priežasčių ieško kitose tarnybose;

• funkcinių tarnybų lygiu galima efektyviau vykdyti inovacine politiką.

• tarp vadovo ir valdomo objekto susidaro barjerai - valdymo grandys, pailgėja informacijos perdavimo kanalai;• funkcinių tarnybų darbuotojai stengiasi surasti motyvus ir atsisakyti bet kokių papildomų funkcijų vykdymo, siekdami jas perduoti kitiems funkciniams padaliniams;• sunku įvertinti atskirų funkcinių tarnybų indėlį į bendrą galutinį rezultatą siekiant tikslo įgyvendinimo, sumažėja vykdytojų atsakomybė.

Štabinė struktūra

28

Štabinė struktūra, arba „karinio štabo" struktūra, turi ryškius funkcinės struktūros požymius. Linijinis vadovas gali turėti didesnį ar mažesnį štabą ir panaudoti jį įvairioms problemoms tirti bei sprendimams parengti (8 pav.). Štabinį aparatą galima klasifikuoti, remiantis funkcijomis, kurias jie atlieka. Skiriami 3 pagrindiniai tipai:

1. konsultacinis aparatas;2. aptarnaujantis aparatas;3. asmeninis aparatas.

Konsultacinis aparatas reikalingas tada, kai linijinės struktūros vadovybė susiduria su problema, reikalaujančia specialios kvalifikacijos. Ji gali pasitelkti atitinkamus specialistus nuolatiniam ar laikinam darbui ir tokiu būdu suformuoti konsultacinį aparatą, kuris naudojamas tokiose srityse, kaip antai:

teisė; naujos arba specialios technologijos naudojimas; mokymasis ir kvalifikacijos tobulinimas; konsultacijos darbui su personalu ir t.t.

Aptarnaujantis aparatas– šio aparato funkcijos gali būti nukreiptos tam tikroms paslaugoms atlikti Pvz., personalo skyrius veda darbuotojų bylas, ieško ir testuoja potencialius kandidatus darbui ir aprūpina linijinius vadovus reikiamu personalu.Asmeninis aparatas - tai aptarnaujančio aparato rūšis, padedanti firmos prezidentui, generaliniam direktoriui kokybiškai ir laiku atlikti savo pareigas.

7 pav. Štabinė valdymo struktūra

Štabinės struktūros privalumai ir trūkumaiPrivalumai Trūkumai

• galimybė kvalifikuotai spręsti valdymo problemas; • valdymo veiklos efektyvumą dažniausiai lemia atskirų štabo vadovų sugebėjimai ir kvalifikacija;

• griežtas vienvaldiškumo principo taikymas; • funkcinės tarnybos netolygiai ir nepakankamai apkraunamos darbu;

• greitesnis (lyginant su funkcinio tipo struktūra) reagavimas į rinkos pasikeitimus;

• nėra vertikalaus koordinavimo pagal atskiras valdymo funkcijas, jis perkeliamas į aukščiausią valdymo lygį;

• kiekvienas gamybos padalinys gali būti orientuojamas į „savus" vartotojus, savo rinką, savo tikslus;

• galimas darbo ir kitų išteklių dubliavimas, nes kiekvienas gamybos padalinys gali sukurti savo funkcines tarnybas;

• galutinį (arba tarpinį) rezultatą galima pakankamai griežtai • žmonės, turintys specialių žinių tam tikroje srityje, neturi

29

įvertinti gamybinio padalinio lygiu. valdžios; padalinio vadovas labai selektyviai įsiklauso į konsultanto patarimus, nes galutiniame variante už viską atsako jis.

Matricinė kultūraTai aukštesnės raidos pakopos programinio tikslinio tipo struktūra, kuri atsiranda vieną organizaciją perdengus kita, dėl ko susiformuoja dvi komandinės grandys. Matricinė struktūra atsiranda reformavus linijinę struktūrą tam tikram projektui įgyvendinti. Tam prie linijinės struktūros reikia sukurti projektines struktūras. Matricinė struktūra yra laikina. Šioje struktūroje darbo grupės narys yra pavaldus ir šios grupės vadovui ir to padalinio, kuriame jis nuolat dirba, vadovui. Vienas ir tas pats asmuo yra linijinės ir matricinės struktūros narys.Matricinės struktūros darbo grupės funkcionavimo sąlygos:turi būti aiškiai apibrėžtos grupės funkcijos;turi būti tiksliai apibrėžti veiklos tikslai, egzistavimo periodas;į grupės narius priimami tik gabūs, iniciatyvūs žmonės;turi būti maždaug vieno statuso nariai, kad nebūtų „vieno aktoriaus teatro“.

Matricinės struktūros privalumai ir trūkumaiPrivalumai Trūkumai

• decentralizuotas ir savarankiškas programos vadovo sprendimų priėmimas.

• būtinas tam tikras valdymo žinių lygis:- verslo strategijos suvokimas irsugebėjimas ją formuluoti;- bendrų (korporacinių) ir lokalinių tikslųsuvokimas;- sugebėjimas suvokti ir rengti versloplanus pagal atskirus gaminius;- sugebėjimas derinti valdžią ir atsakomybęir kt.

• lanksti vidinė struktūra (laikinos grupės), operatyviai reaguojanti į rinkos pokyčius;

• būtina aukšta dalykinio bendradarbiavimo kultūra, nes problemų sprendimas grindžiamas kolektyviniu (demokratiniu) pradu;

• horizontalusis tarpfunkcinis koordinavimas pagal gamybos tipus ir atskirus gaminius;

• turi būti maždaug vienodo statuso nariai, kad nebūtų „vieno aktoriaus teatro".

• vertikalus koordinavimas pagal valdymo funkcijas;

• efektyvus specialistų kvalifikacijos panaudojimas.

Valdymo centralizacija ir decentralizacija

Teoriškai galimi du kraštutiniai valdymo modeliai.Grynai centralizuoto valdymo modelis. Jis remiasi pagrindine prielaida, kad egzistuoja tik vertikalūs vienpusiai ryšiai, vienas valdymo subjektas priima sprendimus, žemesnės grandys tik informuoja apie įsakymo, sprendimo įvykdymą. Grynai centralizuoto modelio praktikoje nėra (8 pav.).

30

8 pav. Centralizuota valdymo struktūraDecentralizuoto valdymo modelis . Vertikalių ryšių praktiškai nėra, tarp valdymo lygių egzistuoja tik horizontalūs ryšiai. Valdymo centras yra tik formalus, t.y. valdymo centras realių valdymo funkcijų neatlieka. Visiškai decentralizuoto valdymo modelio praktikoje nebūna.

9 pav. Decentralizuota valdymo struktūraDecentralizacija susijusi su įgaliojimų, būtinų sprendimams priimti, perdavimu. Jeigu sprendimų priėmimas yra sutelktas vienoje organizacijos vietoje, tada sakoma, kad struktūra yra centralizuota. Skiriama:Vertikalioji decentralizacija, kai sprendimų priėmimas perduodamas hierarchinei linijai einant iš viršaus į apačią, irHorizontalioji decentralizacija, kai sprendimus priima technostruktūros ir papildomų tarnybų vadovai.Taigi galimos šešios centralizacijos – decentralizacijos formos:1. Vertikalioji ir horizontalioji centralizacija kai visa sprendimų priėmimo galia sutelkta organizacijos strateginėje viršūnėje (kitaip tariant, tai yra nulinė decentralizacija);2. horizontali pasirinktinė decentralizacija - kai strateginė viršūnė dalijasi galia priimti sprendimus su technostruktūros, standartizuojančios darbo procesus, padalinių vadovais;3. Vertikalioji lygiagreti decentralizacija - kai organizacijos padalinių, kurie sudaryti tam tikram produktui gaminti ar tam tikrai vartotojų grupei aptarnauti, vadovai didžiąją dalį savo įgaliojimų, priimdami sprendimus, perduoda pavaldiniams;4. vertikalioji ir horizontalioji decentralizacija - kai sprendimų priėmimas sukoncentruotas vykdytojų lygmenyje;5. vertikalioji, horizontalioji pasirinktinė decentralizacija -kai sprendimus priima skirtingų hierarchinių lygių vadovai ir specialistai, dirbantys įvairiuose organizacijos padaliniuose;6. grynoji decentralizacija - kai sprendimų priėmimo teisė padalijama visiems organizacijos nariams maždaug po lygiai.Centralizacijos privalumai: Sprendimus priima kompetentingiausias organizacijos žmogus, nes asmenys, dirbantys aukščiausiame valdymo lygyje, kompetentingesni.Ši sistema įgalina išvengti darbų dubliavimo.Centralizacijos trūkumai: Asmenys, priimantys galutinį sprendimą, mažai kontaktuoja su žemesniu lygiu. Vienas priima sprendimą, kiti vykdo.Žemesnio lygio vadybininkai yra nepatenkinti, jei nedalyvauja priimant sprendimus. Susiformuoja nepalankus socialinis - psichologinis klimatas.

31

Didelė tikimybė priimti klaidingą sprendimą.Decentralizacijos privalumai: Kadangi kiekvienai valdymo lygis savarankiškai priima sprendimus, tai sprendimai priimami greičiau (nėra laiko nuostolių).Sprendimus priimantys vadybininkai turi daugiau informacijos apie konkrečią situaciją. Vidurinės grandies vadybininkų įtraukimas į sprendimų priėmimą padidina jų kompetenciją ir didina suinteresuotumą visais firmos reikalais. Sukuriamos geresnės sąlygos vidurinės grandies vadovų profesiniam augimui.Decentralizacijos trūkumai: Sprendimai gali būti priimami be reikiamos koordinacijos.Vadybininkai atskiruose padaliniuose gali būti įtraukti į grupinių interesų žaidimus, atsiranda potenciali galimybė ignoruoti firmos tikslus.Trukdo unifikuoti, reglamentuoti valymo sistemą.Sunkiai kontroliuojama.Vadovavimas yra viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir efektyviai jų siekti. Vadovas atskirų individų visumą paverčia tikslingai ir efektyviai dirbančia žmonių grupe.Vadovai - tai ypatingą vietą organizacijų valdyme užimantys žmonės. Viena vertus, jie yra organizacijų savininkų samdyti žmonės, turintys realizuoti organizacijų tikslus, antra, jie vadovauja kitų samdomų darbuotojų veiklai iryra atsakingi už sėkmingą jų darbą. Tokia vadovų padėtis sąlygoja jų veiklos sudėtingumą ir įvairiapusiškumą. Vadovai įgyvendina organizacijų tikslus, ne patys tiesiogiai dalyvauja darbo procese, bet vadovaudami ir derindami kitų, jiems pavaldžių žmonių pastangas.Žymus amerikiečių vadybos specialistas P.Drucker taip apibūdina valdymo veiklą: valdymas - tai specifinė veiklos rūšis, neorganizuotą minią paverčianti efektyviai, tikslingai ir našiai dirbančia grupe. Vadovų .darbas, labai priklauso ir nuo jų užimamos hierarchinės padėties. Aukščiausiojo lygio vadovai daugiausia užsiima kardinaliais, strateginiais sprendimais, vidurinio lygio vadovai – taktiniais sprendimais, o žemesnio lygio vadovai - jų realizavimu. Todėl kartais gali atrodyti, kad įvairių vadovų veikloje bendrų dalykų yra daug mažiau negu skirtumų.Nepaisant labai didelės, vadovų veiklos įvairovės, yra ir vienas bendras, nuo veiklos srities ir valdymo lygio nepriklausantis" jų veiklos bruožas. H.Mintzberg tai apibūdina vadovo vaidmens sąvoka. Vadovo vaidmuo - tai visumos taisyklių, kurių būtina laikytis, einant tam tikras pareigas, užtikrinimas. Lentelėje pateikiamas toks vadovo vaidmenų suskirstymas.Vadovo vaidmenų suskirstymas pagal H. Mintzberg

Vaidmuo Atliekamo vaidmens turinys Veiklos pobūdisInterpersonaliniai vaidmenys (Interpersonal roles)Reprezentacinis (Figurehead) Vadovas – organizacijos simbolis, kurio

kompetencija – įprastų teisinių arba socialinio pobūdžio vykdymas.

Atstovauja firmai tarptautinėse, valstybinėse organizacijose. Dalyvauja oficialiuose susitikimuose, konferencijose. Yra įvairių komitetų narys.

2. Vadas (Leader) Įteigia įmonės tikslus jos darbuotojams. Vadovauja grupei, firmos personalui, motyvuoja, vertina darbuotojus.

3. Tarpininkas (Liaison) Palaiko santykius tarp įmonės ir aplinkos (sutartys, pavedimai).

Reklamuoja ir propaguoja savo įmonę, tikėdamasis naujų klientų, sutarčių, pavedimų. Veikla susijusi su išorinėmis organizacijomis bei asmenimis.

Informaciniai vaidmenys (Information roles)1. Įmonės atstovas (Spokesmen) Su kitų organizacijų atstovais aptaria tam

tikras temas, problemas.Tariasi su profesionalais ir profsąjungų atstovais, pateikdamas tam tikrų žinių apie gaminį, skyrių ar įmone.

2. Ekspeditorius (Disseminator) Pardavėjas - suteikia informacijos kitiems organizacijos nariams.

Parengia ir išsiunčia ataskaitas, laiškus.

3.Ekspertas-specialistas (Monitor) Renka su įmonės veikla susijusią informaciją (pardavimas, mokesčiai).

Skaito su įmonės specifika susijusius leidinius, važinėja tarnybos reikalais, priiminėja svečius.

Sprendžiamieji vaidmenys (Decision -Making roles)1.Vystymosi stimuliatorius (Entrepreneur)

Ieško naujų galimybių ir sistemingai tobulina organizaciją.

Ragina darbuotojus pareikšti savo nuomonę, sumanymus, susijusius su gaminamu produktu, organizacija. Pradeda mokslinius tyrimus. Ragina neatmesti rizikos.

2. Arbitras(Disturbance Handler) Paleidžia ir tvarko organizacines struktūras. Pašalina negatyvius reiškinius įmonės darbe.

Organizacijų struktūrų analizė, ypač ten kur yra konfliktų. Tų reiškinių priežasčių analizė ir sprendimas įmonės labui.

3.Išteklių skirstytojas (Resource Paskirsto deficitinius išteklius ir nustato Padeda sudaryti įmonės biudžetą.

32

Allocator) prioritetus. Sprendžia apie mašinų ir įrankių keitimą darbuotojų priėmimą- atleidimą.

4. Derybininkas (Negotiator) Atstovauja įmonei individualiose ir grupinėse derybose.

Padeda derėtis su profsąjungomis, nustato problemos sprendimo sąlygas.

4. lentelė Vadovo vaidmenų suskirstymas.Taigi vadovavimas yra procesas, telkiantis žmones ir jiems padedantis siekti tikslų. Vadovavimas žmoniškąja prasme ypač svarbus yra todėl, kad padeda grupei išsilaikyti drauge ir susitelkti, siekiant realizuoti tikslus. Vadovavimas transformuoja žmonių ir jų grupių potencialią jėgą į realius veiksmus.

Kontrolė. Kontrolės esmė ir turinys

Kontrolė yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi. Ją pavaldiniai dažnai laiko nepasitikėjimo, net persekiojimo apraiška. Dar kartą įvardykime pagrindines vadybos funkcijas, kad geriau suvoktume kontrolės esmę ir būtinumą bendrojoje vadybos funkcijų sistemoje (cikle). Taigi pagrindiniai vadybos, darbai yra:

numatytų sprendimų įgyvendinimo suplanavimas; žmonių ir daiktų sistemos suorganizavimas, kad būtų atlikti numatyti darbai; skatinimo sistemos sukūrimas, kuri sąlygotų geranorišką darbuotojų nusiteikimą atliekant jiems pavestus uždavinius.

Po to prasideda intensyvi vykdytojų veikla. Vadovui būtina pastovi informacija, ar viskas daroma taip, kaip numatyta. Čia turi pasireikšti kitas (ketvirtasis) vadybos ciklo elementas –kontrolė.Kad kontrolė būtų veiksminga, suprantamai abiem pusėms (vadovams ir vykdytojams) priimtina, reikia, kad rodikliai, pagal kuriuos vertinsime atliktą darbą, būtų:

tikslūs ir aiškūs; apčiuopiami ir lengvai įvertinami; realūs, pasiekiami.

Gautiems darbo rezultatams lyginti su nustatytomis normomis vartojami šie būdai:Matavimo. Faktinis reiškinys lyginamas su nustatytu etalonu. Šiuo būdu dažniausiai nustatomos produkto kiekybės ir kokybės charakteristikos.Registravimo. Registruojami tam tikri įvykiai ir nustatomos kontrolei reikalingos proceso charakteristikos. Šis būdas daugiausia naudojamas vertės kontrolei bei statistinei produkcijos kokybės kontrolei.Skaičiavimo. Kontrolei reikalinga informacija gaunama atlikus specialius skaičiavimus, panaudojant ir matavimo, ir registravimo būdais gautus duomenis. Šiuo būdu daugiausia naudojamasi vertės kontrolei. Kartais techniškai sudėtingų produktų kokybės kontrolei.Organoleptinis. Kontrolei naudojama žmogaus jutimų pateiktos informacijos analizė. Šis būdas daugiausia taikomas estetiniams produkto kokybės rodikliams nustatyti. Tai galėtų būti maisto produktų, alkoholinių gėrimų, parfumerijos degustacija.Apklausų. Reikiama informacija gaunama apklausiant su rūpimu procesu susijusius žmones (vartotojus - apie produkto kokybę, darbuotojus - apie darbų eigą, išteklių naudojimą ir t.t.).Ekspertizės. Faktinė būklė su nustatytąja lyginama grupės kvalifikuotų tam tikros srities specialistų. Šis būdas labiausiai tinka, kai produkto kokybė yra apibrėžta nepakankamai apčiuopiamais, sunkiai įvertinamas rodikliais.Vykdant kontrolės funkciją stebimos tokios darbų charakteristikos:

kiekybinės ir kokybinės laiko; vertės.

Laiko charakteristikų kontrolė Kokybei vertinti yra naudojama ištisa rodiklių sistema:Paskirties rodikliai. Jie rodo produkto technines galimybes atlikti funkciją, kuriai buvo sukurtas. Varikliui - galingumas, maisto produktui - kaloringumas.Technologiniai rodikliai. Rodo, ar produktas iš viso tinka gaminti (negali būti laikomas tinkamu net ir geriausias produktas, kurį labai sunku pagaminti; pvz., surenkamumas, medžiagų imlumas, darbo imlumas, energijos imlumas, o labai apibendrinant - savikaina.Tvarumo rodikliai. Rodo produkto galimybes išlaikyti svarbiausius savo bruožus laikant maisto produktus. Jie labai priklauso nuo specialaus apdorojimo, įpakavimo.Tinkamumo remontuoti rodikliai. Rodo produkto tinkamumą ilgam naudojimui, nuolat atkuriant pablogėjusias jo charakteristikas. Tai remonto darbų per visą produkto naudojimo laiką vertės santykis su naujo produkto kaina.Ilgaamžiškumo rodikliai. Rodo produkto tarnavimo trukmę, dažniausiai reiškiami laiko vienetais. Gali būti ir kitais vienetais, pvz., automobilio rida.Ergonominiai rodikliai. Rodo produktų pritaikymo žmogaus darbui lygį. Skiriami: higieniniai (triukšmas, kenksmingos išskyros, apšvietimas, temperatūra, vibracija, fizinis perkrovimas); antropometriniai - atitikties žmogaus kūno formai ir matmenims valdymo rankenėlių atstumai, darbo poza ir t.t.); fiziologiniai ir psichologiniai (reikalingas žmogaus judėjimo reakcijos greitis, regėjimo aštrumas ir t.t.). Ergonomika - mokslas, tiriantis žmogaus psichofiziologines galimybes.Standartizavimo ir unifikavimo rodikliai. Rodo unifikuotų ir standartizuotų gaminio dalių lyginamąjį svorį.

