UNIVERZA V LJUBLJANI EKONOMSKA FAKULTETA · komuniciranja, kot so interno, eksterno, ... ko prejemnik odgovori oddajniku. Poti, ki so namenjene procesu komunikacije med oddajnikom

UNIVERZA V LJUBLJANI

EKONOMSKA FAKULTETA

ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA VISOKE POSLOVNE ŠOLE

KOMUNIKACIJA MED SLOVENSKIMI ZAPOSLENIMI IN TUJIMI

NADREJENIMI V MULTINACIONALNI ORGANIZACIJI

Postojna, julij 2016 JELENA VUKAŠINOVIĆ

IZJAVA O AVTORSTVU

Podpisana Jelena Vukašinović, študentka Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, avtorica predloženega

dela z naslovom Poslovna komunikacija med slovenskimi zaposlenimi in tujimi nadrejenimi v

multinacionalni organizaciji, pripravljenega v sodelovanju s svetovalko prof. dr. Nado Zupan

IZJAVLJAM

1. da sem predloženo delo pripravila samostojno;

2. da je tiskana oblika predloženega dela istovetna njegovi elektronski obliki;

3. da je besedilo predloženega dela jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za

izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem poskrbela, da

so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam oziroma navajam v besedilu,

citirana oziroma povzeta v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete

Univerze v Ljubljani;

4. da se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih

– kaznivo po Kazenskem zakoniku Republike Slovenije;

5. da se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predloženega dela dokazano plagiatorstvo lahko predstavljalo

za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom;

6. da sem pridobila vsa potrebna dovoljenja za uporabo podatkov in avtorskih del v predloženem delu in jih

v njem jasno označila;

7. da sem pri pripravi predloženega dela ravnala v skladu z etičnimi načeli in, kjer je to potrebno, za

raziskavo pridobila soglasje etične komisije;

8. da soglašam, da se elektronska oblika predloženega dela uporabi za preverjanje podobnosti vsebine z

drugimi deli s programsko opremo za preverjanje podobnosti vsebine, ki je povezana s študijskim

informacijskim sistemom članice;

9. da na Univerzo v Ljubljani neodplačno, neizključno, prostorsko in časovno neomejeno prenašam pravico

shranitve predloženega dela v elektronski obliki, pravico reproduciranja ter pravico dajanja predloženega

dela na voljo javnosti na svetovnem spletu preko Repozitorija Univerze v Ljubljani;

10. da hkrati z objavo predloženega dela dovoljujem objavo svojih osebnih podatkov, ki so navedeni v njem

in v tej izjavi.

V Postojni, dne 25.7. 2016 Podpis študentke:

i

KAZALO

UVOD ................................................................................................................................... 1

1 KOMUNICIRANJE ......................................................................................................... 2

1.1 Komunikacijski proces ................................................................................................ 2

1.2 Oblike komuniciranja................................................................................................... 3

1.3 Načini komuniciranja ................................................................................................... 4

1.4 Ravni komuniciranja .................................................................................................... 5

2 KOMUNICIRANJE V ORGANIZACIJI ...................................................................... 6

2.1 Poslovno komuniciranje .............................................................................................. 7

2.2 Interno komuniciranje .................................................................................................. 7

3 KOMUNICIRANJE MED NADREJENIMI IN PODREJENIMI .............................. 8

3.1 Potek komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi ................................................ 8

3.2 Vodenje tretje generacije organizacijske komunikacije .............................................. 9

3.3 Konflikti v medosebnih odnosih ................................................................................ 11

4 MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE V MEDNARODNI ORGANIZACIJI ..... 13

4.1 Definicija kulture ....................................................................................................... 14

4.2 Sestavine kulture ........................................................................................................ 15

4.3 Dimenzije kulture ...................................................................................................... 17

4.3.1 Hofstedova teorija kulturnih dimenzij................................................................. 17

4.3.2 Hallova teorija kulturnih dimenzij ...................................................................... 19

4.3.3 Trompenaarsova teorija kulturnih dimenzij ........................................................ 20

4.4 Premagovanje ovir v medkulturni komunikaciji ....................................................... 20

4.5 Medkulturno poslovno izobraževanje ........................................................................ 21

5 RAZISKAVA O USPEŠNOSTI KOMUNICIRANJA SLOVENCEV

ZAPOSLENIH V MULTINACIONALKI ................................................................... 22

5.1 Značaj slovenskega naroda ........................................................................................ 23

5.2 Metodologija raziskave .............................................................................................. 25

5.3 Analiza rezultatov raziskave ...................................................................................... 25

SKLEP ................................................................................................................................ 31

LITERATURA IN VIRI ................................................................................................... 33

PRILOGE

KAZALO SLIK

Slika 1: Indeksi kulturnih dimenzij za Slovenijo………………………………………….23

Slika 2: Delovna doba v podjetju………………………………………………………….26

Slika 3: Na kakšen način najpogosteje pridete do potrebnih informacij…………………..27

Slika 4: Kakšen se vam zdi način komuniciranja vašega nadrejenega?...............................28

Slika 5: Kateri je najpogostejši vzrok nepravilnega komuniciranja vašega nadrejenega?...29

ii

Slika 6: Kako pogosto, glede na vaše izkušnje, se podrejeni bojijo izraziti nestrinjanje s

svojim nadrejenim?.................................................................................................30

Slika 7: Ali razgovori (letni, mesečni, tedenski) z vašim nadrejenim pripomorejo k

izboljšanju odnosov in komuniciranja med vami?..................................................30

Slika 8: Ali imate v podjetju že vpeljana orodja za odpravljanje ovir v medkulturni

komunikaciji (kot so npr. izobraževanja, seminarji, delavnice ipd.)?....................31

1

UVOD

Vsaka organizacija (podjetje) si želi in se trudi poslovati uspešno. Za uspeh organizacije pa

je ključna komunikacija, katere namen je doseganje zadanih ciljev. V eni organizaciji

poteka več oblik komuniciranja, od pisane in govorjene besede, simbolične govorice,

vidnih podob, pa vse do multimedije. Prav tako se v organizaciji odvija več vrst

komuniciranja, kot so interno, eksterno, krizno, tržno in multimedijsko komuniciranje.

Interno komuniciranje je komuniciranje znotraj organizacije, ki se odvija med sodelavci.

Ostala komuniciranja organizacije pa lahko potekajo tudi med zunanjim svetom. V

internem komuniciranju pogosto prihaja do nasprotujočih si mnenj oziroma konfliktov. Ti

se lahko pojavijo med dvema ali več osebami, najpogosteje med nadrejenim in podrejenim

sodelavcem.

Nadrejeni in podrejeni sodelavec sta vzajemno odvisna drug od drugega, saj je za

uspešnost organizacije ključno učinkovito poslovanje zaposlenih, to pa je odraz

učinkovitega vodenja, kar nas pripelje do spoznanja, da je komunikacija med nadrejenimi

in podrejenimi v organizaciji osnovna za njeno delovanje. Konfliktom, ki nastajajo med

zaposlenimi v organizaciji, pa se nikakor ni smiselno izogibati, treba se je soočati z njimi

in jih konstruktivno reševati. Spoznali bomo, da nam učinkovito rešeni konflikti prinesejo

veliko koristi.

Procesi globalizacije in mednarodnega sodelovanja so vse bolj prisotni tudi v Sloveniji. K

nam prihaja vedno več tujih organizacij in investitorjev, posledično se vedno več

zaposlenih v Sloveniji vsakodnevno srečuje z drugimi narodi, kulturami, religijami in

jeziki. Da ne bi prihajalo do pomot v sporazumevanju, je poznavanje kultur in kulturnih

različnosti temeljno za uspešno mednarodno poslovanje. Raziskovalci so razvili več teorij

o tem, kako je kulture mogoče primerjati med seboj. Mi bomo spoznali tri najbolj znane

teorije kulturnih dimenzij, in sicer teorije po Hofstedu (National Culture, 2016), Hallu (v

Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 52) in Trompenaarsu (Trompenaars & Woolliams,

2003, str. 31–32).

Namen zaključne strokovne naloge je opozoriti na pomembnost razumevanja medkulturne

komunikacije. Cilj pa je prikazati, kako uspešni smo Slovenci v medkulturni komunikaciji

z nadrejenimi iz tujine.

Za izdelavo zaključne strokovne naloge bomo uporabili naslednje metode: analizo

strokovne literature, članke in spletne vire ter anketo, ki smo jo izvedli v veliki

multinacionalni organizaciji v Sloveniji, ki želi ostati anonimna. Anketo smo podprli še s

tremi individualnimi intervjuji.

Zaključna strokovna naloga je sestavljena iz štirih teoretičnih poglavij in petega poglavja,

ki je namenjeno praktično raziskovalnemu delu. V prvem poglavju bomo spoznali proces,

2

oblike, načine in ravni komuniciranja. V drugem poglavju bomo s pojmoma poslovno in

interno komuniciranje podrobneje spoznali komuniciranje v organizaciji. V tretjem

poglavju se bomo osredotočili na komuniciranje med nadrejenimi in podrejenimi v

organizaciji. Četrto poglavje pa bomo namenili medkulturni komunikaciji v mednarodni

organizaciji.

1 KOMUNICIRANJE

Beseda komuniciranje izvira iz latinske besede »communicare«, ki pomeni sporočiti,

podeliti oziroma narediti nekaj skupno. Torej je komuniciranje osrednja socialna dejavnost

ljudi, ki tvori pomemben del našega vsakdanjega življenja in se mu ne moremo izogniti, saj

poleg procesov med ljudmi zajema tudi procese znotraj vsakega posameznika (Ule, 2009,

str. 7–12).

Cilje komunikacije lahko razdelimo na zunanje in notranje, kjer kot zunanje cilje

opredelimo prenos sporočil, vzpostavljanje ter ohranjanje razmerij in odnosov med ljudmi

ter usklajevanje delovanja ljudi med seboj. Notranji cilji komuniciranja pa so uspešno

sporazumevanje in zgradba ter reprodukcija gest in simbolov (Ule, 2009, str. 20).

1.1 Komunikacijski proces

Komunikacijo definiramo kot proces izmenjave in razumevanja informacij s strani dveh ali

več oseb, pri čemer je najpomembneje motivirati ali vplivati na vedenje druge osebe

(Dimovski, Penger & Žnidaršič, 2005, str. 243).

Osnovni elementi komunikacijskega procesa so (Dimovski et al., 2005, str. 244):

oddajnik – pošiljatelj sporočila, ki z izbranimi simboli zakodira sporočilo,

sporočilo – oprijemljiva formulacija ideje,

komunikacijski kanal – nosilec komunikacije,

prejemnik – simbole dekodira, da bi prejel pomen sporočila ter

povratna informacija – dejanje, ko prejemnik odgovori oddajniku.

Poti, ki so namenjene procesu komunikacije med oddajnikom in prejemnikom sporočila

imenujemo komunikacijski kanali. Dve temeljni skupini komunikacijskih kanalov sta

osebni in neosebni komunikacijski kanal (Kotler, 1996, str. 608). O osebnem

komunikacijskem kanalu govorimo takrat, kadar med pošiljateljem in prejemnikom

sporočila ni posrednikov, pogovor pa lahko poteka med dvema ali več osebami.

Udeleženca takoj reagirata in se dopolnjujeta, zato je to najhitrejši komunikacijski kanal,

poleg tega je še najbogatejši, saj poleg besedne komunikacije zaznava tudi nebesedno

komunikacijo (Kotler, 1996, str. 608). Neosebni komunikacijski kanali so tisti, pri katerih

med oddajnikom in prejemnikom sporočila nastopi medij kot posrednik. Mediji so lahko

3

tiskani (časopis, revije, pisma, letaki ipd.) ali elektronski (TV, radio, elektronska pošta,

elektronski oglasi ipd.) (Ule & Kline, 1996, str. 67).

Pri komunikacijskem procesu informacije podajamo in izpeljujemo iz lastnih izkušenj, zato

se pogosto pojavljajo najrazličnejše motnje. Te lahko prihajajo s strani oddajnika,

prejemnika ali komunikacijskega kanala (Mihaljčič, 2006, str. 14). S strani oddajnika lahko

pride do motenj zlasti, če je sporočilo nejasno ali dvoumno oblikovano. Oddajnik se ne

poskuša vživeti v prejemnika, v njegov način razmišljanja, njegove vrednote in interese. S

strani prejemnika prihaja do motenj predvsem zaradi pomanjkanja interesa za sporočilo, ali

če je sporočilo po vsebini preobsežno, oziroma je sporočil celo preveč. Lahko se zgodi

tudi, da prejemnik sporočila ne razume enako kot oddajnik in mu pripisuje drugačen

pomen. Pri komunikacijskem kanalu, predvsem neosebnem, motnje povzroča vse, kar

prihaja poleg sporočila. To so lahko razne motnje na televiziji, šumi pri telefonskem

pogovoru, hrup iz okolja ali celo prekinitev komunikacijskega kanala (zaradi izgube pisma,

e-pošte, telefaksa). Na motnje v komunikacijskem kanalu vpliva tudi število posrednikov,

predvsem zaradi nesporazuma med njimi oziroma njihovega selektivnega dojemanja

(Mihaljčič, 2006, str. 14).

Za obvladovanje motenj v komunikacijskem procesu so izrednega pomena povratne

informacije, saj z njimi prejemnik sporoči oddajniku, da je sporočilo pravilno sprejel. Proti

motnjam ukrepamo z delom na razumevanju med oddajnikom in prejemnikom ter z

omejevanjem števila in obsega sporočil. V primerih, ko lahko pričakujemo prekinitev

komunikacijskega kanala, si pomagamo z uporabo vzporednega sporočanja z več mediji in

z različnimi komunikacijskimi kanali (Mihaljčič, 2006, str. 14).

1.2 Oblike komuniciranja

Razne oblike komuniciranja nam omogočajo (Možina, Tavčar, Zupan & Kneževič, 2004,

str. 17):

dajanje in dobivanje informacij,

medsebojno izmenjavo podatkov, mnenj,

vzdrževanje poslovnih, tržnih stikov,

delovanje in prenos idej, zamisli, rešitev,

začenjanje, razvoj in končanje dela,

nabavo, prodajo, pogodbe,

pregled, usmerjanje in usklajevanje tržnih poslov, dejavnosti,

reševanje tekočih in potencialnih težav,

raziskovalno in razvojno dejavnost itd.

