UNIVERSITEIT GENT · 1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility In dit onderzoek wordt er gefocust op cause-related marketing. Kotler en Lee (2005) en Walker en

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT GENEESKUNDE EN

GEZONDHEIDSWETENSCHAPPEN ACADEMIEJAAR 2016-2017

Cause-related marketing in professioneel

basketbal; een altruïstisch of

commercieel engagement?

Masterproef voorgelegd tot het behalen van de graad van Master in de Lichamelijke

Opvoeding en de Bewegingswetenschappen

Door: Jaron Baert

Promotor: Prof. dr. Annick Willem

Begeleider: Cleo Schyvinck

INHOUDSOPGAVE

VOORWOORD ................................................................................................................................................

ABSTRACT .................................................................................................................................................... 1

LITERATUURSTUDIE .................................................................................................................................. 3

1. Cause-related marketing .............................................................................................................. 3

1.1 Definitie ............................................................................................................................... 3

1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility ................................................ 5

1.3 Soort hulp en voorbeelden ................................................................................................... 5

1.4 Voordelen voor belanghebbenden ....................................................................................... 6

1.5 Risico’s voor belanghebbenden ........................................................................................... 7

2. Cause-related marketing in de sportcontext .................................................................................... 8

2.1 CRM evolueert ook in de sport ........................................................................................... 8

2.2 Sportteams zijn ideale kanalen om aan CRM te doen ......................................................... 9

2.3 Betrokken groepen en hun voordelen bij CRSM campagnes ............................................ 11

3. Waarom en hoe doen professionele sportteams aan CRM? .......................................................... 13

3.1 Cause-related marketing perspectieven en types ............................................................... 13

3.2 Determinanten van een succesvolle CRSM campagne ..................................................... 16

3.3 Teamfactoren die CRM beïnvloeden ................................................................................. 19

4. Doel en onderzoeksvragen van deze studie ............................................................................... 19

METHODE ................................................................................................................................................... 20

1. Steekproef .................................................................................................................................. 20

2. Onderzoeksdesign ..................................................................................................................... 20

3. Dataverzameling ........................................................................................................................ 21

4. Dataverwerking ......................................................................................................................... 21

RESULTATEN ............................................................................................................................................. 25

1. Indeling types CRM .................................................................................................................. 25

2. Gelijkenissen in het uitvoeren van CRM ................................................................................... 26

2.1 Geografie ........................................................................................................................... 26

2.2 Duur ................................................................................................................................... 26

2.3 Communicatie ................................................................................................................... 27

3. Verschillen in het uitvoeren van CRM ...................................................................................... 27

3.1 Verschillen tussen types CRM .......................................................................................... 28

3.2 Verschillen tussen landen .................................................................................................. 31

4 Teamfactoren die CRM beïnvloeden ......................................................................................... 34

4.1 Foundation ......................................................................................................................... 34

4.2 Rangschikking ................................................................................................................... 34

4.3 Financiële situatie .............................................................................................................. 35

4.4 Maatschappelijke visie ...................................................................................................... 35

DISCUSSIE ................................................................................................................................................... 36

1. CRM bij onderzochte Europese basketbalclubs en vergelijking in de sporten bedrijfswereld 36

1.1 Initiatieven ......................................................................................................................... 36

1.2 Determinanten ................................................................................................................... 37

2. Bepalende factoren per type CRM ............................................................................................ 41

3. Globale bedenkingen CRSM ..................................................................................................... 43

CONCLUSIE ................................................................................................................................................ 44

1. Praktische implicatie ................................................................................................................. 44

2. Beperkingen ............................................................................................................................... 44

3. Suggesties voor verder onderzoek ............................................................................................. 45

4. Besluit ........................................................................................................................................ 46

REFERENTIES ............................................................................................................................................. 47

BIJLAGEN .................................................................................................................................................... 51

VOORWOORD

Allereerst bedank ik mijn promotor Annick Willem en begeleider Cleo Schyvinck voor het

aanleveren van dit interessant en uitdagend onderwerp. Dankzij de professionele begeleiding

van Cleo Schyvinck ben ik de voorbije twee academiejaren heel wat meer te weten gekomen

over cause-related marketing in de sporten bedrijfswereld. Ook leerde ik mezelf beter kennen

en kan ik hieruit lessen trekken die ik zal meenemen in mij verdere professionele carrière.

Ik wil ook de personen bedanken die me geregeld een luisterend oor boden. Bij hen kon ik altijd

terecht met elke zorg, frustratie of opluchting. Bedankt aan mijn papa, mama, vrienden van

DrumSpirit en Calypso. Ook bedankt aan mijn vriendin voor de mentale steun en het nalezen

van deze thesis.

1

ABSTRACT

Cause-related marketing (CRM), of goede doelen marketing wordt getypeerd door een

samenwerking tussen een bedrijf en een goed doel (Varadarajan en Menon, 1988). Deze

marketingactiviteit wordt ondernomen met als doel voordelen te verschaffen voor beide

organisaties (Grahn et al., 1987). Ook in de sport werden er, wegens de stijgende populariteit

in de bedrijfswereld, kansen gezien om aan cause-related marketing te doen. Er werden

duidelijke voordelen aangetoond voor zowel de sportorganisatie, de sportconsument en het

goede doel. Toch is de manier waarop professionele sportteams aan CRM doen heel divers. De

ene wenst zonder beoogd resultaat louter goed te doen in de lokale omgeving, terwijl de andere

meer ticketverkoop verwacht. De ene sportorganisatie engageert zich wellicht vanuit een

altruïstische benadering, terwijl de andere eerder commerciële verwachtingen heeft met

betrekking tot CRM acties.

Daarom werd er aan de hand van het model van Liu (2013) en de in de literatuur bevonden

determinanten in de sport in kaart gebracht hoe sportteams aan CRM doen. Omdat er reeds

uitvoerig onderzoek gedaan werd bij de vier grote Amerikaanse sportleagues en in Europees

voetbal focuste deze studie zich op professionele basketbalteams in België, Frankrijk,

Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Kwalitatief onderzoek via interviews en

websiterapportering werd gevoerd om inzichten te verwerven in het CRM beleid van elke club.

Per club werd een type CRM toegekend. Alle types CRM werden gedekt waarbij telkens vier

clubs elk type vertegenwoordigden. Vervolgens werden de gelijkenissen en verschillen in CRM

aanpak tussen de types, de clubs en de landen onderzocht. Verschillen tussen clubs en hun

bijhorende types werden op alle vlakken buiten geografische scoop en duur bevonden. Ook

duidelijke verschillen tussen landen werden aangetoond op vlak van type CRM,

overeenstemming met het goed doel en de externe financiële middelen die ze verkrijgen.

Hoewel er in de literatuur aangegeven werd dat per type CRM elke determinant verschillend is,

werd bevonden dat dit in de praktijk niet altijd zo is. Om af te sluiten werd een aangepast

determinantenschema opgesteld en werd er bediscussieerd in hoeverre de bevindingen van deze

studie overdraagbaar zijn naar de professionele sporten bedrijfswereld.

2

3

LITERATUURSTUDIE

1. Cause-related marketing

In het eerste deel van deze literatuurstudie wordt cause-related marketing (CRM) als algemeen

begrip besproken. Aan de hand van een opsomming van verschillende definities wordt de

evolutie van CRM aangetoond. Vervolgens wordt er onderscheid gemaakt met corporate social

responsibility, of maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Verder worden de

verschillende soorten samenwerkingsverbanden tussen ondernemingen en non-profit

organisaties (NPO) met betrekking tot CRM aangehaald. Ten slotte worden de voordelen en de

risico’s voor de belanghebbenden van een CRM campagne besproken.

1.1 Definitie

Sinds de jaren 80 werd CRM reeds uitvoerig besproken in de bedrijfsliteratuur. Algemeen wordt

CRM gezien als een samenwerking tussen een profit organisatie en een goed doel zodat beide

partijen er voordeel aan verschaffen. Academici gaven reeds verschillende definities aan dit

begrip, afhankelijk van hoe strikt of breed ze dit interpreteerden. Hieronder worden CRM

definities uiteengezet in de tijd om het begrip te kaderen en een duiding te geven aan de evolutie

van een eerder transactionele naar een ruimere vorm van CRM.

De eerste beschrijving van cause-related marketing, bedacht door Varadarajan, dateert uit 1986.

Hij beschreef CRM als een soort promotie om de verkoop van een bedrijf te doen stijgen. Een

bedrijf biedt steun aan een goed doel en voert promotie met zijn campagne om financiële

inkomsten te genereren. Een jaar later beschreef Grahn et al. (1987) CRM als een combinatie

van liefdadigheid en promotie van een bedrijf. Om maatschappelijk verantwoord te zijn

financiert of sponsort een bedrijf een goed doel, maar tracht het met zijn campagne financiële

voordelen te creëren. Bijvoorbeeld The Coca-Cola Company die programma’s voor het

bestrijden van honger en dakloosheid in de Verenigde Staten sponsort (Williams & Monci,

1986). Samen met Menon hervormde Varadarajan (1988) zijn definitie en beschreef het als

marketingactiviteiten waarbij bedrijven steun bieden aan specifieke goede doelen. Ze betrekken

hierbij hun klanten en trachten inkomsten te genereren. Dit zodat zowel de bedrijfsdoelen als

de doelen van het goede doel en de klant vervuld kunnen worden. Samenvattend definieerde

4

men CRM als een programma waarbij bedrijven samenwerken met een goed doel en geld

verzamelen aan de hand van eigen productverkoop om hierbij een deel van deze opbrengsten

te doneren aan het goede doel (Adkins, 2004).

Een typisch voorbeeld van deze transactionele vorm van CRM is de American Express

Company die meehielp aan de renovatie van het Vrijheidsbeeld in New York City (Varadarajan

& Menon, 1988). Hierbij doneerden ze geld aan de Statue of Liberty-Ellis Island Foundation,

het goede doel waarmee ze samenwerkten. American Express beloofde een cent te doneren aan

de stichting per transactie die elk van hun klanten deed met één van hun kredietkaarten. Ook

doneerden zij een dollar per nieuw gebruikte kredietkaart in de Verenigde Staten. De zes

miljoen dollar die ze investeerden in hun promotie rond deze CRM campagne resulteerde in

een 1,7 miljoen dollar bijdrage aan deze stichting. American Express merkte een stijging van

28% in het gebruik van hun kredietkaarten en zagen ook het aantal nieuw gebruikte kaarten

aanzienlijk toenemen (Wall & Wendy, 1984).

Recenter in de marketingliteratuur (Liu, 2013) wordt CRM ook beschreven als sociale

marketing (Drumwright, 1996; Hoeffler & Keller, 2002) of inkomst genererende marketing

(Pracejus & Olsen, 2004; Varadarajan & Menon, 1988) dat de sociale betrokkenheid van een

bedrijf promoot met de bedoeling de merkbekendheid, de reputatie van het bedrijf, de

voldoening van de klant of de verkoop van producten of diensten te verbeteren (Barone et al.,

2000; Lua & Bhattacharya, 2006; Polonsky & Speed, 2001; Sen & Bhattacharya, 2001). Een

voorbeeld van deze ruimere benadering van CRM is de samenwerking tussen Kellogg’s en

‘Action for Healthy Kids’. Kellogg’s had als doel een miljoen ontbijtpakketten te schenken aan

kinderen in nood via het ‘National School Breakfast Program’. Om dit doel te bereiken maakten

ze gebruik van sociale media zoals Facebook, Instagram en Pinterest. Elke Kellogg’s Facebook

post die gedeeld werd, elke hashtag #sharebreakfast die gebruikt werd op Instagram en elke pin

op Pinterest leverde één ontbijtpakket op. Kellogg’s had dus niet onmiddellijk als doel

financiële inkomsten te genereren uit hun campagne maar trachtte door maatschappelijk

verantwoord samen te werken met een goed doel een positieve impact te creëren op kinderen

en gezinnen die nood hebben aan volwaardige en evenwichtige voeding en op hun eigen imago.

5

In deze studie zal er gebruik gemaakt worden van de meest recente definitie. Dit is de meest

ruime benadering zodat CRM in zijn breedste zin kan onderzocht worden. Er wordt rekening

gehouden met de financiële, maatschappelijke en relationele doelstellingen die een bedrijf

tracht na te streven bij het implementeren van CRM.

1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility

In dit onderzoek wordt er gefocust op cause-related marketing. Kotler en Lee (2005) en Walker

en Kent (2009) maken een onderscheid tussen cause-related marketing en sociale marketing.

Samen vormen ze maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het is belangrijk dat er

duidelijkheid geschept wordt over welke soort campagnes van bedrijven nu exact gedefinieerd

worden als CRM en welke voor sociale marketing staan.

Een eerste onderscheidend aspect is dat een onderneming een bepaalde bijdrage moet leveren

aan een NPO of een publieke instantie. Wanneer een voedingsbedrijf voedsel uitdeelt aan

daklozen wordt dit gezien als een sociale marketingcampagne. Mocht het bedrijf datzelfde

voedsel of geld doneren aan een non-profit organisatie of een gemeenschap die zich inzet voor

daklozen, dan wordt dit wel als cause-related marketing gezien. Een tweede onderscheidend

aspect is de win-win situatie die beide organisaties voor elkaar kunnen opbrengen. Zowel de

onderneming als de non-profit organisatie creëren door het opzetten van een CRM campagne

extra voordelen (Smith & Higgins, 2000).

1.3 Soort hulp en voorbeelden

Hierboven werd reeds aangehaald dat niet alleen financiële middelen, maar ook relationele

aspecten belangrijk kunnen zijn bij de samenwerking tussen een onderneming en een NPO.

Bedrijven hebben de keuze in welke mate en op welk niveau ze zich willen associëren met

goede doelen. Ze kunnen bijgevolg op verschillende manieren hulp bieden aan een goed doel

(Wymer & Samu, 2003).

Een eerste soort is het geven van donaties. Bedrijven leveren monetaire of niet-monetaire (met

producten en diensten) bijdragen aan een non-profit organisatie. Een voorbeeld van een

financiële donatie is het bedrijf Apple dat een bedrag van 50 miljoen dollar verzamelde om te

6

doneren aan goede doelen verspreid over de hele wereld. De helft van dit bedrag werd

verzameld door donaties of vrijwilligerswerk van hun eigen werknemers. Een voorbeeld van

een niet-monetaire donatie is het bedrijf PepsiCo dat met zijn programma ‘food for good’ reeds

1,6 miljoen maaltijden doneerde aan kansarme stadskinderen in de Verenigde Staten.

Bedrijven kunnen als tweede vorm licentieakkoorden sluiten met goede doelen. In ruil voor de

donatie, monetair of niet-monetair, mag het bedrijf de naam en het logo van het goede doel

gebruiken op verschillende manieren. Subway, een Amerikaans fastfood restaurant sloot een

licentie af met de American Heart Association (AHA), een nationaal erkende non-profit

organisatie die zich bezighoudt met de gezondheidszorg van het hart van de mens. In ruil voor

financiële middelen krijgt Subway de toestemming de naam en het logo van de AHA te

verbinden met hun ‘heart healthy meals’.

Een derde vorm is het sponsoren van de non-profit organisatie. De sponsor mag zich hierdoor

verbinden aan het goede doel en advertenties en reclame maken geassocieerd met het goede

doel. Tegelijk zal ook het gesponsorde goed doel naar zijn doelpubliek communiceren dat ze

geholpen worden door het bedrijf. Bijvoorbeeld is het multi-brand-bedrijf Proctor & Gamble

een lange termijn sponsor van de Special Olympics.