33

Estetiniai rodikliai. Rodo produkto galimybę tenkinti žmogaus grožio poreikį (pvz., išraiškingumas, harmoningumas, originalumas, stiliaus atitikimas).Transportabilumo rodikliai. Rodo produkto pritaikymą ir transportuoti (pvz., matmenys, svoris, paruošimo pervežimui laikas, pakrovimo ir iškrovimo darbų laikas).Teisiniai rodikliai. Rodo naujų teisinių sprendimų, taikomų konkrečiam produktui, svarbą. Galimybę patentuoti produktą užsienyje ir galimybę analizuoti produktą Lietuvoje bei užsienyje. Šie rodikliai dar vadinami patentiniais rodikliais.Patikimumo rodikliai. Rodo produkto galimybę atlikti savo projektines funkcijas be sutrikimų (pvz., klaidų procentas, resursas iki kapitalinio remonto ir kt).Yra skiriamos trys kontrolės rūšys: - parengiamoji; - einamoji; - baigiamoji. Jos skiriasi tik įgyvendinimo laiku.Parengiamoji kontrolė panaudojama analizuojant žmonių dalykines, įgūdžių ir kitas profesines žinias, kurios būtinos atliekant tam tikras pareigas. Nustatomi atitinkami reikalavimai, žinių patikrinimo būdai, darbuotojų mokymo, perkvalifikavimo būdai.Einamoji kontrolė vykdoma tiesiogiai atliekant darbus. Tai reguliari pavaldinių darbo kontrolė, aptariant iškilusius klausimus, problemas.Baigiamoji kontrolė atliekama po to, kai darbas atliktas. Rezultatai palyginami su reikalavimais. Ši procedūra padeda gauti informaciją apie iškilusias problemas ir suformuoti naujus planus, leidžiančius išvengti senų klaidų.Kontrolės neturi būti per daug! Yra dvi kontrolės pusės:Skatinimo palaikymas.Tikslų pasiekimas.Kad kontrolė būtų efektyvi, jai reikia sudaryti geras sąlygas:

Kontrolė turi būti iš anksto planuojama. Kontrolei būtina aiški organizacinė struktūra. Kontrolė turi būti suprantama kaip procesas, kuris vyksta pagal savireguliacijos principą (prisiminkime kibernetinę

valdymo schemą).Kartojimo ir diskusijų klausimaiIšvardinkite bendrąsias valdymo funkcijas.kokie yra sprendimo parengimo būdai?Aptarkite „proto šturmo“ taisykles.paaiškinkite sprendimų priėmimo būdus.Planavimo funkcijos esmė.Kokios priežastys, dėl kurių būtina planuoti?Kaip skirstomas planavimas pagal savo pobūdį?Aptarkite organizavimo esmę.Kokius žinote valdymo lygius?Pagrindiniai valdymo struktūrų tipai.Pateikite linijinės struktūros privalumus ir trūkumus.Kokie funkcinės struktūros privalumai ir trūkumai?Kokios kontrolės rūšys yra išskiriamos?Literatūra 1. Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.2. Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.3. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.4. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.|5. Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.6. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.7. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.8. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.9. Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.10. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.11. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.12. Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.13. Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.14. Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.15. Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.16. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.17. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.18. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.

34

19. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.20. Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.21. Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

4 TEMA VALDYMO METODAI

TEMOS MOKYMO TIKSLAS : atskleisti valdymo metodų esmę;· apibrėžti valdymo metodų grupes;· pateikti valdymo metodų privalumus ir trūkumus.

Valdymo metodų esmė

Valdymas - tai poveikis visuomenei, turint tikslą ją tvarkyti, tobulinti. Jis būtinas dėl sudėtingos visuomenės struktūros, darbo visuomenės požiūrio, poreikio žmonėms bendrauti, pasikeitimo materialinėmis ir dvasinėmis vertybėmis. Valdymas neatsiejamas nuo darbo organizavimo, pasiskirstymo, žmogaus vietos ir funkcijų kolektyve nustatymo. Valdomas tiek socialinis žmogaus elgesys, tiek visi visuomenės santykiai. Susiklostė du socialinio valdymo tipai: stichiškas ir sąmoningas. Stichiškas valdymas - skirtingų, dažnai priešingų jėgų atsitiktinių įvykių susidūrimo, susikirtimo rezultatas, t.y. savaiminis veikimas be planingo žmogaus įsikišimo (pvz., rinka). Kiekvienoje visuomenės raidos pakopoje kartu su stichišku valdymu veikia ir sąmoningo valdymo veiksniai, susidaro specifinės visuomenės institucijos - valdymo subjektai. Tai tikslingai visuomenę veikiančių organizacijų visuma. Sąmoningo valdymo formos istorijos raidoje tobulėjo - nuo tradicijų, papročių laikymosi pirmykštėje visuomenėje iki mokslinio valdymo.Metodas (anglų k. Method) – tai tikslo siekimo, veikimo būdas, veiklos tvarka, sąmoningai taikoma kuriam nors tikslui pasiekti; tam tikras poveikis, priemonė, uždavinio sprendimo būdas; tai pažinimo, tyrinėjimo būdas.Valdymo metodai turi būti efektyvūs, orientuoti taip, kad skirtas darbas būtų atliktas kuo geriausiai.Valdymo metodai - tai poveikis tam tikrai sistemai, kad jos veikla būtų skirta norimam tikslui pasiekti; tai tikslui pasiekti būdai, kuriais valdymo subjektas veikia valdymo objektą, siekdamas užsibrėžto tikslo. Žmogaus veiklą sąlygoja norai, o veiklos motyvus nulemia jo poreikių, interesų sistema. Taigi parenkant valdymo metodą reikia žinoti ir patenkinti poreikius, dėl kurių žmonės buriasi į grupes bendrai dirbti. Žmogaus poreikiųValdymo metodai - tai visuma būdų, kuriais daromas kryptingas poveikis darbuotojams ir gamybiniams kolektyvams siekiant koordinuoti jų veiklą.Valdymo metodų grupėsOrganizaciniai administraciniai valdymo metodai Organizacinių administracinių valdymo metodų esmė yra ta, kad vadovai savo valia tiesiogiai veikia pavaldinius, jog šie besąlygiškai laikytųsi įstatymų, nutarimų, vykdytų vadovo įsakymus, potvarkius bei nurodymus. Organizaciniai administraciniai valdymo metodai apima:• reglamentavimą;• normavimą;• instruktavimą.Reglamentavimas - tai privalomų organizacinių nuostatų vykdymas. Tokie yra tipiniai valstybinių įmonių, akcinių bendrovių,individualių įmonių, funkcinių padalinių nuostatai, pareigybės instrukcijos.Normavimas. Normavimu nustatomi valdymo aparatų normos ir normatyvai (darbuotojų skaičius), valdymo ir darbo organizavimo normos ir normatyvai (tarnautojų pareigų kvalifikaciniai žinynai, algų dydžiai, dokumentų apyvartų schemos, valdymo aparatų struktūros).Instruktavimas. Instruktuojant supažindinama su darbo sąlygomis, aiškinami tikslai ir uždaviniai, patariama ir rekomenduojama, kaip atlikti vieną ar kitą užduotį. Instruktavimas įgauna informacinės, metodologinės pagalbos formas.Norint įvertinti pagrindines tikslo siekimo kryptis, reikia tokios informacijos:1. Apie produkcijos kokybę:visų produkto kokybės techninių charakteristikų ir jų reikalavimų lygio;visų nukrypimų nuo kokybės reikalavimų, dėl kurių produkcija buvo grąžinta, sąrašo ir kiekvieno nukrypimo dažnumo charakteristikos.

35

2. Apie priėmimo procedūrą (duomenų apie produkcijos pateikimo ir priėmimo ritmingumą).3. Apie priėmimo darbuotojus:priėmimo procedūros darbuotojams keliamų profesinių ir kvalifikacinių reikalavimų;priėmimo darbuotojų kvalifikacijos ir savybių nukrypimų nuo reikalavimų;priėmimo darbuotojų darbų paskirstymo ir skatinimo.Surinkę informaciją apie tikslą, galime nustatyti kiekvieno būdo efektyvumą, detalizuoti priemones.Organizaciniai ir administraciniai valdymo metodai pasiekia tikslą tik tada, kai:yra reglamentuoti tikslai, aiškios valdymo grandies pareigos, teisė ir atsakomybė;visi darbuotojai drausmingi;sutvarkyta valdymo kontrolės sistema.Pats griežčiausias administracinis valdymas pasiekiamas taikant reglamentavimo metodus, kai aiškiai suformuluojamos darbo procedūros, jų seka, darbuotojų tarpusavio sąveika darbo procese bei atsakomybė.Didėjant ilgalaikių sprendimų svarbai ir galimybėms panaudoti įvairią skaičiavimo techniką, ypač akcentuojamas kruopštaus korektiško svarbių ilgalaikių sprendimų formulavimo ir raštiško užfiksavimo būtinumas. Vartojamas posakis: „Jeigu neturite užrašyto plano - vadinasi, apskritai neturite plano".Ekonominių valdymo metodų paskirtis - formuoti ekonominius kryptingos veiklos motyvus.Daugelis autorių ekonominius valdymo metodus laiko pagrindiniais, motyvuodami tuo, kad valdymo santykius pirmiausia lemia ekonominiai santykiai ir jų bazėje besiformuojantys žmogaus poreikiai bei interesai.Labai svarbūs yra valstybinio reguliavimo ekonominiai būdai. Nustatydama mokesčių dydį, valstybė iš naujo paskirsto pajamas; kreditavimo sąlygos lemia kapitalo pasiskirstymą; kainos skatina ar stabdo gamybą, veikia jos efektyvumą.Skiriamos dvi ekonominių būdų grupės: tiesioginio ir netiesioginio poveikio.Tiesioginio poveikio būdas remiasi tiesioginiais santykiais ir materialinių, piniginių bei darbo išteklių skirstymu. Jais naudojamasi nustatant planinius normatyvus ir rodiklius. Šių būdų išraiška centralizuotas, planingas vadovavimas, kurio padariniai mūsų ekonomikai vertinami vienareikšmiškai - neigiamai.Netiesioginio poveikio ekonominių būdų pagrindas yra ekonominis ūkinės veiklos skatinimas, kuris pasireiškia tarpusavyje glaudžiai susijusiomis sistemomis - ūkiskaitos mechanizmu, darbuotojų materialinio skatinimo sistema, kreditavimu, finansavimu bei ekonomiškai pagrįstomis kainomis. Labai svarbi yra darbo užmokesčio sistemos reikšmė, kurios paskirtis - skatinti žmones siekti geresnių darbo rezultatų. Tai darbo užmokesčio darbuotojams paskirstymas, proporcingas jų įdėtam darbui, kvalifikacijai, darbo kokybei bei socialinėms ir darbo sąlygoms.Darbuotojų skatinimo formos:

36

1 pav. Darbuotojų skatinimo formosSocialiniai psichologiniai valdymo metodai leidžia įvertinti žmogaus kaip asmenybės, individo socialines psichologines nuostatas, orientaciją ir panaudoti jas įmonės veiklai efektyvinti. Socialiniai psichologiniai valdymo metodai dažnai dar vadinami auklėjamaisiais. Vadovaujančių darbuotojų kvalifikacijos kėlimo programose yra sociologijos ir psichologijos kursai, kurie padeda vadovams geriau suprasti žmones, jų interesus, veiklos motyvus, įvairių socialinių grupių psichologinį pobūdį, darbo veiklos rūšių ypatybes ir geriau parinkti bei efektyviau panaudoti socialinius psichologinius metodus.Socialiniais psichologiniais būdais formuojama asmenybė, ugdomas kolektyvas. Nors socialiniai psichologiniai metodai labai susiję, bet turi ir skirtumų.Skiriamos tokios pagrindinės socialinių valdymo metodų grupės:1. Socialinio normavimo metodai (būdai): gamybinio etiketo taisyklės, visuomeninės organizacijos nuostatos, drausmės poveikio priemonės.2. Socialiniai - politiniai metodai: auklėjimas ir įtikinėjimas, agitacija.3. Socialinės iniciatyvos metodai: lenktyniavimas, pažangios patirties skleidimas, kritika ir savikritika.4. Socialiniai reguliavimo metodai: tarpusavio įsipareigojimai, sutartys, socialinių poreikių ir interesų tenkinimo sistema.5. Socialinio perimamumo būdai: įmonės tradicijos, apžiūros, konkursai.6. Moralinio skatinimo būdai: padėkos, privilegijos, ritualai.Psichologinių valdymo metodų grupės:1. Mažų grupių ir kolektyvų formavimas.2. Darbo humanizavimo grupės.3. Psichologinės motyvacijos grupės.4. Profesinės atrankos ir mokymo grupės.Išliko neigiamas požiūris į socialistinės sistemos skatinimo formas.Pavyzdys gali būti lenktyniavimas, kuris dažniausiai buvo formalus, nes nesilaikoma lenktyniavimo sąlygų. Tikrasis lenktyniavimas – konkurencija - yra būdinga žmogui. Šią savybę reikia griežtai skirti nuo individualaus meistriškumo. Lenktyniavimo tikslas - atrinkti ir skatinti papildomą geresnį darbą.Siekiant sukurti tinkamą lenktyniavimo atmosferą, būtina:kiekvienam sudaryti potencialią galimybę tapti nugalėtoju savo pajėgumo grupėje;kuo dažniau arba nuolat informuoti apie savo ir kitų veiklos rezultatus;vertinti pagal tą pačią rodiklių sistemą;sudaryti kuo panašesnes darbo sąlygas;aiškiai nurodyti pagrindines lenktyniavimo kryptis ir tikslus (jie turėtų būti susieti su vienu galutiniu įmonės tikslu).Lenktyniavimas organizuojamas tokia tvarka:1. Išaiškinamos kiekvieno padalinio problemos ir suformuluojami lenktyniavimo tikslai.2. Pasirenkamos lenktyniavimo formos: individuali ar komandinė;3. Sudaromos vienodo pajėgumo grupės.4. Parengiama lenktyniavimo rodiklių skaičiavimo sistema.5. Parengiama ir skelbiama nugalėtojų skatinimo sistema.Administracinio valdymo metodas - nurodymai, normos, instrukcijos.Ekonominis valdymo metodas - kainų politika, finansavimas ir kreditavimas, įvairių fondų sudarymas, darbo užmokesčio formos, premijos.Socialinis psichologinis valdymo metodas - padėti žmogui atskleisti savo gebėjimus ir sudaryti galimybes juos tobulinti, parinkti darbą, savo turiniu labiausiai atitinkantį jo poreikius, moraliai skatinti. Socialiniai - psichologiniai metodai ypač skatina kūrybinę veiklą. Moralinio skatinimo teigiama savybė - pinigai, neigiama - papeikimas.Psichologiniais valdymo metodais siekiama įtraukti žmogų į valdymą, kad geriau suvoktų didžiąją savo darbo prasmę, plėsti jo įgaliojimus ir atsakomybę, ugdyti rimtą požiūrį į darbą.Administraciniais metodais formuojamas visas valdymo sistemos karkasas - struktūra, procedūros, ryšiai. Administracinių metodų tobulinimas, jų taikymas esant besikeičiančioms gamybinėms bei socialinėms sąlygoms ir toliau bus vienas iš svarbiausių vadovų uždavinių. Pagrindinis administracinių metodų trūkumas - būtinas darbuotojų veiklos apibrėžimas - gali sąlygoti biurokratizmą, darbuotojų abejingumą darbui, atsakomybės stoką. Jų (metodų) negalime pavadinti skatinančiais darbuotojų iniciatyvą.

Valdymo metodų privalumai ir trūkumai

I. Organizaciniai administraciniai metodai.Pranašumas: tiesioginių poreikių našumas skiriant užduotis.Trūkumai: būtinas darbuotojų veiklos apribojimas gali turėti įtakos biurokratizmui, darbuotojų abejingumui, atsakomybės stokai.2. Ekonominiai metodai.Privalumai: kol visiškai nėra patenkinti žmogaus materialiniai poreikiai, šie metodai yra nuolatinė ir svarbi jo poveikio priemonė.Trūkumai: materialiniai žmonių poreikiai yra individualūs savo prigimtimi. Labai materialiai suinteresuotas žmogus gali tenkinti savo poreikius kolektyvo sąskaita. Ekonominiai metodai turi ribotus išteklius.

37

3. Socialiniai psichologiniai metodai.Privalumai: skatina kūrybinę veiklą; inžinieriniai - techniniai darbuotojai skatinami moraliai.Trūkumai: šiuos metodus reikia taikyti individualiai kiekvienam darbuotojui ar darbuotojų grupei.Praktikoje derinant administraciniu organizacinius, socialinius psichologinius ir ekonominius būdus galima pasiekti geriausių rezultatų.Kartojimo ir diskusijų klausimai1. Pateikite metodo sąvoką.2. Kokia valdymo metodų esmė?3. Išvardinkite valdymo metodų grupes.4. Apibūdinkite organizacinius administracinius valdymo metodus.5. Kokios yra ekonominių būdų grupės?6. Paaiškinkite socialinių psichologinių metodų esmę.7. Kokie valdymo metodų privalumai ir trūkumai.Literatūra Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

5 TEMA. VADOVAS IR JO FUNKCIJOS

TEMOS MOKYMO TIKSLAS: aptarti vadovavimo teorijų esmę;suprasti valdžios ir autoriteto (M. Folet) sampratas;pateikti valdžios formass (prievarta paremta valdžia, atlyginimu paremta valdžia, eksperto valdžia,pavyzdžio valdžia, teise paremta valdžia);apibrėžti vadovavimo stiliaus turinį ir reikšmę;aptarti vadovavimo stilius;susipažinti su keturiomis R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemomis;pateikti vadovavimo stiliaus turinį pagal V. Vrumą;apibrėžti vadovo bruožus (silpno ir stipraus);aptarti vadovo elgesį lemiančius veiksnius.

Vadovavimo teorijų analizė

Vadovų elgseną, tipus bei vadovavimo stilių aprašo vadovavimo teorijos. Pastarąsias galima sugrupuoti į keturias stambias grupes. Tai personologinės vadovavimo teorijos ( joms priklauso Bruožų teorija bei vadovavimo poreikio teorija), elgesio teorijos ( Kontingencijos modelis, Situacinis vadovavimas bei Paramos teorija), kognityvinės teorijos ( Sprendimų priėmimo modelis ir Kelio-tikslo teorija) ir socialinės įtakos teorijos (Vertikalių diadų modelis, Charizmatinis vadovavimas, Transakcinis ir transformacinis vadovavimas).

Viena seniausių vadovavimo teorijų – bruožų teorija, priklausanti personologinių teorijų tipui, nagrinėja vadovo bruožų rinkinį, kaip vieną iš pagrindinių faktorių, lemiančių sėkmingą vadovavimą. Teigiama, jog tam tikros savybės, tokios kaip inteligencija, asmenybės žavesys, įžvalgumas, intelektas, entuziazmas, drąsa bei kitos sąlygoja vadovo poziciją visuomenėje bei organizacijoje. Bruožų teoretikai dažnai atvejų metodu analizuoja lyderių gyvenimą, kad galima būtų nustatyti, kokios savybės leido jiems tapti lyderiais. Tačiau tokių savybių rinkinys nėra užprogramuoto asmenybės tapimo vadovu garantas. Teorijos šalininkams pavyko nustatyti tik tam tikrus bruožus, kurie yra „privalomi“ sėkmingiems vadovams.

38

Personologinės vadovavimo teorijos visiškai neatsižvelgia į vadovo darbo stilių, aplinką, kurioje konkretus vadovas veikia bei aplinkybes, su kuriomis jis susiduria. Vadovavimo stilių bei vadovo elgseną nagrinėja elgesio teorijos. Jose nagrinėjama vadovų elgsena bei darbo stilius, akcentuojant, kad būtent šie faktoriai, o ne asmenybės bruožai, lemia vadovavimo efektyvumą.Dvidešimtojo amžiaus penktojo dešimtmečio pabaigoje Ohajo valstijos universitete pradėti elgsenos tyrimai sukūrė išsamiausias ir dažniausiai kartojamas elgsenos teorijas. Šių tyrimų tikslas buvo rasti nepriklausomų lyderių elgesio bruožus. Pradėję nuo daugiau nei tūkstančio bruožų, tyrėjai jų sąrašą susiaurino iki dviejų kategorijų, kurios apėmė didžiąją dalį pavaldinių išvardytų jų viršininkų elgesio savybių. Mokslininkai šias dvi savybių kategorijas pavadino polinkiu struktūrizuoti ir atidumu. Polinkis struktūrizuoti – tai vadovo polinkis apibrėžti ir struktūrizuoti savo bei pavaldinių vaidmenį siekiant užsibrėžto tikslo. Tai elgesys, kuriuo stengiamasi susisteminti darbą, darbo santykius ir tikslus. Turintis didelį polinkį struktūrizuoti vadovas gali būti apibūdinamas štai tokiais terminais: „paskirsto grupės narius pagal konkrečias užduotis“, „tikisi, kad darbuotojai laikysis tam tikrų darbo standartų“ ir „pabrėžia užduočių įvykdymo laiku svarbą“.Atidumas – tai žmogaus polinkio darbo santykiu grįsti tarpusavio pasitikėjimu, pagarbos pavaldinių idėjoms ir dėmesio jų jausmams matu. Šio tipo lyderis rūpinasi savo pasekėjų komfortu, gerove, statusu ir pasitenkinimu. Labai atidų vadovą galima apibūdinti kaip padedantį savo pavaldiniams spręsti asmenines problemas, draugišką ir visada leidžiantį kreiptis bei visus pavaldinius laikantį lygiais sau.Teigiama, kad struktūrizavimas ir atidumas nepriklauso vienas nuo kito ir vadovas, siekiantis efektyvaus organizacijos valdymo, turi pasirinkti vieną iš keturių vadovavimo stilių, kurie susidaro, derinant šias dvi dimensijas (1 pav.)

