Upravljanje lancem nabavkeModul 1 Uvod u lance nabavke
02/06
Pojam upravljanja lancem nabavkeJedinica: 1 od 13Definicije
pojma upravljanja lancem nabavke esto u sebi sadre izuzetno
komplikovanu terminologiju koja ograniava razumevanje ovog pojma od
strane menadera, a samim tim i praktinu primenjivost ovog koncepta
u svakodnevnom poslovanju.
Definisanje lanca nabavke Da bismo definisali pojam upravljanja
lancem nabavke prvo moramo da utvrdimo ta se podrazumeva pod pojmom
lanca nabavke. Lanac nabavke se moe posmatrati kao skup preduzeda
kroz koja se krede odreeni proizvod ka krajnjem kupcu. U
proizvodnju i prodaju odreenog proizvoda je, po pravilu, ukljueno
nekoliko nezavisnih preduzeda proizvoai sirovina i komponenti,
sklapai proizvoda, veletrgovci, trgovci na malo i transportne
kompanije. Na osnovu iznetih injenica lanac nabavke bi se mogao
definisati kao usklaivanje rada preduzeda koja snabdevaju trite
odreenim proizvodima ili uslugama. Lanac nabavke, dakle, pokriva
celokupan fiziki proces, poev od nabavke sirovina, preko svih faza
procesa proizvodnje odreenog proizvoda, njegovog skladitenja,
distribucije i prodaje krajnjem kupcu. Najvedi broj lanaca nabavke
se sastoji od velikog broja nezavisnih kompanija koje su meusobno
povezane u procesu zadovoljavanja specifinih potreba krajnjih
kupaca.
Definisanje upravljanja lancem nabavke Upravljanje lancem
nabavke se moe posmatrati kao upravljanje svim aktivnostima koje
imaju za cilj stvaranje zadovoljstva kod krajnjeg kupca. Posmatrano
na ovaj nain upravljanje lancima nabavke pokriva skoro sve
aktivnosti koje se obavljaju u okviru neke organizacije. Ono u sebi
ukljuuje brojne kljune faktore uspeha poput jasne strategije
nabavke sirovina i usluga, efektivnih sistema kontrole, razvoja
ekspertize... Upravljanje lancem nabavke, dakle, predstavlja i
odraava holistiki pristup poslovanju odreene organizacije. Drugim
reima, upravljanje lancem nabavke se odnosi na celokupan poslovni
ciklus, a ne, kao to se esto pogreno smatra, samo na njegove
krajnje faze. Na samom poetku se mora istadi i razlika izmeu
strategijskog i taktikog upravljanja lancem nabavke. Strategijsko
upravljanje lancem nabavke se moe definisati kao "selekcija i
povezivanje dobavljaa i kupaca kroz pregovaranje i ostvarivanje
dogovora koji vode ka zadovoljstvu kupaca proizvodima i uslugama sa
dodatom vrednodu, uz ostvarivanje koristi i zarade za sve uesnike
koji se nalaze u lancu nabavke".
1
Operativno posmatrano "upravljanje lancem nabavke predstavlja
kontinualno planiranje, razvoj, kontrolu, informisanje i pradenje
akcija u okviru i izmeu lanaca nabavke u cilju ostvarivanja
integrisanog procesa nabavke koji dovodi do realizacije sveukupnih
strategijskih ciljeva". Lanci nabavke nisu linearnog oblika, svaka
organizacija ima vedi broj ulaznih, internih i izlaznih lanaca
nabavke. Upravljanje lancima nabavke predstavlja voenje celokupnog
procesa poruivanja, poev od zahteva krajnjih kupaca, bilo da se
radi o eksternim kupcima (npr. potroai) ili o internim kupcima
(npr. krajnji korisnici), sve do zadovoljavanja njihovih zahteva, a
u nekim sluajevima se proces upravljanja prenosi i na poslove izvan
direktne isporuke proizvoda ili usluga za koje su kupci
zainteresovani. Retke su poslovne organizacije koje su uspele da u
potpunosti integriu svoje lance nabavke. Ipak, jedan od primera
uspene implementacije upravljanja lancima nabavke u oblasti
automobilske industrije je japanska kompanija Nisan. Ovaj proizvoa
automobila je integrisao lance nabavke, osim proizvodnje
automobila, i u svim ostalim aspektima svog poslovanja.
Supermarketi i hipermarketi predstavljaju odline primere
organizacija koje se nalaze u bliskom kontaktu sa krajnjim kupcima
i iji se svi lanci nabavke, bilo da se radi o proizvodima ili
uslugama, voeni eljama kupaca, moraju nalaziti u direktnoj vezi sa
dobavljaima, a sve u cilju to breg prenoenja zahteva kupaca
direktno do dobavljaa i proizvoaa. Neophodno je da poslovne
organizacije upravljaju lancima nabavke, kako za direktna troenja
(odnosno za proizvode i usluge neophodne za poslovanje, npr.
komponente za proizvodni proces), tako i indirektna troenja
(proizvodi i usluge neophodni za podrku poslovanju, npr.
profesionalne usluge). Upravljanje lancima nabavke ukljuuje
identifikovanje pojedinanih vrednosti svakog od lanaca u procesu
nabavke kako bi se definisao znaaj svakog od ovih elemenata.
Neophodno je razdvojiti delove lanca u kojima se dodaje vrednost i
iskljuiti ih iz lanca, poto oni po pravilu predstavljaju samo
nepotrebno troenje resursa. Ovaj proces iskljuivanja nepotrebnih
karika u lancu se u literaturi esto naziva dijagnostika lanaca
nabavke. Cilj ovog procesa je dijagnostikovanje vrednosti svake
karike u lancu kako bi se utvrdili koraci koje organizacija treba
da preduzme ukoliko se u tom delu lanca mogu ostvariti znaajne
utede, poboljanja postojedih ili razvoj novih reenja za obavljanje
poslova. Sloenost upravljanja lancima nabavke se neprekidno
povedava poto mnoge organizacije imaju i do 90 procenata svog
kapitala vezanog upravo u nekom od delova lanaca nabavke proizvoda
i usluga. Problem sloenosti lanaca nabavke se u savremenoj praksi
reava prebacivanjem dela poslova na eksterne partnere (outsourcing)
to dovodi do kupovine sve vedeg broja proizvoda ili usluga. Pored
ovoga, znaajno smanjenje trokova se moe ostvariti i uz pomod
dugoronih ugovora o partnerstvu koji dovode do manjeg broja kljunih
dobavljaa koji su spremniji da posvete vedu panju svojim obavezama
u lancu nabavke. Neke kompanije su prebacile i proizvodnju na svoje
dobavljae, svodedi na taj nain svoju ulogu samo na upravljanje
brendom na tritu. Upravo u ovom sluaju je upravljanje lancima
nabavke od kritinog znaaja za poslovanje organizacije. Praktini
aspekti/pitanja povezani sa upravljanjem lancem nabavke se
razlikuju od jedne do druge organizacije i od jednog industrijskog
sektora do drugog, ali lista tipinih problema koje treba reavati bi
mogla da ukljuuje sledede teme:
Percepcija pojedinaca da upravljanje lancem nabavke predstavlja
pretnju njihovom poloaju u organizaciji, na primer novi pristup u
odnosu sa dobavljaima moe dovesti do promene profila osobe koja bi
trebalo da obavlja te poslove Dobavljai, kupci, proizvoai i
pod-izvoai mogu se nalaziti na razliitim nivoima razvoja poslovanja
2
Odnos sa kupcima - iako de neki od klijenata pokazati
interesovanje za razvoj sistema upravljanja lancem nabavke vedina
njih de prilikom donoenja odluka o kupovini prevashodno biti
motivisana ostvarivanjem najnie mogude cene. Upravo iz ovog razloga
je izuzetno vano da preduzeda pokuaju da edukuju svoje kupce o
koristima koje im moe omoguditi razvoj sistema za upravljanje
lancem nabavke Za razvoj programa upravljanja lancem nabavke
neophodna je inicijativa sa najviih nivoa organizacije, a kao
najbolji nosioci operativnih aktivnosti na njegovoj implementaciji
su se pokazali timovi iz sektora nabavke, proizvodnje i prodaje.
Klju uspeha upravljanja lancem nabavke se ogleda u posmatranju
celokupnih trokova poslovanja odreene organizacije, a ne samo
najnie nabavne cene koja se moe ostvariti u odreenom trenutku.
Upravljanje lancem nabavke moe dovesti do pozitivnih rezultata samo
u situacijama kada se uspostavi bliska saradnja izmeu svih uesnika
u lancu i kada je svaki od uesnika spreman da preuzme svoj deo
rizika/profita/poslovnih prilika. Razvoj savremenih softverskih
reenja za upravljanje lancima nabavke u znaajnoj meri olakava rad
na ovim poslovima.
Odnos logistike i upravljanja lancem nabavkeJedinica: 2 od
13Logistika i upravljanje lancem nabavke su usko povezani pojmovi
tako da je veoma teko postaviti jasnu granicu izmeu njih. Osnovni
problem postavljanja granice lei u tome to se pod samim pojmom
upravljanja lancem nabavke podrazumevaju razliite aktivnosti. U
nekim sluajevima se pod ovim pojmom posmatra samo odnos izmeu
dobavljaa i kupca, dok se sa druge strane mogu nadi i definicije u
kojima se posmatra odnos izmeu nezavisnih preduzeda (koji bi se
najlake mogao uporediti sa funkcionisanjem porodice). Osnovni
problem koji se javlja prilikom definisanja odnosa logistike i
upravljanja lancem nabavke ogleda se u razliitom posmatranju ovih
pojmova u kontinentalno-evropskoj i anglo-saksonskoj literaturi.
Logistika je u kontinentalnom delu Evrope prela dug evolutivni put.
U poetnim razmatranjima logistika se posmatrala kao skup aktivnosti
na premetanju robe u prostoru (transport) i vremenu (skladitenje -
ekanje robe na prelazak u slededu fazu). U ovoj osnovnoj postavci
ne postoje znaajne razlike izmeu kontinentalno-evropskog i
anglo-saksonskog posmatranja pojma logistike. Daljim razvojem
shvatanja logistike dolazi se do savremenih shvatanja ovog pojma
koji u sebe ukljuuje globalnu, integralnu podrku u procesu stvaraja
proizvoda ili pruanja usluga, uz posvedivanje posebne panje
meuzavisnostima delova organizacije, kao i odnosu organizacije i
njenih organizacionih delova. Ovakav razvoj logistike je doveo do
segmentiranog posmatranja ovog pojma tako da se logistika u
savremenoj literaturi posmatra kroz tri nivoa. Prvi nivo, koji se
naziva i logistiki sistem, obuhvata osnovne funkcije logistike -
transport, skladitenje i upravljanje zalihama. Drugi nivo,
upravljanje logistikom, podrazumeva efikasno i efektivno
planiranje, implementaciju i upravljanje logistikim sistemom,
odnosno prvim nivoom logistike. Tredi nivo logistike obuhvata
konkretne naine projektovanja i implementacije upravljanja
logistikom, odnosno drugim nivoom logistike. Stoga se ovaj nivo
logistike naziva i filozofijom logistike. Po ovom shvatanju,
logistika vie nije ograniena na funkcije koje vri, ved predstavlja
opte smernice za upravljanje organizacijom.
3
Jedinstvene perspektive odnosa logistike i upravljanja lancem
nabavke Savremena teorija menadmenta posmatra etiri jedinstvene
konceptualne perspektive odnosa izmeu upravljanja lancem nabavke i
logistike: tradicionalistiku, ponovno obeleavanje, unionistiku i
intersekcionistiku.
Tradicionalistika perpsektiva Tradicionalisti posmatraju
upravljanje lancem nabavke kao jedan mali deo logistike. Oni
pozicioniraju upravljanje lancem nabavke u okvire logistike,
odnosno posmatraju ga kao funkciju ili jednu od aktivnosti
logistike. Upravljanje lancem nabavke definiu kao logistike
aktivnosti izvan kompanije u cilju povezivanja sa dobavljaima i
kupcima. Na ovaj nain oni upravljanje lancem nabavke reduciraju na
specijalizovanu vrstu logistike, eksternu ili inter-organizacionu
logistiku. Oni se takoe zalau i za uvoenje nove pozicije u
organizaciji, pozicije analitiara upravljanja lancem nabavke koji
bi trebalo da se fokusira na logistike probleme, najede u
meu-funkcionalnom i/ili meu-organizacionom kontekstu.
Slika 1: Tradicionalistika perspektiva upravljanja lancem
nabavke
Ponovno obeleavanje Ponovno obeleavanje se odnosi na jednostavnu
promenu imena, ono to se nekada zvalo logistika dobilo je ime
upravljanje lancem nabavke. Na ovaj nain se znaajno suava oblast
delovanja upravljanja lancima nabavke poto se oni svode na mnogo uu
oblast - logistiku. Sve aktivnosti koje su nekada bile povezane sa
logistikom, prema njihovom mljenju, samo treba preimenovati u
aktivnosti povezane sa upravljanjem lancima nabavke, bez ikakvih
izmena u opisima poslova i radnih mesta.
