UNTERSUCHUNG ZU CHANCEN UND RISIKEN VON „GLOBAL …€¦ · zum Global Sourcing und der Verbesserung wirtschaftlicher Vernetzung und dazu er-forderlichen Impulsen auseinander. Ein
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Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing ...................................................................................... 58
Abbildungsverzeichnis
Abb. 1.1: Aufbau des White Papers im Überblick, eigene Darstellung. 10Abb. 2.1: Global-Sourcing-Prozess ........................................................ 23
Abb. 2.2: Sourcing-Strategien entlang der Lieferantenpyramide ........... 28
Abb. 3.1: Kostenvergleich Deutschland und China ................................ 40
Volkswirtschaften und darin agierende Wirtschaftsunternehmen können im Wettbewerb
ihre Konkurrenzfähigkeit nur dann sicherstellen und verstetigen, wenn sie sich durch
innovative Produkte und Leistungen am Markt positionieren.1 Hohe Produktivität und
Flexibilität im Wertschöpfungsprozess gelten als zentraler Erfolgseckpfeiler des ferti-
genden Industriesektors.2
Produkte, Dienstleistungen und Value Added Service entstehen in hochentwickelten
Industrieländern nicht mehr ausschließlich in einem einzigen Unternehmen, vielmehr
erfolgt eine arbeitsteilige Sachgüter- und Dienstleistungsproduktion in Lieferketten und
Netzwerken, die sich aus produzierenden Unternehmen, Lieferanten und Logistik-
Dienstleistern zusammensetzen.3 Auch politische Entscheidungsträger, Manager und
Zivilpersonen aus etwa 70 Ländern setzen sich regelmäßig mit Rahmenbedingungen
zum Global Sourcing und der Verbesserung wirtschaftlicher Vernetzung und dazu er-
forderlichen Impulsen auseinander. Ein Beispiel ist die OSZE (Organisation für Sicher-
heit und Zusammenarbeit)-Konferenz Connectivity in Berlin, die am 18. Mai 2016 statt-
fand.4
Branchenunabhängig sind Unternehmen überdies Wettbewerbsbedingungen ausgesetzt,
für die eine stetige Dynamik kennzeichnend ist.5 Globalisierung, steigender Druck auf
Ertragsmargen, zunehmende Produktvielfalt und ein intensiver Wettbewerb um die
Gunst von Kunden sind Beispiele für diese Entwicklungen.6
Mit Agilität, Effizienz und Lean-Management-Prinzipien versuchen Industriebetriebe
die bestehenden Herausforderungen im Rahmen des Supply Chain Managements
(SCM) zu bewältigen.7 Einem störungsfreien Ablauf und einer Optimierung sämtlicher
1 Vgl. Schulte 2013, S. 1 und S. 529; Schallmo 2013, S. 1 2 Vgl. Dickmann 2015, S. 28ff. 3 Vgl. Gudehus 2012a, S. 935 und S. 1035, sowie Göpfert & Wellbrock 2012, S. 105 4 Vgl. o.V. 2016, S. 38f. 5 Vgl. Vahrenkamp, Kotzab & Siepermann 2012, S. 3ff. 6 Vgl. Senft 2016, S. 1f. 7 Vgl. Bölzling 2015, S. 28
Prozesse kommen vor diesem Hintergrund eine hohe Bedeutung zu.8 Dies gilt auch für
den Funktionsbereich der Beschaffung eines Unternehmens. Dazu passend besteht z.B.
bei dem Automobilhersteller BMW ein eigenes Vorstandsressort für Einkauf bzw. Be-
schaffung und Lieferantennetzwerk, um die Wichtigkeit dieser Funktionsabteilung für
das Unternehmen zu betonen.9 Global Sourcing ist bei BMW Bestandteil des strategi-
schen Programms „Supply Chain Number One“.10 Grundsätzlich wenden Unternehmen
verschiedene Versorgungsstrategien entlang der spezifischen Lieferstruktur an.11 Auch
wird das Sourcing in der Literatur als Strukturierungskonzept mit Bezug zum Beschaf-
fungsmarkt beschrieben.12 Eine Beschaffungs- oder Sourcingstrategie ist das sogenannte
Global Souring.
Die Beschaffung hat u.a. zur Materialversorgung eines Unternehmens strategische Be-
deutung und ist ein Erfolgseckpfeiler des Unternehmenserfolges, da sie am Beginn des
Materialflusses steht. Globale bzw. weltweite Supply-Chain-Ketten erfordern die Aus-
einandersetzung mit dynamischen und sich folglich verändernden Rahmenbedingungen,
welche die Wertschöpfungsprozesse in ihrer Gesamtheit beeinflussen können.13
Experten aus der Beschaffungsbranche bewerten das Sourcing sowohl in den zurücklie-
genden Jahren als auch zukünftig als den wichtigsten Schritt zur Erschließung neuer
Märkte.14 Neben Vorzügen sind mit der internationalen Beschaffung bzw. dem Global
Sourcing auch Herausforderungen, Barrieren und potentielle Problembereiche verbun-
den.15
8 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10f.; Meisel 2012, S. 3 9 Vgl. Krampf 2014, S. 2 10 Vgl. Locker & Grosse-Ruyken 2013, S. 13 11 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171 12 Vgl. Grajczyyk 2016, S. 27f. 13 Vgl. Albrecht 2010, S. 108 14 Vgl. Wilhelm 2012, S. 12 15 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 199; Krampf 2014, S. 11; Monczka et al. 2011, S. 365
schen einem Unternehmen und seinen Lieferanten, innerhalb eines Unternehmens sowie
zwischen einem Unternehmen und seinen Kunden“29.
