Schwerpunkt: Humanpotenzial im demographischen Wandel Potenzial älterer Mitarbeiter stärker nutzen Seite 5 Förderung mittels Assessment Center Seite 9 Quick-Check und Kompetenzbilanzierung Seite 10 Performance und Mitarbeiterpartizipation Seite 12 Communities Of Practice Seite 15 AerViCo: Personalentwicklung in VU Seite 18 Gefährdung am Arbeitsplatz Seite 22 Mit Strategie erfolgreich innovieren Seite 27 UdZ Unternehmen der Zukunft 4 | Dez. 2005 FIR+IAW-Zeitschrift für Organisation und Arbeit in Produktion und Dienstleistung Enterprise Of The Future
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Unternehmen der Zukunft 4 | Dez. 2005 · 1 FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005 Schwerpunkt: Humanpotenzial im demographischen Wandel Potenzial älterer Mitarbeiter stärker
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1FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005
Schwerpunkt: Humanpotenzial im demographischen Wandel
Potenzial älterer Mitarbeiter stärker nutzen Seite 5
Förderung mittels Assessment Center Seite 9
Quick-Check und Kompetenzbilanzierung Seite 10
Performance und Mitarbeiterpartizipation Seite 12
Communities Of Practice Seite 15
AerViCo: Personalentwicklung in VU Seite 18
Gefährdung am Arbeitsplatz Seite 22
Mit Strategie erfolgreich innovieren Seite 27
UdZUnternehmen der Zukunft 4 | Dez. 2005
FIR+IAW-Zeitschrift fürOrganisation und Arbeitin Produktion undDienstleistung
Quo vadis Veränderung?Evaluation von Verände-rungsprozessen im Rahmender Gestaltung des gemein-samen Lernens von älterenund jüngeren Mitarbeitern . 3
Das Potenzial ältererMitarbeiter stärker nutzen:Auswirkungen des demo-graphischen Wandels aufKMU des produzierendenGewerbes der Wirtschafts-region Aachen ..................... 5
Mitarbeiterförderungmittels Assessment Center .. 9
Unternehmen imdemographischen Wandel:Quick-Check undKompetenzbilanzierung .... 10
Mit Strategie erfolgreichInnovationen entwickeln.Die Edison-Methode:Systematisch Innovations-potenziale erkennen underschließen ........................ 27
Thoben: „Wachstumsent-wicklung und Beschäfti-gungszuwachs voran-treiben. Das 8. AachenerDienstleistungsforum ........ 29
UdZ-Rubriken
Editorial ............................... 2
Impressum ......................... 26
Personalia .......................... 30
Literatur aus FIR+IAW ...... 30
Veranstaltungskalender ... 32
„UdZ – Unternehmen der Zukunft“informiert mit Unterstützung des Landes Nordrhein-Westfalenregelmäßig über die wissenschaftlichen Aktivitäten desInstitutsverbundes von FIR+IAW
HerausgeberForschungsinstitut für Rationalisierung e. V. (FIR) an derRWTH Aachen, Pontdriesch 14/16, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/4 77 05-1 20, FAX: +49 2 41/4 77 05-1 99,E-Mail: [email protected],Web: www.fir.rwth-aachen.de,im Verbund mit demLehrstuhl und Institut für Arbeitswissenschaft (IAW) derRWTH Aachen, Bergdriesch 27, D-52062 Aachen,Tel.: +49 2 41/80-9 94 40, FAX: +49 2 41/80-9 21 31,E-Mail: [email protected],Web: www.iaw.rwth-aachen.de
InstitutsdirektorenUniv.-Prof. Dr.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Günther Schuh (FIR),Univ.-Prof. Dr.-Ing. Christopher Schlick (IAW)Geschäftsführer (FIR): Dr.-Ing. Volker Stich
