Unternehmens- Unternehmens- management management Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung Josef Windsperger Ao.Univ.-Professor für Organisation und Management
Unternehmens-Unternehmens-managementmanagement
Rechenbeispiele und Fallstudiensammlung
Josef WindspergerAo.Univ.-Professor für Organisation und Management
Anhang A: RechenbeispieleAnhang A: Rechenbeispiele
1 Beispiele zur Strategiewahl 1 Beispiele zur Strategiewahl BCG-MatrixBCG-Matrix
McKinsey-MatrixMcKinsey-Matrix
Wettbewerbsposition
Markt-
attraktivität
2 Beispiele zur Koordination2 Beispiele zur Koordination
• Zentrale Instanz• Dezentrale Ansätze:
– Top-Down-Planung– Bottom-Up-Planung– Gegenstromplanung– Lenkpreise– Budgetsysteme
Vertikale Interdependenzen: Vertikale Interdependenzen: DefinitionenDefinitionen
• Stück-DB (db): Deckungsbeitrag pro Stück
• relativer DB:
• r: benötigte Engpasseinheiten pro Stück
hergestellte Menge
benötigte Engpasseinheitenr=
DeckungsbeitragEngpasseinheit
rel. DB=
Vertikale Interdependenzen a)Vertikale Interdependenzen a)
1.500
2.500
2.500
maximalerAbsatz
rel.DB Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-EinheitenMenge
2.500
3.500
B1
B2
xiA
r freieEP-Einheiten
xiB
Vertikale Interdependenzen a)Vertikale Interdependenzen a)
1.500 6 5
2.500 13,33 1
2.500 8,33 3
maximalerAbsatz
rel.DB Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-EinheitenMenge
700
2500
2500
1750
3750
7500
2.500 7,5 4
3.500 10 2
B1
B2
2500
3500
10000
7000
xiA 5700
r
2,5
1,5
3
4
2
freieEP-Einheiten
-
26250
11750
1750
19250xi
B 6000
Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) UnternehmensleitungUnternehmensleitung
6.500
maximalerAbsatz
rel.DB r
A
verbrauchteEP-EinheitenMenge
6.000B
xiA
xiB
Rang
Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) UnternehmensleitungUnternehmensleitung
6.500 9,13 2,3
maximalerAbsatz
rel.DB r
A
verbrauchteEP-EinheitenMenge
6500 14950
6.000 8,57 2,8B 5375 15050
xiA 6500
xiB 5375
Rang
1
2
Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) ProduktionsabteilungProduktionsabteilung
1.500
2.500
2.500
maximalerAbsatz
Stück-DB Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-Einheiten
Menge
2.500
3.500
B1
B2
6500
5375
r
xiA
xiB
Vertikale Interdependenzen b) Vertikale Interdependenzen b) ProduktionsabteilungProduktionsabteilung
1.500 15 3
2.500 20 2
2.500 25 1
maximalerAbsatz
Stück-DB Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-Einheiten
Menge
1500
2500
2500
3750
3750
7500
2.500 30 1
3.500 20 2
B1
B2
2500
2875
10000
5750
6500
5375
15000
15750
3
r
4
2
xiA
xiB
1,5
2,5
Vertikale Interdependenzen c)Vertikale Interdependenzen c)
1.500
2.500
2.500
maximalerAbsatz
rel.DB
Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-Einheiten
Menge
2.500
3.500
B1
B2
xiA
r
xiB
14950
15050
Vertikale Interdependenzen c)Vertikale Interdependenzen c)
1.500 6 3
2.500 13,33 1
2.500 8,33 2
maximalerAbsatz
rel.DB
Rang
A1
A2
A3
verbrauchteEP-Einheiten
Menge
1480
2500
2500
3700
3750
7500
2.500 7,5 4
3.500 10 2
B1
B2
2012
3500
8050
7000
xiA 14950
r
2,5
1,5
3
2
1
15050
6480
xiB 5512
Vertikale Interdependenzen Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)Zusammenfassung d)
erzielterDeckungsbeitrag
RessourcenRestriktion
Strategisches Ziel
Bottom-UpTop-Down 1Top-Down 2
tatsächlich opti-males Programm
Vertikale Interdependenzen Vertikale Interdependenzen Zusammenfassung d)Zusammenfassung d)
266875 Ja Ja
268000 Ja Nein
267500 Nein Ja
265060 Ja Ja
erzielterDeckungsbeitrag
RessourcenRestriktion
Strategisches Ziel