Die Aufgabe und Funktion der Logistik besteht in einer effizienten Bereitstellung von
Kunden geforderter Mengen benötigter Objekte in der korrekten Zusammensetzung zur
rechten Zeit am gewünschten Ort gegen Zahlung eines Preises.30
Die Beschaffung und die damit verknüpfte Beschaffungslogistik ist Bestandteil der au-
ßerbetrieblichen Logistik in Zulaufrichtung eines Unternehmens, um benötigte Materia-
lien und weitere Ressourcen zu beschaffen.31 Hinsichtlich der Definition des Beschaf-
fungsbegriffes lässt sich festhalten, dass die allgemein- und alleingültige Definition in
der Literatur grundsätzlich nicht vorliegt.
Beispielsweise finden die Bezeichnungen „Einkauf“ und „Materialwirtschaft“ bedeu-
tungsgleich zum Begriff „Beschaffung“ Anwendung.32 Auch werden Einkauf und Be-
schaffung unter dem Begriff „Sourcing“ zusammengefasst.33 Jedoch lässt sich in der
Literatur z.T. auch eine Unterscheidung zwischen den Begriffen „Beschaffung“ und
„Einkauf“ nachlesen. Als enger gefasster Begriff gilt „Einkauf“.34 Der Einkauf beinhal-
tet die Bereitstellung von den Gütern und Dienstleistungen, die direkt und regelmäßig in
den Produktionsprozess einfließen. Dazu zählen Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe und
halbfertige und fertige Vorprodukte.35 „Die Beschaffung zielt demgegenüber in einem
weiteren Sinne auf alle Ressourcen, die typischerweise und wiederholt als Input bereit-
gestellt werden müssen, also nicht nur Werkstoffe, sondern auch die finanziellen, perso-
nellen und sonstigen sachlichen Ressourcen (z.B. Betriebsmittel).“36
Dazu passend versteht eine weitere Definition mit dem Fokus auf den Außenhandel
eines Unternehmens die Beschaffung als sämtliche Handlungen, die auf die Versorgung 29 Schulte 2013, S. 1. 30 Vgl. Bräkling, Lux & Oidtmann 2014, S. 4 31 Vgl. Gudehus 2012, S. 5. 32 Vgl. Distelzweig 2014, S. 16; Koch 2012, S. 113 33 Vgl. Werner 2015, S. 21 34 Vgl. Blome 2007, S. 5; Schüffler 2008, S. 11f. 35 Vgl. Kummer, Grün & Jammernegg 2009, S. 93 36 Steinmann & Koch 2007, S. 133
Strategische Ziele der Beschaffung sind zum einen die Gewährleistung der Materialver-
sorgung. Dazu zählen beispielsweise
• Wahrung der Flexibilität,
• Risikostreuung,
• Wahrung der Unabhängigkeit,
• Beschaffungsseitige Diversifikation,
• Sicherung der langfristigen Wachstumsrate.
Zum anderen ist die Sicherstellung von Qualität eine Zielsetzung der strategischen Be-
schaffung. Dies betrifft den Qualitätsstandard des Materials und den Technologiestan-
dard des Materials. Schließlich ist von der strategischen Beschaffung die Sicherung ei-
ner starken Position am Beschaffungsmarkt zu realisieren. Dazu gehört neben der Ge-
währleistung von Nachfragemacht auch die Wahrung von Image und Reputation des
Unternehmens. Überdies zeigen sich strategische Beschaffungsziele in der Gewährleis-
tung von Preis- und Personalqualität.51
Operative Ziele der Beschaffung liegen in der Optimierung durch Reduzierung von Be-
schaffungskosten. Diese Tätigkeiten umfassen eine stetige Verbesserung der Beschaf-
fungspreise sowie eine Optimierung der Bezugs-, Bereitstellungs- und Verwaltungskos-
ten bezüglich beschaffungsrelevanter Vorgänge. Weitere Ziele sind die Sicherung der
Materialqualität im operativen Tagesgeschäft, die Liquiditätssicherung und die Gewähr-
leistung der Lieferbereitschaft.52
Beziehungen zwischen Herstellern, etwa Automobilproduzenten und Lieferanten ver-
schiedener Wertschöpfungsstufen entlang der Supply Chain, zeichnen sich durch ver-
schiedene Beschaffungsstrategien aus, die von der strategischen Beschaffung insbeson-
dere zur Sicherstellung der Versorgungssicherheit auszuwählen und festzulegen sind.53
Eine Variante ist die im Rahmen dieser Arbeit im Mittelpunkt stehende Beschaffungs-
strategie „Global Sourcing“, die auf eine Verbreiterung der Lieferantenbasis abzielt. 51 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 116 52 Vgl. Diestelzweig 2014, S. 29; Wannenwetsch 2014, S. 116 53 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 171
Infolge einer stärkeren Konzentration auf Kernkompetenzen, der Globalisierung und
einem steigenden internationalen Handel ist Global Sourcing grundsätzlich in der Praxis
etabliert und hat einen Wandel vollzogen.54 Beispielsweise werden Mobiltelefone von
Lieferanten wie Flex International in Ländern mit geringen Kosten bei Lohn und Pro-
duktion gefertigt.55 Mit Sitz in Singapur ist Flex International ein führender Anbieter für
Electronic Manufacturing Services und fertigt beispielsweise Teile von Spielekonsolen
für Microsoft oder Mobiltelefone für Motorola Mobility.
