USO DE EVENTOS KAIZEN PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA GLAESER, Fernando Augusto 1 CORNELIUS, Rui Airton 2 [email protected]RESUMO Um evento Kaizen realizado com sucesso é aquele que consegue trazer resultados imediatos para a empresa. O objetivo do evento Kaizen realizado na empresa em estudo foi de elaborar ações capazes de reduzir possíveis desperdícios identificados. Para isso, foram propostas e aplicadas três melhorias, com o foco nos desperdícios de movimentação, tempo de espera e estoque. A primeira melhoria se trata de um painel para ordem de produção. A segunda, outro painel, este para controle de estoque de ferramentas. A última é uma reformulação na metodologia de início de produção. As melhorias foram aprovadas pelos colaboradores e pelo proprietário da empresa e o projeto não passou o limite de orçamento estipulado pela indústria. Assim, a importância do estudo se dá principalmente por mostrar que é possível adaptar ferramentas de Lean Manufacturing para a realidade de qualquer empresa e apresentar uma metodologia de trabalho diferente, sendo bem aceita pela organização. PALAVRAS-CHAVE: Evento Kaizen. Desperdício. Melhoria. 1 Pós-Graduando do curso de MBA em Gerenciamento de Indústrias: Lean Manufacturing pela Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação da Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz
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USO DE EVENTOS KAIZEN PARA REDUÇÃO DE DESPERDÍCIOS EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA
1 Pós-Graduando do curso de MBA em Gerenciamento de Indústrias: Lean Manufacturing pela Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz 2 Professor orientador do Programa de Pós-Graduação da Faculdade Sul Brasil – FAG – Fundação Assis Gurgacz
1 INTRODUÇÃO
De acordo com Riani (2006), o conceito de produção enxuta, também
conhecido como Lean Manufacturing, surgiu no Japão, predominantemente na
Toyota Motor Company, em um período pós Segunda Guerra Mundial, devido a
necessidade de contornar problemas com mão-de-obra, mercado interno etc. e a
falta de investimentos para implantar sistemas de produção de massa tradicionais.
Para Ohno (1997), o conceito de manufatura enxuta se dá por: “A eliminação de
desperdícios e elementos desnecessários a fim de reduzir custos; a ideia básica é
produzir apenas o necessário, no momento necessário e na quantidade requerida”.
Entende-se, dos ensinamentos de Womack e Jones (1998), que o objetivo
principal da produção enxuta é a identificação e eliminação de desperdícios em
qualquer ponto do fluxo de produção. Por sua vez, desperdícios, conforme Ghinato
(2002), são atividades que não agregam valor ao produto, apenas geram custos,
devendo, portanto, ser eliminadas.
Assim, o objetivo do trabalho é de elaborar ações capazes de reduzir
possíveis desperdícios identificados na empresa, durante a realização do mesmo.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 DESPERDÍCIO
Segundo Ohno (1997), existem sete tipos de desperdícios, também chamados
de perdas. Essas perdas, como se vê no Quadro 1, podem ser relacionadas a
pessoas, quantidade ou qualidade.
Quadro 1 – Tipos de perda
Pessoas Qualidade Quantidade
Tempo de espera Retrabalho Superprodução
Transporte Movimentação
Movimentação Estoque
Fonte: Adaptado de Ohno (1997)
Já para Dennis (2008), existem oito espécies de desperdícios. Além dos sete
citados anteriormente, o autor inclui o desaproveitamento de conhecimento, sendo
possível verificar o significado destes de acordo com o Quadro 2.
Quadro 2 – Tipos de desperdícios
Desperdício Descrição
Movimentação Movimentos humanos relacionados a
ergonomia, distância entre máquinas.
Espera Funcionários ociosos esperando o
processamento.
Transporte Leiaute inadequado, tamanho do
equipamento.
Correção Tudo o que estiver relacionado para
corrigir defeitos.
Excesso de processamento Produzir mais do que o pedido pelo
cliente.
Estoque Manutenção desnecessária de matéria-
prima, produtos em processamento e
produtos acabados.
Excesso de produção Produzir o que não será vendido.
Conhecimento sem ligação Falta de comunicação entre
colaboradores ou cliente e
fornecedores.