4

Oblike komuniciranja lahko razvrstimo v pet skupin (Možina et al., 2004, str. 90–91):

pisana beseda (razna besedila), govorjena beseda (pogovori, sestanki, obvestila ipd.),

simbolična govorica (mimika, kretnje, pogled), vidne podobe (fotografije, slike, posnetki)

in multimedija (TV, radio, revije, letaki, internet ipd.).

Da bi izbrali pravo obliko komuniciranja, moramo biti pozorni na več dejavnikov (Možina

et al., 2004, str. 17): namen (kakšen je naš cilj komuniciranja), pomen (kaj želimo

sporočiti) in seveda odnos (s kom želimo komunicirati). Na izbiro oblike komuniciranja

vplivajo tudi izkušnje, motiviranost in izobrazba prejemnika sporočila ter naš čas, znanje in

sposobnosti uporabe različnih načinov komuniciranja. Za povečanje zanimanja,

razumevanja in pomnjenja, pa je priporočljivo uporabiti tudi dve ali več oblik

komuniciranja (možina et al., 2004, str. 17).

1.3 Načini komuniciranja

Medosebno komuniciranje najpogosteje delimo na dva načina komuniciranja, in sicer na

besedno (verbalno) in nebesedno (neverbalno) komuniciranje. Oba načina komuniciranja

se med seboj prepletata in dopolnjujeta. Skladnost obeh načinov komuniciranja omogoča

prejemniku pravilno sprejetje sporočila, brez dvomov in popačenj (Baguley, 1994, str.

163).

Pri besednem (verbalnem) komuniciranju za sporazumevanje uporabljamo besede, ki jih

lahko izražamo govorno ali pisno. Pri tem govorno komuniciranje obsega pogovore med

dvema ali več udeleženci, razgovore s skupino in nagovore. Prednosti govornega

komuniciranja se kažejo v hitrosti, povratni informaciji (ki jo običajno vsebuje) ter

možnosti komuniciranja z večjim številom ljudi hkrati. Vendar pa to sodelovanje večjega

števila ljudi lahko povzroči nejasnosti in neurejenosti komuniciranja, saj se lahko

sporočilo, ki doseže prejemnika, močno razlikuje od sporočila, ki ga je poslal oddajnik. In

to bi tudi bila največja slabost govornega komuniciranja (Možina et al., 2004, str. 54).

Pisno komuniciranje je tisto, ki za prenos sporočil uporablja posrednika, ta pa je zapisana

beseda, simbol, risba, barva ali kaj podobnega. Poteka torej preko pisem, revij, časopisov,

letakov in ostalih načinov zapisovanja. Prednosti pisnega komuniciranja so trajnost, jasnost

in nazornost sporočila. Poleg tega ga je možno arhivirati in po potrebi ponovno preveriti.

Slabosti pisnega komuniciranja se kažejo v dolgotrajnosti nastajanja in pomanjkanju

takojšnje povratne informacije (Možina et al., 2004, str. 54–55).

Nebesedna (neverbalna) komunikacija ne uporablja besed. Je težje obvladljiva, saj so

vključeni vsi človeški čuti, poleg čutov pa zajema tudi prostor, čas in predmete (Baguley,

1994, str. 163). Najbolj poznani vrsti neverbalne komunikacije sta govorica telesa in

govorna intonacija. Govorica telesa obsega proksemiko (položaj in gibanje ljudi v

5

prostoru), držo in hojo ljudi, gestikulacijo (kretnje rok, nog in glave) ter mimiko (izraz

obraza, oči) (Možina et al., 2004, str. 57–60).

1.4 Ravni komuniciranja

Na kateri ravni poteka komuniciranje je odvisno od števila udeležencev v procesu

komuniciranja. Kreps (v Berlogar, 1999, str. 61) opredeli štiri ravni komunikacijskega

delovanja: osebna komunikacija, medosebna komunikacija, komunikacija v manjših

skupinah in komunikacija med skupinami.

West in Turner (v Ule, 2009, str. 21) pa delitev razširita kar na sedem ravni komuniciranja:

znotrajosebno komuniciranje, medosebno komuniciranje, komuniciranje v skupinah,

komuniciranje v institucijah, javno ali retorično komuniciranje, množično komuniciranje in

medkulturno komuniciranje.

Znotrajosebno komuniciranje zajema psihološki in fiziološke procese predelave sporočil

pri posamezniku, ki oddaja ali sprejema sporočila. Lahko pa je tudi notranji dialog s samim

seboj (Ule, 2009, str. 21).

Medosebno komuniciranje poteka med dvema posameznikoma (iz oči v oči) ali v manjši

skupini ljudi. Običajno poteka skupaj z znotrajosebno komunikacijo preko procesov

kodiranja in dekodiranja sporočil (Berlogar, 1999, str. 61).

Komuniciranje v skupinah je namenjeno usklajevanju dejavnosti in izmenjavi mnenj.

Vendar ni nujno, da vsak udeleženec dejavno sodeluje v komunikacijskem procesu (Ule,

2009, str. 22).

Komuniciranje v institucijah vključuje medosebno in skupinsko komuniciranje, saj se

dogaja v obsežnejših mrežah skupinskega delovanja. Značilno je za vse tipe organizacij in

zajema vsa vprašanja o delovanju organizacij, odnosih med člani organizacije, procesu

organiziranja in organizacijsko kulturo (Ule, 2009, str. 22).

Za komuniciranje v javnosti je značilno, da posameznik ali več ljudi pošilja sporočila

preostalim, ki sodelujejo kot poslušalci. Običajno so nameni tega komuniciranja

izobraževalne, prepričevalne in ideološke narave (Ule, 2009, str. 21).

Množično komuniciranje zajema z množičnimi mediji posredovana sporočila, ki so

namenjena razpršeni množici bralcev, poslušalcev ali gledalcev. Med oddajnikom in

prejemnikom sporočila ni nikakršnega osebnega stika (Ule, 2009, str. 22).

Medkulturno komuniciranje zajema procese komuniciranja med pripadniki različnih

kultur, etničnih, nacionalnih, religioznih in ostalih subkulturnih skupin (Ule, 2009, str. 22).

6

2 KOMUNICIRANJE V ORGANIZACIJI

Komuniciranje je v organizaciji ključnega pomena, je orodje, s katerim vodja posreduje

naloge in zadolžitve članom tima ter je vključeno v vse procese v organizaciji, v katerih se

posredujejo ali izmenjujejo informacije (Dimovski et al., 2005, str. 243).

Komuniciranje v poslovno organizacijskem svetu je širok in spremenljiv, nestalen pojem.

Razumemo ga kot različne, a povezane pojme, kot so poslovno, organizacijsko,

upravljavsko, tržno, institucionalno in korporativno komuniciranje (Podnar & Kline, 2003,

str. 58).

Poslovno komuniciranje (angl. Business Communication) je komuniciranje, ki se dogaja

znotraj poslovnih aktivnosti med menedžmentom, zaposlenimi in drugim osebjem.

Namenjeno je za preučevanje in učenje veščin ter tehnik komuniciranja v poslovnem svetu.

Usmerjeno pa je tako navznoter kot navzven (Podnar & Kline, 2003, str. 58).

Organizacijsko komuniciranje (angl. Organizational Communication) je usmerjeno v sam

proces komuniciranja, in je omejeno na notranje okolje profitnih ter neprofitnih

organizacij.

Upravljavsko komuniciranje (angl. Management ali Managerial Communication) združuje

poslovno komuniciranje, organizacijsko komuniciranje in upravljanje. Bistveni namen tega

komuniciranja je razvijanje in širjenje znanja, ki bo pripomoglo k povečanju učinkovitosti

in uspešnosti menedžerjev.

Tržno komuniciranje (angl. Marketing Communication) je ciljno naravnano, saj je osnovna

funkcija vzpostaviti menjavo med potrošnikom in organizacijo. Tu organizacija nastopa

kot oddajnik sporočila, ki preko promocij, izdelkov, cen in ostalih prodajnih poti poskuša

doseči potrošnike/prejemnike.

Institucionalno oziroma korporacijsko komuniciranje (angl. Institutional oziroma

Corporate Communications) – tu obstajata dve glavni opredelitvi: pojem promocije izdelka

oziroma storitve se razširi na pojem promocije organizacije; gre za odnos z javnostjo.

Korporativno komuniciranje (angl. Corporate Communication) je vez med identiteto in

celostno podobo organizacije. Preko korporativnega komuniciranja naj bi se razvila

identiteta oddajnika, na podlagi katere si prejemnik oblikuje svojo podobo o oddajniku

(Podnar & Kline, 2003, str. 57–66).

7

2.1 Poslovno komuniciranje

Poslovno komuniciranje je ciljno usmerjena dejavnost menedžerjev in drugih

strokovnjakov v organizaciji. Poteka navzven, iz organizacije v zunanje okolje

(komunikacija z odjemalci, dobavitelji, konkurenti itd.) ter znotraj organizacije, med

ravnmi, deli in funkcijami organizacije (Možina et al., 2004, str. 17). Da bi bilo poslovno

komuniciranje uspešno, mora dosegati zastavljene cilje, za to pa je pomembna dobra

strategija komuniciranja, ki obsega (Možina et al., 2004, str. 17): načine (izbrane oblike,

koncepte, usmeritve) komuniciranja, dejavnosti (pravila, načrtovanje in izvajanje)

komuniciranja ter sredstva (razpoložljivi čas, udeleženci, materialna in nematerialna

sredstva) komuniciranja.

Sestavine strategije morajo biti med seboj usklajene, ravno zato je tudi pomembno, da vsak

udeleženec poslovnega komuniciranja pozna vrste in oblike komuniciranja (Možina et al.,

2004, str. 17–22). Ker smo oblike komuniciranja spoznali že v prejšnjem poglavju, bomo

tu opisali le vrste poslovnega komuniciranja (Možina et al., 2004, str. 23–33):

interno komuniciranje – komuniciranje znotraj organizacije, med zaposlenimi,

eksterno komuniciranje – poimenujemo ga lahko tudi odnosi z javnostmi,

krizno komuniciranje – komuniciranje organizacije z javnostjo in zaposlenimi, v času

odvijanja nenačrtovanih in nezaželenih negativnih procesov v organizaciji,

tržno komuniciranje – komuniciranje s kupci in potrošniki,

multimedijsko komuniciranje – komuniciranje organizacije preko sodobnega

elektronskega medija (radio, TV in internet).

2.2 Interno komuniciranje

S pojmom interno komuniciranje opredeljujemo komuniciranje znotraj organizacije, torej

komuniciranje med zaposlenimi. Kot osnovne namene internega komuniciranja lahko, po

mnenju mnogih avtorjev, opredelimo naslednje (Možina et al., 2004, str. 23):

identifikacija zaposlenih z organizacijo,

socializacija zaposlenih,

informiranje in izobraževanje zaposlenih,

prepričevanje in animiranje zaposlenih,

doseganje lojalnosti in motivacije pri zaposlenih ter

razvijanje pozitivnih medsebojnih odnosov.

Interna komunikacija kot področje delovnega procesa organizacije nastaja in se spreminja

med interakcijo udeležencev organizacije. V praksi pojem interno komuniciranje velja bolj

8

za nalogo vodstvene funkcije organizacije (Tariszka-Semegine, 2012, str. 87), torej ga

lahko poimenujemo tudi »menedžerska komunikacija« (Dimovski et al., 2005, str. 245).

Gruban (1998) meni, da je poslanstvo interne komunikacije, ki poteka med vodjo in

podrejenimi:

da omogoča zaposlenim bolje opravljati svoje delo;

bolj učinkovito doseganje organizacijskih ciljev zaradi prepoznanja prispevka

zaposlenih;

vodstvo uspešneje udejanja poslovne cilje, politiko in strategije ter izvaja spremembe

zaradi zaposlenih, ki se čutijo kot del teh procesov;

fleksibilnejša organizacija se bolje odziva na potrebe.

Zadnje čase je v internem komuniciranju opaziti trend opolnomočenja (angl.

Empowerment) zaposlenih, kar bi pomenilo zavestno delegiranje dela moči na zaposlene,

ki z boljšim delom prispevajo k učinkovitosti svojih organizacij, in s tem k uspešnosti

svojih menedžerjev (Gruban, 1998).

3 KOMUNICIRANJE MED NADREJENIMI IN PODREJENIMI

Pojem organizacije ne zajema zgolj koordinirane dejavnosti, ampak tudi hierarhičnost

avtoritete (Berlogar, 1999, str. 177). Tiste, ki delijo delo, naloge, so na višjih položajih v

organizaciji in jim posledično pripada drugačen status, privilegij ter več moči, imenujemo

nadrejeni. Podrejeni pa so tisti posamezniki v organizaciji, ki so na nižjih položajih in so

neposredno podrejeni svojemu nadrejenemu. Nadrejeni in podrejeni sta vzajemno odvisna

drug od drugega, vendar je običajno podrejeni v bolj odvisnem položaju, saj ga lahko

njegov nadrejeni kontrolira. Komunikacija, ki poteka med njima, je najpomembnejši

komunikacijski proces v organizaciji (Berlogar, 1999, str. 177).

3.1 Potek komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi

Za uspešno delovanje organizacije je izrednega pomena potek komunikacij med

nadrejenim in podrejenim. Ključni dejavniki, ki vplivajo na potek komuniciranja v

organizaciji, so (Lipičnik, 1993, str. 86): ureditev dela (delovne naloge), izvajalci,

medsebojna povezanost nalog, moč, vplivnost in položaj posameznikov ter medsebojno

zaupanje in odgovornost.

Komuniciranje v organizaciji je predvsem formalno, poteka na osnovi določenih formalnih

razmerij in procesov. V organizaciji pa obstaja tudi neformalno komuniciranje, ki se

oblikuje med odnosi, predvsem na kosilu, med sklepanjem prijateljskih vezi med

zaposlenimi (Dimovski et al., 2005, str. 245).

9

Glede na smer in obseg ločimo (Lipičnik, 1993, str. 87):

vertikalno,

horizontalno in

mednivojsko komunikacijo.

Vertikalno komuniciranje poteka po hierarhiji organizacije, med nadrejenim in

podrejenim. Giba se v navzgor in navzdol (Lipičnik, 1993, str. 87). Komunikacija navzdol

je najpogostejši tok informacij v organizaciji, in se nanaša na komuniciranje nadrejenih s

podrejenimi. Nadrejeni lahko komunicirajo navzdol na razne načine, najpogosteje pa z

govori, e-pošto, sporočili na oglasni deski, informativnimi letaki ipd. Teme, ki jih običajno

hoče sporočiti menedžment, so: implementacija ciljev in strategij, navodila za delo,

postopke in prakse, povratne informacije o uspešnosti ter indoktrinacija (Dimovski et al.,

2005, str. 246).

