-
2.5.
Vad skapar gott ledarskap -frutsttningar eller egenskaper?
Anette Silvergran | [email protected]
1. Inledning
Hur njd r du med ledarskapet i din organisation? Hur vl fungerar
mellanchefernasom ledare? Ofta nr man pratar om ledarskap och
chefer s har man allt fokus p depersonliga egenskaperna hos en
individ. Man skickar chefer p olika utbildningar fratt de ska
utvecklas och bli bttre chefer. Men hur mycket kan en chef
egentligenpverka? Och r det verkligen de personliga egenskaperna
som framfrallt avgr hurledarskapet blir?
I den hr artikeln ska jag frska beskriva och reflektera kring
faktorer som ger cheferfrutsttningar att gra ett bra arbete. Det
finns saker som chefer kan pverka ochandra som de inte kan pverka
nr det gller sina medarbetares arbetssituation,prestation och milj.
Artikeln tittar p frstalinjens chefer, mellanchefer och hgrechefer
ur ett organisationsperspektiv. Mellanchef betydde ursprungligen en
chef pmellanniv, den som var chef fr chefer. Idag anvnds
beteckningen ocks med fleraandra betydelser, men jag kommer att
anvnda den ursprungliga betydelsen dvs. chefver chefer men inte
hgsta chef.
I en studie gjord av Behnam Tabrizi publicerad 2007 fljde han
ett antal fretagunder en lngre tidsperiod fr att se effekterna av
frndringar som genomfrdes pfretagen. Han kom fram till att om man
rknade bort de allra hgsta cheferna, s vardet mellanchefernas
arbete som var absolut viktigast fr att n framgng
ifrndringsprojekten. Mellancheferna hade mjlighet att pverka bde
cheferna verdem i hierarkin och sina understllda.
Jag kommer att arbeta mig nerifrn och upp i organisationen genom
att frskabesvara fljande frgor:
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 1
-
1. Hur kan en god arbetsmilj fr medarbetarna beskrivas? Vad mste
finnas pplats fr att skapa goda jobb?
2. Vad kan frsta linjens chef gra fr att skapa en god
arbetsmilj?3. Vad kan mellanchefen gra fr att frsta linjens chefer
ska kunna skapa denna
arbetsmilj?4. Vad mste finnas p plats fr att mellanchefen ska
kunna gra ett bra arbete?
2. God arbetsmilj
Vad r det som gr att arbetsmiljn blir bra? Med bra arbetsmilj
menar jag ngotsom r bra bde fr medarbetarna och fr organisationens
prestation.
Det r inte helt sjlvklart vad en god arbetsmilj r eftersom det
beror lite p vad manvill stadkomma. Olika kulturtyper har olika
effektivitetskriterier. Hartnell, Ou och,Kinicki (Schneider m.fl.,
2013) har tagit fram en modell som beskriver relationenmellan
organisationskultur och organisationens syn p prestation .
Omorganisationen kan beskrivas som en klan, adhokrati, marknad
respektive hierarkiinnebr det att man ur organisationens synvinkel
har olika kriterier fr vad som rgod effektivitet . Det kan vara
medarbetarnjdhet, innovation, kademarknadsandelar eller
effektivitet .
Ramverk fr olika vrderingssystem
De olika kulturtyperna bygger p olika antaganden och vertygelser
om mnniskoroch deras beteenden. De flesta organisationer r nog en
blandning av de olika
2 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
typerna, men det gr oftast att se vilken typ som r starkast
representerad. Urmedarbetarnas synvinkel, tror jag att upplevelsen
av arbetsmiljn handlar mycket omhur vl man passar in i kulturen. Om
man som individ gillar frndring kommer mannog att uppleva adhokrati
som en bttre arbetsmilj n hierarkin. Om man istllet ren
tvlingsinriktad person s passar kanske marknadskulturen bttre n
klantypen.
Det r drfr svrt att hitta en beskrivning som passar fr alla. Jag
har valt attanvnda det som Kerstin Waldenstrm (2006) har
presenterat som en beskrivning avdet goda jobbet. Det kan vara en
bra beskrivning av vad som nd r gemensamt fren bra arbetssituation,
oavsett kultur. Den r inte p ngot stt uttmmande men geren bra bild
av vad det handlar om.