Bottom-UpTop-Down 1Top-Down 2
tatsächlich opti-males Programm
Budgets und LenkpreiseBudgets und Lenkpreise
Sparte Projekt Rendite Reihung Bereich
Reihung Unternehmen
S1
A
B
C
S2
D
E
F
G
S3H
I
Budgets und LenkpreiseBudgets und Lenkpreise
Sparte Projekt Rendite Reihung Bereich
Reihung Unternehmen
S1
A 12% 2 4
B 15% 1 1
C 11% 3 5
S2
D 7% 4 8
E 13% 2 3
F 14% 1 2
G 8% 3 7
S3H 9% 1 6
I 6% 2 9
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über BudgetKoordination über Budget
Sparte Projekt Rendite Zugeteilte Finanzmittel
Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1
A
B
C
S2
DE
F
G
S3H
I
Gesamt
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über BudgetKoordination über Budget
Sparte Projekt Rendite Zugeteilte Finanzmittel
Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1
A 12%
500
- -
B 15% 500 75
C 11% - -
S2
D 7%
1000
- -E 13% 200 26
F 14% 800 112
G 8% - -
S3H 9%
500300 27
I 6% 200 12
Gesamt 2000 2000 252
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Koordination über LenkpreisKoordination über Lenkpreis
Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel
Überschuss (Bereich)
Lenkpreis Verrechnung an
UL
S1A 12% 200 4 20B 15% 500 25 50C 11% 300 3 30
S2
D 7% - - -E 13% 500 15 50F 14% 800 32 80G 8% - - -
S3H 9% - - -I 6% - - -
Gesamt 2300 79 230
FK: 300 Kosten von 60, Gesamtgewinn: 230+79-60=249
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Zentrale KoordinationZentrale Koordination
Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1ABC
S2
DEFG
S3HI
Gesamt
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – Zentrale KoordinationZentrale Koordination
Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1A 12% 200 24B 15% 500 75C 11% - -
S2
D 7% - -E 13% 500 65F 14% 800 112G 8% - -
S3H 9% - -I 6% - -
Gesamt 2000 276
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – SynergieeffekteSynergieeffekte
Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1ABC
S2
DEFG
S3HI
Gesamt
Budgets und Lenkpreise – Budgets und Lenkpreise – SynergieeffekteSynergieeffekte
Sparte Projekt Rendite Verwendete Finanzmittel Überschuss
S1A 12% - -B 15% 500 75C 11% - -
S2
D 7% - -E 13% 100 13F 14% 800 112G
15%300 45
S3H 300 45I 6% - -
Gesamt 2000 290
Verrechnungspreise: Verrechnungspreise: Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt
v: Verrechnungspreis des Zwischenprodukts
p: Preis des Endprodukts
ki: Stückkosten des Bereichs i
v*x – k1*x p*x – (v+k2)*x
Unternehmen
Bereich1
Bereich2
Beschaffungs-markt Absatzmarkt
p*x – (k1+k2)*xVerrechnungspreis:Optimale Menge des
Unternehmens = optimale Menge der
Bereiche
Es besteht ein Ressourcenverbund!
Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt
Menge x Kosten FE 1
Kosten FE 2
Gesamt-kosten DB VP Gewinn
x300
300<x 500
500<x 700
700<x
Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt
Menge x Kosten FE 1
Kosten FE 2
Gesamt-kosten DB VP Gewinn
x300 30 20 50 20 30-50 6000
300<x 500 30 25 55 15 30-45 3000
500<x 700 40 25 65 5 40-45 1000
700<x 40 35 75 -5 nicht möglich -1500
Verrechnungspreise:Verrechnungspreise:Beispiel ZwischenproduktBeispiel Zwischenprodukt
I. Sofern der Verrechnungspreis richtig festgelegt ist, führt dies im Sinne des Gesamtunternehmens zu einer effizienten Ressourcenaufteilung
II. Marktpreise können nur einen Anhaltspunkt geben, müssen aber individuell an das Unternehmen angepasst werden
III. Die Gefahr besteht solange die Bereiche mit den zusätzlichen Ressourcen noch einen positiven DB erwirtschaften können. Problem der Opportunitätskosten !!!