Slika 2: Pristup ponovnog obeleavanja 4
Unionistiki pristup Ovaj pristup posmatra logistiku kao jednu od
funkcija upravljanja lancem nabavke. Upravljanje lancem nabavke, po
njihovom miljenju, u sebe ukljuuje nekoliko tradicionalnih
poslovnih oblasti ukljuujudi nabavku, logistiku, operativne
aktivnosti i marketing. Stok i Lambert su 2001. godine definisali
upravljanje lancem nabavke kao aktivnosti upravljanja u okviru 8
kljunih poslovnih procesa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. upravljanje
odnosima sa kupcima, upravljanje pruanjem usluga kupcima,
upravljanje potranjom, izvravanje narudbina, upravljanje
proizvodnim tokovima, nabavka, razvoj i komercijalizacija proizvoda
i povratne informacije
Kao to se moe videti iz navedenog, ovi procesi u sebi ukljuuju
znaajan deo nabavke, logistike, operativnih aktivnosti i
marketinga. Ovo je mnogo dublje i ire posmatranje pojma upravljanja
lancem nabavke koje u sebi ukljuuje sve elemente (strategijske i
operativne) iz nekoliko funkcionalnih oblasti.
Slika 3: Unionistiki pristup upravljanju lancem nabavke
Intersekcionistiki pristup Intersekcionisti upravljanje lancem
nabavke ne posmatraju kao deo logistike, ved smatraju da je to
sveobuhvatna strategija koja se protee kroz brojne poslovne procese
u okviru preduzeda. Upravljanje lancem nabavke, po njihovom
miljenju, se ne moe posmatrati kao jedinstvo logistike, nabavke,
operativnih aktivnosti, marketinga i drugih funkcionalnih oblasti.
Intersekcionistiki pristup u upravljanju lancem nabavke se fokusira
na strategijske, integrativne elemente u oblastima nabavke,
logistike, operativnog upravljanja, marketinga i drugih poslovnih
funkcija. Na primer, u logistici, pregovaranje u vezi sa ugovorom o
dugoronoj nabavci predstavlja strategijski element, dok nalozi za
isporuku iz magacina predstavljaju operativnu aktivnost. Osobe koje
su zaduene za upravljanje lancem nabavke de u svakom sluaju biti
ukljuene u donoenje odluka od stratekog znaaja u ovim procesima,
dok de se operativne odluke donositi na niim nivoima organizacione
hijerarhije. 5
Slika 4: Intersekcionistiki pristup upravljanju lancem
nabavke
Kriterijumi koji utiu na formiranje lanca nabavkeJedinica: 3 od
13 Preduzede moe ostvariti konkurentske prednosti na dva naina -
proizvodnjom sa niim trokovima u odnosu na konkurenciju
(ostvarivanje trokovne prednosti) ili prodajom proizvoda ili usluga
sa karakteristikama koje se, u manjoj ili vedoj meri, razlikuju od
karakteristika konkurentskih proizvoda (prednost razlike - tritu se
nude dva slina, ali ipak razliita proizvoda). Veza izmeu ova dva
naina za sticanje konkurentskih prednosti i upravljanja lancem
nabavke je od samog poetka bila predmet interesovanja brojnih
teoretiara i praktiara. Ova veza predstavlja znaajan osnov za izbor
kriterijuma koji de biti od znaaja prilikom izbora naina na koji de
funkcionisati lanac nabavke u okviru odreene organizacije. Prilikom
formiranja lanca nabavke moraju se u obzir uzeti slededih deset
kriterijuma: 1. meusobne veze, 2. ekonomija obima, 3. sposobnost
uenja, 4. nain koridenja sopstvenih kapaciteta, 5. meusobni odnosi,
6. integracija, 7. terminiranje izlaska na trite, 8. diskreciona
politika, 9. lokacija, i 10. institucionalni faktori. Meusobne veze
imaju izuzetno znaajnu ulogu u konceptu upravljanja lancem nabavke,
poto su veze meu organizacijama jedan od najvanijih faktora koji
odreuju uspeh poslovanja svake organizacije. Svaka od ativnosti,
odnosno nain njenog izvravanja, utie na narednu aktivnost, ak i u
situacijama kada se te aktivnosti obavljaju u razliitim
organizacijama. Upravo iz ovih razloga je veoma bitno posvetiti
odgovarajudu panju vezama izmeu pojedinih aktivnosti u okviru
organizacije i vezama izmeu razliitih organizacija.6
Ekonomija obima je od izuzetnog znaaja, ali iskljuivo u
situacijama u kojima se trokovi proizvodnje smanjuju sa povedanjem
obima proizvodnje. Ovo smanjenje predstavlja posledicu injenice da
skoro u svim organizacijama koje se bave proizvodnjom ili pruanjem
usluga postoje dve grupe trokova:
fiksni trokovi (esto se nazivaju i reije) koji su uvek isti bez
obzira na promene obima proizvodnje. Na primer, to mogu biti
trokovi posedovanja i odravanja proizvodnih pogona, upravnih
zgrada, magacina, trokovi razvoja novih proizvoda... varijablni
trokovi su u direktnoj proporciji sa promenama obima proizvodnje
(trokovi sirovina, energije koja se koristi u proizvodnim
procesima, sirovina i poluproizvoda koji ulaze u sastav gotovih
proizvoda...)
Ukoliko se u okviru jednog lanca nabavke uoe mogudnosti
objedinjavanja odreene funkcije, koja se nalazi kod vie uesnika u
lancu, tako da je obavlja samo jedna organizacija uesnik u lancu,
dodi de do sniavanja ukupnih fiksnih trokova celog lanca, to vodi
ka sniavanju prodajne cene gotovog proizvoda (trokovna prednost),
to bi trebalo da dovede i do osvajanja vedeg dela trita. Prednosti
ostvarene ekonomijom obima mogu da utiu i na stvaranje prednosti
razlike, ukoliko se utede ostvarene ekonomijom obima usmere u
proiirenje usluga koje se nude kupcu, odnosno, ukoliko se usmere na
novu uslugu koju kupac dobija besplatno poto se cena proizvoda ne
menja. Ovu uslugu konkurencija ne moe da ponudi bez podizanja cene
svog proizvoda, tako da se stvara razlika izmeu dva slina
proizvoda. Sposobnost uenja se ogleda u sposobnosti odreene
organizacije da uoi na vreme potencijalni problem, definie njegovu
sadrinu i uzroke i na kraju pronae i implementira najbolje mogude
reenje. Na ovaj nain organizacija moe da snizi trokove ili skrati
vreme koje je potrebno za obavljanje odreene njene aktivnosti (to
opet dovodi i do smanjenja trokova). Dobra sposobnost uenja
omogudava organizaciji da ostvari i trokovne prednosti i prednosti
razlike. Sposobnost uenja moe biti znaajna i putem prenosa znanja
sa jedne organizacije, uesnice u lancu nabavke, na druge
organizacije u okviru tog lanca. Nain koridenja sopstvenih
kapaciteta moe imati veliki uticaj na fiksne trokove proizvodnje,
kao i na nain na koji se ti trokovi rasporeuju na razliite
proizvode iz proizvodnog programa odreenog preduzeda. Ovaj
kriterijum je u uskoj vezi sa takozvanim "Foresterovim efektom"
koji kae da se minimalni poremedaji u koliinama proizvoda koje
naruuje krajnji kupac prenose "uzvodno" kroz lanac, viestruko se
uvedavajudi pritom. Sutina uticaja ovog efekta je da preduzede,
usled pojaanog poremedaja, poruuje i dri na zalihama mnogo vede
koliine gotovih proizvoda i sirovina od onih koje su stvarno
potrebne. Na ovaj nain se angauju veda finansijska sredstva i vedi
prostori za skladitenje. Time se ostvaruje negativan finansijski
efekat na celu organizaciju, koji se potom prenosi i na sve ostale
organizacije u lancu. Meusobni odnosi obuhvataju skoro sve ranije
navedene kreiterijume, uz njihovu deliminu dopunu i proirivanje.
Ovaj kriterijum implicira deljenje i zajedniko koridenje resursa
kroz ceo lanac nabavke, kako bi se ostvarili efekti koji karakteriu
prethodne kriterijume. Pored ovih koristi, kriterijum meusobnih
odnosa moe pomodi podizanju poverenja i nivoa saradnje izmeu
organizacija u okviru jednog lanca na tako visok nivo da moe dodi
do stvaranja sinergetskog efekta. Kao primer za znaaj deljenja
resursa kroz lanac moe posluiti objedinjavanje dispeerske funkcije,
svih organizacija jednog lanca, u jednom centru. Na taj nain se
sniavaju trokovi, ali se postie i izuzetno visok nivo
sinhronizacije proizvodnje meu svim firmama jednog lanca. Identian
efekat se moe postidi i objedinjavanjem nabavne slube celog lanca,
u jednom centru kod samo jedne organizacije.7
Integracija predstavlja jedno od najosetljivijih pitanja u
okviru upravljanja lancem nabavke. Sutina upravljanja lancem
nabavke se upravo ogleda u integraciji, ali problem lei u injenici
da svaka organizacija, uesnica u lancu, ima svoju unutranju
organizaciju (hijerarhiju) koja na neki nain povezuje njene
organizacione delove (vertikalna integracija). Upravljanje lancima
nabavka svoju panju usmerava na povezivanje delova razliitih
organizacija koje uestvuju u tom lancu u jednu celinu (horizontalna
integracija) bez obzira kojoj organizaciji ti delovi pripadaju.
Ovakav nain integracije, zbog injenice da se radi o vie razliitih
organizacija, stvara odreene organizacione probleme i ukoliko se
ovi problemi ree na zadovoljavajudi nain, lanac i sve organizacije
u njemu mogu ostvariti pozitivne poslovne efekte. Ovaj problem se
moe i dodatno iskomplikovati u situacijama u kojima je jedna
organizacija sa jednim svojim proizvodom uesnik jednog lanca
nabavke, a sa drugim proizvodom uesnik drugog lanca. Terminiranje
izlaska na trite je izuzetno znaajno za konkurentsku poziciju
odreene organizacije. Ukoliko organizacija izbaci na trite neki
novi proizvod ona u tom trenutku ostvaruje prednost razlike u
odnosu na svoju konkurenciju. Da bi kupci prihvatili novi proizvod
organizacija mora da sprovede marketinku kampanju, kako bi kupci
bili upoznati sa njenom novom ponudom. Ukoliko konkurencija brzo
odreaguje, ona moe da iskoristi tu kampanju i da plasira svoj slian
proizvod na trite, bez velikih ulaganja u marketing, ostvarujudi
pritom trokovnu prednost. Druga opasnost se ogleda u injenici da
konkurencija proanalizira novi proizvod i da ga usavri ili
pojeftini njegovu proizvodnju i na taj nain ostvari prednost
razlike ili trokovnu prednost. Zbog ovih opasnosti terminiranje
izlaska novog proizvoda na trite je od sutinske vanosti za
organizaciju, poto proizvod sa jedne strane mora biti tehnoloki
zreo (konkurenciji je teko da pronae nain za unapreenje proizvoda
ili tehnologije proizvodnje), a da se, sa druge strane, to pre
pojavi na tritu kako bi se konkurenciji ostavilo to manje prostora
za delovanje. Diskreciona politika neke organizacije ili celog
lanca nabavke moe da se odnosi na iroki spektar odluka, principe
poslovanja, koji nemaju direktne veze sa proizvodom, ali utiu na
neke aspekte formiranja njegove cene. Tako neka organizacija, na
primer, moe odluiti da de svi proizvodi koji izau sa njenih
proizvodnih linija biti od ekolokih materijala, da de se isporuka
svih proizvoda obavljati najkasnije za sedam dana od trenutka
porudbine... Ove odluke ne utiu direktno na funkcionalne
karakteristike proizvoda, ali mogu znaajno uticati na njegovu cenu
i nain poslovanja odreene organizacije. Lokacija proizvodnog pogona
ili magacina u znaajnoj meri utie na ukupne trokove odreene
organizacije ili lanca nabavke, prvenstveno kroz trokove
transporta. esto se u planiranju lanaca nabavke izostavljaju i
ostali trokovi koji su u funkciji lokacije. Tu pre svega spadaju
trokovi energije i trokovi strunih kadrova. Na uspenost poslovanja
u znaajnoj meri utiu i dostupnost svih resursa, razvijenost
infrastrukture, ali i udaljenost proizvodnih i skladinih prostora
poslovnih partnera koji se nalaze u lancu. Pored trokova koji se
generiu u funkciji lokacije i sama fizika lokacija moe da odigra
znaajnu ulogu u ostvarivanju prednosti razlike u odnosu na
konkurenciju. Jedan od naina ostvarivanja prednosti moe biti
dostupnost prodajnih i servisnih objekata na lokacijama na kojima
ih konkurencija nema, a drugi nain se moe ogledati u postojanju
proizvodnih pogona u odreenom regionu tako da stanovnitvo tog
regiona posmatra odreeni proizvod kao "svoj" i zbog toga postaje
sklonije kupovini tog proizvoda u odnosu na konkurentske.