Hennes punkter r:
En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till
genomfrbaralsningar p specifika problem.
Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och
tid. Tydlighet om vem som har ansvar fr vad. Formell
beslutsstruktur. Offensiv och lngsiktig strategi fr problemlsning.
Kollektivt ansvar fr helheten, vilket innebr att man hjlps t vid
arbetstoppar. Ekonomin som viktig grund men arbetar ven utifrn ett
kvalitetstnkande. Att
hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten. Resultatmtning
som kan anvndas fr att beskriva verksamheten och anpassa
resurserna.
En av chefens viktigaste uppgifter r allts att diskutera
konkreta arbetsuppgifter,vara bollplank och hjlpa medarbetarna att
hitta bra lsningar dvs. att vara endelaktig chef som finns dr fr
att stmma av med och f hjlp av. Skrckexempel ren bekant som nr hon
trffade sin nya chef, som satt i fretagsledningen sa: Du skainte
tro att jag kommer att vara tillgnglig. Jag kommer huvudsakligen
att resa. Pden hr nivn fr man klara sig sjlv. Han verkade ha
missuppfattat rollen som chef.
Att en chef kan anpassa arbetsuppgifter p ett bra stt bidrar
mycket till attmnniskor bde presterar vl och trivs med sitt arbete.
Det handlar om att ha rttperson p rtt plats eller uppgift. Om en
person inte r den rtta fr en uppgiftkommer det att skapa problem
hur kompetent den personen n r. Enligt minerfarenhet r det inte
ovanligt att chefer inte vgar rekrytera personer som rsmartare n de
sjlva, men chefen behver faktiskt inte vara den smartaste pjobbet.
Det r inte heller sjlvklart att den smartaste gr jobbet bst. Ibland
krvs detuthllighet och noggrannhet istllet.
Tydlighet om vem som har ansvar fr vad och formell
beslutsstruktur underlttar detdagliga arbetet mycket. Det kan nog
glla ven i en adhokrati. Jag tror ocks att dethandlar om att vara
frutsgbar dvs. att man som underlydande vet vilken reaktionman kan
frvnta sig av sin chef och hur olika beslut fattas, inte att
omvrlden ansesvara frutsgbar.
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 3
-
Problem kommer att uppst i alla organisationer. Chefens uppgift
r inte att lsaproblemen t medarbetarna men det br finnas en
lngsiktig strategi fr hur det skag till fr att bryta mnster istllet
fr att kortsiktigt och ad hoc lsa problem utanngon lngsiktig tanke
.
I kulturtypen klan r lagarbete centralt men att det finns ngon
sorts gemensamtansvar fr helheten och att man vet att man kan f
hjlp om man har vldigt mycketatt gra bidrar till en god
arbetsmilj.
Ekonomin har blivit allt viktigare i alltfler organisationer. Fr
en kultur avmarknadstyp r den central, men det r viktigt att det
ven dr finnskvalitetstnkande. Om ekonomin blir det enda mlet fr
verksamheten finns det riskatt det upplevs som mindre
tillfredsstllande av medarbetare. Under smreekonomiska perioder
blir verksamheten ocks nnu mer utsatt om andra kllor tillupplevd
framgng saknas. Med olika sorters resultatmtningar kan
verksamhetenbeskrivas p olika stt och man kan av dem lra sig vad
som t.ex. behver justeras,frbttras eller avvecklas.
D gr vi ver till vad en chef kan gra fr att skapa en god
arbetsmilj som den harbeskrivit hr.
3. Frsta linjens chef
3.1. Vad kan chefen pverka?
Listan med punkter som beskriver det goda jobbet ovan har jag
valt att dela upp i tredelar; sdant som chefen kan pverka oavsett
organisationen (tminstone i princip),sdant som chefen bara begrnsat
kan pverka och som istllet beror huvudsakligenp organisationen och
hgre chefers agerande och slutligen sdant som chefen delviskan
pverka.
Beror porganisationen Delvis Beror p chefen
Ekonomin som viktiggrund men arbetar venutifrn
ettkvalitetstnkande.
Kollektivt ansvar frhelheten, vilket innebr attman hjlps t
vidarbetstoppar.