Als vierde en laatste soort is er de commerciële transactie. Hierbij opereert het bedrijf vanuit

een ‘transaction-based promotion’. De onderneming zal een specifiek deel van de opbrengst

van de verkoop van bepaalde producten of diensten doneren aan het goede doel. Cause-related

marketing werd door Varadarajan en Menon (1988) initieel gezien als een vorm van

transaction-based promotion. Specifiek is dat de bijdrage van het bedrijf aan het goede doel

afhangt van hoeveel er precies verkocht wordt. De reeds besproken renovatie van het

Vrijheidsbeeld in New York is hier een voorbeeld van.

1.4 Voordelen voor belanghebbenden

Deze verschillende soorten samenwerkingen waarbij CRM campagnes opgezet worden,

bewezen meerdere malen hun effectiviteit (Berglind & Nakata, 2005). Bedrijven, maar ook

non-profit organisaties zien elk hun eigen voordelen van CRM campagnes. Er zijn dus

verschillende motiverende factoren die een rol spelen in het aangaan van een CRM campagne.

7

Hieronder wordt er kort ingegaan op het nut van CRM voor zowel de onderneming als de non-

profit organisatie of het goede doel. CRM als marketinginstrument leidt volgens Varadarajan

en Menon (1988) tot verschillende voordelen:

- creëren van nationale bekendheid

- verbeteren van bedrijfsimago

- stijgende productverkoop genereren of herhalingsaankoop promoten bij bestaande klanten

- merkbekendheid of merkherkenning verhogen

- klantenaandeel vergroten

- nieuwe marktsegmenten bereiken

Inzetten op CRM kan bovendien ook de percepties, attitudes en koopgedrag van klanten

veranderen. In deze veronderstelling zullen consumenten de neiging hebben producten aan te

kopen van een merk dat aan CRM doet (Liu, 2013). Tegelijk differentieert het bedrijf zich ook

van zijn concurrenten door zijn betrokkenheid in de omgeving en zijn steun aan sociale goede

doelen (Lichtenstein et al., 2004).

De belangrijkste voordelen die non-profit organisaties verkrijgen zijn financiële middelen of

donaties in natura (Berglind & Nakata, 2005). Een ander voordeel is het verwerven van

bekendheid en transparantie in de regio of het land waarin de campagne wordt verspreid. Ook

andere hulpmiddelen zoals professionele vaardigheden, technische kennis en toegang tot het

netwerk van de onderneming zijn voordelen die een NPO kan verkrijgen door deze

samenwerkingen (Cone, 2002).

1.5 Risico’s voor belanghebbenden

Hoewel deze voordelen meerdere malen werden aangetoond, moeten beide partijen bewust

omgaan met de risico’s die CRM campagnes met zich kunnen meebrengen. Het risico voor de

onderneming is dat CRM campagnes soms, ondanks de goede bedoelingen, worden

geconfronteerd met scepticisme en kritiek van de consument. Daarom zullen ze verschillende

factoren die een gewenste reactie van de consument uitlokt moeten identificeren. Een goede

merkgeloofwaardigheid, correcte advertising van het merk gerelateerd aan het goede doel,

merkbeleving en overeenstemming met het goede doel zijn variabelen die positief gerelateerd

worden aan het gedrag van de consument en bijgevolg ook aan het succes van CRM campagnes

8

(Barone et al., 2000). Het risico voor de non-profit organisatie is dat zijn partner de verbintenis

met te commerciële bedoelingen aangaat bij het opzetten van een CRM campagne. Dit kan de

balans of de machtsverhoudingen tussen beide verstoren. Met als gevolg een imagoschade voor

de NPO of het vroegtijdig terugtrekken van fondsen, doordat de samenwerking niet snel genoeg

resultaat gaf voor de onderneming (Andreasen, 1994). Samen wordt een balans gezocht zodat

elk van beide organisaties toegevoegde waarde creëert en een win-win strategie kan nastreven.

2. Cause-related marketing in de sportcontext

2.1 CRM evolueert ook in de sport

1. Van CRM naar CRSM

Ondernemingen ondervonden dat er verschillende voordelen, naargelang het beoogde doel,

verkregen konden worden. De resultaten die CRM in de bedrijfswereld met zich meebracht

(Berglind & Nakata 2005; Liu & Ko 2011) waaiden over naar verschillende domeinen. De

professionele sportindustrie, die structureel verder ontwikkelde, zag ook kansen om aan de hand

van samenwerkingen met goede doelen een impact te creëren op hun financiële opbrengsten,

hun eigen imago en het gedrag van hun supporters. CRM, en nu ook cause-related sport

marketing (CRSM), zullen blijven groeien. Verschillende factoren zoals een stijgende

bewustwording, het beter leren opzetten van dergelijke programma’s, positieve

consumentenreacties en de behulpzaamheid van de onderneming aan het goede doel liggen

hiervan aan de basis (Ahluwalia & Bedi, 2015). Om de vertaalslag naar de CRSM te

verduidelijken definieerden Lachowetz en Gladden (2002) CRSM als ‘strategische sport

marketing waarbij aan de hand van sportprogramma’s een gezamenlijke link gecreëerd wordt

tussen de sportorganisatie, de sportconsument en het goede doel’.

2.CRSM initiatieven die het meest gesteund worden in de sport

Volgens verschillende auteurs (Irwin et al., 2003; Lachowetz & Gladden, 2002; Lachowetz &

Irwin, 2002; Roy & Graeff, 2003) moeten de maatschappelijk verantwoorde activiteiten

bijdragen aan de kerntaak van het bedrijf, teneinde CRM duurzaam te houden. Ook

sportorganisaties zullen initiatieven steunen die op een bepaalde manier aanleunen bij de eigen

kerntaak. Inzetten op jeugdsport in scholen is een eerste initiatief dat hieruit volgt. Een tweede

initiatief is het inzetten op programma’s voor jongerenorganisaties. Bij beide initiatieven

worden kinderen en jongeren begeleid of ondersteund door de sportorganisatie. Een derde soort

9

initiatieven zijn acties die opgezet worden rond de gezondheidszorg. Als laatste werken

sportentiteiten soms ook samen met de lokale gemeenschap waarin ze zijn gevestigd (Yuksel

et al., 2016). In het algemeen stellen Irwin et al. (2008) vast dat Noord-Amerikaanse

sportentiteiten die aan CRM doen, zich voornamelijk inzetten voor opleidingen in scholen en

recreatie en gezondheid van jongeren. Deze zijn dan ook de meest voor de hand liggende

initiatieven om als sportorganisatie een duurzame CRSM campagne te bereiken (Yuksel et al.,

2016).

3.CRSM campagnes door league, teams en individuen

In veel grote sporten in de Verenigde Staten wordt er zowel door de leagues, de teams en de

spelers aan CRM gedaan. Zoals hierboven vermeld zetten ze zich in voor initiatieven op

verschillende vlakken.

Als eerste zijn er de professionele sportleagues. Zo zette de National Hockey League (NHL) de

‘Hockey Fights Cancer’ campagne op om onderzoek naar kanker te bevorderen. The National

Football League (NFL) lanceerde in samenwerking met de American Heart Association de

‘Play 60’ campagne. Dit hield een nationaal gespreide campagne in om in te zetten op de fysieke

fitheid van Amerikanen (Irwin, Lachowetz & Clark, 2010). Ook professionele teams zetten heel

wat acties op met goede doelen en hun lokale gemeenschap. Basketbalclubs zoals Oklahoma

City Thunder en Los Angeles Lakers ontwikkelen programma’s voor hun gemeenschap waarbij

ze zich focussen op scholen en jeugdorganisaties, met de nadruk op lezen, gezondheid, fitheid

en jeugdbasketbal. Als derde zijn er ook veel individuele spelers die zich, vaak met hun eigen

‘foundation’, engageren voor goede doelen. Livestrong, opgericht door Lance Armstrong, is

nog steeds operationeel en zet zich in voor de fysieke, praktische en mentale begeleiding van

mensen die gediagnosticeerd werden met kanker.

2.2 Sportteams zijn ideale kanalen om aan CRM te doen

CRM campagnes gevoerd door sportteams komen overal in de Verenigde Staten voor. Ook in

Europa doen sportteams in verschillende sporttakken al vaak aan CRM. Sportteams zijn niet

zozeer verschillend van andere bedrijven wanneer ze de bedoeling hebben extra winst of betere

relaties te creëren aan de hand van CRM programma’s (Sheth & Babiak, 2009). Echter behelst

de sportcontext een aantal unieke kenmerken (Yuksel et al., 2016).

10

Een eerste kenmerk is de hoge identificatie en betrokkenheid die fans vertonen met het

sportteam. Dit maakt de marketingstrategie van CRSM campagnes verschillend. De

sportconsument leeft mee met zijn team en heeft een hogere vorm van emotionele

betrokkenheid. Sportteams kunnen deze unieke middelen inzetten en creëren hierdoor meer

mogelijkheden voor de consument en het goede doel in vergelijking met ondernemingen in

andere industrietakken (Yuksel et al., 2016). Teams zetten bijvoorbeeld in op het doneren van

tickets, het beschikbaar stellen van faciliteiten (stadia), events voor het goede doel met

topsporters, media-aandacht en het betrekken van sponsors en personeel van het team (Sheth &

Babiak, 2009). De trend waarbij professionele Europese sportorganisaties de CRM

ontwikkelingen op het Noord-Amerikaanse continent volgen is merkbaar.

De media-aandacht en communicatiekracht in de sport is een tweede kenmerk. Zowel met eigen

media als met verworven media bereiken sportteams meer aandacht in alle stappen die zij

ondernemen. Ook hun maatschappelijk verantwoorde programma’s hebben een sterke

verspreidingskracht (Westerbeek & Smith, 2003). Samen met de gestegen media-aandacht in

sport op internationaal niveau krijgen sportteams kansen om de communicatiekracht van hun

campagnes te versterken (Wenner, 1998).

Een derde kenmerk omvat de hoge betrokkenheid met hun stakeholders. Fans (zowel ter plaatse

als op tv), sponsors, de media, de lokale gemeenschap, goede doelen, vrijwilligers en andere

medewerkers zijn hier voorbeelden van (Wallace, 2004). Om alle stakeholders te betrekken en

een goede relatie op te bouwen kan het voor heel wat sportteams belangrijk zijn aan

maatschappelijk verantwoord ondernemen te doen (Sheth & Babiak, 2009).

Een laatste kenmerk is de voorbeeldfunctie die teams vertegenwoordigen. Door de

bovenvermelde media-aandacht en de betrokkenheid bij stakeholders, dragen ze een grote

verantwoordelijkheid om op een correcte manier in beeld te komen op sportief, maar ook op

sociaal, ethisch en gezondheidsvlak (Davies, 2014).

11

Deze factoren zorgen er mogelijks voor dat er verschillen zijn tussen de algemene business

context en de sportcontext. Een laatste verschil is dat bedrijven een grotere bereikbaarheid op

nationale of internationale schaal hebben. Sportteams hebben een beperkter en meer lokale

bereikbaarheid zoals de stad of een specifieke regio. Sportteams creëren een lokale

economische impact (Lee & Chun, 2002). De mensen in deze betrokken regio’s kennen

hoogstwaarschijnlijk het sportteam en zijn in dat geval dan ook mogelijke stakeholders tot het

genereren van extra inkomsten voor het sportteam dat zich inzet voor CRM campagnes. Door

de media, digitale televisie en streaming, kan een sportteam uiteraard meer fans bereiken op

nationaal en internationaal niveau. Echter speelt het team in de eerste plaats een rolmodel in

eigen regio, waar ze lokaal een grotere economische impact kunnen creëren.

2.3 Betrokken groepen en hun voordelen bij CRSM campagnes

1. Sportteams

Volgens Babiak en Wolf (2009) heeft zowat 90% van alle professionele sportteams in de VS

hun eigen ‘foundation’. Deze houden zich enkel bezig met de maatschappelijke ontwikkeling

en verantwoording van het sportteam ten opzichte van gemeenschappen en goede doelen. Extejt

(2004) gaf aan dat wanneer een team ook financieel wil slagen, ze het meest afhankelijk zijn

van hun lokale gemeenschap, die de grootste groep vertegenwoordigers zijn bij het aankopen

van tickets, merchandising en andere teamproducten. Teams kunnen dus de grootste impact

creëren in hun eigen lokale regio’s. In de meeste gevallen gaat dit over acties opzetten voor

scholen en ziekenhuizen. Verder geven sportteams ook donaties en niet-cash donaties zoals

tickets of uitrustingen aan hulporganisaties. Sportteams hebben hierbij elk hun eigen motivering

waarom ze nu precies aan CRM doen. Voordelen die sportteams aan de hand van CRM

projecten verkrijgen zijn: imago verbeteren, stijgende merchandising verkoop genereren,

herhalingsaankoop stimuleren bij bestaande fans, bekendheid of herkenning verhogen, fan base

vergroten of nieuwe potentiële fans bereiken (Varadarajan & Menon, 1988). De CRM doelen

van sportteams kunnen daarom verschillen van elkaar.

2. Fans

Sportteams hangen sterk af van hun fans. Om financieel te kunnen overleven doen zij er alles

aan om hun fans te behouden. Bijgevolg willen sportclubs een sterke sociale band met hun fans

creëren en onderhouden (Pons, Mourali, & Nyeck, 2006). Inzetten op CRM verandert de

percepties, attitudes en koopgedrag van klanten, en dus ook van fans. Het Cone Survey Report

12

(2010) beschreef dat 92% van de consumenten vindt dat een bedrijf dat zich inzet voor CRM

een beter imago creëert, wat ook geldt voor een sportteam. Aangezien 80% van de Amerikaanse

consumenten vinden dat sportorganisaties zich moeten inzetten in sociale goede doelen en

samenwerkingen met de gemeenschap (Cone, 2010), is CRSM een belangrijke tool om de

sociale banden met de fans te onderhouden en zelfs te verbeteren.

Fans die betrokken geraken in CRM campagnes, online of in en rond het stadion zijn

geïnteresseerd in alles wat met hun team te maken heeft. Aan de hand van merchandise

artikelen, promoties, kortingen en te winnen prijzen worden fans persoonlijk in contact gebracht

met het goede doel waarmee het team samenwerkt. Zij worden cognitief en affectief betrokken

bij de campagne (Yuksel et al. 2016). Bovendien ervaren fans een bevredigend gevoel wanneer

ze kiezen om deze goede doelen te steunen. Dit in combinatie met de hoge identificatie van hun

sportteam en de voordelen die ze hiermee kunnen behalen (kortingen, prijzen) overtuigen teams

de sportconsument te investeren in het goede doel, en dus als gevolg ook in hun eigen sportteam

(Kim et al., 2010).

3. Goed doel/lokale gemeenschap

Voordelen voor de goede doelen verschillen op het eerste zicht niet zozeer tussen CRM en

CRSM. Ze krijgen financiële steun of donaties in natura en verwerven meer bekendheid en

transparantie in de regio. Toch kan aan de hand van de populariteit van de sport zelf meer

geboden worden aan het goede doel door CRSM campagnes (Yuksel et al., 2016). Sportteams,

vaak gelegen in grote steden, verspreid in het land en sterk verbonden met hun lokale omgeving

zijn bovendien ideale organisaties om zich in te zetten voor hun lokale gemeenschap (Extejt,

2004).