Leitende MitarbeiterBereichsleiter (FIR):Dipl.-Ing. Gerhard Gudergan (Dienstleistungsmanagement)Dipl.-Ing. Carsten Schmidt (Produktionsmanagement)Dipl.-Ing. Dipl.-Wirt. Ing. Peter Laing (Informationsmanagement)Oberingenieure (IAW):Dipl.-Kff. Iris BrunsDr.-Ing. Stephan KillichDr.-Ing. Dipl.-Inform. Alexander KünzerForschungsgruppenleiter (IAW):Dipl.-Kff. Iris Bruns (Human Ressource Management)Dr.-Ing. Stephan Killich (Arbeitsorganisation)Dr.-Ing. Alexander Künzer (Ergonomie u. Mensch-Maschine-Systeme)Dr. phil. Dipl.-Ing. Martin Frenz (Fachdidaktik)
Redaktion, Layout und Database PublishingOlaf Konstantin Krueger, M.A.FIR-Bereich Informationsmanagement, RWTH AachenTel.: +49 2 41/4 77 05-5 10E-Mail: [email protected], [email protected] of Communication, Information and New Media,University of South Australia, Adelaide SA 5001 AustraliaPh.: +61 8 83 02 46 56, Email: [email protected]
BildnachweisSoweit nicht anders angegeben: FIR+IAW-Archiv,Titelbild: Dipl.-Kff. Iris BrunsBildnis: Dipl.-Ing. Klaus Nießen (stehend) und Angela Grübler
CopyrightKein Teil dieser Publikation darf ohne ausdrückliche schriftlicheGenehmigung des Herausgebers in irgendeiner Form reproduziertoder unter Verwendung elektronischer Systeme verarbeitet,vervielfältigt oder verbreitet werden.
ISSN 1439-2585 (PDF-Dokument 1.5, 20051111)
Weitere Literatur von FIR+IAW im Webwww.fir.rwth-aachen.de/service/,www.iaw.rwth-aachen.de/publikationen/
Partizipation als betrieblicherErfolgsfaktor. “I used to feel quitehopeful of reconditioning even adultpersonalities [...]. But with humansas lazy as they are about themselves[...] the zebra can as easily changehis stripes as the adult his person-ality." (Watson 1928, S. 138; in: Kehr2004, S. 159). Unter anderem vordem Hintergrund dieser von Watsonvermuteten, scheinbar grundsätzli-chen Unwilligkeit erwachsener Men-schen gegenüber Veränderungen,wird seit über hundert Jahren dasPhänomen der aktiven und teilweiseradikalen Veränderung von Struktu-ren sehr kontrovers diskutiert (vgl.u. a. Cooley 1894/1897; Alinsky1946/1972; Luhmann 1987; Bienert2002). Aus dieser Diskussion habensich schließlich verschiedene Model-le menschlichen und organisationalenLernens entwickelt, welche eine Ver-änderung von Mensch, System undUmwelt zur Zielsetzung haben (vgl.u. a. Senge 2003; Argyris & Schön1996/2002; Cooperrider 2004).
Der Konsens aller Modelle lautete,dass Mitarbeiter als Betroffene desVeränderungsprozesses intensiveingebunden werden müssen, um sodas wichtigste Kapital des Unter-nehmens – die Menschen – amVeränderungsprozess partizipierenzu lassen (vgl. u. a. DannemillerTyson 2000, S. 7; Weisbord & Janoff2001; Owen 2001). Abweichend vondem Menschenbild des einleitendenZitats, liegt diesen Konzepten eindurchweg veränderungswilliges Ide-al zu Grunde, in dem Menschen so-wohl lernen als auch einen konstruk-tiven Betrag leisten wollen und imVerlauf dieses Prozesses eine indi-viduelle Weiterentwicklung erfah-ren.
Dabei darf man allerdings nicht derIllusion eines allzu optimistischen
Menschenbildes (vgl. Kriegesmannund Kerka 2005, S. 52) hinsichtlichdes Wunsches nach Partizipationund Veränderung erliegen. Es seimaximal „[…] ein entwicklungs-dynamischer Rand von zehn bis 15Prozent der Mitarbeiter bereit und inder Lage […], Ausbrüche aus ge-wohnten Bahnen zu initiieren.“ (ebd.).