Individanpassadarbetsfrdelning tillexempel efter frmga
ochtid.
Tydlighet om vem som haransvar fr vad.
En chef som diskuterarkonkreta arbetsuppgifter
.Formell beslutsstruktur.
Offensiv och lngsiktigstrategi fr problemlsning
Resultatmtning
4 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
Av dessa tta faktorer r det egentligen bara tv; diskutera
konkreta arbetsuppgifter,individanpassad arbetsfrdelning som frsta
linjens chef kan pverka till stor delsjlv. Att hjlpas t vid
arbetstoppar kan chefen delvis pverka genom att verka froch
uppmuntra en sdan kultur. Chefen kan frska att skapa
beslutstrukturer, tydligansvarsfrdelning etc. men personalen kommer
att pverkas av andra enheter runtomkring och om det inte hnger ihop
hela vgen med ansvarsfrdelning mm.kommer det inte att vara helt
tydligt. Hur man arbetar med ekonomiska ml ochresultatmtning kan
sllan en frsta linjens chef bestmma sjlv. Hur frsta linjenschef kan
arbeta med att skapa en god arbetsmilj enligt Waldenstrms punkter
rallts till stor beroende av de strukturer som skapas av cheferna
hgre upp ihierarkin.
Annika Hrenstam skriver i artikeln Nyckeln r balans mellan krav
och resurser attden operativa chefen ofta har krav frn mnga olika
hll och uppgiften handlarmycket om att vga samman dessa s att
arbetet blir vl utfrt inom de ekonomiskaramarna samtidigt som
arbetsmiljn r rimlig. Chefen mste allts kunna anpassakraven till
resurserna, gra prioriteringar och vidta lmpliga tgrder. Fr att
klarauppgiften krvs ocks att chefen har handlingsutrymme och kan
fatta beslut. EnligtHrenstam r detta nyckeln till goda jobb. Hon
skriver: Det rcker inte med attchefen har rtt frhllningsstt i sitt
ledarskap, han/hon mste ges godafrutsttningar.
Chefen mste ha tillgng till resurser; som att ha tydliga och
tillrckliga befogenheteri relation till sitt ansvarsomrde. Dessutom
behver chefen std och goda relationerbde uppt, nedt och utt i
organisationen.
4. Mellanchefen
4.1. Mellanchefens situation
Mellanchefen har en viktig roll fr att skapa dessa goda
frutsttningar. EnligtBehnam Tabrizis studie hade mellancheferna i
de lyckade frndringsprojekten jagnmnde i inledningen lyckats med
tre saker:
1. Mlen fr uppdraget hngde ihop med deras egna personliga och
yrkesmssigaml.
2. De hade bra relationer med mellanchefer frn andra avdelningar
och funktioner.3. De sg till skapa ett engagemang s att personalen
upplevde sig som delaktig i
satsningen.
I de misslyckade projekten hade mer n 60 procent av
mellancheferna fullt upp medarbetsuppgifter som syftade till
fretagets verlevnad. De arbetade mer med att grasina chefer njda n
att gra sitt jobb och upplevde att de hgre cheferna anvndedem som
taktiska redskap.
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 5
-
Att vara mellanchef r en komplicerad position. Man sitter mellan
vilket innebr attrollen krver mer politisk skicklighet.
Mellanchefen ska frmedla budskap ochgenomfra beslut uppifrn. Detta
mste gras ven om man inte alltid hller med omde beslut som har
fattats. Mellanchefen ska ocks frmedla information uppt. Dr
rmellanchefen beroende av sina understllda chefer fr att f relevant
information.Mellanchefen ska ven ha ett ga p vad som hnder i
omgivningen.
I mellanchefens roll ingr ocks att samordna med sina kollegor p
samma niv s attarbetet i olika enheter flyter p bra och enligt
Tabrizis studie var det en mycket viktigfaktor.
Att vara mellanchef r ocks ensamt. Nr du r andra linjens chef
sitter du sllantillsammans med dina nrmaste medarbetare dvs. frsta
linjens chefer, eftersom desitter med sina respektive enheter. Dina
kollegor bestr istllet av de andramellancheferna i samma
ledningsgrupp, som du kanske i vrsta falla bara trffar
pledningsgruppsmten som kan vara s sllan som en gng i mnaden.