Für das letztgenannte Unternehmen dient Flex International als Auftragshersteller und
übernimmt neben der Komponentenfertigung auch weitere Services und logistische
Aufgaben.56 „Die offiziell am Markt agierenden und zum Endkunden auftretenden Un-
ternehmen wie Ericsson und Motorola haben dann lediglich ihr Firmenlogo auf den
Endprodukten.“57
Im nächsten Abschnitt werden Merkmale des Global Sourcing herausgearbeitet. Neben
der historischen Entwicklung wird der Begriff „Global Sourcing“ definiert.
2.3.1 Merkmale
Die Bezeichnung „Global Sourcing“ lässt sich mit „weltweiter, internationaler Beschaf-
fung von Objekten“ übersetzen.58 Es liegt dabei keine Erfindung der Neuzeit vor.
Kaufmannsleute wie die Fugger betrieben bereits im 14. Jahrhundert einen globalen
Handel.
54 Vgl. Scheffler 2015, S. 68; Zenglein & Drozak 2003, S. 208 55 Vgl. Krampf 2014, S. 47 56 Vgl. o. V. 2006, S. 1. 57 Krampf 2014, S. 47 58 Vgl. Arnold 2002, S. 201; Hirschsteiner 2006, S. 103; Krokowski 1998, S. 5; Wan-nenwetsch 2014, S. 177
Mit einer Evaluierung des Ist-Zustandes beschäftigt sich die erste Phase der Positions-
bestimmung.75 Die ThyssenKrupp AG nennt diesen ersten Prozessschritt „Statusanaly-
se“.76
Entsprechend Abb. 2.1 können die Beantwortung folgender Fragen zur Bestimmung der
eigenen Position beitragen:
• Wie ist die derzeitige Performance?
• Wo liegen Stärken und Schwächen gegenüber Wettbewerbern?77
Die in der ersten Phase zu erarbeitende Positionsbestimmung gilt zum einen als Basis
für die Strategieplanung, zum anderen als Grundlage für die Ermittlung von Beschaf-
fungspotenzialen. Es gilt dabei, die Ausgangssituation zu erfassen, Leistungslücken zu
identifizieren und Handlungsfelder abzuleiten; schließlich ist eine Priorisierung hin-
sichtlich der Vorgehensweise zur Beschaffung vorzunehmen. Zur Umsetzung dieser
Zielsetzung können bestimmte Instrumente Anwendung finden, etwa die Kernkompe-
tenzanalyse, das Benchmarking oder eine SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats)-Analyse.78 Als Instrument des Controllings beabsichtigt die Kernkompe-
tenzanalyse, „die besonderen Ressourcen und Fähigkeiten zu identifizieren, die den stra-
tegischen Unternehmenserfolg bestimmen“79. Durch eine Klassifizierung eigener Kom-
petenzen kann eine Betrachtung der Global-Sourcing-fähigen Leistungen identifiziert
werden.80
Bei dem Benchmarking erfolgt ein methodischer Vergleich von Produkten, Prozessen
mit selbigen anderer Unternehmen oder beispielsweise von Lieferantennetzwerken
durch Kennzahlen.81 Bei letztgenannter Vorgehensweise kann z.B. ein Vergleich der
75 Vgl. Monczka et al. 2011, S. 387 und S. 397ff. 76 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 144 77 Vgl. Wildemann 2008, S. 40 78 Vgl. Ebenda, S. 41 79 Buchholz 2013, S. 78 80 Vgl. Wildemann 2008, S. 43 81 Vgl. Arndt 2015, S. 99f.
Zur Bewertung aufgestellter Szenarien möglicher Beschaffungsstrategien können eine
Sensitivitätsanalyse oder eine Chancen-Risiken-Analyse durchgeführt werden. Auch
Berechnungen der Wirkung auf Kostengrößen gelten als eine Zielsetzung innerhalb der
dritten Phase. Insbesondere zur Evaluierung bzw. Beurteilung verschiedener Lieferanten
kommt häufig das TCO (Total Cost of Ownership)-Konzept91 als Methode zum Ein-
satz.92 Daneben stellen Argumentenbilanzen, Scoring-Modelle oder Investitionsrechen-
verfahren weitere Instrumente dar, um die Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“
einer Beurteilung zu unterziehen. Innerhalb derartiger Instrumente können K.o.-
Kriterien zur Beurteilung und Entscheidungsfindung genutzt werden.93 Schließlich um-
fasst die vierte Phase Umsetzung und Controlling eine Auseinandersetzung mit der Fra-
gestellung, wie die Ziele hinsichtlich vielfältiger Gesichtspunkte im Rahmen der Be-
schaffungsstrategie(n) umgesetzt und nachhaltig gesichert werden können.