Fonte: Adaptado de Dennis (2008)
2.2 KAIZEN
Dentre todas as técnicas existentes para combate aos desperdícios, foi
escolhida a técnica Kaizen, pois, para Slack et.al. (2002), a tradução da palavra, do
japonês, significa “mudar para melhor”, ou seja, a empresa deve sempre buscar a
melhoria, de forma contínua, em pequenos passos e de modo a acarretar pouco
custo.
Afirmam Rother e Shook (1999) que existem dois tipos de Kaizen, conforme
se visualiza na Figura 1: o Kaizen de fluxo, que foca no fluxo de valor, voltado ao
gerenciamento e o Kaizen de processo, voltado a processos individuais, para
equipes de trabalho e líderes.
Figura 1 – Tipos de Kaizen
Fonte: Rother e Shook (1999)
Por fim, Araújo (2006) reitera que a melhor forma de implementar a filosofia
Kaizen é através de Eventos Kaizen (EK).
2.3 EVENTOS KAIZEN
Os eventos Kaizen devem ser focados em melhorias rápidas e contínuas,
necessitando resultados imediatos através de objetivos acessíveis e com a maior
otimização possível de recursos, inclusive financeiros e temporais. (SHARMA e
MOODY, 2003).
Por outro lado, Melnyk et. al. (1998), acreditam que projetos maiores podem
ser divididos em pequenos eventos e deve ser seguido um roteiro para sua
realização:
(1) Formação do evento;
(2) Documentação do estado de processo atual;
(3) Identificação de possíveis melhorias;
(4) Realização das mesmas e avaliação;
(5) Apresentação de resultados;
(6) Realização de uma lista de ações futuras.
A Figura 2 representa um modelo padrão de Evento Kaizen na visão de Perin
(2005).
Figura 2 – Evento Kaizen de padronização
Fonte: Perin (2005)
2.4 GESTÃO A VISTA
A origem dos sistemas de gestão a vista se deve a uma ferramenta criada no
sistema Toyota de produção, o Andon. Para Shingo (1996), o Andon tem função de
sinalização, seja de informações ou necessidades.
O objetivo da gestão a vista, no ponto de vista de Mello (1998) pode ser
resumido em quatro pontos-chaves:
• Indicar informações simples, para facilitar o trabalho;
• Repassar conhecimento de informações a todos interessados;
• Aumentar a independência dos colaboradores;
• Tornar a difusão de informações como parte chave da cultura
empresarial.
3 METODOLOGIA
A metodologia aplicada no trabalho será de pesquisa-ação, pois, para Vergara
(2000), é o método indicado para pesquisas que tem o intuito de resolver problemas
no meio onde o autor está envolvido.
Thiollent (2007) afirma que para a realização de uma pesquisa-ação, é
necessária a realização de quatro etapas:
• Etapa exploratória: Os membros da pesquisa devem identificar os
problemas, o papel de cada membro para a solução e ações que podem ser
soluções;
• Etapa de levantamento de dados: Realização de pesquisa em fontes
diversas para coleta de dados, para relacionar com o problema do estudo;
• Etapa de ação: Elaboração de ações para solução dos problemas
identificados;
• Etapa de avaliação: Análise dos resultados obtidos.
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRAGEM
Envolverá o engenheiro de produção, o gerente de produção e o auxiliar
administrativo responsável pelo Planejamento e Controle da Produção e Estoque. A
pesquisa será delimitada no planejamento de produção e estoque de ferramentas.
3.3 INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Observação in loco e fotos.
4 DESENVOLVIMENTO E RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 FORMAÇÃO DO EVENTO
O evento Kaizen foi realizado entre os dias 15 a 19 de outubro de 2018, sendo
liderado pelo engenheiro de produção da empresa, o gerente de produção e o
assistente administrativo responsável por estoque, planejamento e controle da
produção.
A forma de realização escolhida foi a apresentada por Melynk et al. (1998),
por ser a que mais se alinha com a filosofia da empresa, de começar sempre com
projetos pequenos e, após conclusão e êxito destes, a partir para o planejamento
futuro.
É importante ressaltar que a empresa em estudo está passando por um
processo de ampliação, para que consiga atuar em dois espaços distintos. A
comunicação em apenas um espaço já era considerada complicada – com dois,
tornou-se praticamente nula. Devido a filosofia, portanto, a limitação de estudo se
deu em possíveis problemas ocasionados por falta de comunicação entre a equipe.