Komunikacija navzgor se nanaša na komuniciranje podrejenih z nadrejenimi. Teme, ki jih

podrejeni sporočajo svojim nadrejenim, so: problemi in izjeme, predlogi za izboljšave,

poročila o uspešnosti, pritožbe in spori ter finančne in računovodske informacije

(Dimovski et al., 2005, str. 247).

Horizontalno komuniciranje lahko poteka vodoravno, med sodelavci, ali diagonalno,

med nadrejenimi in podrejenimi iz različnih oddelkov (Tariszka-Semegine, 2012, str. 92).

Namen horizontalne komunikacije ni le obveščanje, ampak tudi zahtevanje podpore ter

koordinacija aktivnosti. Pojavljajo se tri kategorije horizontalnega komuniciranja

(Dimovski et al., 2005, str. 247):

znotrajoddelčno reševanje težav – sporočila potekajo med člani oddelkov,

medoddelčna koordinacija ter

iniciative za spremembe in izboljšave.

3.2 Vodenje tretje generacije organizacijske komunikacije

Mnoge organizacije prisegajo na dejstvo, da so ljudje njeno največje premoženje, mnogo

manj organizacij v to zares verjame, še manj pa jih v tej smeri deluje. Vendar pa velja, da

so lahko razne strategije učinkovite le, če so jih zaposleni sposobni, zmožni in pripravljeni

uresničiti (Gruban, 2007). Produktivnost zaposlenih je odvisna od njihove motiviranosti

oziroma angažiranosti pri delu, saj so le motivirani, navdihnjeni in zavzeti zaposleni lahko

uspešni ter so razlika med povprečnostjo in odličnostjo. Zato je naloga vodje, da usmeri

motiviranost zaposlenih k doseganju ciljev organizacije. On je tisti, ki oblikuje in narekuje

ozračje za podrejene, je pobudnik in ključni dejavnik produktivnosti oddelka in/ali celotne

organizacije (Dimovski et al., 2005, str. 265, Gruban, 2007).

10

Okolje, v katerem delujejo organizacije, se nenehno spreminja, še pred 20 leti so bile

organizacijske komunikacije usmerjene v prodajo izdelkov in storitev. Njihov osnovni

namen je bil informiranje in prepričevanje kupcev oziroma potrošnikov. To so bile t. i.

komunikacije prve generacije (Gruban, 2007).

Z globalizacijo in razvojem informacijske tehnologije so se organizacije v večji meri

obrnile navznoter, komunikacije druge generacije so postale dvosmerne. V ospredje

pridejo upravljanje in obvladovanje odnosov, delitev informacij ter znanja, hitrejši odzivi,

večja učinkovitost zaposlenih ipd. Temeljni cilj pa ostaja nespremenjen, prodati več

(Gruban, 2007).

Danes v organizacijah že deluje tretja generacija organizacijskega komuniciranja,

generacija, ki jo označujejo izrazi, kot so odnosi, vrednote, možnost izbire ter ravnovesje.

Pojavljajo se vprašanja zaupanja v organizacije, stresa, motivacije, etike in vrednot ter

težave usklajevanja med delom in zasebnim življenjem (Gruban, 2007).

Da bi dosegli učinkovito komunikacijo tretje generacije, s katero bo mogoče motivirati

podrejene v organizaciji, bo potrebna korenita sprememba v vedenju nadrejenih. Vedno

bolj bo treba uporabljati večsmerno komuniciranje, odprte komunikacije ter dialog.

Nadrejeni bodo morali biti pripravljeni prisluhniti in upoštevati mnenja in predloge

zaposlenih (Gruban, 2007).

Kot navaja Dimovski (v Dimovski et al., 2005, str. 265): »dober vodja bo tisti, ki bo znal v

sebi združevati voljo do spreminjanja in razumevanja drugačnosti, vizijo ustreznega

delovnega prostora, voljo do oblikovanja nove zaposlitve, do koriščenja različnih delovnih

moči in sposobnost ustvariti organizacijo, v kateri bodo ljudje opravljali delo z vsemi

svojimi potenciali, z veseljem ter z veliko mero produktivnosti.«

Najbolj vplivna sta dva tipa vodij (Dimovski et al., 2005, str. 265):

karizmatični vodja – vodja, ki ima sposobnost navdihovati in motivirati ljudi, da delajo

več kot bi običajno, kljub oviram in osebnim žrtvam,

transformacijski vodja – ki poleg vseh lastnosti karizmatičnega vodje zmore še

spodbujati inoviranje in spremembe, tako pri podrejenih kot v celotni organizaciji.

Za uspešno vodenje mora transformacijski vodja slediti štirim načelom (Dimovski et al.,

2005, str. 267):

jasno definira vizijo,

mobilizira zavezanost,

opolnomoči zaposlene ter

institucionalizira kulturo sprememb.

11

Goleman (v Dimovski et al., 2005, str. 267) podaja šest slogov vodenja: ukazovalni vodja,

avtoritativni vodja, očetovski vodja, demokratični vodja, narekovalni vodja in mentorski

vodja. Najuspešnejši vodje kombinirajo različne sloge vodenja, ki jih prilagajajo

poslovnim razmeram in spreminjajoči se dinamiki okolja (Dimovski et al., 2005, str. 267–

268).

3.3 Konflikti v medosebnih odnosih

Konflikti so nasprotujoča si mnenja in interesi posameznikov, ki po navadi izvirajo iz

različnih ciljev, različnih načinov uresničevanja ciljev ali pa iz različnih pričakovanj ter

potreb posameznikov (Lamovec, 1993, str. 61).

Pojavljanje konfliktov v organizaciji je neizbežen in vsakodnevni pojav. Nastanejo lahko

kot nesporazum v osebi sami, med dvema ali več udeleženci in med nadrejenimi ter

podrejenimi sodelavci (Možina, 2000).

Najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov (Novak, 2000, str. 109):

neučinkovito komuniciranje,

razlike v vrednotah, stališčih in prepričanju,

kulturne razlike,

pravila in predpisi pri delu,

neustrezno vodenje in uporaba avtoritete,

značajsko težki posamezniki,

medsebojna trenja,

razlike v statusu, ugledu in moči ter

nasprotujoči si cilji.

Pogosto za vsa nastala nesoglasja in prepire krivimo konflikt, vendar glavni razlog tiči v

nesposobnosti reševanja konfliktov na konstruktiven način (Lamovec, 1993, str. 61.). Da bi

se naučili reševanja konfliktov, je treba razumeti, kako konflikt nastane ter ustvariti

ustrezno klimo, ki poudarja pozitivne lastnosti konfliktov (Možina, 2000). Koristnost

konstruktivnih konfliktov se odraža predvsem v naslednjih dejanjih (Novak, 2000, str.

106):

konflikti omogočajo primerjanje različnih idej, predlogov, strategij in načrtov,

z razpravo in pogovorom lahko pripomorejo k urejanju razmer, kar lahko pripomore k

mirnejšemu ozračju in posledično tudi k večji produktivnosti organizacije,

s pomočjo konfliktov se zavemo težav v odnosu in tega, da jih je treba rešiti,

konflikti spodbujajo spremembe v odnosu,

spodbujajo tudi radovednost,

12

povečajo motivacijo za soočanje s problemi,

spodbujajo nove interese, so izzivi, ki vnašajo razgibanost v medsebojne odnose,

pripomorejo k ustreznejši odločitvi,

poglobijo in bogatijo odnose,

s pomočjo konfliktov se povečata medsebojno zaupanje in naklonjenost,

omogočijo tudi, da udeleženci v konfliktu bolje spoznajo samega sebe.

Vseeno pa imajo konflikti tudi kar nekaj negativnih posledic, kot so izguba časa, energije

in kreativnosti, povečanje sovražnosti ter zmanjšanje zaupanja med udeleženci konflikta.

Vse to lahko vodi do oviranja sposobnosti organizacije za doseganje ciljev. Pomembno je,

da pri reševanju konflikta sodelujeta oba udeleženca, ki sta usmerjena k skupnemu cilju

(Novak, 2000, str. 110–120).

Glede na stopnjo zadovoljevanja lastnih potreb in stopnjo sodelovanja ločimo pet načinov

reševanja konfliktov (Možina, 2000):

tekmovanje – ena stran vsiljuje svoje odločitve drugi strani, pri tem si pomaga z

uporabo moči, običajno pa prosi še nadrejenega, da bi z njegovo pomočjo še bolj

obvladal drugo stran,

izogibanje – ta način običajno uporabljajo prenašalci sporočil (sporočila prenašajo

nadrejenim, podrejenim ali sodelavcem). Izogibajo se soočenju s konfliktom, poskušajo

ga ignorirati in pričakujejo, da se bo konflikt rešil sam, s pomočjo birokracije. Ta način

je najslabši za reševanje konfliktov,

prilagajanje – ena stran navadno popusti, z namenom, da bi ugodila drugim in s tem

zanemari lastne potrebe. Način prilagajanja ni dober za reševanje konfliktov, saj se

bistvo problema nikoli ne reši in samo čaka na izbruh,

kompromis – s skupnim iskanjem obojestransko zadovoljujoče rešitve in s pogajanjem

poskusimo rešiti konflikt. Pri tem načinu reševanja konfliktov je potrebno biti

previden, saj prehitro pristajanje na kompromise lahko škodi pravnemu razpletu

konfliktov,

dogovarjanje – je najboljši način reševanja konfliktov, saj jih odkrito obravnavamo,

analiziramo in skušamo najti rešitev, ki bi kar najbolje zadovoljila obe strani, vpleteni v

konflikt. Pri načinu dogovarjanja običajno na konflikt gledamo kot na izziv in novo

priložnost.

Običajno je reševanje konfliktov v organizaciji naloga vodij, ki si morajo, še predno se

lotijo reševanja konfliktov, biti na jasnem, kako pomemben je cilj ter kako pomembni so

odnosi v konfliktni situaciji (Možina, 2000). Priporočljiva načela, ki bi se jih med

reševanjem konfliktov moral držati, so (Možina, 2000):

definiranje problema kot cilj in ne kot potrebo za reševanjem,

13

iskanje rešitve, ki bo pomenila spremembo za obe strani,

usmerjanje pozornosti na vzrok, ne na osebne zadeve,

z dajanjem ustreznih informacij in sprejemanjem ustvarjajte zaupanje,

upoštevanje predlogov sogovornika, izražanje naklonjenosti.

Vsi vpleteni v konflikt se morajo zavedati dejstva, da z reševanjem nasprotij ter nesoglasij

skušamo konflikt rešiti in ne zmagati v boju z nasprotnikom. Prava rešitev konfliktov

vedno zahteva spremembe na obeh straneh (Možina, 2000).

Znaki konstruktivno rešenega konflikta so (Lamovec, 1993, str. 62): trdnejši odnos,

povečanje pripravljenosti za sodelovanje in komuniciranje, povečanje medsebojnega

zaupanja in naklonjenosti, občutek zmage na obeh straneh ter izboljšanje sposobnosti za

nadaljnje reševanje konfliktov.

4 MEDKULTURNO KOMUNICIRANJE V MEDNARODNI

ORGANIZACIJI

Vsako komuniciranje z ljudmi, ki pripadajo različnim kulturam, je medkulturno

komuniciranje (Ule, 2009, str. 219). To ne velja le za pripadnike različnih jezikovnih

skupin, ampak tudi za pripadnike ostalih sestavin kulture (Makovec Brenčič & Hrastelj,

2003, str. 256): družbene organizacije ter ustanove, vrednote in norme, religije, vzgojni in

izobraževalni sistemi, umetnost in estetika, materialna kultura ter življenjske razmere.

Procesi globalizacije in mednarodnega sodelovanja so vse bolj prisotni tudi v Sloveniji. To

ne velja le za gospodarsko področje, ampak tudi za druga področja ustvarjanja (Lang,

Kovač in Bernik, 2000, str. 21). Sodobni poslovni svet je postal svet globalnih sprememb,

v katerem uspevajo le organizacije, ki so sposobne pritegniti kupca in odjemalce tudi na

globalnem trgu (Makovec Brenčič, Lisjak, Pfajfar & Ekar, 2006, str. 9).

Mednarodno poslovanje je izvajanje vseh poslovnih nalog organizacije, tako mednarodno

kot globalno (Hrastelj v Makovec Brenčič et al., 2006, str. 11). Mednarodna organizacija,

imenujemo jo tudi multinacionalka, je organizacija, ki ima sedež v eni državi, svoje

aktivnosti mednarodnega poslovanja pa izvaja v več drugih državah (Makovec Brenčič et

al., 2006, str. 16).

Delovanje mednarodnih organizacij v globalnem okolju prinaša številne prednosti

(Kohont, 2011, str. 122):

povečanje ustvarjalnega potenciala in posledično inovativnosti,

večja občutljivost pri delu s tujimi strankami,

14

sposobnost pridobivanja najboljših ljudi oziroma manjša odvisnost od lokalnega trga

delovne sile,

sposobnost globalnega pogleda na poslovanje,

možnost ustvarjanja »superkulture«, ki jo zaznamujejo najboljši elementi vseh

zastopanih kultur ter

večja prilagodljivost organizacije, ki se je sposobna prilagajati različnim okoljem in

spremembam v njih.

Komunikacijski proces v mednarodnem poslovanju poteka preko mnogih sestavin

kulturnega okolja, kjer vsaka od njih lahko doda svojo noto k razumevanju sporočil med

oddajnikom in prejemnikom, ki sta pripadnika različnih kultur. Te sestavine so jezik,

religija, družbene norme, zgodovina, tehnologija, socialna organiziranost, izobrazba, odnos

do avtoritete, neverbalna vedenjska komunikacija ipd. (Cross-Cultural/International

communication, 2016).

4.1 Definicija kulture

Kulturo proučujejo mnogi znanstveniki, od psihologov, sociologov, antropologov in ne

nazadnje tudi ekonomistov. Hrastelj (v Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 253) je

izbral nekaj od teh opredelitev:

Kultura so posebne uveljavljene norme, temelječe na odnosih, vrednotah, prepričanjih,

ki obstajajo v vsaki družbi. Niso dedne, marveč priučene.

Kultura je skupinski instrument, ki omogoča posameznikom preživetje v okoljih.

Kultura je tradicionalno reševanje problemov s sprejemljivimi odgovori, ki so se

izkazali kot uspešni. Sestavljajo jo znane rešitve problemov.