Bevindingen wijzen op een toename van CRM in de sportsector. Toch wordt er opgemerkt dat

in de realiteit niet alle sportorganisaties aan CRM doen. Of ze doen het wel, maar spelen dit

niet uit in hun externe communicatie. Daarom wordt er met deze studie onderzocht hoe

sportorganisaties al dan niet aan CRM doen en of er unieke factoren zijn die de CRM werking

van sportteams gaan bepalen.

13

3. Waarom en hoe doen professionele sportteams aan CRM?

3.1 Cause-related marketing perspectieven en types

1. CRM perspectieven

Om te onderzoeken waarom sportorganisaties aan CRM doen, bouwt deze studie verder op het

model van Liu (2013) uit de algemene CRM literatuur. Volgens Liu (2013) zijn er twee

mogelijkse perspectieven met betrekking tot CRM engagement, een instrumenteel en een

relationeel.

Het instrumenteel perspectief focust zich op de aandacht trekken van klanten om op deze manier

de eigen verkoop te doen stijgen. Het wordt gezien als een commerciële marketingstrategie

waarbij het bedrijf zich richt naar de psychologische reacties van hun stakeholders (Sen &

Morwitz, 1996). Volgens een instrumenteel perspectief zoekt men het best naar een perfecte

geschiktheid of ‘fit’ tussen het bedrijf en het goede doel waarbij de best mogelijke reactie van

de klant wordt uitgelokt (Liu, 2013).

Het tweede perspectief is het relationeel perspectief. Organisaties zetten zich in op het bouwen

van relaties met doelgerichte stakeholders. Deze vorm wordt gezien als stakeholder

communicatie management (Liu, 2013). Het bedrijf legt zich toe op de voldoening van de

verwachtingen van de stakeholders. Opgezette acties worden vervolgens naar hen

gecommuniceerd. Op deze manier proberen bedrijven een optimaal vertrouwen met hun

stakeholders op te bouwen en in stand te houden.

Hoewel de twee perspectieven een verschillende kijk hebben op de strategie van een CRM

programma, sluit de één de ander niet uit. Slechts een paar campagnes zijn uitsluitend

instrumenteel of relationeel. Heel vaak zijn er eigenschappen van beide perspectieven terug te

vinden in een CRM programma, maar het ene perspectief zal wellicht meer overwegen ten

opzichte van het andere.

14

2. Types CRM

Door deze twee besproken perspectieven te combineren komt Liu (2013) uit op vier

verschillende types van cause-related marketing: altruïstisch, commercieel, sociaal en

integratief. Gegeven in schema 1 is de beschrijving en de gewenste uitkomst van elk van de

CRM types. Elk type kan onderscheiden worden aan de hand van een aantal kenmerken.

Hieronder wordt elk type CRM beschreven en worden vervolgens de kenmerken besproken

die relevant zijn voor dit onderzoek, dat nagaat hoe professionele sportteams bepaalde keuzes

maken met betrekking tot CRM, dit op vlak van de duur, de geografische scoop, het selecteren

van het goed doel en de communicatie van een CRM campagne.

Schema 1: Beschrijving en gewenste uitkomsten verschillende CRM types (“naar Liu, 2013”)

Een lage instrumentele en een lage relationele benadering vormt een altruïstische CRM.

Typisch hieraan is dat het bedrijf of zelf een werknemer het voorstel doet te investeren in iets

goeds voor de gemeenschap zonder nagedacht te hebben over eventuele voordelen van zo een

campagne. Stakeholders verspreiden het woord en de media ontdekt de actie van het bedrijf.

Instrumenteel perspectief

Laag

Hoog

Hoog

Relationeel

perspectief

Sociaal

Beschrijving: Geplande marketing

activiteiten die gecommuniceerd worden met

alle stakeholders

Beoogd resultaat: Versterken van de relatie

met de stakeholders

Integratief

Beschrijving: Geplande marketing

activiteiten die zich richten op klanten en

stakeholders

Beoogd resultaat: Zowel extra inkomsten

genereren als relaties onderhouden en

versterken

Laag Altruïstisch

Beschrijving: Ongeplande sociale goede

doelen campagnes die marketing voordelen

opleveren

Beoogd resultaat: Geen verwacht resultaat

Commercieel

Beschrijving: Commerciële marketing

activiteiten gericht om het sociaal imago

ten opzichte van klanten te verbeteren

Beoogd resultaat: (her)aankoopintentie van

klanten stimuleren

15

Onbedoeld behaalt het bedrijf gunstige resultaten alsof het de bedoeling was geweest deze

resultaten te behalen. Daarom beslissen ze verder te investeren in soortgelijke acties omdat het

hen deze gunstige resultaten opbrengt. Initieel is er nog geen sprake van een bepaalde duur voor

het CRM programma van het bedrijf. De manier waarop ze een goed doel selecteren ligt

bovendien niet echt vast. Geregeld weegt het louter goed doen voor een non-profit organisatie

hier meer door dan een specifiek goed doel te kiezen waarmee het bedrijf een bepaalde

overeenstemming vertoont.

Een hoge instrumentele en een lage relationele benadering vormt een commercieel CRM type.

Het bedrijf heeft hoge marketing verwachtingen of wenst op korte termijn zijn reputatie te

verbeteren om aan de hand van een CRM campagne de aankoop intentie van klanten te

verhogen (Kropp et al., 1999). Het bedrijf merkt op dat de strategie op korte termijn werkt en

ze hun klanten sterk kunnen betrekken in de moeite die ze doen voor het goede doel. Bedrijven

richten zich vaak op korte termijn campagnes en veranderen regelmatig van goed doel. Een

goede overeenstemming tussen het bedrijf en de non-profit organisatie is bij een commercieel

type van groot belang aangezien deze ‘fit’ een sterke invloed kan hebben op wat de klanten van

het bedrijf denken. De geografische scoop van dit soort type is eerder grootschalig.

Samenwerken met goede doelen die herkent worden door het grote publiek zullen het bedrijf

helpen een betere zichtbaarheid en een betere naam te creëren op nationaal niveau.

Een lage instrumentele en een hoge relationele benadering vormt een sociale CRM. Een bedrijf

zet zich sterk in om een lange termijn relatie te onderhouden met de gemeenschap en niet zo

zeer op het consumptiegedrag van zijn consumenten. Positieve uitkomsten van de verkoop kan

zich voor doen maar is voor het bedrijf niet het hoofddoel van de CRM campagne. Lange

termijn samenwerkingen, vaak met een specifiek goed doel zijn typerend voor sociale CRM

campagnes. Voornamelijk wordt er gewerkt met goede doelen vanuit de regio om een positieve

attitude en een sterke band te ontwikkelen met de lokale inwoners en stakeholders van het

bedrijf (Ross et al., 1992).

Een hoog instrumentele en een hoog relationele benadering vormt een integratieve CRM. De

campagne focust op het koopgedrag van de consumenten maar ook op het behouden van een

lange termijn relatie met de klanten en stakeholders van een bedrijf (Mish & Scammon, 2010).

16

Het creëren van een win-win situatie zowel voor het bedrijf, het goed doel als de stakeholders

van het bedrijf staan hierbij centraal. (Wu & Hung, 2007). Een integratief type bundelt alle

eigenschappen samen om beter vertrouwen met de stakeholders te ontwikkelen. Bijvoorbeeld

kan het bedrijf geografisch gezien zowel regionaal als nationaal bekendheid ontwikkelen. Het

selecteren van een goed doel vergt hierbij de nodige aandacht.

3.2 Determinanten van een succesvolle CRSM campagne

Sportteams hebben hun eigen motiverende redenen om aan CRM te doen. Toch zijn er een

aantal algemene determinanten die volgens bovenstaande indeling bijdragen tot de

verschillende types van CRM. Lachowetz en Gladden (2003) introduceerden vier

determinanten voor een succesvolle CRSM campagne: level van overeenkomst tussen de

organisatie en het goede doel (1), toewijding van de organisatie aan de CRSM campagne (2),

verstandhouding tussen de organisatie en het goede doel (3) en de promotie van de CRSM

campagne (4). Aan de hand van verschillende studies en reviews in de CRM en de CRSM

literatuur worden de vijf meest relevante determinanten besproken.

Een eerste determinant is de ‘fit’ of de overeenstemming van een organisatie met het goed doel

waarmee het samenwerkt. Het goede doel wordt voornamelijk gekozen in lijn met de goederen,

diensten, de markt en/ of de geografische locatie waarin het zich bevindt (Ahluwalia en Bedi,

2015). Een voorbeeld van een goeie ‘fit’ is voetbalclub AA Gent dat met zijn

gemeenschapswerking ‘voetbal in de stad’ samenwerkt met lokale scholen. Aan de hand van

voetbalspelen brengen ze kinderen humanitaire lessen zoals respect, samenwerking en fair play

bij. Natuurlijk hebben AA Gent en de scholen een verschillend doel, maar alle twee focussen

ze zich op het respecteren van humanitaire waarden en normen, zowel in de sport als in de

samenleving. AA Gent zou minder baat hebben wanneer het inzet in een campagne voor

daklozen in Gent. Een hogere overeenstemming tussen een organisatie en zijn goed doel kan

dus positief gerelateerd worden aan bepaalde resultaten van de organisatie (Pracejus en Olsen,

2004). Toch wordt er vastgesteld dat deze positieve overeenstemming niet altijd resulteert in

betere uitkomsten. Bloom et al. (2006) gaf aan dat onder bepaalde omstandigheden de klanten

een lage ‘fit’ campagne meer positief ervaren dan een hoge ‘fit’ campagne. Grote merken

zoeken vaak de perfecte overeenstemming om meer commerciële winst te verkrijgen. Deze

overeenstemming is dus duidelijk niet de enige factor die bepaalt of een CRM campagne

succesvol wordt.

17

Welke duur van CRM campagnes het beste resultaat oplevert werd reeds meerdere malen

bediscussieerd in de CRM literatuur (Mohr et al. 2001; Tangari et al. 2010). Een korte termijn

samenwerking met een goed doel zou volgens Strahilevitz (1999) een onmiddellijke stijging in

verkoop kunnen betekenen. Door tijdelijk samen te werken met een goed doel laat dit het bedrijf

toe heel flexibel om te gaan met de marketing tactieken van het bedrijf (Hans & Gupta, 2013).

Een lange termijn relatie bouwt het vertrouwen met het goede doel en de klanten beter op (Till

en Nowak, 2000). Proctor & Gamble, al meer dan 30 jaar promotionele partner van de Special

Olympics zet met zijn ‘brandSAVER’ promotie sterk in op goede-doelen marketing. Het bedrijf

vertegenwoordigt heel wat grote merken, dekt een grote markt en creëert aan de hand van deze

strategie een positieve naam aan zijn merken. Een lange termijn samenwerking creëert zowel

voor een bedrijf als het goed doel meer mogelijkheden. Tot op heden werd er in de CRSM nog

geen onderzoek gevoerd over de duur van de samenwerkingen van sportorganisaties met goede

doelen. Toch worden heel wat lange termijn campagnes waargenomen zoals de NFL die

samenwerkt met de American Cancer Society, de NBA met Nothing But Nets en FC Barcelona

met UNICEF.

Een derde determinant is de geografische scoop. Wordt het programma nationaal of eerder

lokaal verspreid en wordt er samengewerkt met een nationaal of eerder een regionaal goed doel?

Dit hangt af van de bekendheid van de organisatie, het goed doel en de doelstelling van de

campagne. Volgens Cone’s rapport (2010) gaven 46% van Amerikaanse consumenten aan dat

CRM campagnes lokale goede doelen zouden moeten steunen, 37% gavan aan dat bedrijven

beter nationale goede doelen steunen en 17% gavan aan dat ze wereldwijde goede doelen

zouden moeten steunen. Maar andere bronnen vonden geen significante verschillen tussen de

groottes van goede doelen (Cui et al., 2003; Ross et al., 1992). In de sportcontext zijn er heel

wat voorbeelden van samenwerkingen met verschillende groottes van goede doelen. Grote

namen zoals de formule 1, de NHL, FC Barcelona en David Beckham springen in het oog

(Yuksel et al, 2016). Deze zijn het meest bekend maar daarom niet het meest vertegenwoordigd.

Tot nu toe zijn Inoue et al. (2013) de enige die onderzoek deden naar de samenwerking tussen

sportclubs en hun goede doelen. Zij vonden geen verschil in het gedrag van de fans wanneer

een sportclub samenwerkte met een lokaal goed doel of en nationaal bekend goed doel.

Sportteams in Europa hebben de vrije keuze of ze inzetten in lokale, regionale, nationale of

18

globale goede doelen. Verder onderzoek is nodig om deze verschillende keuzes van

professionele sportteams te vergelijken.

De vierde determinant is de soort hulp die sportteams aanbieden. Zoals in het begin van deze

literatuurstudie aangegeven hebben organisaties de keuze in welke mate en op welk niveau ze

zich willen associëren met goede doelen. Ze kunnen bijgevolg op verschillende manieren hulp

bieden aan een goed doel (Wymer & Samu, 2003). In de sportcontext wordt er vastgesteld dat

niet alleen financiële middelen maar ook relationele aspecten belangrijk kunnen zijn bij de

samenwerking tussen een sportteam en een goed doel. Non-monetaire donaties zoals het

aanleveren van goederen, het ter beschikking stellen van spelers of promotie voeren in naam

van het goed doel zijn ook soorten hulp die in de professionele sportcontext gehanteerd worden

(Lachowets & Gladden, 2003). Welk soort type hulp aangeboden wordt zal bijgevolg ook een

invloed hebben op het succes van een CRSM campagne.

De manier waarop organisaties communiceren naar hun belanghebbenden is voor het uitvoeren

van CRM een laatste belangrijke factor. Naast het verkrijgen van verworven media, zoals

persbelangstelling, kan er ingezet worden op eigen media. Websiterapportering is hierbij een

belangrijk communicatiemiddel (Chapple en Moon, 2005). Echter gaan consumenten en andere

belanghebbenden niet actief op zoek naar informatie over sociale initiatieven (Dawkins, 2004).

Het gebruik van sociale media speelt hierin een merkbare rol. Communicatie over

maatschappelijk verantwoorde initiatieven kan via Facebook, Instagram en Twitter een grotere

belangstelling opleveren (Morsing en Schultz, 2006). Maar ook offline informatiekanalen

mogen niet vergeten worden. Volgens Esrock en Leichty (2000) communiceren sommige

organisaties soms bewust niet rond hun goede doelen campagnes. Tot op heden werd bij

professionele sportclubs ook hier nog geen onderzoek over gedaan.

In deze studie wordt volgens bovenstaande opsomming onderzocht met welk type goede doelen

professionele sportteams voornamelijk samenwerken, hoe lang zij relaties aangaan met een

specifiek goed doel, of zij samenwerken met grote of eerder kleine lokale goede doelen, op

welke manier de teams de NPO ondersteunen en hoe ze vervolgens communiceren over hun

acties.

19

3.3 Teamfactoren die CRM beïnvloeden

Ten slotte zijn er ook verschillende teamfactoren die het gedrag van sportclubs kunnen

beïnvloeden. Voorbeelden zoals de financiële situatie en de grootte van de club, het succes van

het team in de competitie, de teamwaarde en maatschappelijke visie van de club, zijn factoren

die meebepalen of teams CRM projecten willen doorvoeren of niet. Deze factoren kunnen

gerelateerd worden aan de visie die team managers en marketingverantwoordelijken hebben bij

het beslissen van CRM initiatieven. Sheth en Babiak (2009) onderzochten het maatschappelijk

verantwoord ondernemen bij professionele sportteams in de Verenigde Staten (NFL, NBA,

NHL, MLB) aan de hand van een kwantitatieve studie. Hoewel ze hun onderzoek richtten op

maatschappelijk verantwoord ondernemen bij professionele sportteams kunnen een aantal

factoren en relaties meegenomen worden. Via kwalitatief onderzoek, uitgevoerd in Europa,

wordt er getracht deze factoren verder uit te diepen, rekening houdend met de eventuele

contextuele verschillen tussen sportteams in de Verenigde Staten en in Europa.