Outro foco citado na reunião de formação do evento foi o fato de serem
priorizadas ideias sejam de fácil aplicação e que tenham baixo custo. A demanda por
um evento com essas características surgiu do fato de já ter sido realizados projetos
maiores, com outras equipes, e não ter evoluído, o que ocasionou a perda da
confiança do proprietário em novas possibilidades. O Quadro 3 retrata o cronograma
A empresa, com sua fundação em 2010, teve sua abertura justificada a
apenas um fim: produzir peças paralelas de colheitadeira exclusivamente pra um
cliente em específico. Estima-se, atualmente, que da gama de produtos possíveis de
serem produzidos, a produção não atinge 60% (sessenta por cento) da demanda. É
possível verificar no Gráfico 1 o faturamento ano a ano.
Gráfico 1 – Faturamento ano a ano
Fonte: O Autor (2018)
Grande parte do aumento do faturamento se deve a aquisição de novas
máquinas, fato esse que ocasionou a necessidade de a empresa expandir seu
espaço, de modo que, no cenário atual, sua estrutura se encontra dividida. No
espaço 1 ficaram os setores de solda, corte, pintura e máquinas manuais, como
tornos e furadeiras. Já no espaço 2 estão máquinas CNC (Computer Numeric
Control) e fresas. É possível observar que, de acordo com a Figura 3, mesmo
estando praticamente juntos, é necessário transportar, entre os espaços, matéria-
prima, ferramentas e mão de obra, fato esse considerado ponto chave para as
próximas etapas.
Figura 3 – Localização dos espaços industriais
Fonte: Google Maps (2018)
A empresa, apesar de ter elevado seu faturamento e processos, como
indicado, ainda continua com a sensação de ser um empreendimento simples. Isso
também se deve ao fato de o proprietário não conseguir dar a devida atenção ao
negócio, pois também é proprietário do comércio que figura como cliente exclusiva
da indústria. Conceitos básicos que devem ser utilizados no meio industrial não são
aplicados, como por exemplo, ordem de produção. A situação encontrada pré-
trabalho possuía um foco muito grande no conhecimento do gerente de produção. A
única função do PCP (Planejamento e Controle da Produção) era de gerar a “ordem
de produção” utilizada, conforme Figura 4, com informações para o setor de corte.
Figura 4 – Ordem de produção da situação encontrada
Fonte: O Autor (2018).
Após realização da primeira etapa do processo produtivo, o gerente de
produção organizava para onde iria cada material em processamento. Esse material
nem sempre era bem identificado e também, por falta de comunicação entre os
responsáveis, muitas das vezes, não era necessário, gerando um estoque de
produtos em processamento no meio da empresa. Essa situação piorou após a
divisão, vez que materiais eram levados ao espaço 2 sem necessidade e se criou
outro estoque em processamento.
Outra situação levantada no estado anterior ao evento Kaizen foi em relação
ao estoque de ferramentas. No papel, a responsabilidade era do auxiliar
administrativo, mas, na prática, o encarregado também era o gerente de produção,
por conhecer melhor o que é utilizado na fabricação dos produtos.
Tal falta de controle e responsabilidade criou dois estoques, um em cada
espaço, que não se comunicam entre si e não possuem capacidade para funcionar
de forma autônoma. Esse contexto faz com que, inúmeras vezes, funcionários
tenham que se deslocar de um espaço ao outro para pegar ferramentas o que gera,
consequentemente, incontáveis furos de estoque. Por vezes, ocorre de constar no
sistema que existe uma unidade em estoque, entretanto, a ferramenta não é
localizada em nenhum dos dois espaços, gerando atraso na produção.
4.3 IDENTIFICAÇÃO DE POSSÍVEIS MELHORIAS
Após documentar a situação encontrada, a equipe utilizou Brainstorming para
identificação de possíveis pontos a serem aplicadas melhorias. A Figura 5 representa
o gráfico de Ishikawa, montado a partir das principais ideias discutidas, a fim de
facilitar a visualização dos problemas.
Figura 5 – Diagrama de Ishikawa
Fonte: O Autor (2018)
Para priorização do que será levado em consideração, foi aplicada a técnica
de Matriz GUT (Gravidade, Urgência, Tendência), de acordo com o Quadro 4, que
aponta os principais problemas enfrentados pela indústria.