1 pav. Pagrindiniai vadovavimo stiliai pagal Shartle ir HemphilŠie Ohajo valstijos universitete atlikti tyrimai atskleidė tai, kad aukštą pagarbą bei aukštą struktūrizavimo lygį atspindintis vadovavimo stilius dažniau lemia gerus darbo rezultatus bei pavaldinių pasitenkinimą darbu.Smulkiau vadovo darbo stilius atvaizdavo Robert Blake ir Jane Morton. Jų vaizduojamas vadovų tinklelis(2 pav.) nurodo 81 galimą vadovavimo stilių. Autoriai, derindami „rūpinimosi žmonėmis“ bei „rūpinimosi produkcija“ veiksnius, išvedė 81 poziciją, apibūdinančią vienokį ar kitokį vadovavimo stilių.

2 pav. Vadovų tinklelisPagal šią klasifikaciją, didžiausias rūpinimasis žmonėmis pasiekiamas [1,9-9,9] laukeliuose. Vadovui užtikrinant didelį rūpestį savo pavaldiniais, neabejotinai didėja darbuotojų pasitenkinimas darbu; vadovas kreipia organizacijos veiklą tokia linkme, kurios esmė – jos narių poreikių tenkinimas. Taigi, bet kuri tinklelio pozicija, esanti ant devintosios Y ašies pelno koordinatės, užtikrins maksimalų darbuotojų pasitenkinimą darbu. Tačiau jei kalba eina apie pelno siekiančias organizacijas (o šiame darbe orientuojamasi būtent į tokias kompanijas), itin svarbiu aspektu tampa „rūpinimasis produkcija“. Taigi, optimaliam vadovavimo stiliui nepakanka tik rūpesčio žmonėmis – tokiu atveju rizikuojama organizacijos rentabilumu, kai ji tampa ne pelno siekiančia, o

39

žmonėms padedančia struktūra („Golfo klubo“ atvejis vadovų tinklelyje). Optimaliausia pozicija vadovų tinklelyje – „Komandos vadovas“, kurio darbo stilius maksimaliai orientuotas tiek į žmones, tiek į produkciją. Tačiau praktikoje yra itin sudėtinga išlaikyti pusiausvyrą, neaukojant vienų interesų (šiuo atveju darbuotojų pasitenkinimo darbu) vardan kitų (įmonės efektyvumo). Taigi, priklausomai nuo organizacijos specifikos bei personalo unikalumo lygmens (kvalifikacijos lygio bei jų paklausos darbo rinkoje), vadovai turi pasirinkti optimalų vadovavimo stilių, skirdami pakankamai dėmesio organizacijos efektyvumui ir darbuotojų pasitenkinimui darbu bei jų motyvacijos užtikrinimui.F.E.Fiedler kontinencijos (atsitiktinumo) modelis teigia, kad sėkmingas vadovavimas priklauso ne tik nuo vadovo bruožų ar elgsenos, bet ir nuo aplinkybių, kuriose jis veikia. Šio modelio pagrindimui atlikti tyrimai parodė, jog vadovai, teikiantys pirmenybę struktūrai, veikia efektyviau, kai reikia didesnės ar mažesnės kontrolės. O vadovai, teikiantys pirmenybę santykiams, veikia efektyviau, kai situacija palanki vadovauti. Teigiama, jog, jei vadovo darbo stilius ir aplinka nesiderina, geriausia yra pakeisti aplinką, nes asmeninį stilių pakeisti yra sudėtinga. Pavyzdžiui, vadovas, kurio vadovavimo stilius atitinka aukštą struktūrizavimo lygmenį, gali pakeisti aplinką, reikalaudamas, kad darbuotojai, prieš darydami svarbesnius sprendimus, gautų jo sutikimą. Šio modelio taikymas organizacijose yra kiek „egoistiškas“ – organizaciją bei jos struktūrą bandoma priderinti prie vadovo asmenybės. Tai gali įtakoti darbuotojų nepasitenkinimą darbu organizacijoje. Tarkim, pavyzdyje aprašytoje situacijoje pavaldiniai pasijus mažiau vertinami ir galvos, kad jais nebepasitikima, jei veikla bus struktūrizuota ir apribota jų veiksmų laisvė.Paramos teorija vadovavimą priartina prie kiekvieno organizacijos individo. Didžiausias dėmesys skiriamas pavaldinių elgsenos formavimui, tenkinant jų poreikius. Teorijoje nekonkretizuojama, kokiais konkrečiai poreikiais vadovas turėtų manipuliuoti, siekdamas užtikrinti pavaldinių pasitenkinimą.V.Vroom – P.Yetton sprendimų priėmimo modelis, priskiriamas kognityvinių vadovavimo teorijų grupei, vadovavimo stilių nagrinėja pakankamai siauru aspektu – kaip sprendimų priėmimo procesą. Pavaldinių motyvacija užtikrinama, priklausomai nuo situacijos daugiau ar mažiau įtraukiant juos į sprendimų priėmimą. Įvardijant 10 vadovo darbo stilių, pradedant autokratiniu ir baigiant nesikišimo stiliumi, kurie charakterizuoja darbuotojų įtraukimo į sprendimų priėmimo procesą lygmenį. Tačiau vien tik didesnis ar mažesnis įsitraukimas į organizacijoje daromus sprendimus negali užtikrinti darbuotojų pasitenkinimo atliekamu darbu. Modelis nepateikia išsamesnių darbuotojų motyvacijos aspekto tyrimų, vadovavimo sėkmę tiesiogiai susiedamas su vadovo sprendimų priėmimo stiliumi.Darbuotojų pasitenkinimas darbu, motyvacija bei vadovavimo stilius į bendrą visumą apjungiami Kelio – tikslo teorijoje. Jos autoriai R.House ir T.Mitchell vadovams rekomenduoja keturis vadovavimo stilius (direktyvusis, palaikantysis, į pasiekimus orientuotasis ir dalyvaujantysis), vienas iš kurių, įvertinant pavaldinių asmeninį suvokimą bei išorines aplinkybes, gali būti pasirenkamas tam, kad užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą darbu, o tuo pačiu ir vadovavimo efektyvumą.Atlikta nemažai tyrimų, siekiant išsiaiškinti, koks vadovavimo stilius ir kokiomis aplinkybėmis yra efektyviausias. Apibendrinus tyrimų rezultatus, teorijos autoriai suformulavo du postulatus, apibūdinančius vadovavimo sąsają su darbuotojų motyvacija:1. Vadovo elgesys pavaldiniams bus priimtinas, jei jie suvoks tą elgesį kaip tiesioginio pasitenkinimo šaltinį arba būsimo pasitenkinimo prielaidą.2. Vadovo elgesys bus motyvuojantis (padidės pavaldinių pastangos) tiek, kiek:pavaldiniai suvoks savo efektyvią veiklą kaip priemonę svarbiems poreikiams patenkinti (vadovas bus efektyvus, jei bus atlyginta už pasiektus tikslus);jis papildys pavaldinių aplinką juos instruktuodamas, palaikydamas, suteikdamas pagalbą, kuri būtina, kad būtų efektyviai atliktas darbas.Socialinės įtakos teorijos patvirtina teiginį, kad vadovo palaikymas ir konstruktyvi pagalba sprendžiant sudėtingus klausimus turi didelę reikšmę motyvuojant darbuotojus bei keliant jų pasitenkinimą darbu.Vertikalių diadų modelyje išskiriamos dvi darbuotojų grupės – vidinė bei išorinė. Toks skirstymas remiasi ryšio artumu tarp vadovo ir pavaldinių. Vidinės grupės darbuotojai yra arčiau prie valdžios, tiesiogiai veikiami vadovo ir, be to, patys gali jam daryti įtaką. Tuo tarpu išorinės grupės darbuotojai priskiriami mažiau patikimų kategorijai, automatiškai jiems suteikiama ir mažiau veiksmų laisvės bei atsakomybės. Būtent tarp tokių darbuotojų pastebimas didžiausias tekamumas, atsirandantis dėl per didelio atotrūkio tarp vadovo ir pavaldinių, kuris yra sąlygojamas iš vienos pusės vadovo nesugebėjimo motyvuoti darbuotojų, iš kitos – pačių darbuotojų pesimizmo ir nenoro prisiimti jiems skiriamos atsakomybės dalies. Remiantis šia teorija, pavaldiniai yra patys atsakingi už tai, kad vadovas jų pakankamai nemotyvuoja – jis nesugeba įtakoti vadovo stiliaus, keisti jo jiems patiems priimtina linkme.Charizmatinio vadovavimo šalininkai teigia, kad darbuotojų pasitenkinimas darbu, o tuo pačiu ir vadovavimo sėkmę užtikrina charizmatinės vadovo savybės (šie teiginiai artimi Bruožų teorijai) – sugebėjimas įkvėpti, teisingai argumentuoti bei priimti ryžtingus sprendimus lemiamais klausimais. Jei pavaldiniai žavisi vadovu kaip asmenybe, pastarajam yra lengviau juos valdyti, įkvėpti pokyčiams ir deleguoti užduotis. Šiais teiginiais remiasi ir Bass, pateikdamas transakcinio ir transformacinio vadovavimo skirtumus. Vadovai, kurie deleguodami užduotį, ją suformuluoja, paaiškina pavaldiniams jų vaidmenį, reikalavimus užduočiai atlikti ir atpildą, kurį jie gaus už tos užduoties atlikimą, priskiriami transakcinio vadovavimo šalininkams. Tuo tarpu transformacinio vadovavimo atstovai stengiasi motyvuoti darbuotojus, kad jie pakiltų aukščiau asmeninių interesų. Dėka savo charizmatinių sugebėjimų, tokie vadovai įkvepia pavaldinių entuziazmą, pasitikėjimą bei lojalumą. Jie skiria pakankamai dėmesio kiekvienam organizacijos nariui ir skatina kūrybinę veiklą. Tokiu būdu pavaldiniai, net ir negaudami tiesioginės naudos sau, stengsis siekti organizacijos tikslų, identifikuodami save kaip neatsiejamą jos dalį ir intuityviai susiedami savo sėkmę su organizacijos sėkme.

40

Dauguma analizuotų teorijų neišskiria darbo grupių, kaip atskirų vienetų, traktuodamos vadovavimo funkciją kaip vienokią ar kitokią elgseną ar bruožų rinkinį, universalų ar taikytiną visai organizacijai valdyti, neatsižvelgiant į besikeičiančias aplinkybes ar vadovavimo objektą. Todėl gana sunku, o kai kuriais atvejais praktiškai neįmanoma pagal šias teorijas nustatyti atskirų grupių ar individų reakciją į vadovavimo stilių, o tuo pačiu daromą įtaką visai organizacijos veiklai. Tokiai analizei buvo pasirinkta labiausiai atitinkanti laikmetį bei šiuolaikinę organizacinę struktūrą situacinio vadovavimo teorija.

Valdžia ir autoritetas (M. Folet)

Optimalaus darbo pasidalijimas, subalansuotų orgstruktūrų sudaryma, tikslus funkcijų reglamentavimas ir kitos orgvadybinės priemonės, be abejo, yra svarbi prielaida efektyviai valdyti organizaciją. tačiau organizuojant darbą negalima visiškai neatsižvelgti į dirbančiųjų charakterius, jausmus, nuotaikas, gyvenimo situacijas. Šiems valdymo aspektams klasikinės orgvadybinės teorijos beveik neskiria dėmesio ir buvo kritikuojamos. Kritikos išdavoje susiformavo nauja vadybos teorijų srovė – sociopsichologinės teorijos. Chronoligine prasme pirmiausia išsivystė teorija, kurią dažniausiai vadina žmoniškųjų santykių teorija . Šios teorijos aspektus savo darbuose, 1920 – 1928 metais išdėstė M. Folet (M. P. Follett). Didžiausią dėmesį M. Folet skiria vadovų ir pavaldinių santykių problemai. Jos manymu šiuose santykiuose svarbiausia teisingai suprasti valdžios ir autoriteto sąvokas. Valdžia yra objektyvi valdymo sudėtinė dalis, tas, kas tampa vadovu, savaime įgauna ir tam tikrą valdžią pavaldiniams. Tačiau ypač svarbu teisingai naudotis valdžios suteikiamomis teisėmis, naudojant valdžios svertus įsigilinti į pavaldinių nuomonę, integruoti savo ir jų požiūriu ir t.t.Įgaunant valdžią, įgaunamas ir formalusis autoritetas, tačiau jis tampa tikru vadovo autoritetu tik tuomet, kai šis teisingai naudojasi valdžia. Efektyvi grupinė veikla, M. Folet manymu, įmanoma tik tada, kai vadovas ir pavaldiniai dirbdami vadovaujasi principu „vienas su kitu“, o ne principu „vienas virš kito“. Pirmuoju atveju vadovo autoritetas bus tikras, neformalus, o antruoju – tik formalus.Valdžios formos (prievarta paremta valdžia, atlyginimu paremta valdžia, eksperto valdžia, pavyzdžio valdžia, teise paremta valdžia)

Yra skiriamos penkios valdžios formos :5. prievarta paremta valdžia;6. atlyginimu paremta valdžia;7. eksperto valdžia;8. pavyzdžio (etaloninė) valdžia;9. teise patemta valdžia.

Prievarta paremta valdžia . Prievarta visada lydi valdžią, kai žmogui ko nors labai reikia ir jis įsitikinęs, kad kitas visa tai gali atimti; kai pavaldinys žino, kad viršininkas gali sukliudyti jam patenkinti kokius nors poreikius. Taigi, jis bijo. Baimė sukuria prievartos vaizdinį. Net tais atvejais , kai prievartos nėra, baimė yra dažnai priežastis, kodėl žmonės sąmoningai ar nesąmoningai pasiduoda kitų įtakai. Darbo vieta duoda galimybes stiprinti ir vystyti valdžią panaudojant baimę ir prievartą, nes daugelis poreikių patenkinama kaip tik čia. Kai kad baimę taip lengva naudoti, kad daugelis vadovų tuo naudojasi ( užuomina atleisti iš darbo, sumažinti įgaliojimus, pažeminti pareigose) ir tai duoda greitų rezultatų.Atlyginimu paremta valdžia . Daro įtaką teigiamais stimulais. Pažadėti didesnį atlyginimą dažnai yra tas pats veiksmingiausias būdas daryti įtaką. Darbuotojai tam nesipriešina, nes mainais už vadovo norų įvykdymą gaus didesnį atlyginimą. Tokia valdžia bus stipri ir veiksminga, kai vadovai teisingai supras, kokio atlyginimo darbuotojai laukia. Praktinėje veikloje tai sunku įgyvendinti, nes ištekliai visada riboti ir sunku nustatyti, kas laikoma pakankamu atlyginimu.Eksperto valdžia. Ji remiasi sąmoningu pasitikėjimu. Darbuotojai įsivaizduoja, kad vadovas turi ypatingų šios problemos ar srities žinių ir pasikliauja jo išmanymu. Ekspertinę valdžia reikia nuolat įrodinėti gilesnėmis už kitų žiniomis.Pavyzdžio valdžia yra paremta lyderio asmeninėmis savybėmis ir sugebėjimais. Tai gryna asmenybės įtaka, pasireiškianti tokiais asmenybės bruožais:Energingumas – susidaro įspūdis, kad asmuo spinduliuoja vidine energija ir ja užkrečia kitus.Įspūdingos išvaizdos – nebūtinai gražus, tačiau šaunios laikysenos.Nepriklausomo charakterio – siekdamas gerovės ir pagarbos jis nepasikliauja kitais.Geras oratorius – moka sklandžiai šnekėti ir lengvai bendrauja.Suvokia kad juo žavimasi ir gerai jaučiasi, nes tai jo nevaržo, bet nepasidaro išdidus ir savimyla.Yra pasitikintis savimi – atrodo susikaupęs ir valdąs situaciją.Pavyzdžio valdžia yra aklas sekimas bei pamėgdžiojimas. Tai pakankamai stabili ir ilgalaikė valdžia.Teise paremta valdžia . Darbuotojas yra įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga yra juos vykdyti. Tikra teisinė valdžia yra tad, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad jis yra aukštesnėje hierarchijos pakopoje. Darbuotojas vykdo įsakymus, nes patirtis rodo, jog paklusnumu patenkins savo reikmes. Dėl to teisinę valdžią dažnai vadina tradicine. Tradicijomis paremta valdžia griūna, kai nepatenkina lojalių jos šalininkų poreikių. Tradicijos organizacijoms yra labai reikšmingos. Būtų sugaištama daug laiko ir padaroma daug išlaidų, jeigu reikėtų kaskart duodant naują užduotį, siūlyti naują atlyginimą. Nepertraukiamas organizacijos funkcionavimas priklauso nuo to, kiek pavaldiniai pagal tradiciją pasirengę pripažinti autoritetus – teisėtą valdžią. Tradicijos gali būti žalingos įgyvendinant naujoves. Norint įdiegti naujoves sakoma: „mes visą laiką taip darėme ir buvo viskas gerai“.

41

Vadovavimo stiliaus turinys ir reikšmė

Pirmieji vadovavimo stiliaus klausimus nagrinėjo K. Levinas, R. Lipitas, R. Vaitas. Jų nuomone yra trys vadovavimo stiliai – autokratinis, demokratinis ir nesikišimo. Dabar visi vieningai pripažįsta, kad yra autokratinis, kolegialusis ir liberalusis vadovavimo stiliai.Vienas iš „menedžerizmo“ atstovu P. Drakeris apibrėžė vadovo veiklos turinį. Jis išskiria dvi veiklos sferas:1) operatyvinę veiklą;2) perspektyvinę veiklą.

Operatyvinė veikla Perspektyvinė veiklaTai visų organizacijos grandžių darbo sinchronizavimas, vieningo, ritmingai dirbančio „mechanizmo“ valdymas. Valdydamas šią funkciją, vadovas privalo nuolat sekti procesus organizacijos viduje ir išorėje, nedelsiant reaguoti į pokyčius, organizuoti atsirandančių „silpnų vietų“ pašalinimą, reguliuoti resursų panaudojimą. Vadovas net ir būdamas labai aukštame hierarchiniame lygyje, visuomet turės vykdyti operatyvinio valdymo darbą.

Tai organizacijos ateitis, jos perspektyvų numatymas ir priemonių šioms perspektyvoms įgyvendinti parengimas. Numatytos penkios perspektyvinės veiklos funkcijos: - organizacijos tikslų nustatymas , jų realizavimo veiksmų numatymas, konkrečių uždavinių padaliniams suformulavimas;- organizacinių priemonių planavimas – darbų specializavimas, orgstruktūros projektavimas, darbuotojų numatymas;- darbuotojų veiklos motyvavimas – įvairiausių būdų parengimas (finansinis skatinimas, socialinės priemonės, paaukštinimas pareigose ir t.t.- veiklos analizė, įvertinimas, išvadų formulavimas; - žmoniškųjų resursų efektyvus panaudojimas – optimalaus darbuotojų atitikimo funkcinėms vietoms užtikrinimas, karjeros planavimas, vieningo kolektyvo sudarymas.

Ypatingą reikšmę apibrėžiant vadovo veiklos turinį turi P. Drakerio nuostata, kad šiuolaikinėje organizacijoje vadovas negali giliai žinoti visų firmos veiklos aspektų (technologinių, finansinių, komercinių). Vadovas privalo turėti specifines vadybos žinias ir mokėti jomis efektyviai naudotis, jausti firmos dvasią, nuotaikas. Talentingas vadovas yra tas, kuris sugeba savo idėjas, savo mintis įteigti pavaldiniams, o taip pat išsiaiškinti, išryškinti pavaldinių mintis ir jas panaudoti.