Kultura je ostanek tistega, kar smo se naučili, ampak popolnoma pozabili.

Kultura je lepilo, ki veže osebe, je način njihovega življenja.

Kultura je filter, prek katerega zaznavamo realnost.

Kultura je torej predvsem zapleten in večrazsežnostni koncept, ki meji na številne druge

koncepte ter se z njimi prepleta. Številni prepleti pa nato vplivajo na posameznika, na

njegovo vedenje in odločanje (Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 253).

Nietzsche (v Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 49) pa je kulturo obravnaval kot vir

razlik in nesoglasij ter nerazumevanj na vseh ravneh človeškega življenja. Ena največkrat

citiranih definicij kulture pa je Hofstedova, ki pravi (Barić, 2012, str. 11): kultura je

kolektivni miselni program, mentalni proces, ki člane ene skupine ali kategorije ljudi

razlikuje od drugih in se lahko uporabi pri kateri koli skupnosti ali kategoriji, kot je narod,

organizacija, poklic, starostna skupina, ali družina. Koncept kulture je opisal s čebulnim

15

diagramom, ki prikazuje kulturo glede na zunanje in notranje izraze, kot so simboli, heroji,

rituali in vrednote (Barić, 2012, str. 13).

Simboli predstavljajo površinski prikaz kulture, saj se hitro spreminjajo, nastanejo novi

simboli, stari pa izginjajo. Simboli zajemajo besede, geste, slike in predmete, ki izražajo

določen pomen za pripadnike iste kulture.

Heroji so ljudje s posebnimi lastnostmi, ki so zelo cenjene in veljajo za vedenjski zgled

ostalim pripadnikom kulture. Heroji so lahko živi ali mrtvi, resnični ali celo izmišljeni.

Obredi so kolektivne dejavnosti, zelo pomembnega pomena znotraj določene kulture.

Znani obredi različnih kultur so priprava hrane, način pozdravljanja, pogrebni obredi ipd.

Simbole, heroje in obrede povezuje praksa, za katero je značilno, da je zunanjim

opazovalcem le vidna, medtem ko njen pomen razumejo le pripadniki iste kulture, njeni

izvajalci.

Vrednote predstavljajo notranji izraz ali jedro kulture, saj so nekaj, kar se človek nauči že v

zgodnjem otroštvu in nosi s seboj skozi vse življenje. Vrednote določajo, kaj je dobro ali

slabo, grdo ali lepo, normalno ali nenormalni itd. Glede na vedenje posameznika v

različnih okoliščinah lahko sklepamo, kakšne so njegove vrednote (Barić, 2012, str. 13–

14).

4.2 Sestavine kulture

Sestavine kulture so zelo pomemben, živi del kulture in se skozi čas zelo spreminjajo.

Poleg tega so interaktivne, med seboj se povezujejo in druga drugo krepijo ali celo slabijo,

lahko pa ena izmed njih tudi prevladuje (Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 256).

Jezik je osnovno sredstvo komuniciranja in hkrati tudi osnovna sestavina kulture, kar še

posebej velja za jezik, ki ga govorimo. Npr. Anglija, ZDA, Irska, Škotska, Avstralija,

Jamajka in še mnoge druge države sveta uporabljajo angleščino kot knjižni pisni jezik,

vendar se njihova govorna angleščina zelo razlikuje med seboj, kar pomeni, da gre za

različne, vendar povezane kulture (Jazbec, 2005, str. 24). Odnos med jezikom in kulturo

opredeljuje Whorfova teza, ki pravi, da jezik ne predstavlja zgolj tehničnega ozadja, ampak

izraža tudi način mišljenja (Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 259).

Religija je zelo močna sestavina kulture, ki oblikuje tako moralne kot ekonomske norme

(Jazbec, 2005, str. 26). Vpliva na vedenje posameznikov, njihove prehranjevalne navade

kot tudi na politiko v državi. Poznavanje verskih praznikov je pomemben del

mednarodnega poslovanja, saj je skupaj s poznavanjem dela prostih dni ključno za

16

načrtovanje prodajnih akcij in poslovnih potovanj (Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str.

258–259).

Vrednote in norme. Kot smo že omenili, so vrednote v zgodnjem otroštvu naučene in

globoko zakoreninjene ideje in so kot take podlaga norm. Družbene norme so sprejeta

pravila, standardi in vedenjski modeli. O vrednotah lahko govorimo kot o kulturnih

prioritetah, predstavljamo si jih lahko kot razlike, kontraste in dileme, ki se spreminjajo od

kulture do kulture. Poznavanje vrednot določene kulture nam omogoča predvidevanje

reakcij ljudi v določenih situacijah. Še posebej je to poznavanje pomembno za mednarodno

poslovanje, saj vpliva na vedenje in motivacijo zaposlenih ter na odnos nadrejenih do

podrejenih (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 257; Jazbec, 2005, str. 29–30).

Izobrazba. Preko izobraževanja se ljudje naučijo pravil vedenja, odnosa do drugih,

spoštovanja itd. Šole imajo funkcijo vzgoje posameznika (z vsebino in načinom učenja v

šolah, izobrazba vpliva na razmišljanje ter vedenje posameznika), so primarni vir

zgodovine in tradicije ter dajejo neformalno znanje o kulturi (Jazbec, 2005, str. 30).

Družbene organizacije ter ustanove. Ljudje radi pripadamo določenim referenčnim

skupinam, od katerih pričakujemo in sprejemamo vedenjske smernice. Kako člani družbe

med seboj sodelujejo in kako sprejemajo prihod tujcev v svojo družbo, pa je odvisno od

načina organiziranja družbe (Makovec Brenčič in Hrastelj, 2003, str. 31; Jazbec, 2005, str.

31). Beamer in Varner (v Jazbec, 2005, str. 31–32) navajata pet vidikov, ki vplivajo na

razumevanje medkulturne komunikacije:

Stalno ali začasno članstvo v skupini – kulturo zahodnega sveta lahko poimenujemo

pogodbena kultura, saj so odnosi med ljudmi organizirani kot pogodbe. Na prvem

mestu so vedno osebna izbira in potrebe posameznika, zato se lahko sodelovanje kadar

koli prekine. V vzhodnih kulturah pa družbena organizacija izhaja iz družine.

Družinske odnose vodi razširjena družina z več generacijami. Odgovornost je

vzajemna ter vseživljenjska in je pomembnejša od pravic posameznika.

Pomen oblike v komuniciranje – za zahodne kulture je oblika komuniciranja manj

pomembna, medtem ko se v vzhodnih kulturah pričakuje vedenje v skladu s pravili,

bontonom.

Javnost ali zasebnost osebnih zadev – v zahodni kulturi je delo ločeno od zasebnega

življenja, za vzhodno kulturo pa je značilno, da nadrejeni ve skoraj vse o svojem

podrejenem in se o vsem lahko tudi pogovarja.

Horizontalna in hierarhična organizacija – hierarhična družbena organizacija je

povezana z monarhijo, superiornostjo moškega do žensk, staršev do otrok in

nadrejenega do podrejenega. Horizontalna družbena organizacija pa je povezana z

demokracijo, družbeno mobilnostjo. Tu ni pomembno, v kakšni družini se rodiš, ampak

kaj s trdim delom dosežeš.

17

Posreden in neposreden pristop do avtoritet – posreden pristop se odvija skozi

vzpostavljene kanale od nadrejenega do podrejenega, sporočila prihajajo v obliki

direktiv. Posreden pristop do avtoritet je značilen za hierarhično družbeno organizacijo.

Za horizontalno družbeno organizacijo pa je značilen neposreden in enostaven pristop.

Politika je del kulture, ki vpliva na uveljavljanje interesov svojih državljanov v svetovni

politiki. Politično okolje s svojimi stabilnimi ali nestabilnimi političnimi razmerami lahko

močno vpliva na uspešnost mednarodnih podjetij (Jazbec, 2005, str. 33).

Materialna kultura in tehnologija. Materialna kultura je raven gospodarskega razvoja, ki

se kaže s stopnjo ugodja v prehrani, oblačenju, stanovanju, zdravstvenih storitvah ipd.

(Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 260). Oblikovana je s človeško roko, enako kot

tehnologija. Na razvoj tehnologije vplivajo vsi elementi kulture, tehnologija pa vpliva na

politiko, komunikacije in informatiko. Za mednarodne organizacije so pomembne kulturne

posledice transfera tehnologije, saj lahko preko njih ocenimo, ali so pripadniki neke kulture

pripravljeni sprejeti spremembe, predvsem tiste, ki vplivajo na njihove vrednote,

pričakovanja in vedenje (Jazbec, 2005, str. 32).

4.3 Dimenzije kulture

Kriterije, po katerih razvrščamo države glede na njihove kulturne značilnosti, imenujemo

dimenzije kulture. Med seboj se prepletajo in dopolnjujejo ter nam olajšajo razumevanje

kulturnih značilnosti, kar precej pripomore k dobri pripravi na poslovanje v mednarodni

organizaciji (Košmerl, 2006, str. 13). Najbolj znane teorije kulturnih dimenzij so

Hofstedova, Hallova in Trmpenaarsova teorija.

4.3.1 Hofstedova teorija kulturnih dimenzij

Hofstede je izvedel raziskavo v multinacionalni organizaciji (IBM) s podružnicami v več

kot 60 državah in tako ustvaril štiridimenzionalni model, ki ga je kasneje razširil na šest

dimenzij (National culture, 2016):

Odmik moči (angl. Power Distance)

Izogibanje negotovosti (angl. Uncerainty Avoidence)

Individualizem proti kolektivizmu (angl. Individualism vs Collectivism)

Moškost proti ženskosti (angl. Masculinity vs Femininity)

Dolgoročna orientacija proti kratkoročni (angl. Long Term vs Short Term Orientation)

Popustljivost proti omejevanju (angl. Indulgence vs Restraint)

Odmik moči izraža stopnjo, do katere manj pomembni člani družbe sprejemajo in

pričakujejo, da je moč porazdeljena neenakomerno. Dimenzija temelji na upravljanju

neenakosti med ljudmi s strani družbe. Družbe z visoko stopnjo odmika moči sprejemajo

18

hierarhično razdelitev, vsakdo ve, kam sodi in ne potrebujejo nadaljnjih razlag za to.

Nasprotno družbe z nizko stopnjo odmika moči težijo k izravnavanju porazdelitve moči in

zahtevajo opravičljive razloge za vsako neenakopravnost.

Odmik moči vpliva tudi na način, kako organizacije znotraj različnih držav funkcionirajo.

Za organizacije z visoko stopnjo odmika moči je značilno, da hierarhija v organizaciji

predstavlja veliko neenakost med nadrejenimi in podrejenimi. Struktura odločanja je

centralizirana, veliko je nadzornega osebja. Menedžerji se zanašajo na formalna pravila in

so bolje plačani od svojih podrejenih. Odnos med podrejenim in nadrejenim je polariziran

ter večkrat tudi emocionalen. Podrejeni pričakujejo, da jim bodo dana navodila, zanje je

idealen šef dobrosrčen avtokrat oziroma dober oče.

Izogibanje negotovosti izraža stopnjo, do katere se pripadniki družbe počutijo neprijetno

zaradi negotovosti in nejasnosti. Ključno vprašanje te dimenzije je, kako se družba spopada

z negotovostjo prihodnosti, ali poskuša nadzirati prihodnost, ali se ji prepusti? Družbe z

visoko stopnjo izogibanja negotovosti imajo toga prepričanja ter pravila vedenja in so

precej netolerantne do nekonvencionalnega vedenja ter idej. Nizka stopnja izogibanja

negotovosti pa je značilna za družbe, ki imajo bolj sproščena stališča in verjamejo, da je

praksa bolj pomembna od načel.

V organizaciji se višja stopnja izogibanja negotovosti kaže skozi potrebo zaposlenih po

jasno določenih pravilih. V takšnih družbah zaposleni ostanejo dlje, manjkrat zamenjajo

službo, so uspešni pri projektih, vendar so manj dovzetni za inoviranje. Zaupajo tehničnim

strokovnjakom in ponujenim tehničnim rešitvam. Nasprotno v družbah z nizko stopnjo

izogibanja negotovosti večkrat zamenjajo delodajalce, so boljši inovatorji in imajo manjšo

potrebo po točno določenih pravilih.

Individualizem proti kolektivizmu. Individualizem izraža stopnjo, do katere pripadniki

družbe rajši delujejo kot posamezniki, kot pa v skupini. V individualističnih družbah so

pripadniki zaverovani vase in nimajo potrebe po odvisnosti od drugih. V kolektivističnih

družbah pa so pripadniki nagnjeni k skupinski mentaliteti, so medsebojno odvisni in iščejo

harmoničnost v skupini (Makovec Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 56).

Stopnja individualizma oziroma kolektivizma v posamezni družbi bo v organizaciji

vplivala predvsem na posameznikove razloge za delovanje v skladu z zahtevami

organizacije. V individualistični organizaciji bo delo organizirano tako, da bodo

posameznikovi in delodajalčevi interesi skladni. Zaposleni v organizacijah kolektivistične

družbe izražajo visoko stopnjo lojalnosti do organizacije (Barić, 2012, str. 22).

Moškost proti ženskosti. Visoka stopnja moškosti predstavlja družbo, v kateri prednjačijo

dosežki, uspehi, junaštvo, odločnost ter materialne nagrade za uspeh. Taka družba je bolj

19

tekmovalna. Ženskost pa se poteguje za sodelovanje, skromnost, skrb za šibkejše in

kakovost življenja. Taka družba je bolj solidarnostna (National culture, 2016).

Visoka stopnja moškosti v organizaciji pomeni vzpostavitev formalnih struktur in

procesov. Ženskost pa se izraža skozi zaupanje med sodelavci, odnose podpore in

organizacijsko klimo, kjer se spodbuja izgradnja medsebojnih odnosov (Barić, 2012, str.

24).

Dolgoročna proti kratkoročni orientaciji. Vsaka družba mora ohranjati stike s svojo

preteklostjo, medtem ko se spoprijema z izzivi sedanjosti in prihodnosti. Družbe z

dolgoročno orientacijo temeljijo na vrednotenju vztrajnosti in izbiri odnosov na vseh

ravneh življenja, na družbene spremembe pa gledajo z nezaupanjem. Kratkoročno

orientirane družbe pa temeljijo na osebni stabilnosti, so bolj pragmatične, spodbujajo

napredek in trud v sodobnem izobraževanju, ki ga štejejo kot pripravo na prihodnost

(National culture, 2016 ).