Quadro 4 – Matriz GUT
Problema Gravidade Urgência Tendência Total
Deslocamento entre Espaços 5 5 5 125
Estoque de Ferramentas 5 5 4 100
Estoque de M.P. em Processamento 4 5 4 80
Ordem de Produção 4 5 3 60
Padronização 4 3 4 48
Avaliação de Tempos 4 4 3 48 Fonte: O Autor (2018)
A partir das informações apresentadas anteriormente foi possível identificar
três ações de aplicação imediata durante o evento Kaizen, sendo elas:
• Criação de painel para ordem de produção;
• Criação de painel para controle de estoque de ferramentas;
• Reformulação da metodologia de início da produção.
4.3.1 Criação de painel para ordem de produção
A situação atual, representada na Figura 6, mostra claramente a realidade.
Além de não existir uma ordem de produção, os funcionários não sabem quais serão
seus próximos serviços, tendo sempre que se dirigir ao gerente de produção.
Essa ocorrência ocasiona desperdício de tempo de espera e de
movimentação, pois nem sempre a comunicação é realizada de forma rápida e é o
funcionário deve ir, de forma interessada, atrás do que produzir.
Figura 6 – Situação encontrada
Fonte: O Autor (2018)
A implantação de uma ordem de produção diminuiria vários desperdícios,
entretanto, foi consenso na equipe que, no estado que a empresa foi encontrada,
deve ser realizado um evento Kaizen apenas para implantação desta.
Também é necessário, primeiramente, facilitar a sua inclusão com as
melhorias propostas no presente trabalho.
O que foi sugerido e implantado juntamente com o painel de ordem de
produção se aproxima de uma ordem de produção em branco para preenchimento
de forma manual, no intuito de que a ordem de produção esteja pronta na próxima
vez que o produto for produzido.
4.3.2 Criação de painel para controle de estoque de ferramentas
O controle de estoque de ferramentas era inexistente e isso causava inúmeras
situações de desperdícios de movimentação, já que sem ordem de produção, como
comentado no item anterior, não se tem o controle de quais ferramentas são
utilizadas, o que fazia com que todos os funcionários, na metodologia de trabalho
anterior, se deslocassem ao almoxarifado.
Outro desperdício percebido foi o de tempo de espera. Sem o controle, em
muitos casos os funcionários acreditavam que havia estoque da ferramenta, no
entanto, este se encontrava zerado.
Nesse cenário, via de regra, era necessário parar a produção e esperar a
ferramenta ser comprada para dar continuidade ao processo produtivo. Em outros
casos, eram feitas adaptações no processo para utilização de outras ferramentas,
não consideradas ideais para o serviço, gerando o desperdício de retrabalho.
Também foi notado desperdício de estoque, pois o setor de compras, acreditando
que estava economizando quando realizava pedidos, comprava mais que o
necessário.
4.3.3 Reformulação da metodologia de início da produção
Por fim, a reformulação da metodologia se faz necessária, afim de ajudar a
colocar em prática as melhorias apresentadas anteriormente. Como já visto, o início
da produção era apenas um papel com informações sobre o corte da peça e uma
amostra.
Após a etapa de corte, conforme Figura 7, a amostra e o papel são deixados
em caixas. Neste processo foi identificado os desperdícios de movimentação e
tempo de espera, pois como não há nenhuma indicação de qual é o produto que o
colaborador necessita, ocorre a perda de tempo até achar o lote de fabricação
procurado.
A situação também gera desperdício de estoque, na forma de matéria-prima
em processamento. Sem controle de tempos, não é possível saber o lead time de
cada etapa. Estima-se que existam produtos em processamento parados nessa
etapa há mais de três meses e espera-se que, com as melhorias implementadas, o
lead time seja controlado e tenha como prazo máximo o lapso de dez dias.
Figura 7 – Estoque de matéria-prima em processamento
Fonte: O Autor (2018)
4.4 REALIZAÇÃO DAS MESMAS3 E AVALIAÇÃO
Para realização das atividades foi utilizada a Técnica 5W2H, como é possível
conferir no Quadro 5, elaborado para melhor visualização do projeto pela equipe. O
custo proposto no quadro representa o teto liberado pela empresa para realização
da melhoria.
3 Possíveis melhorias.
Quadro 5 – Técnica 5W2H
O quê? Quem? Onde? Por quê? Quando Como Quanto
Criação de painel para ordem de produção
Equipe Espaço
1 e 2
Diminuição de desperdícios em tempo de
espera e movimentação
16/out e
17/out
Criar painel utilizando-se de
canos de esgotos indicando cada máquina que
possui serviço a ser feito e a urgência da ordem de
produção, com técnica de gestão
a vista.