Institucionalni faktori predstavljaju eksterne faktore koji u
znaajnoj meri mogu uticati na trokove poslovanja. Ovi faktori
obuhvataju zakonsku regulativu i poresku politiku neke drave.TEST
8
Modul 2 Kreiranje lanaca nabavke
Predvianje tranje, planiranje nabavke i tranjeJedinica: 4 od
13Predvianje budude tranje predstavlja osnovu aktivnosti menadera
zaduenih za upravljanje lancima nabavke prilikom njihovog
planiranja i donoenja odluka. U ovom delu demo se detaljnije
pozabaviti nainom na koji se istorijski podaci mogu iskoristiti za
predvianje budude potranje.
Uloga predvianja u lancu nabavke Predvianje budude tranje
predstavlja osnovu za sve strategijske i planske odluke u lancu
nabavke. Svi ulazni procesi u odreenom lancu nabavke se obavljaju
na osnovu anticipacije potranje od strane kupaca, dok se svi
izlazni procesi obavljaju kao odgovor na njihove konkretne zahteve.
Za sve ulazne procese, menader mora da ima planirane obime
proizvodnje, dok je za izlazne procese neophodno da ima izraene
planove proizvodnih kapaciteta kako bi preduzede bilo u mogudnosti
da tritu ponudi neophodne koliine. U oba sluaja, prvi korak koji
menader lanca nabavke mora da naini je da predvidi kakva de
potranja kupaca biti u bududnosti. Uzmimo, na primer, kompaniju
koja se bavi proizvodnjom personalnih raunara po zahtevima kupaca.
Ova kompanija naruuje raunarske komponente na osnovu predviene
tranje od strane kupaca, a proizvodnja raunara se obavlja na osnovu
konkretnih zahteva svakog pojedinanog kupca. Menader proizvodnje
mora da obezbedi da kompanija porui odgovarajudi broj komponenti na
osnovu njegovog predvianja budude tranje od strane kupaca. Menaderi
lanaca nabavke planiraju sve aktivnosti u okviru lanaca na osnovu
pretpostavki o tome kada de se obaviti konana prodaja kupcima. U
sluaju proizvoaa raunara, kompanija Intel moe biti jedan od mogudih
obavljaa centralnih procesora za njihove proizvode. Kompaniji Intel
je potrebno nekoliko nedelja da proizvede i isporui procesore, tako
da proizvoa raunara nije u mogudnosti da toliko dugo eka na
isporuku neophodnih delova. Kupci su spremni da na izradu raunarske
konfiguracije po svojoj elji saekaju najvie nekoliko dana, rok
isporuke od nekoliko nedelja ili meseci ni u kom sluaju nede biti
prihvatljiv. Zbog toga, Intel mora da proizvede procesore pre
konkretnih porudbina koje dobije od kupaca. To dovodi do toga da i
Intel i proizvoa raunara izvre planiranje budude potranje procesora
i da na osnovu tih informacija naprave svoje planove nabavke i
proizvodnje. Predvianje prodaje predstavlja osnovu za neke od
najvanijih odluka u skoro svim funkcionalnim delovima
preduzeda:
Proizvodnja - Raspored, kontrola inventara, agregatno
planiranje. Marketing - Alokacija prodajnog osoblja, promocije,
uvoenje novih proizvoda. Finansije - Investiranje u proizvodne
pogone / opremu, budetsko planiranje. Ljudski resursi - Planiranje
radne snage, zapoljavanje, otputanje.
9
Karakteristike predvianja Preduzeda i menaderi lanaca nabavke
uvek moraju imati na umu sledede karakteristike predvianja: 1.
Predvianja se nikada ne podudaraju sa realnim stanjem u bududnosti
i zbog toga u njih mora biti ukljuena i oekivana mera greke
prilikom njihove izrade. 2. Dugorona predvianja su po pravilu manje
pouzdana od kratkoronih predvianja. Dugorona predvianja imaju vedu
standardnu devijaciju greke u odnosu na kratkorona. 3. Grupna
predvianja su po pravilu pouzdanija od pojedinanih. Grupna
predvianja po pravilu najede imaju manju standardnu devijaciju
greke u odnosu na pojedinana.
Komponente predvianja i metode za predvianje Metode predvianja
se mogu klasifikovati u sledede etiri vrste: 1. Kvalitativne metode
- Kvalitativne metode predvianja su u osnovi subjektivne prirode.
Oslanjaju se na ljudske procene i miljenja na osnovu kojih se
kreiraju predvianja. One su najprimerenija u situacijama kada se
raspolae sa malo istorijskih podataka i u situacijama kada eksperti
raspolau podacima o tritu koji su od kritinog znaaja za kreiranje
predvianja. Ovakve metode mogu biti neophodne prilikom kreiranja
predvianja za period od nekoliko godina za potrebe neke nove
industrije. Ne tako davno, predvianja prodaje putem Interneta esto
su obavljanja koridenjem kvalitativnih metoda, pre svega zbog
injenice da je postojalo malo istorijskih podataka na osnovu kojih
su se mogla obavljati predvianja. 2. Vremenske serije - Metode
predvianja na osnovu vremenskih serija koriste istorijske podatke o
tranji kako bi se predvidela tranja i na osnovu nje izradili
planovi nabavke i tranje. Ova predvianja se zasnivaju na
pretpostavkama da de istorijski podaci o tranji predstavljati dobar
pokazatelj budude potranje. Ove metode su najprimenjivije u
situacijama kada je okruenje u kome preduzede posluje stabilno i
kada se tranja za odreenim proizvodima ne menja u vedoj meri iz
godine u godinu. Prethodne dve metode predstavljaju
najjednostavnije metode za sprovoenje i mogu predstavljati dobru
polaznu osnovu za predvianje tranje. 3. Kauzalni - Ove metode
predvianja ukljuuju pretpostavke da je predvianje potranje u
visokoj meri povezano sa odreenim faktorima iz okruenja (npr.
stanje ekomonije, kamatne stope). Kauzalne metode predvianja
odreuju korelaciju izmeu potranje i faktora iz okruenja i koriste
pretpostavke o tome kako de okruenje uticati na bududu potranju. Na
primer, cene proizvoda su u velikoj meri povezane sa potranjom za
tim proizvodom. Na osnovu ovih podataka kompanije mogu koristiti
kauzalne metode da procene uticaj koji de promena cene u odreenom
procentu imati na bududu tranju. 4. Simulacija - Simulacione metode
predvianja imitiraju izbore kupaca kako bi se, na osnovu toga,
stvorili to precizniji planovi nabavke i potranje. Koridenjem
simulacije, preduzede moe da kombinuje vremenske serije i kauzalne
metode da bi moglo da odgovori na pitanja poput: Kakav de biti
uticaj cenovne promocije? Kako de na nae poslovanje uticati
otvaranje konkurentske prodavnice u komiluku? Avio kompanije
simuliraju ponaanje kupaca prilikom kupovine u cilju prdvianja
potranje za skupljim kartama u situacijama kada su sve jeftinije
karte rasprodate.
Najede upotrebljavani pristupi predvianju prodaje Izbor
metodologije predvianja predstavlja samo jednu komponentu
sveobuhvatnog prilaza predvianju tranje. Svi uesnici u lancu
nabavke bi trebalo da ostvare koncenzus u vezi sa pretpostavkama na
kojima de se zasnivati predvianja, tehnikama i konanim rezultatima
koji de posluiti kao osnova za planiranje nabavke i tranje.
Ostvarivanjem konsenzusa, svi planovi u okviru lanca nabavke
postaju konzistentni ime se omogudava i njihovo meusobno
podravanje. Jednostavan, estostepeni, pristup de pomodi
organizacijama da obave efektivno predvianje: 10
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Razumevanje ciljeva predvianja. Integrisanje planiranja tranje i
predvianja. Identifikovanje najvanijih faktora koji mogu uticati na
predvianje prodaje. Razumevanje i identifikovanje segmenata kupaca.
Odabir odgovarajude tehnike predvianja. Uspostavljanje performansi
i merenje greaka nastalih procesom predvianja.
Planiranje lanca nabavke i koordinacija u okviru njegaJedinica:
5 od 13Pre uspostavljanja lanca nabavke moraju se detaljno
razmotriti mnogi aspekti poslovanja na koje de ovaj lanac imati
znaajan uticaj. Prilikom razmatranja mogudnosti uspostavljanja
lanca nabavke, potrebno je definisati dve znaajne promenjive:
topologiju lanca nabavke i perspektivu, odnosno nain posmatranja
samoga lanca.
Topologija lanca nabavke Termin lanac nabavke moe u znaajnoj
meri da zavede i dovede do pogrenih zakljuaka poto se u praksi po
pravilu radi o mrenim, a ne linearnim strukturama. Kao ilustraciju
ove tvrdnje pogledademo model lanca nabavke poznate nemake hemijske
kompanije Henkel, odnosno jednog njenog dela.
Slika 1: ema lanca nabavke kompanije Henkel - Dilken 11
Kompanija Henkel se sastoji od 340 firmi koje se nalaze u preko
70 zemalja. Vie od 54.000 zaposlenih proizvodi preko 10.000
razliitih proizvoda koji se na tritu distribuiraju ili pod
Henkelovim imenom ili pod imenima kompanija koje se nalaze u
Henkelovom vlasnitvu (npr. Persil, Fa, Loktit...). Na ovoj slici je
prikazana ema lanca nabavke jedne od Henkelovih kompanija, Dilkena,
koja je jedan od najvedih svetskih proizvoaa boja. Dilken ima
ugovore sa oko 200 snabdevaa, a svoje proizvode isporuuje do preko
15.000 kupaca irom sveta. U ove cifre su ukljuena samo preduzeda sa
kojima Dilken direktno posluje, dakle u njih ne ulaze snabdevai
Dilkenovih snabdevaa, niti kupci Dilkenovih kupaca. Kada se ukae
potreba za odreenim sirovinama, Dilken obavlja porudbinu, a
dobavljai isporuuju naruene artikle u naruenim koliinama u
centralno skladite u Dormagenu Postoje situacije kada dobavlja
direktno isporuuje robu u Dilken. Na slici se vidi da je to sluaj
sa Kognisom koji odreene sirovine alje u Dormagen, dok neke alje
direktno u Dilken, a takoe snabdeva i Dilkenovu konkurenciju istim
tim sirovinama. Naravno, svi navedeni dobavljai ne uestvuju u
proizvodnji svakog Dilkenovog proizvoda. Struktura lanca nabavke se
razlikuje, dodue ne u preterano znaajnoj meri, od proizvoda do
proizvoda, tako da i ta injenica ukazuje na izuzetnu sloenost lanca
nabavke nekog preduzeda kao i na problem upravljanja njime - upravo
usled sloenosti njegove strukture.
Perspektiva posmatranja lanca nabavke Prilikom posmatranja lanca
nabavke za jedan odreeni proizvod, podrazumeva se da je centralni
uesnik tog lanca proizvoa tog proizvoda. U skladu sa tim moe se
kreirati i grafiki prikaz odgovarajudeg lanca nabavke (slika 2).
Mada je praksa pokazala da je ovo sasvim opravdan nain posmatranja
lanaca nabavke, poto je centralno preduzede ono koje inicira
njegovo formiranje, a po pravilu i upravlja tim lancem, uoene su
situacije kada je takav nain posmatranja nepraktian i sklon da
dovede do reenja koja negativno utiu na ukupnu uspenost celog
lanca. Posmatranje celog lanca preko jednog preduzeda esto zna da
dovede u zabludu prilikom raspodele zadataka unutar lanca, poto
zadaci podrazumevaju i prihode i trokove. Ukoliko je panja usmerena
na centralnog uesnika u lancu, rukovodioci celog lanca de podsvesno
usmeravati aktivnosti koje nose profit ka centralnom uesniku, a
ostale aktivnosti (koje nose trokove) ka ostalim uesnicima. Da bi
ova zamka bila izbegnuta, poeljno je koristiti i ptiju perspektivu
(slika 3), tako da centralni uesnik nije istaknut u vizuelnom
prikazu lanca nabavke, ved je prikazan na isti nain kao i ostale
lanice lanca. Na ovaj nain se omogudava posvedivanje jednakog
stepena panje svim uesnicima u lancu nabavke.
Slika 2. Centralizovani prikaz lanca nabavke
12
Slika 3. Ptija perspektiva
Planiranje aktivnosti lanca nabavke Prvo to je potrebno uiniti
prilikom planiranja aktivnosti lanca nabavke je evidentiranje svih
njegovih lanova, odnosno svih preduzeda u bududem lancu nabavke.
