UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA - UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU ZASNOVANOM NA BSC Prof dr Nebojša Janićijević Univerzitet u Beorgadu Ekonomski fakultet [email protected]
UPRAVLJANJE INDIVIDUALNIM PERFORMANSAMA -
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU
ZASNOVANOM NA BSC Prof dr Nebojša Janićijević
Univerzitet u Beorgadu Ekonomski [email protected]
SM, BSC, PA I MBO
Strategijski menadžment zasnovan na Balanced
Scorecard - BSC
Ocenjivanje performansi
Perfomance Ap
Upravljanje pomoću ciljeva Management by Objectives - MBO
praisal
Upravljanje pomoću ciljeva baziran na BSC
UPRAVLJANJE POMOĆU CILJEVA
MANAGEMENT BY OBJECTIVES -MBO
TEORIJE MOTIVACIJE PUTEM CILJEVA
• Ljudi bolje rade kada imaju postavljen ciljni nivo učinka. Ciljevi treba da budu: – Jasni, razumljivi
– Specifični, konkretni
– Kvantifikovani
– Teško dostižni ali ostvarivi
– Pod uticajem menadžera ili zaposlenog
• Ljudi bolje ostvaruju ciljeve ako dobijaju informaciju o tome kako rade. Zaposleni treba da dobija stalnu povratnu informaciju o tome kako ostvaruje svoje ciljeve
DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO
• Upravljanje putem ciljeva je participativni proces postavljanja individualnih ciljeva menadžera ili zaposlenih, praćenja njihovog ostvarivanja i davanja povratne informacije menadžerima i zaposlenima
• Elementi procesa– Lični ciljevi proizilaze iz organizacionih ciljeva i oblasti
odgovornosti menadžera/zaposlenog– Menadžer/ zaposleni zajedno sa nadređenim diskutuje,
identifikuje ciljeve i postavlja targete – Fokus je na ciljevima koje treba ostvariti a ne na aktivnostima
koje treba obaviti
DEFINICIJA I SADRŽAJ MBO
– Identifikuju se preduslovi za ostvarenje ciljeva: objektivni, razvojni
– Ostvarenje ciljeva se redovno prati i analizira– Zaposlenom i menadžerima se daje povratna informacija o
ostvarenju ciljeva
• Subjekti: srednji i niži menadžeri, profesionalci, prodajno osoblje, ređe administrativni i radnici u proizvodnji
PROCES MBO
Postavljanje organizacionih ciljeva
Postavljanje ciljeva organizacione jedinice
Supervizor identifikuje i predlaže ciljeve i merila
za podređenog
Diskusija i slaganje supervizora i
podređenog o ciljevima i merilima
Periodične provere ispunjavanja
postavljenih ciljeva i feedback
Konačna analiza i ocena ostvarenja ciljeva i feedback
Novi inputi obezbeđeni?
Neadekvatni ciljevi eliminisani ?
Analiza organizacionih performansi
KORISTI MBO
• MBO se koristi kao – Sistem za ocenu performansi zaposlenih
– Osnova za utvrđivanje i dodelu stimulativnih primanja u sistemu
kompenzacije
– Osnovu za planiranje sistema obuke i razvoja zaposlenih
– Osnovu za promociju zaposlenih
PREDUSLOVI ZA USPEH MBO
• Ciljevi treba da budu– Kontrolabilni (od strane zaposlenog)– Merljivi – Kvantitabilni – Vremenski determinisani: polugodišnji ili godišnji
• Jasni organizacioni ciljevi • Otvorenost i iskrenost u odnosima zaposlenog i
menadžera • Spremnost zaposlenog da menja ponašanje, da uči i
razvija se • Spremnost menadžera da obezbedi uslove za razvoj
zaposlenog• Formalizacija procesa: procedura, obrazac (elektronski)• Feedback intervju
PREDNOSTI MBO
• Bolja motivacija• Povećana odgovornost • Bolje razumevanje ciljeva • Bolja komunikacija i poverenje između nadređenih i
podređenih • Objektivniji i realniji ciljevi • Slaganje organizacionih i ličnih ciljeva • Razvoj kompetencija zaposlenih • Kreiranje osnove za fer i motivišuće nagrađivanje • Pospešuje koordinaciju i integraciju organizacije
NEDOSTACI MBO
• Time consuming i skup proces, malo koristi u odnosu na napore
• Fokus na ciljeve umesto na aktivnosti, planove itd.• Žrtvovanje dugoročnih rezultata zarad kratkoročnih
efekata • Teško je pronaći ciljeve na koje zaposleni može u
potpunosti da utiče • Mnogi važni ciljevi ne mogu se meriti (doprinos
organizacionoj klimi)• Tendencija postavljanja suviše ambicioznih ciljeva• Zanemarivanje stvarnih ciljeva i interesa zaposlenih,
dominacija organizacionih ciljeva, industrijski inžinjering
BARIJERE MBO
• Objektivne – Organizacione: nejasna organizaciona pozicija i opis posla– Broj zaposlenih i menadžera – Nemogućnost kvantifikacije
• Subjektivne– Stav vođstva– Nekompetentnost menadžera – Nekompetentnost zaposlenog – Kulturne barijere
BALANCED SCORECARD I MANAGEMENT BY OBJECTIVES
BSC I MBO
• BSC I MBO su kompatibilni i komplementarni koncepti i modeli
• Strategija neće biti operacionalizovana dok se ne spusti na nivo pojedinog menadžera i zaposlenog – MBO je potreban BSC
• Lični ciljevi zaposlenog/ menadžera neće doprinositi organizacionim perfomansama ako ne proizilaze iz strategije – BSC je potreban MBO
• MBO operacionalizuje BSC: aktivnost povezivanja ličnih ciljeva i nagrada sa strategijom u okviru svrstavanja organizacije u BSC se najbolje realizuje kroz MBO
• BSC konkretizuje MBO: ciljevi zaposlenog /menadžera u MBO se najbolje identifikuju kroz proces “spuštanja” BSC sa nivoa kompanije do nivoa pojedinca
MBO U BSC
• Ciljevi menadžera / zaposlenog se izvode iz BSC kompanije, divizije, poslovne funkcije
• Ciljevi menadžera / zaposlenog se postavljaju u 4 perspektive
• Ocena uspešnosti ostvarenja ciljeva bazira na balansiranom ostvarenju specifičnih ciljeva u sve 4 perspektive
• Periodično se vrši analiza i ocena ostvarivanja ciljeva menadžera / zaposlenog i modifikacija postojećih ili postvaljanje novih cijleva /targeta za sledeći planski period
• Period postavljanja i analize ostvarenja ciljeva: kvartal, pola godine, godina
BSC I MBO
• Personal Balaced Scorecards u BSC = Lična lista ciljeva u
MBO
• Dve dileme u implementaciji MBO u BSC
– Da li se razlikuje BSC kompanije, divizije, poslovne fukcije od
Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO njihovih rukovodilaca?
