El El nuevo nuevo enfoque enfoque para para la la optimización optimización dl dl i i i i del del mantenimiento mantenimiento Lean Maintenance Lean Maintenance Lean Maintenance Lean Maintenance (Mantenimiento Mantenimiento Esbelto Esbelto) (Mantenimiento Mantenimiento Esbelto Esbelto) Ing. Francis Paredes R. 1
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Transcript
El El nuevonuevo enfoqueenfoque parapara la la optimizaciónoptimizaciónd l d l i ii idel del mantenimientomantenimiento
SeSe exponeexpone quiénquién estáestá aa lala cabezacabeza dede laslas“guerras”“guerras” globalesglobales enen tornotorno alal automóvilautomóvil yyporpor quéqué:: elel saltosalto revolucionariorevolucionario dede JapónJapóndesdedesde lala producciónproducción enen masamasa aa lala
d iód ió b ltb lt (( j t d )j t d )producciónproducción esbeltaesbelta (o(o ajustada)ajustada)1990
Libro que acuño la palabra “Lean Libro que acuño la palabra “Lean ProductionProduction””
Ing. Francis Paredes R.3
q pq p
IntroducciónIntroducciónHistoriaHistoria y y antecedentesantecedentes de la de la ManufacturaManufactura “Lean” “Lean”
NºNº 19501950 19701970 20022002 20032003 20082008
Ranking de Ventas de automóvilesRanking de Ventas de automóviles
1 GM GM GM GM Toyota
2 Ford Ford Ford Toyota GM
3 Chrysler Chrysler Toyota Ford Fordy y y
4 Studebaker VW VW VW VW
5 Nash Fiat Daimler-Chrysler Daimler-Chysler Renault/Nissan
PSA Peugeot PSA Peugeot6 Kaiser-Frazer Toyota PSA Peugeot Citroën
PSA Peugeot Citroën Hyundai/Kia
Ing. Francis Paredes R.4
IntroducciónIntroducción
Lean:Lean:Lean:Lean:
Delgado magro enjuto sin grasaDelgado magro enjuto sin grasaDelgado, magro, enjuto, sin grasa, Delgado, magro, enjuto, sin grasa, EsbeltoEsbelto
Ing. Francis Paredes R.5
IntroducciónIntroducción
La idea fundamental del “Lean”:La idea fundamental del “Lean”:
“Lo que hacemos es permanecer de ojo en la línea deLo que hacemos es permanecer de ojo en la línea detiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibirel dinero. Y vamos reduciendo esa línea por medio de laeliminación de los desperdicios,desperdicios, que no agregan valor”
Taiichi Ohno (1912 – 1990)Taiichi Ohno (1912 1990)“Padre” del Sistema de Producción Toyota
“Time“Time--toto--cash”cash”
Ing. Francis Paredes R.6
IntroducciónIntroducción¿¿QuéQué eses “Lean Manufacturing?“Lean Manufacturing?Impacto de la reducción del Lead Time
Lead TimeValor Añadido No Valor AñadidoCompañía
TípicaLead Time Original
VA NVAMejora Tradicional
Mejora
Mejora Menor
MejoraVA NVA
Mejora Lean
Mejora Mayor
Tiempo
Menos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidadesMenos del 5% de actividad es valor añadido Enfoquémonos en el 95% de oportunidades
7+1 7+1 DesperdiciosDesperdicios mortalesmortalesSobreproducciónEsperasEsperasTransporteExceso de InventarioExceso de InventarioDefectosExceso de movimientosSobreprocesamientoRR.HH. mal RR.HH. mal utilizadoutilizadoPP ñ dñ d
5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor
ProcesosProcesos queque no no añadenañadenValorValor
TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total delTotal del TiempoTiempo empleadoempleado
5% 5% TiempoTiempo con Valor con Valor añadidoañadido
Ing. Francis Paredes R.
TípicamenteTípicamente el 95% delel 95% del Total del Total del TiempoTiempo empleadoempleadoparapara producirproducir no no agregaagrega valorvalor!!!!!!
LasLas personaspersonas dede mantenimientomantenimiento gastangastan muchomucho tiempotiempo enencaminarcaminar;; lala mayoríamayoría dede estoesto nono agregaagrega valorvalor alal procesoproceso.. ElElt tt t t biét bié dd f if i jj
Ing. Francis Paredes R.
transportetransporte tambiéntambién puedepuede referirsereferirse aa correr,correr, manejarmanejar..