Nakon toga je potrebno izboriti se sa sloenodu tog lanca, a
najbolji nain za to je segmentacija lanca. Tredi, i poslednji
znaajan korak je raspodela aktivnosti izmeu lanica lanca nabavke,
imajudi u vidu sve koristi i trokove svake aktivnosti, tako da svi
lanovi lanca nabavke budu motivisani za njegovo dobro
funkcionisanje.
lanovi lanca nabavke Lanac nabavke nije samo niz uesnika i skup
aktivnosti koje oni obavljaju, on predstavlja pravu mreu u kojoj
svaki vor zavisi od svih ostalih vorova. Ovo oigledno znaajno utie
na sloenost lanca nabavke, ali ni u kom sluaju ne predstavlja
jedinu veliinu koja je odreuje. Prvo od pitanja koje se postavlja
je da li je potrebno upravljati svakom od relacija u okviru lanca
(odnosno svakim odnosom izmeu preduzeda koja uestvuju u lancu).
Drugim reima, postavlja se pitanje da li de lanac nabavke imati
problema u svom funkcionisanju ukoliko se neka od relacija
zanemari. Oigledno je da je ovo mogude uraditi tako da se i pitanje
moe preformulisati u odreivanje koje su to relacije koje je mogude
zanemariti. Jedno od mogudih reenja ovog problema je pravljenje
razlike izmeu osnovnih i pomodnih uesnika u lancu. Na osnovu ovoga
je mogude u lanac ukljuiti samo osnovne uesnike, dok se pomodni
iskljuuju iz lanca, odnosno, ostavlja se preduzedima iz grupe
osnovnih uesnika da same upravljaju svojim odnosima sa pomodnim
uesnicima. Nakon ovoga, centralnom preduzedu ostaju relacije koje
je potrebno razvrstati u jednu od sledede etiri grupe:
relacije kojima je potrebno upravljati relacije koje je potrebno
samo kontrolisati relacije koje ne zahtevaju ni upravljanje ni
kontrolu i relacije sa preduzedima koja nisu lanovi lanca
nabavke.
Najvanije relacije su one iz prve grupe i tim relacijama mora
upravljati centralni uesnik lanca nabavke. To su relacije koje
meusobno povezuju unutranje delove centralnog preduzeda ili njegov
unutranji deo sa jednim ili vie dobavljaa. esto se ova preduzeda
nazivaju i prvim nivoom dobavljaa. 13
Druga grupa relacija obuhvata veze koju nisu kritine kao veze iz
prve grupe, tako da ih centralni uesnik moe samo kontrolisati, dok
se upravljanje poverava firmi iz prvog nivoa dobavljaa. Kako su i
ove relacije bitne za centralnog uesnika, on mora imati znaajnu
ulogu prilikom definisanja i uspostavljanja upravljakih aktivnosti,
poto one moraju biti u skladu sa ciljevima i potrebama celog lanca,
a nakon toga se preporuuje da centralni uesnik vri samo nadzor nad
funkcionisanjem te relacije kao i nad upravljanjem njome. Treda
grupa relacija nije kritina za uspeh centralnog uesnika tako da on
nema preterano velikog interesa da angauje svoje upravljake
kapacitete u tim relacijama. Preporuuje se da centralni uesnik u
potpunosti prepusti upravljanje tim relacijama drugim uesnicima u
lancu, naravno, u situacijama u kojima centralno preduzede ima
dovoljno poverenja u ostale uesnike. Poslednja grupa relacija se
odnosi na preduzeda koja nisu lanovi lanca nabavke. Te relacije se
odnose na preduzeda iz lanca centralnog uesnika i preduzeda koje se
nalaze izvan tog lanca (lanovi nekog drugog lanca nabavke, odnosno
lanovi drugog lanca nabavke gde je centralni uesnik tog lanca
ustvari lan lanca koji se posmatra).
Segmentacija lanaca nabavke i koordinacija Lanci nabavke ponekad
mogu da budu toliko sloeni, sa velikim brojem dogaaja izmeu krajeva
lanca, da je praktino nemogude sagledati sve uticaje (poremedaje)
koji mogu da se jave i sve njihove varijacije, odnosno, postaje
nemogude upravljati dogaajima od poetka do kraja samog lanca. Ovaj
problem se moe reiti uz pomod segmentacije, koja predstavlja
deljenje celog toka (koji se javlja du lanca nabavke) u logike
celine koje je mogude analizirati kako bi se, potom, moglo i
upravljati dogaajima koji se javljaju u tim celinama. Ovde se ne
radi o fizikom deljenju samog lanca, ved se postupak segmentacije
sprovodi samo logiki, ne naruavajudi pritom principe na kojima se
zasnivaju lanci nabavke. Postupak segmentacije zahteva obeleavanje
celog lanca nabavke (poeljno je da ovo bude uraeno u grafikom
obliku, poto je on mnogo laki za sagledavanje od teksta). Za ovaj
postupak se preporuuje tzv. cevasti dijagram koji sadri
horizontalne i vertikalne linije. Horizontalne linije predstavljaju
vreme transporta ili obrade (crta se tako da se obezbedi
proporcionalnost: duina linije = proseno trajanje operacije).
Vertikalne linije odreuju taku skladitenja i njihova visina je
proporcionalna prosenom boravku materijala ili gotove robe u tom
skladitu. Ovako predstavljen lanac nabavke prua tri vrlo znaajan
podatka. Prvi podatak je ukupno trajanje horizontalne linije,
odnosno ukupno trajanje procesa obrade i transporta od ulaska
sirovine do isporuke kupcu. Drugi podatak je ukupno vreme
skladitenja sirovina ili proizvoda koji se dobija sabiranjem svih
vertikalnih linija. Poslednja veliina je suma ove dve veliine, to
predstavlja vreme potrebno da se od sirovine doe do gotovog
proizvoda na tritu. Ovaj dijagram moe posluiti i prilikom analize
celog lanca nabavke. Naime, ukoliko se desi da se na dijagramu
nalaze dve visoke vertikalne linije jedna do druge (razdvojene
kratkom horizontalnom linijom), oigledno je da je jedno skladite
nepotrebno angaovano, a samim tim je i nepotrebno zadravanje tog
proizvoda (sirovine) u tom skladitu. Ovo moe biti posledica
meusobnog nepoverenja dva preduzeda uesnika u lancu. Ovaj dijagram,
takoe, moe biti vrlo koristan u situacijama kada doe do poremedaja
potranje, bez obzira da li se radi o povedanju ili smanjenju. Na
osnovu njega se vrlo brzo doe do zakljuka kako najefikasnije
(najjeftinije) amortizovati takve promene, kao i koliko de vremena
biti potrebno za to.
14
Forrester-ov efekat u upravljanju lancima nabavkeJedinica: 6 od
13Izoblienje sadraja informacija prilikom njihovog kretanja kroz
lanac nabavke moe dovesti do izuzetno velikih negativnih efekata:
loih odluka o nabavkama materijala za zalihe, slabe usluge prema
kupcima, izgubljenih potencijalnih prihoda, loeg planiranja
kapaciteta, neefektivnog transporta i znaajnih odstupanja od
planova proizvodnje. Prva pitanja koja se postavljaju su zbog ega
se pojavljuju ova odstupanja i ta je to to preduzede moe uraditi u
cilju njihovog eliminisanja. Rukovodioci logistike kompanije
Prokter & Gembl su krajem prolog veka pokuali da izvre analizu
naina poruivanje jednog od njihovih najpoznatijih proizvoda -
Pampers pelena. Prodaja Pampersa u maloprodajnim objektima je
beleila odreeni nivo fluktuacije koji nije bio pretarano visok.
Meutim, kada su izvrili analizu porudbina pojedinanih distributera
bili su iznenaeni nivoom varijabilteta meu njima. Nakon to su
obavili analize varijacija svojih porudbina prema dobavljau
sirovina, kompaniji 3M, doli su do zakljuka da su promene jo vede.
Na prvi pogled, ovakvi zakljuci nisu imali neko logino objanjenje.
Uprkos tome to su kupci, u ovom sluaju bebe, koristili pelene na
ujednaenom nivou potronje tokom vremena, promene poruenih koliina
su rasle kako su se pribliavali poetku lanca nabavke. Ovo otkride
su nazvali "efekat bia" (u literaturi se ovaj efekat mnogo ede moe
nadi pod imenom Foresterov efekat).
Uzroci nastajanja efekta bia Efekat bia se najbolje moe
ilustrovati kroz takozvanu "igru piva". U ovoj igri uesnici igraju
uloge kupaca, prodavaca na malo, veletrgovaca i dobavljaa popularne
marke piva. Uesnici ne mogu meusobno da komuniciraju, a odluke o
poruenim koliinama mogu da donose samo na osnovu porudbina
prethodnog igraa. Naini poruivanja dele jednu zajedniku
karakteristiku koja se svakog puta pojavljuje - promene na uzlaznom
pravcu su uvek vede od onih na silaznom pravcu. Upravo ovo
predstavlja jednostavnu, ali izuzetno jaku ilustraciju efekta bia.
Ove promene se mogu pripisati iracionalnom donoenju odluke od
strane igraa. Eksperimenti koji su naknadno sprovedeni su pokazali
da ljudsko ponaanje, poput pogrenih percepcija informacija u vezi
sa zalihama i potranjom, moe dovesti do pojave efekta bia. Sa druge
strane, igrom piva smo dokazali da efekat bia moe da bude i
posledica racionalnog ponaanja uesnika u okviru infrastrukture
lanca nabavke. Ovo znaajno otkride je dovelo do zakljuka da
preduzeda koja ele da kontroliu efekat bia moraju da se fokusiraju
na modifikovanje infrastrukture lanaca nabavke i povezanih procesa,
a ne na ponaanje donosilaca odluka. Postoje etiri najeda uzroka
pojave efekta bia: 1. 2. 3. 4. Auriranje predvianja prodaje.
Grupisanje porudbina. Fluktuacija cena. Racionalizacije i
nestaice.
Svaki od ovih uzroka, u kombinaciji sa infrastrukturom lanca i
racionalnodu donosilaca odluka, kreira efekat bia. Razumevanje
uzroka nastajanja ovih poremedaja pomae menaderima u kreiranju i
razvijanju strategija za spreavanje pojave poremedaja. 15
Auriranje predvianja prodaje Svako preduzede u lancu nabavke po
pravilu koristi predvianje prodaje u cilju izrade rasporeda
proizvodnje, planiranja kapaciteta, kontrole zaliha i planiranja
zahteva materijala za potrebe proizvodnje. Predvianje se najede
bazira na prethodnim porudbinama kupaca. Ishodi "igre piva" su
posledica velikog broja faktora ponaanja, poput percepcija igraa
ili pogrenih razumevanja. Znaajan faktor predstavlja misaoni proces
svakog igraa kojim se projektuju ponaanja tranje na osnovu njihovih
opservacija. Kada lan lanca ispostavi porudbinu lanu na nivou iznad
njega, menader koji je primio informaciju je obrauje kao signal o
bududoj potranji. Na osnovu ovog signala on menja svoja predvianja
potranje, a samim tim se menjaju i porudbine koje on alje svojim
dobavljaima. Na primer, ukoliko menader treba da donese odluku o
koliinama koje de poruiti od dobavljaa, on de odluku doneti na
osnovu podataka o potranji u prethodnom vremenu. Koliina koju
poruuje prikazuje potrebe za zadovoljavanje budude potranje, ali i
koliine koje moraju obezbediti nivo sigurnosnih zaliha.
Ponavljavanjem ovakvog ponaanja moe se desiti da se na zalihama nau
mnogo vede koliine od realno potrebnih, pre nego to menader utvrdi
tendenciju ponaanja potranje za odreenim proizvodom. Sa druge
strane, menader dobavljaa de svoje porudbine zasnivati na, recimo,
dnevnim porudbinama koje dobija od prethodnog menadera u lancu.
Ukoliko se i on ponaa na isti nain, njegove porudbine de imati jo
vedi stepen poremedaja. Dakle, porudbine koje ispostavlja
maloprodaja de, na primer, imati mnogo vedi stepen varijacija od
potranje kupaca. Poto nivo sigurnosnih zaliha doprinosi nastajanju
efekta bia, logina posledica je i da de nivo fluktuacije biti u
direktnoj proporciji sa duinom intervala izmeu dve porudbine.
Grupisanje porudbina U lancu nabavke svako preduzede alje
porudbine na osnovu nekog sistema za pradenje ili kontrolu zaliha.
Primljene porudbine od kupaca smanjuju nivo stanja na zalihama, ali
preduzede ne mora u istom tom trenutku da poalje porudbine svojim
dobavljaima za te proizvode. Po pravilu se porudbine grupiu pre
nego to se izvri njihovo upudivanje dobavljaima. Postoje dva naina
grupisanja porudbina - periodini i koliinski. Umesto stalnih
porudbina preduzeda se mogu odluiti da taj posao obavljaju
nedeljno, dvonedeljno ili ponekad i jednom meseno za manje znaajne
artikle. Postoje brojni razlozi za uspostavljanje ovakvih sistema
poruivanja. Ponekad dobavljai nisu u mogudnosti da obrauju este
porudbine zato to bi to dovelo do znaajnog povedanja trokova
njihovog izvravanja. U Sjedinjenim Amerikim Dravama prosena cena
ljudskog rada prilikom izvravanja jedne porudbine, njenog
fakturisanja i isporuke iznosi izmeu 35 i 75 dolara. Veliki broj
proizvoaa alju porudbine svojim dobavljaima prilikom startovanja
sistema za planiranje zahteva materijala koji se najede pokrede
jednom meseno, tako da se i porudbine obavljaju u istom intervalu.