Hierzu sollte ein Beschaffungscontrolling entsprechende Aufgaben wahrnehmen. Konk-
ret beinhaltet dies die Überprüfung vereinbarter Qualität sowie der termingerechten Lie-
ferung beschaffter Güter. Daher ist eine einmalige Strategieplanung und damit verbun-
denes Lieferantenscreening nicht ausreichend. Ein regelmäßiges Monitoring und gege-
benenfalls Neuverhandlungen mit Lieferanten an weit entfernten Produktionsstandorten
sind als Pflicht zu bewerten, um beabsichtigte Wettbewerbsvorteile nachhaltig zu si-
chern.94
90 Wildemann 2008, S. 62 91 Vgl. Kleemann 2006, S. 105 92 Vgl. Senft 2016, S. 132 93 Vgl. Krampf 2014, S. 52f. 94 Vgl. Kerkhofff 2005, S. 52 und S. 55f.
Infolge eines Erdbebens stand im Jahr 2007 die Produktion bei einem Fertigungsunter-
nehmen für Kolbenringe, der Riken Corporation, still. In der Konsequenz kamen die
Fertigungsbänder der Unternehmen „Honda“, „Mazda“ und „Toyota“ zum Erliegen, da
diese Fahrzeughersteller ihre Kolbenringe ausschließlich über die Quelle „Riken Corpo-
ration“ bezogen hatten.108 Erfolgt seitens eines Zulieferers die Fertigung von beispiels-
weise einem Kolbenring speziell für ein bestimmtes Unternehmen , ist ein Wechsel des
Lieferanten im Regelfall nur schwierig umsetzbar und problematisch, da der Lieferant
über abnehmerspezifisches Fachwissen verfügt.
Die Geschäftsbeziehung ist somit von gegenseitigen Abhängigkeiten geprägt. Als pra-
xisrelevantes Segment für die Anwendung von Single Sourcing gilt die sicherheitskriti-
sche Elektronik bei Motoren für Personenkraftwagen und Triebwerke bei Flugzeugen.
Hier gehen im Regelfall umfangreiche und zeitintensive Entwicklungsarbeiten zur Neu-
produktkonzeption voraus.109
Die Bündelung von Produktionsvolumina je Lieferumfang ist ein wesentliches Ziel des
Single Sourcing. Beim Lieferanten sollen Skaleneffekte realisiert werden, die sich in
niedrigeren Produktionskosten und in der Folge in Preiszugeständnissen gegenüber dem
beschaffenden Unternehmen zeigen können. Durch den Bezug von Materialien über
ausschließlich eine Quelle erfolgt auch die Reduktion der Lieferantenanzahl, was zu
einer Verringerung der Schnittstellen und somit Risiken entlang der Supply Chain bzw.
beiträgt. Hierdurch vermindern sich die Transaktionskosten in Form der Koordinations-
kosten u.a. für die Anbahnung und Kontrolle eines Lieferantenvertrages.110
Merkmale des Local und Domestic Sourcing werden im kommenden Abschnitt erläu-
tert.
2.4.3 Local und Domestic Sourcing
Beim Local Sourcing werden Waren und Dienstleistungen aus der Region des Unter-
nehmens beschafft. Dies kann aber auch das Ausland sein. Logistische Störungen sollen 108 Vgl. Werner 2013, S. 161 109 Vgl. Andreßen 2006, S. 145f. 110 Vgl. Meierbeck 2010, S. 141
Sourcing Strategie Geringere Kosten Bessere Leistung Geringeres Risiko Höhere Flexibilität Modular Sourcing X X Single Sourcing X X Local Sourcing X X Dual Sourcing X X Multiple Sourcing X X X Global Sourcing X X X X
Tabelle 2.1: Bewertungsmatrix ausgewählter Sourcing-Strategien in Anlehnung an: Wannenwetsch 2014, S. 172
Global Sourcing verfolgt wie ein Großteil der Beschaffungsstrategien die Absicht, be-
nötigte Waren und Dienstleistungen zu möglichst geringen Gesamtkosten zu erhalten.
Abb. 2.1 verdeutlicht dieses Ziel durch geringe Kosten für die Beschaffungsstrategien
„Multiple Sourcing“ und „Global Sourcing“. Dabei wird eine internationale Ausrich-
tung vorgenommen.123 Nach Expertenansicht bietet das Global Sourcing entsprechend
der Tabelle 2.1 als einzige Beschaffungsstrategie die Chance, geringe Kosten, bessere
Leistungen, geringeres Risiko und höhere Flexibilität gegenüber anderen Sourcing-
Strategien realisieren zu können.