Organizacije, ki delujejo znotraj dolgoročno orientiranih kultur, ne pričakujejo takojšnjih

rezultatov in se posledično osredotočajo na vzpostavljanje močnega položaja na trgu.

Organizacije znotraj kratkoročno orientiranih kultur pa so osredotočene na rezultate

prejšnjega meseca, četrtletja in leta, po katerih se tudi ocenjuje menedžerska uspešnost

(Barić, 2012, str. 25).

Popustljivost proti omejevanju. Popustljivost velja za družbe, ki dovoljujejo relativno

svobodno zadovoljevanje osnovnih in naravnih potreb uživanja življenja ter zabavanja.

Omejevanje pa velja za družbe, ki zatirajo zadovoljevanje potreb in jih urejajo ter nadzirajo

v skladu z družbenimi normami.

4.3.2 Hallova teorija kulturnih dimenzij

Hall je leta 1960 vpeljal koncept visoko in nizkokontekstnih kultur. Nizkokontekstne

kulture temeljijo na pisnem in verbalnem komuniciranju ter vsebujejo malo miselnih zvez.

Sporočila so jasna in neposredna, največji pomen pa imajo besede. Visokokontekstne

kulture uporabljajo več elementov razumevanja sporočil, ki so bolj posredna. Status,

znanje in vrednote prejemnika ter oddajnika sporočila dopolnijo pomen sporočila (Makove

Brenčič & Hrastelj, 2003, str. 52).

S poslovnega vidika je za visokokontekstne kulture značilna visoka odgovornost za

organizacijske napake, prepletanje poslovnega in zasebnega življenja, dolgotrajna

pogajanja ter redka konkurenčna pogajanja. Za nizkokontekstne kulture pa je značilna

nizka odgovornost za organizacijske napake, ljudje varujejo zasebnost, pogajanja so kratka

in pogosta so konkurenčna pogajanja (Košmerl, 2006, str. 15).

20

4.3.3 Trompenaarsova teorija kulturnih dimenzij

Trompenaars je razvil model sedmih kulturnih dimenzij, ki omogoča označevanje pogostih

dilem, ki nastajajo zaradi napetosti med pomeni, od koder prihajajo (Trompenaars &

Woolliams, 2003, str. 31–32):

univerzalizem ali partikularizem – pove nam, ali pripadniki organizacije sledijo

ustaljenim pravilom, ali raje uporabljajo fleksibilen pristop k edinstveni situaciji,

individualizem ali komunitarizem – individualistične kulture spodbujajo individualni

uspeh in kreativnost, medtem ko se komunitaristiščne kulture raje osredotočajo na

večje skupine, ki vodijo k povezanosti in soglasjem,

čustvene ali nevtralne kulture – čustvene kulture emocij ne prikrivajo, pri nevtralnih

kulturah pa so vsa čustva pod nadzorom,

specifične in razpršene kulture – izražajo stopnjo vpletenosti v zasebnost, kjer visoka

stopnja pomeni razpršeno kulturo, nizka pa specifično. Pri razpršenih kulturah morajo

poslovnega partnerja dobro spoznati, predno se odločijo sodelovati z njim,

dosežek in pripis – pri kulturi, za katero je značilen dosežek, sta status in moč odvisna

od uspeha posameznika. Pri kulturi s pripisom pa sta status in moč pogojena z

izobrazbo, starostjo, spolom ali/in družinskim ozadjem,

zaporedne in sočasne kulture – pri zaporednih kulturah je čas organiziran zaporedno,

naloge se opravljajo ena za drugo. Pri sočasnih kulturah pa opravljajo več nalog hkrati,

notranji in zunanji nadzor – pove nam, ali nas spodbuja, motivira naša notranja želja in

čut za nadzor, ali smo bolj privrženi k zunanjim dogodkom, tistim, ki so zunaj našega

nadzora.

4.4 Premagovanje ovir v medkulturni komunikaciji

Pri medkulturni komunikaciji pogosto prihaja do raznih ovir. Te lahko izvirajo iz kulturnih

razlik med oddajnikom in prejemnikom sporočila ali iz motenj v komunikacijskem kanalu,

kot je hrup, tehnološke težave (Barić, 2012, str. 5).

Najpogostejše ovire v medkulturni komunikaciji (Hofstede, 2006, str. 32–33):

Razlike v jeziku – poznavanje jezika ni zgolj poznavanje slovnice in besed, ampak

zahteva tudi poznavanje kulture tujega jezika, zato jezik pogosto predstavlja oviro v

medkulturni komunikaciji. Najpogostejša napaka je prevajanje, saj imajo besede lahko

več kot en pomen, ali pa se nekaterih besed celo ne da prevesti (Hofstede, 2006, str.

32). Zato izziv ni le prevajanje besed, ampak tudi prevajanje čustvenih vidikov,

miselnih procesov in komunikacijskih tehnik. Naslednja jezikovna ovira je jezikovni

nacionalizem, to je strah pred dominacijo določenega jezika (npr. angleščino). Mnoge

kulture se zaradi strahu upirajo uporabi tega jezika, saj se bojijo posledične kulturne

dominacije (Jazbec, 2005, str. 25).

21

Interpretacija neverbalne komunikacije – neverbalna komunikacija je zelo pomembna

pri medkulturnem komuniciranju, ravno zato nas lahko pripelje do velikih težav pri

(ne)razumevanju. Neverbalno sporazumevanje v lastni kulturi nam je tako

samoumevno, da o njem niti ne razmišljamo. Pripadniki različnih kultur pa našim

kretnjam, mimiki, obleki, oddaljenosti, stiku z očmi ipd. pripisujejo čisto drugačen

pomen, na podlagi svoje lastne kulture (Hofstede, 2006, str. 32).

Prisotnost stereotipov in predsodkov – stereotip je sklepanje na osnovi omejenih

informacij in hkrati potreba, da poenostavimo kompleksnost pojavov in dogajanj v

svetu. Naloga stereotipov je, da poudarijo tipične in za nas pomembne značilnosti

druge kulture (Ule v Umek, 2010, str. 23). Nevarnost stereotipa predstavlja dejstvo, da

od številnih informacij izberemo le negativne in se zato vedemo po naših pričakovanjih

(Barić, 2012, str. 6). Lahko bi rekli, da je stereotip nekakšna predstopnja predsodka.

Predsodek pa je vrsta stališč, ki niso upravičena in preverjena, ter ki spremljajo

intenzivne emocije in so odporna na spremembe. Predsodki so lahko pozitivni ali

negativni. Negativni temeljijo na sovražnosti, odklanjanju in poniževalnosti do tuje

kulture (Umek, 2010, str. 24),

Etnocentričnost – je presojanje drugih ljudi na podlagi vrednot norm in pravil lastne

kulture ter domnevanje, da je naša kultura najboljša, medtem ko so druge kulture

pomanjkljive ali celo manjvredne (Barić, 2012, str. 5).

Navzočnost stresa, tesnobe in napetosti – srečanje z neznano osebo, ki prihaja iz druge

kulture, lahko v nas povzroči velik stres. Ker običajno razvijemo napačna pričakovanja,

in ko se le-ta ne uresničijo, se naš stres še poveča, vodi v napetost in tesnobnost, kar

posledično vpliva na sprejemanje in oddajanje naših sporočil (Barić, 2012, str. 7).

Da bi lahko bili kar se da uspešni v naši medkulturni komunikaciji, se je treba vživeti v

kulturo drugega in šele nato ustvarjati neka pričakovanja ter presojati o pravilnem vedenju

sogovornika, bistveno je tudi poglobljeno preučevanje drugih kultur ter premagovanje

etnocentričnosti in jezikovnih ovir (Barić, 2012, str. 9). Torej lahko sklenemo, da je za

uspešno medkulturno komunikacijo v mednarodni organizaciji in posledično uspešno

poslovanje te organizacije izrednega pomena izobraževanje zaposlenih.

4.5 Medkulturno poslovno izobraževanje

Medkulturno izobraževanje omogoča pravilno razlaganje vedenja kulturno drugačnih, kar

je nujno za uspešno medkulturno komunikacijo v mednarodni organizaciji in posledično za

uspešno poslovanje te organizacije (Hofstede, 2006, str. 184). Prav iz tega razloga so

mednarodne organizacije začele uvajati različne programe izobraževanja za svoje

zaposlene. Potrebe po izobraževanju se med organizacijami razlikujejo, odločijo se lahko

za medkulturno izobraževanje le za začasno izseljene zaposlene, za vse zaposlene ali samo

za zaposlene, ki imajo stik s tujimi poslovneži.

22

Pet kategorij izobraževalnih programov (Jazbec, 2005, str. 40–41):

izobraževanje o drugi državi – nekajdnevno izobraževanje o družbenopolitičnih,

gospodarskih, zemljepisnih, zgodovinski in religioznih značilnostih določene države.

Namenjeno je tistim, ki imajo manj stikov z lokalno skupnostjo v drugi državi,

kulturni asimilator – je instrument, ki poslovnežu zagotavlja pomembne informacije o

kulturnih razlikah. Sestavljen je iz do 100 kritičnih dogodkov, ki so razdeljeni v tri

kategorije: čustvene procese, področje znanja in kognitivne procese. Za vsak kritični

dogodek mora udeleženec izbrati najboljši odgovor, ki razlaga situacijo, na koncu testa

so pravilni odgovori, udeleženec pa si jih lahko ogleda že sproti,

jezikovno izobraževanje – razni jezikovni tečaji in šole. Za aktivno znanje tujega jezika

je potrebnih tudi več mesecev ali let učenja,

izobraževanje za medkulturno občutljivost – primerno je predvsem za zmanjšanje

etničnih predsodkov, saj razvija fleksibilnost v stališčih udeležencev,

obisk države – omogoča neposredno izkušnjo z delom in življenjem v drugi kulturi.

Udeleženec je izpostavljen emocionalnemu stresu, hkrati pa veliko pridobi iz stikov z

ljudmi, ki imajo drugačen način življenja.

Vseh pet kategorij izobraževanj se med seboj prepleta in dopolnjuje. Sam način

izobraževanj pa se zopet razlikuje od kulture do kulture. Povsod pa velja, da je najboljša

metoda izobraževanja tista, ki vključuje teorijo in prakso (Jazbec, 2005, str. 39–40).

5 RAZISKAVA O USPEŠNOSTI KOMUNICIRANJA SLOVENCEV

ZAPOSLENIH V MULTINACIONALKI

Zaradi procesov globalizacije prihaja v Slovenijo vedno več tujih organizacij in

investitorjev. Posledično se vse več zaposlenih Slovencev vsakodnevno srečuje z izzivi

komuniciranja s pripadniki različnih narodov oziroma različnih kultur. Nemalokrat pride

do konfliktov med sodelavci ravno zaradi pomot v sporazumevanju. Predvsem med

nadrejenimi in podrejenimi, saj ima vsaka kultura drugačen odnos do avtoritete,

odgovornosti ter negotovosti, vsak posameznik pa ima svoja pričakovanja, katerih osnova

ravno tako izhaja iz njegove kulture. Da ne bi prihajalo do konfliktov zaradi kulturnih

različnosti, je zelo pomembno poznavanje tako lastne kulture kot kulture svojega

nadrejenega in drugih sodelavcev, ki so pripadniki različnih kultur.

Namen te zaključne strokovne naloge je s pomočjo predhodno zbrane literature, virov in

rezultatov ankete ter intervjujev opozoriti na pomembnost poznavanja in razumevanja

medkulturne komunikacije.

Cilj te zaključne strokovne naloge je z rezultati ankete in intervjujev prikazati, kako

uspešno Slovenci komuniciramo v multinacionalnem okolju. Anketirance smo spraševali o

njihovem načinu komuniciranja ter o zadovoljstvu s komunikacijo v organizaciji.

23

Za lažje razumevanje rezultatov raziskave bomo v nadaljevanju na kratko opisali še značaj

slovenskega naroda ter na podlagi Hofstedove teorije kulturnih dimenzij opredelili tudi

indekse kulturnih dimenzij za Slovenijo (National culture, 2016).

5.1 Značaj slovenskega naroda

O slovenski kulturi in njenih značilnostih sta veliko raziskovala in razpravljala dr. Anton

Trstenjak (1992) in dr. Janek Musek (1994). Trstenjak (1992, str. 16–99) ugotavlja, da na

značaj slovenskega naroda močno vpliva zgodovina, saj je kulturni razvoj potekal pod vsaj

tremi različnimi političnimi, narodnostnimi in kulturnimi vplivi. Poleg zgodovine na razvoj

slovenske kulture močno vpliva tudi dejstvo, da je Slovenija mejna država. Vpliv sosednjih

kultur nikakor ni zanemarljiv, saj se kulture znotraj Slovenije od pokrajine do pokrajine

precej razlikujejo. Te razlike so najbolj opazne v različnih narečjih, običajih in narodnih

nošah, kar posledično privede do predsodkov med pripadniki različnih pokrajin. Trstenjak

(1992, str. 16–99) opisuje Slovence kot pošten, zanesljiv, zvest, vdan ter zelo ustvarjalen

narod, pa tudi kot skromen in nesamozavesten narod, ki zaradi manjvrednostnega

kompleksa vse prehitro popušča ter se prilagaja tujcem. Kot najslabšo lastnost opredeli

sprtost oziroma nesložnost naroda.

Čeprav lahko mejnost in majhnost naše države negativno vpliva na značilnost slovenskega

naroda, smo po drugi strani ravno zaradi tega odprti do drugačnosti in se nam sprejemanje

tujine in tujcev zdi nekaj čisto samoumevnega ter nam ne povzroča večjih težav (Musek,

1994, str. 173–174).

Vpliv kulturnih značilnosti na vedenje Slovenca na njegovem delovnem mestu najlažje

ponazorimo z indeksi kulturnih dimenzij za Slovenijo (Slika 1):

Slika 1: Indeksi kulturnih dimenzij za Slovenijo

Vir: What about Slovenia?, 2016

71

27 19

88

49 48

Slovenija

24

Odmik moči dosega visoko stopnjo, kar za Slovenijo pomeni, da ljudje sprejemajo

hierarhično razdelitev družbe. Hierarhija v organizaciji predstavlja neenakost,

centraliziranost je zaželena, podrejeni pa pričakujejo, da se jim pove, kaj naj delajo.

Idealen nadrejeni je dobrohotni avtokrat.