Preduzeda sa artiklima koji se "sporo kredu" se najede odluuju za
porudbine u redovnim ciklinim intervalima poto mogu dodi u
situaciju da nede biti dovoljnog nivoa potronje koji bi opravdao
ede porudbine. Uzmimo za primer preduzede koje obavlja porudbine od
svojih dobavljaa jednom meseno. Dobavlja se susrede sa izuzetno
nepredvidivim tokom porudbina. U jednom trenutku tokom meseca broj
porudbina belei izuzetno veliki rast, dok tokom ostatka meseca njih
skoro i da nema. Na ovaj nain, periodini sistem poruivanja
doprinosi nastanku efekta bia. 16
esta prepreka sa kojom se susredu preduzeda koja bi elela da
obavljaju porudbine u kradim vremenskim intervalima je ekonominost
transporta. Postoje znaajne razlike u cenama isporuka punim
kamionom i zbirnim transportom, tako da se vedina preduzeda odluuje
da prlikom porudbine napuni ceo kamion. Ponekad i dobavljai za
isporuke punog kamiona daju posebne pogodnosti u pladanju. Vedini
kupaca pun kamion zadovoljava mesene potrebe, a ponekad ak i
potrebe u periodu duem od mesec dana. Dakle, poruivanje punih
kamiona de dovesti do dosta dugog trajanja intervala izmeu dve
narudbine. Kod poruivanja na osnovu potronje zaliha preduzede se
susrede sa stalnim talasastim kretanjima potranje. Preduzeda se
susredu sa velikim naletima porudbina, najede u periodima u kojima
se vri evaluacija efekata rada prodavaca. Prodavci koji moraju da
ispune kvote de pokuati da navedu svoje kupce da obave neku
porudbinu pre nego to su planirali kako bi im pomogli da ispune
postavljene ciljeve. Efekat bia je najoigledniji i najedi upravo u
situacijama kada se preduzede susrede sa periodinim promenama obima
porudbina svojih kupaca. Ukoliko su porudbine ujednaene, efekat bia
se iskazuje u minimalnom iznosu. U situacijama kada se kompanija
susrede sa periodinim poruivanjem od strane kupaca, velika je
verovatnoda da de se pojaviti efekat bia. Sa druge strane, ukoliko
bi se porudbine ujednaeno rasporedile na celu nedelju ili mesec,
efekat bia bi se sveo na najmanju mogudu meru. Periodine promene
porudbina nekih kupaca bi bile beznaajne poto ne bi svi kupci
poruivali robu u istom trenutku. Naalost, ovakva idealna situacija
se veoma retko pojavljuje u praksi. Porudbine se po pravilu
slobodno rasporeuju u vremenu ili se, u loijem sluaju, meusobno
preklapaju. U situacijama kada se ciklusi porudbina preklapaju,
najvedi broj periodinih porudbina se pojavljuju u istom vremenskom
terminu. Kao posledica toga, varijacija potranje je jo izraenija to
dovodi i do mnogo vedih efekata bia koji se pojavljuju.
Fluktuacija cena Po nekim pretpostavkama oko 80 procenata
transakcija izmeu proizvoaa i distributera u prehrambenoj
industriji se obavlja unapred, odnosno pre nego to se ukae potreba
za tim proizvodima, najede zbog atraktivnih cena koje proizvoai
nude u datom trenutku. Ovo je posledica fluktuacije cena na tritu
kojoj su posebno podloni sezonski prehrambeni proizvodi. Proizvoai
i distributeri periodino objavljuju promotivnu prodaju, uz pomod
cenovnih i koliinskih popusta, kupona, rabata... Sve ove promotivne
aktivnosti dovode do fluktuacije cena. Pored toga, proizvoai esto
nude specijalne dogovore (na primer, specijalne popuste ili uslove
pladanja) distributerima i veletrgovcima koji predstavljaju posebne
oblike cenovnih popusta. Ovo dovodi do toga da kupci kupuju u
koliinama koje ne iskazuju njihove stvarne trenutne potrebe, ved
kupuju vede koliine i skladite ih za bududu upotrebu. Ovakve metode
promocija se mogu pokazati kao veoma skupe iz ugla lanaca nabavke.
ta de se desiti ukoliko ovaj nain kupovine preraste u standardno
ponaanje? U situacijama kada je cena nekog proizvoda niska (zbog
promocija ili direktnih popusta) kupci kupuju u koliinama vedim od
stvarno potrebnih u tom trenutku. Kada se cena proizvoda vrati na
normalni nivo, kupci prestanu sa porudbinama sve dok ne isprazne
zalihe. Ovo dovodi do toga da naini kupovine ne prate i naine
potronje proizvoda, a varijacija u kupljenim koliinama je
neuporedivo veda od varijacije potronje to opet dovodi do pojave
efekta bia. Kupovina velikih koliina unapred esto se moe pokazati
kao veoma mudra odluka. Ukoliko su trokovi dranja zaliha nii od
cenovne razlike, kupovina unapred se ini kao veoma logino reenje. U
situacijama kada se susredu sa velikim promenama poruenih koliina,
proizvoai su esto prinueni i na prekovremeni rad u odreenim
trenutcima, ali se zato povremeno susredu i sa situacijama kada
mogu da zatvore svoje proizvodne pogone. Kao reenje ovog problema
esto se pribegava pravljenu velikih koliina zaliha u cilju
zadovoljavanja velikih skokova tranje. Takoe, u situacijama 17
kada dolazi do velikih isporuka esto dolazi i do povedanja cene
transporta kao posledice velike potranje za ovim uslugama.
Skladitenje velikih koliina u dugom vremenskom periodu dovodi i do
pojave vedih trokova nastalih zbog lomova i otedenja. Ironiju
predstavlja injenica da ove varijacije nastaju kao posledica
fluktuacije cena koju su prouzrokovali upravo sami proizvoai i
distributeri.
Racionalizacije i nestaice U situacijama kada potranja za
odreenim proizvodom prevazilazi ponudu, proizvoa se esto odluuje da
umanji isporuke proizvoda prema kupcima. Proizvoai najede koliine
koje de isporuiti odreuju proporcionalno, u odnosu na poruene. Na
primer, ukoliko je ukupna ponuda na nivou od 50 porcenata ukupne
potranje, svi kupci de dobiti po polovinu poruenih koliina. Imajudi
na umu da de proizvoai racionalisati isporuke u situacijama kada
nastanu nestaice, kupci prilikom poruivanja trae vede koliine od
onih koje su im stvarno potrebne. Kasnije, kada se potranja smanji,
porudbine naglo opadaju i poinju da pristiu brojni otkazi ranije
poruenih koliina. Ova opadanja porudbina i otkazi su u stvari samo
posledica logine reakcije kupaca na racionalizaciju: vedom koliinom
su pokuali da obezbede nabavku proizvoda u koliinama koje su im u
stvari bile neophodne. Ovakve "igre" kupaca daju dobavljaima jako
loe informacije o koliinama koje su zaista potrebne njihovim
kupcima, to moe predstavljati izuzetan problem, posebno u ranim
fazama ivotnog ciklusa proizvoda. Ovakvo ponaanje kupaca u
situacijama nestaica predstavlja pravilo koga se pridrava veliki
deo njih.
Kako se suprostaviti efektu bia Razumevanje uzroka nastajanja
efekta bia moe u znaajnoj meri pomodi menaderima da se izbore sa
ovom pojavom. Mnoga preduzeda su razvila inovativne programe i
strategije koje imaju zadatak da preduprede pojavu ovog efekta.
Efekat bia se moe izbedi na neki od slededih naina: 1. Izbegavanje
viestrukih predvianja prodaje. Najede, svaka od lanica lanca
nabavke sprovodi neku vrstu predvianja u vezi sa planiranjem (na
primer, proizvoa izrauje planove proizvodnje, veletrgovac logistike
planove...). Efekti bia nastaju u sitauacijama kada lanovi lanca
nabavke obrauju informacije od lanica koje se nalaze neposredno uz
njih i na osnovu toga prave svoja predvianja. Nain na koji se moe
izbedi pojava efekta bia u ovakvim situacijama je veoma jednostavan
- uz predvianja, svaka od lanica lanca bi ostalima mogla da dostavi
i ulazne podatke na osnovu kojih je dola do predvienih koliina. Na
ovaj nain se veoma lako i jednostavno ispravljaju svi poremedaji u
percepciji podataka i donoenju odluka na osnovu njih. 2. Deljenje
velikih porudbina. Poto spajanje porudbina dovodi do pojave efekta
bia, preduzeda moraju da razviju strategije koje de dovesti do
manjih poruenih koliina ili do edih poruivanja. Ukoliko dobavlja
dobija podatke o potronji od svojih kupaca u nekom fiksnom
vremenskom intervalu, velika porudbina u situacijama rasta potranje
nede stvoriti veliki problem u poslovanju dobavljaa. 3.
Stabilizacija cena. Najjednostavniji nain za kontrolisanje efekta
bia koji nastaje kao posledica kupovina unapred je redukovanje
uestalosti i nivoa cenovnih popusta koje preduzede prua.
Najjednostavniji nain spreavanja ove pojave je kreiranje
jedinstvene, stabilne politike veleprodajnih cena. Upravo iz tog
razloga brojni proizvoai poinju da prelaze na koncept svakodnevne
niske cene kojim stabilizuju cene na odreenom, niem, nivou kako bi
naveli kupce da kupuju tokom cele godine u podjednakim koliinama.
4. Eliminisanje pekulacija u trenucima nestaica. Proizvoa moe, u
situacijama kada nije u mogudnosti da zadovolji potranju, da se
odlui za koncept isporuivanja na osnovu porudbina iz prethodnog
perioda, a ne proporcionalno u odnosu na trenutne koliine koje mu
se trae. Na ovaj nain kupci nemaju nikakvog razloga da preteruju sa
koliinama koje poruuju. pekulacije u situacijama nestaica su najede
posledica nedostatka informacija o situaciji u kojoj se nalazi
dobavlja. Deljenje informacija o proizvodnim kapacitetima i
zalihama smanjuje nervozu kod kupaca, ime se znaajno umanjuje i
potreba za pekulacijama sa njihove strane. 18
Uloga, trokovi i modeli upravljanja zalihamaJedinica: 7 od
13Skoro sva preduzeda moraju da imaju odreene zalihe, bilo da se
radi o sirovinama, proizovodnji u toku ili gotovim proizvodima. One
predstavljaju proizvode koje ta preduzeda kupuju i skladite ih do
trenutka kada se ukae potreba za njima. Koliina zaliha enormno
varira od jednog do drugog preduzeda, ali se smatra da proseno
preduzede u svakom trenutku dri oko 20% svog godinjeg prometa na
zalihama. One predstavljaju izuzetno veliku investiciju koju
menaderi ele da organizuju na najbolji mogudi nain. Naalost, ovo je
mnogo tee uraditi nego to se ini na prvi pogled. Uloen je ogroman
napor u cilju razvoja principa za efektivno upravljanje zalihama,
ali je jo uvek teko identifikovati najbolje ponaanje u konkretnim
situacijama. Nema idealnog naina za organizovanje zaliha, a
najbolje opcije se razlikuju u zavisnosti od vrste organizacije,
naina njenog poslovanja, ogranienja, ciljeva i itavog spektra
subjektivnih faktora. Uprkos svemu ovome, jasno se moe sagledati
trend prema maksimalnom mogudem smanjenju zaliha. Nove metode
poslovanja omogudavaju preduzedima da brzo prenose proizvode kroz
lanac nabavke, omogudavajudi pritom da se ostvari isti nivo
zadovoljstva klijenata uz mnogo manje koliine zaliha.
Zalihe Postoji nekoliko razliitih vrsta materijala na zalihama,
koje, najoptije reeno, moemo klasifikovati kao sirovine, proizvode
koji se nalaze u procesu proizvodnje, gotove proizvode, rezervne
delove i potroni materijal. Bez obzira ta sve posmatramo pod pojmom
zaliha, osnovne operacije na upravljanju zalihama su u principu
skoro identine. One prate jednostavan ciklus od nabavke do
upotrebe: 1. 2. 3. 4. U nekom pogodnom trenutku nabavna sluba
prosleuje dobavljau porudbenicu za potrebne proizvode. Nakon
odreenog vremena poruena roba stie. Isporuena roba se provera,
sortira i smeta u magacin. Tokom vremena, korisnici u okviru
preduzeda poruuju koliine proizvoda sa zaliha u skladu sa svojim
potrebama poslovanja. 5. Roba se uzima sa zaliha kako bi se
zadovoljila interna tranja. 6. Koliine zaliha padaju i u odreenom
trenutku se pravi nova porudbina pa se ceo ciklus ponavlja.