Gegenüber anderen Strategien entlang der Lieferantenpyramide ändern sich jedoch die
Rahmenbedingungen, unter denen z.B. bestimmte Materialien zur Produktion zu be-
schaffen sind. Daran anknüpfend stehen im nächsten Kapitel eine Untersuchung des
Global Sourcing mit Blick auf spezifische Chancen und Risiken im Mittelpunkt.
3. Global Sourcing – Untersuchung unter Berücksichtigung einer
Chancen-Risiken-Analyse
Der nachfolgende erste Abschnitt dieses Kapitels arbeitet Chancen des Global Sourcing
heraus, welche diese Strategie beschaffenden Unternehmen, z.B. in Deutschland, bieten
Anfragen an internationale Zulieferer zählen im Jahr 2016 und im letzten Jahrzehnt zum
Standard erfolgreicher Industrieunternehmen.124 Beispielsweise hat nach eigener Aussa-
ge der Einfluss der Globalisierung die Beschaffung der Hausgeräteindustrie und des
darin agierenden Betriebs „Miele“ beeinflusst.125 Miele ist eine etablierte Premium-
Marke für Hausgeräte wie Waschmaschine, Geschirrspüler oder Backofen sowie Kühl-,
Gefrier- und Weinschrank am Hauptstandort Gütersloh.126 Die Beschaffungsmärkte in
Osteuropa, Indien und Ostasien boten und bieten der Beschaffungsabteilung von Miele
Chancen. Diese liegen in der Erschließung neuer leistungsstarker Lieferanten, um den
Wertschöpfungsbeitrag weiter zu steigern. Eine Strategie ist neben der Berücksichti-
gung der Merkmale „Qualität“, „Gesamtkosten“ und „Versorgungssicherheit“ die Be-
schaffung in Low Cost Countries bzw. Niedriglohnländern.127
Kostenaspekte werden diesem Gedankengang folgend als erste Chance im Fortgang
betrachtet.
3.1.1 Kostenaspekte
In der Literatur gilt die Reduzierung von Kosten als der wichtigste Grund für eine inter-
nationale Beschaffung.128 In den zurückliegenden Jahren dominierten in einem über-
wiegenden Teil der empirischen Erhebungen zum Global Sourcing die Absicht auf Sen-
kung der Kosten.129 Die Aussicht auf eine Margenerhöhung hat zur Anwendung von
Global Sourcing insbesondere bei den Unternehmen dazu beigetragen, die ohnehin in
internationalen Märkten agieren.130 Demnach eröffnet Global Sourcing die Chance zur
Senkung von Material- und Gemeinkosten.131 Es können sich Einsparerfolge in kurzer
Zeit in Gestalt gesteigerter Rentabilität widerspiegeln. Unternehmen können ihre Be- 124 Vgl. Krampf 2014, S. 47 125 Vgl. Reinelt 2007, S. 157 und S. 165 126 Vgl. Miele & Cie. KG 2016, S. 1; Miele & Cie. KG 2016a, S. 1 127 Vgl. Reinelt 2007, S. 165 128 Vgl. Schulte 2013, S. 284 129 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 206 130 Vgl. Sarikaya & Tran 2015, S. 11; Wildemann 2008, S. 207ff. 131 Vgl. Fortmann & Kallweit 2007, S. 68f.
vergangenen Jahren immer wieder neue Beschaffungsmärkte erschlossen, in denen die
Löhne gegenüber zum vorhergehenden Bezugsland erneut günstiger waren.136 Bei der
Beschaffung ist die nachdrückliche Kostenorientierung vor allem bei den Unternehmen
besonders relevant, wo der Preis die wesentliche Größe bei der Kaufentscheidung von
Endkunden darstellt, etwa bei Textil-Discountern. Für diese Branche sind z.B. die Be-
schaffungsländer Bangladesch, China, Indien, Rumänien und die Türkei relevante
Standorte für die Produktion oder Veredelung von Waren.137
Gemäß einer empirischen Untersuchung halten Chefeinkäufer europäischer und US-
amerikanischer Bekleidungsunternehmen die Länder Bangladesch, Vietnam, Indien,
Myanmar und Kambodscha für die zukünftig bedeutendsten Quellen der Beschaf-
fung.138
Zu den Aufgaben einer effizienten Beschaffung in der Textilbranche zählt unter Be-
rücksichtigung von Standortaspekten vorrangig die Analyse von Gestaltungsoptionen
zur Produktionsanpassung herzustellender Textilien für den anvisierten Zielmarkt. Han-
delsunternehmen stehen verschiedene Alternativen bereit, von denen ein Unternehmen
innerhalb ihres Beschaffungs- und Produktionsmanagements unter mehreren Formen
auswählen kann. Dabei handelt es sich um die eigene Herstellung im Inland oder im
Ausland, die Lohnveredelung im Ausland bzw. passive Lohnveredlung (PLV) oder um
den Zukauf von Handelsware im In- und Ausland.139
Modelabels bzw. Textilunternehmen ziehen regelmäßig Möglichkeiten eines Global
Sourcings in Betracht. Im Fokus steht hier die Auseinandersetzung mit einer Beschaf-
fungsverlagerung ins Ausland, oft bereits in der Phase der Unternehmensgründung.140
Als konkrete Variante könnte etwa die PLV als Voraussetzung einer Erfolg verspre-
chenden Gründung geprüft werden. Das Textilunternehmen stellt bei diesem Geschäfts-
system einem ausländischen Lieferanten und Produzenten inländische Textilien zur
Verfügung, beispielsweise mit dem Auftrag, Hosen in einer bestimmten Art und Weise
136 Vgl. Merkel et al. 2008, S. 51ff. 137 Vgl. Krampf 2014, S. 48 138 Vgl. Gassmann 2014, S. 1 139 Vgl. Adler & Breitenacher 1984, S. 165 140 Vgl. Large 2009, S. 174f.