Cualquier cosa puede ser mejoradaCualquier cosa puede ser mejoradaLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLos problemas son oportunidades de mejoraLa “falta de problemas” es un problemaLa “falta de problemas” es un problemaL id d l b j d f d jL id d l b j d f d jLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasLas ideas de los trabajadores son fuente de mejorasNo hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo, espacio, costo y errores.espacio, costo y errores.Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.inspira mejoras en los demás elementos de un sistema.La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo La aplicación d ela filosofia Lean produce un “circulo p pp pvirtuoso”virtuoso”
mantenimientomantenimiento (CMMS(CMMS:: ComputerizedComputerized MaintenanceMaintenance ManagementManagementSystemSystem)) oo sistemasistema dede gestióngestión dede activosactivos (EAM(EAM:: EnterpriseEnterprise AssetAssetManagement)Management).. EllosEllos sonson soportadossoportados porpor unun almacénalmacén dede mantenimientomantenimientoesbeltoesbelto distribuídodistribuído queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto aa tiempotiempoesbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld l
esbeltoesbelto distribuídodistribuído,, queque proporcionaproporciona partespartes yy materialesmateriales JustoJusto--aa--tiempotiempo(JIT)(JIT) basadobasado yy apoyadoapoyado porpor unun grupogrupo dede ingenieríaingeniería dede mantenimientomantenimientoyy confiabilidadconfiabilidad queque efectúaefectúa elel análisisanálisis causacausa--raízraíz (ACR)(ACR) dede fallas,fallas, lalaf ti id df ti id d d ld l di i tdi i t dd t i i tt i i t ll áli iáli i d ld lefectividadefectividad deldel procedimientoprocedimiento dede mantenimiento,mantenimiento, elel análisisanálisis deldel
Los cinco principios del pensamiento “Lean”Los cinco principios del pensamiento “Lean”
1.1. Defina valorDefina valor22 Id tifi l fl j d lId tifi l fl j d l2.2. Identifique el flujo de valorIdentifique el flujo de valor3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir3.3. Haga el valor fluirHaga el valor fluir4.4. Deje que el cliente “jale” el valorDeje que el cliente “jale” el valor5.5. Busqué la perfecciónBusqué la perfección
Ventas
Womack y Jones, “Lean Thinking”Womack y Jones, “Lean Thinking”Ventas
ProveedorProveedor
• BALANCEADA• SINCRONIZADA• LIBRE DE DESPILFARROS• RACIONALIZADA
Ing. Francis Paredes R.27
• RACIONALIZADA
Mantenimiento EsbeltoMantenimiento Esbelto
Lean MaintenanceMaintenance
JIT/Pull/JIT/Pull/KanbanKanban Balance de Balance de trabajotrabajoCMMSCMMS
Administración del CambioAdministración del CambioMapaMapadel Flujo del Flujo d l V ld l V l
Ing. Francis Paredes R.
del Valordel Valor
ValueValue StreamStream MappingMappingValueValue StreamStream MappingMapping(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)(Mapeo del Flujo de Valor)
AdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorAdoptarAdoptar unauna perspectivaperspectiva dede flujoflujo deldel valorvalorsignificasignifica trabajartrabajar enen elel grangran conjunto,conjunto, nonoi l ti l t ll i di id li di id lsimplementesimplemente enen loslos procesosprocesos individualesindividuales y,y,
seg disp.seg disp. seg disp.seg disp. seg disp.seg disp.
Tiempo de Tiempo de valor valor
agregadoagregado
Tiempo de Tiempo de producciónproducción
seg disp.seg disp.
Ing. Francis Paredes R.33
agregadoagregado
Mapa de Flujo de ValorMapa de Flujo de Valor
EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO EJEMPLO: ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO DE MANTTO S.A.CORRECTIVO DE MANTTO S.A.
Operación (Correctivo)
Mantenimiento
Operación
Señales de operación y rondas por la planta
Los descargos urgentes se realizan durante la mañana (montador). Los planificados se solicitan
l dí t i (j f
Comunicación telefónica jefes O-M para viabilidad de
descargos complejos
Necesaria firma montador jefe o jefe de servicio para retirada material de almacén
Avisospendientes
Planificar
147 OT pendientescondición*
Descargo A t Supervisión Cierre bono ITYR M t d
el día anterior (jefe servicio)
Permiso
OT pendientes ITYR
Generar d J f
450 OT pendientes CTEC*
CTECOfi i
Generar y VºBº avisos:
OT CTEC
Planificación diaria trabajos a primera hr.