Vadovavimo stiliai

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, jį valdant ir veikiant kryptingai - siekiant daryti jam įtaką ir skatinant jį siekti organizacijos tikslų. Šiuo metu literatūroje yra labai daug skirtingų požiūrių į vadovavimo stilius. Tokią įvairovę lemia vadovo ir pavaldinių santykių įvairovė bei sudėtingumas, o tai ir sąlygoja vadovavimo stilių įvairovę. Vis dėlto galima išskirti konkrečiam vadovavimo stiliui jam tinkamus bruožus, kurių pagalba ir klasifikuojamos bei apibūdinamos atskiros vadovavimo stilių rūšys. Nors iki šiol dar nėra vienos vadovavimo klasifikacijos, tačiau galima juos apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą:1. Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių išskirstymas;2. Vadovavimo stilių išskirstymas pagal vadovo elgesį;3. Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovo orientaciją;4. Vadovavimo stilių skirstymas pagal vadovo orientaciją ir pavaldinių lygį;5. Situaciniai valdymo metodai.Vadovas suformuoja savą, individualų valdymo stilių, nuo kurio priklauso vadovavimo efektyvumas. Vadovo darbo stilius – visuma tarpusavyje susijusių valdymo metodų, elgesio normų ir taisyklių, kuriuos vadovas naudoja savo darbe ir kurie parodo jo požiūrį į darbą ir į savo pavaldinius. Vadovavimo stilius yra sudėtinga vadovo ir pavaldinių santykių visuma. Vadovas atlieka jam pavestas funkcijas tik jam būdingu, individualiu stiliumi, nes nepakartojamos tiek jo asmeninės tiek ir vadovaujamo kolektyvo savybės. Vadovo darbo stilius nėra tik asmeninis jo reikalas. Nuo jo didele dalimi priklauso visos organizacijos veiklos rezultatai, jo vadovaujamų žmonių pasitenkinimas darbu.Situacinio vadovavimo teorija vadovavimo sėkmę sieja su ištisu veiksnių kompleksu– įtraukiamos pavaldinių charakteristikos, santykiai tarp vadovo ir pavaldinių, darbo užduočių apibrėžtumas, vadovo reali valdžia ir kitos aplinkybės. Šios teorijos atstovai – P.Hersey ir K.Blanchard teigia, kad vadovo darbo sėkmė priklauso nuo jo sugebėjimo teisingai įvertinti savo pavaldinių brandumo lygį ir pasirinkti atitinkamą elgesio stilių. Brandos lygis atspindi sugebėjimą sėkmingai dirbti ir norą prisiimti atsakomybę už savo elgesį. Išskiriama darbuotojo darbinė branda (žinios, darbo įgūdžiai, patyrimas – veiksniai, įgalinantys sėkmingai dirbti) bei psichologinė branda (motyvacija, noras gerai dirbti savo darbą, atsakomybė bei profesinė savigarba), kurią galima tampriai susieti su darbuotojo pasitenkinimu darbu. Teorijoje nurodomi keturi darbuotojo brandumo lygiai: Psichologinė branda žema, darbinė branda žema Psichologinė branda aukšta, darbinė branda žema Psichologine branda žema, darbinė branda aukšta Psichologinė branda aukšta, darbinė branda žema

42

Pagal šiuos brandumo lygius yra formuojama vadovo elgsena. Ilgainiui dirbant tokio paties brandumo lygio pavaldinių aplinkoje susiformuoja vadovo darbo stilius. Teorijoje išskiriamos keturios vadovavimo strategijos: nurodymas (priklauso autokratiniam stiliui), įtikinimas (priklauso aiškinamajam stiliui), dalyvavimas (priklauso demokratiniam stiliui) bei delegavimas (priklauso liberaliam stiliui). Šie metodai siejami su vadovo elgsena, kuri gali būti orientuota į užduotį arba į santykius.Vadovavimo stilius – tai visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, kuriuos vadovas naudoja savo darbe, ir kurie atspindi jo požiūrį į darbą ir savo pavaldinius. Todėl vadovui labai svarbu pasirinkti tinkamą vadovavimo stilių, kuris padėtų sukurti kolektyvinio tikslo siekimo atmosferą. Tuo tarpu aktyvi organizacijos kolektyvo veikla galima tik tuomet, kai kiekvienas darbuotojas tiksliai suvokia ir žino savo vaidmenį toje organizacijoje, turi galimybę atskleisti savo profesinius gabumus bei tobulėti, jaučia pareigą vienas kitam padėti, t.y. vyrauja palankus socialinis – psichologinis klimatas.Iki šiol nėra vieningos valdymo stiliaus klasifikacijos. Skirtingi autoriai ir mokyklos įvairiai juos klasifikuoja.Pirmasis vadovo darbo stilius apibendrino Platonas veikale „Valstybė“. Jis vadovus klasifikuoja taip: vadovas timokratas – vadovas, kurio valdymo stilių formuoja jo išdidumą bei valdžios troškimas;vadovas demokratas – vadovas, pareigas įgyjantis burtų ar rinkimų keliu;vadovas tironas – vadovas, kurio valdymo stilių formuoja žiaurūs jo polinkiai (smurtas, savivalė);vadovas oligarchas – vadovas, kurio pagrindinis motyvas yra gobšumas.P. Sadleris ir G. Hofstedas valdymo stilius klasifikuoja pagal sprendimų priėmimų būdus:Įsakymo stilius – kai vadovas pats priima sprendimus ir pavaldinius tik informuoja, laukdamas jų besąlygiško vykdymo;Įkalbinėjimo stilius – kai vadovas prieš perduodamas paties priimtus nutarimus, stengiasi įtikinti pavaldinius, kad tai geriausias sprendimas ir būtina jį priimti;konsultacinis stilius – kai vadovas priima sprendimus tik pasitaręs su pavaldiniais;kolektyvinis stilius – kai vadovas formuluoja tik problemos esmę, o sprendimas priimamas kolektyviai.K. Levinas, remdamasis eksperimentais, išskyrė šiuos pagrindinius vadovų tipus:

1. Autoritarinį (arba valdingą).2. Liberalų (arba anarchinį).3. Demokratinis (arba kolegialus).

Autokratinis vadovo darbo stilius. Autokratiniam darbo stiliui būdinga stipri valdymo centralizacija, vienvaldiškumas, sprendžiant ne tik sudėtingiausias, bet ir paprastas problemas. Vadovas autokratas sąmoningai riboja kontaktus su pavaldiniais, nevertina jų savarankiškumo ir nuolat stengiasi kontroliuoti, priversti paklusti bei veikti, o geriausia paklusnumo ugdymo priemonė yra įsakymas. Jis taip pat nesupažindina pavaldinių su įmonės perspektyva ar su savo sprendimais. Jei ir rengiami pasitarimai, tai jie būna formalūs, nes vadovas dažniausiai jau pats būna nusprendęs.Autoritarinis valdymo stilius sąlygoja kolektyvo pasyvumą, formalų požiūrį į darbą, susiskaldymą, nepasitikėjimą vienas kitu, priešiškumą: vieni prisitaiko prie vadovo, kiti bando protestuoti prieš vienvaldiškumą.Nors šis valdymo stilius ir turi privalumų – valdymo centralizavimas, operatyvumas ir vieningumas, jis tampa vis neefektyvesnis ir nepriimtinas šiuolaikiniame pasaulyje.Jis pasižymi stipria valdymo centralizacija, visos valdžios koncentracija vienose rankose, sprendžiant ne tik pačias sudėtingiausias, bet ir gana paprastas problemas. Autokratas nori, kad viskas „pereitų per jį“: nuo menkiausios svarbos klausimo iki visos sistemos problemų. Šis vadovavimo stilius visiškai nevertina pavaldinių savarankiškumo, iniciatyvumo, reiklumo sau ir kitiems, vadovas nuolat stengiasi primesti savo nuomonę. Iš jų reikalaujama besąlygiško paklusnumo vykdant įsakymus ir stengiamasi griežtai kontroliuoti pavaldinių darbą ir kiekvieną veiklos etapą. Vadovas autokratas į pavaldinius žiūri kaip į impulsyvius, tingius, neatsakingus, nedrausmingus, neorganizuotus darbuotojus ir mano, kad reikia priversti paklusti ir veikti. Dominuojanti paklusnumo, valdymo priemonė – įsakinėjimas, todėl didžiausią dokumentacijos dalį sudaro įsakymai, instrukcijos, papeikimai. Autokratinio stiliaus vadovo santykiams su pavaldiniais būdingas pagarbos trūkumas. Bendraudamas su jais, vadovas dažnai būna šiurkštus ir nemandagus. O tai tiesiog skatina kolektyvo pasyvumą. Ir nors šis vadovavimo stilius užtikrina operatyvumą ir vieningumą, tampa vis labiau nepriimtinas ir neefektyvus. Nepaisant to, kad jis yra dažnai kritikuojamas, tam tikromis kritinėmis situacijomis jis yra nepakeičiamas. Tačiau vadovas labai nemėgsta kritikos, nors pačiam tą daryti patinka. Jis stengiasi į ją nereaguot, o į jį kritikuojančius asmenis žiūri kaip į nekompetentingus ir besikėsinančius į jo valdžią. Savo formalų autoritetą stengiasi išsaugoti išoriniais valdžios atributais: pabrėžtinai oficialia kreipimosi į pavaldinius, bendravimo su jais maniera, išskirtiniu kabinetu, atskira automobilio stovėjimo aikštele, kartais net tualetu. Bendraudamas su pavaldiniais jis retai nusišypso, dažnai būna susikaupęs, manieros rodo didelį užimtumą ir atsakomybę. Tuo tarpu bendraudamas su aukštesniais vadovais ar kitais žmonėmis, kurie gali būti jam naudingi, jis dažnai būna pataikaujantis bei nuolankus. Autokratinis vadovas su pavaldiniais ryšius palaiko tik nurodymais ir kontrole. Informacija perduodama tik viena kryptimi. Vadovas neinformuoja darbuotojų apie įmonės padėti, strateginius jos tikslus ir perspektyvą, o retai vykstantys pasitarimai būna formalūs, kadangi jis visus klausimus būna jau išsprendęs.

3 pav. Informacijos srautas, kai vadovas – autokratas

43

Remiantis Situacinio vadovavimo teorija, esant žemam pavaldinių brandumo lygiui, tinkamiausias vadovavimo stilius – autokratinis. Pagal Robert Blake ir Jane Mouton vadovų tinklelį, toks vadovavimas, kai vadovas tik nurodinėja pavaldiniams, su jais praktiškai neturi kontakto, vadinamas „į užduotį orientuotu“ – savo darbe vadovas naudodamas daug instrukcijų, skiria griežtai reglamentuotas užduotis ir darbuotojams praktiškai nepalieka jokios veiksmų laisvės. Komunikacija organizacijos viduje vyksta viena kryptimi – „iš viršaus į apačią“ (3 pav.), t.y., į pavaldinių nuomonę neatsižvelgiama, tiesiog duodami nurodymai ir reikalaujama tikslaus jų vykdymo. Autokratinis vadovas taiko direktyvinį vadovavimo stilių (pagal Kelio-tikslo teoriją), neatsižvelgiant į tai, kokios brandos darbuotojų grupei jis vadovauja. Tokio tipo vadovas neinformuoja pavaldinių apie organizacijos reikalus, nesupažindina su perspektyva ir savo ketinimais.Situacinio vadovavimo teorijos šalininkai visiškai nelinkę rūpintis žemiausio lygio darbuotojų pasitenkinimu darbu, nes patys darbuotojai nejaučia poreikio būti motyvuojami – jie paprasčiausiai suvokia, kad pagal savo klasifikaciją negali reikalauti daugiau, nei higienių veiksnių (pagal F.Herzberg). Automatiškai tokie darbuotojai pagal vertikalių diadų modelį priskiriami išoriniai grupei, nes yra nutolę nuo valdymo aparato, ryšys su vadovu yra itin menkas arba jo visiškai nėra. Nuorodą į tokį požiūrį galima kildinti iš McGregoro motyvacinės teorijos X, pagal kurią vadovas, pasirinkdamas savo vadovavimo stilių, remiasi šiomis prielaidomis:1.Darbuotojai iš prigimties nekenčia darbo ir, kai tik įmanoma, stengiasi jo vengti.2. Kadangi darbuotojai nekenčia darbo, juos reikia versti, kontroliuoti ir gąsdinti bausmėmis, kad būtų pasiekti pageidaujami tikslai.3.Darbuotojai vengia atsakomybės ir , jei tik įmanoma, stengiasi gauti oficialius nurodymus.4. Dauguma darbuotojų iš visų su darbu susijusių veiksnių labiausiai vertina saugumą ir per daug nesistengia ko nors siekti.Šios grupės darbuotojai jaučiasi pakankamai užtikrinti ir nereiškia nepasitenkinimo, kai gauna teisingą atlygį už laiką, išsilavinimą, patirtį ir gabumus, kuriuos jie „parduoda“ organizacijai (pagal J.S.Adams teisingumo teoriją). „Teisingas“ atlygis šios grupės darbuotojams suvokiamas kaip pakankamas užmokestis, piniginiai skatinimai, darbo saugumas ir maloni darbo aplinka. Visi šie veiksniai pagal F.Herzberg, priskiriami higienos veiksniams.Taigi, jei suskirstytume darbuotojus į lygmenis pagal jų brandumą ir padarytume prielaidą, kad žemiausio lygmens darbuotojams svarbūs tik higienos veiksniai, būtų galima teigti, jog situacinio vadovavimo teorijos siūlomas nurodomasis vadovavimo stilius šiai darbuotojų grupei yra optimaliausias. Iš to seka dar viena išvada – žemo lygmens (žemos kvalifikacijos, žemos psichologinės brandos) darbuotojai nejaučia nepasitenkinimo darbu, tačiau ir nesiekia gauti pasitenkinimo, jį dirbdami. Galime išskirti pagrindinius šio vadovavimo stiliaus privalumus ir trūkumus.

Privalumai: greiti sprendimai;aiškus ir suprantamas atsakomybės paskirstymas;nesudėtina veiklos koordinavimo sistema;geras specializuotų darbuotojų panaudojimas;energingi, greitos reakcijos, sumanūs vadovai;vidutinės ir žemos kvalifikacijos darbuotojai būna patenkinti, tokiu vadovu.

Trūkumai: įsakymas - pagrindinė valdymo forma;per didelė pavaldinių globa, kontrolė, bausmės vietoj pagalbos;aukštos kvalifikacijos darbuotojų prieštaravimai;darbo interesų, aktyvumo ir iniciatyvos slopinimas;pavaldinių pasyvumas, bei formalaus požiūrio į darbą susiformavimas.

Demokratinis vadovo darbo stilius. Demokratiškas vadovas, skirtingai nei autokratas, valdydamas žmones, linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasitariant ir pasvarstant. Vadovas demokratas asmeniškai sprendžia tik itin svarbius reikalus, visa kita palieka nuspręsti kolektyvui. Jis skatina pavaldinių iniciatyvą, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai, kartu stengdamasis ugdyti tokius darbuotojus, kuriems įmonės ar organizacijos tikslas taptų jų pačių tikslu. Demokratinis valdymo stilius darbuotojams suteikia galimybę tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę.Vadovas demokratas protingai reaguoja į kritiką ir atsižvelgia į ją, pripažįsta klydęs. Vadovas demokratas nekontroliuoja savo pavaldinių smulkmeniškai, dirba neatsiribojęs nuo kolektyvo, o tai stiprina tarpusavio pagarbą ir pasitikėjimą tarp jo ir darbuotojų (bendradarbių) bei didina vadovo realią valdžią ir autoritetą.Šis vadovavimo stilius remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukiant pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą. Esminis demokratinio vadovavimo bruožas tas, kad vadovas linkęs daugumą klausimų spręsti kolegialiai, pasiliekant teisę priimti sprendimą po to, kai klausimas apsvarstytas kolektyve Vadovas su darbuotojais elgiasi pagarbiai, mandagiai, taktiškai, skatina juos, suteikia jiems galimybę dirbti savarankiškai bei rodyti iniciatyvą. Vadovas seka darbo eigą, tačiau į darbo detales nesigilina. Jam svarbiausia – darbo rezultatai. Demokratinis vadovavimo stilius suteikia darbuotojams galimybę planuoti savo darbą, tiksliau suvokti darbo ar sprendžiamo klausimo esmę, panaudoti savo intelektinį ir profesinį potencialą bei suteikia galimybę tobulėti. Jiems nereikia kiekvienu atveju kreiptis į vadovą patarimo, nurodymo, papildomos informacijos. Įvairiausius nurodymus duoda pasiūlymų ir patarimų forma, juos formuluoja aiškiai ir įtikinamai. Pavaldinių pastangos ir geri darbo rezultatai būna įvertinami ir pagiriami. Informacijos srautai demokratinėje struktūroje juda visomis kryptimis vienodai (4 pav.) – vadovas su pavaldiniais aptaria bendrus, perspektyvinius klausimus, sunkumus bei laimėjimus.

44

4 pav. Informacijos srautas, kai vadovas – demokratasRemiantis situacinio vadovavimo teorija, šis vadovavimo stilius yra tinkamiausias, kai pavaldinių brandumo lygmuo yra tarp vidutinio ir aukšto, t.y., jų psichologinė branda žema, o darbinė – aukšta. Tai reiškia, jog vadovui reikia psichologiškai palaikyti komandą, kuri jau turi pakankamai patirties ir kvalifikacijos vykdyti savo pareigas, tačiau yra nepakankamai motyvuota jas idealiai atlikti. Vadovai-demokratai kartu su darbuotojais aptaria užduotis, formuluoja tikslus, priima sprendimus. Tokie vadovai mažai organizuoti., pirmenybę teikia tarpasmeniniams santykiams, o ne struktūrai. Nors šis stilius reiškia, kad pripažįstamas grupės sprendimas, dauguma demokratiškų vadovų, tegul ir konsultuodamiesi, galutinę atsakomybę už priimamus sprendimus vis dėlto prisiima patys.Tokį vadovavimo stilių galima sieti su motyvacinės Tikslų iškėlimo teorijos teiginiais, jog racionaliai suformuluoti tikslai gali tapti vienu iš svarbiausių motyvacijos šaltinių. Tikslų formulavimas dalyvaujant darbuotojams, kurie bus atsakingi už tikslų įgyvendinimą, veikia kaip motyvaciją didinantis veiksnys. Darbuotojai jaus asmeninę atsakomybę už tikslų, kurie iškeliami jiems patiems dalyvaujant, įgyvendinimą. Tuo pačiu didės pasitenkinimas atliktomis užduotimis, nes darbuotojai jaus pasididžiavimą tuo, jog įgyvendino savo pačių užsibrėžtus tikslus.Demokratinį darbo stilių atitinka ir Douglo McGregoro teorija Y, pagal kurią:Darbuotojai gali laikyti darbą tokiu natūraliu dalyku kaip poilsis arba žaidimas.Jei žmonės įsipareigoja siekti kokių nors tikslų, jie patys sau vadovaus ir patys save kontroliuos.Vidutinis žmogus gali išmokti imtis atsakomybės ir netgi jos siekti.Daugelis žmonių turi gebėjimą priimti novatoriškus sprendimus, ir tai nebūtinai yra vien tik vadovų reikalas.Remiantis šiuo autoriumi, darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, atsakingi ir įdomūs darbai, geri santykiai grupėje turėtų maksimaliai padidinti darbuotojų suinteresuotumą darbu. Šios grupės darbuotojai, vertindami savo indėlį, pabrėžia lojalumą organizacijai, ir už tai kaip atlygį siekia gauti paramą savo veiklai ir atitinkamą statusą, kuris patvirtintų jų pripažinimą organizacijoje. Šios pasitenkinimo darbu sąlygos, nurodomos teisingumo teorijoje, yra dar aukštesnio lygmens motyvavimo veiksniai (pagal F.Herzberg), nei tie, kurie būtini užtikrinti žemo-vidutinio pavaldinių brandumo pasitenkinimą darbu. Taigi, jaučiama tendencija, kad kuo aukštesnės brandos pavaldiniai sudaro grupę, tuo aukštesnio lygmens motyvacinių veiksnių ta grupė reikalauja.Pagal požymius, kuriais situacinio vadovavimo teorijoje apibūdinami vidutinio-aukšto brandumo pavaldiniai, jie, taip pat kaip ir žemo-vidutinio brandumo darbuotojai, atitinka žmonių tipą, kurie, pagal motyvacinę David McClelland poreikių teoriją dažniausiai turi „poreikį priklausyti“. Darant tokią prielaidą, norėdami užtikrinti darbuotojų pasitenkinimą darbu, vadovai turėtų sudaryti bendrą komandą su savo pavaldiniais, juos remti bei savo dalyvavimu ir autoritetu prisidėti prie tikslų formavimo ir įgyvendinimo. Būtent tai ir minima, apibrėžiant demokratinį stilių - vadovas su savo pavaldiniais sudaro vidinę grupę (pagal vertikalių diadų modelį), ir veikia su ja kartu, siekiant organizacijos tikslų. Galima išskirti pagrindinius šio stiliaus privalumus ir trūkumus.

Privalumai: Skatina iniciatyvą;Didina darbuotojų pasitenkinimą darbu;Leidžia formuotis palankiam psichologiniam klimatui kolektyve;Didina įsipareigojimą organizacijai;Kritikos toleravimas;Bendradarbių atvirumas, pasitikėjimas.

Trūkumai: Gali nukentėti sprendimų operatyvumas;Vadovas gali išvengti atsakomybės ir užkrauti ją kolektyvui;Abejonių dėl vadovo kompetencijos;Lėtina sprendimo priėmimą;Netinka sudėtingomis (ekstremaliomis) sąlygomis.

