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Referat
Unternehmensziele- Zielbildung, Zielinhalte,
Zieldimensionen,
Zielbeziehungen
Eingereicht an: Prof. Dr. Jrgen Petzold
Hochschule Bremen
Fakultt: Wirtschaftswissenschaften
Werderstr. 73
28199 Bremen
Vorgelegt von: Roya Alvani
Adresse: Hornerstr. 3
28203 Bremen
Matrikelnummer: 299213
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.
Christoper Dewangga Pramudita
Adresse: Vahrerstr. 249 (Zi. 38)
28329 Bremen
Matrikelnummer: 309493
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.
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Nikolova, Snezhina
Adresse: Hohentorsheerstr. 46
28199 Bremen
Marikelnummer: 296966
Studiengang: Betriebswirtschaft B.A.
Bremen, den 31. Mai 2012
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis ... IV
1. Einleitung
...............................................................................................................................................
1
2. Definition von Unternehmenszielen
..................................................................................................
2
3. Variablen der Zieldimension
..............................................................................................................
4
4. Zielinhalte
..............................................................................................................................................
6
4.1 Zielanforderungen
..........................................................................................................................
6
4.2 Zielebenen und Kategorien
...........................................................................................................
7
4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen
.....................................................................................................
8
5. Zielbildung
...........................................................................................................................................
11
5.1 Gewinnorientierte Unternehmen
.................................................................................................
13
5.2 Nonprofit-Organisation
.................................................................................................................
13
6. Zielbeziehungen
.................................................................................................................................
14
6.1
Zielkomplementaritt....................................................................................................................
14
6.2 Zielkonkurrenz
..............................................................................................................................
15
6.3 Zielindifferenz
...............................................................................................................................
15
7. Fazit
......................................................................................................................................................
16
Literaturverzeichnis ..17
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Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer
Unternehmensfhrung .............. 3
Abbildung 2: Variablen der Zieldimension
...............................................................................
5
Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche
Zielkategorien.................................................................
7
Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes
und
der Zeit der
Zielformulierung.............................................................................
12
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1. Einleitung
Die Unternehmenswelt hat sich in den letzten Jahren schnell und
grundlegend verndert.1
Die Wettbewerbslandschaft befindet sich im Umbruch. Durch die
Globalisierung von Produk-
tion und Konsumption, durch stagnierendes Marktwachstum sowie
weltweite Internationale
Konkurrenz wird es fr Unternehmen immer schwieriger, ihre
Marktanteile zu behaupten bzw.
auszubauen. Durch den immer strker werdenden Konkurrenzdruck,
insbesondere aufgrund
der steigenden Leistungsfhigkeit von Volkswirtschaften, haben
sich die Mrkte im Laufe der
letzten Jahre von Verkufer- zu Kufermrkten entwickelt.2 Diese
Entwicklung zwingt die Un-
ternehmen zur stndigen Anpassung und Weiterentwicklung ihrer
Produkte.
Die Unternehmensstrategien befinden sich deswegen auch im
Wandel. Whrend Unterneh-
men frher danach gestrebt haben, durch die Herstellung von
Produkten die enorme Nach-
frage zu befriedigen, mssen sie heutzutage die
Kundenanforderungen kennen, um ausrei-
chende Marktanteile gewinnen zu knnen. In diesem Zusammenhang
hat die Diversifizierung
der Produktpalette eine besondere Bedeutung. Die internationale
Konkurrenz und der stei-
gende Preis- und Kostendruck haben auch einen wesentlichen
Beitrag fr die Vernderung
der Unternehmensziele und strategien geleistet.
Bei der Formulierung der Unternehmensstrategien soll im ersten
Schritt eine Analyse des Un-
ternehmensumfeldes, der gesamtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
und der internen Un-
ternehmensprozesse erfolgen. Weiterhin ist eine Abstimmung mit
den jeweiligen Strken und
Schwchen des Unternehmens erforderlich.3 Die Unternehmensvision
muss dem Unterneh-
menszweck entsprechen.4
1 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 1.
2 Vgl. Hans (2006), S. 557.
3 Vgl. o. V. (2005), S. 5.
4 Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 68.