3 Beispiel zur Motivation und Anreiz3 Beispiel zur Motivation und Anreiz
Anhang B: FallstudienAnhang B: Fallstudien
Case: GM – Fisher Body 1Case: GM – Fisher Body 1
Kosten
Spezifität
Markt Hierarchie
Umweltunsicherheit
TKH<TKM
Case: GM – Fisher BodyCase: GM – Fisher BodyQuasi-Rente und Hold-upQuasi-Rente und Hold-up
g AB
A‘s Quasi-Rente: qAB = (gAB – gAC)
A Bg BA
CD g ACg BD
A‘s Gewinn mit B: gAB B‘s Gewinn mit A: gBA
B‘s Quasi-Rente: qBA = (gBA – gBD)
Abschöpfbare Quasi-Rente (qAB – qBA) HOLD-UP
Case: GM – Fisher Body 2Case: GM – Fisher Body 2
• Suchkosten sinken bzw. bleiben gleich• Anbahnungskosten sinken• Vereinbarungskosten sinken• Anpassungskosten sinken• Durchsetzungskosten sinken• Abwicklungskosten steigen• Kontrollkosten steigen
⇒Verschiebung zur Hierarchie
Case: M-Form 1Case: M-Form 1Divisionale StrukturDivisionale Struktur
UL
Buick Olds CadillacPontiac
F&E
Produktion
Beschaffung
Vertrieb
Case: M-Form 2Case: M-Form 2Divisionale StrukturDivisionale Struktur
• Zentralisierung des Product Development → Vereinheitlichung der Designs → negative Markteffekte
• Erhöhung der Gliederungstiefe → mehr Bürokratie → Flexibilitätsverlust
• Funktional:geringe Zielkongruenz, eigene Subziele, Interdependenzen und Konflikte
• Divisional:Zielkongruenz, effizientere Kontrolle möglich (ROI, etc.)
1980 Zentralisierung Entscheidungsrechte
Case: Matrix 1Case: Matrix 1MatrixorganisationMatrixorganisation
UL
PKW
LKW
Flugzeuge
F&E Einkauf Produktion Absatz
Prod. PKW
EK LKW
Abs. Flugz.
Case: Matrix 2Case: Matrix 2Einflussgrößen auf Org.StrukturEinflussgrößen auf Org.Struktur
• Produkt Linien• Product Diversity (M)• Rate of New Product Introduction (M)
• Interdependenzen• Marktturbulenzen (M)• Entkopplungsmöglichkeiten (F)
• Technologie• Komplexität (F)
• Economies of Scale (F)• Organisationsgröße
Case: Matrix 3Case: Matrix 3UmweltunsicherheitUmweltunsicherheit
• hohe Gliederungstiefe• Entscheidungszentralisation• Geringe laterale Koordination• Standardisierung• große Menge formaler
Regelungen
• geringe Gliederungstiefe• Entscheidungsdezentralisation• mehr laterale
Koordinationsmechanismen• geringe Menge formaler
Regelungen
Umweltunsicherheit
niedrig hochMechanistische Strukturen: Organische Strukturen:
Vgl. Daft, 1995
Case: Matrix 4Case: Matrix 4Übergang zur MatrixorganisationÜbergang zur MatrixorganisationRelativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ´Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
Matrix
Case: Matrix 5Case: Matrix 5Laterale KoordinationsmechanismenLaterale Koordinationsmechanismen
K1
K2
K3
Beschaffung
K1
K2
K3
Produktion
K1
K2
K3
Absatz HRM
Direkter Kontakt = Fayol´sche Brücke
Task Force
Team Produktmanager
Case: Matrix 6Case: Matrix 6KoordinationsaufgabenKoordinationsaufgaben
• Task Force– Verbesserte Informationsaustausch– Mehr Entscheidungsrechte– Zeitlich begrenzt
• Teams– Verbesserte Informationsaustausch– Mehr Entscheidungsrechte– Permanent
• Produkt Manager– Konfliktlösung– Mehr betriebswirtschaftliche Aspekte im Vordergrund– Informelle Autorität
• Produkt Management Department– Erhöhte Problemlösungskapazität– Mehr Einfluss der Produkt Manager