4.2. Vad kan en mellanchef pverka?
De punkter som beskrev det goda jobbet ovan (Waldenstrm, 2006)
stmmer ocksin p mellanchefen. Mellanchefen har dessutom strre
mjlighet att pverka genomatt skapa s bra frutsttningar som mjligt
fr frsta linjens chefer. Hrenstambeskriver ett antal frutsttningar
(Hrenstam, 2006) som behvs fr att chefer skakunna bidra till det
goda jobbet:
Befogenheter fr ansvaret Avgrnsning av ansvar och krav
Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Tillit och msesidigt std
Kunskap (om verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial
arbetsmilj)
Stora befogenheter upplevs nstan alltid som positivt. Men det
gller att komma ihgatt ansvar aldrig kan delegeras. En chef r
alltid formellt ansvarig fr sinamedarbetares arbete. Ett
misslyckande beror ju p att chefen har visat bristflligtomdme eller
att chefen inte har gett tillrcklig information eller har
frsummatkompetensutvecklingen. Den hgre chefen kan p olika stt
utkrva ansvar av densom utfrt arbetet men inte frnsga sig sitt eget
ansvar. Individenshandlingsutrymme fr beslut inom sitt ansvarsomrde
beror p flera olika saker t.ex.individens ngslighet, ovisshet om
hur ansvar kommer att utkrvas samtkompetensen fr den aktuella
uppgiften. Genom att skapa tydliga avgrnsningar ibefogenheterna ger
man en person mjlighet att gra ett s bra arbete som mjligtoch
undvika misslyckanden. Fr lite befogenheter andra sidan ger
personen fr litethandlingsutrymme. Om chefen hela tiden anser sig
behva ge anvisningar till ellerlsa problem t medarbetaren s upphr
medarbetarens ansvarsknsla.
I dagens arbetsliv finns det mnga grnslsa arbeten. Grnslsheten
kan vara i tidoch rum, dvs. att man kan arbeta nr och var man vill.
Grnslsheten kan ockshandla om att det inte finns ngon grns fr nr
arbetet r tillrcklig bra eller helt
6 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
enkelt klart. Man kan alltid gra lite till. Genom att avgrnsa
bde ansvar och kravblir det lttare fr en person att uppleva att den
gr ett bra arbete.
Relationer uppt r viktiga fr att f mjlighet att diskutera till
exempel fljderna aven budgetnedskrning eller att frhandla om
frutsttningar i relation tillverksamhetens uppgifter. Om
mellanchefer fr en mjlighet att diskutera och frstbakgrunden kommer
de att p ett trovrdigare stt kunna genomfra dem.Relationerna t
sidan r viktiga fr att kunna stmma av med kollegor och
samordnaarbetet fr att undvika dubbelarbete eller att uppgifter
hamnar mellan stolarna.Relationen och kommunikationen med
medarbetarna r lika viktig som kontakternauppt eftersom
medarbetarna t.ex. ofta har en god bild av vad som hnder
iverksamheten och med goda relationer fr du som chef reda p det.
Relationer utt rviktiga fr att exempelvis. kunna bilda sig en egen
uppfattning om marknaden ochkunderna och deras krav och behov.
Fr att skapa goda relationer krvs ocks msesidig tillit till
varandra. Med tillitmenas att man kan frvnta sig att saker och ting
sker enligt ett visst mnster, dvs. rfrutsgbara. Tillit frenklar
vardagen genom att vi knner oss trygga nr vi vgar trop att det vi
frvntar oss ska hnda ocks hnder. Tillit betyder att vi vet ungefr
vadvi fr fr reaktion nr vi frgar till exempel en chef eller
arbetskamrat om rd. Om detbrister i tilliten undviker man att
anfrtro sina problem till chefen. Men understlldachefer och
medarbetare mste ocks informera och sttta sin chef. Nr man
sommedarbetare eller chef har problem mste man ge sin chef en chans
att agera. Omchefen inte fr frtroendet att ta tag i ett problem s
kan hen ju inte heller visa sinhandlingsfrmga.