-
2
Einen langfristigen Unternehmenserfolg erfordert die Festlegung
von Zielstrategien und berle-
gungen zur langfristigen Unternehmensvision. Unter Ziele werden
unterschiedlichen Vorgaben
verstanden werden, die sowohl Zeit- als auch Sachbezug haben
knnen. Beispiele fr Unter-
nehmensziele sind Umsatzerhhung, Kundenzufriedenheit, guter Ruf
etc.
Dieser Referat beschftigt sich mit der Darstellung der
Grundlagen der Begrifflichkeiten Unter-
nehmensziele: Zielbildung, Zielinhalte, Zieldimensionen,
Zielbeziehungen und der Erluterung
der Verhltnisse unter denen. Nach dem allgemeinen berblick ber
die grundstzlichen Begrif-
fe und Definitionen von Unternehmenszielen werden in den
Kapiteln 3 und 4 die verschiedenen
Zielinhalte und Zieldimensionen vorgestellt. Die Kapitel 5 und 6
beschftigen sich mit dem Pro-
zess der Zielbildung und der Zielbeziehungen des Unternehmens.
Abschlieend wird eine Beur-
teilung der Bedeutung der Festlegung und der Beschftigung mit
den Unternehmenszielen fr
den Unternehmenserfolg abgegeben.
2. Definition von Unternehmenszielen
Durch passende Unternehmensstrategien werden gewnschte Ziele
erreicht. Die Ziele sind die
wichtigsten Elemente fr eine aktive Fhrung und Steuerung vom
Unternehmen.5 Sie beschrei-
ben die Richtung fr die zuknftige Entwicklung von Unternehmen.
Eine realistische und ver-
stndliche Zielformulierung ermglicht die Zielerreichung und kann
auch als Motivierungsinstru-
ment fr die Mitarbeiter dienen.
Die unternehmerischen Zielsetzungen sind immer
unternehmensindividuell. Zu den Top- Unter-
nehmensziele zhlen ganz oft die Sicherung der
Wettbewerbsfhigkeit und die langfristige Ge-
winnerzielung. Grundstzlich mssen zwei Grundbedingungen erfllt
werden:6
5 Vgl. o.V. (2005), S. 2.
6 Vgl. Runia/u. a. (2011), S. 72.
-
3
Ziele mssen realistisch sein, damit sie das vorhandene Potential
am besten ausnutzen
knnen.
Genauso mssen sie auch eine gewisse Menge Herausforderungen
enthalten, um An-
regungen im Unternehmen zu frdern.
Die folgende Abbildung stellt eine Einordnung der
Unternehmensziele im Rahmen der strategi-
schen Unternehmensfhrung dar:
Unternehmensleitbild und Zielbildung
Festlegung der Unternehmensziele
Formulierung von Strategien zur Zielerreichung
Implementierung und Durchsetzung der Strategien
Evaluierungsprozess und Kontrollprozess
Abbildung 1: Einordnung der Ziele im Konzept strategischer
Unternehmensfhrung
Quelle: in Anlehnung an Gombert, G. (2010): Strategische
Unternehmensziele von Architekturbros, Frankfurt am Main, S.
85.
Eine tiefer liegende Stufe der Konkretisierung von Visionen
stellen die Unternehmensleitbilder
dar. In der Literatur wird der Begriff Vision auch als eine
allgemein und grundstzlich gehaltene
-
4
Vorstellung des Unternehmens definiert.7 Fr den Begriff Vision
wird auch das Synonym Unter-
nehmensphilosophie verwendet. Einerseits beinhalten die
Unternehmensleitbilder Grundstze
fr die Realisierung von Visionen. Andererseits stellen sie
Orientierungshilfen in Bezug auf das
Verhalten der Mitarbeiter gegenber dem Partner des Unternehmens
dar.8
Visionen und Leitbilder sind sehr abstrakt und bedrfen einer
Przision durch die Unterneh-
mensziele. Die Visionen richten sich mehr nach auen, whrend die
Leitbilder an die Mitarbeiter
und Mitglieder des Unternehmens gerichtet sind.9
Die Unternehmensplanung wird auch an den Unternehmenszielen
gekoppelt. Es gibt verschie-
dene Wege und Instrumente, womit die Ziele erreicht werden
knnen, z. B. Analyse und Bewer-
tung mglicher Risiken, damit die passenden Entscheidungen fr die
Zielerreichung getroffen
werden knnen.10
Eine weitere und tiefer gehende Konkretisierung der Ziele wird
im folgenden Kapitel ber die
umfassende Erluterung der Zielinhalte erreicht. Nach der
Darstellung der Zielanforderungen
werden die Zielebenen und Kategorien beschrieben.