4. Doel en onderzoeksvragen van deze studie

In deze studie wordt onderzocht hoe professionele basketbalteams in West-Europa aan CRM

doen. Volgende onderzoeksvragen werden geformuleerd:

- Hoe ziet de implementatie van CRM bij deze basketclubs er uit? Welk type van CRM

kan er worden afgeleid uit de CRM campagnes die de clubs doen?

- Zijn er verschillen tussen de types, de clubs en de landen in CRM beleid?

- Zijn 'fit', duur, geografische bepalingen, de geboden hulp en externe communicatie

bepalende factoren voor het type CRM dat de bevraagde basketclubs hanteren?

20

METHODE

Deze studie besprak algemene principes, kenmerken en de verschillende types van cause-

related marketing waarbij de vertaalslag gemaakt werd naar de cause-related sport marketing.

Unieke aspecten in de sport, betrokken groepen, determinanten en teamfactoren zijn bepalende

aspecten bij het opzetten van CRSM campagnes. In dit onderzoek werd onderzocht naar het

hanteren van verschillende types CRM en naar de keuzes die organisaties maken bij het

opzetten van CRM campagnes in de professionele sportcontext. Hierdoor wordt inzicht

verkregen in hoe professionele sportorganisaties op een welbepaalde manier aan CRM doen.

1. Steekproef

CRM heeft aan populariteit gewonnen. Ook professionele sportteams zagen kansen om aan

CRM te doen. Europese sportclubs volgen de grote voorbeelden van clubs uit de professionele

Amerikaanse clubcompetities (NFL, NBA, NHL, MLB, MLS). In tegenstelling tot voetbal, dat

in de ruimere context van maatschappelijk verantwoord ondernemen reeds uitvoerig bestudeerd

werd, focust deze studie zich enkel op de basketwereld, meer specifiek in België, Frankrijk,

Nederland en het Verenigd Koninkrijk. Dit zijn West-Europese landen waarin maatschappelijke

verantwoording niet meer onbekend is. ‘Purposive sampling’ werd gebruikt om gerichte

gegevens te verzamelen van verschillende geselecteerde clubs. De opzet van deze sampling is

het benadrukken van teamkarakteristieken die het beste aansluiten bij het doel van deze studie.

Telkens werden de eerste drie en de laatste gerangschikte clubs van het seizoen 2014-2015 uit

de competitie gekozen. Er werd dus specifiek gefocust op deze cases omdat er verwacht werd

dat CRSM programma’s bij deze landen en clubs alle verschillende types van CRM, zoals

beschreven in het model van Liu (2013), zouden dekken.

2. Onderzoeksdesign

Een kwalitatieve studie werd uitgevoerd om de verschillende CRM programma’s van de

basketbalteams te analyseren. Hierbij werd dieper ingegaan op hoe ze CRM campagnes

concreet aanpakken. Enerzijds werd het onderzoek uitgevoerd aan de hand van interviews met

team managers en marketeers van deze professionele basketbalclubs. Open onderzoeksvragen

werden opgesteld om inzichten te verkrijgen in de individuele werking van de verschillende

Europese clubs. Ze laten toe een brede kijk te vormen en gaan bovendien dieper in op CRM

21

engagementen van elk team afznderlijk. Anderzijds werd per club de websiterapportering over

hun CRM programma’s onderzocht. Dit om naast de interviews een duidelijk en volledig beeld

te scheppen over hoe elke club aan goede doelen werking doet.

3. Dataverzameling

De sleutelpersonen van elke club werden op dezelfde manier bevraagd, namelijk aan de hand

van semigestructureerde interviews. Daarbij werd er gerichte informatie van de persoon

verkregen door correcte vragen te stellen. Ook was er ruimte voor uitweiding, zodat extra

relevante informatie over het CRM engagement van een club niet uitgesloten werd (Clifford et

al., 2010). De vragen van het interview werden opgesteld onder vier verschillende onderdelen.

Allereerst werd het profiel van het team vastgesteld. Vervolgens werd er gevraagd naar de

motivatie en verwachtte resultaten met betrekking tot hun CRM engagement. Als derde

onderdeel van het interview werd naar het uitvoeren en managen van hun eigen CRM

programma’s gevraagd en als laatste werd naar de relaties met de goede doelen waarmee ze

samenwerken gevraagd. Bevragingen van managers of marketing verantwoordelijken van de

basketbalclubs werden telefonisch of face-to-face afgenomen. Het nadeel van een telefonisch

gesprek is dat er geen persoonlijk contact is waardoor de inhoud van het interview mogelijks

aan kwaliteit inboette ten opzichte van face-to-face interviews. Omdat deze masterproef deel

uitmaakte van een grotere studie die peilde naar de motieven, de manieren van CRM

engagement en samenwerkingen in de professionele sportwereld, werd gebruik gemaakt van de

reeds uitgevoerde interviews bij deze onderzochte basketbalclubs. Additief werd alle

websiterapportering met betrekking tot CRM verzameld om voldoende data voor handen te

hebben. De websites werden dus als tool gebruikt om te onderzoeken hoe de geselecteerde clubs

aan CRM doen en of deze clubs hun acties daadwerkelijk communiceren.

4. Dataverwerking

Alle interviews en alle bruikbare gegevens die te vinden waren op hun websites werden aan de

hand van een kwalitatieve inhoudsanalyse, dit met behulp van het software programma NVIVO

(Welsch 2002), verwerkt. De software helpt ongestructureerde data zoals opgenomen

gesprekken organiseren. Eerst en vooral werden in deze studie twee van de zestien interviews,

ter controle van de overkoepelende studie, met behulp van het programma ‘express scribe

transcription’ getranscribeerd in tekstformaat. Omdat de zestien interviews peilden naar

22

verschillende aspecten van het CRM beleid van de clubs werden vervolgens enkel de voor deze

studie relevante data geselecteerd, namelijk hoe de clubs aan CRM doen. Na de selectie van de

data van de interviews werden deze bestanden apart van de bevonden websiterapportering

opgeladen in NVIVO. Vervolgens werd in deze studie per case alle relevante data gecodeerd

volgens verschillende nodes. Hierbij werd een deductieve aanpak gehanteerd waarbij er als

startbasis vertrokken werd vanuit het theoretisch model van Liu (2013). Ondanks dit software

programma een goede tool is voor het verwerken van kwalitatieve data interpreteert het zelf

geen ingevoerde data: alle bewerkingen moeten worden uitgevoerd door de onderzoeker.

Als eerste werd gecodeerd of teams eerder samenwerken met een non-profit organisatie of de

neiging hebben meer samen te werken met publieke instanties in de lokale gemeenschap (Irwin

et al., 2008). Sociale goede doelen met betrekking tot minder bedeelde kinderen en gezinnen,

wijken en armoede, gezondheidsgerelateerde goede doelen met betrekking tot ziekenhuizen,

gezondsheidsprogramma’s en sportkampen, educatieve goede doelen in scholen, en goede

doelen met betrekking tot het milieu waren de vier soorten initiatieven die werden

onderscheiden van elkaar.

Ten tweede werden de verschillende determinanten van alle CRM campagnes overlopen om

een overzichtelijk beeld te krijgen hoe alle bevraagde clubs aan CRM doen. Als eerste

determinant werd volgens de geografische scoop, of verspreiding van de CRM campagne

ingedeeld. De drie mogelijke geografische speelvelden van hun campagnes waren de

stadsomgeving, regionale verspreiding over een hele provincie of nationale verspreiding. Als

tweede was er de duur van de samenwerking die lange termijn (meer dan één jaar) van korte

termijn (minder dan één jaar) samenwerkingen onderscheidde. Binnen de lange termijn werd

er onderscheid gemaakt tussen wekelijkse sessies, meermalige sessies of één enkele actie per

jaar. Als derde was er de soort hulp die clubs aanboden. Verkoopacties of gelddonaties, non-

monetaire donaties, het louter promoten of licenties afsluiten waren de verschillende opties om

goede doelen te steunen. Als vierde werd de mate van externe communicatie van alle clubs

gecodeerd. Eigen websiterapportering, sociale media, communicatie tijdens wedstrijden en

verworven media werden onderscheidden van elkaar. Als laatste werd de overeenstemming met

de NPO’s bekeken. Deze kon hoog (puur basket) gemiddeld (sport, beweging, opvoeding met

jongeren) of laag (ziekenhuizen, ouderen, delinquente jongeren, armoede) zijn.

23

Als derde werden per club verschillende classificaties toegekend. Het land van de club, de

rangschikking ingedeeld volgens top 3 en laagste gerangschikte, het hebben van een eigen

foundation en of ze financiële middelen verkrijgen voor het uitvoeren van hun projecten zijn

achterliggende factoren die verklaringen kunnen bieden aan verschillen in de uitvoering van

CRM activiteiten van de bevraagde clubs.

Initiatieven

Non-profit organisatie

Publieke instelling

Sociaal

Gezondheid

Educatief

Milieu

Determinanten

Geografie

Duur

Soort hulp

Fit

Communicatie

- Stad

- Regionaal

- Nationaal

- Korte termijn

- Lange termijn

- Non-monetair

- Verkoop/donatie

- Promotie

- Licentie

- Hoog

- Gemiddeld

- Laag

- Website

- Sociale media

- Tijdens wedstrijd

- Verworven media

Classificaties

Land

Rangschikking

Foundation

Financiële middelen

Schema 2: indeling soort initiatieven, determinanten en classificaties van deze studie

Volgens de hierboven vermelde determinanten en het in de literatuur besproken schema van

Liu (2013) werd een schema opgesteld die de studie in staat moet stellen alle bevraagde clubs

te verdelen volgens de vier types van CRM. Schema 3 toont het overzicht die gebruikt werd als

basis voor de indeling van alle bevraagde clubs. Om per club een type CRM toe te kennen

werden alle gecodeerde data uit de interviews en websiterapportering geanalyseerd. Een matrix

query werd uitgevoerd waarbij per club elke determinant afzonderlijk werd getoetst. Volgens

onderstaand schema werden vervolgens alle gecodeerde determinanten en verschillende

initiatieven per club afgewogen om een type CRM toe te kennen. Naast de literatuur en het puur

24

analytische werd als laatste factor ook het algemeen beeld gehanteerd om een definitief type

CRM per club toe te wijzen.

Schema 3: Types CRM bepaald aan de hand van besproken determinanten (“naar Liu, 2013”)

De totale analyse geeft inzichten in welke mate professionele Europese basketbalclubs aan

CRM doen, welke keuzes ze maken bij het opzetten van CRM campagnes, welk type van CRM

ze gebruiken en de verschillen in CRM beleid tussen de types, de clubs en de landen onderling.


Laag

Hoog

Hoog

Relationeel

perspectief

Sociaal Aantal: Meerdere sociale initiatieven

Duur: Lange termijn campagnes

Geografie: Maximaal territoriaal effect en

regionale herkenning

Overeenstemming: Hoog

Soort hulp: Niet-monetaire donaties (goederen,

spelers, infrastructuur ter beschikking stellen)

Communicatie: Met specifieke groepen

belanghebbenden

Integratief Aantal: Verschillende initiatieven onder de

vorm van een universele campagne

Duur: Meerdere gerelateerde projecten met

verschillende lengtes elk volgens een

strategische doelstelling

Geografie: Meerdere territoriale campagnes

Overeenstemming: Hoog en laag

Soort hulp: Promotie, verkoop, niet-monetaire

donaties

Communicatie: Fans, partners, andere

belanghebbenden

Laag Altruïstisch Aantal: Beperkt aantal initiatieven

Duur: Meeste campagnes starten met één enkel

project en groeien op lange termijn verder door

Geografie: Regionaal gebaseerd

Overeenstemming: Laag



Communicatie: Minder uitgesproken aanwezig

Commercieel Aantal: Steun bieden aan verschillende goede

doelen

Duur: Kortere termijn campagnes

Geografie: Nationale goede doelen, brede

verspreiding


Soort hulp: Verkoop en promotie van goed doel

en eigen club

Communicatie: Fans en partners

25

RESULTATEN

Het doel van dit hoofdstuk is een eerste antwoord bieden op de onderzoeksvragen van deze

studie. Hierbij worden de resultaten van de CRM activiteiten die de ondervraagde

basketbalclubs ondernemen weergegeven. Als eerste wordt de indeling per type CRM

weergegeven. De duur, de geografische bereikbaarheid, of er extern gecommuniceerd wordt,

de soort hulp en de overeenstemming met het initiatief zijn de determinanten die de CRM

aanpak van elke club kunnen onderscheiden. Als gevolg hiervan wordt aansluitend besproken

hoe de determinanten per type al dan niet verschillen. Ten slotte worden verschillen tussen

landen aangegeven.

1. Indeling types CRM

Na het verkrijgen van een algemeen inzicht in welke initiatieven ondersteund worden, kon er

dieper ingegaan worden op de manier waarop de bevraagde clubs hun CRM activiteiten

uitvoeren. Het type CRM per club werd toegekend aan de hand van verschillende determinanten

en het globaal beeld dat werd verkregen bij het uitvoeren van deze studie. Zowel de in de

literatuur besproken determinanten als enkele andere bepalende factoren droegen hiertoe bij.

De indeling volgens de vier besproken types CRM van Liu (2013) wordt in onderstaand schema

weergegeven. (schema 4).

.

Schema 4: Indeling clubs per type CRM


Laag

Hoog

Hoog

Relationeel

perspectief

Sociaal Club C

Club E

Club H

Club L

Integratief

Club F

Club G

Club J

Club P

Laag Altruïstisch

Club A

Club B

Club D

Club I

Commercieel

Club K

Club M

Club N

Club O

26

2. Gelijkenissen in het uitvoeren van CRM

Hoewel schema 4 in de methode aangaf dat elk type verschillende beschrijvingen van

determinanten bevatte, werd er vastgesteld dat bij het uitvoeren van CRM er globale

gelijkenissen op vlak van geografische scoop, duur, soort hulp en communicatie terug te vinden

zijn bij alle onderzochte clubs. Selecties uit antwoorden van verschillende geïnterviewden

werden gebruikt om dit te staven.

2.1 Geografie

Op vlak van geografische bereikbaarheid werd bevonden dat wegens een lokale verankering

van basketbalclubs er ook altijd een lokale bereikbaarheid terugkomt van de sociale initiatieven

die ondernomen worden. Of er nu samengewerkt wordt met een nationale NPO of een lokale

school, blijft de verspreiding van hun acties in het algemeen lokaal verankerd.

Club D (altruïstisch): Daar nemen lokale bedrijven aan deel, sportdiensten van

gemeentes en de stad. Ook de mensen van de club nemen deel; de veteranen, de

stewards, de supportersclub, clubs uit de regio.

Club C (sociaal): Als we de shootout bekijken, dan kijken we vooral naar de

stadsomgeving en bij de scholen is dat ook de stadsomgeving. Als je kijkt naar de

scholen die dan komen, zijn die van hier in de buurt. Dat is dus wel lokaal, ja.

Club O (commercieel): In de meeste gevallen zijn de lokale acties de meest

interessante en effectieve. Daarom zetten we vooral hierop in.

Club F (integratief): Het is een samenwerking dat zij reeds doen bij andere clubs

in elke sport. Ze doen dit in voetbal, zwemmen, volleybal, en wij in basketbal.