R$ 200,00
Criação de painel para controle de estoque de ferramentas
Equipe Espaço
2
Deiminuição de desperdícios
em movimentação,
tempo de espera e estoque
17/out
Criar painel utilizando-se de isopor e porta documentos,
indicando cada locação do estoque e
marcação de quantidade por
alfinete. Também utiliza-se técnica de gestão a vista
para saber quando
recomprar o produto.
R$ 200,00
Reformulação da
metodologia de início da produção
Equipe Espaço
1
Diminuição de desperdícios
em movimentação,
tempo de espera e estoque
18/out
Alterar a ordem de produção
utilizada, além de alterar a forma de identificação de armazenamento de amostras e
matéria-prima em processamento,
utilizando-se mais uma vez de
técnica de gestão a vista.
R$ 100,00
Fonte: O Autor (2018)
A Figura 8 representa o painel para a ordem de produção em funcionamento.
Figura 8 – Painel para ordem de produção
Fonte: O Autor (2018)
A utilização do painel é simples. Cada coluna representa uma máquina e cada
linha representa uma matéria-prima em espera para ser processada. O
preenchimento das ordens de produção deve ser feito de baixo para cima, para que
quanto mais em cima a ordem está, maior é a urgência de fabricação. As cores
ajudam a indicar. A cor verde deve ser utilizada no fluxo normal de emissão de
ordens de produção. A cor amarela tem uso quando o processo está em atraso. Já
a vermelha indica urgência e, portanto, tem prioridade sobre as outras ordens de
produção.
Em cima dos espaços para ordens existem ganchos para colocar a nova forma
de preenchimento de solicitação de corte de matéria-prima. Estes ganchos serão
utilizados pela equipe para verificar quais produtos os funcionários estão
trabalhando, sem que haja necessidade de se dirigir até eles, além de também
auxiliar no acompanhamento de quais máquinas estão ociosas.
A princípio, foi criado apenas um painel protótipo, no espaço 1, para testes e
levantamento de custos. Foi utilizado de um painel em desuso que a empresa já
possuía e uma barra cano 40mm, com custo de R$16,00 (dezesseis reais). A tinta
utilizada para indicação de urgência tem valor mínimo, pois a empresa trabalha com
pinturas e já possuía as cores em estoque, entretanto, na versão final do painel serão
pintados os tubos por inteiro. Calculando, então, o custo para criação de 2 (dois)
painéis frente e verso, um para cada espaço. serão gastos R$64,00 (sessenta e
quatro reais) em tubo, R$15,00 (quinze reais) em tinta e R$15,00 (quinze reais) com
parafusos de fixação, estando abaixo do limite imposto pela empresa.
Utilizando-se do mesmo princípio de gestão a vista, o painel para controle de
estoque de ferramentas, conforme Figura 9 resolve o principal problema entre
compras e produção, possibilitando um real controle da quantidade em estoque de
cada ferramenta, além de facilitar uma possível compra conjunta de dois materiais.
Figura 9 – Painel para controle de ferramentas
Fonte: O Autor (2018)
Seu funcionamento é didático: o responsável pelo estoque pega a ferramenta
a ser utilizada na produção e altera o alfinete para a quantidade correspondente do
estoque. Quando a ferramenta volta para o estoque, o alfinete é novamente alterado
de lugar.
Para o setor de compras, quando um produto chega no estoque em vermelho,
é a hora de comprar, pois pode ser necessário para a próxima produção, além da
única peça restante estar sujeita a quebra. A faixa amarela ajuda a indicar qual
ferramenta não tem urgência a ser adquirida, mas, para fechar um pedido com um
preço bom, ou para aproveitar um frete, por exemplo, é interessante a compra.
Para realizar realmente o controle de estoque de todas as ferramentas serão
necessários entre 10 (dez) a 12 (doze) painéis. Estima-se que a empresa possui
mais de 200 (duzentos) tipos diferentes de ferramentas. Foi criado apenas um painel
para testes, mas, para criação de 10 (dez), o custo do projeto será de R$50,00
(cinquenta reais) em painel de isopor, R$17,50 (dezessete reais e cinquenta
centavos) em papel kraft, R$33,00 (trinta e três reais) em papel couché, R$120,00
(cento e vinte reais) em porta documentos e R$17,50 (dezessete reais e cinquenta
centavos) em alfinetes. O valor total passa do estipulado, no entanto, foi encontrada
uma quantidade maior de produtos do que o esperado.