Na osnovu ovog primera se moe videti da organizacija treba da
odgovori na tri znaajna pitanja u vezi sa upravljanjem zalihama: 1.
Koje artikle treba drati na zalihama? 2. U kom trenutku treba
obaviti porudbinu? 3. Koju koliinu treba poruiti?
Prvo od ova tri pitanja je verovatno i najtee. Ono je u najvedoj
meri podlono subjektivnim procenama menadmenta, a jedino pravilo
koje kod njega vai je da koristi od dranja nekog proizvoda na
zalihama moraju biti vede od trokova koji nastaju ukoliko se on ne
nalazi na zalihama. Jako mali broj preduzeda je sposoban da na
pravi nain donosi odluke iz ove oblasti. Posledica toga je
tendencija da koliine na zalihama stalno rastu, novi proizvodi se
dodaju bez mnogo analize 19
potreba za njima, a stari artikli se ne uklanjaju sa zaliha.
Ovaj problem prevelikih zaliha moe da postane izuzetno komplikovan,
a menaderi esto na njega reaguju drastinim programima smanjenja
zaliha koji, po pravilu, sa zaliha uklanjaju pored nepotrebnih i
izuzetno znaajne proizvode. Na poslednja dva pitanja je lake dati
odgovor, a pravo reenje ovih problema dovodi i do mnogih drugih
odgovora na znaajna pitanja poput koji je to iznos novca koji treba
investirati u zalihe, koji su proseni nivoi zaliha, koliko se esto
pojavljuju nestaice odreenih artikala... Odgovori na ova i mnogo
druga pitanja se najlake mogu dobiti na osnovu politike poruivanja
koja se definie na osnovu drugog i tredeg pitanja. Efektivno
odreivanje vremena i veliine porudbina, na primer, pozitivno utie
na nivo prosenih zaliha, trokove, kvalitet usluge, verovatnodu
nastajanja nestaica i mnoge druge pokazatelje.
Ciljevi upravljanja zalihama Uprkos injenici da se problematika
upravljanja zalihama obrauje ved dugo vemena, svakodnevno se
pojavljuju nove ideje vezane za nju. Najdramatinije promene u ovoj
oblasti su se dogodile u poslednjih desetak godina. Kombinacija
savremenih tehnologija i poboljanih naina poslovanja je omogudila
razvoj novih metoda upravljanja zalihama, a njihovoj pojavi su
dodatno doprineli i novi pristupi problematici upravljanja
zalihama. Potreba za prikupljanjem hrane u trenutcima kada je ona
raspoloiva i njeno uvanje za situacije u kojima de je nedostajati
je, verovatno, najstariji problem upravljanja zalihama sa kojim se
susrelo gotovo svako ivo bide. Implicitni cilj ovog pristupa bio je
da se sauva to je veda moguda koliina hrane, poto su oni sa
najvedim zalihama hrane imali najvedu verovatnodu preivljavanja.
Ovaj pogled, da su velike zalihe dobre, je bio dominantan kroz vedi
deo istorije oveanstva. Osnovni zadatak zaliha, ipak, nije da
demonstriraju neije bogatstvo, ved da organizacijama prue bafer
izmeu nabavke odreenog proizvoda i potranje za njim. Zalihe
spreavaju potrebu nabavljanja nekog proizvoda svakog puta kada se
za njim ukae potreba. Zalihe omogudavaju ekonominiiju nabavku. Ovo
se najbolje moe videti u supermarketima gde zalihe predstavljaju
bafer izmeu malih, estih "porudbina" brojnih kupaca i velike, ree,
isporuke kamionima. Koridenje zaliha kao bafera izmeu nabavke i
potranje omogudava organizacijama da nastave sa svojim normalnim
poslovanjem u situacijama u kojima postoji promenjivost potranje
ili neizvesnost. Restoran koji mora da zadovolji potranju koja nije
unapred poznata mora da dri zalihe hrane i sastojaka. Ukoliko
isporuka materijala zakasni, fabrika moe da iskoristi sirovine sa
zaliha kako bi nastavila svoje normalno poslovanje... Poto su
neizvesnost i promenjivost potranje neizbeni u skoro svim
operacijama, stie se utisak da je visok nivo zaliha neizbean, da on
ak predstavlja i prednost u poslovanju. One sigurno pruaju odreene
prednosti, omogudavajudi:
nepodudaranje izmeu nivoa nabavke i potranje u odreenom
trenutku, pokrivanja potranje vede od oekivane, ili potranje u
neoekivanim trenucima, odlaganje isporuka i izbegavanje premalih
isporuka, ostvarivanje povoljnijih cena zbog vedeg obima nabavke,
nabavku vede koliine proizvoda kod kojih se oekuje rast cena,
nabavku proizvoda koji se vie nede proizvoditi ili ih je teko
pronadi na tritu, smanjivanje transportnih trokova, i obezbeenje u
sluaju vanrednih situacija.
20
Poetkom prolog veka organizacije poinju da postavljaju pitanje
da li su velike koliine zaliha zaista dobre za njihovo poslovanje.
Industrijalizacija je uinila proizvodnju i distribuciju roba mnogo
pouzdanijom, smanjujudi pritom neizvesnost na strani nabavke. Sa
druge strane, dolo se do zakljuka da dranje zaliha stvara trokove u
iznosi od 25 do 30 procenata njihove vrednosti na godinjem nivou.
Drugim reima, politika visokih zaliha je pradena i izuzetno visokim
trokovima. U ovom trenutku panja poinje da se posveduje balansu
izmeu koristi nastalih velikim zalihama i njihovim trokovima. esto
se dolazilo do zakljuka da pladaju isuvie za koristi koje nastaju,
tako da bi smanjenjem zaliha ostvarili vrlo sline rezultate uz
znaajno nie trokove. Uprkos tome to bi se povremeno desila nestaica
odreenih sirovina ili proizvoda, to tranja ponekad ne bi bila u
potpunosti zadovoljena ili bi morao da se menja plan proizvodnje
zbog zakasnele isporuke materijala, koristi nastale smanjenjem
trokova su se inila izuzetno privlanom. Na ovaj nain je nastao
dominantni pogled na zalihe - one su skupe, ali i neophodne. Danas
se najvedi akcenat stavlja na odnos izmeu dranja zaliha i
negativnih efekata koji nastaju zbog manjih nivoa zaliha, uz
pokuaje da se ostvare najmanji mogudi ukupni trokovi zaliha.
Modeli upravljanja zalihama Pojava modela za nauno upravljanje
zalihama predstavlja kljunu fazu razvoja upravljanja zalihama.
Kvantitativni modeli upravljanja zalihama se koriste u cilju
utvrivanja veliine porudbine, "ekonomine koliine poruivanja" koja
minimizira ukupne trokove. Nakon to se odredi ekonomina koliina
poruivanja, lako se mogu utvrditi potrebne koliine zaliha,
investicije koje je potrebno uloiti u njih, nivo zadovoljenja
potreba kupaca i jo mnogo drugih pokazatelja. Za analizu modela
upravljanja zalihama i trokova demo koristiti jedan idealizovan
sistem, sa jednim artiklom, stalnom potranjom, fiksnim trokovima
nabavke, pouzdanom isporukom i bez nestaica. Na osnovu ovoga je
lako izraunati ekonominu koliinu poruivanja koja se definie kao
fiksna koliina porudbine, a koja pritom prua najnie trokove. Ova
vrednost balansira etiri vrste trokova koje su povezane sa
upravljanjem zalihama. 1. jedinine trokove koji predstavljaju
trokove nabavke jedne jedinice nekog artikla - najede nabavna ili
transferna cena; 2. trokove ponovnog poruivanja koji predstavljaju
ukupne trokove naruivanja nekog artikla. Oni mogu da ukljuuju
pripremu porudbine, pradenje njenog statusa, proveru kvaliteta,
transport, prijem i sortiranje; 3. trokove dranja, odnosno trokove
dranja jedne jedinice artikla na zalihama tokom odreenog vremenskog
perioda; i 4. trokove nestaica koje ine trokovi nastali kao
posledica injenice da odreeni aritkli nisu bili raspoloivi u
trenutku kada se za njima ukazala potreba. Ove trokove je veoma
teko identifikovati, a njihov nivo najede tek za nijansu prelazi
maksimalne nivoe definisane od strane menadmenta. Poseban problem
predstavlja utvrivanje trokova nestaica. U najjednostavnijem
sluaju, trgovac na malo moe izgubiti profit koji bi ostvario
prodajom, ali efekti nestaica su najede mnogo iri i ukljuuju
gubitak imida kod kupaca, prekid poslovnih operacija, pozitivne
akcije na spreavanju nestaica i mnoge druge. Smatra se da su
trokovi nestaica mnogo znaajniji od ostalih i da se oni mogu, ali i
moraju, izbedi kad god je to mogude. Dranje zaliha je skupo, ali
uvek treba imati na umu da se njima izbegavaju negativne posledice
nestaice odreenih vrsta proizvoda. Izbor najpodesnijeg modela
upravljanja zalihama zavisi od velikog broja faktora, od kojih su
najznaajniji: 21
sloenost proizvoda, tip proizvodnje, i vrsta materijala koji se
nalazi na zalihama.
U tradicionalnom, klasinom, modelu upravljanja zalihama
pretpostavlja se da su poznati nivo zahteva i njihova
varijabilnost, vreme isporuke i njegova varijabilnost kao i trokovi
upravljanja zalihama. Na menaderu koji donosi odluke je da se ponaa
na nain koji, po njegovom miljenju, dovodi do optimalnog odnosa
koliina zaliha i njihovih trokova.
Slika 1: Klasian dinamiki model upravljanja zalihama
Dva najbitnija parametra za upravljanje zalihama u ovom modelu
su: B - taka naruivanja Q - veliina naloga Ovaj model se u praksi
esto naziva i dinamiki model upravljanja zalihama. Dinamiki modeli
upravljanja se primenjuju kod reavanja problema zaliha koje se
obnavljaju u vremenu. U zavisnosti od karaktera osnovnih
karakteristika zaliha kojima se eli upravljati, ovi modeli mogu
biti veoma raznovrsni. Meutim, bez obzira na ovu raznovrsnost,
obino im je zajednika osobina da se kroz njih, a u cilju iznalaenja
eljenog stanja zaliha, trae optimalna reenja za: 1. 2. 3. 4.
maksimalni nivo zaliha do koga ih treba popunjavati, vreme izmeu
dva uzastopna popunjavanja zalihe, nivo zalihe pri kome se naruuje,
i veliinu svake pojedinane narudbine.
Drugu znaajnu varijantu dinamikih modela upravljanja zalihama
predstavljaju sistemi sa fiksnim intervalima poruivanja. Kod njih
ne postoji odreeni nivo zaliha na kome se obavlja novo poruivanje,
ved osnovni i jedini element 22
predstavlja fiksni vremenski interval u kome se obavljaju nove
porudbine. Ovaj model je primenjiv u situacijama u kojima postoje
zalihe sa konstantnim nivoima tranje, dok u situacijama promenjive
tranje ne moe da zadovolji potrebe, pre svega zbog mogudnosti
pojave nestaica zaliha koje se bre troe ili stvaranja prevelikih
trokova kod zaliha ija je dinamika potronje usporena.