Ondanks het een internationaal erkend merk is zijn we erop ingegaan omdat ze

sterk inzetten op de schoolbegeleiding van kinderen in onze stad.

2.2 Duur

De duur van de initiatieven die clubs ondernemen neigt bij alle bevraagde clubs naar een lange

termijn ontwikkeling, onafhankelijk met welke instantie ze samenwerken. Een club in

Nederland geeft bijvoorbeeld een 100-tal basketbalclinics per seizoen in verschillende scholen.

Deze club zet zich in op lange termijn en heeft als doel de club en basketbal te gebruiken om

een gezonde en actieve levensstijl van jongs af aan te stimuleren.

Club I (altruïstisch): Het ziekenhuis en de dingen die op de website staan zijn dingen

die al jaren lopen en die elk jaar hetzelfde krijgen.

27

Club H (sociaal): De samenwerking met het ziekenhuis, dat is het vijfde jaar. Het

gehandicaptenprogramma doen we al negen jaar en de ondersteuning met lokale

scholen doen we tien jaar.

Club M (commercieel): We proberen altijd meerdere lange termijn projecten te

hebben zodat we als club een duurzame positie kunnen behouden. Door hierop in

te zetten hebben we op korte termijn altijd een project lopen. De ene loopt al vijf

jaar, een andere vier jaar en de laatste twee jaar.

Club J (integratief): We spelen nu twaalf jaar in de hoogste klasse, en we doen dat

dus twaalf jaar.

2.3 Communicatie

Omdat zowat alle clubs hun boodschap verder wensen te verspreiden dan hun basketzaal,

rapporteert zo goed als elk van hen via hun website en sociale media.

Tabel 1: Communicatie per club

Club A B C D E F G H I J K L M N O P

Website Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja

Sociale media Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Ja Nee Ja Ja Ja Ja

Er werd ook geen merkbaar verschil gevonden in de hoeveelheid communicatie er op elk van

de clubs hun website gerapporteerd werden. Enkel twee clubs rapporteerden beduidend meer

dan de andere. De clubs behoorden tot een sociaal en integratief type, en hadden dus beiden een

hoog relationeel perspectief.

Uit de bovenstaande determinanten werd er vastgesteld dat de geografische scoop, de duur van

de campagnes en de communicatie bij elke club gelijkenissen vertoonden met elkaar. Daarom

moest er verder gezocht worden naar de voornaamste verschillen binnen elke determinant.

3. Verschillen in het uitvoeren van CRM

Na het bespreken van de algemene gelijkenissen met betrekking tot het uitvoeren van CRM

campagnes van deze clubs, werd er diepgaander onderzocht hoe elke club kon worden

ingedeeld volgens één type. Alle determinanten die wel verschillen aantoonden werden

vervolgens in kaart gebracht. Hieronder worden als eerste de verschillen tussen de types CRM

gerapporteerd. Ook werden er verschillen in aanpak tussen de landen vastgesteld. Daarom

28

wordt als tweede weergegeven hoe deze landen per determinant verschillen. Andere bevonden

determinanten zoals het aantal initiatieven, de intensiteit van samenwerking en het verkrijgen

van financiële middelen konden na analyse hieraan gekoppeld worden.

3.1 Verschillen tussen types CRM

3.1.1 Soorten gesteunde initiatieven

Zowel non-profit organisaties (67 van de 165 initiatieven) als publieke instanties binnen de

lokale gemeenschap (98 van de 165 initiatieven) werden gesteund. In tabel 2 worden per type

CRM de soorten initiatieven die de clubs ondersteunen weergegeven. Educatieve goede doelen

zijn hoofdzakelijk schoolprogramma’s, dit gaat van kleuterprogramma’s tot middelbare

schoolsessies. Voorbeelden van goede doelen in de gezondheidssector zijn ziekenhuizen, Kom

op tegen Kanker, Hart voor West-Vlaanderen, Jeugd Sportfonds en Parantee. Sociale goede

doelen zijn bijvoorbeeld Music for Life, Damiaanactie, de Voedselbank en stichting Bijzonder

Gewoon.

Clubs uit het altruïstische type ondersteunen procentueel meer sociale goede doelen dan de

andere types, maar zijn beperkter in aantal initiatieven. Sociale types ondersteunen het meeste

initiatieven in de gezondheidssector, maar zetten zich ook sterk in voor initiatieven binnen het

onderwijs. Commerciële types ondersteunen hoofdzakelijk educatieve programma’s op

scholen. Als laatste is de verdeling van de ondersteuning binnen het integratieve type

gelijkmatiger ten opzichte van de andere types.

Tabel 2: Soorten initiatieven per type CRM

Type CRM Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief

Initiatieven

Educatie 5 (20%) 17 (40%) 20 (57%) 11 (30%)

Gezondheid 11 (44%) 18 (42%) 11 (31%) 15 (40%)

Sociaal 9 (36%) 8 (18%) 4 (12%) 11 (30%)

Totaal 25 (100%) 43 (100%) 35 (100%) 37 (100%)

Club A (altruïstisch): Onze maatschappelijke pijler ondersteunt twee sociale initiatieven

in onze regio. De ene zet zich in voor de begeleiding van kansarme kinderen en gezinnen

terwijl de andere zich inzet voor de opvang van mentaal zwaar zieke kinderen.

Club L (sociaal): De stad heeft een enorm groot sportstimuleringsprogramma en in dat

programma is basketbal een onderdeel. Wij ondersteunen hen regelmatig door clinics te

geven in verschillende buurten.

29

Club M (commercieel): Oorspronkelijk leveren we basketbalsessies in scholen en

hogescholen in de dichte omgeving. Ook werken we hiervoor samen met een aantal

externe partners en de nationale liga. Door deze steun kunnen wij samen met een

gezondheidsorganisatie werken aan een project dat via basketbal en onderwijs streeft naar

de ontwikkeling van een gezonde leefstijl voor jongeren.

3.1.2 Soort hulp

De meest frequente soort hulp die basketbalclubs aanbieden zijn non-monetaire donaties.

Spelers, coaches en vrijwilligers inzetten, infrastructuur ter beschikking stellen, uitnodigingen

voor wedstrijden en goederendonatie zijn alle voorkomende non-monetaire donaties. De meest

gebruikte vorm die ze aanbieden is het inzetten van spelers (63 van de 165). Clubs binnen de

sociale en integratieve types vertonen hierbij de meeste vertegenwoordiging. Een andere

opmerkelijke vorm is dat bepaalde clubs, onder andere behorend tot het commercieel type,

kortingen op tickets of gratis tickets geven aan de betrokken personen van de goede doelen of

publieke instanties.

Club E (sociaal): Onze spelers nemen met plezier deel aan deze acties. Ze houden ervan

hun maatschappelijke verantwoordelijkheid op te nemen.

Club N (commercieel): Na de schoolclinics geven we dan alle deelnemers kortingsbonnen

op toegangstickets voor onze thuiswedstrijden. Ze komen dan samen met hun klas of

ouders naar onze zaal.

Naast non-monetaire donaties wordt er gedurende het seizoen tijdens de wedstrijden ook

promotie gevoerd. Enerzijds is dit louter om hun sociale initiatieven in de kijker te zetten,

anderzijds worden de aanwezige fans aangespoord tot het mee helpen financieren van de sociale

acties, wat ook ‘transaction-based promotion’ genoemd wordt. Alle types CRM vertonen

verschillende vormen van deze promotionele en commerciële transacties.

Club B (altruïstisch): We geven hen visibiliteit op onze LED-boarding en onze

schermen en ze worden vermeld door onze speaker. Dit is dus echt een

gemeenschappelijke interesse.

Club A (altruïstisch): Ja, dus de mensen betaalden eigenlijk. De kaart kost 15 euro,

de mens betaalde 16 euro en voor elke euro die zij inbrachten legde de club een

euro bij. We verkochten eens 3 soorten bieren voor 20 euro. Daar ging telkens 10

euro naar onze sociale goede doelen. We hebben nog zo dingen geprobeerd, met

een kerstmarkt en daar ging de opbrengst ook naar een sociaal goed doel.

Club H (sociaal): Bij elke driepunter die wordt gemaakt wordt er 20 euro

overgebracht aan het kinderziekenhuis. Het doel hiervan is hen de mogelijkheid

30

bieden een meer aangename jeugd te ervaren door materiaal en versiering te

voorzien en activiteiten te organiseren. In drie jaar verzamelden we reeds 5260 euro.

Club K (commercieel): Wij zijn ambassadeur van het jongerenfonds. Als er

campagnes gevoerd worden, dan promoten wij deze in onze basketzaal via sociale

media en doen we acties waarbij onze spelers betrokken worden.

Club F (integratief): Ze verzamelen geld voor educatieve programma's. En dus

ondersteunen wij dit aan de hand van de verkoop van merchandising en promoten

we hun activiteiten. Naast het voeren van promotie gaat het hier eerder over de

financiering van hun programma.

3.1.3 Intensiteit

Ondanks de gelijklopende lange termijn sociale initiatieven die werden bevonden, zijn er toch

duidelijke verschillen in intensiteit en continuïteit van de CRM acties. In de meeste gevallen

worden er minder frequent voorkomende lange termijn initiatieven geregistreerd. Clubs met

een altruïstisch kenmerk zetten vaker in op een of enkele acties per jaar, terwijl clubs met een

ander type geregeld acties doen die regelmatiger terugkomen gedurende het seizoen.

Club B (altruïstisch): We krijgen vaak aanvragen om acties te steunen. Uiteraard

kunnen we niet altijd ingaan op alle aanvragen. Daarom selecteren we drie

verschillende acties per jaar.

Club G (integratief): De sessies duren vijf uur. We spelen educatieve spelletjes, eten

met hen en geven taallessen in het Frans en het Engels. Per stad spenderen we

ongeveer vijftien dagen om leerlingen van verschillende jaren en scholen te

ondersteunen in dit educatieve programma.

Alle type clubs, behalve clubs van het altruïstische type, vertonen dus meer intensieve

programma’s van CRM activiteiten. Deze herhaaldelijke wekelijkse sessies worden vaak

getypeerd door educatieve en sportieve initiaties door spelers en vrijwilligers op scholen.

Club E (sociaal): Deze acties doen we in verschillende cycli doorheen het jaar. Ook

in onze arena maken we hier continu promotie voor.

Club K (commercieel): Wij verplichten ook onze spelers om daaraan mee te

werken. Het staat in hun contract dat ze twee keer per week een clinic moeten geven

en dat komt dan in het spelersschema.

Club P (integratief): Het team wordt betrokken in bepaalde activiteiten. Voor een

schoolprogramma gebruiken we hen als rolmodel tijdens presentaties.

31

3.1.4 Communicatie

Zoals aangegeven beslissen zo goed als alle clubs om extern te communiceren over hun CRM

activiteiten. Er werden hierbij twee uitzonderingen gevonden. De ene club, met een sociaal

type, wil extern communiceren maar heeft de investering nog niet gedaan. De andere club, met

een altruïstisch type, geeft naast het af en toe communiceren via sociale media de voorkeur aan

het sportieve gebeuren van de club.

Club B (altruïstisch): De andere acties zijn meer passief, dat is een keuze. We zullen

Facebook niet bombarderen met dergelijke acties omdat het basketbal op zich al

heel vaak besproken wordt. We communiceren reeds over de Europese beker, de

nationale beker en competitie. Daarom geven we de voorkeur aan de sportieve

activiteiten van de club.

Club L (sociaal): Nee. Dat gaat volgend jaar starten. Daar gaan we zeker over

communiceren. Nu is het nog wat te veel ad hoc maar als we kunnen zou ik het

altijd willen doen.

Hoewel alle andere clubs communiceren over hun engagementen kan de gevoeligheid van het

maatschappelijk project bepalen of clubs al dan niet extern communiceren.

Club D (altruïstisch): We hebben daar een contactpersoon en ze gaan dan de

kinderen op die afdeling bezoeken. Dat is over het algemeen een zeer emotioneel

gebeuren. Confronterend voor de spelers. Dat wordt dan uit respect ook niet te breed

uitgesmeerd in de pers. Daar moeten we een beetje voorzichtig mee zijn, met zulke

dingen.

Hoeveel de clubs communiceerden via hun website gaf ook een verschil aan, niet per type maar

wel volgens het relationeel perspectief. Hadden clubs een hoog relationeel perspectief (sociaal

en integratief), dan werd een hogere websiterapportering met betrekking tot CRM vastgesteld

dan de clubs met een laag relationeel perspectief (altruïstisch en sociaal). Bijgevolg bepaalde

dit het type CRM mee dat elke club toegewezen kreeg.

Tabel 3: Hoeveelheid CRM websiterapportering per type CRM

Type CRM Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief

Websiterapportering 14 25 10 24

3.2 Verschillen tussen landen

3.2.1 Verschillen in types CRM

Worden de clubs per land uitgezet volgens het type dat ze vertegenwoordigen, dan kunnen

volgende resultaten worden weergegeven. Drie van de vier Belgische clubs behoren tot het

32

altruïstisch type, drie van de vier Engelse clubs behoren tot het commercieel type, alle vier de

Franse clubs vertonen een hoog relationeel perspectief en als laatste dekken de vier Nederlandse

clubs alle types CRM.


Laag

Hoog

Hoog

Relationeel

perspectief

Sociaal 1 x België

2 x Frankrijk

1 x Nederland

0 x Verenigd Koninkrijk

Integratief

0 x België

2 x Frankrijk

1 x Nederland


Laag Altruïstisch

3 x België

0 x Frankrijk

1 x Nederland


Commercieel

0 x België

0 x Frankrijk

1 x Nederland


Schema 5: Clubs vertegenwoordigd door land verdeeld per type CRM

3.2.2 Aantal initiatieven

Het aantal gesteunde projecten varieert en toont een klein verschil aan tussen de verschillende

landen. Gecumuleerd ondersteunden de Franse clubs de meeste initiatieven, gevolgd door

respectievelijk België, Nederland en het Verenigd Koninkrijk.

Tabel 4: Totaal aantal gesteunde sociale initiatieven per land (website + interviews)

België Frankrijk Nederland VK

Educatie 10 13 12 18

Gezondheid 13 21 12 9

Sociaal 8 13 8 3

Totaal 31 47 32 30

Eigen

werking

2 1 1 13

Opmerkelijk is dat clubs in het Verenigd Koninkrijk naast de vele basketbal- en

opvoedingssessies in scholen ook sterk inzetten op de uitbouw van de eigen basketbalclub. Via

satellietclubs trachten Engelse basketbalclubs zo veel mogelijk kinderen tot sporten te brengen.

Club M (commercieel): We hebben heel wat basketclubs die worden gerund onder

onze supervisie. Zo helpen we, in een brede omgeving, bijdragen tot het aantrekken

van nieuwe, jonge basketbalspelers die wekelijks de kans krijgen lokaal te trainen.

Hierdoor stimuleren we kinderen om buiten hun schooltijden zich te engageren in

sportieve vrijetijdsbesteding.