- OT
- Bono trabajo
- Vale material
Planificar Montador Jefe
2400 OTpendientes
Realizables*
esca goOperación Actuar
1º contratista
2º Supervisor mantenimiento
3º operación
Supe s ófinal trabajo
C e e bo otrabajo Montador
jefe 1º operación
2º Supervisor mantenimiento
3º contratista
e sotrabajoorden Jefe
servicioOficina técnica
V B avisos: Subjefe/jefe
servicio81 % oper.
13 % mant.
6 % resto
Esperas de Esperas de MantMant. por . por descargos descargos
Mejora en Mejora en asignación de asignación de
UT, descripción, UT, descripción, síntomas ysíntomas y
Variabilidad en Variabilidad en realización de larealización de la
Retrasos en ITYR de OT
Tì di d d 2 3h 0 8%**
MantMant. no . no supervisa los supervisa los
descargos descargos
MantMant. no . no supervisa el supervisa el 100% de los 100% de los
trabajos trabajos síntomas y síntomas y priorización priorización
realización de la realización de la planificaciónplanificación Existe Existe
potencial de potencial de mejora en mejora en
actuacionesactuaciones
Tìempo medio de procesadoLead time del proceso
2,3h = 0,8%**288h
Variabilidad en los Variabilidad en los criterios para criterios para
No estandarizado No estandarizado proceso de solicitud proceso de solicitud
de descargosde descargosRetrasos en los ITYR de las OT Retrasos en los ITYR de las OT demoran la realimentación del demoran la realimentación del pp
convertir los avisos convertir los avisos en órdenesen órdenes
de descargosde descargos
0,1 h0,2 h3 d
0,7 h
0,9 h 0 h 0,1 h4 d3 d
0 h 0,2 h2 d
0,1 h
procesoproceso
Ing. Francis Paredes R.* Valores de órdenes pendientes totales de mantenimiento a fecha 26/04/10
**Valores de tiempos medios obtenidos en base a 8 OT realizadas durante las observaciones en terreno de 08/04/10
Fuente: Observaciones; Entrevistas de trabajo con personal de Mantenimiento de la CT Compostilla; Análisis del equipo y central
EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO
ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR
Desglose de actividadesObservación de una jornada completa de un equipo de ajustadores (MA)
OM1 OM2 OM3 OM4 OM5 OM6
EXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICOEXISTE POSIBILIDAD DE MEJORA EN ACTUACIONES DE MANTENIMIENTO MECANICO
8:0037%
100% = 7h36
O.M
.
lado
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ón
15:00
soil
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ura)
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7:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00
O OM4 OM5 OM6
Des
mon
taje
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37%
ra re
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O
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Espe
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jorn
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D
26%
Falta
Espe
Prep
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plaz
Prev
e
Rec
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1ª p
a
2ª p
arte
Pre
Conexión de
Bús
que
Ada
pt
cone
xió
Prep
bom Inte
Tiempo total
No valor añadido
No valor Añadido i id t l
Valor añadido
coordinación: trabajo realizado
con anterioridad
Conexión de soplete a
mangueras de botellas de soldadura
Trabajo coordinado con
personal de calderería incidental
Existe una elevada oportunidad de mejora en las actuaciones ya que sólo el 26% del tiempo
Orden de Mantenimiento entregada a equipo de
trabajo y posteriormente
No existen repuestos de bielas adaptados a nuevo
calderería
Preparación de observado correspondió a tareas con valor
añadido
j y panulada por ser alcance
de operaciónmodelo de válvulas
de mecheros.trabajo
programado para el día siguiente
Ing. Francis Paredes R.Fuente: Observación del equipo Lean, 08/05/2009
Valor Añadido
No valor Añadido Incidental
No Valor Añadido
V l St M i V l St M i E t d t lE t d t l
ANALISIS DEL FLUJO DE VALORANALISIS DEL FLUJO DE VALOR
Value Stream Mapping Value Stream Mapping –– Estado actualEstado actual
Ing. Francis Paredes R.