Slika 2: Dinamiki model upravljanja zalihama sa fiksnim
intervalom poruivanja
Sistem sa fiksnim intervalom poruivanja koristi dva kljuna
parametra T - fiksni period ponovnog poruivanja E - maksimalni nivo
zaliha Kljuna veliina kod ovog modela je optimalni interval
poruivanja koji se dobija na osnovu sledede formule
gde su: TO - optimalni interval poruivanja CT - trokovi
poruivanja za jedan nalog R - godinja tranja FT - trokovi dranja
zaliha po jedinici artikla tokom godine PT - trokovi nabavke
artikala
Pored dinamikog, u praksi se esto koristi i statiki model
upravljanja zalihama. Ovaj model za optimizaciju zaliha se 23
primenjuje u sluajevima kada se reavaju problemi zaliha koje se
mogu troiti u konanom vremenskom intervalu uz samo jedno
popunjavanje prilikom kog se zaliha i formira. Za sve vrste zaliha
sa deterministikim karakteristikama ovi modeli su jednostavni te se
nauno i ne istrauju. Oni postaju znatno interesantniji u
situacijama kada je neka od tehnoekonomskih karakteristika sluajno
promenljiva, a najede je to potronja. To dovodi do pojave statikih
modela upravljanja zalihama sa stohastikom potronjom. Statiki
modeli upravljanja zalihama, uprkos tome to se na prvi pogled ine
veoma jednostavnim, mogu se susresti u velikom broju svakodnevnih
aktivnosti poput izbora tiraa za sutranje izdanje dnevne novine,
nabavke sezonske robe u trgovinskom preduzedu ili odreivanja
koliine hleba i peciva koji de se ispedi u pekari. Na osnovu svega
ovoga moe se dodi do modela za izraunavanje ukupnih godinjih
trokova dranja zaliha. Ukupni godinji trokovi dranja zaliha
predstavljaju zbir vrednosti trokova nabavke, trokova poruivanja,
trokova dranja zaliha i trokova gubitaka zbog nepostojanja odreenih
artikala na zalihama. Ovi trokovi se mogu izraunati na osnovu
sledede formule:
gde su: TC R PT CT HT Q - ukupni godinji trokovi dranja zaliha -
godinja tranja - trokovi nabavke artikala - trokovi poruivanja za
jedan nalog - trokovi dranja zaliha po jedinici artikla tokom
godine - veliina serije ili koliina za poruivanje
Planiranje transportaJedinica: 8 od 13Pojam transporta U uem
smislu pod transportom se podrazumeva prenoenje, odnosno prevoenje
stvari sa jedne lokacije na drugu. Pojam transporta u irem smislu
podrazumeva, pored prevoza stvari i prevoz putnika kao i uvanje i
obezbeivanje robe i dokumentacije tokom procesa transporta. Zbog
injenice da pomae u prevazilaenju prostorne nepodudarnosti
proizvodnje i potronje, transport ima izuzetno veliki znaaj jer
podrava efikasnu razmenu. Kljuna uloga transporta u lancu nabavke
se ogleda i u injenici da 40 do 50% trokova nastalih u lancima
nabavke se odnosi upravo na transport. 24
Transport se moe posmatrati kao:
ulazni transport, unutranji transport, spoljanji transport, i
izlazni transport.
Pod ulaznim transportom se podrazumeva transport materijala
proizvedenih u samom preduzedu i transport materijala pribavljenih
iz eksternih izvora. Transport materijala proizvedenih u preduzedu
se obavlja unutranjim transportom, dok se materijali pribavljeni iz
eksternih izvora prenose eksternim transportom. Transport
poluproizvoda se uvek obavlja unutranjim transportom. Vaede pravilo
o redosledu unutranjeg transporta je sledede: proizvodni pogon -
unutranje skladite - pogon - izlazno skladite. Izlazni transport
podrazumeva transport proizvoda koji se jednim delom moe obaviti
unutranjim, a drugim delom spoljanjim transportom.
Funkcije transporta Transportom se obavlja prevoz, pretovar,
utovar, istovar i uvanje sirovina, poluproizvoda i proizvoda u toku
navedenih radnji. Izmeu transporta i skladitenja postoji direktna
veza. Skladitenje je mnogo efikasnije ukoliko se: 1. Obavi
objedinjavanje isporuka. 2. Adekvatno iskoristi prostor u prevoznim
sredstvima. 3. Odaberu najbolje mogude transportne rute.
Objedinjavanjem isporuka smanjuje se potrebna koliina rada i
vremena isporuke za vedi broj razliitih proizvoda jer se iskljuuje
potreba za ponavljanjem operacija isporuke. Transport pozitivno
utie na smanjenje trokova skladitenja i oslobaa skladini prostor od
proizvoda koji se uvaju do momenta njihove potronje, podiudi pritom
koeficijent obrta zaliha. Blagovremeno popunjavanje zaliha je
direktno povezano sa efikasnodu prevoza i uvanjem proizvoda tokom
njihovog transporta. Prevremen transport dovodi po pojave vede
koliine materijala na zalihama koje ekaju na proizvodnju ili do
povedanja koliine zaliha gotovih proizvoda na prodajnom mestu.
Zakasneli transport moe dovesti do zastoja u proizvodnji ili
prodaji i upravo iz ovog razloga se uvodi sigurnosni nivo zaliha
koji eliminie mogudnost uticaja ovog kanjenja. Aktivnosti
transporta su u uzrono-posledinoj vezi sa svim ostalim aktivnostima
koje se obavljaju u okviru lanaca nabavke. Transport predstavlja
podrku nabavci sirovina koje se moraju prevesti do ulaznih
skladita, procesu proizvodnje za koji obezbeuje sirovine i
poluproizvode i procesu isporuke prevoenjem i uvanjem proizvoda pre
nego to oni dou do kupaca.
Vrste transporta i transportnih sredstava Kao to smo ved rekli u
uvodu - transport se moe podeliti na unutranji i spoljanji.
Frekvencija upotrebe unutranjeg i spoljanjeg transporta nije
jednaka poto se unutranji transport neuporedivo ede koristi.
Unutranjim transportom se 25
prevoze manje koliine, jer je on manjeg kapaciteta u odnosu na
spoljanji. Transportna sredstva mogu biti:
transportna sredstva unutranjeg transporta, i transportna
sredstva spoljanjeg transporta.
Transportna sredstva unutranjeg transporta Unutranji transport
se odvija unutar preduzeda. Svrha unutranjeg transporta je
prevoz:
unutar ulaznog skladita, od ulaznog skladita do pogona, unutar
pogona, izmeu pogona, od pogona do unutranjeg skladita, unutar
unutranjeg skladita, od unutranjeg skladita do pogona, od pogona do
izlaznog skladita, unutar izlaznog skladita, i od izlaznog skladita
do izlaza iz preduzeda.
Transportna sredstva unutranjeg transporta se mogu
upotrebljavati:
stalno i povremeno.
Stalna transportna sredstva se permamentno koriste sa uestalom
frekvencijom i velikim stepenom iskoridenosti kapaciteta. Povremena
sredstva se koriste u posebnim situacijama koje se periodino ili
nepravilno ponavljaju. Transportna sredstva unutranjeg transporta
mogu biti:
runo pokretana (kolica), mehanizovana (viljukari, razne maine za
unutranji prevoz), automatizovana (pokretne trake koje vre prevoz u
skladitu ili pogonu).
Transportna sredstva unutranjeg transporta vre funkciju prevoza,
skladinu funkciju i funkciju premetanja i smetanja na policu. Izbor
transportnog sredstva u unutranjem transportu je pod uticajem:
raspoloivosti i kapaciteta sredstava, vrste i koliine stvari za
transport, dimenzija, agregatnog stanja, pakovanja i drugih
karakteristika, 26
veliine i tipa skladita, rasporeda u skladitu, brzine prevoznog
sredstva, rasporeda transportnih puteva, i drugih infrastrukturnih
obeleja.
Transportna sredstva spoljanjeg transporta Spoljanji transport
se odvija izmeu preduzeda i njegovih partnera. Spoljanjim
transportom se odvija prevoz:
materijala od dobavljaa do proizvoaa, i proizvoda od proizvoaa
do distributera ili potroaa.
Transportna sredstva spoljanjeg transporta mogu biti drumska,
inska, vodna, vazduna, cevna, a svaki od ovih naina prevoza ima
svoje prednosti i nedostatke.
Odabir naina transporta Po svojoj prirodi transport u okviru
lanaca nabavke je teretni. On moe biti kopneni, vodni, vazduni i
cevni. Retko koja uesnica u lancu nabavke koristi samo jednu vrstu
transporta, tako da demo u nastavku obraditi sve najznaajnije
vidove transporta koji se mogu koristiti u okviru lanaca nabavke.
Odluka o vrsti transporta podrazumeva izbor izmeu nekoliko
mogudnosti:
vazduni transport, kurirske slube, kamionski transport, elezniki
transport, vodni transport, cevni transport, i intermodalni
transport.
Vazduni transport predstavlja najbri i najbezbedniji vid
transporta koji je zbog izuzetno visokih trokova infrastrukture i
opreme sa jedne, i trokova rada i pogonskih goriva sa druge strane,
pogodan samo za transport manjih paketa i uzoraka proizvoda. Velika
brzina prua izuzetne prednosti ovom vidu trasnporta kod proizvoda
velike pojedinane vrednosti koji su osetljivi na vreme. Kurirske
slube po pravilu koriste sve vrste transporta, pruajudi svojim
klijentima uslugu po relativno pristupanim cenama, prevashodno
zahvaljujudi injenici da se istovremeno obavlja transport za veliki
broj razliitih korisnika. Zbog relativno visoke cene ove usluge se
u lancima nabavke mogu koristiti za slanje manjih paketa, a njihova
osnovna prednost se ogleda u isporuci od vrata do vrata u relativno
kratkim vremenskim intervalima trajanja transporta. Kamionski
transport predstavlja jedan od najede koridenih vidova prevoenja
proizvoda u okviru lanaca nabavke. Njegove osnovne prednosti se
ogledaju u visokoj fleksibilnosti i injenici da on ne zahteva
pretovar robe tokom transporta i dodatnu manipulaciju. Kamionski
transport se moe obavljati punim kamionima i zbirnim prevozom. Kod
27
punog transporta se kamion puni samo za potrebe jednog
poiljaoca, a operacija obuhvata cenu punog kamiona. Kod ove vrste
transporta su niski fiksni trokovi, a ukupan iznos trokova skoro u
potpunosti zavisi od duine preenog puta. Ovo je izuzetno jeftin vid
transporta za relativno krade isporuke velikih koliina roba. Zbirni
transport podrazumeva da se roba predaje pediteru koji je zatim
prevozi zajedno sa robama drugih klijenata koje su upudene na istu
destinaciju. Naplata kod ovakvog vida transporta se zasniva na
koliini robe i duini preenog puta. Ovaj vid je pogodan za isporuke
manjih koliina roba. elezniki transport podrazumeva dugo trajanje
transporta i visoke fiksne trokove. Varijabilni trokovi kod ovih
vida transporta su na dosta niskom nivou to ga ini izuzetno
pogodnim za isporuke vedeg obima na velikim razdaljinama. Vodni
transport je prevashodno ogranien prirodnim uslovima, odnosno
postojanjem plovnih puteva u odreenoj regiji. Ovo je najjeftiniji,
ali ujedno i najsporiji nain transporta. Pored toga, kod njega je i
izuzetno oteano pradenje i usklaivanje isporuka, ali je on ipak
dominantan u globalnoj trgovini zbog svojih niskih trokova.
Cevovodi zahtevaju izuzetno velika ulaganja pri njihovoj izgradnji
i visok stepen njihove eksploatacije koji mora iznositi najmanje
80% od maksimalnog kapaciteta. Intermodalni transport podrazumeva
koridenje kombinacije nekoliko razliitih vrsta transporta.
Pogodnosti kod ove vrste se ogledaju u tome to se pregovara samo sa
jednim subjektom koji na sebe preuzima kompletnu organizaciju i
realizaciju sloenog transporta. Ovaj vid transporta postaje
dominantan sa razvojem kontejnera i globlane trgovine. Osnovni cilj
ovog naina prevoza je kombinovanje razliitih vidova transporta kako
bi se obezbedio jedinstven odnos cene i usluge koji ne moe ponuditi
ni jedan drugi vid transporta.
Tokovi informacija u lancu nabavkeJedinica: 9 od 13Krajem
devetnaestog veka, sa pojavom naglog razvoja transportnih
sredstava, poslovi logistiara su se, praktino, odnosili samo na
reavanje zadataka transporta proizvoda sa jedne na drugu lokaciju.
U to vreme nisu postojali telefoni, telefaksi ili Internet. Prenos
podataka ili dokumenata se svodio na njihovo fiziko prenoenje
transportnim sredstvnima koja su tada bila raspoloiva to je
predstavljalo izuzetno skup i spor nain. U takvim uslovima nije ni
postojala potreba za formiranjem savremenih informacionih sistema
kakve danas poznajemo. Razvojem komunikacionih sredstava
(prevashodno telefona i telefaksa), a krajem prolog veka i
Interneta, prenos informacija postaje znaajno olakan, tako da se
pojavljuje oigledna potreba za upravljanjem tokovima sve vedeg
broja informacija koje se pojavljuju u poslovanju.