33

3.2.3 Fit

De soort initiatieven die gesteund worden gecombineerd met de soort hulp die clubs bieden

leiden tot de overeenstemming of ‘fit’ tussen de clubs en de NPO of publieke instelling. Zoals

in tabel 3 aangegeven steunen Engelse clubs voornamelijk scholen (educatie) en hun eigen

werking aan de hand van basketbalsessies en satellietclubs. Dit leidt tot een algemeen hogere

overeenstemming. In Frankrijk daarentegen wordt er vaker samengewerkt met

gezondheidsgerelateerde doelen, zoals met ziekenhuizen en ‘Make-A-Wish’, en sociale goede

doelen zoals ‘Play for International’ of ‘Secours Populair Français’. Dit leidt tot een algemeen

lagere overeenstemming. In België en Nederland is er telkens één uitzondering. In tegenstelling

tot de andere Belgische clubs zet de ene Belgische club wel vaak in op initiatieven puur basket-

, sporten educatiegerelateerd. In vergelijking met andere Nederlandse clubs zet een club zich

meer in voor sociale goede doelen zoals ziekenhuisbezoeken, schoolondersteuning bij kinderen

met een leerachterstand en een organisatie die kinderen met een beperking begeleidt. Over het

algemeen is de overeenstemming bij Belgische en Nederlandse clubs dus verspreid.

Tabel 5: Overeenstemming van initiatieven per land België Frankrijk Nederland VK

Hoog 5 6 12 16

Gemiddeld 11 14 8 11

Laag 11 21 10 3

3.2.4 Verkrijgen van financiële middelen

Na het analyseren van de interviews bleek de manier waarop clubs financiële middelen

verkrijgen een relevante determinant te zijn. De clubs genereren op verschillende manieren

financiële middelen om hun CRM campagnes te realiseren. Hierin werden ook algemene

verschillen per land bevonden.

Opvallend is dat alle vier de bevraagde clubs in het Verenigd Koninkrijk naast de algemene

werking een door de overheid gesteunde foundation hebben. Een eerste manier is bijgevolg het

verkrijgen van subsidies van de overheid.

Club O (commercieel): De overheid voorziet heel wat geld voor verschillende

sociale projecten. Of we onze projecten kunnen doorvoeren hangt dus heel sterk af

van de fondsen die we al dan niet krijgen.

34

Echter ook in Frankrijk worden maatschappelijke projecten soms ondersteund aan de hand van

subsidies verkregen via het departement waarin ze gelegen zijn.

Club G (integratief): In Frankrijk worden de clubs sterk geholpen door de

departementen. Ons departement omvat een tiental steden die kunnen rekenen op

financiële hulp na een goedkeuring van een ingediend dossier. Als rechtvaardiging

van deze investering doen we vele verschillende acties in en rond de stad.

Anderzijds beslissen clubs om hun sponsors op verschillende manieren te segmenteren. Zo zijn

er twee Nederlandse clubs die sponsors aantrekken die willen bijdragen aan de

maatschappelijke verantwoording van de club.

Club K (commercieel): Zo proberen we eigenlijk voor onszelf iets commercieel

aantrekkelijks te maken. Dus je kan als sponsor zeggen van “ja, ik wil echt een

zakelijk netwerk”. Als je meer op maatschappelijke sponsoring wil inzetten dan

hebben wij daarvoor een apart luik. Wil je naamsbekendheid, dan krijg je boarding

of shirts.

Als laatste kunnen de sessies die de clubs geven door de scholen of organisaties zelf betaald

worden. In bepaalde Britse gevallen betalen de scholen zelf voor de vrijwilligers die de

baskettornooien organiseren en ondersteunen.

Club M (commercieel): Wij organiseren veel school- en buurtsportsessies die

worden betaald door de scholen zelf. Dit geld dient als dekking van alle kosten die

gemaakt worden door onze vrijwilligers en coaches bij het leveren van

verschillende basketbalsessies.

4. Teamfactoren die CRM beïnvloeden

4.1 Foundation

Enkel de vier onderzochte Engelse clubs hebben een foundation. Dit resulteert niet in een hoger

aantal initiatieven, maar vooral in intensiteit van de activiteiten. Omdat deze instanties een

dagelijks ondersteunde werking hebben, komen dagelijkse en wekelijkse sessies veel vaker

voor.

4.2 Rangschikking

Ondanks de reeds besproken verschillen per land, beïnvloedt de rangschikking van de clubs in

eigen land het aantal initiatieven en het type CRM niet. De laagst gerangschikte club van elke

35

competitie vertoont geen merkbaar verschil in aantal initiatieven met de drie hoogst

gerangschikte clubs. Ook werden er geen relaties gevonden tussen de rangschikking en het type

CRM dat elke club uitvoert.

Tabel 6:Aantal initiatieven bij laagst gerangschikte club en de top drie.

4.3 Financiële situatie

Per type CRM werd ook de financiële situatie geanalyseerd. De omzet per club werd ingedeeld

in hoog, gemiddeld en laag, dit relatief ten opzichte van elkaar. Volgens onderstaande indeling

kon het budget van de club niet rechtstreeks gerelateerd worden aan een specifiek type CRM.

Een klein verschil in het commercieel type is weliswaar te bemerken. Geen enkele club met een

hoog budget, maar wel twee clubs met een laag budget werden hieraan gelinkt.

Tabel 7: Inkomen per type CRM (€: Laag, €€: Gemiddeld, €€€: Hoog)

4.4 Maatschappelijke visie

De maatschappelijke visie van team managers werd voor de indeling van types CRM niet in

rekening gebracht omdat deze studie zich focust op wat de clubs doen op vlak van cause-related

marketing.

Laagste 1e 2e 3e

België 5 (Altruïstisch) 3 (Altruïstisch) 9 (Altruïstisch) 4 (Sociaal)

Frankrijk 4 (Sociaal) 10 (Sociaal) 8 (Integratief) 4 (Integratief)

Nederland 4 (Sociaal) 3 (Altruïstisch) 5 (Integratief) 6 (Commercieel)

Verenigd Koninkrijk 6 (Integratief) 6 (Commercieel) 4 (Commercieel) 4 (Commercieel)

Type Altruïstisch Sociaal Commercieel Integratief

Club A B D I C E H L K M N O F G J P

Budget €€€ €€ €€ € €€ €€€ €€€ € € €€ €€ € €€€ €€€ €€ €

36

DISCUSSIE

Het doel van deze discussie is verklaringen vinden in hoe professionele Europese

basketbalclubs aan CRM doen zodat een antwoord op de onderzoeksvragen kan worden

geformuleerd. Dit hoofdstuk bouwt verder op de bevindingen van de resultaten en koppelt terug

naar de CRM literatuur. Hierbij worden gelijkenissen, verschillen en eigenaardigheden van

CRSM verder besproken in twee verschillende delen: CRM bij bevraagde West-Europese

basketbalclubs en vergelijking in de sporten bedrijfswereld en de verdeling van types CRM

volgens Liu (2013). In een laatste deel worden algemene bedenkingen met betrekking tot

CRSM geformuleerd.

1. CRM bij onderzochte Europese basketbalclubs en

vergelijking in de sporten bedrijfswereld

1.1 Initiatieven

Liu (2013) besprak het beoogd resultaat van de verschillende types CRM. Dit werd

weergegeven in het eerste schema van de literatuurstudie. Toegepast op de soort initiatieven

die deze clubs steunen leidt dit tot volgende bevindingen. De clubs die werden toegekend aan

een altruïstisch type ondersteunen eerder ziekenhuizen en sociale goede doelen. Drie van de

vier Belgische clubs werden aan dit type gelinkt (schema 5). Zonder intensief en regelmatig in

te zetten op CRM acties doen ze, zonder een echte strategie of er iets aan over te houden, toch

goed voor de maatschappij. Sociale types opereren in dienst van hun lokale belanghebbenden

en daarom zetten deze clubs vooral in op initiatieven binnen het onderwijs en de

gezondheidssector die zich in de dichte omgeving bevinden. Clubs van het commerciële type

zetten zich vooral in op het onderwijs. Drie van de vier Engelse clubs werden aan dit type

gelinkt (schema 5). Door deze kinderen en gezinnen kortingen en uitnodigingen aan te bieden

zien ze in dit segment potentiële toeschouwers voor de wedstrijden. Clubs uit het integratieve

type combineren zowel commerciële als sociale acties om zowel hun eigen belangen als de

belangen van hun stakeholders tegemoet te komen. Het beoogd resultaat per type CRM kon in

deze studie dus ook worden vastgesteld, al wil dit niet zeggen dat dit altijd zo is. Een altruïstisch

type kan volgens deze studie ook een beoogd resultaat hebben, namelijk het gewoon goed

willen doen voor de maatschappij. Dit is in contrast tot wat Liu (2013) aangaf in de literatuur.

37

CRM werd oorspronkelijk gedefinieerd als een samenwerking tussen een non-profit organisatie

en een onderneming (Walker en Kent 2008). In professioneel basketbal in Europa worden zowel

non-profit organisaties als publieke instanties gesteund. Zoals Yuksel et al. (2016) de soorten

initiatieven van teams bestudeerden in de VS zijn CRM initiatieven ook in West-Europa vooral

gericht naar jeugdsport in scholen, jongerenorganisaties en in de gezondheidszorg.

De aangetoonde gelijkenis in de sport verschilt echter wel van de bedrijfswereld. Ondanks er

geen onderzoek gedaan werd naar welk soort initiatieven (gezondheid, sociaal, educatie en

mileu) bedrijven het meest ondersteunen wegen de voordelen die voor bedrijven kunnen

worden bekomen wellicht meer door dan de keuze met welk soort initiatief ze wensen samen

te werken. Ook hebben deze profit-organisaties er baat bij hun klanten emotioneel te betrekken

in de lopende campagne. De relatie met de klant kan hierdoor versterkt worden waardoor ze

hun naamsbekendheid, imago, klantenaandeel of verkoop kunnen versterken (Varadarajan en

Menon, 1988).

1.2 Determinanten

1. Geografie

Per type gaf Liu (2013) de geografische scoop aan. Deze studie vond echter geen verschillen in

de geografische werking van de basketbalclubs. Of er nu samengewerkt wordt met een nationale

NPO of een lokale school blijft de verspreiding van alle acties van de clubs lokaal verankerd.

Tot nu toe zijn Inoue et al. (2013) de enige die onderzoek deden naar de samenwerking tussen

sportclubs en hun goede doelen. Zij vonden geen verschil in het gedrag van de fans wanneer

een sportclub samenwerkte met een lokaal goed doel of en nationaal bekend goed doel. Ook de

bevraagde basketclubs hebben de vrije keuze of ze inzetten in lokale, regionale, nationale of

globale goede doelen. Toch zullen deze lokale verankerde sportclubs vooral een lokale impact

hebben op hun belanghebbenden.

Waar er in de sport een groot effect gecreëerd wordt op lokaal niveau gebeurt dit in de

bedrijfswereld eerder op grotere schaal. Beide soorten organisaties bereiken volgens hun eigen

doelstellingen hun belanghebbenden, echter is de geografische scoop hierin dus verschillend.

38

2. Duur

Tot op heden werd er in de CRSM nog geen onderzoek gevoerd over de duur van de

samenwerkingen van sportclubs met goede doelen. In de sport worden heel wat lange termijn

campagnes waargenomen zoals de NFL die samenwerkt met de American Cancer Society, de

NBA met Nothing But Nets en FC Barcelona met UNICEF. Hoewel het vertaalde schema van

Liu (2013) de duur als determinant ziet bij de vier types van CRM, valt het op dat deze minder

relevant blijkt te zijn in de sport. Zoals in de resultaten weergegeven en in de literatuur

besproken zetten de bevraagde sportclubs hoofdzakelijk in op lange termijn projecten. Een

alternatieve determinant ‘intensiteit’, waarbij gekeken wordt hoe actief een CRM actie op korte

termijn wordt gevoerd, kan vervolgens bijdragen aan een type CRM.

3. Soort hulp

In de literatuurstudie werd aangegeven dat CRM niet enkel in de meest strikte, transactionele

vorm bestaat. Daarom werd de meest brede zin van CRM in de professionele sportwereld

onderzocht. De bevraagde clubs geven heel vaak non-monetaire donaties en gaan slechts in

beperkte gevallen het goed doel louter promoten of financieel ondersteunen. De vaststelling dat

een aantal Engelse clubs vooral inzetten op het geven van kortingen aan grote groepen droeg

bij tot het overwegend commercieel karakter van deze clubs (schema 5).

Omdat alle bevraagde clubs non-profit organisaties zijn en het inzetten op maatschappelijk

verantwoorde projecten niet tot hun kerntaken behoren werd bevonden dat zij ook financiële

hulp ontvangen van externe partners. Zoals in de resultaten weergegeven is het al dan niet

verkrijgen van financiële middelen een bepalende factor voor het effectief kunnen uitvoeren

van CRM acties. Deze factor is verschillend van land tot land en van club tot club.

De British Basketball League heeft een eigen foundation werking. Dit programma wordt

nationaal verzorgd via de lokale verankerde clubs van de British Basketball League. Hiervoor

krijgen deelnemende clubs een groot subsidiebedrag tot £95.000 om te helpen bijdragen tot een

grootse basketbalgemeenschap. De Franse clubs worden financieel voornamelijk ondersteund

vanuit de stad, gemeenschap of departement waarin ze gelegen zijn. Landen zoals België en

Nederland kunnen maar weinig rekenen op subsidies van overheidsinstanties. Daarom zoeken

ze naar andere bronnen van inkomsten. Bijvoorbeeld worden fans betrokken in commerciële

39

transactiecampagnes van de club. Deze benadering komt het best overeen met de klassieke

definitie van CRM beschreven door Varadarajan en Menon (1988) en Adkins (2004).

Naast het verkrijgen van subsidies of de eigen fans mee te laten financieren werd een derde

financieringsbron geïdentificeerd. Zo beslisten twee Nederlandse clubs een luik sponsoring te

voorzien voor bedrijven die zich wensten te associëren met de maatschappelijk verantwoorde

activiteiten van de club. Het lijkt erop dat ook op dit vlak bedrijven en professionele sportclubs

elkaar kunnen versterken. Bedrijven beschikken over financiële middelen, maar niet de

praktische middelen. Bij professionele sportclubs is dit, buiten de grote voetbalclubs, net

omgekeerd. Daarom beslissen ze samen te werken zodat ze elkaars tekortkomingen kunnen

opheffen.

De soort hulp die bedrijven aanbieden valt moeilijk te vergelijken met de sportwereld. Spelers

van sportteams hebben een voorbeeldrol in de maatschappij terwijl in het bedrijfsleven de

organisatie zelf het voorbeeld moet geven, en niet de werknemers. De bevraagde clubs zijn

bovendien vaak zelf non-profit organisaties. Zij kunnen zich niet permitteren om een goed doel

te sponsoren. Daarom schakelen ze vooral hun eigen stakeholders in bij het financieren van

CRM projecten.

4. Fit

Bij het bespreken van de resultaten werden verschillende benaderingen bevonden inzake

overeenstemming tussen de sportclubs en de organisaties waarmee ze samenwerken. Volgens

verschillende auteurs (Irwin et al., 2003; Lachowetz & Gladden, 2002; Lachowetz & Irwin,

2002; Roy & Graeff, 2003) moeten, om CRM duurzaam te houden, de maatschappelijk

verantwoorde activiteiten bijdragen aan de kerntaak van de organisatie, in dit geval basketbal.

Clubs uit het Verenigd Koninkrijk vertonen vooral een hoge fit en volgen deze uitspraak. De

British Basketball League heeft een eigen foundation werking. Ze wordt gesubsidieerd door de

overheid en werkt samen met de clubs uit de Engelse eerste klasse. Ze voeren bijvoorbeeld een

nationaal basketbalprogramma ‘Project Hub’ uit. Het is een stimuleringsprogramma om het

aantal tieners regelmatiger te doen sporten aan de hand van basketbal. De nationale

ondersteuning voor de clubs vanuit de BBL en de overheid heeft als gevolg dat de grotere clubs

in het Verenigd Koninkrijk allemaal een aparte foundation werking hebben, dit gericht volgens

een hoge fit die het spelen van basketbal helpt te stimuleren in een ruime omgeving.