3. Variablen der Zieldimension
Der Begriff der Zieldimensionen wird in der Literatur nicht
einheitlich verwendet. Die Zieldimen-
sion ist der Zielinhalt, das Zielausma und der zeitliche Bezug
eines Ziels. Die fnf Variablen der
Zieldimension sind Umsatz, Leistung, Raum, Kosten und
Zeit.11
7 Vgl. Gombert (2010), S. 83.
8 Vgl. Marquardt (o. J.), S. 9.
9 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 70.
10 Vgl. Haunerdinder/Probst (2008), S. 12.
11 Vgl. Drner (2009), S. 150; siehe auch Abbildung 2.
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5
Abbildung 2: Variablen der Zieldimension
Quelle: Drner, V. (2009): Gewinne: Global. die taktisch
dominierte Zielwertgeregelte Unternehmensfhrung, Kln/Berlin, S.
150.
Bei der Abbildung wird es klar dargestellt, dass die Variablen
Umsatz, Leistung und Raum stei-
gen sollen, whrend die Kosten und die Zeit reduziert werden.
Eine andere Bedeutung erhlt der Begriff, wenn das Unternehmen
als ein technologisches, wirt-
schaftliches und soziales Konstrukt angesehen wird. Aus dem
betriebswirtschaftlichen Denken
in Mengen und Qualitten ergibt sich die technologische
(produktive) Zieldimension. Ein typi-
sches Ziel ist die technische Wirtschaftlichkeit (sog.
Produktivitt). Die konomische Zieldimen-
sion umfasst neben den technologischen weitere Zielsetzungen wie
Rentabilitt und Gewinn.
Die soziale Zieldimension wird durch das Denken in Beziehungen
und Rollen ausgedruckt. Hier
kommen Begriffe wie Arbeitszufriedenheit in dem Vordergrund der
Betrachtung.
Nachfolgend werden die Zielinhalte, das Zielausma und der
zeitliche Bezug sowie die ange-
sprochenen Zielsetzungen definiert und erlutert.
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6
4. Zielinhalte
Im Rahmen der Unternehmensplanung stellt sich oft die Frage, wie
lange Ziele erreicht werden
knnen. Die Ziele haben drei Hauptmerkmale: Zielinhalt, Zielausma
und Zeitbezug.
Der Begriff Zielinhalt ist ein von den drei Merkmalen der
Unternehmensziele.12 Die Zielinhalte
sind die angestrebten Gren und mssen qualitativ nach Art und
Richtung formuliert werden.
Im Gegensatz dazu wird der Zielausma (Erfllungsgrad) quantitativ
dargestellt. Zum Beispiel
knnte beim Ziel maximaler Gewinn der Zielausma als festgelegter
Zielwert (Ge-
winn: 2000 EUR/Monat) oder aber auch in einem festgelegten
Zielintervall (Gewinn: 1500 EUR
bis 2500 EUR/Monat) sein.
Der Zeitbezug ist der Zeitpunkt, auf den sich die Zielerreichung
bezieht. Unternehmensziele
knnen somit in Abhngigkeit von dem festgelegten Zeitbezug
operativ (kurzfristig) oder strate-
gisch (langfristig) sein.
4.1 Zielanforderungen
Bei der Formulierung der Unternehmensziele sollten folgende
Anforderungen beachten werden:
Ziele sollten operational sein. Der Entscheidungstrger muss
Einfluss auf die Zielerfl-
lung haben. Umgekehrt muss die Zielerfllung fr den
Entscheidungstrger prfbar sein.