Vor dem Hintergrund der wirtschaft-lichen Entwicklungen wird jedochdie Initiierung und nachhaltige Um-setzung von Veränderungsprozessenfür Unternehmen zur Basis ihresmittel- bis langfristigen Erfolges.Dass es für Unternehmen dabeiimmer schwerer wird sich im Marktzu positionieren, sich abzuheben undexistentielle Marktanteile zu sichern,ist unstrittig (vgl. Langosch & Voigt2000, S. 212; vgl. Baumann 2000, S.126; vgl. Nehls & Kautzsch 2000, S.194; vgl. Parkinson 1999, S. 186).
Unternehmenserfolg wird dabei vonder flexiblen und doch auf strategi-sche Zielsetzungen konzentriertenInteraktion mit veränderten Rah-menbedingungen abhängig sein.Neben der Umgestaltung von Struk-turen erfordert dies die Aktivierungund Unterstützung des „entwick-lungsdynamischen Randes (s. o.) derMitarbeiter“, als relevanter und er-folgskritischer Wettbewerbsfaktorim Wandel (vgl. Fuchs 2000, S. 166;Buckingham & Coffman 2002, S. 16),„[...] da sich Wettbewerbsvorteileaus anderen Produktionsfaktorenimmer schwieriger realisieren las-sen.“ (Watson Wyatt 2002, S. 2).
Der im Folgenden beschriebene Pro-zess beschreibt, wie dieser „dyna-mische Rand“ der Mitarbeiter mo-bilisiert und eine Einleitung vonVeränderungsprozessen anhand derUnternehmensziele initiiert werdenkann. Es werden dabei aktiv Prozes-
se, Strukturen und Standards in Fra-ge gestellt und in der Folge nach-haltig verändert.
Interventionsselemente aufZeit- und Prozessebene. Bild 1,S. 13, stellt den Auszug eines immerwiederkehrenden Zyklusses dar, beidem aus dem Veränderungsprozessund der zur Basis gelegten Innova-tion, entsprechende Standards ge-schaffen werden, die nach einigerZeit wieder zur Diskussion und Eva-luation stehen.
Im Falle der kontroversen Diskussi-on (vgl. Kriegesmann & Kerka 2005;Dannemiller Tyson 2000), ist die Ent-wicklung einer gemeinsamen Visi-on auf Basis derer die Beteiligtenim Veränderungsprozess ihr Selbst-verständnis finden und definierenkönnen von großer Relevanz. Dar-auf aufbauend werden Prozesse hin-terfragt, neu gewonnene Erkennt-nisse und Strukturen verändert undschließlich neue Standards bzw.Routineprozesse für den Arbeits-alltag geschaffen. In diesem Kontextist es erforderlich, die Vision zu kon-kretisieren und für die Mitarbeitergreifbar zu machen, um nicht nur eindiffuses und strukturloses Bild zuerzeugen (vgl. Oettingen 1996, in:Kehr 2004, S. 74). Ziele und Maß-nahmen müssen daher möglichstgenau beschrieben, dokumentiertund anhand von Kennzahlen über-prüfbar gestaltet werden.
Betroffene zu Beteiligten machen.Eine entscheidende Rolle spielt andieser Stelle die hierarchieüber-greifende Einbindung der am Pro-zess beteiligten Individuen (vgl.Wheatley & Kellner-Rogers 1998), inder Möglichkeit der Teilnahme anstrategischen Prozessen und demEinbringen eigener Vorstellungen.“Humans are motivated to developcompetence and to solve problems;they have, as White (1959) put it,‘competence motivation’. Althoughextrinsic rewards and punishmentsclearly affect behaviour, people workhard for intrinsic reasons, as well.“(National Research Council 2000, S.60).