40

Basketbalclubs uit Frankrijk vertonen voornamelijk een lage fit. La Ligue Nationale de Basket

(LNB) stimuleert de CRM werking van Franse eerste klasse clubs niet. Bijgevolg komt de

ondersteuning niet vanuit een overkoepelende sportinstantie maar wel vanuit de stad,

gemeenschap of departement waarin de clubs gelegen zijn. Hun doelstellingen liggen duidelijk

anders en zijn meer gericht naar de sociale en lokale inclusie waartoe elke partner kan bijdragen.

Professionele basketbalclubs in deze steden zijn vanwege hun voorbeeldfunctie en hoge

betrokkenheid met hun stakeholders ook het ideale kanaal om sociaal maatschappelijke

projecten mee te ondersteunen (Yuksel et al., 2016). Dit verklaart waarom alle vier de Franse

clubs een hoog relationeel perspectief vertonen (schema 5).

In tegenstelling tot de besproken landen hangen basketbalclubs in België en Nederland minder

af van bovenliggende instanties. Ze bepalen dus volledig zelf welke sociale goede doelen ze

steunen en op welke manier ze deze trachten te bereiken. Daarom is er bij deze twee landen een

grotere verspreiding van overeenstemming te zien.

In de bedrijfswereld zoeken grote merken vaak de perfecte overeenstemming om meer

commerciële winst te verkrijgen (Bloom et al., 2006), terwijl deze studie aangeeft dat er in de

sport andere teamfactoren een grotere rol spelen. Niet het jaarlijks inkomen van de club of het

succes van het team in de competitie maar vooral de eigen visie van de club en de bovenliggende

instanties zoals nationale of lokale overheden of de nationale league zijn teamfactoren die

invloeden hebben op het CRM beleid van professionele basketbalclubs in West-Europa.

5. Communicatie

Buiten één club die voorkeur geeft aan het sportieve gebeuren en één club die nog niet

investeerde om te communiceren over hun maatschappelijke projecten rapporteren alle andere

bevraagde clubs zelf over hun CRM activiteiten. Fans en andere stakeholders van sportclubs

gaan vaak niet actief op zoek naar de sociale engagementen van hun team (Dawkins, 2004) en

door een lagere persbelangstelling is het voor basketbalclubs ook moeilijker om via verworven

media hun publiek te bereiken. Daarom rapporteren de clubs niet alleen op hun website maar

zetten ze zich in op hun eigen sociale media kanalen. Facebook wordt tot op de dag van vandaag

nog steeds het meest gebruikt. Het populair eigen sociaal media kanaal is voor alle clubs een

middel om fans up-to-date te houden over alle sportieve en extra sportieve activiteiten van de

41

club. Toch werd een verschil in hoeveelheid websiterapportering bevonden waarbij clubs met

een hoog relationeel perspectief meer CRM activiteiten communiceerden dan clubs met een

laag relationeel perspectief. Een verklaring hiervoor is dat clubs met een hoog relationeel

perspectief meer belang hechten aan relatieonderhoud met alle stakeholders en daarom meer

rapporteren op hun website. Determinant ‘communicatie’ wordt door Liu (2013) niet gezien als

een bepalende factor voor het bepalen van een type CRM. Toch is de mate waarin organisaties

communiceren over hun CRM campagnes beïnvloedend voor het bepalen van een type CRM.

2. Bepalende factoren per type CRM

Het determinantenschema van Liu (2013) werd samen met de in de sportliteratuur bevonden

determinanten gebruikt om een indeling volgens type te maken. Ook werd er naast het

analytische rekening gehouden met het globaal beeld om een definitief type CRM per club toe

te kennen. Om een definitief antwoord te bieden op de vierde onderzoeksvraag wordt er

besproken of enkel deze vijf determinanten bepalend zijn voor het type CRM van elke

onderzochte club.

Het aantal initiatieven, de soort hulp, overeenstemming en communicatie zijn bepalende

determinanten bij het uitvoeren van CRM activiteiten en dus ook bij de indeling van de

verschillende types. De duur en geografische scoop zijn minder bepalend aangezien er in het

algemeen lange termijn samenwerkingen en lokale uitvoeringen vastgesteld worden. De

intensiteit, ingedeeld volgens wekelijkse activiteiten, meerdere sessies of een enkele actie per

jaar, waarmee de campagnes werden uitgevoerd bepaalde mee het type CRM. Ook zijn er een

aantal teamfactoren die een invloed hebben. De rangschikking in de competitie en de omzet

van de club hadden geen effect op de CRM indeling, het hebben van een eigen foundation en

gestimuleerd worden door bovenliggende instanties zoals de nationale liga, en lokale en

nationale overheden wel. Een niet gemeten factor, maar wel vastgestelde factor, is dat ook de

visie van de club een invloed heeft op hoe er aan CRM wordt gedaan. Zeker in België en

Nederland zijn de verschillen in uitvoering heel divers omdat ze zonder bovenliggende

instanties zelf bepalen hoe maatschappelijk verantwoord ze willen zijn.

Aan de hand van alle determinantbevindingen uit de resultaten en discussie werd een aangepast

schema opgesteld om de vier verschillende types van CRM bij de onderzochte basketbalclubs

42

eenvoudiger in kaart te brengen. Wordt onderstaand schema gebruikt in andere professionele

sporten dan kan aangeraden worden ook rekening te houden met de hier niet bepalende factoren

duur en geografie. Het volledige model kan op deze manier getransfereerd worden naar

verschillende professionele sporttakken.

Schema 6: Determinanten types CRM “naar Liu, 2013” en eigen onderzoek


Laag

Hoog

Hoog

Relationeel

perspectief

Sociaal

Beschrijving: Sociale goede doelen activiteiten

gericht volgens specifieke stakeholders

Determinanten:

Aantal: Meerdere sociale initiatieven

(Duur: Lange termijn campagnes)

(Geografie: Maximaal territoriaal effect en

regionale herkenning)

Overeenstemming: Hoog



Communicatie: Met specifieke groepen

belanghebbenden

Intensiteit: Continiue activiteiten

Financiële ondersteuning: Matig – liga, overheid

Maatschappelijke visie: sociaal

Beoogd resultaat: Versterken van de relatie met

alle stakeholders

Integratief

Beschrijving: Sociale goede doelen activiteiten die zich

richten op de fans en andere stakeholders

Determinanten:

Aantal: Verschillende initiatieven onder de vorm van

één campagne

(Duur: Meerdere gerelateerde projecten met

verschillende lengtes elk volgens een strategische

doelstelling)

(Geografie: Meerdere territoriale campagnes)

Overeenstemming: Hoog, middel en laag

Soort hulp: Promotie, verkoop, niet-monetaire donaties

Communicatie: Fans, partners, andere belanghebbenden

Intensiteit: Combinatie

Financiële ondersteuning: Hoog – liga, overheid,

bedrijven

Maatschappelijke visie: sterk uitgewerkt

Beoogd resultaat: Zowel interesse in financiële als

relationele voordelen met alle stakeholders

Laag Altruïstisch

Beschrijving: Sociale goede doelen campagnes

zonder strategische doelstellingen en beoogde

uitkomsten

Determinanten:

Aantal: Beperkt aantal initiatieven

(Duur: Meeste campagnes starten met één enkel

project en groeien op lange termijn verder door)

(Geografie: Stad en omgeving)




Communicatie: Minder uitgesproken aanwezig

Intensiteit: Enkele actie per jaar

Financiële ondersteuning: Geen

Maatschappelijke visie: louter goed doen

Beoogd resultaat: Geen verwacht resultaat, louter

goed doen

Commercieel

Beschrijving: Commerciële marketing activiteiten

gericht om het sociaal imago ten opzichte van

stakeholders te verbeteren

Determinanten

Aantal: Steun bieden aan verschillende goede doelen

(Duur: Kortere termijn campagnes)

(Geografie: Nationale goede doelen of bredere

verspreiding)


Soort hulp: Verkoop en promotie van goed doel en

eigen club

Communicatie: Fans en partners

Intensiteit: Meerdere sessies per jaar

Financiële ondersteuning: Matig – bedrijven

Maatschappelijke visie: Commercieel

Beoogd resultaat: aankoopintentie van nieuwe,

specifieke doelgroepen stimuleren

43

3. Globale bedenkingen CRSM

Een eerste bedenking heeft betrekking op de implementatie van het model van Liu (2013). Het

bestaande model focust op het indelen van CRM in vier types. Ook binnen eenzelfde type

werden er verschillen in implementatie vastgesteld. Een club die overwegend altruïstisch is,

maar toch kenmerken van het commerciële type vertoont, zoals het opzetten van verkoop- en

promotie-acties, leidt tot een verschillende aanpak binnen eenzelfde type. Werd enkel zijn

bedrijfsmodel toegepast bij de bevraagde basketbalclubs, dan was het niet mogelijk de

bekomen indeling in deze studie te realiseren.

Een tweede bedenking is de aanwezigheid van andere factoren die het uitvoeren van CRSM

mee bepalen. De visie en de strategie die clubmanagers hebben op vlak van maatschappelijke

verantwoording vormt, naast de externe ondersteuning, een belangrijke factor. Omdat in dit

onderzoek gefocust werd op de uitvoerende determinanten van CRM, droeg deze factor

bijgevolg ook niet bij aan het type CRM van de clubs.

Als derde werd opgemerkt dat er in de sport anders omgegaan wordt met CRM campagnes dan

in de bedrijfswereld. Er werd vastgesteld dat andere overwegingen een rol spelen in het opzetten

van deze campagnes. Het vertegenwoordigen van een voorbeeldfunctie (Davies, 2014) of de

sterke relaties die de clubs hebben met hun stakeholders (Wallace 2004) kunnen hiervoor

verklaringen zijn. Toch kan een goede strategievorming in CRM meer en beter bijdragen aan

de werking van zowel sportteams als de goede doelen waarmee ze samenwerken. Hierdoor kan

bovenstaand model als tool gebruikt worden om de visie en de doelstellingen van elke sportclub

beter te ondersteunen.

Een laatste bedenking draagt bij tot de nood en het nut van CRM campagnes. De voordelen die

sportteams kunnen verkrijgen werden uitvoerig besproken, maar de voordelen die goede doelen

en publieke instanties verkrijgen niet. De maatschappelijke bijdrage, groot of klein, monetair

of non-monetair, van individuen, sportteams of liga’s vormen voor deze organisaties een steun

van onschatbare waarde. Een goede strategie en een goede structurele samenwerking tussen de

clubs en de goede doelen zijn belangrijk en vormen de basis voor een duurzamer

maatschappelijk verantwoord beleid in de sporten bedrijfswereld.

44

CONCLUSIE

1. Praktische implicatie

Deze studie draagt bij tot het verkrijgen van een ruimer beeld in CRM in de professionele

sportwereld. Naast de bestaande literatuur over CRM bij grotere sportclubs in Europa en de

bekende sportleagues in de Verenigde Staten werd er inzicht verkregen in hoe dit uitgevoerd

wordt in basketbal in West-Europa. Door het hanteren van het theoretisch model van Liu (2013)

werden determinanten van CRM vertaald naar CRSM waardoor de basketbalclubs op vlak van

CRM konden onderscheiden worden van elkaar. Niet enkel in basketbal, maar ook buiten deze

context kan het opgesteld determinantenschema van deze studie bijdragen aan het verkrijgen

van CRM inzichten op individueel-, team- en leagueniveau, maar ook op bedrijfsniveau.

2. Beperkingen

Bij de interpretatie van deze studie moeten enkele beperkingen van het onderzoek in rekening

gebracht worden. Als eerste worden de bevindingen beperkt door de gegevensverzameling van

specifiek geselecteerde cases. Per competitie werden vier teams geselecteerd om een duidelijk

beeld te krijgen over CRM implementatie. Andere clubs uit eenzelfde competitie hadden een

andere uitkomst kunnen betekenen. Er moet dus rekening gehouden worden met eventuele

contextuele verschillen. Om een totaalbeeld te verkrijgen van alle CRM activiteiten van de

clubs werden interviews en websiterapportering gecombineerd. Wat de teammanagers zeiden

kwam soms niet overeen met wat er op de website werd gerapporteerd. Dit is bijgevolg een

tweede beperking. In beperkte gevallen bespraken de managers de huidige of toekomstige

projecten die nog niet op de website werden weergegeven. In een aantal andere gevallen werd

de website minder frequent up-to-date gehouden. Een derde beperking is het feit dat de

interviews en de website gegevens vorig jaar verzameld werden. Sindsdien kunnen er zich

nieuwe acties ontwikkeld hebben of kunnen er andere acties reeds afgelopen zijn. Een vierde

beperking houdt rekening met het profiel van de geïnterviewde die werd bevraagd bij elke club.

Omdat deze persoon niet altijd op de hoogte was van alle lopende projecten, werd er soms

bepaalde informatie niet meegedeeld. Door het analyseren van de website van elke club werd

deze beperking echter geminimaliseerd. Een vijfde beperking wijst op het uitvoeren van de

kwalitatieve analyse. Er werd een opgestelde systematiek gebruikt bij het coderen en analyseren

van alle data. Het biedt echter geen garantie dat alle cases strikt op dezelfde manier werden

45

gehanteerd. Als laatste beperking moet er ook rekening gehouden worden met de

vertaalbaarheid van deze CRM bevindingen naar de bedrijfswereld toe. Doordat deze

organisaties andere motieven hebben, kunnen hier andere factoren bepalend zijn voor het

implementeren van CRM.

3. Suggesties voor verder onderzoek

Dit onderzoek focuste zich op professionele sportclubs. Wat de goede doelen en publieke

instanties wensen te bereiken en welk effect CRM heeft op de fans werd niet onderzocht. Verder

onderzoek naar de gedeelde waarden van sportteams, hun fans en de goede doelen kan worden

aanbevolen om een completer inzicht te verwerven over CRM in de professionele sportwereld.

Vervolgens kan een vergelijkende studie tussen teams in de verschillende sportsectoren zinvol

zijn om meer inzichten te verkrijgen in het globaal Europees CRSM beleid.

In dit onderzoek werden verschillende vormen van externe ondersteuning geïdentificeerd.

Lokale overheden die subsidies geven in Frankrijk, een nationale foundation die ondersteuning

biedt aan basketbalclubs in het Verenigd Koninkrijk en segmentatiesponsoring in Nederland

gaven inzichten in de aanpak van CRM implementatie. Een casestudie naar de externe

ondersteuning op vlak van CRM tussen verschillende sportsectoren en tussen verschillende

landen kan extra inzichten verwerven in CRSM in West-Europa.

Aanvullend aan deze studie kan een kwantitatief vergelijkende studie tussen verschillende

sporten en landen een bredere inkijk geven in hoe er aan CRSM gedaan wordt.

Representativiteit van huidige bevonden determinanten en eventueel nieuwe teamfactoren kan

hiermee worden verklaard.

In de toekomst zal de bewustwording van maatschappelijke verantwoordelijkheid in de sport

verder stijgen. Een laatste suggestie is een onderzoek naar de toekomstvisie en strategische

doelstellingen van goede doelen, publieke instanties en clubmanagers zodat er in de toekomst

succesvolle CRM campagnes kunnen blijven gecreëerd worden.

46

4. Besluit

Als eerste werd de implementatie van de bevraagde West-Europese basketbalclubs onderzocht.