Principi upravljanja tokovima informacija u lancima nabavke
Svaki dobar informacioni sistem za lance nabavke mora, u najmanju
ruku, da zadovolji nekoliko principa ukoliko se njime eli postidi
kvalitetno upravljanje informacijama i tokovima informacija. Ti
principi obuhvataju: 1. Dostupnost podataka i njihovu dinamiku -
Podaci moraju biti na raspolaganju u svim delovima lanca nabavke u
bilo kom trenutku njegovog funkcionisanja. Dostupnost podataka je
osnovni preduslov da rukovodioci u okviru lanca nabavke donose, sa
vie poverenja, kvalitetne odluke i kvalitetne planove, za ta su im
neophodni tani podaci o zalihama i o trenutnim statusima svakog
materijala i svakog dokumenta. Promene u bilo kom delu lanca 28
moraju biti "vidljive" u celom lancu i to u trenutku njihovog
nastajanja, im se izbor reenja upravljanja tokovima informacija
svodi iskljuivo na elektronski oblik poto bi rukovanje papirnom
dokumentacijom bilo nedopustivo sporo. Koridenjem savremenskih
elektronskih sistema upravljanja informacijama se u znaajnoj meri
sniava rizik koridenja zastarelih podataka prilikom donoenja
odluka. 2. Tanost podataka - Podaci koji se nalaze u informacionom
sistemu moraju biti aposlutno tani, odnosno, oni moraju apsolutno
realno oslikavati trenutno stanje u fizikom sistemu. Na primer,
podaci o koliinama proizvoda i sirovina na zalihama moraju
odgovarati stvarnim koliinama koje se na njima nalaze. Praktino,
stepen tanosti podataka u lancu se u potpunosti podudara sa
stepenom poklapanja ove dve vrednosti. Ukoliko se ovaj stepen
poklapanja odrava na visokom nivou (vie od 99%), rukovodioci svih
uesnika lanca nabavke mogu, sa vrlo malim stepenom neizvesnosti
koju uslovljava tanost podataka, obaviti planiranje zaliha uz
uklanjanje potrebe za dranjem dodatnog nivoa sigurnosnih zaliha,
odnosno njihov nivo se moe formirati samo na osnovu neizvesnosti
trinih kretanja. 3. Upravljanje na osnovu izuzetaka - Omogudava
neometan rad u nepredvienim situacijama. Ova karakteristika
predstavlja jedan od najvanijih zahteva koji se postavljaju pred
kreatore informacionih sistema, poto se na osnovu iskustava dolo do
zakljuka da se sve situacije koje nastaju u poslovanju ne mogu
formalizovati i implementirati u bududi informacioni sistem za
upravljanje lancem nabavke. U praksi se esto pojavljuju sluajevi u
kojima se problemi ne mogu reiti uz pomod uobiajnih postupaka i
upravo upravljanje pomodu izuzetaka omogudava da se i ovakvi
sluajevi unesu u informacioni sistem kako bi se obezbedilo
neometano funkcionisanje lanca nabavke. Ova karakteristika
informacionog sistema, pored toga to omogudava neometan nastavak
funkcionisanja zapoetih procesa, prua i mogudnost ukazivanja
rukovodiocima na potrebu boljeg upoznavanja samog procesa
funkcionisanja lanca nabavke, eventualnog unapreenja njegovog rada
i ostvarivanja uteda. Kod upravljanja pomodu izuzetaka postoji
realna opasnost od toga da de radnici pokuati da zloupotrebe ovu
mogudnost izbegavajudi predvieni postupak unoenja svih potrebnih
podataka, proglaavajudi svaki postupak izuzetkom ime nisu u obavezi
da unose podatke u informacioni sistem. ak i ovakvim povremenim
neunoenjem podataka u sistem, smanjuje se kvalitet informacija koje
se u njemu nalaze. Ovo se moe spreiti tako to de se upravljanje
pomodu izuzetaka omoguditi samo rukovodiocima koji su u mogudnosti
da procene da li se zaista radi o netipinim okolnostima koje
zahtevaju sprovoenje postupka koji odstupa od uobiajenog. 4.
Standardizacija i fleksibilnost - Standardizacija postupaka,
upotreba istog bar-koda, standardizacija sistema oznaavanja resursa
u okviru svih organizacija koje ine lanac nabavke, pruaju mogudnost
olakane i ubrzane komunikacije izmeu delova lanca. Standardizacija,
sa druge strane, u znaajnoj meri smanjuje fleksibilnost
funkcionisanja lanca nabavke. Nova organizacija, koja ulazi u lanac
nabavke de imati velikih problema prilikom uklapanja u njegov
postojedi nain rada. injenica da je odreena organizacija po pravilu
lanica dva ili vie lanaca nabavke dodatno komplikuje poslove oko
standardizacije informacija. Oigledno je da dobar informacioni
sistem mora da pomiri ova dva suprostavljena zahteva. Sa jedne
strane on mora da omogudi standardizaciju, ali isto tako mora biti
i dovoljno fleksibilan da omogudi ulazak nove lanice u lanac
nabavke, bez velikih organizacionih promena i potresa koje bi mogli
nastati.
Pored karakteristika koje svaki kvalitetan informacioni sistem
za lance nabavke mora da poseduje, moraju se razmotriti i problemi
koji mogu nastati tokom njegovog funkcionisanja.
Informacioni izazovi sa kojima se susredu uesnici lanaca nabavke
Ukoliko se u obzir uzmu razliiti pritisci sa kojima se susredu
preduzeda u svom svakodnevnom radu, pred njima se postavlja novi
tehniki izazov koji se ogleda u odgovornom upravljanju aktivnostima
i informacijama. Transparentnost informacija u okviru lanca nabavke
kao i njihov tok meu lanicama, je ograniena. U savremenom
poslovanju informacije se esto ne prenose na druge delove
organizacije ili lanca, pre svega zbog praktinih, politikih ili
konkurentskih razloga. Kao rezultat svega toga, pojavljuje se
nemogudnost odravanja pouzdanih informacijama o stanju 29
kod dobavljaa to dovodi do donoenja loih upravljakih odluka.
Mali broj kompanija u svom svakodnevnom radu dele podatke o svom i
radu ostalih uesnica u lancu na sistematian nain. Najede, odeljenja
za nabavku dogovaraju transakcije sa dobavljaima, upravljajudi
pritom samo najneophodnijim informacijama za obavljanje
transakcija.
Nedostaci u komunikaciji - neusklaenost meu preduzedima,
njihovim dobavljaima i tredim licima Oigledan je nedostatak
efektivne komunikacije i razumevanja izmeu preduzeda i njihovih
dobavljaa o tome koje bi trebalo razmenjivati informacije.
Dobavljai nemaju mogudnosti da proaktivno prosleuju informacije o
performansama, poput povedanja porudbina ili povladenih uslova
ugovora, dok preduzeda nemaju resurse ili unutranju IT
infrastrukturu neophodnu za uspostavljanje efikasnih kanala
komunikacije sa svojim dobavljaima. Treda lica, iji je zadatak da
pruaju podrku funkcionisanju lanca nabavke, su veoma retko na pravi
nain integrisana u informativne tokove lanca nabavke.
Fragmentirano upravljanje informacijama u lancu nabavke
Pritubama i regulatornim podacima se u savremenom poslovanju esto
ne upravlja od strane centralnih odeljenja preduzeda. Umesto njih,
prikupljanje i upravljanje podacima obavljaju odvojene poslovne
jedinice i eksterni entiteti, ukljuujudi firme koje su za to
specijalizovane, konsultante i agente. Ovo za posledicu ima pojavu
fragmentiranih i nekonzistentnih informacija, poput njihovog
dupliranja, nestajanja podataka... Ovo dovodi do znaajnih kanjenja
u otkrivanju i reagovanju na vane probleme, ime se oteava
analiziranje podataka iz lanca za potrebe odluivanja. To dovodi do
povedanja rizika po poslovanje preduzeda, njegovu reputaciju i imid
na tritu. est problem predstavlja i nedostatak informacija koje su
potrebne za efektivnu obuku i izgradnju sposobnosti kod dobavljaa.
Ukoliko dobavlja nema prave podatke o namerama kupca, nede biti u
prilici da svoje porudbine i dinamiku proizvodnje prilagodi
njegovim potrebama, tako da de se poremedaj na kraju proiriti na
sve uesnike u lancu.
Reavanje problema nedostataka u komunikaciji Problem loe
komunikacije meu uesnicima u lancu nabavke se moe u znaajnoj meri
umanjiti koridenjem slededeg trofaznog pristupa: Faza 1 -
Obezbedite transparentnost Prva faza uspenog pristupa razvoju
tokova informacija u lancu nabavke omogudava transparentnost,
odnosno prava osoba uvek mora da ima pristup pravim informacija u
pravom trenutku. Faza 2 - Komunikacija Druga faza podrava
komunikaciju tako da se pitanja vezana za odrivost lanca mogu
ukljuiti u okvire tradicionalnih procesa koji se odvijaju u lancu
nabavke. Faza 3 - Kolaboracija i izgradnja kapaciteta Treda faza
reavanja problema se ogleda u izgradnji sposobnosti partnera u
okviru lanca nabavke da kontinualno unapreuju svoje performanse.
Neka preduzeda nede biti spremna da u potpunosti implementiraju
pristup koji se odnosi
30
na sve tri navedene faze. Svako preduzede bi trebalo da oceni
postojede sisteme i programe u svetlu ciljeva programa,
korporativnih ciljeva i podrke u toku njihove realizacije.
TEST
TASK
Naziv: Uticaj Forresterovog efekta na lance nabavke7085
Opis: Na osnovu lekcije o uticaju Forrester-ovog efekta na
upravljanje lancima nabavke osmislite sopstveni lanac nabavke koji
se sastoji od etiri uesnika. Koridenjem pravila igre piva
simulirajte ponaanje uesnika u lancu, a zatim to isto uradite
dodajudi podatke o pretpostavkama na osnovu kojih su ostali uesnici
lanca donosili svoje odluke. Izraunajte razlike dobijene primenom
ova dva modela i obajsnite njihov uticaj na efikasnost lanca
nabavke.
Modul 3 Savremene tehnologije i lanci nabavke
E-biznis i Internet u lancu nabavkeJedinica: 10 od 13Pojava
elektronskog poslovanja je omogudila kreiranje izuzetne alatke za
pruanje reenja za probleme koji se pojavljuju du celog lanca
nabavke. Brojne aktivnosti u okviru lanaca nabavke, od uzimanja
porudbina od kupaca, pa sve do isporuke proizvoda mogu se u
znaajnoj meri olakati koridenjem elektronskog poslovanja. Najoptije
gledano, upotreba elektronskog poslovanja moe da omogudi sledede
prednosti prilikom upravljanja lancima nabavke. 1. Digitalizacija
proizvoda - Razvojem digitalnih proizvoda, poput softvera i
elektronskih izdanja knjiga i muzike, iskljuuje se potreba za
fizikim transportom odreenog proizvoda izmeu uesnika u lancu.
Isporuka ovakvih proizvoda do kupaca je neuporedivo bra, jeftinija
i jednostavnija od klasine isporuke fiziki opipljivih proizvoda,
ime se u znaajnoj meri smanjuju trokovi, posebno zbog injenice da
se iskljuuje i potreba za njihovim skladitenjem. 2. Zamena svih
papirnih dokumenata elektronskim - Ova promena je u znaajnoj meri
poboljala brzinu poslovanja i njegovu pouzdanost, uz znaajno manje
trokove prenosa dokumenata u elektronskom obliku u odnosu na
papirnu dokumentaciju. Zahvaljujudi Internetu i elektronskom
poslovanju u znaajnoj meri je smanjeno i vreme potrebno za transfer
dokumenata koji se sada mogu razmeniti za samo nekoliko sekundi bez
obzira na kojoj se fizikoh udaljenosti partneri nalaze. 31
3. Obezbeivanje integrisanog sistema za razmenu informacija - ak
i samo jedna, naizgled jednostavna, poslovna transakcija ponekad
moe da ukljuuje veliki broj poruka to dovodi do pojave i nekoliko
stotina poruka dnevno u okviru celog preduzeda. Elektronsko
poslovanje i Internet omogudavaju zamenu pisama, faksova,
telefonskih poziva i telegrama elektronskim porukama, uz
neuporedivo nie trokove. 4. Promena prirode i strukture lanca
nabavke - Lanac nabavke pojavom savremene elektronske komunikacije
u sve vedoj meri menja svoj oblik, linearnu strukturu sve vie
zamenjuju vorita u ijem se centru nalazi proizvoa. Ovakvo
restrukturiranje lanaca nabavke omogudava bru, jeftiniju i bolju
komunikaciju i meusobnu saradnju uesnika u lancu. Posebna prednost
pojave ove nove strukture lanaca nabavke ogleda se u mnogo boljoj i
efikasnijoj komunikaciji i razmeni informacija. 5. Poboljanje
meusobne saradnje i razmene informacija - izmeu partnera u okviru
lanca nabavke. Na ovaj nain elektronsko poslovanje omogudava mnogo
tenju saradnju i koordinaciju meu partnerima u lancu. Poboljanje
saradnje meu partnerima u lancu nabavke kao jednu od posledica ima
i mnogo kvalitetnije predvianje prodaje. 6. Skradivanje lanca
nabavke i minimiziranje zaliha - Pojava elektronskog poslovanja
dovodi do promene naina proizvodnje velikog broja proizvoda. Umesto
masovne proizvodnje sve vedi broj preduzeda koristi prednosti
savremenog poslovanja i prelazi na proizvodnju prema porudbinama
kupaca. Automobilska industrija, na primer, ostvaruje nekoliko
milijardi dolara utede svake godine samo zbog uteda na trokovima
zalihama. Ove utede su iskljuivo posledica naputanja koncepta
masovne proizvodnje i prelaska na strategiju izrade prema
porudbinama koja je podrana upotrebom elektronskog poslovanja i
Interneta. 7. Pruanje usluga kupcima - Pojava elektronskog
poslovanja i Interneta je u znaajnoj meri umanjila potrebu za
interakcijom izmeu prodajnog osoblja i kupaca, najvie zahvaljujudi
inovacijama poput esto postavljanih pitanja