Liberalus vadovo darbo stilius. Šiam valdymo stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Vadovas liberalas nedemonstruoja savo valdžios, nes nepasitiki savo kompetencija. Toks vadovas labai atsargiai priima sprendimus, mėgsta papunkčiui vadovautis įsakymais, instrukcijomis.Vadovui liberalui sunku įsakinėti, kontroliuoti pavaldinius, jo nurodymai dažnai primena prašymus. Jis yra neaktyvus, nuoseklus, lengvai įtikinamas, todėl gali be svarbios priežasties atšaukti priimtiną sprendimą. Liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės.Bendraudamas su pavaldiniais, vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Besistengdamas stiprinti savo autoritetą, liberalas dažnai bando įsitekti pavaldiniams, suteikdamas jiems privilegijų, nepagrįstai mokėdamas premijas ir t.t.

45

Šiam stiliui būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą. Vadovas-liberalas nedemonstruoja savo užimamos padėties, jam sunku įsakinėti bei kontroliuoti pavaldinius, nes nėra tikras dėl savo kompetencijos. Bendraudamas su pavaldiniais liberalas labai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Taip pat jis nėra reiklus, dažnai nemoka įtikinti ir nesugeba apginti savo nuomonės. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones. Jo nurodymai dažnai primena prašymus - toks vadovas vengia griežtai įsakinėti, kadangi nenori gadinti santykių su pavaldiniais. Liberalus vadovas apibrėžia tikslus ir aiškius parametrus, kurių nepažeisdami pavaldiniai gali veikti. Vos tik tikslai nustatomi, kontrolės vadžios atleidžiamos, ir pavaldiniai paliekami siekti savo tikslų savarankiškai. Veiklos laisvė skatina entuziastingus darbuotojus, tačiau čia yra daug rizikos, kadangi sėkmė priklauso nuo pavaldinių sąžinės ir kompetencijos. Šio vadovavimo stiliaus vadovas yra neaktyvus, sprendimus priima kolegialiai arba laukia jų iš vadovų. Jis dažniau būna informacijos pardavėjas (retransliuotojas) iš viršaus į apačią, o ne jos kūrėjas (5 pav.). Įvairūs reikalai svarstomi formaliai, o jų įgyvendinimas priklauso nuo vykdytojų iniciatyvos. Todėl sakoma, kad liberalą dažniau valdo pavaldiniai ir aplinkybės.

5 pav. Informacijos srautas, kai vadovas – liberalasRemiantis situacinio vadovavimo teorija, šis vadovavimo stilius yra tinkamiausias darbuotojams ar jų grupei pasiekus pakankamai aukštą brandos lygį. Vadovui teisingausia nesikišti į pavaldinių darbą ir suteikti jiems maksimalią veiksmų laisvę bei atsakomybę. Užduoties ir atsakomybės delegavimas suteiks aukštą psichologinę bei darbinę brandą turintiems darbuotojams pasitenkinimą atliekamu darbu. Papildomai motyvuoti jų nebereikia – pavaldiniai savaime yra suinteresuoti galimai geriausiai atlikti jiems paskirtas užduotis, kurias jie suvokia kaip iššūkį savo asmeninei kompetencijai. Kelio-tikslo teorijoje toks vadovavimo stilius apibūdinamas kaip „į pasiekimus orientuotas“ – vadovas tik nurodo gaires, kuriomis sekdami, pavaldiniai asmeninės kompetencijos dėka pasiekia bendrus organizacijos tikslus. Kompanijos vadovui esant liberaliam, informacijos srautai dažnai jį „aplenkia“ – pavaldiniai nejaučia pareigos griežtai atskaitomybei, o pats vadovas šito taip pat nereikalauja. Paprastai darbuotojai bendrauja tarpusavyje, o į vadovą kreipiasi tik esant itin svarbiems klausimams. Taigi, pagal vertikalių diadų modelį, ši grupė priskirtina išorei. Tačiau toks atsiskyrimas nesumažina aukštos brandos grupės pasitenkinimo darbu, o atvirkščiai – suteikiama laisvė ir nepriklausomybė.Kai pavaldinių brandumo lygmuo aukštas, jis indikuoja sugebėjimus atlikti užduotis bei norą imtis atsakomybės už jų įgyvendinimą. Pagal David McClelland poreikių teoriją, tokie darbuotojai dažniausiai turi stipriai išreikštą „pasiekimų poreikį“ – siekimą pranokti, iškovoti sėkmę. Jie tai daro vardan asmeninių laimėjimų, o ne tikėdamiesi atlygio už sėkmę. Tokie žmonės ieško situacijų, kuriose galėtų būti asmeniškai atsakingi už naujus problemų sprendimus, greitai sulauktų aiškaus savo veiklos vertinimo. Dar pastebėta, jog šie darbuotojai nemėgsta smarkiai rizikuoti, ir, net rizikingam projektui patyrus sėkmę dėl palankiai susiklosčiusių aplinkybių, nejaučia pasitenkinimo, nes rezultatai ne visiškai priklausė nuo jų pastangų.Apžvelgus situacinio vadovavimo teorijos identifikuojamus vadovavimo stilius bei jų taikymą, galima konstatuoti, kad maksimalų kiekvienos grupės darbuotojų pasitenkinimą darbu užtikrina individualaus vadovo pasirenkamas elgesys, taikomas kiekvienai grupei, atitinkamai pagal jos brandos lygmenį. Šiuolaikinio verslo dinamika ir procesų, vykstančių organizacijose, sparta lemia būtent tai, jog daugumoje atvejų įmonių vadovams tenka administruoti ne visą organizaciją, kaip visumą, o atskiras darbo grupes ar netgi individus, priskiriant jiems konkrečių projektų valdymą. Todėl parenkant tinkamą vadovavimo stilių, reikalinga identifikuoti atskiras pavaldžias grupes, nustatant jų darbinę bei psichologinę brandą bei apibrėžiant į jas orientuotą individualią vadovo elgseną.

Keturios R. Laikerto vadovavimo stiliaus sistemos

R. Laikertas padarė išvadą, kad vadovavimo stilius bus neišvengiamai orientuotas arba į gamybą, arba į žmogų ir kad šių krypčių vienodo lygio derinys nesutinkamas. Jis pasiūlė keturias pagrindines lyderiavimo stiliaus sistemas.Keturios vadovavimo stiliaus sistemos.

I – ma sistema II- ra sistema III-čia sistema IV- ta sistemaEksplotacinėautoritarinė

Geranoriškaautoritarinė

Konsultacinėdemokratinė

Pagrįsta dalyvavimu

I-osios sistemos vadovai turi autokrato bruožų;II-osios sistemos vadovai gali su pavaldiniais palaikyti autokratinius santykius, bet leidžia jiems, nors ir ribotai, dalyvauti rengiant sprendimus. Motyvavimas – atlyginimas arba bausmė;III- iosios sistemos vadovai rodo reikšmingą, tačiau ne visišką pasitikėjimą pavaldiniais. Svarbiausius sprendimus priima aukščiausioji vadovybė, tačiau daug konkrečių sprendimų leidžiama priimti pavaldiniams;

46

IV- joje sistemoje priimami grupiniai sprendimai, ir darbuotojai dalyvauja juos rengiant. Šie vadovai visiškai pasitiki pavaldiniais.

Vadovavimo stiliaus turinys pagal V. Vrumą

Tai, kad nebuvo rasta nuotolinio ryšio tarp vadovavimo stiliaus, pasitenkinimo ir veiksmingumo, rodo, kad visais atvejais veikia papildomi veiksniai. Jų ieškant, pradėta kreipti dėmesį į visą situaciją apskritai ir parengti keturi situacijų modeliai:1) F. Fidlerio (Fred E. Fiedler);2) T. Mitčelo (T.R. Mitchell) ir R. Gauso (R. J. Hause);3) P. Hersi (P. Hersey) ir K. Blanšaro (K. Blanchard);4) V. Vrumo (V. H. Vroom) – P. Jetono (P.W. Yetton)V. Vrumo – P. Jetono modelis koncentruoja dėmesį į procesą sprendimui priimti ir nurodo tokius vadovaimo stilius: A- I. Vadovas asmeniškai sprendžia problemas ar rengia sprendimus, pasinaudodamas turima informacija.A-II. Vadovas surenka iš pavaldinių informaciją ir po to sprendžia. Pavaldinių vaidmuo – pateikti reikalingą informaciją, o ne ieškoti alternatyvių sprendimų ar juos įvertinti.C-I. Su problema susipažindinami pavaldiniai, kurie ją ir sprendžia. Išklausomi jų parengti pasiūlymai, bet į grupę jie neburiami. Po to vadovas priima sprendimą, kuriame pavaldinių paiūlymai gali būti panaudoti arba nepanaudoti.C-II. Su problema supažindinama pavaldinių grupė. Kolektyviai išklausomi pasiųlymai. Vadovas sprendimą priima atsižvelgdamas ar neatsižvelgdamas į išdėstytus pasiūlymus.G – II. Problema išdėstoma pavaldinių grupei. Drauge ieškoma alternatyvų ir jos įvertinamos. Bandoma sutarti, kurią iš jų pasirinkti. Vadovas nesistengia, kad būtų pritarta jo pasiūlymui. Jis pasirengęs priimti ir vykdyti grupės rekomenduojamą sprendimą.Kiekvieno šio stiliaus panaudojimas priklauso nuo situacijos. Kad vadovas galėtų lengviau įvertinti situaciją, yra parengti kriterijai:

sprendimo kokybės reikšmingumas; pakankamas informacijos arba patirties kiekis; problemos formalizavimo lygmuo; darbuotojų pritarimo tikslams ir dalyvavimo rengiant sprendimus reikšmingumas; tikimybė, kad darbuotojai parems autokratinius sprendimus; motyvavimas siekti organizacijos tikslų, kai jie įvykdys uždavinius, suformuluotus svarstant problemą; tikimybė, kad pasirenkant alternatyvą tarp darbuotojų kils konfliktų.

Kiekvienas iš šių kriterijų yra klausimas, į kurį vadovas, vertindamas situaciją, turi atsakyti. Paeiliui atsakydamas kiekvieną klausimą, vadovas įvertina kriterijus ir atsižvelgdamas į juos pasirenka vadovavimo stilių.

Vadovo bruožai (silpno ir stipraus)

Gabaus vadovo bruožai: Gabus vadovas (profesionalas) visų pirma orientuojasi į žmones, gerai žino, kad darbą atlieka ne mašinos, o žmonės.

Kad ir kokia būtų technika, be žmonių ji neveikia ir nenaudinga. Todėl gabus vadovas daugiausia pastangų skiria žmonių veiklai organizuoti, planuoti ir kontroliuoti. Stengiasi geriau pažinti pavaldinius, geruosius ir silpnuosius jų bruožus ir remiasi kolektyvo išmintimi.

Orientuojasi į žmogų. Gabus vadovas daug dėmesio skiria kiekvienam žmogui, stengiasi ir moka prieiti individualiai, nuoširdžiai domisi pavaldinio gyvenimu, jo rūpesčiais, siekiais ir nesėkmėmis. Ypač atidus jauniems darbuotojams.

Aiškiai ir konkrečiai paskirsto pareigas ir atsakomybę, nes suvokia, kad pats visko neaprėps, vienas visko nepadarys. Paskirstydamas pareigas ir atsakomybę, perduodamas savo teises, ugdo pavaldinių aktyvumą, atsakomybę, iniciatyvą ir kūrybinį požiūrį į pareigas ir darbą.

Silpno vadovo bruožai: 1. Silpnas vadovas nepažįsta žmonių, nesugeba, o svarbiausia – nesistengia pažinti. Labiau domisi savimi, savo persona ir

tais simboliais, kurie jį „puošia“.2. Neįvertina darbuotojo ir apskritai žmogaus veiklą skatinančių veiksnių. Vadovo sprendimai neparemti vykdytojų

suinteresuotumu.3. Sudaro nepakeičiamo vadovo įvaizdį. Toks vadovas į savo rankas suima visą informaciją ir visų klausimų sprendimą.

Jis atgrasina nuo savęs gabius žmones ir apsistato „palankiais ir patikimais“ darbuotojais, kad tarp jų galėtų vaidinti nepakeičiamą. Bijo konkurencijos.

4. Dažnai patenka į nenumatytas aplinkybes . Problemos ir sunkumai tokiam vadovui tampa aiškūs tik išryškėję. Efektyviai valdyti galima tik tada, kai veikiama pagal aplinkybes, bet jos numatomos ir iš anksto pasirengiama.

5. Nevaldo emocijų. Greitai susierzina, nemoka, o svarbiausia nesistengia nuslopinti blogos nuotaikos. Vadovas negali būti abejingas savo ir kolegų darbui, jų sėkmėms ir nesėkmėms, tačiau netinka nei kraštutinis choleriko jausmingumas, nei melancholiko apatija. Jei žmogus nemoka ir nesistengia valdyti emocijų, jis netinka vadovauti.

6. Aplink vadovą susiburia „sūnūs „ ir „posūniai“, „numylėtiniai“ ir „priešai“. Tarp vadovaujamųjų neturi būti jam „priešų“, „sūnų“ ir t.t., bet visi bendradarbiai – visi vienos šeimos nariai. Nors ir jaustų kam nors asmenišką

47

neapykantą, bet tikras vadovas visados sugebės tai eliminuoti iš bendros veikimo sferos. Vadovas turi būti teisus ir teisingas, griežtas, nuoširdus ir objektyvus. Tikrasis vadovas telkia žmones ne aplink save, bet aplink idėją, kurią jis neša kaip žiburį nakties tamsoje.

7. Neatsispiria pavaldinių pataikavimui. 8. Įsitikinęs, kad viską žino ir gali geriau už kitus. Užuot gerbęs kitų žmonių sugebėjimus, toks vadovas absoliučiai

įsitikinęs savo pranašumu.Vadovo elgesį lemiantys veiksniai

Vadovo elgesys priklauso nuo daugybės veiksnių. Aptarsime tuos, kurie yra ryškiausi ir labiausiai pastebimi.Pirmiausia, vadovo elgesį lemia jo mąstymo tipas. Kiekvienas sutinka, jog vadovas turi sugebėti logiškai nagrinėti, kūrybiškai spręsti problemas ir panašiai. Tačiau šios jo savybės priklauso nuo žmogaus mąstymo savitumo. Šiuo metu, kai vyksta ryškūs pokyčiai moksle ir technikoje, kai prieiname prie naujų gyvenimo ir veiklos būdų, reikalingas naujas šiuolaikiškas vadovas.Mąstymas – tai sąmoningas procesas, kai žmogaus sąmonėje atsispindi objektyvi tikrovė su savo dėsningumais, esminiais ryšiais ir santykiais. Mąstymas padeda pažinti pasaulį, kuris yra už tiesioginio suvokimo ribų. Nuo jo lygio priklauso daugelis žmogaus veiksmų. Mąstymas išreiškiamas:

mąstymo greičiu (bet ne skubotumu); mąstymo logika, nuoseklumu; mąstymo savikontrole, t.y. mąstymo analitiškumu (sugebėjimu grįžti į pradžią ir rasti galimą klaidą).

Vadovas gali mąstyti dialektiškai, t.y. valdymo veiklos efektyvumas tiesiogiai proporcingas sugebėjimui analizuoti ir sintetinti. Vadinasi, vadovas privalo sugebėti nešališkai stebėti ir aiškinti reiškinius, būti objektyvus , skaidyti problemas, o iš atskirų reiškinių matyti viso proceso tendencijas. Vadovas, sugebantis mąstyti dialektiškai, analizuoti ir sintetinti reiškinius, savo veiklą sutvarko taip, kad pasiekianti informacija ir priimami sprendimai bent kiek pralenktų įvykius ir, kaip sakoma, padėtų valdyti kitą procesą, reiškinį. Vieni vadovai tai daro sąmoningai, kiti – intuityviai. Tačiau yra tokių, kurie per visą savo karjerą tik reaguoja į padėtį, bet jos nevaldo, nesugeba įsiskverbti į problemos esmę.Dialektinis mąstymas pasireiškia ir mąstymo gilumu, t.y. sugebėjimu įsiskverbti į giluminius problemos sluoksnius, suvokti reiškinio, fakto ar elgesio priežastinius ryšius, numatyti to reiškinio ar elgesio raidos tendencijas. Vadovo mąstymo gilumas – tai sugebėjimas numatyti priemones, kurios padės ar trukdys išspręsti problemą. Gilaus mąstymo priešingybė yra paviršutiniškas mąstymas. Toks vadovas nesugeba atskirti faktų nuo nuomonių, reiškinių požymių nuo tikrųjų priežasčių. Taip pat vadovas gali būti riboto mąstymo. Vadovas, kurio protiniai sugebėjimai gali būti taip įvertinti, paprastai užsidaro savo profesijos ir klasifikacijos rėmuose, nesugeba pasinaudoti kitų mokslų laimėjimais ir praktinio darbo rezultatais. Dar yra svarbus vadovo kategoriškumas. Sprendimų ir samprotavimų kategoriškumas atvirkščiai proporcingas žinioms. Iš karto pateikti neapeliaciniai samprotavimai nerodo proto gilumo. Tuo tarpu dažnai manoma, kad pareigos įpareigoja kategoriškai pasisakyti bet kuriuo klausimu, nes antraip vadovas gali netekti autoriteto. Vadovui labai svarbu mąstyti kūrybiškai, ne kūrybiniai elementai jo darbe užima net 60% visų atliekamų operacijų. Sprendžiant naujus uždavinius, suprantama, nepakanka protavimo, kuris remiasi patyrimu. Vadovas turi sugebėti ieškoti naujų problemos sprendimo būdų, naujų kelių, naujai pažvelgti į problemą. Tam reikia išsivaduoti iš šabloniško protavimo, tradicinio analizės ar sintezės būdo. Dar svarbi vadovo mąstymo ypatybė yra mąstymo procesų greitis, t.y. informacijos suvokimas, analizavimas, apibendrinimas. Vadovui dažnai tenka dirbti sudėtingomis sąlygomis, kai trūksta laiko ir informacijos. Todėl didelę reikšmę turi intuicija.Tai svarbiausios vadovo mąstymo savybės, kurios lemia jo elgesį organizacijoje. Tačiau be mąstymo yra ir daugybė kitų asmenybės bruožų, kurie įtakoja vadovo elgesį. Jas aptarsime kiek trumpiau:

Atmintis – tai žmogaus sugebėjimas įsiminti, išlaikyti, atkurti ir atpažinti tai, kas jau suvokta, patirta, galvota ar pamatyta. Gera atmintis padeda priimti optimalų sprendimą, suteikia galimybę sistemingai kontroliuoti, kaip jis vykdomas, yra geras tarpusavio bendravimo pagrindas. Pagaliau gera vadovo atmintis daro stiprų psichologinį poveikį pavaldiniams ir aplinkiniams, yra teigiamas veiksnys, formuojantis autoritetą ir pasitikėjimą kompetentingumu, sugebėjimais. Tačiau pasigirti gera atmintimi gali ne dažnas mūsų vadovas. atmintis yra dviejų pagrindinių lygių: trumpalaikė ir ilgalaikė. Trumpalaikė atmintis informaciją išsaugo ne ilgiau kaip 20-30 sekundžių, vėliau ji be pėdsakų išnyksta. Vadinasi, jeigu norime ką nors atsiminti, turime nugalėti šį kritinį laiką ir lyg perduoti informaciją į ilgalaikę atmintį. Ji išsaugo informaciją nuo kelių minučių iki daugelio dešimtmečių.

Dėmesys – tai psichikos sutelkimas į konkretų objektą, sugebėjimas išskirti iš visumos. Vadovas turi mokėti ir sugebėti sutelkti dėmesį į sprendžiamą klausimą ir išlaikyti jį. Be to, drauge reikalaujama sugebėjimo greitai nukreipti dėmesį į kitą klausimą, paskui - į trečią ir t.t.

Valia – tai žmogaus sugebėjimas visada kontroliuoti savo veiklą. Pagal valios pasireiškimą galima skirti tam tikras vadovų grupes:

vadovai-įsakinėtajai. Tai stiprios valios žmonės, darantys didelę įtaką aplinkiniams. Savo reikalavimų jie nemotyvuoja; atrodantys silpnavaliai, bet mokantys įsakinėti. Tokių žmonių poveikio pavaldiniams forma primena paaiškinimą,

patarimą, pageidavimą. Tačiau, siekdami tikslo, slepia reiklumą, ryžtingumą. Klausimus sprendžia iki galo; vadovai-bevaliai. Jiems patiems sunku prisiversti veikti, o ką jau kalbėti apie galimybę telkti kitus. Svarbi vadovo

savybė, ko gero, susijusi su valia, yra emocinis pastovumas. Žmogus, kuris visą laiką nervinasi, dažnai dėl menkniekio jaudinasi, negali būti geras vadovas. Nekantrumas, nervinimasis, nesugebėjimas valdyti emocijų – profesinio silpnumo požymiai.