Arbetet som linjechef innebr att man behver ha kunskap om bde
verksamhet,ekonomi, omvrlden, personal och arbetsmilj. tminstone s
mycket kunskap attman kan diskutera dessa frgor med experter och
den strategiska ledningen.
ven hr r det inte alla dessa frutsttningar som mellanchefen kan
skapa p egenhand.
Beror porganisationen Delvis Beror p individen
Befogenheter fr ansvaretRelationer; uppt, t sidan,nedt och
utt
Tillit och std
Avgrnsning av ansvar ochkrav
Kunskap (verksamhet,ekonomi, omvrld,psykosocial arbetsmilj).
Mellanchefen kan med hjlp av sina kunskaper och sina relationer
i organisationen gefrsta linjens chefer std. Men relationerna som
chefen kan skapa beror delvis porganisationen och hur den fungerar.
Mellanchefen kan ocks vara tydlig medbefogenheter, att avgrnsa
ansvar och krav men hur det blir med befogenheter och
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 7
-
ansvar i slutndan beror mycket p faktorer som ligger utanfr
mellanchefens makt.Det har med chefens personliga egenskaper att
gra hur mycket hen kan absorbera avkrav uppifrn och om hen kan
fungera som buffert. Om en mellanchef delegerarngot till en av sina
understllda och ger den personen befogenheter krvs det ndofta att
omgivningen utanfr accepterar den delegeringen. Min erfarenhet r
att detofta inte r fallet. Nr jag var mellanchef fylldes mina dagar
i stort sett upp av mten,mer eller mindre meningsfulla som ofta
handlade om frgor dr jag inte hade denbsta kompetensen. Jag frskte
ofta delegera till den av mina medarbetare ellerunderstllda chefer
som var mest lmpad och hade bst kompetens. Oftaaccepterades detta
inte av omgivningen utan de krvde att jag personligen skullenrvara
p olika mten. Detta agerande riskerar att gra mellanchefsrollen
heltohllbar eftersom man frvntas interagera i s mnga olika
riktningar.
Mellanchefsrollen utan std uppifrn, bde i form av strukturer och
av ett merpersonligt std, blir en mycket utsatt position. Jag tror
att det r relativt f personersom varken kan eller vill fylla ut den
p ett fr bde individen och organisationenfruktbart stt.
5. Vad bidrar till att mellanchefen kan skapagoda
frutsttningar?
Vad kan d stdet uppifrn best av? Hrenstam (2006) beskriver ett
antal redskapsom hon menar r den strategiska ledningens ansvar:
Relationer, uppt, utt, nedt Mtesarenor Sprk- och samtalskultur
Gemensamma referensramar (t. ex. olika policys och tidsperspektiv)
Formella beslutsstrukturer Tydliga och kommunicerbara ml Balans
mellan ml och medel
Den strategiska ledningen mste ocks ha goda relationer. Deras
relationer kan graarbetet lttare fr en mellanchef. De kan ocks
uppmuntra och underlttarelationsskapandet fr mellancheferna bland
annat genom att skapa mtesarenor dvs.tillfllen d man kan trffas ver
organisationgrnsenar. Detta skapar mjlighet tillregelbunden
kommunikation med hgre chefer och kollegor p samma niv.
Alla organisationer har en egen sprk- och samtalskultur. Men den
r inte huggen isten. Om man t.ex. pratar illa om kollegor eller
andra organisation kommer det attmrkas i hur medarbetarna
interagerar. Som hgre chef pverkar man det sprk somanvnds i
organisationen och genom att vara lyssnande och respektfull kan
manskapa samtal och samarbete. Man kan ocks vara tydlig med vad som
inte racceptabelt.
Gemensamma referensramar kan handla om att ha en tydlig
ledningspolicy och enbeskrivning av chefsrollen. Det r viktigt att
vara tydlig med vad man frvntar sig av
8 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
cheferna och vad man r ute efter vid rekrytering och utnmning av
chefer.Referensramarna kan ocks skapa tydlighet kring t.ex.
kompetensutvecklingen avchefer. En annan aspekt p referensramar kan
vara tidsperspektivet. En chef i enledningsgrupp har hela tiden
fokus framt. Hen kan t.ex. prata om ett nytt systemsom om det redan
r infrt trots att det ligger ett r framt i tiden. Fr en anstlld
rsystemet inte infrt frrn det r installerat och man har upptckt
problemen meddet. Detta kan ge upphov till missfrstnd mellan
anstllda och ledning och kan bidratill brister i tilliten inom
organisationen. Ledning och anstllda mste frstvarandras
tidsuppfattning om de ska kunna lsa problem p jobbet.