Die hierarchieübergreifende Ein-bindung von Mitarbeitern in diesenProzess bewirkt einen Anstieg derMotivation (vgl. Schwarts et al. 1999,in: National Research Council 2000,S. 61), da die Mitarbeiter den Grundund die Aufgaben ihres Handelnserkennen (vgl. Darbinghausen 2003)und einen Beitrag leisten können,der direkten Einfluss auf ihr Arbeits-umfeld und das ihrer Kollegen hat(McCombs 1996; Pintrich & Schunk1996, in ebd.). „Werte und Ziele derOrganisation werden [dabei] Be-standteil der eigenen Identität.“(Moser 1996, S. 38). Von Krieges-mann & Kerka (2005) werden Effek-te solcher Art bezweifelt und als„Sozialromantik“ bzw. als einschlichtes Verständnis von Verände-rungsprozessen bezeichnet.
Von dieser Begrifflichkeit entferntman sich jedoch relativ schnell,wenn man erfolgreiche Verände-rungsprozesse analysiert und alsausschlaggebendes Erfolgskriteriumder Veränderung die Leistungsträ-ger des „dynamischen Randes“identifiziert. Diese Persönlichkeitenergreifen in diesem Kontext die Ini-
tiative und aktivieren und motivie-ren andere Beteiligte, ihnen und ih-ren Überzeugungen zu folgen.Bereits 1894 wurde dieses Verhal-ten von Cooley (S. 167) als Reflexioneiner ethnologischen Studie überKonkurrenzkampf innerhalb sozia-ler Systeme beschrieben und dieBeschreibung dieser auch im be-trieblichen Kontext auffälligen Cha-raktere von anderen Autoren aufge-griffen (vgl. u. a. Lippitt 1958; Taylor1911; Schumpeter 1911/2002;Alinsky 1971/1989). Auch Krieges-mann und Kerka greifen diese Per-sönlichkeiten heraus und bezeich-nen sie mit dem Begriff der „unruhi-ge Geister“, die ein System benö-tigt um Innovationen anzustoßenund voranzutreiben (vgl. Krieges-mann und Kerka 2005, S. 49).
Nachhaltigkeit von Verände-rungsprozessen. Commitmentoder besser Involvement (vgl. Moser1996, S. 49ff.) und Führung, sind be-züglich der Nachhaltigkeit vonVeränderungsprozessen entschei-dende Elemente, damit Verbesse-rungen nicht als zufällig oder kurz-lebig erfahren werden. Diese Wahr-
nehmung seitens der Mitarbeiter isthäufig ein Resultat fehlgeschlagenerVeränderungsprozesse in der Pra-xis (vgl. Garvin 1994, S. 74, in:Kriegesmann & Kerka 2005, S. 50).Die direkte Führungskraft muss da-her innerhalb des Prozesses die Rol-le als „[…] Moderator von Talen-ten, der Coach, der seine Mannschaftmenschlich begeistert und zum Er-folg führt“ (Hauser 1991, S. 198)übernehmen. Dies geschieht nichtnur durch die von Hauser angespro-chene Vermittlung von Faszination,die einen eminenten Beitrag leis-tet, sondern auch durch die Beein-flussung von Willenstrategien, diedem Mitarbeiter dabei helfen kön-nen im laufenden Veränderungs-prozess Diskrepanzen zwischen Zie-len (vgl. Kehr 2001, S. 22) des Unter-nehmens und eigenen Motiven zuüberwinden.
Es gilt hier hierarchieübergreifendund mit den Leistungsträgern (dy-namischer Rand), sämtliche Mitar-beiter in Veränderungsprozesse ein-zubinden und die erforderlichen,volitionalen Prozesse zielführend zubeeinflussen (vgl. Kehr 2004). Überdiesen Weg können sich die Mitar-beiter mit den Prozessen auf ein fi-nales Ziel ausrichten.
Ausblick. Es gilt nun in weiterenForschungen, wie teilweise auch inder Literatur gefordert, eine Verän-derungsumgebung zu entwickeln,die es Innovationsträgern, Füh-rungskräften und Mitarbeitern imUnternehmen ermöglicht aktiv Ver-änderungsprozesse zu initiieren undsie nachhaltig voran zu treiben.