48

Temperamentas. Kalbant apie gamybos vadovo asmenines savybes, negalima nepaminėti jo temperamento įtakos. Kiekvienas temperamentas nėra nei geras, nei blogas - turi teigiamų ir neigiamų pusių. Sangviniko judrumas, flegmatiko ramumas ir apskaičiavimas, choleriko energija, melancholiko jausmų gilumas ir pastovumas – vertingos savybės. Tačiau tai nereiškia, kad vadovauti gali kiekvieno temperamento žmogus, kuris vėliau pasikeis, nuslopins neigiamas asmenybės savybes ir taps geru vadovu. Taigi skiriant žmogų vadovauti, būtina įvertinti jo temperamento savybes, nes jos daro įtaką kolektyvo santykių klostimuisi.

Vadovo amžius. Vyresnio amžiaus vadovas yra sukaupęs didesnę gyvenimo patirtį, išmano gamybą, turi organizacinių įgūdžių, o jaunas paprastai darbingesnis, energingesnis, ryžtingesnis.

Vadovo etiketas. Etiketas liečia mūsų tarpusavio santykių taisykles, kuriomis reguliuojame mūsų tarpusavio veiksmus su aplinkiniais. Etiketo priemonėmis žmogus gali būti aukštinamas ir žeminamas, gerbiamas ir ignoruojamas. Nesilaikant etiketo normų, iš principo neįmanoma našiai svarstyti problemų, keistis nuomonėmis, kolektyviai ieškoti tiesos. Jis padeda laikytis partnerių lygiateisiškumo, lygiavertiškumo, džentelmeniškumo principų. Ir atvirkščiai, nesilaikant etiketo, geriausi ketinimai, patikimiausi argumentai praranda prasmę, nes nepasiekia adresato sąmonės.

Vadovo santykiai su pavaldiniais. Vadovo su pavaldiniais santykiai, pagrįsti socialinio humaniškumo principu, yra labai svarbus (jeigu ne svarbiausias) veiksnys, formuojant socialinius tarpusavio santykius darbo procese ir ugdantis kūrybinį požiūrį į darbą. Vadovo ir pavaldinio santykiuose daug priklauso nuo vadovo. Tačiau mokėti bendrauti su žmonėmis nėra taip paprasta. Kiekvienas žmogus, su kuriuo tenka vadovui bendrauti, turi savų individualių savybių, savo „aš“, savaip interpretuoja reiškinius, kiekvienas veikia priklausomai nuo to, kaip jis vertina tą ar kitą situaciją. Su šiomis savybėmis vadovui būtina skaitytis, jeigu norima, kad darbas sektųsi.

Humoras ir šypsena. Svarbią įtaką bendravimui turi vadovo veidas, mimika, humoras ir šypsena. Mimika ir laikysena akivaizdžiai parodo žmonių tarpusavio santykius. Todėl veido išraiška ne tik atspindi žmogaus tam tikrą emocionalų būvį, parodo jo santykius su bendrakalbiu ar reiškiniu, bet ir turi komunikacinę reikšmę. Vadovas gali būti griežtas, reiklus, tačiau jo veidas niekada neturi būti piktas. Vadinasi vadovas turi mokėti valdyti veido išraišką, o gal net ir mokėti truputį vaidinti – būti linksmas ir žvalus nors ir liūdna. Ne visus gamta apdovanojo geru simpatišku veidu. Kai kurie vadovai nė neįtaria, kad jų žvilgsnis piktas ar atšiaurus. Tai natūralu kaip žmonėms, bet nenatūralu kaip vadovams. Todėl vadovai turi stebėti ir treniruoti savo veido išraišką. Gebėjimas pasijuokti padeda lengviau įveikti įvairias negandas, sunkumus. Todėl vadovo humoro jausmas bei jo išorinės išraiškos (šypsena ir juokas) yra vertinga ir jam pačiam, ir jo pavaldiniams.

Vadovo nuotaika. Valdymo veikla turtinga įvairių įvykių ir situacijų, kurios vadovui gali sukelti įvairios trukmės ir stiprumo emocinius būvius. Kartais iš pirmo žvilgsnio nesvarbus reiškinys ar faktas gali paveikti nuotaiką ilgam laikotarpiui. Jo trukmė priklauso nuo aplinkybių subjektyvios reikšmės. Vadovo nuotaika ne tik turi įtakos jo darbingumui ir sveikatai, bet kartu yra labai svarbus veiksnys, lemiantis su juo susijusių darbuotojų nuotaiką ir jų darbingumą .

Reiklumas. Į reiklumą galima žiūrėti dvejopai. Viena vertus, reiklumas yra labai svarbi vadovo emocinė savybė, o kita vertus, reiklumas yra vadovo organizatoriaus dalykinio bendravimo su bendradarbiais forma. Tačiau kai kurie vadovai (ypač jauni) neįvertina demokratijos ir griežtos drausmės tarpusavio ryšio, vengia panaudoti turimą valdžią net ir tuo atveju, kai pavaldinį reikia nubausti už aplaidumą ar nesąžiningą darbą. Vadovas, kuris nepanaudoja jam suteiktos valdžios, visuomenei daro ne mažiau žalos už tą, kuris piktnaudžiauja valdžia.

Šeima – ypatinga vadovo socialinė aplinka. Tarp vedusių (moters – žmonos ir vyro – viršininko arba atvirkščiai) susiklosto santykiai, kurie negali neatsiliepti jų profesinei veiklai. Žmona (vyras) lydi vyrą (žmoną) per visą hierarchinę vadovaujamų pareigų laiptinę. Vyro ir žmonos karjera, suprantama, daro įtaką šeimos gyvenimui, tačiau ir šeimos aplinka, savo ruožtu, gerokai atsiliepia karjerai.

Be asmeninių vadovo aspektų, taip pat stipriai jo elgesį lemia darbo aplinka. Vadovo darbo vieta visuomet turėtų būti tvarkinga (tačiau tvarkingumas neturi virsti pedantiškumu). Tvarka ant rašomojo stalo – gero vadovo požymis. Vadovo darbo vietą reikėtų įvertinti dviem požiūriais: funkciniu ir psichologiniu. Funkcinis požiūris – kai kiekvienas daiktas vadovo darbo vietoje turi turėti funkcinę paskirtį – padėti dirbti. Visa, kas nepadeda dirbti (trukdo), iš darbo zonos turėtų būti pašalinta. Ypač aktualu atidžiai įvertinti ir tinkamai sutvarkyti darbo aplinką psichologiniu požiūriu. Kiekvienas daiktas savo forma, vieta erdvėje, ypač spalva daro mūsų psichikai nemažą poveikį: jaudina, slopina, džiugina, liūdina, sukelia apatiją, jėgų antplūdį ir t.t.

Kartojimo ir diskusijų klausimai:1. Išskirkite ir apibūdinkite grupes, sudarančias vadovavimo teorijas.2. Kokia yra Bruožų teorijos esmė?3. Kokie išskiriami pagrindiniai vadovavimo stiliai pagal Shartle ir Hemphill?4. Apibūdinkite Kelio – tikslo teoriją.5. M. Folet požiūris į valdžią ir autoritetą.6. Kokios yra valdžios formos?7. Kaip suprantate prievarta paremtą valdžią?8. Paaiškinkite eksperto valdžią.9. Koks yra vadovavimo stiliaus turinys ir reikšmė?10. Kokius žinote vadovavimo stilius?11. Aptarkite autokratinio stiliaus privalumus ir trukumus.

49

12. Kuo ypatingas vadovavimo stiliaus turinys pagal V. Vrumą?13. Išskirkite silpno ir stipraus vadovo bruožus.|14. Kokie yra vadovo elgesį lemiantys veiksniai?Literatūra 1. Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.2. Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.3. Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.4. Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.5. Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.6. James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.7. Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.8. Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.9. Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.10. Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.11. Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.12. Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.13. Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.14. Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.15. Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.16. Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.17. Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.18. Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.19. Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.20. Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.21. Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

6 TEMA. ORGANIZACIJOS RAIDATEMOS MOKYMO TIKSLAS: pateikti situatyvinės teorijos esmę;apžvelgti organizacinio valdymo ir strateginio valdymo teorijas;paanalizuoti motyvavimo ir vadovavimo teorijas;aptarti sėkmingų organizacijų teorijas;supažindinti su visuotinės kokybės vadybos valdymo teorija;apžvelgti antreprenines organizacijas;aptarti organizacijos kultūros teoriją;Taikant sisteminę analizę organizacijų veiklai tirti, dažnai yra sunku įgyvendinti bendras rekomendacijas, nes kiekviena organizacija yra savotiškai originali, nepakartojama ir veikia labai įvairiose sąlygose. Kai organizacijos problemos yra labai specifinės, faktiškai neįmanoma rasti vienintelį ir geriausią sprendimą.Situatyvinė teorija

Situacinė teorija turi daug panašių bruožų siejančių ją su sistemų teorija. Situacinio požiūrio esmė yra ta, kad organizacijos efektyvumas priklauso nuo daugelio posistemių parametrų konkrečiu momentu. Todėl siekiama sukurti tokius modelius, kuriuose atsispindėtų visi šie kintamieji arba parametrai.Toks modelis leidžia surasti optimalų sprendimą, priklausantį tik nuo pasirinktų parametrų kiekio, jų svarbos ir reikšmių nustatymo tikslumo.Šis požiūris nėra visiškai naujas. Dar 1920 metais M.P.Folett rašė apie situacijos dėsnius. Pagrindinė jos mintis buvo ta, kad skirtingose situacijose reikia skirtingų žinių, todėl vadovas, turintis žinias tik vienoje srityje, negali sėkmingai vadovauti kitoje srityje. 1948m. R.Stogdilas nustatė, kad būtent konkreti situacija iškelia reikalavimus vadovui. Kad tai teisinga, liudija nesėkmingi bandymai taikyti Japonijos vadybos patirtį kitose šalyse. Pagrindinė tokios nesėkmės priežastis- nesupratimas, kad Japonijos tradicijos ir kultūra yra visiškai skirtinga nuo kitų šalių tradicijų ir kultūros; vadinasi, skirtingi iš principo yra pavaldiniai ir todėl negali būti efektyvūs tokie pat valdymo metodai.Situacinis valdymas, pripažindamas, kad valdymo ciklo funkcijų esmė yra ta pati, pastebi, jog norint efektyviai vadovauti kiekvienu atveju valdymo metodai turi keistis. Tai gali būti valdymo lygių skaičiaus pokyčiai, vidutiniojo ar žemiausio lygio vadovai gali daugiau ar mažiau dalyvauti priimant sprendimus ir t.t. Aukščiausias vadovas turi nustatyti, kokia valdymo struktūra ar valdymo metodai yra tikslingi šioje konkrečioje situacijoje.Tokiu būdu, situatyvinė teorija sujungia konkrečius valdymo metodus ir koncepcijas su konkrečia situacija su tikslu pasiekti maksimalaus organizacijos veiklos efektyvumo.Situatyvinė teorija iškelia vadovui tokius keturis reikalavimus: 1. Vadovas turi žinoti tuos valdymo metodus, kurie buvo efektyvūs praeityje.2. Vadovas turi mokėti numatyti įvairių galimybių tikimybes.3. Vadovas privalo mokėti teisingai įvertinti situaciją. Tam būtina nustatyti įvairių veiksnių svarbą, ir kaip gali pasikeisti organizacijos veiklos efektyvumas, jei keičiasi keli parametrai.4. Vadovas privalo pasirinkti tokius valdymo būdus, kurie mažintų neigiamų pasekmių galimybes.Situatyvinė teorija daugiau nei kitos vadybos teorijos remiasi empiriniais duomenimis. Tai išplaukia iš tokios rekomendacijos, kad reikia nagrinėti analogiškas konkrečias situacijas ir parengti tipinius sprendimus, taikant juos ateityje. Nagrinėjant konkrečias problemas, reikia išskirti vidaus ir išorės veiksnius.

50

Tiriant vidaus veiksnius, būtina nustatyti konkrečių posistemių įtaką konkrečiai situacijai ir tų posistemių pastangų sujungimo galimybes. Analizuojant išorės aplinką būtina numatyti jos parametrų neapibrėžtumo dydžius.R.Mokeris situatyvinę nagrinėjimo logiką apibūdina taip: atliekama situacijos diagnozė, nustatomos priežastys, formuluojami tikslai ir numatoma pagrindinė veiklos kryptis;vertinami atskiri veiksniai;numatomi alternatyvūs veiksniai ir atliekamas jų vertinimas;priimamas ir tikslinamas sprendimas;sudaromas sprendimo įgyvendinimo planas, vertinamas to plano efektyvumas.Situatyvinių sprendimų realizavimui naudinga sudaryti programines tikslines struktūras. Klasikinis tokio tipo struktūrų formos yra projektinė bei matricinė struktūra.Projektinė struktūra numato laikinos struktūros sudarymą, kurioje projekto vadovas faktiškai atlieka funkcinio vadovo pareigas, tačiau jis turi žymiai didesnius įgaliojimus ir teises tų posistemių atžvilgiu, kurios tiesiogiai jam nėra pavaldžios. Tai pasiekiama tuo, kad projekto vadovas yra pavaldus visos organizacijos vadovui. Principinė projektinės organizacijos struktūros schema pateikta 1 pav.Vadybos teorijoje taip pat žinomos matricinės ir organinės valdymo struktūros. Pastaroji tiesiogiai susieta su matricine valdymo struktūra. Organinės struktūros gali keistis priklausomai nuo vidaus ir išorės veiksnių, jose nėra tiksliai apibrėžtų funkcijų, atsakomybės ir teisių hierarchijos. Tokie uždaviniai įgyvendinami, jei valdymo sistema yra matricinės formos, kurios principinė schema pateikta 2 pav.

1 pav. Principinė projektinės organizacijos struktūros schema

51

2 pav. Principinė matricinės struktūros schemaNemažai paplitusios yra ir vadinamosios matricinės struktūros. Joje organizacijos struktūra yra nesikeičianti, posistemių ir darbuotojų funkcijos tiksliai apibrėžtos, parengti visą tai įteisinantys dokumentai, realizuojama griežta subordinacija, kuri yra paskirstyta hierarchiniu principu. Tokios struktūros būdingos kariuomenėje, sukarintose organizacijose ir ten, kur vadovas taiko autoritarinį valdymo metodą. Tokios struktūros pranašumai yra tokie: griežtai paskirstyta atsakomybė ir teisės, realizuotas vieningas valdymas, tiksliai nustatytos pasiūlymų teikimo ir sprendimų priėmimo procedūros, darbuotojai, kurie būtinai laikosi nustatytų organizacijoje taisyklių, jaučiasi saugūs.Tačiau tokio struktūros, keičiantis situacijai, nespėja reaguoti į tuos pokyčius ir todėl stabdo vystymosi procesus.Situatyvinė teorija išvystė tikslinį valdymą arba valdymą tikslų pagrindu. Kadangi tikslų reikšmę pripažįsta visos valdymo teorijos, tai būtina išsiaiškinti tikslinio valdymo esmę.Iki šio pasiūlymo atsiradimo buvo rekomenduojama nustatyti organizacijos tikslus, numatyti tų tikslų realizavimo tvarką ir veiklą, kuri leistų tuos tikslus įgyvendinti.Ttikslinio valdymo teorija nagrinėja tikslus daug plačiau. Jo pagrindas- tai tikslų medžio visiems valdymo lygiams sudarymas. Manoma, kad tik tada, kai visi organizacijos darbuotojai žinos savo tikslus, suderintus su organizacijos tikslais, pačios organizacijos veikla bus efektyvi. Rengiant tokį tikslų medį, turi dalyvauti dauguma organizacijos darbuotojų. Toks darbas atliekamas kiekvieną kartą, kai įvyksta pokyčiai, trukdantys realizuoti numatytus tikslus.Pagrindinis tikslinio valdymo trūkumas – faktiškai neįmanoma visuminius, globalinius, bendrus organizacijos tikslus suderinti su visų organizacijos narių tikslais. Matyt, žemesniojo lygio tikslai turi būti suderinti su aukštesniojo lygio tikslais. Tačiau tikslinis valdymas turi daugiau pranašumų, negu trūkumų, ir jei tikslų derinimo procedūra atlikta pavyzdingai, tai organizacijos veikla yra efektyvi.Situatyvinėje teorijoje taip pat vystoma lyginamoji analizė ir analogų taikymas. Šios koncepcijos esmė yra tokia. Praktiniame darbe pasitaiko daug analogiškų situacijų, todėl jas reikia išstudijuoti ir pritaikyti jau rastus sprendimus panašiose situacijose.Lyginamosios analizės kryptys yra šios:

analogiškų organizacijų veiklos rezultatų lyginimas; tų pačių organizacijų skirtingais jų gyvavimo laikotarpiais lyginimas; panašių organizacijų, veikiančių kitose šalyse, kuriose yra skirtingos socialinės ir kultūrinės sąlygos, lyginimas; analogiškų organizacijų veiklos skirtingose išorinėje aplinkoje lyginimas.

Taikant lyginamąją analizę, yra parengta daug tipinių rekomendacijų, kaip organizuoti darbą vienu ir kitu atveju. Tokias rekomendacijas paprastai rengia universitetai, ministerijos, konsultantai, firmos ir atskiri specialistai pagrįsdami jas loginiais samprotavimais, statistiniais apskaičiavimais bei naudojant specialius matematinius modelius.

Organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijos

Šiuolaikinės organizacijos yra labai dinamiškos, todėl būtini adekvatūs valdymo sistemos pasikeitimai, atliekami reguliariai Ši koncepcija buvo pavadinta organizacine vystymo teorija. Be kitų mokslininkų šią teoriją vystė P.Drakeris . Atliekant organizacinį vystymą :

52

koreguojama valdymo struktūra, funkcijų paskirstymas, pavaldumas, atsakomybė; gerinamas organizacijos psichologinis klimatas; tobulinamas veiklos stilius ir metodai; didelis dėmesys skiriamas tarpgrupiniam bendradarbiavimui, vystomos įvairios grupinės veiklos formos; keičiamos motyvavimo formos; keliama darbuotojų kvalifikacija, sudaromos sąlygos darbuotojams prisitaikyti prie pasikeitusių sąlygų ir kilti karjeros

laiptais.Norint įgyvendinti šias rekomendacijas, būtina, kad valdymo sistema vykdytų tokias funkcijas:

tikrinti, ar valdymo sistema pakankamai gerai atitinka organizacijos realizavimo tikslus; laiku pastebėti valdymo problemų atsiradimą; įvertinti tas problemas, nustatyti jų atsiradimo priežastis, išanalizuoti jas; rengti šių problemų sprendimus, sudaryti jų realizavimo planus.

Žinoma, šie siūlymai išplaukia iš bendros sisteminės analizės metodologijos, todėl nauja samprata “organizacijų vystymas” tik išskiria vieną sisteminės analizės dalį.Minėtas funkcijas turi atlikti specialios organizacijos vystymo konsultantų grupės, nes tiesioginiai viršininkai perdaug užimti kasdieniu darbu, todėl pradėjo kurtis valdymo tobulinimo departamentai ir konsultacinės firmos. Šie konsultantai rengia organizacinį projektą, kurio pagrindinės sudėtinės dalys yra tokios : išorės aplinkos veiksnių analizė ir įvertinimas; vidinės organizacijos situacijos analizė ir įvertinimas; organizacijos tikslų koregavimas; organizacinės struktūros formos pasirinkimas;funkcijų pasiskirstymas ir jų apibrėžimas; darbuotojų skaičiaus nustatymas; darbo organizavimo projektavimas. Valdymo sistemos organizacinį projektą sudaro tokie skyriai: 1. Organizacijos ir jos valdymo sistemos tikslai.2. Valdymo struktūros bendroji organizacinė sistema.3. Pagrindinių veiklos sferų valdymo struktūros.4. Padalinių funkcijų reglamentai.5. Vadybos darbuotojų skaičiaus pagrindimas.6. Valdymo sistemos darbuotojų pareigų ir darbo organizavimo reglamentai.7. Pasikartojančių valdymo procesų reglamentai.Organizacijoje, H.Mintzbergo (H.Mintzberg) nuomone, yra penkios pagrindinės sudėtinės struktūros dalys: strateginė viršūnė, vidurinysis lygis, vykdomoji (operacinė) grandis, technostruktūra ir aptarnavimo struktūra. Organizacinio vystymo teorija naudojasi inovacijų valdymo pasiekimais, kurie orientuoti į idėjas ir išradimus, kad pagaminti kokybišką ir greičiau už kitus gaminį. Inovaciniam valdymui taikyti būtina, kad valdymo sistema greitai ir kokybiškai įvertintų naujoves, nuspręstų, kaip jas įdiegti ir kaip reikia reorganizuoti technologinius ir gamybinius procesus ir t.t.Organizacijos vystymasis privalo būti suderintas su ateities perspektyvomis. Problematiką, susietą su ta perspektyva, vysto organizacijos strateginio valdymo teorija.Yra daug sampratos “strategija” apibrėžimų, bet visos jos apibūdina strategiją kaip organizacijos gyvavimo tolimesnėje ateityje perspektyvinį modelį. Toks modelis įgyvendinamas suformulavus:

organizacijos misiją; ilgalaikius tikslus; tikslų įgyvendinimui reikalingus išteklius ir jų įsigijimo galimybes bei būdus; veiklos etapus, priemones, modelius, taikomus įgyvendinant tikslus.