Bis zum Jahr 1999 bezogen die Ford-Werke in Köln-Niehl Türschlösser ausschließlich
über die Strategie des Single Sourcing von einem nahe Köln produzierenden Lieferan-
ten, der Kiekert AG.171
Dieser Lieferant konnte aufgrund von internen IT-Problemen das deutsche Automobil-
unternehmen nicht wie vereinbart beliefern.172 Die Konsequenzen zeigten sich in einem
mehrtägigen Produktionsstopp bei u.a. der Modellreihe Ford Fiesta. Seit diesem Ereig-
nis beschafft Ford die Türschlösser von mehreren Lieferanten aus unterschiedlichen
Ländern. Versorgungsprobleme hat der Hersteller von Fahrzeugen nicht mehr, da das
Risikopotential durch den Mehrquellenbezug reduziert werden konnte.173
Welche Konsequenzen mit Beschaffungsschwierigkeiten in Gestalt von Verzögerungen
oder Ausfällen von zur Fertigung erforderlicher Bauteile verbunden sein können, hat im
im August 2016 das Beispiel Volkswagen verdeutlicht. Hier führte eine Auseinander-
setzung zwischen dem Automobilhersteller und den in Sachsen agierenden Lieferanten
ES Automobilguss und Car Trim zu Problemen im Rahmen des Beschaffungsmanage-
ments. Die Auswirkungen zeigten sich durch einen Produktionsstopp im Stammwerk
Wolfsburg bei der Golf-Produktion, womit kurzfristig auch personalwirtschaftliche
Konsequenzen in Form von Kurzarbeit einhergingen.174 Die Kosten dieses Lieferstopps
für Volkswagen könnten sich Einschätzungen zufolge auf bis zu 100 Millionen Euro
wöchentlich belaufen haben.175 Der Automobilhersteller VW bezog ausschließlich von
den Lieferanten ES Automobilguss und Car Trim Sitzbezüge und Getriebeteile.
Neben Chancen gehen mit dem Global Sourcing Herausforderungen und potentielle
Nachteile einher. Mögliche Risiken sind nach Expertenansicht u.a. Streiks, Stromausfäl-
le, regionale Konflikte, eine mangelnde Vertragstreue, volatile Rohstoffpreise und
Wechselkursrisiken.176 Mit bestehenden Herausforderungen beschäftigen sich die
nächsten Abschnitte.
171 Vgl. Liebetruth 2016, S. 218 172 Vgl. Beißel 2003, S. 34f. 173 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 42 174 Vgl. o. V. 2016a, S. 1 175 Vgl. Vetter 2016, S. 1 176 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1; Bohnstedt 2014, S. 10
land.194 Letztgenannter Aspekt ist ein klassisches Länderrisiko in Niedriglohnländern.
Häufig werden vorrangig in den Wintermonaten in ganzen Regionen der Strom abge-
schaltet. Dieses Problem wird häufig durch den Betrieb veralteter Kraftwerke und
Stromnetze verschärft.195
Die Konsequenz aus diesen Entwicklungen durch Global Sourcing bestanden darin,
dass die Beschaffung der Frästeile aus Russland vom Unternehmen Lemken aufgegeben
wurde. Die zur Endmontage am Standort Aspen erforderlichen Frästeile werden seit
dieser Erfahrung von einem deutschen Unternehmen in der Region Niederrhein produ-
ziert und angeliefert.196
Das Beispiel verdeutlicht, dass die im Vergleich zu Deutschland niedrigeren Löhne in
Russland nicht zwingend für Zufriedenheit mit den global beschafften Produkten beitra-
gen. Neben monetären Gesichtspunkten zählen Qualität, pünktliche Lieferfähigkeit so-
wie Flexibilität in der Gesamtrechnung zu relevanten Einflussgrößen produzierender
Unternehmen.197 Passend dazu lässt sich als Praxisbeispiel anführen, dass der deutsche
Stofftierhersteller „Steiff“ seine im Jahr 2004 begonnene globale Beschaffung aus Chi-
na 2009 beendete. Als Gründe nennt das Unternehmen Qualitätsmängel und lange War-
tezeiten bei bestimmten Plüschtieren.198
„Für komplizierte Schnitte habe sich die Produktion in China nicht geeignet. Hinzu
kam das Problem langer Lieferzeiten. Die Kuscheltiere waren per Schiff bis zu drei
Monate unterwegs. Für Verkaufserfolge wie den Eisbären Knut, der binnen weniger
Monate 80.000 Mal bestellt worden war, eine viel zu lange Wartezeit.“199
Kommunikationsprobleme und ein aufwendiges Markt-Screening stehen als potentielle
Nachteile des Global Sourcings im Mittelpunkt des Abschnitts 3.2.3.