Des Weiteren bedarf es eines Mo-dells, welches zur formativen Evalu-ation der oben beschriebenenVeränderungsprozesse geeignet istund diese anhand der Gestaltungs-hinweise und ökonomischer Aspek-te bewertet. Ziel ist es hier, den„[…]desolaten Zustand der prakti-zierten Erfolgskontrolle […]“(Schönhammer 1985, S. 73) zu ver-bessern und es Unternehmen zu er-möglichen, einen solchen Prozess zuassimilieren. Erste Ergebnisse einer
Human ResourceManagement
Bild 1Change Model
14FIR+IAW – Unternehmen der Zukunft 4/2005
Langzeit-Feldstudie zu den obengenannten Themen liegen bereitsvor (vgl. Gessler/Radel 2005) undwerden nach dem Ende der Auswer-tungen publiziert.
Literatur
[1] Alinsky, Saul D: Reveille for radicals.Saul D. Alinsky. Chicago: Univ. ofChicago Pr., 1946.
[2] Alinsky, Saul D: Rules for radicals: apractical primer for realistic radicals.Saul D. Alinsky. New York: VintageBooks, 1972. (A Vintage book.736).
[3] Argyris, Chris: Die lernende Orga-nisation : Grundlagen, Methode,Praxis. Chris Argyris; Donald A.Schön. Aus dem Amerikan. vonWolfgang Rhiel. 2. Aufl. Stuttgart:Klett-Cotta, 2002.
[4] Argyris, Chris: Organizationallearning II: theory, method, andpractice. Chris Argyris; Donald A.Schön. Repr. with corr. Reading,Mass. [u. a.] : Addison-Wesley,1996.
[5] Baumann, Klaus: Business-Transfor-mation: Ein umfassendes Modell zurUnternehmenserneuerung. In: Fink,Dietmar (Hrsg.): ManagementConsulting fieldbook : Die Ansätzeder grossen Unternehmensberater.München: Verlag Franz VahlenGmbH, 2000, S. 125–141.
[6] Bienert, Margo A.: Organisationund Netzwerk : Organisations-gestaltung durch Annäherung anCharakteristika der idealtypischenOrganisationsform Netzwerke.Margo A. Bienert. 1. Aufl. Wiesba-den : Dt. Univ.-Verl., 2002. (Gab-ler-Edition Wissenschaft).
[7] Buckingham, Marcus; Coffman,Curt: Erfolgreiche Führung gegenalle Regeln: wie Sie wertvolle Mit-arbeiter gewinnen, halten und för-dern. Marcus Buckingham; CurtCoffman. Aus dem Engl. vonHerbert Allgeier. 2. Aufl. Frankfurt/Main [u. a.]: Campus-Verl., 2002.[8] Cooley, Charles H.: PersonalCompetition: Its Place in the SocialOrder and Effect Upon Individuals;With Some Considerations onSuccess. 1894. In: SociologicalTheory and Social Research: BeingSelected Papers of Charles HortonCooley. Pp 163–226. Originallypublished in Economic Studies 4No. 2. (1894).
[9] Cooley, Charles H.: The Process ofSocial Change. 1897. In: PoliticalScience Quarterly 12, Pp. 63–81.
[10] Cooperrider, David L.: Constructivediscourse and human organization.ed. by David L. Cooperrider;Amsterdam [u. a. ]: Elsevier JAI,2004. (Advances in appreciativeinquiry. 1).
[12] Darbinghausen, M.: Gute Organi-sation aber schlechte „Leader“: InAnlehnung an eine Studie der In-ternational Survey Research (ISR). In:REFA Nachrichten 1/2003 S. 16–20.
[13] Fuchs, Jürgen: Vitalisierung vonUnternehmen: Vom Taylorismuszum Organismus. In: Fink, Dietmar(Hrsg.): Management Consultingfieldbook: Die Ansätze der grossenUnternehmensberater. München:Verlag Franz Vahlen GmbH, 2000,S. 143–169.