Ziele sollten messbar sein, damit die Zielerreichung komplett
berprft werden kann.
Zum Beispiel sollte ein Ziel nicht nur als Gewinn festgelegt
werden, sondern Gewinn in
Hhe von 2000 EUR/Monat sein.
Ziele sollten erreichbar sein. Die Zielvorgaben fr die einzelnen
Bereiche sollen realis-
tisch sein. Sie drfen nicht so hoch gesteckt sein, dass
Identifikation verloren geht.
Ohne ein von den drei beschriebenen Anforderungen wird ein Ziel
nicht beherrschbar. Die Ziele
knnten aber auch anspornend sein, d.h. das bereits Erreichte
kann auch berschritten werden.
12 Vgl. Ziegenbein (2007), S. 104.
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7
4.2 Zielebenen und Kategorien
Im Allgemeinen lassen sich die folgenden Gruppen Zielinhalte
unterscheiden.
Die Sachziele (non-financials) gehren zu der ersten Gruppe und
sind diejenigen betrieblichen
Ziele, die sich durch konkrete Ausbung der einzelnen Funktionen
einer Unternehmung inner-
halb des finanz- und gterwirtschaftlichen Umsatzprozesses
verwirklichen lassen. Beispiele fr
Sachziele sind:
Leistungsziele: Umsatzvolumen, Marktanteile, Art der Produkte,
etc.,
Ziele sozialer oder kologischer Art: Arbeitsklima,
Lohngerechtigkeit, Umweltschutz,
Gesundheitsschutz,
Fhrungs- und Organisationsziele: Aufgabenteilung, Fhrungsstil,
Art und Weise der
Problemlsungen,
Ziele finanzieller Art: Liquiditt, optimale Kapitalstruktur.
Abbildung 3: Betriebswirtschaftliche Zielkategorien
Quelle: Jung, H. (2006): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
10. Auflage, Mnchen, S. 20.
Die zweite Gruppe der Unternehmensziele sind Formalziele (sog.
financials). Man nennt die
Formalziele auch Erfolgsziele, da sie sich am Erfolg
betriebswirtschaftlicher Ttigkeiten ausrich-
-
8
ten. Diese Formalziele sind eine bergeordnete Stelle zu den
Sachzielen.13 Oft festgelegte For-
malziele sind: Produktivitt, Wirtschaftlichkeit, Rentabilitt und
Gewinn. Formalziele beziehen
sich demgegenber auf Anforderungen an den jeweils inhaltlichen
spezifizierten Leistungserstel-
lungsprozess und -verwertungsprozess. Im Formalziel
konkretisiert sich der konomische As-
pekt.14
4.3 Ausgewhlte Basiskennzahlen
Wie im Kapitel 4.2. erlutert, knnen nur die Formalziele
quantitativ festgelegt werden. Die Ba-
siskennzahlen werden bentigt, um die Erreichung der Formalziele
beurteilen zu knnen.
Nachfolgend werden oft verwendete Kennzahlen, die die im Kapitel
4.2. genannten Ziele konkre-
tisieren:
Produktivitt: das mengenmige Verhltnis des Outputs
(Ausbringungsmenge) zum Input
(Einsatzmenge):