194 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 195 Vgl. Hülsbömer 2015, S. 1 196 Vgl. Wannenwetsch 2014, S. 8 197 Vgl. Germany Trade & Invest 2016, S. 3 198 Vgl. o. V. 2010, S. 1 199 o. V. 2010, S. 1
3.2.3 Aufwendige Marktforschung und Kommunikationsprobleme
Der Screeningprozess im Rahmen der Lieferantenidentifikation und Lieferantenanalyse
ist im Vergleich der Informationsbeschaffung über Zulieferer im Inland grundsätzlich
schwieriger. Der Aufwand für das Markt-Screening nimmt zu, da eine Vielzahl an mög-
lichen Beschaffungsmärkten einer Analyse unterzogen wird. Letztgenannte zeichnen
sich im Regelfall durch eine hohe Dynamik aus.200 Auch wenn Unternehmen wie Thys-
senKrupp und Miele Global Sourcing seit Jahren etabliert haben201, handelt es sich bei
der Auseinandersetzung mit potentiellen Beschaffungsländern und -märkten um z.T.
völliges Neuland.202
Für die Einschätzung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung eines neuen Geschäfts-
partners aus z.B. Vietnam ist es besonders für junge Wachstumsunternehmen aus
Deutschland kompliziert. Ohne fremde Hilfe können verlässliche Informationen über
die zukünftige Entwicklung eines derartigen Lieferanten und dessen Industriesektor nur
schwer beschafft werden.
Beispielsweise ist der Nutzen für das international beschaffende Unternehmen gering,
wenn ein ausgehandelter Preis, etwa für Fräs- oder Getriebeteile, für optimal gehalten
wird, jedoch aufgrund gestiegener Kosten für Rohstoffe nach wenigen Monaten erhöht
werden soll.203
Derartig problematische Entwicklungen können durch Kommunikationsprobleme ver-
stärkt werden. Insbesondere mit Akteuren aus Entwicklungs- und Schwellenländern
können Kommunikations- bzw. Verständnisprobleme im Rahmen von Global-Sourcing-
Abläufen auftreten. Dies gilt für die Zusammenarbeit beschaffender Unternehmen mit
Lieferanten, Dienstleistern oder auch Behörden.204 Zum einen zeigen sich diese Proble-
200 Vgl. Wildemann 2008, S. 3f. 201 Vgl. Grobosch & Kunz 2007, S. 145; Reinelt 2007, S. 165 202 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39 203 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 46 204 Vgl. Faust & Yang 2013, S. 39
me in Form von Sprachschwierigkeiten. „Wer im Ausland einkauft, sollte im Unter-
nehmen unbedingt über das entsprechende Sprachen-Know-how verfügen.“205
Zwar sind zumeist auf Ebene der Unternehmensführung Englischkenntnisse vorhanden,
jedoch gilt dies nicht grundsätzlich für alle Abteilungen und weitere Unterlieferanten.206
Somit ist das Sprachniveau unterschiedlich ausgeprägt. In fertigenden Unternehmen und
Zulieferbetrieben in beispielsweise den Regionen Shanghai oder Peking liegen in der
Regel seltener Verständigungsprobleme vor als in entlegeneren Gegenden Chinas.207
Vergleichbar ist die Situation in weiteren Beschaffungsländern einzuschätzen, etwa
Kambodscha oder Vietnam. Ohne Kenntnisse der lokalen Muttersprache könnten hier
Verhandlungen über Lieferantenbedingungen schwierig sein.208 Die im Vergleich mit
Lieferanten im Inland reduzierte Face-to-Face-Kommunikation mit Lieferanten, aus
beispielsweise Vietnam, erschweren ebenfalls einen regelmäßigen Informationsaus-
tausch.
Mit Blick auf unterschiedliche Kulturen können Kommunikationsprobleme auch durch
Mentalitätsunterschiede zum Ausdruck kommen. Nationale oder auch regionale kultu-
rellen Eigenschaften bzw. Besonderheiten der Gesprächspartner sind zu beachten. Fal-
sche Verhaltens- oder Benimmregeln, beispielsweise bei der Begrüßung eines chinesi-
schen oder japanischen Unternehmers, können erfolgreiche Beschaffungsgespräche ge-
fährden oder zumindest hemmen.209 Kulturelle Unterschiede können folglich zusätzlich
zu inhaltlichen Diskussionspunkten zu bewältigende Herausforderungen erzeugen.210
Kommunikationsprobleme können darüber hinaus durch Unterschiede in dem landes-
spezifischen Schul- und Ausbildungssystem zum Ausdruck kommen. Deutsche Unter-
nehmen können nicht grundsätzlich voraussetzen, dass beispielsweise ein chinesischer
oder russischer Werkzeugmacher dem deutschen Berufspendant mit all seinen Kompe-
tenzen entspricht, die in Westeuropa bzw. Deutschland erwartet werden.