– Da li se Personal BSC/ lične liste ciljeva u MBO primenjuju samo
na menadžere, stručnjake i prodavce ili na sve zaposlene
MBO I BSC
Kompanijski BSC
BSC divizije
BSC proizvodnje
Scorecard direktora pogona
Scorecard šefa smene
Scorecard operatera
BSC – LIČNI CILJEVI HRM MENADŽERA TARKETT
RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%
2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%
RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%
2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%
4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%
RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%
RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%
2Reduce the gap between workers and management
by 5% 25%
3Increase no. of employees attending to training
min. level of trained people in department 35% 20%
4 Training special trainings for shiftleaders by the end of 2005 15%
5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%
6 Safety - nuber of injury on work 8 5%
Primer: Lični ciljevi operatora na mašini
PERSPEKTIVE LIČNI CILJEVI CILJNE VELIČINE
Finansijska Redukovati troškove zastoja
Poštošači Skraćenje vremena transfera poluporizvoda do sledeće stanice
Proces Redukovati vreme promene parametara mašineRedukovati broj prekida rada
Učenje i rast Osvojiti sertifikat za održavanje mašine
KORIŠĆENJE MBO U BSC
Sistem razvoja i obuke
Sistem ocene performansi
Sistem kompenzacije
•Stimulacije
Sistem planiranja ljudskih resursa •Planiranje ljudskih resursa •Planiranje karijere
HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Lični BSC / liste ciljeva
BSC mikroorganizacionih jedinica
Poslovni plan / BSC poslovnih jedinica /funkcija
Strategijski plan / BSC kompanije
STRATEGIJSKO UPRAVLJANJE
BSC, MBO, SISTEM KOMPENZACIJE
• Sistem kompenzacije– Direktne zarade
• Osnovna zarada – zarada na osnovu posla • Stimulativna zarada – zarada na osnovu performansi (individualne,
grupne, organizacione)• Zarada na osnovu kompetencija
– Indirektne zarade • Beneficije • Pogodnosti
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za utvrđivanje stimulacije
• Potrebno je uspostaviti skalu koja povezuje ostvarenje ciljeva i visinu bonusa
BSC, MBO, OBUKA
• Obuka zaposlenih – Identifikovanje potreba za obukom
• Identifikovanje zaposlenih i menadžera kojima je potrebna obuka • Identifikovanje znanja i veština koje je potrebno unaprediti • Identifikovanje vremenskog perioda
– Planiranje obuke • Vrsta: strukturirana, nestrukturirana, individualna, grupna• Vreme i trajanje • Mesto on the job, of the job
– Implementacija obuke – Kontrola i ocena uspešnosti obuke
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za identifikovanje: zaposlenih kojima je potrebna obuka, znanja koja je potrebno unaprediti, vrste obuke, mesta i vremena obuke
BSC, MBO, PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA
• Planiranje ljudskih resursa – Predviđanje potrebe za zaposlenima– Predviđanje ponude zaposlenih – Utvrđivanje jaza– Razvoj strategije za otklanjanje jaza– Implementacija strategije i kontrola efekata
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za identifikovanje– Zaposlenih koji se kandiduju za promociju ili ulazak u talent pool – Zaposlenih čije su performanse ispod minimuma standarda – Zaposlenih koji mogu biti bolje iskorišćeni na drugoj poziciji u
organizaciji
BSC, MBO, I RAZVOJ KARIJERE
• Razvoj karijere zaposlenih i menadžera: povezivanje performansi, znanja i veština zaposlenih sa budućim potrebama organizacije– Planiranje karijere – individualni proces– Upravljanje karijerom – organizacioni proces
• Lični BSC /lista ciljeva – idealna osnova za povezivanje planiranja karijere i upravljanja karijerom
• Kroz MBO baziranom na BSC moguće je – identifikovati zaposlene za čiju je karijeru zainteresovana
organizaicja – Izabrati metod (program) upravljanja karijerom– Pratiti i kontrolisati efekte upravljanja karijerom
LITERATURA
• Drucker, Peter F., "The Practice of Management", 1954
• Drucker, Peter, "Management Tasks, Responsibilities, Practices", Harper & Row, 1973
• Scherman A, Bohlander G. Snell S, 1996, Magaging Human Resources, South Western College Publishing
• Bernadin J., 2003, Human Resource Management, New York: McGraw Hill
• Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.