Slovenija se z indeksom 27 smatra za kolektivistično družbo. To se kaže v močni

dolgoročni pripadnosti skupini, pa naj bo to družina, razširjena družina ali kakršna koli

druga oblika skupnosti. Zvestoba je najpomembnejša in prekaša mnoga druga skupnostna

pravila ter regulative. Vsak posameznik prevzema odgovornost za svojega kolega v

skupini. Žalitev vodi do sramu, zato je odnos delodajalec – zaposleni v osnovi moralen,

bolj podoben je družinski vezi. Zaposlovanje in napredovanje temeljita na interesih

skupine, vodstvo pa je vodstvo celotne skupine in ne le posameznika.

Pri izogibanju negotovosti dosega Slovenija zelo visok indeks, kar 88. Za države z visoko

stopnjo izogibanja negotovosti so značilna toga prepričanja in vedenje, zato so netolerantni

do nekonvencionalnega vedenja in idej. V takih kulturah obstaja čustvena potreba po

pravilih, tudi če ta ne delujejo. Čas je denar, ljudje čutijo notranjo potrebo po trdem delu,

poleg tega pa sta ključni normi še natančnost in točnost. Inovacijam se radi izognejo, saj je

varnost zelo pomemben element pri motivaciji posameznika. Če pa se že spustijo v

inovacije, se tega lotijo perfekcionistično in težko dopuščajo napake.

Indeks moškosti je zelo nizek, 19. Slovenija se šteje za »žensko« družbo, kar pomeni, da so

ljudje bolj osredotočeni na delo za preživetje. Vodstvo si prizadeva za soglasje podrejenih,

ljudje cenijo enakost, solidarnost in kakovost svojega časa, preživetega na delu. Konflikti

se rešujejo s kompromisi ter pogajanji. Poudarek je na dobrem počutju, status ljudi ni

opazen.

Dolgoročna usmerjenost je dimenzija, ki opisuje, kako pomembno je za družbo, da ohrani

nekaj izkušenj iz svoje preteklosti, medtem ko se sooča z izzivi sedanjosti in prihodnosti.

Slovenija dosega indeks 49, kar jo uvršča na sredino in ne moremo jasno opredeliti,

kateremu teh ključnih ciljev daje prednost. Lahko bi rekli, da je čisto odvisno od same

situacije, v kateri se Slovenec znajde, ali bo odreagiral bolj konservativno ali pa

inovativno, moderno

Popustljivost je dimenzija, definirana kot obseg, v katerem ljudje poskušajo nadzorovati

svoje želje in impulze glede na to, kako so bili vzgojeni. Relativno šibek nadzor

imenujemo »popustljivost« in relativno močan nadzor imenujemo »omejevanje«. Tudi tu

se Slovenija z indeksom 48 razvršča v sredino, zato težko določimo ali gre za popustljivo

ali za omejeno družbo.

25

5.2 Metodologija raziskave

Za pridobivanje podatkov empiričnega dela zaključne strokovne naloge smo se obrnili na

multinacionalno organizacijo, ki želi ostati anonimna. Ta organizacija je s svojimi izdelki

in storitvami na slovenskem trgu prisotna že več kot 70 let, fizično pa je bila ustanovljena

v 90. letih. V Sloveniji ima več kot 270 zaposlenih, ki jih redno izobražuje v lastnih

izobraževalnih središčih po vsem svetu.

Za raziskavo smo uporabili metodo spletne ankete, ki smo jo podkrepili še z intervjujem.

Anketa se nam je zdela najprimernejša, ker omogoča hiter odziv, je neosebna in lahko

zajame veliko število ljudi. Vendar pa ima tudi nekaj pomanjkljivosti, saj lahko vsak

anketiranec razume vprašanja po svoje, ali pa celo nima pravih izkušenj na temo ankete.

Ravno zato smo raziskavi dodali še intervju.

Anketa je vsebovala 15 vprašanj, od katerih so tri demografska (spol, starost in delovna

doba), ostalih 12 vprašanj pa se nanaša na poslovno komuniciranje v organizaciji.

Vprašanja so bila izbirnega tipa z možnostjo enega ali več odgovorov. Na anketo je

odgovorilo 53 udeležencev. Predstavljena je v Prilogi 1.

Kot že rečeno, smo poleg ankete izvedli še tri intervjuje, s katerimi smo hoteli doseči

boljše razumevanje odgovorov spletne ankete. Intervju je polstrukturiran, s sedmimi

vnaprej določenimi vprašanji, ki se nanašajo na poslovno komunikacijo med tujimi

nadrejenimi in slovenskimi podrejenimi. Intervjuvanci (ena ženska in dva moška) so

Slovenci, zaposleni v zgoraj omenjeni multinacionalni organizaciji, katerih nadrejeni je

tujec.

5.3 Analiza rezultatov raziskave

Na anketni vprašalnik je odgovorilo 53 udeležencev, od katerih je 24 žensk, 26 moških, tri

osebe pa niso podale tega odgovora. Povprečna starost anketirancev je 39,4 leta. V podjetju

je kar 75 odstotkov anketirancev zaposlenih do 15 let, od tega 33 odstotkov do 5 let, 25

odstotkov pa od 16 do 30 let (Slika 2). Rezultat nam pove, da gre za relativno mlad tim v

podjetju.

26

Slika 2: Delovna doba v podjetju

Na vprašanje, ali ste ponosni, da ste zaposleni v tem podjetju, je kar 96 odstotkov

anketirancev odgovorilo z da. Rezultat kaže podjetje v zelo dobri luči, saj so zaposleni

ponosni nanj in na svoje delo, ki ga opravljajo v podjetju. S tem se kažeta tudi pripadnost

in lojalnost zaposlenih.

Z vprašanjem, ali je vaš nadrejeni pozicioniran izven Slovenije, smo hoteli dokazati, da gre

za mednarodno organizacijo. Rezultat pokaže, da je kar polovica, 52 odstotkov nadrejenih

pozicionirana izven Slovenije, kar potrjuje multinacionalnost organizacije, v kateri je

polovica nadrejenih tujcev.

Odpre se nam naslednje vprašanje, in sicer na kakšen način zaposleni najpogosteje pridejo

do potrebnih informacij? Tu je bilo možno izbrati več odgovorov. Vseeno pa se lepo vidi

(Slika 3), da zaposleni najpogosteje pridejo do želenih informacij s pisnim komuniciranjem

z nadrejenim (79,25-odstotno izbran odgovor) ter z neposrednim komuniciranjem s

sodelavcem (73,58-odstotno izbran odgovor). Tudi ostali načini komuniciranja so pogosto

uporabljeni. Zanemarljiv delež pa je dobil odgovor, da zaposleni potrebnih informacij

pogosto ne dobi (le 3,77 odstotkov). Zaključimo lahko, da komunikacija v tej organizaciji

poteka zares dobro in ni čutiti medkulturnih omejitev.

do 5 let od 6 do 15 let od 16 do 30 let nad 30 let

27

Slika 3: Na kakšen način najpogosteje pridete do potrebnih informacij

Anketirance smo vprašali, ali menijo, da je komunikacija v njihovem podjetju ustrezna. 73

odstotkov anketirancev je zadovoljnih s komunikacijo v podjetju, 27 odstotkov

anketirancev pa meni, da komunikacija v podjetju ni ustrezna. Zakaj je tako, smo poskušali

ugotoviti s pomočjo intervjujev. Rezultat je pokazal, da imajo zaposleni občutek, da je

komunikacija v podjetju precej odvisna od poslovnih rezultatov podjetja. Poleg tega

menijo, da se predvsem zaradi pretežnega pisnega komuniciranja izgublja osebni stik.

Zanimalo nas je, kakšni so odnosi med sodelavci. Presenetljivo je dejstvo, da so vsi

anketiranci odgovorili, da se dobro razumejo s sodelavci (62 odstotkov zelo dobro, 38

odstotkov dobro), čeprav so imeli na izbiro še odgovora zadovoljivo in slabo. Rezultat nam

dokazuje, da komunikacija v tej organizaciji poteka res odlično.

S tem, ko smo dobili nekakšno predstavo o tem, kako poteka komunikacija v tej

organizaciji, smo se odločili podrobneje posvetiti komunikaciji med nadrejenimi in

podrejenimi, saj je zadovoljstvo zaposlenih z načinom komuniciranja njihovih nadrejenih

pomemben podatek za organizacijo. Sledilo je vprašanje: kakšen se vam zdi način

komuniciranja vašega nadrejenega (Slika 4)? Kar 71 odstotkov anketirancev je odgovorilo,

da so zadovoljni z načinom komuniciranja svojega nadrejenega, od tega jih 25 odstotkov

meni, da je način njihovega komuniciranja zelo dober, 46 odstotkov pa, da je dober.

Ostalih 29 odstotkov anketirancev s komunikacijo svojega nadrejenega ni najbolj

zadovoljnih, od tega 10 odstotkov celo meni, da je način komuniciranja njihovega

nadrejenega slab. Glede na rezultate intervjujev bi to nezadovoljstvo lahko pripisali

pomanjkanju osebnega stika. Menijo, da preko elektronske pošte in telefonskih klicev ne

60,38

73,5879,25

66,04 64,15

52,83

37,74

3,77

odstotek

28

dobijo dovolj dodatnih informacij in pojasnil, manjka pa jim tudi pridih neverbalne

komunikacije, saj elektronsko sporočilo tolmačijo glede na svoje počutje v trenutku, ko jo

berejo.

Slika 4: Kakšen se vam zdi način komuniciranja vašega nadrejenega?

Z vprašanjem o vzroku za nezadovoljstvo s komuniciranjem nadrejenega dobimo precej

podroben pogled v težavo (Slika 5). Največ, kar 34 odstotkov anketirancev meni, da

njihovi nadrejeni skrivajo informacije pred njimi. 31 odstotkov anketirancev je ocenilo

svoje nadrejene kot nekomunikativne. Sledita še odgovora zanikanje problemov z 21

odstotki in negativen pristop z 10 odstotki anketirancev. Skrivanje informacij bi lahko bila

zelo velika težava v podjetju. Vendar pa nam je eden od intervjuvancev podal razumljivo

razlago tega problema. Meni, da v podjetju potekata dva kanala komuniciranja: uradni in

neuradni. Uradni je komuniciranje menedžmenta z zaposlenimi, neuradni pa komunikacija

med zaposlenimi. Pogosto se zgodi, da neuradni komunikacijski kanal prehiteva uradnega

in posledično zaposleni dobijo določene informacije od svojih sodelavcev, predno jim jih

poda njihov nadrejeni. Tako dobijo občutek, da nadrejeni skriva informacije pred njimi,

čeprav ni čisto tako. Vseeno pa bi veljalo posvetiti nekaj pozornosti temu problemu. Sama

nekomunikativnost nadrejenega pa je bolj težava osebne narave, ki se jo da hitro odpraviti

z nekaj komunikacijskimi delavnicami. Precej pohvalno pa se nam zdi, da zaposleni

nimajo občutka, da bi bili njihovi nadrejeni tekmovalni ali celo nespoštljivi.

zelo dober dober zadovoljiv slab

29

Slika 5: Kateri je najpogostejši vzrok nepravilnega komuniciranja vašega nadrejenega?

Nepravilno komuniciranje nas pogosto privede do konfliktov. Konstruktivno reševanje

konfliktov pa je ključno za uspešno poslovanje podjetja. Zato nas je zanimalo, kako naši

anketiranci reagirajo, če pridejo v konflikt s svojim nadrejenim. Kar 83 odstotkov jih je

odgovorilo, da se želi pogovoriti na miren način, medtem ko se jih 11 odstotkov zapre

vase. Burno jih odreagira 6 odstotkov. Rezultati intervjujev so pokazali, da najpogosteje

prihaja do konfliktov zaradi preobremenjenosti zaposlenih ter nerazumevanja smiselnosti

navodil in dodatnih nalog. Razberemo lahko, da gre tu najpogosteje za osebni konflikt, saj

svoje nezadovoljstvo v večini primerov predelajo sami. Vendar pa so vsi zelo zadovoljni s

pristopom k reševanju konfliktov svojih nadrejenih, saj se ti ne zanašajo na svojo

avtoriteto.

Naslednje vprašanje je bilo: kako pogosto se podrejeni bojijo izraziti nestrinjanje s svojimi

nadrejenimi (Slika 6)? 46 odstotkov je izbralo odgovor včasih, kar nam ne pove ravno

veliko. So pa zato bolj zgovorni ostali odgovori, 29 odstotkov jih je odgovorilo pogosto, 12

odstotkov pa zelo pogosto, kar je skupaj kar 41 odstotkov. Le 13 odstotkov pa se svojega

nestrinjanja z nadrejenim ne boji izraziti skoraj nikoli. Z intervjuji smo ugotovili, da se

podrejeni bojijo izražati svoje nestrinjanje z nadrejenim zato, ker nadrejeni to sprejeme kot

osebni napad, napad na avtoriteto. Tako je v večini primerov razlog za ne izražanje svojega

nestrinjanja z nadrejenim strah pred posledicami, kot je izguba službe. Eden od

intervjuvancev je lepo navedel, da je pomemben razlog za strah pred izražanjem svojega

nesoglasja z nadrejenim naša kultura, saj smo vzgojeni, da moramo biti brezpogojno

podrejeni avtoriteti, to nas učijo tudi skozi celoten šolski sistem. Trditev pa lahko

podpremo s Hofstedovo teorijo kulturnih dimenzij, kjer Slovenija po dimenziji odmika

moči dosega indeks 71, kar pomeni, da podrejeni pričakujejo od nadrejenega, da jim pove

kaj in kako naj delajo, in ne čutijo potrebe po izražanju svojega nestrinjanja.

nekomunikativnost skrivanje informacij nespoštovanje

tekmovalnost zanikanje problemov negativen pristop

30

Slika 6: Kako pogosto se podrejeni, glede na vaše izkušnje, bojijo izraziti nestrinjanje s

svojim nadrejenim?

Čeprav zaposleni običajno ne marajo razgovorov s svojimi nadrejenimi, nam odgovori

anketirancev (Slika 7) kažejo, da so ti razgovori zelo koristni. Kar 77 odstotkov

anketirancev meni, da ti razgovori precej pripomorejo k izboljšanju odnosov in

komunikacije med njimi in njihovimi nadrejenimi.

Slika 7: Ali razgovori (letni, mesečni, tedenski) z vašim nadrejenim pripomorejo k

izboljšanju odnosov in komuniciranja med vami?