205 Kiel 2015, S. 1 206 Vgl. Krokowski 1998, S. 15 207 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 208 Vgl. Kerkhoff 2005, S. 45 209 Vgl. Kiel 2015, S. 1 210 Vgl. Krampf 2014, S. 56
spiele hierfür sind die globale Umwelt-, Branchen-, Markt-, Konkurrenz- oder Kun-
denanalyse.225
Das Unternehmen oder auch der Funktionsbereich Beschaffung und damit verbundene
Geschäftsmodelle werden nach spezifischen Merkmalen einem Vergleich unterzogen,
analysiert und beurteilt. In dem Abschnitt 2.3.2 (Global-Sourcing-Prozess) wurde die
SWOT-Analyse bereits als Option zur strategischen Unternehmensplanung und Strate-
gieentwicklung genannt.
Mit Bezug zur Formulierung des Themas dieser Arbeit wird die Methodik der Stärken-
Schwächen-Analyse als Gestaltungsoption für die Beschaffungsstrategie „Global Sour-
cing“ verwendet, um die Zusammenfassung zentraler Ergebnisse der in der Literatur
identifizierten und erläuterten Chancen und Risiken in einer aggregierten Veranschauli-
chung aufzuzeigen. Tabelle 3.1 verdeutlicht die in dieser Arbeit gewonnenen Erkennt-
nisse aus der Analyse von Chancen und Risiken des Global Sourcing.
Einflussfaktoren des Global Sourcings Chancen Risiken
Kostenaspekte X X
Verhandlungsposition X
Versorgung X
Qualitätsverbesserung X
Erschließung neuer Märkte X
Risikodiversifizierung X
Marktforschung X
Kommunikation X
Versorgung / Qualität X
Recht, Währung und Wechselkurs X
Tabelle 3.1: Zusammenstellung analysierter Chancen und Risiken des Global Sourcing eigene Darstellung Die Analyse und folglich Auseinandersetzung mit identifizierten Chancen und Risiken
der internationalen Beschaffung kann dazu beitragen, dass global beschaffende Unter-
nehmen aufgrund der gewonnenen Erkenntnisse Chancen nutzen und Risiken minimie-
ren. Als Ansatzpunkt sollte dazu insgesamt der Global-Sourcing-Prozess mit seinen
• Business Competitiveness Index: Dieser Index kann von global beschaffenden
Unternehmen zur Erfassung von Informationen mit Blick auf Entwicklungs-
chancen von Unternehmen in Ländern herangezogen werden.249
4. Schlussbetrachtung
Die Themenstellung „Vergleichende Untersuchung zu Chancen und Risiken am Bei-
spiel der Beschaffungsstrategie ‚Global Sourcing‘“ wurde in diesem White Paper in den
Mittelpunkt gestellt. Das Kapitel 4 soll die hierzu in der Textpassage 1.1 formulierten
Arbeitshypothesen und drei Zielstellungen aufgreifen und zusammenfassend beantwor-
ten. Die Arbeitshypothese lautet: Global Sourcing bietet Unternehmen Vorteile inner-
halb des Beschaffungsprozesses. Jedoch ist diese Strategie nicht uneingeschränkt zu
empfehlen. Die Bestätigung dieser Arbeitshypothese lässt sich damit begründen, dass
die internationale Beschaffungsstrategie „Global Sourcing“ neben Vorteilen auch Nach-
teile in Form von Risiken aufweist.
Zur kritischen Auseinandersetzung mit der Themenstellung wurden zunächst in Kapitel
2 konzeptionelle Grundlagen beschrieben, wodurch das Ziel 1 verfolgt wurde. Die Ab-
sicherung der gesamten Supply Chain ist insbesondere durch moderne Konzepte zur
Gestaltung von Beschaffungsprozessen umzusetzen. Die Beschaffungsstrategie „Global
Sourcing“ als ein solches Konzept rückt in Zeiten der Globalisierung als ein Erfolgsfak-
tor in den Betrachtungsmittelpunkt von Wirtschaftsunternehmen.250
Es ist aufgrund von Globalisierungsprozessen und dynamischen Marktentwicklungen
insgesamt nicht überraschend, dass Global Sourcing betreibende Unternehmen aus
Deutschland in der Vergangenheit, derzeit und auch in der Zukunft sich neuartigen Her-
ausforderungen und somit auch Risiken gegenübersehen. Dies ist das Ergebnis der Aus-
einandersetzung mit Chancen und Risiken, was der Zielsetzung 2 entspricht.
Wichtiger erscheint in diesem Zusammenhang die erlangte Erkenntnis zu sein, dass die-
se potentiellen Nachteile minimierbar sind. Die Herausforderungen sind kontrollierbar, 249 Vgl. Bogaschewsky 2007, S. 222 250 Vgl. Bohnstedt 2014, S. 10
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