[14] Gessler, Michael; Radel, Jürgen:Evaluation von Weiterbildung. An-sätze, Modelle und Feldstudien zurBerechnung eines Return on In-vestment (ROI) in integriertenW e i t e r b i l d u n g s s y s t e m e n .Hamburg: IBW, 2005 in press. In:Berufs- und Wirtschaftspädagogik.
[15] Hauser, Eberhard: Coaching vonMitarbeitern. In: von Rosenstiel, L.;Regnet, E.; Domsch, M. E. (Hrsg.):Führung von Mitarbeitern: Hand-buch für erfolgreiches Personal-management, USW-Schriften fürFührungskräfte, Band 20. Stuttgart:Schäffer-Poeschel Verlag für Wirt-schaft, Steuern, Recht GmbH & Co.KG, 1991.
[16] Kehr, Hugo M.: Motivation undVolition: Funktionsanalysen, Feld-studien mit Führungskräften undEntwicklung eines Selbst-management-Trainings (SMT). vonHugo M. Kehr. Göttingen [u. a.] :Hogrefe, 2004. (Motivations-forschung. 20).
[17] Kehr, Hugo M.: Volition und Moti-vation: Zwischen impliziten Moti-ven und expliziten Zielen. 2001.In: Personalführung.
[18] Kriegesmann, Bernd; Kerka,Friedrich: Lernende Organisation:Überfällige Korrekturen am Kon-zept. 2005. In: Personalführung3/2005, S. 48–55.
[19] Langosch, Peter; Voigt, Volker:Wandel: Gesteuert oder getrieben?.
In: Fink, Dietmar (Hrsg.): Manage-ment Consulting fieldbook: Die An-sätze der grossen Unternehmens-berater. München : Verlag FranzVahlen GmbH, 2000, S. 211–228.
[20] Luhmann, Niklas: Soziale Systeme :Grundriss einer allgemeinen Theo-rie. Niklas Luhmann. 1. Aufl. Frank-furt am Main : Suhrkamp, 1987.(Suhrkamp-Taschenbuch Wissen-schaft. 666).
[22] National Research Council: Howpeople learn: brain, mind,experience, and school. John D.Bransford…; Committee onDevelopments in the Science ofLearning and Committee onLearning Research and EducationalPractice, Commission on Behavioraland Social Sciences and Education,National Research Council.Expanded ed., 9. print. Washing-ton, DC: National Acad. Press,2000.
[23] Nehls, R. G.; Kautzsch, T.: Changeto Grow: Was Change Manage-ment erfolgreich macht. In: Fink,Dietmar (Hrsg.): ManagementConsulting fieldbook: Die Ansätzeder grossen Unternehmensberater.München: Verlag Franz VahlenGmbH, 2000, S. 193–210.
[24] Parkinson, Mark: Using Psychologyin Business: A Practical Guide forManagers. Brookfield Vermont:Gower Publishing Limited, 1999.
[25] Senge, Peter M: Die fünfte Diszi-plin: Kunst und Praxis der lernen-den Organisation. Peter M. Senge.Aus dem Amerikan. von MarenKlostermann. 9. Aufl. Stuttgart:Klett-Cotta, 2003.
[26] Watson Wyatt GmbH: Der WatsonWyatt Human Capital Index: Euro-päische Studienergebnisse 2002.München: Wyatt Bode GrabnerGmbH, 2002.
[27] Weisbord, Marvin R.; Janoff,Sandra (2001): Future search - dieZukunftskonferenz: Wie Organisa-tionen zu Zielsetzungen und ge-meinsamem Handeln finden.Marvin Weisbord; Sandra Janoff.Stuttgart : Klett-Cotta, 2001.
[28] Wheatley, Margaret; Kellner-Rogers, Myron: Bringing Life toOrganizational Change. 1998. In:Journal for Strategic PerformanceMeasurement, April/May, o.S.