Case 3M 1: Rolle der EMATS Case 3M 1: Rolle der EMATS European Management Action TeamEuropean Management Action Team
• Laterale Koordination zwischen Produktdivisionen und Länderniederlassungen (CSO)
• Cross-Border Integration der Produktpolitik in Europa
• EMATS sind permanente laterale Teams
Case 3M 2: Case 3M 2: Situative VeränderungenSituative Veränderungen
• Differenzierung der Produktstruktur nach europäischen Konsumbedürfnissen
• Großes Wachstum in Europa erfordert eine koordinierte Produktpolitik
• Verkürzung der Produktlebens- und Innovationszyklen
Daraus folgt: Umweldynamik und –heterogenität sowieInterdependenzen nahmen stark zu.
Case 3M 3: Case 3M 3: Entscheidungs- und Entscheidungs- und WeisungsrechteWeisungsrechte
• Als laterale Koordinatoren haben sie keine Weisungsrechte
• Entscheidungsrechte beziehen sich ausschließlich auf das Produktdesign und die Produkteinführung in den europäischen Ländern
Case 3M 4: Case 3M 4: Structure follows StrategyStructure follows Strategy
Strategie: Länderdifferenzierung Produktdifferenzierung
Geografischer Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Geografische O. Matrixorganisation Produktstruktur(mit CSO) (mit EBC)
Produktkoordinator +EMATS
Zunahme desproduktorientiertenEinflusses
Regionale Koordinatoren: RSO
Zunahme desgeografischenEinflusses
Struktur:
Case: IBM Credit 1Case: IBM Credit 1Prozess AltProzess Alt
1) Auftrag niederschreiben
2) Weiterleitung & Prüfung der Kreditwürdigkeit
4) Ermittlung der Zinsen
3) Anpassung Darlehensvertrag
5) Angebot erstellen und versenden
Dauer 6 Tage
4 Personen
Case: IBM Credit 2Case: IBM Credit 2Prozess NeuProzess Neu
Antrag aufnehmen
PrüfungKreditwürdigkeit
AnpassungVertrag
ErmittlungZinsen
Angebots-erstellung
Computersystem
Expertenstab
Triage Konzept
Sonderfälle
Standardfälle 4 Stunden
Case: IBM Credit 3Case: IBM Credit 3 Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz
• Markteffizienz: ↑
• Prozesseffizienz: ↑
• Ressourceneffizienz: ?↑ • Delegationseffizienz: ↑
• Autonomieeffekt:↑
• Positionierungseffekt: ↑
• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑
Koordinationseffizienz MotivationseffizienzVeränderung der
von der alten zur neuen Struktur
Mittlere bis hohe Koordinationseffizienz
Höhere Motivationseffizienz
Case: IBM Credit 3Case: IBM Credit 3 Case ManagementCase Management
Relativer Einfluss
Priorisierung des Prozesses
Priorisierung der Funktion
Case-Management Funktionale Spezialisierung
Case-Management mit Zugriff auf funktionale Stabstellen
Funktionale Spezialisierung mitprozessorientierten Stabstellen
Prozessteam ausfunktionalen Spezialisten
Zusammenarbeit funktionaler und prozessspezialisierter
Organisationseinheiten nach dem Matrixmodell
Case: ABB 1Case: ABB 1Matrixorganisation 1988-1998Matrixorganisation 1988-1998
ca. 5000 Profit Center
Zentrale
ZentraleEuropa Amerika Asien, Afrika
insges. 34 Ländergesellschaften
Stromerzeugung
Stromübertragung
Industrie- und Systemtechnik
Verkehr4 G
esch
äfts
segm
ente
50 B
usin
ess
Are
as
Case: ABB 2Case: ABB 2Struktur seit 1998Struktur seit 1998
Zentrale
12 Konzern-Business-Areas
Über 1000 Tochtergesellschaften
ca. 5000 Profit Center