Matome, kad strategija yra gana artima perspektyvinio plano sampratai, tačiau planavimo samprata yra žymiai siauresnė, nes organizavimas, koregavimas, kontrolė neįeina į planavimą. Strateginis valdymas yra arčiau valdymo ciklo sampratos.Svarbi strateginio valdymo sudėtinė dalis yra strateginis numatymas. Šį numatymą įvairūs autoriai supranta skirtingai. Žinomi keturi požiūriai į numatymą: strateginio planavimo požiūris, strateginių sprendimų sisteminis visumos požiūris, strateginių problemų sprendimo požiūris ir konkurencinio numatymo požiūris.Strateginio planavimo požiūrio atstovai strategiją supranta kaip organizacijos perspektyvinės veiklos planą, sudaromą vadovaujantis specialiomis taisyklėmis.Strateginių sprendimų sisteminis visumos požiūris strategija apibūdina kaip ilgalaikių sprendimų, apimančių visas organizacijos veiklos sritis, visumą. Šiuo atveju numatomos ir įvertinamos įvairios kitimo tendencijos.Strateginių problemų sprendimo požiūris supranta strategiją kaip galimų ateities problemų išryškinimą, įvertinimą ir sprendimų jų likvidavimui parengimą.Konkurencinio pranašumo numatymo požiūris – tai organizacijos stipriųjų konkurencinių savybių perspektyvinis išvystymas, iš pradžių nustačius tas savybes. Šis požiūris aprėpia ir konkurentų galimybių analizę.Kitas svarbus strateginio valdymo klausimas- strategijos lygių išskyrimas ir specifinis atskirų lygių strategijų numatymas. Žinomi trys pagrindiniai strategijos lygiai : korporacinė strategija, biznio vieneto strategija ir funkcinės strategijos. Korporacinė strategija- tai visos organizacijos perspektyvų numatymas. Tokia strategija ypač aktuali stambiose organizacijose. Nedidelėse organizacijose praktiškai yra du strategijų lygiai- bendroji strategija ir funkcinės strategijos.Biznio vieneto strategija- tai atskiros organizacijos dalies arba veiklos rūšies strategija.Funkcinės strategijos apibrėžia įvairių organizacijos funkcijų strategijas. Šios strategijos, po jų integravimo, sudaro biznio vieneto ar net korporacinę strategiją.

53

Kuriant bet kurią strategiją, sudaromos principinis tos strategijos modelis. Pagal tą pagrindinį turinį yra tokie strategijų modeliai: augimo strategija, specializacijos strategija, diversifikacijos strategija, restruktūrizacijos strategija, posūkio strategija, jungimosi strategija.Sudarant strategiją svarbu yra atlikti strateginės būklės analizę. tam yra parengtos specialios metodikos, tarp kurių paminėtinos dvi: BCG (Boston Consulting Group) matrica, SWOT (Strengths, Weakneses, Oppurtunities, Threats-silpnų-stiprių pusių, galimybių ir pavojų) metodas.Čia strateginio valdymo samprata tik pakeista, ji yra gana sudėtinga ir bus nagrinėjama vėliau kaip atskiras mokymo dalykas.

Motyvavimo ir vadovavimo teorijos

Apie motyvavimo reikšmę jau buvo kalbėta, tačiau vadybos mokslas vėl atkreipė dėmesį į darbuotojų elgseną. Buvo nagrinėjamas ryšys tarp darbo organizavimo ir motyvavimo. Daugiausiai šioje srityje nuveikė Dž.Hakmanas (J.Hackman). Jis suformulavo koncepciją, kad ne darbuotojas turi būti derinamas (pritaikomas) prie darbo, o atvirkščiai- darbas turi būti derinamas prie darbuotojo. Ši koncepcija buvo pavadinta darbo projektavimo įtakos darbuotojų pasitenkinimui savo veikla teorija, o trumpiau darbo projektavimo teorija.Dž.Hakmanas rašo, kad vykdant standartines operacijas, darbas tampa monotoniškas ir nuobodus. Šio reiškinio įtaką galima mažinti tik perkeliant darbuotojus iš vienos vietos į kitą, t.y. atliekant rotacija. Bet čia iškyla kitos problemos: naujas darbas gali neatitikti darbuotojo kvalifikaciją, jo norus ir todėl rotacija gali būti nesėkminga.Vadinasi, pirmiausia reikia atsižvelgti į darbuotojo galimybes ir projektuoti jam darbo vietą, vadovaujantis tokiais reikalavimais: - darbo turinys turi būti įvairus, sudėtingas, nemonotoniškas;- reikia numatyti galimybę keisti darbo turinį ar bent veiksmų seką;- darbo turinys turi būti prasmingas ir svarbus organizacijai;- darbas turi būti savarankiškas;- pastoviai turi būti pabrėžiama darbo rezultatų svarba bendrame organizacijos veiklos procese, t.y. turi veikti grįžtamasis ryšys.Norint įgyvendinti šiuos reikalavimus, valdymo sistema turi užtikrinti darbuotojams:

optimalų darbų pasidalijimą ir jų organizavimą; gerą darbo užmokestį, ne mažesnį negu už panašų darbą kitoje organizacijoje; papildomas išmokas ypatingomis progomis; optimalų darbo režimą, gerą darbo saugumą, atostogas norimu laiku; galimybę dalyvauti priimant sprendimus; gerą mikroklimatą darbo grupėje ir organizacijoje; demokratinių vidinių gyvenimo principų realizavimą.

Septintame dešimtmetyje pradėta taikyti galimybių įvertinimo teorija. Jos atstovas V.Vrumas (V.Vroom) nurodo, kad darbuotojo nusiteikimą darbui sąlygoja trys galimybės:

1. kokia yra galimybė objektyviai nustatyti, kokio atlyginimo darbuotojas vertas;2. kokia yra galimybė padaryti darbą, dedant visas pastangas;3. kokia yra galimybė gauti atitinkamą atlyginimą, jei darbas padarytas gerai.

Įgyvendinant šias tris galimybes, nustatomas motyvavimo jėgos lygis. Vadinasi, sisteminiai metodai jau taikomi ir sprendžiant motyvavimo uždavinius.Įdomi yra elgsenos modifikavimo teorija, kurią aprašė B.Skineris (B.Skinner), pavadinęs ją operacijų A-B-C modeliu (Antecedent- Bechaviour- Consequence: praeitis-elgsena-pasekmė). Šio modelio prasmė yra tokia.Analizuojami organizacijos rezultatai, jei jie geri, reiškia pasekmės yra teigiamos ir darbuotojų elgsena buvo gera. Vadinasi, reikia kartoti darbuotojų elgseną, kuri užtikrina teigiamas pasekmes. Šios teorijos šalininkai sako, kad geras valdymas yra toks valdymas, kai visų organizacijos narių elgsena yra norimo, numatyto pobūdžio.Veiklos motyvavimo klausimus sprendžia vadovai. Tiriant vadovo darbą šioje srityje E.Fleišmanas (E.Fleishman) sukūrė specialų modelį, kuriame susiejo vadovo dėmesį darbo motyvavimui ir organizacinei iniciatyvai. Šį modelį jie pateikė kiekybišku kokybišku būdu (žr.3 pav.)

54

Organizacinė (struktūrinė) iniciatyva3 pav. Fleišmano (Ohajo universitetas) modelis

Skirtingi vadovai įvairiai vadovauja konkrečiose situacijose.Kai kurie vadovai geriausiai vadovauja tik palankiose situacijose, kurios apibrėžiamos taip:

vadovui ir grupės nariams malonu dirbti kartu; grupės nariai turi tiksliai apibrėžtas užduotis; vadovas turi visus įgaliojimus priimti sprendimus.

Yra vadovų, kurie geriau vadovauja nepalankiose situacijose, kurios apibūdinamos šitaip: vadovui ir grupės nariams nemalonu dirbti kartu; grupės nariai neturi konkrečiai nustatytų užduočių; vadovas neturi pakankami įgaliojimų duoti nurodymus.

Daugumas vadovų gerai vadovauja vidutinėse sąlygose, sudarytose iš minėtų veiksnių derinių.Vadovavimo stilius ženkliai priklauso nuo sprendimo priėmimo būdo. V.Vrumas pagrindiniu vadovavimo stiliaus požymiu laiko darbuotojų dalyvavimo laipsnį priimant sprendimus. Jis ir jo pasekėjai išskiria penkis vadovavimo stilius: Ryškiai individualus. Vadovas priima sprendimus su nieko nesitardamas, remdamasis tik turima informacija.Individualus informacinis. Sprendimas priimamas savarankiškai, po to, kai jo pavaldiniai surinko ir išanalizavo visą galimą informaciją.Pasitarimo (nuosaikus) 1. Vadovas išklauso pavaldinių mintis ir idėjas, kaip spręsti problemą, po to pats jas įvertina ir priima sprendimą.Pasitarimo (nuoseklus)2. Vadovas prašo darbuotojų pateikti savo mintis, idėjas, nuomones, aptaria jas ir priima sprendimą.Vadovas kartu su pavaldiniais svarsto problemą, ieško galimus sprendimo variantus ir priima galutinį sprendimą susitarimo (konsensuso) būdu. Žinoma taip pat vadovavimo koncepcija “kelias-tikslas” (R.House ir T.Mitchell): 1. Vadovai išsamiai išaiškina ir padeda suprasti darbuotojams organizacijos veiklos tikslus.2. Parodo, kad atlyginimas už darbą tiesiogiai siejasi su tikslų realizavimu.Apibūdina tikslų įgyvendinimo ir atlyginimo pasiekimo kelius ir būdus.Šias funkcijas vadovai atlieka įvairiais būdais, tarp kurių išskiriami: direktyvinis, paramos arba palaikymo, dalyvavimo ir įgyvendinimo.Išskiriami ir skirtingi vadovavimo stiliai. Viena iš tokių klasifikacijų apibrėžia tokius stiliaus tipus (R.Blake, J.Mounton):

aplaidus vadovavimas, kai darbuotojams ir organizacijai skiriamas minimalus dėmesys; autoritarinis vadovavimas- tai toks stilius, kuomet pagrindinis dėmesys kreipiamas į organizacijos reikalus ir antraeilis-

į darbuotojų poreikius; klubinis vadovavimas, kuomet pirmoje vietoje yra darbuotojai ir tik po to organizacijos reikalai;

55

subalansuotas vadovavimas- nuosaikus dėmesys kiek darbuotojams, tiek ir visai organizacijai; komandinis vadovavimas – gilus dėmesys ir darbuotojams ir organizacijai.

Žinoma, vadovavimo stilių įvairovė yra labai didelė ir netelpa į šią klasifikaciją, tačiau naudingas yra kiekvienas toks požiūris.Sėkmingų organizacijų teorijos

Naujausios vadybos teorijos, pasirodžiusios devintame dešimtmetyje skelbia kompleksinį požiūrį į organizacijos sėkmę. Tas teorijas apibendrinant vadina sėkmingų organizacijų teorijomis. Žinoma viena iš tokių teorijų, kuri yra pavadinta 7-S. Jos autoriai teigia, kad organizacijos sėkmė priklauso nuo septynių faktorių, kurių pavadinimai prasideda raide S: strategy-strategija, strukture-struktūra, systems-sistemos, style-stilius, staff-personalas, shart values- vertybių pasidalijimas, skill- įgudžiai.Buvo atkreiptas dėmesys į Japonijos ekonomikos pasiekimus. Pradėta nagrinėti japoniška vadyba ir buvo bandoma pritaikyti japoniškos vadybos elementus. Tokie bandymai buvo apibendrinti V.Ouci (W.Ouchi) paskelbtoje teorijoje Z. Dar 1976 m. H.Kruncas ir H.Veirišas paskelbė japoniškosios ir vakarietiškosios vadybos funkcijų reguliavimo palyginimą, kuris stimuliavo V.Ouči darbą. Palyginimo lentelė yra tokia

56

V.Ouči bando panaudoti teigiamas japoniškos ir amerikietiškos valdybos puses ir sumažinti jų neigiamus aspektus jo sukurtoje teorijoje Z.1982 m. “Makkinzi ir kompanija “ konsultantai T.Pitersas (T.Peters) ir R.Votermenas (R.Waterman) aprašo tobulą šiuolaikinę organizaciją, kuri, jų nuomone, turi aštuonis bruožus:Objektyvus vidinis poreikis veikti. Darbuotojai nori tobulėti, eksperimentuoti. Vadovai dalyvauja daugelyje akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas.Visas dėmesys –vartotojui. Vartotojo patenkinimas- savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja viską.

57

Autonomiškumas ir antrepreniškumas. Grupės, komandos, padaliniai veikia autonomiškai. Skatinami novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas, mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės.Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių. Darbuotojai elgiasi ir dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas , šeimyniškumas. Palaikoma pakili nuotaika.Veiklos ir vadybos atvirumas. Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitikėjimas, firmos vizija stiprinama mitais, legendomis ir pan.Priešinimas susijungimui, įsiliejimui į kitas firmas. Pabrėžiama vidinio vystimosi, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamas vidinio vystimosi pozityvios pusės, išryškinamas neigiamas jungimosi ir autonomiškumo netekimo pasekmės.Paprastos vidinės organizacijos formos. Valdymo personalo kiekis- minimalus, valdymas įmanomai decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios organizacijos formos.Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas. Griežta centro strateginė ir funkcinė kontrolė derinama su taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu.Be abejo, įgyvendinus šiuos reikalavimus, organizacijos veikla bus efektyvi, todėl tobulos organizacijos samprata yra viena iš pagrindinių tobulos organizacijos teorijų.

Visuotinės kokybės valdymo teorija

Norint sėkmingai veikti, būtinas organizacijos veiklos sferų kokybės užtikrinimas. Vadybos kryptis, kuri siekia kompleksinės kokybės, vadinama visuotine kokybės valdymo teorija. (Total Quality Management –TQM). Jos kūrėjas yra E.Demingas (E.Deming).Požiūriai į kokybės valdymą išdėstyti K.Barčiko (K.Barcyk) bei N.Paulauskaitės ir P.Vanago darbuose.K.Barčikas visuotinės kokybės valdymo sistemą apibūdina: 1. trimis fundamentaliais sudėtiniais elementais;2. penkiais pagrindiniais principais;3. dešimčia vadybinių būdų ir metodų.Fundamentalūs elementai yra:

Visuminė visų organizacijos grandžių noru siekti aukštos produkto ir veiklos kokybės. Visų grandžių nuostata, kad pagrindinis tikslas yra vartotojų poreikių ir lūkesčių patenkinimas, malonumo jiems

suteikimas. Visuminis darbuotojų dalyvavimas sprendimų priėmime ir jų įgyvendinime bei atsakomybės suteikimas už veiklos

rezultatų kokybę.Penki pagrindiniai principai yra tokie:

1. grupinis darbas, sujungiantis visų tos grupių narių pastangas, vieningas bendro tikslo siekimas;2. sisteminis požiūris į organizacijos veiklą, užtikrinantis padalinių sujungimą į vientisą sistemą;3. kokybės kriterijų ir kokybės parametrų nustatymas kiekvienam padaliniui ir darbuotojui;4. kokybės išmatavimas – tikslus gaminio ar darbo rezultatų kokybės apibūdinimas;5. nuolatinis kokybės gerinimas.

Minėti dešimt vadybinių būdų ir metodų yra tokie: 1. Pasiekto lygio įvertinimas (žymėjimas);2. Kvalifikacijos tobulinimas (mokymas);3. Orientacija į procesų valdymą ( ne į rezultatą);4. Problemų identifikavimas (diagnostika ir analizė);5. Problemų sprendimas;6. Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas;7. Aktyvus (preventyvinis) valdymas;8. Aprūpinimo kokybės užtikrinimas;9. Ryšių ir komunikacijos sistemų organizavimas;10. Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas;

Matome, kad ši teorija apjungia visų vadybos teorijų pasiekimus.Svarbus yra W.E.Demingo indėlis, kuris išvystė statistinę kokybės kontrolės sistemą. Jo įsitikinimu kokybė turi būti “įaudžiama” į produktą per visas jo gamybos stadijas. Demingo sistema orientuota į gamybos proceso tobulinimą, o ne į gamintojo profesionalumo gerinimą.J.Juramas tvirtina, kad kokybė turi būti planuojama, kontroliuojama ir tobulinama.Ph.Crosby’s išgarsėjo savo darbu “Kokybė vetui”. Jo nuomone, prasta kokybė organizacijai kainuoja apie 20% jos pajamų. Šių išlaidų galima išvengti taikant kokybę garantuojančią veiklą. Jis parodo, kad defektų ir klaidų vengimo kaštai visuomet yra mažesni už defektų ieškojimo ir taikymo kaštus. Jis dar vadinamas kokybės evangelistu.Visi kokybės pirmtakai tvirtino, kad vadovybė ir pati organizacija kaip vieninga sistema, o ne atskiri darbuotojai, sąlygoja blogą ar gerą kokybę. Vadinasi, kokybė lemia organizacijos išlikimą, jos ateitį bei plėtrą.Visuotinė kokybės vadyba (VKV) yra itin gera kompleksinė vadyba, kuria išskiria trys akcentai:

58

orientacija į vartotojus, kuri apima – vartotojų lūkesčių išsiaiškinimą, jų paskleidimą organizacijoje siekiamų tikslų pavidalu, garantija, kad tie tikslai visada pasiekiami, kontaktų su vartotojais palaikymą ir supratimą, kad vartotojų lūkesčiai niekada nebūna statiški;dėmesys procesams tobulinti, kuris reiškia tvirtų sąsajų tarp atskirų veiklos funkcijų suformavimą, procesinio požiūrio į veiklą; darbuotojų sprendimo pagrindimo faktais įgūdžiams bei vadybinių ir organizacinių procesų pagerinimui;dėmesys darbuotojams, apimantis ne tik jų skatinimą ar darbo turinio praturtinimą, bet ir kūrimą “besimokančios organizacijos”.B.Spencer naudoja tris vadybos mokslą apibendrinančius modelius: mechaninį, organinį ir kultūros. Pagal mechaninį modelį (F.Teiloras, H.Fajolis) organizacijos siekia dviejų tikslų: našumo ir efektyvumo.Organinis modelis pagrįstas organizacijos siekiu išlikti. Vadinasi, jinai turi keistis, prisitaikyti prie išorės sąlygų, mokytis ir daryti sprendimus. Tačiau svarbiausia yra, norint įdiegti visuotinę kokybės vadybą, keisti organizacijos kultūrą. Pagal kultūros modelį, organizacija egzistuoja joje dirbančių ir už jos ribų esančių, bet su ja susijusių, žmonių tikslams bei poreikiams tenkinti.Organizacijos kultūros reikšmė visuotinėje kokybės vadyboje yra gana didelė. Apie ją bus kalbama kiek vėliau.