Formella beslutsstrukturer skapar en tydlighet och frutsgbarhet
genom helaorganisationen som gr att alla kan frhlla sig till dem
och knna en trygghet kringhur beslut fattas och inte fattas och av
vem de fattas.
Att mlbilden r klar och att det finns tydliga och kommunicerbara
ml gr det lttarefr hela organisationen att arbeta t samma hll. Men
om de ml man har satt upphar en hg ambitionsniv r det ltt att man
tar sig vatten ver huvudet. Drfr r enbalans mellan ml och medel
viktig.
Beror porganisationen Delvis Beror p chefen
Mtesarenor Sprk- och samtalskultur Tillit och std
Gemensammareferensramar
Relationer uppt, utt ochnedt
Formella beslutsstrukturer
Tydliga ochkommunicerbara ml
Balans ml och medel
Den strategiska ledningen kan allts bidra till goda
frutsttningar genom att skapaen sprk- och samtalskultur samt
mtesarenor dr mnniskor i organisationen kanmtas. Fr att skapa en
bra sprk- och samtalskultur kan chefen verka som en godfrebild, men
det beror inte helt och hllet p individen. Det finns ofta en
historik ochtradition kring hur man gr. Hga chefer har ocks
mjlighet att skapa gemensammareferensramar fr hela organisationen
och att se till att alla pratar om samma sak. Dekan skapa
gemensamma beslutsstukturer, tydliga ml och ven skapa balans
mellanml och medel. Deras relationer till omgivningen pverkar ocks
mellanchefensmjligheter att gra ett bra arbete, men liksom fr
mellancheferna beror detta delvisp organisationen. Jag tror ocks
att hgre chefers vilja till tillit och att ge std rviktiga
frutsttningar fr att mellancheferna ska kunna gra ett bra arbete.
Om maninte knner att chefen litar p en eller inte knner att man har
chefens std kommerde flesta av oss att bli lite frsiktigare och
passivare.
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 9
-
Om vi fortstter med mitt exempel ovan, dr en mellanchef frvntas
varapersonligen inblandad i nstan allting, s kan ledningen t.ex.
med hjlp avmtesarenor och kultur gra det tydligt att rtt person fr
jobbet inte ndvndigtvisr chefen.
6. Ett organisationsbygge
De listor med olika punkter eller faktorer som bidrar till att
skapa en god arbetsplatssom jag har presenterat tror jag inte p
ngot stt r heltckande. Den baserashuvudsakligen p Agneta Hrenstam
och Kerstin Waldenstrms artiklar. Jag harnd, med utgngspunkt i de
punkter jag har presenterat, frskt skapa en bild av hurde hnger
ihop. De punkter som handlar om ml respektive
organisatoriskastrukturer finns som bl cirklar lngst till vnster i
bilden nedan. Sedan kommer depunkter som beror p bde p
organisationen och individerna och de handlar mycketom kulturen i
organisationen. Lngst till hger i bilden hittar vi rda cirklar
sommotsvarar de punkter som beror p personliga, individuella
egenskaper. Bilden kanallts delas in i fyra olika vertikala flt:
Ml, struktur, kultur och individ.
Modell med frutsttningar fr gott ledarskap
Om man tnker sig ett organisationsbygge av dessa punkter fr man
en struktur som ibilden ovan. Fundamentet bestr av den strategiska
ledningen, dvs. ledningen finnslngst ner i bilden. De verktyg eller
strukturer de har mjlighet att skapa r cirklarnalngst ner till
vnster i bilden och punkter som beror p deras individuella stt
attagera finns lngst ner till hger. Om det saknas mnga av dessa
strukturer eller
10 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
personliga egenskaper blir livet fr en mellanchef som, kan man
sga, str p dessastrukturer ngot svajigt.
Detsamma gller nsta lager som skapas av mellanchefen.