Case: ABB 3Case: ABB 3 Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz
• Markteffizienz:
• Prozesseffizienz: ↑
• Ressourceneffizienz: • Delegationseffizienz: ↑
• Autonomieeffekt:↑
• Positionierungseffekt: ↑• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑
Koordinationseffizienz MotivationseffizienzVeränderung der
von der alten zur neuen Struktur
Case: ABB 4Case: ABB 4Gründe für StrukturwandelGründe für Strukturwandel
• Steigerung der Effizienz durch Reduzierung auf eine Vorgabenebene
• Verbesserte Planungsmöglichkeiten zwischen Business Areas und Tochtergesellschaften
• Trend zu Globalisierung• Entwicklung zur Netzwerkorganisation• „Structure follows Strategy“
Vienna AG: StablinienorganisationVienna AG: Stablinienorganisation
Beschaffung
Lagerhaltung
Materialwirtschaft Produktion
Marktforschung
Vertrieb
Öffentlichkeitsarbeit
Marketing Finanz- und RWE
GL
Unternehmens-planung
Vienna AG: MatrixorganisationVienna AG: Matrixorganisation
UL
Dachziegel
Ziegel
Rohre
Matw. Finanzen Produktion Marketing
Immobilien
Vienna AG: Vienna AG: Profit-Center OrganisationProfit-Center Organisation
Beschaffung
Lagerhaltung
Materialwirtschaft Produktion
Marktforschung
Vertrieb
Marketing
Öffentlichkeitsarbeit
GL
Unternehmens-planungFinanz- und RWE
Dachziegel Ziegel Rohre Immobilien
Vienna AG:Vienna AG:Voraussetzungen für Profit-CenterVoraussetzungen für Profit-Center
• Klare Zuordnung der Erfolgsverantwortlichkeit• Abgrenzbarkeit der Aufwendungen und Erträge• Entscheidungsdezentralisation• Vorhandensein mehrer Produktlinien oder Märkte
etc.• Gewisse Größe des Unternehmens
Case: Cisco 1Case: Cisco 1Cisco NetzwerkCisco Netzwerk
• Cisco Connection Online (CCO)
• Service delivery—82% of questions answered online
• Self serve—90% of orders online
• Error rate drops from 30% to <1%
• Self-service tools• Automated activities• Increase customer
satisfaction• Increase business
agility• 76% of products
outsourced• 25% faster time to
volume on new product development
Customers Suppliers
Case: Cisco 2Case: Cisco 2Ecosystem of PartnersEcosystem of Partners
Case: Cisco 3Case: Cisco 3Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen
• Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*• Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen*• Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*• dynamische Konfiguration• Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*• Verzicht auf zentrales Management• zeitliche Begrenzung• Unterstützung durch Informationstechnologie*
* Merkmale von Cisco
Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren Case: Cisco 4 - Erfolgsfaktoren für Netzwerkmanagement für Netzwerkmanagement
• Einheitliche Kommunikationsstandards• Kontrolle der Einhaltung dieser Standards• Faire Aufteilung des Erfolges• Internetsupport für Schlüsselprozesse• Gemeinsame Produktentwicklung und • Ausnützung gemeinsamer Marktchancen
Häcki, Lighton, 2001
Case: Dell 1Case: Dell 1NetzwerkformenNetzwerkformen
Leader
Zulie-ferer
Zulie-ferer
Zulie-ferer
Zulie-ferer
Broker
Entwick-lung Fertigung
Vor-produkte Vertrieb
Broker
Entwick-lung Fertigung
Vor-produkte Vertrieb
Internes Netzwerk
Dynamisches Netzwerk
Stabiles Netzwerk