Kot smo že navedli, smo se pri naši raziskavi osredotočili na anketirance, katerih nadrejeni

je tujec. Zanimalo nas je, ali je na poslovno komunikacijo med njimi kdaj vplivalo dejstvo,

da so pripadniki različnih kultur. Kar 88 odstotkov anketirancev je odgovorilo, da jih

dejstvo, da je njihov nadrejeni tujec oziroma pripadnik druge kulture, naroda, vere ipd.

prav nič ne moti. Tudi rezultat intervjujev je podoben. To dejstvo se mi zdi zelo pohvalno,

saj kaže na odprtost celotnega naroda in ne samo zaposlenih v tem podjetju.

skoraj nikoli redkokdaj včasih pogosto zelo pogosto

da delno ne

31

Z zadnjim vprašanjem smo želeli preveriti, ali res vsi zaposleni vedo, da obstajajo orodja

za odpravljanje ovir v medkulturni komunikaciji v njihovem podjetju. Rezultat (Slika 8)

kaže, da tega kar 23 odstotkov anketirancev ne ve. Predvidevamo, da so med njimi tudi

tisti, ki nimajo potrebe po takem izobraževanju, ali pa jih le-to ne zanima. Saj rezultati

intervjujev kažejo, da so taka izobraževanja v tej organizaciji zelo zaželena, nekatera celo

obvezna. Udeležili so se jih vsi trije intervjuvanci in menijo, da so zelo koristna. Eden od

intervjuvancev pa je podal konstruktivno kritiko, da so predavanja podana preveč splošno,

saj ozaveščajo zaposlene o kulturnih razlikah, ne dajo pa dejanskih smernic za

premagovanje kulturnih razlik.

Slika 8: Ali imate v podjetju že vpeljana orodja za odpravljanje ovir v medkulturni

komunikaciji (kot so npr. izobraževanja, seminarji, delavnice ipd.)?

SKLEP

Z opredeljevanjem komunikacije, z njeno močjo in vplivom na ljudi ter organizacije se

raziskovalci in znanstveniki ukvarjajo že desetletja. Obstaja tudi že vrsta delavnic in

izobraževanj za boljšo komunikacijo ter boljše razumevanje komunikacije.

Namen naše zaključne strokovne naloge je bil opozoriti na pomembnost razumevanja

medkulturne komunikacije. Glede na to, da zaradi kulturnih razlik in s tem različnih

interpretacij poslanih sporočil pogosto prihaja do komunikacijskih ovir in konfliktov,

predvsem med nadrejenimi ter njihovimi podrejenimi v podjetju, smo si kot cilj zadali

prikaz uspešnosti zaposlenih Slovencev v medkulturni komunikaciji z nadrejenimi iz

tujine.

S pomočjo spletne ankete in intervjujev smo opravili raziskavo o uspešnosti komuniciranja

Slovencev, zaposlenih v multinacionalki. Za sodelovanje smo prosili uspešno mednarodno

organizacijo, ki je želela ostati anonimna.

Rezultati raziskave so pokazali, da smo Slovenci zelo uspešni v medkulturnem

komuniciranju. Skoraj vsi anketiranci so ponosni na to, da so zaposleni v tem podjetju. Že

da ne ne vem

32

to dejstvo daje občutek povezanosti zaposlenih. Kar potrjuje tudi odgovor na vprašanje,

kako dobro se razumejo s svojimi sodelavci, saj so vsi odgovorili, da se razumejo dobro

oziroma zelo dobro. Tudi s samo komunikacijo v podjetju so anketiranci zelo zadovoljni.

Manjša težava se pokaže le pri komuniciranju z nadrejenimi. Pri odkrivanju vzroka smo

naleteli na pomembne podatke, in sicer ima kar nekaj podrejenih občutek, da je njihov

nadrejeni nekomunikativen oziroma zanika probleme. To bi lahko pripisali kulturnim

razlikam, ki pripeljejo do tako imenovanih šumov v komunikaciji. Vzrok za občutek

skrivanja informacij pa izhaja iz dejstva, da v podjetju potekata dva komunikacijska

kanala. Uradni v smeri od menedžmenta proti podrejenim, ter neuradni med sodelavci.

Pogosto prihaja do situacij, ko neuradni komunikacijski kanal prehiti uradnega, zato

zaposleni določene informacije dobijo od svojih sodelavcev, še predno jim te informacije

posreduje njihov nadrejeni. Posledično imajo zaposleni občutek, da je njihov nadrejeni

hotel informacije skriti pred njimi. Temu bi bilo treba posvetiti veliko pozornosti, saj lahko

dolgoročno privede do popačenosti informacij in hudih trenj tako med sodelavci kot med

zaposlenimi ter njihovimi nadrejenimi.

Zelo pozitivno se nam zdi dejstvo, da je večina zaposlenih v primeru konfliktnih situacij

pripravljena le-te reševati na miren način, s pogovorom in ne čutijo potrebe po umiku. Bi

pa na tem mestu izpostavili težavo, da se večina zaposlenih boji izraziti svoje nestrinjanje z

nadrejenimi. Razlog za to je tako kulturne narave, saj smo vzgojeni, da brezpogojno

spoštujemo avtoriteto, kot tudi strah pred posledicami izražanja nestrinjanja (npr. izguba

službe). To težavo bi bilo treba čim prej odpraviti, saj bi lahko imela posledice, kot so

nezadovoljstvo zaposlenih, izguba motivacije za delo ipd., vendar verjamemo, da se

obravnavano podjetje zaveda teh težav, saj imajo organizirane redne razgovore z

nadrejenimi, kjer ti spodbujajo svoje podrejene, naj podajo svoja mnenja in možne rešitve.

Anketiranci niso izrazili kakršnih koli težav z dejstvom, da je njihov nadrejeni tujec

oziroma pripadnik druge kulture, naroda, religije ipd. Razlog za tak uspeh je redno in

obvezno usposabljanje ter izobraževanje zaposlenih. Poleg tega menimo, da smo Slovenci

dovolj odprt narod, da lahko sprejmemo in razumemo druge kulture, saj smo le tako lahko

obstali skozi našo pestro zgodovino, pa čeprav je naša Slovenija majhna in danes meji s kar

štirimi popolnoma različnimi kulturami.

33

LITERATURA IN VIRI

1. Barić, A. (2012). Ovire pri medkulturnem komuniciranju magistrska naloga. Novo

mesto: Ana Barić.

2. Baguley, P. (1994). Effective communication for modern business. London: McGraw –

Hill Book Companey.

3. Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

4. Cross-Cultural/International Communication. Najdeno 5. junija 2016 na

spletnem naslovu http://www.inc.com/encyclopedia/cross-cultural-international-

communication.html

5. Dimovski, V., Penger, S., & Žnidaršič, J. (2005). Sodobni management. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta.

6. Gruban, B. (1998). Zakaj se menedžerji bojijo internega komuniciranja? Študijski

center za industrijsko demokracijo. Najdeno 7. junija 2016 na spletnem naslovu

http://www. delavska-participacija.com/priloge/ID980115.doc

7. Gruban, B. (2005). Odnosi z zaposlenimi. Dialogos. Najdeno 5. junija 2016 na

spletnem naslovu http://www.dialogos.si/slo/objave/clanki/odnosi-z-zaposlenimi/

8. Hofstede, G. J. (2006). Komuniciranje: Raziskovanje kulture. Ljubljana: Družba Piano.

9. Jazbec, M. (2005). Medkulturno komuniciranje kot sestavni del poslovnega

izobraževanja. Dela FDV. Najdeno 25. maja 2016 na spletnem naslovu

http://dk.fdv.uni-lj.si/delamag/mag_Jazbec-Marijana.PDF

10. Košmerl, U. (2006). Vpliv kulture na mednarodno poslovanje. Centralna ekonomska

knjižnica. Najdeno 10. junija 2016 na spletnem naslovu http://www.cek.ef.uni-

lj.si/u_diplome/kosmerl2314.pdf

11. Kotler, P. (1996). Marketing management – trženjsko upravljanje: analiza,

načrtovanje, izvajanje in nadzor. Ljubljana: Slovenska knjiga.

12. Kumar, P. (2013). International Human Resource Management. V LinkedIn SlideShare.

Najdeno 14. junija 2016 na spletnem naslovu http://www.slideshare.net/ wolf290288

/international-hrm-18468177

13. Lamovec, T. (1993). Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Produktivnost –

Management Consulting, Center za psihodiagnostična sredstva.

14. Lang, R., Kovač, J., & Bernik, M. et al. (2000). Management v tranzicijskih procesih.

Kranj: Moderna organizacija.

15. Lipičnik, B., & Možina, S. (1993). Psihologija v podjetjih. Ljubljana, Državna založba

Slovenije.

16. Makovec Brenčič, M., & Hrastelj, T. (2003). Mednarodno trženje. Ljubljana: GV

založba.

17. Makovec Brenčič, M., Lisjak, M., Pfajfar, G., & Ekar, A. (2006). Mednarodno

poslovanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

18. Mihaljčič, Z. (2006). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Jutro.

34

19. Možina, S. (2000). Participativno reševanje konfliktov v organizaciji. Študijski center

za industrijsko demokracijo. Najdeno 12. junija 2016 na spletnem naslovu http://www.

delavska-participacija.com/priloge/ID001003.doc

20. Možina, S., Tavčar, M., Zupan, N. & Kneževič, A. (2004). Poslovno komuniciranje.

Evropske razsežnosti. Maribor: Obzorja, založništvo in izobraževanje, d. o. o.

21. Musek, J. (1994). Psihološki portret Slovencev. Ljubljana: Znanstveno in publicistično

središče.

22. National culture. Najdeno 25. maja 2016 na spletnem naslovu https://www.geert-

hofstede.com/national-culture.html

23. Novak, B. (2000). Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti. Ljubljana:

Gospodarski vestnik.

24. Podnar, K., & Kline, M. (2003). Teoretski okvir korporativnega komuniciranja. Dela

FDV. Najdeno 3. junija 2016 na spletnem naslovu http://dk.fdv.uni-

lj.si/dr/dr44PodnarKline.PDF

25. Tariszka – Semegine, E. (2012). Organizational Internal Communication as a means of

improving efficiency. Europian Scientific Journal. Najdeno 7. junija na spletnem

naslovu http://eujournal.org/files/journals/1/articles/232/.../232-704-1-SM.pdf

26. Trompenaars, F., & Woolliams, P. (2003). Business Across Cultures. Chichester:

Capstone.

27. Trstenjak, A. (1992). O slovenskem človeku in koroški duši. Celovec: Mohorjeva

družba.

28. Ule, M., & Kline, M. (1996). Psihologija tržnega komuniciranja. Ljubljana: Fakulteta

za družbene vede.

29. Ule, M (2009). Psihologija komuniciranja in medosebnih odnosov. Ljubljana:

Fakulteta za družbene vede.

30. Umek, L. (2010). Medkulturni dialog in mladi. Ljubljana: Salve.

31. What about Slovenia? Najdeno 25. maja 2016 na spletnem naslovu https://geert-

hofstede.com/slovenia.html

PRILOGE

i

KAZALO PRILOG

Priloga 1: Anketni vprašalnik………………………………………………………………1

Priloga 2: Intervju (1) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji, katerega

nadrejeni je tujec…………...……………………………………………………4

Priloga 3: Intervju (2) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji, katerega

nadrejeni je tujec…………...……………………………………………………6

Priloga 4: Intervju (3) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji, katerega

nadrejeni je tujec…………………………………………………………….…..8

1

PRILOGA 1: Anketni vprašalnik

Spoštovani,

sem Jelena Vukašinović, študentka Visoke poslovne šole na Ekonomski fakulteti

Ljubljana, smer Mednarodno poslovanje. V okviru moje zaključne strokovne naloge z

naslovom Komunikacija med slovenskimi zaposlenimi in tujimi nadrejenimi v

multinacionalni organizaciji je predvidena tudi empirična raziskava. Z raziskavo bi želela

ugotoviti, kako uspešni so Slovenci zaposleni v multinacionalnem podjetju pri

komunikaciji z nadrejenimi, ki prihajajo iz drugih kultur. Prosim, da na zastavljena

vprašanja odgovarjate čim bolj iskreno. Anketa je anonimna, njeni rezultati pa bodo

uporabljeni le kot sestavni del zaključne strokovne naloge.

Hvala za vaše sodelovanje!

Demografska vprašanja:

1.) Spol

a) moški

b) ženski

2.) Starost

a) do 30 let

b) od 30 do 50 let

c) nad 50 let

3.) Delovna doba v podjetju

a) do 5 let

b) od 6 do 15 let

c) od 16 do 30 let

d) nad 30 let

4.) Ali ste ponosni, da ste zaposleni v tem podjetju?

a) da

b) ne

Poslovna komunikacija v mednarodnem podjetju

5.) Ali je vaš nadrejeni pozicioniran izven Slovenije?

a) da

b) ne

2

6.) Na kakšen način najpogosteje pridete do potrebnih informacij?

a) z neposrednim komuniciranjem z nadrejenim

b) z neposrednim komuniciranjem s sodelavcem

c) s pisnim komuniciranjem (e-pošta) z nadrejenim

d) s pisnim komuniciranjem (e-pošta) s sodelavcem

e) s telefonskim komuniciranjem z nadrejenim

f) s telefonskim komuniciranjem s sodelavcem

g) na oddelčnih sestankih

h) potrebnih informacij pogosto ne dobim

7.) Ali menite, da je komunikacija v vašem podjetju ustrezna?

a) da

b) ne

8.) Kakšen se vam zdi način komuniciranja vašega nadrejenega?

a) zelo dober

b) dober

c) zadovoljiv

d) slab

9.) Kateri je najpogostejši vzrok nepravilnega komuniciranja vašega nadrejenega?

a) nekomunikativnost

b) skrivanje informacij

c) nespoštovanje

d) tekmovalnost

e) zanikanje problemov

f) negativen pristop

10.) Kako reagirate, če pridete v konflikt z nadrejenim?

a) želim se pogovoriti na miren način

b) burno reagiram

c) zaprem se vase

11.) Kako dobro se razumete s sodelavci?

a) zelo dobro

b) dobro

c) zadovoljivo

d) slabo

3

12.) Kako pogosto, glede na vaše izkušnje, se podrejeni bojijo izraziti nestrinjanje s

svojimi nadrejenimi?

a) skoraj nikoli

b) redkokdaj

c) včasih

d) pogosto

e) zelo pogosto

13.) Ali razgovori (letni, mesečni, tedenski) z vašim nadrejenim pripomorejo k

izboljšanju odnosov in komuniciranja med vami?

a) da

b) delno

c) ne

14.) Ali po vašem mnenju na vaše poslovno obnašanje in odločitve vpliva dejstvo, da

je vaš nadrejeni pripadnik druge kulture, naroda, vere ipd.?

a) da

b) ne

c) ne vem

15.) Ali imate v podjetju že vpeljana orodja za odpravljanje ovir v medkulturni

komunikaciji (kot so npr. izobraževanja, seminarji, delavnice ipd.)?

a) da

b) ne

c) ne vem

4

PRILOGA 2: Intervju (1) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji,

katerega nadrejeni je tujec

1. Kakšna se vam zdi komunikacija v vašem podjetju, kako bi jo opisali? Kako se vam zdi,

da vpliva na zaposlene?