Value Stream MappingValue Stream Mapping
Algunos indicadores son:Algunos indicadores son:Algunos indicadores son: Algunos indicadores son:
LeadLead TimeTime
TiempoTiempo dede ciclociclo totaltotal
I t iI t i ((b klb kl ))InventarioInventario ((backlogbacklog))
Storyboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de ValorStoryboard de la Gestión del Flujo de Valor
Ing. Francis Paredes R.38
Diagrama Diagrama SpaghettiSpaghettigg p gp g
MAQ.
#2
CABEZALSALA DE UTILAJE
Ing. Francis Paredes R.Cantidad de Metros caminados x el operario = 365 mts.
SEIRI CLASIFICARSeparar lo que es necesario de lo que no lo es y “tirar” p q q ylo que es inútil
SEITON ORDENARSEITONPoner lo que es necesario en un lugar inmediatamenteaccesible
SEISO LIMPIARR li l li i d l i l d t b j
SEIKETSU ESTANDARIZAR
Realizar la limpieza de las equipos y lugares de trabajo
SEIKETSU ESTANDARIZARMantener altos estándares de Organización y Limpieza
SSHITSUKE DISCIPLINA y ENTRENAMIENTOAcostumbrarse a respetar las reglas del taller y a ser
Ing. Francis Paredes R.41
p g yriguroso en su aplicación
AntesAntes DespuésDespués
Ing. Francis Paredes R.42
Ing. Francis Paredes R.43
Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo Un lugar de trabajo Visualmente Instructivo incluye: – Ordenes Visuales– Estándares Visuales– Mediciones Visuales
C t l Vi l– Controles Visuales
El trabajo es realizado con claridad, precisión y confianza: confianza: – Sin errores– Ninguna esperaNinguna espera– Ninguna pregunta– Sin desviaciones– Sin trabajo extra– Con seguridad
Fase mixtaFase mixta INTERNAINTERNA INTERNAINTERNA
EXTERNAEXTERNA EXTERNAEXTERNA
INTERNAINTERNA11
30 0%30 0%
SMED Etapa 1SMED Etapa 1Separación de Separación de
preparación interna preparación interna y externay externa
Fase divisiónFase división30 a 50% 30 a 50%
de de reducciónreducción
INTERNAINTERNA22
70% d70% d
Conversión de Conversión de preparación interna a preparación interna a
externaexterna
33
SMED Etapa 2SMED Etapa 2
70% de 70% de reducciónreducción
INTERNAINTERNA33 Fase transferidaFase transferida
SMED Etapa 3SMED Etapa 3Minimización de Minimización de
ió i tió i tSMED Etapa 3SMED Etapa 3 preparación interna y preparación interna y externaexterna
INTERNAINTERNA 80% de 80% de Fase mejoradaFase mejorada44Ing. Francis Paredes R.
50
reducciónreducciónjj44
SMEDSMED
óó ll d ód ó ll
Pasos para un “Quick Changeover”Pasos para un “Quick Changeover”11.. CapacitaciónCapacitación aa lala direccióndirección parapara crearcrear loslos equiposequipos
dede trabajotrabajo..2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.2. Entrene al equipo, establezca objetivos y metas.q p , j yq p , j y3.3. Documente la intervención Documente la intervención (video) (video) 4.4. Separe las actividades externas de las internas. Separe las actividades externas de las internas. 5. Convierta las actividades internas en externas.5. Convierta las actividades internas en externas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.7. Mejore los tiempos de las actividades internas.8 Mejore los tiempos de las actividades externas8 Mejore los tiempos de las actividades externas8. Mejore los tiempos de las actividades externas.8. Mejore los tiempos de las actividades externas.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.9. Implemente y pruebe nuevos métodos.10. Filme o documente la intervención mejorada.10. Filme o documente la intervención mejorada.jj11. Estandarice.11. Estandarice.12. Analice y continue con las mejoras.12. Analice y continue con las mejoras.
p qmaximiza la eficiencia de todo el sistema productivo,estableciendo un sistema que previene las pérdidas entodas las operaciones de la empresa. Esto incluye“cero accidentes, cero defectos y cero fallos” en todo
l i l d id d l i t d ti S liel ciclo de vida del sistema productivo. Se aplica entodos los sectores, incluyendo producción, desarrolloy departamentos administrativos Se apoya en lay departamentos administrativos. Se apoya en laparticipación de todos los integrantes de la empresa,desde la alta dirección hasta los niveles operativos Ladesde la alta dirección hasta los niveles operativos. Laobtención de cero pérdidas se logra a través del trabajode pequeños equipos.”