Dell‘s NetzwerkstrukturDell‘s Netzwerkstruktur
Case: Dell 2Case: Dell 2Virtual IntegrationVirtual Integration
stabiles Netzwerk dynamisches Netzwerk
Beschaffung:Relativ stabile Beziehungen zuLieferanten, Informationstausch,Produktentwicklung
Absatz:Dynamische Anpassung an
Kundenwünsche
„We focus on how we can coordinate our activities to create the most value for our customers“
Case: Dell 3Case: Dell 3Einfluss von IT und UnsicherheitEinfluss von IT und Unsicherheit
Kosten
Spezifität
Markt Hierarchie
1
2
3
Netzwerk
Case: TCG 1Case: TCG 1Virtuelles UnternehmenVirtuelles Unternehmen
• Netzwerk rechtlich selbständiger Unternehmen*• Erscheint gegenüber Kunden wie ein einziges Unternehmen• Konzentration der Mitglieder auf Kernkompetenzen*• dynamische Konfiguration*• Weiche Integrationsfaktoren (Vertrauen, Fairness)*• Verzicht auf zentrales Management*• zeitliche Begrenzung~• Unterstützung durch Informationstechnologie*
* Merkmale von TCG
Case: TCG 2Case: TCG 2Typen von Virtuellen UnternehmenTypen von Virtuellen Unternehmen
Pool
Typ BTyp C
Typ A
Mertens, P., G. Joachim, et al., Eds. (1998).
Case: TCG 3Case: TCG 3KoordinationseffizienzKoordinationseffizienz
• Markteffizienz: Absatz ↑Beschaffung ?
• Prozesseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓
• Ressourceneffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓
• Delegationseffizienz: innerhalb ↑zwischen ~ ↓
Mittlere Koordinationseffizienz
Case: TCG 4Case: TCG 4MotivationseffizienzMotivationseffizienz
• Autonomieeffekt: ↑• Positionierungseffekt: ↓• Entbürokratisierungseffekt: ↑• Gruppierungseffekt: ↑
Hohe Motivationseffizienz
Case: TCG 5Case: TCG 5Human Investment ModelHuman Investment Model
• Positives Menschenbild: vertrauenswürdig, motiviert, gebildet, eigenverantwortlich; vgl. Theory Y McGregor
• Langfristige kooperative Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Mitarbeiter
• Erhöhte Aufnahmekapazität durch langfristige Bildung und Zusammenarbeit
Empowerment
Case: Ford 1Case: Ford 1Funktionale Struktur (Stab-Linien)Funktionale Struktur (Stab-Linien)
UL
Beschaffung Produktion FinanzenVertrieb
Planung Marktforschung
Case: Ford 2Case: Ford 2Koordinations- und MotivationseffizienzKoordinations- und Motivationseffizienz
• Markteffizienz: ↑
• Prozesseffizienz: ~↓
• Ressourceneffizienz: ↑ • Delegationseffizienz: ~↓
• Autonomieeffizienz: ↓• Positionierungseffekt: ~↑• Entbürokratisierung: ↓ • Gruppierungseffekt: ↓
Koordinationseffizienz Motivationseffizienz
• Markteffizienz: ~↓
• Prozesseffizienz: ↑
• Ressourceneffizienz: ~↓• Delegationseffizienz: ↑
• Autonomieeffizienz: ↑• Positionierungseffekt: ↑• Entbürokratisierung: ↑ • Gruppierungseffekt: ↑
Funktional: hoch ↑ niedrig ↓
Divisional: niedrig ↓ hoch ↑
Case: Ford 3Case: Ford 3Koordinations- vs. AutonomiekostenKoordinations- vs. AutonomiekostenKosten
Koordinationsintensität
Koordinations-kosten
Autonomie-kosten
Case: Ford 4Case: Ford 4Einflussgrößen SpezialisierungsgradEinflussgrößen Spezialisierungsgrad
Spezialisierung
VerringerteQualifikations-anforderungen
KurzeEinarbeitungszeit
Lerneffekte
Größe Variabilität
einseitigeBelastung
Monotonie →Demotivation
Koordinations-aufwand
+ -