V podjetju delam že enajsto leto in po mojih osebnih opažanjih se komunikacija skozi

leta zelo spreminja. Prav tako lahko opazim, da je v veliki meri odvisna in variira

odvisno od poslovnih rezultatov, ki jih dosega podjetje. Splošno bi rekel, da je

profesionalna, dosega zadovoljiv nivo. Ker pa smo veliko podjetje, je neko splošno

oceno težko dati, ker dnevno komuniciram z različnimi ljudmi. Nekateri imajo zelo

jasno izražen namen, spet drugi pa se zapletajo in nejasno izražajo, to pa je velikokrat

morda tudi razlog za težave. Jaz osebno imam dobre izkušnje in bi dodal le to, da je

komunikacija odvisna tudi od nas samih, koliko se poglobimo v zadeve in koliko smo

voljni postaviti dodatna vprašanja, če zadeve ne razumemo.

2. Kako stopite v stik z vašim nadrejenim? Kakšna se vam zdi njegova komunikacija in

kateri je najpogostejši vzrok njegovega nepravilnega komuniciranja?

Večinoma komuniciramo po elektronski pošti ali preko telefona, le redko imamo

možnost, da se srečamo tudi osebno. Menim, da ravno ta »neosebni« stik, velikokrat

povzroči šum v komunikaciji.

3. Menite, da se podrejeni pogosto bojijo izraziti svoje nestrinjanje s svojim nadrejenim?

Kaj menite, zakaj je tako?

V današnjem času vse več in več, ker se ljudje bojijo za svoje službe in posledice

izražanja svojega mnenja. To je seveda odločitev posameznika, ki ga strah ne bi smel

zaustaviti pred izražanjem oz. nestrinjanjem. Seveda pa na spoštljiv in kulturen način.

Bi pa poudaril, da je težko dati splošno oceno, ker je to odvisno od posameznika. Jaz

sem imel osebno nadrejene, s katerimi sem delil lahko tudi osebne stvari in se zares

odkrito pogovarjal, sem pa bil tudi pri nadrejenih, kjer energija ni bila nikakor prava. V

takih primerih pa je najboljše zamenjati oddelek, ker to na dolgi rok lahko vodi v slabo

voljo, ki se prenese tudi v zasebni svet. In potem padeš v začaran krog, iz katerega je

težko priti.

4. Zakaj menite, da v vašem podjetju najpogosteje prihaja do konfliktov med nadrejenimi

in podrejenimi? Kakšna je vaša reakcija in kakšna je reakcija vašega nadrejenega, ko

pride do konflikta? Ste zadovoljni z ukrepi vašega nadrejenega pri reševanju

konfliktov?

5

Največkrat zaradi slabih poslovnih rezultatov, pritiskov na boljše poslovanje in od

nerealnih pričakovanj, ki so dandanes postali stalnica. Ko do tega pride, se poskušam

pogovoriti in skupaj priti do rezultata, ki bo dobro vplival na oba.

5. Ste že kdaj dobili občutek, da so razlog za nesporazume in nesoglasja med vami ter

vašim nadrejenim kulturne razlike? Pojasnite kakšne?

Tega nisem zaznal.

6. Kako pogosto potekajo razgovori z vašim nadrejenim (tedensko, mesečno, letno)? Se

vam zdijo dovolj pogosti? Kako ste zadovoljni z njihovim učinkom?

Po potrebi, ampak vsekakor vsaj enkrat tedensko.

7. Ste se, odkar ste zaposleni v tem podjetju, že udeležili kakšnega izobraževanja,

seminarja ali delavnice? Je bil kateri na temo odnosov med nadrejenimi in podrejenimi

oziroma na temo premagovanja kulturnih razlik? Kako ste zadovoljni s temi

izobraževanji, se vam zdijo učinkovita?

Da sem. Takšna izobraževanja so vedno koristna, ker ko si dolgo časa vpet v sistem, se

morda po določenem času kar spozabiš o različnih možnostih reševanja konfliktov, dajanja

pohval, tako, da je to dober trening ne le za službeno življenje, ampak tudi zasebno.

6

PRILOGA 3: Intervju (2) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji,

katerega nadrejeni je tujec

1. Kakšna se vam zdi komunikacija v vašem podjetju, kako bi jo opisali? Kako se vam zdi,

da vpliva na zaposlene?

V našem podjetju opažam dva kanala komunikacije: uradni in neuradni. Uradna

komunikacija poteka od višjih ravni menedžmenta do vseh zaposlenih – top down, medtem

ko neuradna komunikacija poteka med vsemi zaposlenimi v podjetju in po navadi celo

prehiteva uradno komunikacijo, zaradi česar imajo zaposleni večkrat občutek, da jim

vodstvo po nepotrebnem skriva določene informacije.

2. Kako stopite v stik z vašim nadrejenim? Kakšna se vam zdi njegova komunikacija in

kateri je najpogostejši vzrok njegovega nepravilnega komuniciranja?

Komunikacija z nadrejenim največkrat poteka zelo osebno, pogosto preko elektronske

pošte in telefona. Komunikacija na operativnem nivoju je dobra, v smislu razvoja

zaposlenih pa je daleč od optimalne. Ne moremo govoriti o nepravilnem komuniciranju,

ampak mogoče o pomanjkanju pozornosti in interesa za razvoj zaposlenih.

3. Menite, da se podrejeni pogosto bojijo izraziti svoje nestrinjanje s svojim nadrejenim?

Kaj menite, zakaj je tako?

Menim, da je zaposlenim pogosto težko izraziti nestrinjanje z nadrejenim zaradi dveh

razlogov:

nadrejeni nestrinjanje zaposlenega ne obravnava profesionalno, kot konstruktivni

komentar, ampak kot izzivanje njegove avtoritete ali lenobo,

brezpogojno podrejanje avtoriteti je temelj naše vzgoje in šolskega sistema.

4. Zakaj menite, da v vašem podjetju najpogosteje prihaja do konfliktov med nadrejenimi

in podrejenimi? Kakšna je vaša reakcija in kakšna je reakcija vašega nadrejenega, ko

pride do konflikta? Ste zadovoljni z ukrepi vašega nadrejenega pri reševanju

konfliktov?

Do konfliktov največkrat prihaja zaradi navodil nadrejenega, za katera zaposleni meni, da

nimajo smisla oz. so nepotrebna ali da bi si za izvajanje dodatnih nalog zaslužil dodatno

plačilo. Reakcija zaposlenega je nejevolja in padec motivacije, redko pa tudi nasprotovanje

nadrejenemu, kar pomeni, da nadrejeni običajno konflikta ne občuti. Ko konflikt dejansko

pride do nadrejenega, ga ta največkrat reši konstruktivno in se le redko zanaša na avtoriteto

svojega položaja, kar je dobro.

7

5. Ste že kdaj dobili občutek, da so razlog za nesporazume in nesoglasja med vami ter

vašim nadrejenim kulturne razlike? Pojasnite kakšne?

Nikoli nisem dobil takega občutka.

6. Kako pogosto potekajo razgovori z vašim nadrejenim (tedensko, mesečno, letno)? Se

vam zdijo dovolj pogosti? Kako ste zadovoljni z njihovim učinkom?

Do nedavnega so razgovori potekali na kvartalnem nivoju, trenutno pa se za razgovore

dogovarjamo po potrebi.

7. Ste se, odkar ste zaposleni v tem podjetju, že udeležili kakšnega izobraževanja,

seminarja ali delavnice? Je bil kateri na temo odnosov med nadrejenimi in podrejenimi

oziroma na temo premagovanja kulturnih razlik? Kako ste zadovoljni s temi

izobraževanji, se vam zdijo učinkovita?

Udeležil sem se veliko izobraževanj, seminarjev in delavnic, tudi na temo kulturnih razlik.

Tema je bila podana presplošno kot ozaveščanje zaposlenih o kulturnih razlikah in ne kot

dejanske smernice premagovanja kulturnih razlik. Izobraževanje je doseglo svoj namen.

8

PRILOGA 4: Intervju (3) s Slovencem zaposlenim v multinacionalni organizaciji,

katerega nadrejeni je tujec

1. Kakšna se vam zdi komunikacija v vašem podjetju, kako bi jo opisali? Kako se vam zdi,

da vpliva na zaposlene?

Tok informacij je postavljen. Vendar poteka prenos informacij v današnjem času predvsem

pisno; osebni stik se izgublja, zato imam včasih občutek, da nas globalizacija postavlja v

položaj, ko dobimo občutek, da smo le številke. Prav tako se notranja komunikacija vrši po

elektronski poti in v vsej poplavi e-pošte, zahtevkov ter informacij se dogaja, da enostavno

ni dovolj časa še za branje daljših tekstov. Velike korporacije pozabljajo na osebni stik.

2. Kako stopite v stik z vašim nadrejenim? Kakšna se vam zdi njegova komunikacija in

kateri je najpogostejši vzrok njegovega nepravilnega komuniciranja?

Z nadrejeno osebo stopam v stik s pomočjo notranjega komunikacijskega kanala (chat), ki

nam vsem daje možnost videti, ali nas kdo potrebuje in daje možnost odgovora/pogovora,

ko imamo čas.

Ker ni več osebnega stika, se velikokrat zgodi, da pride do nerazumevanja zaradi pisne

komunikacije in odsotnosti osebnega stika, pa čeprav telefonskega. S tem mislim, da ima

velik vpliv na sprejemanje informacij tudi počutje; na primer, ko sem pod stresom in bolj

razdražena, me neka enostavna pisna zahteva lahko razdraži še bolj, saj sem v tistem

trenutku nekako v 'svojem svetu'. Zgodi se, da ravno zaradi pomanjkanja osebnega stika in

časa (tona glasu in pojasnila) pride do kratkega stika, saj si ljudje velikokrat ne vzamemo

časa za pojasnilo v pisni obliki.

Vendar pa moram reči, da s komunikacijo nadrejene osebe nimam težav, ker je

komunikacija odprta na obeh straneh.

Menim, da je najpogostejši vzrok za nepravilno komuniciranje način, kako se nekaj pove

in pomanjkanje pojasnil, kot so na primer, zakaj je nekaj treba opraviti. S tem pa se

dotaknemo že motivacije zaposlenih in kako zna nadrejeni motivirati.

3. Menite, da se podrejeni pogosto bojijo izraziti svoje nestrinjanje s svojim nadrejenim?

Kaj menite, zakaj je tako?

Nestrinjanje je pogosto problem. Vendar je prisotnost strahu odvisna od karakterja

nadrejenega. Nadrejeni, ki vsako nestrinjanje sprejme kot osebni napad, od svojih

podrejenih ne bo prejemal komentarjev, pomislekov in nestrinjanja.

9

Osebno nimam težav pri posredovanju svojih pomislekov, ker moja nadrejena oseba

sprejema naše komentarje.

4. Zakaj menite, da v vašem podjetju najpogosteje prihaja do konfliktov med nadrejenimi

in podrejenimi? Kakšna je vaša reakcija in kakšna je reakcija vašega nadrejenega, ko

pride do konflikta? Ste zadovoljni z ukrepi vašega nadrejenega pri reševanju

konfliktov?

Vzrok za konflikte je v veliki meri pomanjkanje časa za korektno komunikacijo. Menim,

da je glavni vzrok za konflikt tudi počutje oseb; ker počutje močno vpliva na odprtost in

sprejemanje vidika druge osebe. Hkrati močno vpliva na nastanek konfliktov karakter

vpletenih oseb.

Osebno me pri konfliktih moti ravno ne sprejemanje in zaprtost. Ko pride do konflikta, se

poslabša moje počutje in potrebujem malo časa, da se umirim in pogledam stvar z drugega

zornega kota, nato pa se o zadevi pogovorimo. Z ukrepi sem načeloma zadovoljna. Seveda

pa se včasih lahko zgodi, da ne. Razlog za ne sprejemanje ukrepov je povezan z dejstvom,

da smo ljudje naravnani po principu 'po liniji najmanjšega odpora', ampak to ne bi smel biti

razlog. Zadovoljstvo z ukrepi je povezano tudi s človekovimi vrednotami. Vendar pa na

sprejemanje ukrepov nadrejenega močno vpliva komunikacija. Če je ta primerna in

omogoči motiviranost podrejenega, tudi zapletov ne bo.

5. Ste že kdaj dobili občutek, da so razlog za nesporazume in nesoglasja med vami ter

vašim nadrejenim kulturne razlike? Pojasnite kakšne?

Se je že zgodilo, da je prišlo do konflikta zaradi kulturne razlike. Predvsem zaradi različnih

pričakovanj. Nadrejeni ni posredoval informacije, do kdaj potrebuje neko informacijo, saj

je pričakoval, da bom nalogo opravila takoj. Ko sem posredovala podatke, mi je povedal,

kakšna so bila njegova pričakovanja, vendar sva se tudi pogovorila o tem, da mi ob

naslednji zahtevi poda tudi časovni okvir.

6. Kako pogosto potekajo razgovori z vašim nadrejenim (tedensko, mesečno, letno)? Se

vam zdijo dovolj pogosti? Kako ste zadovoljni z njihovim učinkom?

Razgovore imam mesečno. V primeru nujnih stvari pa z nadrejeno kontaktirava preko

internega komunikacijskega kanala (chat), lahko pa zadeve predebatirava po telefonu.

7. Ste se, odkar ste zaposleni v tem podjetju, že udeležili kakšnega izobraževanja,

seminarja ali delavnice? Je bil kateri na temo odnosov med nadrejenimi in podrejenimi

oziroma na temo premagovanja kulturnih razlik? Kako ste zadovoljni s temi

izobraževanji, se vam zdijo učinkovita?

10

Šolanja so v našem podjetju zelo zaželena, nekatera so tudi obvezna. Vsekakor je vsako

šolanje dobro. Na vsakem posamezniku pa je potem, kako bo to znanje implementiral pri

delu, komuniciranju in interakciji.