Produktivitt =
Ausbringungsmenge
Einsatzmenge
Die Produktivitt ist eine besonders wichtige Kennzahl fr
Produktionsunternehmen, da sie die
Effizienz des Produktionsprozesses misst. Ist die Einsatzmenge
grer als die Ausbringungs-
menge (d.h. Produktivitt kleiner als 1), so erzielt das
Unternehmen wirtschaftlich betrachtet ei-
nen Verlust. Dies kann langfristig ein Indikator fr die
Gefhrdung der Unternehmensexistenz
sein. Bei der Berechnung der Produktivitt mssen die
verschiedenen Gter bewertet werden,
damit der Gesamtoutput als eindimensionale Gre angegeben werden
kann. In Abhngigkeit
von der Art des Outputs Gter, Arbeitsleistung oder Kapital eine
Material-, Maschinen-, Ar-
beits- bzw. Kapitalproduktivitt berechnet werden.15
13 Siehe auch Abbildung 3.
14 Kubicek (1981), S. 460.
15 Vgl. o.V (o. J.).
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9
Wird im Nenner der Input-Output-Verhltnis nur die Menge eines
einzigen Faktors bercksich-
tigt, ergeben sich Teilproduktivitt:
Arbeitsproduktivitt =
Ausbringungsmenge
Arbeitseinsatzmenge
Kapitalproduktivitt =
Ausbringungsmenge
Kapitaleinsatzmenge
Rentabilitt: ist im Allgemein das Verhltnis zwischen Gewinn und
Erfolg.
Rentabilitt =
Gewinn
Erfolg
Als Rentabilitt wird die Fhigkeit des Unternehmens bezeichnet,
die aus dem Betriebsprozess
entstandenen Kosten durch entsprechende Ertrge zu decken.16
Dieses Ziel ist neben dem Ziel
der Liquidittssicherung notwendig, damit ein stetiges
Unternehmenswachstum zur Sicherung
der Unternehmensexistenz gewhrleistet werden kann.
Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt die Rentabilitt die
Relation des Erfolgs zum eingesetz-
ten Kapital dar. Da die Gren Gewinn und Kapital unterschiedlich
definiert werden knnen,
wird zwischen folgende Rentabilittskennziffer unterschieden:
Gesamtkapitalrentabilitt
=
(Gewinn + Fremdkapitalzinsen) 100%
Gesamtkapital
16 Vgl. Jung (2006), S. 20.
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10
Eigenkapitalrentabilitt =
Gewinn 100%
Eigenkapital
Fremdkapitalrentabilitt =
Fremdkapitalzinsen
100%
Eigenkapital
Umsatzrentabilitt =
Gewinn 100%
Umsatzerls
Wirtschaftlichkeit: Whrend die Rentabilitt der Inhalt des
betriebswirtschaftlichen Handelns
bestimmt, legt die Wirtschaftlichkeit dessen Form. Die
Wirtschaftlichkeit ist eine Kennzahl, die
das Verhltnis von Ertrag und Aufwand bzw. Leistung und Kosten
zum Ausdruck bringt:17
Wirtschaftlichkeit =
Ertrag
Aufwand
Eine Wirtschaftlichkeit wird dann gegeben, wenn der Quotient
grer oder mindestens gleich 1
ist, da in dieser Situation es ein Gewinn erzielt wurde, der
kostendeckend ist. Ob ein Betrieb
wirtschaftlich arbeitet, richtet sich im Wesentlichen danach, ob
es gelingt, eine bestimmte be-
triebliche Leistung mit dem geringstmglichen Einsatz an Mitteln
(Faktoreinsatzmenge) oder mit
gegebenen Mitteln die bestmgliche Leistung zu erziehen. Dieses
Prinzip der Wirtschaftlichkeit
17 Vgl. o.V. (o. J.).
-
11
ist also stets ein Auswahlprinzip derart, dass fr eine
betriebliche Aufgabe stets die gnstigste
Lsung gefunden werden soll.18
5. Zielbildung
Unter Anwendung der homo oeconomicus19-Voraussetzung hat jede
Unternehmung in der
klassischen Betriebswirtschaftstheorie das Ziel, Gewinn bzw.