Antreprenerinės organizacijos

Sėkmingų organizacijų teorijos svarbiu aktyvios vadybos elementu laiko antrepreniškumą. Antrepreneris- tai iniciatyvus vienos ar kitos veiklos organizatorius, sugebantis atskleisti šios veiklos galimybes, jas realizuoti ir iš to turėti asmeninės naudos. Antrepreneris yra ir vadovas, ir savininkas. Praeityje tokie antrepreneriai vadovavo daugiausia remdamiesi intuicija, įgimtomis savybėmis ir patirtimi. Jų vadovaujamos organizacijos turi tam tikrą specifiką ir vidinę atmosferą.Šiuolaikinės organizacijos vadinamos antrepreniškomis, jei jose ekonominiai, socialiniai, vadybiniai mechanizmai veikia taip, kad sudaromos galimybės integruoti darbuotojų inovacines, kūrybines, vadybines idėjas bei mobilizuoti juos šių idėjų įgyvendinimui. Tai gana supaprastintas požiūris į antrepreniškas organizacijas. Ypač smulkiai šį objektą ir reiškinį aprašė R.Jucevičius knygoje “Strateginis organizacijų vystymas”. Jis pateikia daug požiūrių į antreprenerį ir antrepreniškas organizacijas. Štai pagrindinės iš jų: antrepreneris – tai žmogus, orientuotas į galimybių panaudojimą (Drucker);antrepreneris- tai energingas individas, orientuotas į vidutinio laipsnio riziką (McClelland);antrepreneris- tai asmuo, besiimantis iniciatyvos, kuriantis socialiniu- ekonominius mechanizmus jai realizuoti (Shapero);antreprenerystė – naujos vertės kūrimo procesas, kuriam antrepreneris skiria reikalingą laiką bei pastangas, prisiimdamas galimą finansinę, psichologinę ar socialinę riziką, ir už tai gaunantis piniginę naudą ir asmeninį pasitenkinimą (Hisrich);antreprenerystė - tai procesas, kurio pagalba individai (tiek turintys savo įmones, tiek veikiantys organizacijos viduje) siekia panaudoti galimybes, netgi jei tam esamuoju momentu neturi reikiamų resursų ( Stevenson, Roberts, Grousbeck).Antreprenystė laikoma svarbiausia visų šalių ekonominio augimo prielaida. Antrepreniškumą labiau sąlygoja ne individo santykis su kapitalu, bet veiklos tikslai, veikimo būdai, veiklos stilius.Yra skirtumas tarp antreprenerių ir menedžerių veiklos. Stevensonas rašo apie šešis asmeninius vadybos parametrus, kurie atskiria antreprenerius nuo menedžerių. Tai: strateginė orientacija, nuostata galimybių ir resursų atžvilgiu, pozicija dėl resursų naudojimo kontrolės, valdymą, bei atlyginimą už darbo rezultatus. Antreprenerius jis vadina “Nugalėtojais” (promoter), o menedžerius “Globėjais” (trustee). “Nugalėtojas” – tai individas, kuris pasitiki savo sugebėjimais panaudoti galimybę, nors šiuo momentu ir neturi reikiamų resursų. “Globėjas” priešingai orientuotas į efektyvų jam patikimų resursų panaudojimą. Šie du požiūriai apima visą vadybinės elgsenos spektrą – nuo antrepreniškos iki administravimo elgsenos.Principinis antreprenerio ir administratoriaus strateginės orientacijos skirtumas yra nevienoda jų galimybių panaudojimo nuostata, atsižvelgiant į esamus resursus. Antrepreneris, matydamas, kad galimybė yra verta stropių pastangų, į turimus resursus kreipia antraeilį dėmesį, o administratorius visada žiūri, ar pakaks resursų.Pagrindinis veiksnys, ribojantis antrepreniškos organizacijos novatoriškumą ir patį antrepreniškumą, yra aplinkoje vykstantys procesai. Aptikti veiklos nišas yra vis sudėtingiau, konkurencija stiprėja, aplinka keičiasi. Būtent tai ir skatina antrepreniškumą, kadangi tik naujų galimybių radimas ir panaudojimas garantuoja organizacijos perspektyvą.Antrepreniškoms organizacijoms šiuolaikinės vadybos teorijoje skiriamas ypatingas dėmesys. Čia buvo pateiktas tik bendras supratimas apie tokias organizacijas ir vadovavimo mechanizmus.Keletas antrepreniškumo išsaugojimų principų yra tokie:

skatinti vidinio funkcionavimo dinamiškumą, pasikeitimus, tobulėjimo ir vystymosi būtinybę, kad organizacijoje neįsivyrautų pasitenkinimo atmosfera;

ugdyti lankstumą visos veiklos sferose, toleruoti iniciatyvas, riziką, neformalias struktūras, ugdyti atsakomybės jausmą, pagarbą kolegoms ir pačiai organizacijai;

santykiuose su aplinka nuolat ieškoti naujų formų ir galimybių maksimaliai išnaudoti susiklosčiusias sąlygas, išlaikyti aktyvams adaptavimosi poziciją.

Labai aktuali yra problema pertvarkyti biurokratinę, mechanistinę, valdomą profesionalių samdomų vadovų organizacijas į antrepreniškas. Tai sunkus procesas, nes reikia keisti socialinius, ekonominius ir vadybinius mechanizmus.

59

Organizacijos kultūros teorija

Grįžtame prie organizacijos kultūros sampratos, nes tai svarbi koncepcija, padedanti kelti šiuolaikišką organizacijų efektyvumą. Ši koncepcija tiria organizacinės elgsenos prasmę, darbuotojų įsitikinimus, vertybinę jų orientaciją, t.y. nagrinėja žmonių elgsenos savybes.Samprata “kultūra” turi daug apibrėžimų.Filosofijos žodynas kultūrą apibūdina kaip “visumą materialinių ir dvasinių vertybių, kurias sukūrė bei kuria žmonija visuomenės istorinės praktikos procese ir kurios apibūdina istoriškai pasiektą visuomenės išsivystymo pakopą”.Tarptautinių žodžių žodynas aprašo penkias kultūros sampratas. Pacituosime vieną iš jų: kultūra yra “žmogaus bei visuomenės veiklos produktai, jos formos ir sistemos, kurių funkcionavimas leidžia kurti, panaudoti ir perteikti materialines ir dvasines vertybes”.Lotyniškai kultūra reiškia ugdymą, auklėjimą, lavinimą, tobulinimą, vystymą, garbinimą.Yra ir bendri visų apibrėžimų bruožai. Kultūros reiškiniai siejami su istorija, tradicijomis ir tvirtina, kad tai yra gilūs, sudėtingi, ne iš karto suprantami procesai, poelgiai ir t.t.Daugiausia priimtiną organizacijos kultūros sampratą suformulavo E.Sheinas, kuri dabar yra laikoma klasikine. “Organizacijos kultūra – tai kertinių įsitikinimų modelis, išugdytas ir atrastas grupės žmonių, jiems kartu sprendžiant savo problemas, susijusias su išlikimu aplinkoje bei integravimusi viduje; kadangi šis modelis jau kurį laiką veikė ir buvo rezultatyvus, todėl jis turi būti perduotas naujiems nariams kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir spręsti grupės problemas”.Vadinasi, kultūros koncepcija apima organizacijos narių suvokiamas vertybes, įsitikinimus apie organizaciją, ideologiją, mitus, žinias ir kultūros išraiškos objektus.Organizacijos kultūra R.Harisono nuomone vykdo septynias funkcijas:

1. lemia organizacijos svarbiausius siekius ir kriterijus, kuriais ji turėtų vertinti savo sėkmes ir nesėkmes;2. pataria, kaip turėtų būti naudojami organizacijos ištekliai;3. lemia, ko organizacija ir jos nariai gali vieni iš kitų tikėtis;4. lemia, kuri organizacijos nario elgesio kontrolės būdai yra priimtini, o kurie – ne; tai yra apibrėžta, kur glūdi

organizacijos galia ir kaip ji turėtų būti naudojama;5. nustato narių elgesio normas, baudimo ir apdovanojimo būdus;6. nustato organizacijos narių tarpusavio elgseną ir santykius su organizacijai nepriklausančiais individais;7. informuoja narius, kaip jiems elgtis su išorine aplinka: agresyviai, palankiai, išnaudotojiškai, geranoriškai, atsakingai ar

delsiančiai.Organizacijos kultūrą mokslininkai įvairiai klasifikuoja. Štai M.Schultzas išskiria racionalųjį, funkcinį ir simbolinį požiūrį į organizacijos kultūrą. Racionalusis požiūris yra toks, kai organizacijos kultūra yra panaudojama kaip priemonė organizacijos tikslams pasiekti. Funkcinis požiūris tvirtina, kad organizacijos kultūra yra vienodo vertybių supratimo ir socialinių- ekonominių požiūrių junginys, kuris atlieka organizacijos vidinio sutelkimo ir prisitaikymo prie išorės funkcijas.Simbolinis požiūris supranta organizacijos kultūrą kaip socialiai sukonstruotų simbolių ir reiškinių rinkinį. Vadinasi, kokia prasmė yra suteikiama organizacijos kultūrai priklauso rekomendacijų vadybininkams turinys. Štai racionalusis požiūris į organizacijos kultūrą nustato ar susieja kultūros kryptį pagal organizacijos tikslus; funkcionalistai dėmesį kreipia į procesus, kurie įtakoja vertybių pasiskirstymą tarp darbuotojų; simbolistai įsivaizduoja organizaciją kaip simbolių visumą, kuriai suteikia prasmę organizacijos nariai.Lumbergas pasiūlė organizacijos kultūros tipologiją, pagal kurią kultūra susideda iš keturių lygmenų- paviršutinių bruožų, nuostatų, vertybių ir nebylių įsitikinimų. Juos autorius apibūdina taip:Paviršiniai bruožai- tai apčiuopiami organizacijos narių kultūros aspektai. Kalbos, elgesio ir fiziniai bruožai – tai paviršinis organizacijos kultūros apraiškos. Specifiniai posakiai, sklindančios organizacijoje tik jos nariams suprantamos istorijos bei mitai; ritualai ir emocijos.Nuostatos- taisyklės ir normos, kurias nariai taiko konkretiems atvejams vertinti. Nuostatos yra santykinai konkrečios, ir dažniausiai nariai apie jas žino.Vertybės – vertinamasis pamatas, kuriuo organizacijos nariai remiasi vertindami situacijas, veiksmus, objektus ir žmones. Vertybės atspindi organizacijos tikslus, idealus, veiklos normas ir būdus narių gyvenimiškoms problemoms spręsti. Vertybės yra abstraktesnės už nuostatas.Nebylūs įsitikinimai, kuriuos nariai turi apie save ir kitus, apie santykius su jais, apie organizacijos esmę. Tai nesąmoningi pirmųjų trijų lygmenų atspindžiai; jie –lyg pačios abstrakčiausios aksiomos, sąlygojančios išorinių reikšmių sistemą.

Yra gana įdomios trijų pripažintų autorių organizacijos kultūros tipologijos. D.Pheysey išskiria keturis organizacijos kultūros tipus:

1. galios kultūrą;2. paramos kultūrą;3. laimėjimų kultūrą;4. vaidmenų kultūrą.

Galios kultūros požymiai yra galia, lojalumas ir kontrolė; paramos kultūros požymiai –draugystė, dalijimasis ir įtraukimas. Laimėjimų kultūra – tai kūrybingumas, konkurencija ir nepriklausomybė; vaidmenų kultūra – racionalumo, teisiškumo ir

60

tvarkingumo vertybės. Vaidmenų kultūros tipo organizacijos pasižymi naujovių kūrimu, galios kultūros tipo organizacijos- produktyvumu, paramos kultūros – bendradarbiavimu.

W.Schnederis išskiria kiek kitokius organizacijų kultūros tipus: 1. kontrolės (atitikmuo galios);2. bendradarbiavimo (paramos);3. kompetencijos (laimėjimų);4. kultivavimo.

Kultivavimo organizacijos kultūra- tai polinkis plėtotis ir didinti organizacijos potencialą.Išskiriamos trys geriausiai organizacijos kultūrą apibūdinančios charakteristikos: organizacijos kultūros stiprumas, organizacijos kultūros atitikimas jos strategijai ir lankstaus sugebėjimo prisitaikyti prie besikeičiančių aplinkybių. Primoji funkcija apibūdina vidines organizacijos kultūros funkcijas, trečioji –išorines, o antroji –sieja vidines ir išorines organizacijos kultūros funkcijas.Organizacijos kultūra nevienodai veikia organizacijos narius. Kai kurios kultūros formos yra stiprios, t.y. pastebimai koreguoja darbuotojų elgesį, kitos yra silpnos – jos beveik neįtakoja jų elgesio.Organizacijos kultūros stiprumas turi tris požymius. Pirmasis požymis yra organizacijoje pripažintų vertybių, įsitikinimu, nuostatų skaičius, kuris sąlygoja kultūros požymių tankį. Antrasis požymis parodo, kokia organizacijos darbuotojų dalis turi maždaug vienodus įsitikinimus. Kuo didesnė ši dalis, tuo stipresnė yra organizacijos kultūra.Trečiasis požymis yra susietas su vertybių ir nuostatų prioritetų aiškumu. Jei prioritetai yra akivaizdūs ir visi darbuotojai žino, kurios vertybės ir nuostatos yra svarbiausios, o kurios mažiau svarbios, tokios organizacijos kultūra yra stipri.Kai kurie mokslininkai tvirtina, kad organizacijos kultūra yra silpna, jei joje yra keletas, skirtingas kultūras pripažinančios darbuotojų grupės, pav. mokyklose, universitetuose. Tvirtinama net, kad “kuo stipresni teigiami kultūros bruožai organizacijoje, tuo geresnė organizacijos veikla”. Šis požiūris yra vadinamas stiprios kultūros hipoteze, kuri grindžiama tokiais argumentais.Stiprios kultūros organizacijos darbuotojų tikslai nukreipti viena kryptimi.Stipri kultūra padeda bizniui, nes sukuria ypatingą motyvacijos lygį. Darbuotojai yra patenkinti esamu mikroklimatu, kad prisideda prie gerų organizacijos rezultatų ir todėl jaučia moralinį pasitenkinimą.Kultūra sukuria vidinės savikontrolės sistemą, beveik paneigdama formalios kontrolės būtinumą, o tokia situacija skatina novatoriškumą.Šie argumentai yra gana svarūs, tačiau kiti mokslininkai abejoja tuo, kas yra pirminės: kultūra ar sėkminga organizacijos veikla. Gal gera organizacija savaime sukuria stiprią kultūrą. Statistika parodė, kad esama tiesioginio ryšio tarp kultūros ir veiklos rezultatų, bet teigti, kad pirmoji lemia antrąją- sunku. Labai stipri kultūra gali tapti politizuota, orientuota į santykinai didesnę organizacijos darbuotojų dalies interesų gynimą ir todėl kenkti organizacijos bendriems tikslams. Yra ir gerus veiklos rezultatus turinčios organizacijos, kurių kultūra yra silpna.G.Saffoldas siūlo tris pataisas, kurios turėtų padidinti organizacijos kultūros ir veiklos efektyvumo ryšį, Jis rekomenduoja pasirinkti tinkamus kriterijus kultūros poveikiui matuoti ir atsisakyti kultūros stiprumo sąvokos. Jis pateikia aštuonias kultūros matų kategorijas, kurias sugrupuoja į dvi grupes – kultūros dispersijos matus ir kultūros potencijos matus.Matuojant kultūros dispersiją, galima nustatyti laipsnį, charakterizuojantį kultūros pasiskleidimą organizacijoje. Vertinami sociologiniai įsiskverbimai (kultūros bendrumo laipsnis visoms organizacijos grupėms), psichologiniai įsiskverbimai (koeficientas, apibūdinantis organizacijos narių bendros kultūros paradigmos vertybių priėmimą); istorinis įsiskverbimas, atsirandantis tam tikrai organizacijos paradigmai esant ilgą laiką stabiliai; artifaktinis įsiskverbimas kai neapčiuopiami kultūros elementai įsikūnija kultūros požymiuose.Kultūros potencijos matai vertina kultūros paradigmos galią daryti įtaką organizacijos elgesiui. Tai kultūros paradigmos elementų tarpusavio ryšio tvirtumas, simbolių turėjimas ir jų svarumas, kultūros ir personalo –taip pat ir išorės poreikių atitikimas, kultūros palankumas įtraukti naujus ypatumus ir kartu keistis.Antroji pataisa reikalauja daugiau pasikliauti kontekstine, o ne modelių analize. Kultūros procesai - organizacijos klimato formavimas, elgesio kontrolė, strategijos formulavimas, socialinis efektyvumas, organizacijos išminties didėjimas, organizacijos integracija ir diferenciacija, vadovavimas.Trečia pataisa reikalauja pripažinti abipusę kultūros ir veiklos procesų sąveiką, dėl kurios kultūros ir veiklos padarinių ryšys nėra tiesioginis.Paskaitos tekste vartojamas terminas paradigma. Bendru atveju paradigma apibrėžiama kaip grupė giminingų ir susijusių samprotavimų apie realybės prigimtį. Tačiau paradigmos samprata patogiau išreikšti per postulato sampratą. Postulatas yra pozityviai išsakytas samprotavimas, kuris negali būti įrodomas ir todėl yra susitarimo objektas. Grupė postulatų sudaro paradigmą. Paradigma, kaip ir ją grindžiantys postulatai, nėra patikrinama, bet ji yra pagrindas, kuriuo remiasi jau patikrintos mūsų žinios. Dažnai požiūris sutapatinamas su paradigma.Bendrai paėmus daug mokslininkų mano, kad ne taip svarbu, kad kultūra būtų stipri, -svarbu, kad ji tinkamai nukreiptų darbuotojus veikti, kad jos turinys atitiktų organizacijos paskirtį. Pagrindinis tokios teorijos argumentas – kiekviena organizacija turi savitumą, priklausymą nuo jos funkcionavimo sąlygų. Tas sąlygas atitinkanti kultūra skatina organizaciją sėkmingai veikti.Organizacijos kultūra ir veiklos efektyvumas, kaip jau minėta, susietas labai sudėtingai. Tai rodo ir tokie pavyzdžiai, kad sunkumų patiriančios organizacijos kadaise klestėjo, o jų darbuotojai liudijo tuometinių jų kultūros ir aplinkos atitikimų, kuris aplinkai keičiantis, vėliau dingo. Pažymimos dvi tokio reiškinio priežastys: pirma, gyvuojanti kultūra turi savybę apakinti žmones ir trukdyti jiems pažinti kitokias tiesas; tai būdinga ir protingiems, patyrusiems, sėkmingai dirbantiems vadovams; antra, įsitvirtinusi organizacijoje kultūra trukdo naujų strategijų diegimui. Vadinasi, visoms organizacijoms bendra kultūra netinka.

61

Tokiu būdu, šioje paskaitoje išnagrinėtos naujausios vadybos teorijos. Paminėtinos tik pagrindinės iš jų ir pateiktas gana glaustas jų turinio išdėstymas. Išvadų, rekomendacijų, nuomonių įvairovė rodo, jog vadybos mokslo pasiekimai tampa vis daugiau pripažinti, jie susieti su konkrečiomis situacijomis ir panaudojus jas kūrybiškai galima žymiai pagerinti bet kokios organizacijos veiklą.Kartojimo ir diskusijų klausimai1. Kaip suprantate situatyvinės teorijos esmę.2. Aptarkite situatyvinės teorijos išvystytą tikslinį valdymą.3. Pateikite organizacinio vystymo ir strateginio valdymo teorijų pagrindus.4. Kokios yra pagrindinės sudėtinės struktūros dalys?5. Kokie išskiriami strategijos lygiai?6. Kokia motyvavimo teorijų reikšmė?|7. Kokie yra vadovavimo lygiai pagal V. Vrumą?8. Palyginkite Japoniškos vadybos ir Vakarietiškos vadybos funkcijų reguliavimą.9. Kas buvo visuotinės kokybės vadybos įkūrėjas?10. Kokie yra išskiriami visuotinės kokybės principai?11. Antreprenerinės organizacijos esmė.12. Aptarkite Organizacijos kultūros teorijos naudą.Literatūra Aramavičiutė M. Viešųjų organizacijų strateginis planavimas, Vilnius, 2006.Bagdonas E., Rapalienė. Administravimo principai. Kaunas, 1996.Butkus F. S. Organizacijos ir vadyba. – Vilnius.: Alma littera, 1996.Damašienė V. Valdymo pagrindai. Šiaurės Lietuva, 2002.Dubinas V. Vadybos sprendimų realizavimas šiuolaikinėmis sąlygomis. – Šiauliai, 2001.James A.F. Stoner, R.Edward Freeman, Daniel R. Gilbert, Jr. Vadyba. – Vilnius, 2000.Jucevičienė P. Organizacijos elgsena. – Kaunas, 1994.Jucevičius R. Strateginis organizacijų vystymas. – Kaunas, 1998.Juozaitis A. M. ir kt. Nevyriausybinės organizacijos: nuo aiškios strategijos link efektyvios veiklos. – Vilnius.:2000.Kasiulis J., Barvydienė V. Vadovavimo psichologija.- Kaunas, 2001.Neverauskas B., Rastenis J. Vadybos pagrindai. – Kaunas, 2000.Neverauskas B., Stankevičius V. Ekonomikos ir vadybos studijų įvadas.- Kaunas, 2001.Neverauskas B., Stankevičius V. Projektų valdymas.-Kaunas, 2001.Puškorius S. Viešasis administravimas kuriant informacinę visuomenę (vadybinis aspektas). V.: 2000.Razauskas R. Aš vadovas. V.:1997.Seilius A. Organizacijų tobulinimo vadyba. Kaunas, 1998.Vasiliauskas A. Firmų strateginis valdymas. Vilnius, 2001.Zakarevičius P. Pokyčiai organizacijose: priežastys, valdymas, pasekmės. Kaunas, VDU, 2003.Zakarevičius P. Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas, 1998.Zakarevičius P., Kvedaravičius J., Augustauskas T. Organizacijų vystimosi paradigma. Kaunas, VDU, 2003.Stoškus S., Beržinskienė D. Vadyba.- Kaunas:Technologija, 2005.

62