Alle types CRM werden gedekt waarbij telkens vier clubs elk type vertegenwoordigden. Ten

tweede werd er gekeken of er verschillen waren tussen de clubs en hun bijhorende types CRM.

Verschillen tussen clubs en hun bijhorende types werden op alle vlakken, behalve geografische

scoop en duur bevonden. Ook duidelijke verschillen tussen landen werden aangetoond op vlak

van type CRM, overeenstemming met het goed doel en de externe financiële middelen die ze

verkrijgen. Als laatste werd onderzocht of de in de literatuur besproken determinanten

(Lachowetz en Gladden, 2003; Liu, 2013; Yuksel et al., 2016) bepalende factoren waren voor

het type CRM. Hoewel Liu (2013) aangaf dat per type CRM elke determinant verschillend is,

werd bevonden dat dit in de praktijk niet altijd het geval is. Aan de hand van een aangepast

determinantenschema werden vervolgens alle bepalende factoren voor het uitvoeren van CRM

campagnes geïdentificeerd. Algemeen gezien geeft deze studie praktische inzichten in het CRM

beleid van professionele basketbalclubs in West-Europa weer, waarbij alle besproken

determinanten kunnen worden gehanteerd bij het opzetten van een succesvolle CRM campagne,

zowel in de sportwereld als in de bedrijfswereld.

47

REFERENTIES

Adkins S. (2004). Cause Related Marketing: Who cares wins, Oxford: Elsevier Butterworth-

Heinemann.

Ahluwalia, A. K., & Bedi, S. (2015). Cause Related Marketing: A Win-Win Approach. Asia

Pacific Journal of Research, 2-7, 177-185.

Andreasen, A. R., (1994). Social Marketing: Its Definition and Domain. Journal of Public

Policy and Marketing, 13, 108-114.

Babiak, K., & Wolfe, R. (2009). Determinants of corporate social responsibility in

professional sport: Internal and external factors. Journal of Sport Management, 23, 717–742.

Barone, M. J., Miyazaki, A. D., & Taylor, K. A. (2000). The influence of cause-related

marketing on consumer choice: Does one good turn deserve another? Journal of the Academy

of Marketing Science, 28(2), 248–262.

Berglind, M., & Nakata, C. (2005). Cause-related marketing: more buck than bang? Business

Horizons, 48(5), 443–453.

Bloom, P. N., Hoeffler, S., Keller, K. L., & Meza, C. E. B. (2006). How social-cause

marketing affects consumer perceptions. MIT Sloan Management Review, 47(2), 49–55.

Chapple, W., & Moon, J. (2005). Corporate Social Responsibility (CSR) in Asia: A Seven-

Country Study of CSR Web Site Reporting. Business and Society, 44, 4; ProQuest pg. 41.

Cone, R. (2002). Cone corporate citizenship study: The role of cause-related marketing.

Executive Summary, Available from the Cone Web site:

http://www.coneinc.com/Pages/pr_13.html.

Cone, R. (2010). 2010 Cone cause evaluation study. Cone LLC. Retrieved from

www.coneinc.com

Cui, Y., Trent, E. S., Sullivan, P. M., & Matiru, G. N. (2003). Cause-related marketing: How

generation Y responds. International Journal of Retail & Distribution Management, 31(6),

310–320.

Davies, P. (2014). Breaking down the barriers to sports participation. 1st October 2014.

Retrieved from www.mintel.com.

Dawkins, J. (2004). Journal of Communication Management Vol. 9, 2 108–119.

Drumwright, M. E. (1996). Company advertising with a social dimension: The role of non-

economic criteria. Journal of Marketing, 60(4), 71–87.

Esrock, L., & Leichty, G. (2000). Organization of Corporate Web Pages: Publics and

Functions. Public Relations Review, 26(3): 327-344.

Extejt, M. M. (2004). Philanthropy and Professional Sport Teams. International Journal of

Sport Management, 5(3), 215–228.

Grahn, Joyce L., William J, Hannaford, & Kevin J. Laverty. (1987). Corporate philanthropy

and marketing strategy: A review and directions for research. In AMA educators’

http://www.coneinc.com/Pages/pr_13.html

http://www.coneinc.com/

http://www.mintel.com/

48

proceedings, series 53. M. R. Solomon et al., eds. Chicago: American Marketing Association,

67-9.

Hans, A., & Gupta A. (2013). Cause Related Marketing CRM: a win-win arrangement (for

both non profit making organizations and profit making organizations). International Journal

of New Innovations in Engineering and Technology (IJNIET), Vol. 1, Issue 4, pp. 51-54.

Hoeffler, S., & Keller, K. L. (2002). Building brand equity through corporate societal

marketing. Journal of Public Policy & Marketing, 21(1), 78–89.

Inoue, Y., Kent, A., & Lee, S. (2011). CSR and the Bottom Line: Analyzing the Link

Between CSR and Financial Performance for Professional Team. Journal of Sport

Management, 25, 531-549.

Inoue, Y., Mahan, J. E. III, & Kent, A. (2013). Enhancing the benefits of professional sport

philanthropy: The roles of corporate ability and communication strategies. Sport Management

Review, 16, 314–325.

Irwin, R. L., T. Lachowetz, T. B. Cornwell, & Clark, J. S. (2003). Cause-Related Sport

Sponsorship: An assessment of spectator beliefs, attitudes, and behavioral intentions. Sport

Marketing Quarterly 12(3), 131–139.

Irwin, R., Sutton, W., & McCarthy, L. (2008). Sport promotion and sales management.

Champaign, IL: Human Kinetics.

Irwin, L., Lachowetz, T., & Clark, J. (2010). Cause-related sport marketing: Can this

marketing strategy affect company decision-makers? Journal of Management &

Organization, 16, 550-556.

Kim, K. T., Kwak, D. H., & Kim, Y. K. (2010). The impact of cause-related marketing

(CRM) in spectator sport. Journal of Management & Organization, 16(4), 515–527.

Kotler, P., & Lee, N. (2005). Corporate social responsibility: Doing the most good for your

company and your case. Hoboken, NY: Wiley.

Kropp, F., Holden, S. J. S., & Lavack, A. M. (1999). Cause related marketing and values in

Australia. International Journal of Nonprofit and Voluntary Sector Marketing, 4(1), 69–80.

Lachowetz, T., & Gladden, J. M. (2002). A framework for understanding cause-related sport

marketing programs. International Journal of Sports Marketing and Sponsorship, 4(4), 205–

225.

Lachowetz, T., & Irwin, R. (2002). FedEx and the St. Jude Classic: An Application of a

Cause-Related Marketing Program (CRMP). Sport Marketing Quarterly 11(2), 114–116.

Lafferty, B. A., & Edmondson, D. R. (2009). Portraying the cause instead of the brand in

causerelated marketing ads: does it really matter? The Journal of Marketing Theory and

Practice, 17 (2), 129–144.

Lichtenstein, D. R., Drumwright, M. E., & Braig, B. M. (2004). The effect of corporate social

responsibility on customer donations to corporate-supported nonprofits. Journal of Marketing,

68(4), 16–32.

49

Liu, G., & Ko, W. W. (2011). An analysis of cause-related marketing implementation

strategies through social alliance: partnership conditions and strategic objectives. Journal of

Business Ethics, 100(2), 253–281.

Liu, G. (2013). Impacts of instrumental versus relational centered logic on Cause-Related

Marketing decision making. Journal of Business Ethics, 243–263.

Liu, G., & Ko, W.W. (2014). An integrated model of cause-related marketing strategy

development. Journal of the Academy of Marketing Science, Vol 4, Issue 3, pp 78-95.

Longhurst, R. (2010). Semi-structured interviews and focus groups. N. Clifford, S. French, G.

Valentine (Eds.). Key methods in Geography. Sage, London; pp. 103.

Lua, X., & Bhattacharya, C. B. (2006). Corporate social responsibility customer satisfaction,

and market value. Journal of Marketing, 70(4), 1–18.

Mish, J., & Scammon, D. L. (2010). Principle-based stakeholder marketing: Insights from

private triple-bottom-line firms. Journal of Public Policy & Marketing, 29(1), 12–26.

Mohr, L. A., Webb, D. J., & Harris, K. E. (2001). Do consumers expect companies to be

socially responsible? The impact of corporate social responsibility on buying behavior.

Journal of Consumer Affairs, 35(1), 45–72.

Morsing, M., & Schultz, M. (2006). Corporate social responsibility communication:

Stakeholder information, response and involvement strategies. Business Ethics: A European

Review, 15(4), 323–338.

Polonsky, M. J., & Speed, R. (2001). Linking sponsorship and cause related marketing:

Complementarities and conflicts. European Journal of Marketing, 35(12), 1361–1389.

Pons, F., Mourali, M., & Nyeck, S. (2006). Consumer orientation toward sporting events:

Scale development and validation. Journal of Service Research, 8(3), 276–287.

Pracejus, J. W., & Olsen, G. D. (2004). The role of brand/cause fit in the effectiveness of

cause-related marketing campaigns. Journal of Business Research, 57(6), 635–640.

Ross, J. K., Patterson, L. T., & Stutts, M. A. (1992). Consumer perceptions of organizations

that use cause-related marketing. Journal of the Academy of Marketing Science, 20(1), 93–97.

Roy, D. P., & Graeff , T. R. (2003). Consumer Attitudes Toward Cause-Related Marketing

Activities in Professional Sports. Sports Marketing Quarterly, 12(3), 163– 172.

Sen, S., & Morwitz, V. G. (1996). Consumer reactions to a provider’s position on social

issues: The effect of varying frames of reference. Journal of Consumer Psychology, 5(1), 27–

48.

Sen, S., & Bhattacharya, C. B. (2001). Does doing good always lead to doing better?

Consumer reactions to corporate social responsibility. Journal of Marketing Research, 38(2),

225–243.

Sheth, H., & Babiak, K. M. (2009). Beyond the Game: Perceptions and practices of Corporate

Social Responsibility in the professional sport industry. Journal of Business Ethics, 91, 433-

450.

50

Smith, W., & M. Higgins: (2000). Cause-Related Marketing: Ethics and the Ecstatic. Business

and Society, 39(3), 304–322.

Strahilevitz, M. (1999). The effects of product type and donation magnitude on willingness to

pay more for a charity-linked brand. Journal of Consumer Psychology, 8(3), 215–241.

Tangari, A. H.,Folse, J.A. G., Burton, S., & Kees, J.(2010). The moderating influence of

consumers’ temporal orientation on the framing of societal needs and corporate responses in

cause-related marketing campaigns. Journal of Advertising, 39(2), 35–50.

Till,B. D., & Nowak,L. I.(2000). Towards effective use of cause-related marketing alliances.

Journal of Product & Brand Management, 9(7), 472–484.

Varadarajan, P. (1986). Horizontal cooperative sales promotion: A framework for

classification and additional perspectives. Journal of Marketing, 50 (April), 61-73.

Varadarajan, P. R., & Menon, A. (1988). Cause-related marketing: A coalignment of

marketing strategy and corporate philanthropy. Journal of Marketing, 58–74.

Walker, M., & Kent, A. (2009). Do Fans Care? Assessing the Influence of Corporate Social

Responsibility on Consumer Attitudes in the Sport Industry. Journal of Sport Management,

43(6), 743–769.

Wall, & Wendy, L. (1984). Companies change the ways they make charitable donations. Wall

Street Journal (June 21), 1, 19.

Wallace, S. (2003). Value Maximization and Stakeholder Theory: Compatible or Not?.

Journal of Applied Corporate Finance, 15(3), 120–127.

Welsh, J. (1999). Good cause, good business. Harvard Business Review,

21(September/October), 24.

Wenner, L. (1998). MediaSport (New York: Routledge).

Westerbeek, H., & Smith, A. (2003). Sport Business in the Global Marketplace (London:

Palgrave MacMillan).

Williams, & Monci, J. (1986). How to cash in on do-Good pitches. Fortune, 114 (June 9), 71-

80.

Wu, S. I., & Hung, J. M. (2007). The performance measurement of cause-related marketing

by balance scorecard. Total Quality Management, 18(7), 771–791.

Wymer, W., & Samu, S. (2003). Nonprofit and business sector collaboration: social

enterprise, cause-related marketing, sponsorships, and other corporate-nonprofit dealings.

Journal of Nonprofit & Public Sector Marketing, Volume 11.

Yuksel, M., Mark, A., McDonald, & Joo, S. (2016) Cause-related sport marketing: an

organizing framework and knowledge development opportunities. European Sport

Management Quarterly, 16:1, 58-85

51

BIJLAGEN

I. Overzichtstabel bevraagde clubs

Club Land Rangschikking Aparte

foundation

CRM op

website

CRM via

sociale media

Financieel

ondersteund

Omzet

A België Top 3 Nee Ja Ja Nee Hoog

B België Top 3 Nee Ja Ja Nee Gemiddeld

C België Top 3 Nee Nee Nee Nee Gemiddeld

D België Laagste Nee Ja Ja Nee Gemiddeld

E Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog

F Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog

G Frankrijk Top 3 Nee Ja Ja Ja Hoog

H Frankrijk Laagste Nee Ja Ja Ja Hoog

I Nederland Top 3 Nee Ja Ja Ja Laag

J Nederland Top 3 Nee Ja Ja Nee Gemiddeld

K Nederland Top 3 Nee Ja Ja Nee Laag

L Nederland Laagste Nee Nee Nee Ja Laag

M Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Gemiddeld

N Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Gemiddeld

O Verenigd Koninkrijk Top 3 Ja Ja Ja Ja Laag

P Verenigd Koninkrijk Laagste Ja Ja Ja Ja Laag

52

II. Vragen interviews met betrekking tot organisatie en het hoe de clubs aan

CRM doen

Profiel van de club

1. Wat is uw functie in het team?

2. Hoeveel mensen werken er in het management team?

3. Hoeveel mensen zijn er professioneel tewerkgesteld in het team?

4. Hoeveel personen genoten een hogere opleiding?

5. Waar bevond het team zich in de rangschikking de laatste vijf seizoenen?

6. Hoeveelste staat het team momenteel?

7. Wat is het gemiddelde aantal bezoekers in jullie arena?

8. Wat is het budget van het team?

9. In welke mater wordt er structureel gewerkt binnen jullie team (vergaderingen,

website, sociale media)?

Uitvoering van CRM activiteiten

1. Welke initiatieven ondernemen jullie binnen het kader van CRM?

2. Hoe kozen jullie de partners? Stapten jullie er zelf naar toe of kwamen zij naar jullie?

3. Hoe ziet het beslissingsproces er uit?

a. Bekende goede doelen?

b. Overeenstemming of geen overeenstemming?

c. Er wordt gekeken naar wat de andere clubs doen

5. Welke soort hulp bieden jullie aan deze goede doelen?

6. Welke duur hebben jullie samenwerkingen?

7. Wat is de geografische scoop van de goede doelen? Hoe ver worden jullie actie

verspreid?

8. In hoeverre wordt er gecommuniceerd over jullie campagnes?

a. Welke kanalen worden hiervoor gebruikt?

b. Worden andere partners hierbij betrokken?

c. Worden de spelers hierin betrokken?

9. Hoe worden jullie campagnes gemanaged?

a. Volgens een plan?

b. Is het een strategisch of tactisch doel?

10. Hoe evolueerde CRM over de laatste vijf jaar binnen jullie organisatie?

53

III. Codeboek NVIVO

54

55

56

57

58

59

UNIVERSITEIT GENT · 1.2 Cause-related marketing en corporate social responsibility In dit onderzoek wordt er gefocust op cause-related marketing. Kotler en Lee (2005) en Walker en

Documents