Rentabilitt zu maximieren. Die
Unternehmenstheorie, die zeitnah bekannt wird, unterstellt, dass
am Zielbildungsablauf der Un-
ternehmung mehrere Willenszentren mit jeweils eigenen
Zielvorstellungen beteiligt sind.20
Die Zielbildung spielt eine wichtige Rolle fr die Gestaltung der
Unternehmensorganisation. Der
Zielbildungsprozess kann von vielen Faktoren beeinflusst werden:
bspw. von den wirtschaftli-
chen, sozialen, politischen und technologischen
Rahmenbedingungen sowie dem internen und
externen Unternehmensumfeld. Diese Faktoren bilden dabei den
ueren Rahmen fr die Fest-
legung der Ziele und Entscheidungen, die die Fhrung des
Unternehmens steuern.21
Hufig findet die Zielbildung durch den Unternehmenseigentmer,
die Fhrungskraft oder die
Mitarbeiter selber statt. Somit haben die indirekt an der
Leistungserstellung der Unternehmung
beteiligten Gruppen aus ihrer Rolle heraus einen Einfluss auf
den Zielbildungsprozess. Diese
Gruppen lassen sich in internen (Eigentmer, Management,
Belegschaft) und externen Macht-
zentren (Kreditinstitute, Kapitalgeber, Lieferanten, Kunden)
aufteilen.22
Die Eigentmer bzw. die Unternehmensfhrung haben einen
wesentlichen Einfluss auf die Ziel-
bildung, weil die in vielen Fllen ber viele Erfahrungen und
einen Fhrungsstil verfgen. Die
Arbeitnehmer, die im Betrieb beschftigt sind, haben auch einen
Einfluss auf die Zielbildung, da
sie die internen Unternehmensprozesse und die externen
Unternehmensbeziehungen kennen.
18 Vgl. Gutenberg (1958), S. 31
19 Jung (2006), S. 33.
20 Vgl. Jung (2006), S. 33.
21 Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 53.
22 Vgl. Jung (2010), S. 33.
-
12
Die Unternehmen mssen bei der Zielbildung darauf achten, dass
die Zielvorgabe mithilfe des
SMART- Prinzips ausfhren. Die Zielvorgaben mssen Spezifisch
formuliert, Messbar, An-
spruchsvoll, Realistisch und zeitlich Terminiert sein.23
Der Zielbildungsprozess kann in 4 Phasen unterteilt
werden:24
Zielsuche: Sie entsprechen dem Vorgehen bei der Suche nach
Zielideen. Kreativitts-
techniken wie z. B.: Brainstorming, Synektik,
Eigenschaftslisten, morphologische Me-
thoden etc. knnen dabei eingesetzt werden.
Zielabstimmung: Sie erklrt, in welcher Beziehung die Ziele zu
den bisherigen Zielen
stehen. Die Beteiligten an der Zielabstimmung setzten sich in
diese Phase mit der Unter-
teilung in Haupt-, Neben-, Ober- oder Unterziele
auseinander.
Zielformulierung: Sie sollte durch die Unternehmensleitung nach
Inhalt, Ausma und Zeit
erfolgen, die der Erfolg der Zielerreichung gemessen werden
kann. In der folgenden Ta-
belle werden Beispiele der Zielformulierung dargestellt:
Inhalt Ausma Zeit
Zunahme des Umsatzes um 30 %... im 1. Quartal 2012
Reduzierung der Mitarbeiter-
zahl
um 5 Schreibkrfte ab dem 1.1.2012
Auslastung des Drehautoma-
ten
mit maximaler Kapazi-
tt
vom 1.3.2012 bis
30.4.2012
Abbildung 4: Beispiele fr Bestimmung des Inhaltes, Ausmaes und
der Zeit der Zielformulierung
Quelle: Jung, H. (2010): Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,
12. Auflage, Mnchen, S. 177.
23 Vgl. Amely/Krickhahn (2009), S. 54.
24 Vgl. Jung (2010), S. 177.
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13
Zielverbindlichkeit: Sie bildet die Soll-Daten, die Basis fr den
spteren Soll-Ist-Vergleich
durch den Unternehmenscontroller. Die Ziele, die klar formuliert
werden, knnen von der
Unternehmensleitung fr verbindlich erklrt werden.
Gewinnorientierte Unternehmen bzw. NPO
(Nonprofit-Organisationen) sind beispielhafte Unter-
nehmenstypen, die im Hinblick auf die Zielbildung nachfolgend
beschrieben werden sollen.25
5.1 Gewinnorientierte Unternehmen
Grundstzlich wird die Zielbildung der Unternehmen, bei denen der
Gewinn im Vordergrund
steht, von der Unternehmensphilosophie bestimmt. Davon wird es
festgelegt, welche Interessen
in welchem Ausma in dem Zielbildungsprozess im Unternehmen
bercksichtigt werden sollen.