Mellanchefens uppgift rbl.a. att gra anpassningar, prioritera och
frhandla med vriga organisationen fr attlyckas genomfra sitt
uppdrag. Om mnga av faktorerna saknas blir situationen frfrsta
linjens chef ostadig och detsamma gller d fr medarbetarna hgst upp
ibilden. Fr att punkter som handlar om struktur (till vnster i
bilden) ska f ngonverklig effekt mste de g igenom alla lager. En
mellanchef eller en frsta linjens chefkan p egen hand frska skapa
en lokal bubbla av god struktur, men den bubblankommer obnhrligt
att sprckas av omgivningen om den inte har ett fundament iform av
strukturer som genomsyrar hela organisationen.
En mellanchef finns mitt i det hr och mste vara en bde politiskt
och diplomatisktbegvad person eftersom mnga motstridiga krav ska
hanteras. De hgre chefernaspersonliga egenskaper r kanske viktiga
fr att de ska prioritera att skapa strukturersom ger goda
frutsttningar i organisationen. En mentor jag hade fr ett antal
rsedan som bl.a. hade varit VD i ett brsnoterat bolag hvdade bestmt
att det varmycket lttare att vara VD n mellanchef. Som VD stter du
sjlv agendan medansom mellanchef r du klmd mellan vad den
strategiska ledningen vill och vad lgrechefer och vriga medarbetare
vill.
Under 90-talet arbetade jag i en organisation dr hgsta chefen
kom in utifrn. Hanlyckades inspirera vr organisation till att gra
en mycket omfattande frndring.Han uppmrksammades av media och
koncernledningen och fick efter ngra ruppdraget att gra samma sak
med ett annat affrsomrde. Han misslyckadesfullstndigt med att
stadkomma ngot i den organisationen och fick g efter mindren ett r.
Min reflektion kring det r att han och koncernledningen trodde att
det varhan som hade gjort frndringen och att det var hans personlig
egenskaper som hadevarit avgrande. Det som finns lngst ner i bilden
ovan r mycket viktigt men om maninte fr mellancheferna att arbeta i
rtt riktning och driva och fylla frndringen medkonkreta insatser
blir det ingen positiv frndring. tminstone inte p kort sikt. I
vrorganisation fanns det positiva strukturer och en kultur som
innebar att manverkligen ville gra en frndring. I hans nya
organisation blev han istlletmotarbetad och lyckades varken frndra
resultatet eller kulturen.
Ett annat mycket intressant exempel r jmfrelsen mellan Roald
Amundsens ochRobert Falcon Scotts expeditioner till Antarktis 1911
(Huntford, 1999). EngelsmannenScott glorifierade anstrngningen. Han
skapade grna yttre frutsttningar som gavmjlighet till verdrivna
anstrngningar. Hans ledarskap betonade styrka och kraftoch
anstrngningar hade ett vrde i sig ven om de inte ledde till avsett
resultat.Norrmannen Amundsen dremot sg det som ledarens viktigaste
uppgift att skapayttre frutsttningar s att det blev s
kraftbesparande som mjligt. Fr att lyckasmed det var det viktigt
med att lra sig av andra och noggrann planering specielltom
planerna mste ndras och all anstrngning ska leda till tydligt
resultat. Det hrr ju ett extremt exempel dr alla i Amundsens
expedition verlevde och alla i Scottsdog men jag tycker det r en
bra illustration av hur det kan se ut i mnga
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 11
-
organisationer: Chefer och medarbetare som med nstan omjliga
frutsttningarfrsker vara hjltar och gra ett omjligt jobb. I kampen
om Antarktis var det ocksScott som blev hjlte trots att han
misslyckades totalt. Amundsen ansgs ha fuskatgenom att gra det fr
ltt fr sin expedition.
7. Summering
Gott ledarskap beror inte bara p de individer som just fr
tillfllet har rollen somledare. Frutsttningarna fr att skapa gott
ledarskap handlar om att ha bra ml, engod struktur och kultur som
ge individer mjlighet att skapa goda jobb. Denstrategiska ledningen
r viktig fr att lgga grunden till ett organisationsbygge medgoda
frutsttningar. Den ger mellancheferna mjlighet att sin tur skapa
godafrutsttningar fr frsta linjens chefer och s vidare. De verktyg
de har till sittfrfogande r:
Ml
Bra ml
r tydliga och kommunicerbara Har ekonomin som viktig grund men
det finns ocks ml som handlar om
kvalitet. Att hlla budget r inte det enda mlet fr verksamheten.