Ing. Francis Paredes R.
de pequeños equipos.
TPM TPM
Seis principales causas de pérdidas en industrias de manufactura y ensamblemanufactura y ensamble
Principios de RCMPrincipios de RCMReconoceReconoce dosdos categoríascategorías dede tareastareas::
TT P iP i M i iM i i P iP iTareasTareas ProactivasProactivas:: MantenimientoMantenimiento PreventivoPreventivo(reacondicionamiento(reacondicionamiento cíclico,cíclico, sustituciónsustitución cíclica)cíclica)
P di tiP di ti ( t i i t( t i i t di ió )di ió )yy PredictivoPredictivo (mantenimiento(mantenimiento aa condición)condición)
AccionesAcciones “a“a faltafalta de”de” BúsquedaBúsqueda dede fallafallaAccionesAcciones aa faltafalta dede .. BúsquedaBúsqueda dede falla,falla,rediseñorediseño yy mantenimientomantenimiento aa roturarotura
Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde laEjemploEjemplo dede FuncionesFunciones::Calentar hasta 500 Kg de un producto X desde latemperatura ambiente al punto de ebullición de120°C, en 2 horas.120 C, en 2 horas.
Empaquetar 250 + 1 g de caramelos en bolsas al id d í i d 80 b l i tuna velocidad mínima de 80 bolsas por minuto.
Transportar combustible desde el tanque TK-01 alTransportar combustible desde el tanque TK-01 almotor del grupo GE-03 de hasta 5 galones porminuto.
Ing. Francis Paredes R.
minuto.
¿Será evidente a los operarios la pérdida de
función causada por este
¿Ejerce el modo de falla un efecto adverso directo sobre
l id d i lSí No No
¿Produce este modo de falla un pérdida de función u otros daños
¿Produce este modo de falla una pérdida de función u otros daños que pudieran
H S M ONofunción causada por este
modo de falla actuando por si solo en circunstancias
normales?
la capacidad operacional (producción, calidad, servicio o costos operativos, además
de los de reparación)?Sí SíNo
función u otros daños que pudieran lesionar
o matar a alguién?
otros daños que pudieran infringir cualquier normativa
o reglamento del medioambiente?
Sí
No
H1 S1¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
T
Sí No
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
¿Es técnicamente factible, ymerece la pena realizar unatarea a condición?
Sí No
O1
N1H1 S1
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
Tarea a condición
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade reacondiciona-miento
O2
N2H2 S2
Tarea a condición
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
Tarea de reacondicionamiento
cíclico
cíclico?
Sí No
cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?Sí No
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
cíclico¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade sustitución cíclica?
Sí No
O3
N3H3 S3
Tarea de sustitución cíclica
¿Es técnicamentefactible, y merece lapena realizar una tareade búsqueda de fallas?
Tarea de sustitución cíclica Tarea de
sustitución cíclica
Ningún mantenimie
nto proactivo
Sí No
Tarea de sustitución
cíclica
Ningún mantenimie
nto proactivo
H4S4 ¿Es técnicamente
factible, y merece lapena realizar unade búsqueda de fallas?
Sí No
Tarea de búsqueda de fallas
¿Podría la falla múltiple
Sí No
El rediseño es obligatorio
Hacer la combinación de
El rediseño debe
justificarse
proactivo
El rediseño debe
justificarse
proactivo
H5
pcombinación de tareas?
Ing. Francis Paredes R.
¿ pafectar a la seguridad oal mediaombiente?
Sí No Ningún mantenimie
nto programado
El rediseño es obligatorio
El rediseño debe
justificarse
es obligatoriotareasjH5
RCMRCMLa hoja de decisión del MCCLa hoja de decisión del MCC
F FF FM H S E O H4 H5 S4
Referencia de información
Evaluación de las consecuencias
Tareas "a falta de" Tareas Propuestas Frecuencia
inicialA realizar por
H1 S1 O1 N1
H2 S2 O2 N2
H3 S3 O3 N3F FF FM H S E O H4 H5 S4
1 A 1 S S S Inspección de f isuras por liq. Penetrante. 4 MESES Inspección Técnica1 B 1 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)1 B 2 S N N S N N N Ningun Mantenimiento Programado(analizar rediseño)2 A 1 S S S Inspeccion tecnica de Fisuras con liquidos penetrantes. 4 MESES Inspección Técnicap q p p2 B 1 S N N S S Inspección visual de Fisuras del liner. 15 Dias Operador
2 B 2 S S N N N N
Rediseñar método de trabajo del operador de la grúa y del ayudante del operador, para realizar mas segura la operación del manejo de las placas.
3 A 1 S N N S S 15 Di O d3 A 1 S N N S S Inspección del aprete de los pernos. 15 Dias Operador3 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador3 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador3 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador3 A 5 Se analiza en sistema de Control3 A 5 Se analiza en sistema de Control
4 A 1 S N N S S Inspeccion visual de la posción de la soportacion de la placa3 Meses Operador4 A 2 S N N S S Inspeccion visual del la deformación de la placa 15 Dias Operador4 A 3 S N N S S Inspeccion visual de corrosión de los pernos 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador4 A 4 S N N S S Inspeccion visual de la sulfatación de la placa 3 Meses Operador
Ing. Francis Paredes R.
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
1. Describir el Evento
2. Describir las evidencias físicas (causas aparentes)
3. Hipótesis
4. Verificar las Hipótesis
5. Determinar las Raíces Fisicas y Verificarlas
6 Determinar las Raíces
7 D t i l R i
6. Determinar las Raíces Humanas y Verificarlas
7. Determinar las Raices Latentes y Verificarlas
Ing. Francis Paredes R.
Paradas continuas del Secador
Falla de cadena
Se apaga t
Desgaste de Desgaste de t d
¿Cómo ?cadena motor engranes rotor descarga paso?
Cadena suelta
Cadena rota20% 80% ¿Cómo
Hípotesis Valida
paso?Raíz Física=
Diseño original i d d
Cadena mal instalada
Reemplazo por cadena de otro
Mala operación -
b
¿Por qué?inadecuado sta ada de ot o
material sobrecarga qué?Raiz Humana
Falta de un procedimiento de revisión durante el
Raíz Latente
Ing. Francis Paredes R.
revisión durante el proceso de compra
Latente
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
EVENTOEVENTOEVENTOEVENTO
EVIDENCIA EVIDENCIA FISICAFISICAFISICAFISICA
HIPOTESISHIPOTESISHIPOTESISHIPOTESIS
CAUSASCAUSAS
Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.Ing. Francis Paredes R.
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
Los tres niveles de la causaLos tres niveles de la causaEn este nivel se paran En este nivel se paran los sistemas los sistemas integrales deintegrales deintegrales de integrales de mantenimiento y de mantenimiento y de proceso !!!!proceso !!!!
R i Fí iR i Fí iAA áli ili i Raices FísicasRaices FísicasCausas, los ComponentesCausas, los Componentes
AnAnálisis lisis de Fallade Falla
Raíces HumanasRaíces HumanasInapropriada intervenciInapropriada intervencióón Humanan Humana
”Cacería”Caceríade Bruja"de Bruja"
Raíces LatentesRaíces LatentesDeficiencia en los Sistemas GerencialeDeficiencia en los Sistemas Gerenciale
A.C.R.A.C.R.
Ing. Francis Paredes R.de la Informacide la Informacióónn
ACR ACR ((AnálisisAnálisis CausaCausa RaízRaíz))
Diagrama Causa Efecto :Diagrama Causa Efecto : Excesiva emisiones de gases de escape de CalderoExcesiva emisiones de gases de escape de Caldero
Analizador de Analizador de gasesgases
Tubos de lado del Tubos de lado del
EQUIPOEQUIPO MATERIALESMATERIALES
Falta de Falta de
Exceso de Exceso de ii
gases gases descalibradodescalibrado o o malogradomalogrado
Temperatura de Temperatura de
Mal Mal ablandamiento del ablandamiento del aguaagua
agua con agua con incrustaciónincrustación Mal Mal
ablandamiento ablandamiento de aguade agua
entrenamiento entrenamiento del operadordel operador
aireairechimenea altachimenea alta
Tubos del ladoTubos del ladoFalta de Falta de limpieza delimpieza de
Alta Alta concentración de concentración de carbonatoscarbonatos
No se emplea No se emplea aditivo de petróleoaditivo de petróleo
TT°° de aguade agua
Excesivas emisiones Excesivas emisiones de gases de escapede gases de escape
Tubos del lado Tubos del lado del humosdel humossuciosucio
limpieza de limpieza de tubostubos
Frecuencia de Frecuencia de purgas purgas inadecuadasinadecuadas
Falta de Falta de capacitacióncapacitación
Mala transferencia de Mala transferencia de calor en el calor en el intercambiador de intercambiador de placasplacas
TT de agua de agua bajabaja
Válvulas Válvulas estranguladasestranguladas
TT°° dedeMala limpieza deMala limpieza de
Falta de Limpieza Falta de Limpieza de filtros de de filtros de petróleopetróleo
capacitación capacitación del operadordel operador
Resistencia Resistencia l dl d
placasplacas TT de de atomización de atomización de petróleo petróleo inadecuadainadecuada
Mala limpieza de Mala limpieza de la copa rotativala copa rotativa
Falta de señalización Falta de señalización de fallade falla
Metodología del QCMetodología del QC--STORYSTORYMetodología del QCMetodología del QC--STORYSTORY
11
2
3
7
PLANEAR ACTUAR
4
6
VERIFICAR HACER
ETAPAS : Mejora de
56
ETAPAS :1. Seleccionar el tema2. Comprender la situación actual y establecer metas
jprocesos, etc.
3. Planear actividades4. Analizar las causas 5 Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)5. Considerar e Implementar contramedidas (soluciones)6. Verificar (“chequear”) resultados7. Estandarizar y establecer control
Comprométase de verdad– No basta designar a alguien responsable por la
iniciativa leanEntienda plenamente los requisitos de losclientesclientes– Sin esto, es imposible definir valor (principio lean
No. 1)No. 1)Describa la situación actual con exactitud
A t d b d d i– Antes de saber para donde vamos, es necesariosaber donde estamos. ¡No subestime laimportancia de este paso!
Ing. Francis Paredes R.84
importancia de este paso!
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?¿Qué herramientas emplea un Líder “Lean”?
Aprenda a aprenderAprenda a aprenderp pp p–– Herrar hes umanoHerrar hes umano......–– Debemos hacer lo posible para evitar errores,Debemos hacer lo posible para evitar errores,
pero cuando ellos ocurren debemospero cuando ellos ocurren debemosaprovechar la oportunidad de aprenderaprovechar la oportunidad de aprenderde ellosde ellosde ellosde ellos
–– ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia ¡En el lean, es OK dar dos pasos hacia adelante y uno hacia atrás! atrás!
¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!¡Comuníquese, comuníquese y comuníquese!–– Converse con las personas; sea franco, siempreConverse con las personas; sea franco, siemprep ; , pp ; , p–– Si las personas no son consideradas importantes, es Si las personas no son consideradas importantes, es
prácticamente imposible crear una cultura Lean en la prácticamente imposible crear una cultura Lean en la
Ing. Francis Paredes R.85
empresaempresa
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
¿Qué herramientas emplea un Líder“L M i t ”?“Lean Maintenance”?
Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))Análisis A3Análisis A3Estándares de Gestión conEstándares de Gestión con estándarresestándarres dedeEstándares de Gestión con Estándares de Gestión con estándarresestándarres de de trabajotrabajo
Ing. Francis Paredes R.86
Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia
Despliegue de estrategias (Despliegue de estrategias (HoshinHoshin KanriKanri))
Desplegando la estrategiaDesplegando la estrategia
Gestión Gestión lla la a la
VistaVista
Ing. Francis Paredes R.
Liderazgo LeanLiderazgo Lean
Análisis A3
El método A3 de Toyota, describe en una simpleh j d l (f t A3) l tióhoja de papel (formato A3), la cuestión queresuelve cada elemento del plan de trabajo y el
i i á l i iócamino que seguirá la organización parasolucionarlo .
El punto clave del Análisis A3, es el intensodiálogo entre “el jefe” y sus colaboradores paraverdaderamente entender y resolver losproblemas
Ing. Francis Paredes R.89
Análisis A3Análisis A3Tema: Metas a lograr
Diagrama propuesto de mejora
Antecedentes:Antecedentes del Problema
Contramedidas
Metas (cantidad, tiempo)
Antecedentes del Problema
Contenido para entendimiento total delProblema Plan de Implementación:Importancia del Problema ¿Qué? ¿Quién? ¿Cuándo? ¿Dónde?
Situación Actual:Diagrama de la situación actual (o proceso)