Die Kapitaleigner, die Arbeitnehmer und die ffentlichkeit knnen
als Interessengruppen die
Zielbildung dem Grunde nach beeinflussen.26
5.2 Nonprofit-Organisation
NPO sind Organisationen, die nicht gewinnorientiert sind. Bei
denen steht nicht das Gewinnziel
im Vordergrund, sondern ein Sachziel. Meistens handelt es sich
um die Bedarfsdeckung mithilfe
der Bereitstellung von einem Leistungsprogramm. Vereine,
Verbnde, Gewerkschaften, Genos-
senschaften, Anstalten und Stiftungen des ffentlichen Rechts,
Naturschutzorganisationen, Kir-
chen, religise Gemeinschaften, Wohlfahrts- und caritative
Organisationen, staatliche Kranken-
huser, Theater, Schulen, Universitten, ffentliche
Rundfunkanstalten, usw. gehren zu den
Formen der Nonprofit-Organisationen. Zum Beispiel:27
haben Universitten die Ziele, die wissenschaftlichen
Erkenntnisse durch Forschung zu
steigern und die Ausbildung der Akademie zu optimieren.
25 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.
26 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 77.
27 Vgl. Bea/Haas (2009), S. 75.
-
14
Der ffentliche Nahverkehr hat das Ziel, ein sicheres und
bedarfsgerechtes Verkehrs-
netz zu schaffen bzw. kostengnstige und nachfragegerechte
Verkehrsleistungen bereit-
zustellen.
Die Gemeindeverwaltungen (z.B.: Standesamt, Sozialamt) haben
grundstzlich die Ziele,
die kommunale Wohlfahrt zu steigern und ffentliche
Dienstleistungen bereitzustellen
6. Zielbeziehungen
In der Regel wird die Mehrzahl von Einzelzielen (Zielelementen)
in der Zielkonzeption der Un-
ternehmung zusammengefasst und gleichzeitig angestrebt. Die
Zielelemente knnen in unter-
schiedlichen Beziehungen zueinander stehen.28
Beziehungen knnen die Informationen liefern, ob die Manahmen des
jeweiligen Unternehmen
zu einer bestimmten Zielerreichung positive (untersttzende),
negative (einschrnkende) oder
sogar keinerlei Wirkungen auf die Erreichung anderer Ziele
ausweisen. Die Zielbeziehungen
lassen sich in Zielkonsens bzw. Zielkonflikt aufteilen.29 Der
Zielkonsens kann in Zielidentitt,
Zielneutralitt und Zielkomplementaritt unterteilt werden, whrend
der Zielkonflikt sich aus Ziel-
konkurrenz bzw. Zielanatomie zusammensetzt.30 In dem folgenden
Kapitel werden die Zielkomp-
lementaritt, Zielkonkurrenzen bzw. Zielindifferenz ausfhrlich
weiter erklrt.
6.1 Zielkomplementaritt
Eine Zielkomplementaritt entsteht, wenn die zunehmende Erfllung
eines Zielelements von der
zunehmenden Erfllung eines anderen Zielelements verursacht wird.
Zum Beispiel knnen sin-
kende Kosten im Produktionsbereich zu einer Erhhung des Gewinns
fhren.31
28 Vgl. Jung (2010), S. 34.
29 Vgl. Hummel (2007), S. 76.
30 Vgl. Hummel (2007), S. 76.
31 Vgl. Jung (2010), S. 34f.
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15
Solche zusammenhngende Ziele knnen einen positiven Einflu im
Hinblick auf die Zielerrei-
chung haben. Beispielsweise frdert eine Bergwanderung die
krperliche Fitness.32
6.2 Zielkonkurrenz
Bei einer Zielkonkurrenz stehen die Zielvorgaben in negativen
Beziehungen zueinander. Eine
Erreichung von Ziel 1 (Reduzierung der Kosten) fhrt somit zu
einer Behinderung von Ziel 2
(Qualittserhhung). Beispielsweise fhrt ein knappes Urlaubsbudget
zu keinen Helikopterflug.