Innebr att man har en balans mellan ml och medel Har
resultatmtningar som kan anvndas fr att beskriva verksamheten
och
anpassa resurserna.
Struktur
En god struktur innebr
Tydlighet om vem som har ansvar fr vad. Att det finns en tydlig
formell beslutsstruktur. Att det finns en strategi fr
problemlsning. Att alla har befogenheter som matchar det ansvar de
har Att det finns en tydlig avgrnsning av ansvar och krav Att det
finns mtesarenor dr mnniskor kan mtas ver grnserna Att det finns
gemensamma referensramar gllande t.ex. olika policys och
tidsperspektiv
Kultur
En god kultur frmjar
12 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
-
Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Kollektivt ansvar fr
helheten, vilket innebr att man hjlps t vid arbetstoppar. Att en
god sprk- och samtalskultur utvecklas
Individen
P det goda jobbet har man
En chef som diskuterar konkreta arbetsuppgifter och bidrar till
genomfrbaralsningar p specifika problem.
Individanpassad arbetsfrdelning till exempel efter frmga och
tid. Kunskap (verksamhet, ekonomi, omvrld, psykosocial arbetsmilj)
Relationer; uppt, t sidan, nedt och utt Tillit och msesidigt
std
S hur str det till med ledarskapet i din organisation? Beror det
ni r njda med barap de individer som arbetar som chefer? Och om ni
r missnjda med ngot, berordet verkligen bara p individerna?
Den hr artikeln har handlat om faktorer som ger chefer
frutsttningar att gra ettbra arbete. Jag tror att framgngsrikt
ledarskap handlar mycket om defrutsttningar som chefer fr fr att
vara goda ledare. En chef med goda personligaegenskaper,
ledaregenskaper om man s vill, kan gra skillnad inom ett
begrnsatomrde och under en begrnsad tid. Men liksom man sger att
kultur slr strategitror jag att fr att en organisation ska ha gott
ledarskap r organisationensegenskaper viktigare n individens i det
lnga loppet. Om det finns tydlighet kringvad man vill stadkomma,
strukturer och gemensamma referensramar blir det smycket lttare fr
alla chefer att gra ett bra arbete.
Hur r frutsttningarna fr ledarskap i din organisation?
8. Referenser
Huntford, Roland. (1999). The Last Place on Earth, Modern
Library.Hrenstam, Agneta. (2006). Nyckeln r balans mellan krav och
resurser, Chef idag2006:02 s17-18, Arbetslivsinstitutet.Schneider,
B., Ehrhart, M.G., Macey, W.H. (2013). Organizational Climate
andCulture. Annual Review of Psychology, 64, 36188. doi:
10.1146/annurev-psych-113011-143809.Tabrizi, Behnam. Rapid
Transformation. (2007). A 90-day Plan for Fast and EffectiveChange
Harvard Business School Press Books. Oct 01.Waldenstrm, Kerstin .
(2006). Nr chefen hjlper till att skapa lsningar skapas degoda
jobben, Chef idag 2006:02 s 4-6, Arbetslivsinstitutet.
B
onn
ier Bu
siness M
edia A
B | B
onn
ier Led
arskap | bon
nierled
arskap.se
Februari 2015 Strategi & Ledarskap 2.5. | 13
-
14 | 2.5. Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper? Februari 2015
B
onn
ier
Bu
sin
ess
Med
ia A
B |
Bon
nie
r L
edar
skap
| b
onn
ierl
edar
skap
.se
2.5.Vad skapar gott ledarskap - frutsttningar eller
egenskaper?1. Inledning2. God arbetsmilj3. Frsta linjens chef3.1.
Vad kan chefen pverka?
4. Mellanchefen4.1. Mellanchefens situation4.2. Vad kan en
mellanchef pverka?
5. Vad bidrar till att mellanchefen kan skapa goda
frutsttningar?6. Ett organisationsbygge7.
SummeringMlStrukturKulturIndividen
8. Referenser