A reformulação da metodologia de início da produção é mais complexa, afinal,
a forma realizada anteriormente, já citada, é utilizada desde o início da empresa, mas
não é eficaz. A Figura 10 mostra uma simulação de funcionamento da nova
metodologia.
Figura 10 – Simulação de funcionamento da nova metodologia
Fonte: O Autor (2018)
A Figura 11 resume o funcionamento da nova metodologia:
Figura 11 – Resumo da nova metodologia
Fonte: O Autor (2018)
A melhoria recém citada foi a que menos necessitou de recursos financeiros,
afinal, a prateleira também não estava em uso pela empresa, assim como as caixas.
O único custo foi de R$30,00 (trinta reais) em porta documentos.
Após aplicação das três melhorias, todas foram avaliadas como importantes,
mas a última como crucial, afinal, foi a de menor custo e trará a empresa uma maior
organização do que a situação encontrada anterior a realização do evento.
4.5 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS
Foram chamados todos os colaboradores da empresa para a explicação do
funcionamento das melhorias propostas. Em relação a primeira melhoria, o feedback
foi positivo, afinal se trata de um problema antigo dos funcionários. Todos
entenderam como será a nova forma de trabalho e se mostraram otimistas com a
futura ordem de produção.
Já a segunda melhoria, para as partes envolvidas, foi considerada uma adição
importante e necessária, porém, em feedback, foi sugerida a realização de rotina de
contagem de estoque ao menos uma vez ao mês, para ter certeza de que o painel
Emissão da ordem de corte
•Preenchimento da nova ordem de corte
•Alocar a amostra e ordem em caixa identificada, de acordo com a prioridade
Corte
•Preenchimento de dados de horário de início e término
•Alocação de matéria prima processada em caixa identificada e alocação de caixa com amostra na prateleira correta
Emissão da Ordem de produção
•Preenchimento da nova ordem de produção após realização da etapa de corte
•Criação de kit de ferramentas para alocação junto da caixa identificada com amostra
está com as informações corretas. Também foi sugerido que apenas o responsável
do estoque realize as alterações das informações.
A última melhoria, juntamente com a primeira, foi muito elogiada pelos
colaboradores. Foi sugerida a alteração do sistema quando houver produção de
peças maiores, que não cabem em caixas, para que a etiqueta de identificação fique
na própria peça. A sugestão será avaliada pela equipe e entrará no tópico de ações
futuras a serem realizadas.
Dentre os pontos levados em consideração, destacam-se:
• Criação de ordem de produção;
• Padronização de operações;
• Realização das melhorias apresentadas de forma eletrônica;
• Realização de balanceamento de linha;
• Aplicação da metodologia 5S;
• Treinamento de funcionários;
• Aplicação de técnicas de Lean Manufacturing;
• Estudo para novo layout;
• Avaliação de tempo de setup de máquinas CNC.
5 CONCLUSÃO
O evento Kaizen foi considerado um sucesso pela equipe, assim, o objetivo
principal de realizar o evento foi atingido. Também foram atingidos outros objetivos
propostos, como a identificação de focos de desperdício.
Para a empresa, a realização do evento foi, primeiramente, recebida com
desconfiança, levando a crer que seria mais uma tentativa frustrada de realizar um
projeto que não sai do papel. Ao final da apresentação, no entanto, foi descoberta
uma nova forma de trabalhar em conjunto, o que melhorou a comunicação da equipe,
considerada anteriormente como problema.
Na questão financeira, o projeto também superou as expectativas, pois
apenas para aquisição de um painel Kanban seria necessário um investimento duas
vezes maior do que o feito no trabalho.
A oportunidade de poder realizar um trabalho de suma importância, com
resultados positivos, abre as portas da empresa para novas ideias. A realidade
encontrada anteriormente necessitava um projeto simples, de aplicação fácil, para
que realmente fosse colocado em prática. Com ações pequenas e eficazes, se
espera que a filosofia da indústria seja alterada para possibilitar que cada vez mais
novos projetos, com maiores investimentos e complexidades sejam realizados,
sempre buscando a melhoria contínua.
REFERÊNCIAS
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