Es bleiben aber weitere Mglichkeiten wie z. B. die
Gipfelerreichung per Seilbahn oder mit dem
Bergfhrer.33
6.3 Zielindifferenz
Die Zielindifferenz, die auch meistens als Zielneutralitt in
einigen Bchern genannt wird34, be-
deutet, dass die Erfllung eines Zielelements in einer Reihe von
Handlungsalternativen sogar
keinerlei Wirkung auf die gleichzeitige Erfllung eines anderen
Zielelements hat.35
Dies hat zur Folge, dass die Erreichung von Ziel 1 (Besetzung
von vakanten Stellen) unabhn-
gig von der Erreichung von Ziel 2 (Einkauf eines neuen Autos)
sein kann. Beispielsweise ist die
Erreichung des Gipfels unabhngig von einer bernachtung auf einer
Berghtte.36
32 Vgl. Pfaff (2004), S. 135.
33 Vgl. Pfaff (2004), S. 135.
34 Vgl. Kahle (2001), S. 30.
35 Vgl. Jung (2010), S. 34f.
36 Vgl. Pfaff (2004), S. 136.
-
16
7. Fazit
Die Vision des Unternehmens ist von seinen Zielsetzungen
abhngig.37 Unternehmen verfolgen
tglich zahlreiche Ziele. Deren Erreichung ist der Ma fr die
Beurteilung des Unternehmenser-
folges. Zielsetzungen und Zielstrategien sind die wichtigsten
Bausteine fr die langfristige Fh-
rung und Steuerung eines Unternehmens.
Die Unternehmensexistenz kann nur durch die Erreichung
zahlreicher Hauptziele (Gewinnerzie-
lung, Kundenzufriedenheit, Konkurrenzfhigkeit,
Liquidittssicherung) gewhrleistet werden. Un-
ternehmen, die es schaffen, die Hauptziele gleichzeitig zu
verfolgen, ohne dass die Erfllung ei-
nes Ziels die Erfllung eines anderen verhindert, haben hhere
Chancen, ihre Marktanteile lang-
fristig beizubehalten.
Die im Rahmen dieser Arbeit diskutierten Themen sollen als
Hauptbestandteil der strategischen
Unternehmensfhrung betrachtet werden. Die zahlreichen
Marktregulierungen, Gesetz-
gebungen, die wirtschaftlichen und kologischen Einschrnkungen
mssen im Rahmen der Ziel-
formulierungen bercksichtigt werden, damit die Zielerreichung
realistisch wird. Deswegen muss
die Fhrungsebene ber ausreichende Erfahrungen ber das
Unternehmensumfeld und die ge-
samtwirtschaftlichen Rahmenbedingungen verfgen, damit keine
Zielkonflikte entstehen.
Auerdem sollen die Ziele nicht einzeln, sondern als Zielsysteme
festgelegt werden, weil ein
einseitiges Gewinnmaximierungsziel dazu fhren kann, dass Kunden
verloren gehen. Somit
kann langfristig die Unternehmensexistenz gefhrdet werden.
37 Vgl. o. V. (2005), S. 1.
-
Literaturverzeichnis
17
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Runia, P., Wahl, F., Geyer, O. (2011): Marketing Eine prozess-
und praxisorientierte Ein-
fhrung, 3. Auflage, Mnchen.
Ziegenbein, K. (2007): Controlling, 9. Auflage, o.O..
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1. Alvani, Roya : Punkte 3, 4
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde
Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel
benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind
unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
Unterschrift:
2. Pramudita, Christoper Dewangga : Punkte 5, 6
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde
Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel
benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind
unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
Unterschrift:
3. Nikolova, Snezhina : Punkte 1, 2, 7
Ich versichere hiermit, dass die vorliegende Arbeit ohne fremde
Hilfe selbstndig ver-
fasst wurde und nur die angegebenen Quellen und Hilfsmittel
benutzt worden sind.
Wrtlich oder sinngem aus anderen Werken entnommene Stellen sind
unter Anga-
be der Quellen kenntlich gemacht
Bremen, den 31. Mai. 2012
Unterschrift: