UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS EM NATAL - RN NATAL 2011
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UNIVERSIDADE POTIGUAR – UnP
PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO - PPGA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS
EM NATAL - RN
NATAL 2011
1
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS EM NATAL - RN
Dissertação de Mestrado apresentada ao
Programa de Pós-Graduação em
Administração da Universidade Potiguar,
como requisito parcial para obtenção de título
de Mestre na área de Concentração Gestão
Estratégica de Pessoas
ORIENTADORA: Profª Fernanda Fernandes
Gurgel, Drª.
Co-orientadora: Profª Lydia Maria Pinto
Brito, Drª.
NATAL
2011
2
N754c Nóbrega, Annamaria Barbosa do Nascimento.
Competências gerenciais do nutricionista em unidades de alimentação e nutrição terceirizadas em Natal-RN / Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega. – Natal, 2011. 155f. Dissertação (Mestrado em Administração). – Universidade Potiguar. Pró-Reitoria de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação.
Bibliografia. f. 139-147.
1. Administração – Dissertação. 2. Competências
gerenciais. 3.Serviços de alimentação e nutrição. I. Título.
RN/UnP/BSFP CDU: 658(043.3)
3
PARECER DA COMISSÃO EXAMINADORA DE DEFESA DA DISSERTAÇÃO
DO MESTRADO DE:
ANNAMARIA BARBOSA DO NASCIMENTO NÓBREGA
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS DO NUTRICIONISTA EM UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO TERCEIRIZADAS EM NATAL – RN
A comissão examinadora, composta pelas professoras abaixo listadas, sob a
presidência da primeira, considera a candidata Annamaria Barbosa do
_____________________________________ Lydia Maria Pinto Brito, Drª
Universidade Potiguar – UnP Co-orientador
_____________________________________ Profª Patrícia Whebber Souza de Oliveira, Drª.
Universidade Potiguar – UnP Examinador Interno
_____________________________________ Prof. José Arimatés de Oliveira, Dr.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Examinador Externo
4
Dedico este trabalho ao meu esposo Christian Nóbrega e às minhas
filhas Nathalia Ávila e Mariana Ávila, pelo amor, compreensão, apoio e
incentivo para que eu pudesse concretizar este trabalho e alcançar meus
objetivos pessoais e profissionais.
À minha amada mãe Vera Maria, pelo amor, luta, torcida, orações,
conselhos e exemplos que foram os grandes alicerces para tudo o que me
tornei.
5
AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Pela magia da vida, pela presença constante em todos os momentos
de minha vida, me trazendo força e fé nos momentos em que achei que iria
fraquejar.
AO MEU AMADO ESPOSO CHRISTIAN,
Pelos muitos anos de convivência, com amor e companheirismo,
estando sempre ao meu lado, acreditando e me dando todas as condições
possíveis para que eu pudesse enfrentar todos os desafios das nossas vidas.
ÀS MINHAS FILHAS NATHALIA E MARIANA
Pela oportunidade de exercer o papel de mãe, mesmo que muitas vezes
ausente. Mas o grande amor que nos une, permitiu a compreensão e a
aceitação de minhas ausências
À MINHA MÃE VERA,
Pelo amor incondicional, que não mediu esforços para me proporcionar
uma formação adequada, o que permitiu que eu pudesse alcançar meus
sonhos e metas.
AOS MEUS IRMÃOS ÁLVARO ALBERTO E ANDRÉ LUIZ,
Eu não poderia ter pessoas melhores neste mundo para ter como
irmãos...
AOS AMIGOS,
Os de longe e os de perto. Os de ontem, hoje e os de sempre. Pelo
apoio, torcida, incentivo, companhia, risadas e momentos de alegrias que
fizeram com que todo o caminho fosse menos duro de ser percorrido.
6
À UNIVERSIDADE POTIGUAR,
Pela oportunidade que me foi dada em poder realizar o Mestrado
Profissional em Administração.
A TODOS QUE FAZEM O CURSO DE GASTRONOMIA DA
UNIVERSIDADE POTIGUAR
Pelo apoio dado e incentivo na realização deste trabalho, em especial
aos amigos PRISCILA VANINI, JUSSELE LOURENÇO, MILDRED
NEGREIROS, GABRIEL CAMILO E CACAU WANDERLEY, pelo carinho e
cooperação sempre presentes.
AO DEPARTAMENTO DE NUTRIÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO GRANDE DO NORTE
Pelo apoio à realização deste mestrado, em especial aos amigos
INGRID BEZERRA, FÁBIO RESENDE, KARLA SUZANE, LARISSA SEABRA,
GIDYENNE BANDEIRA e PRISCILA ROLIM, pelo incentivo, torcida e amizade.
AOS PROFESSORES DO PROGRAMA DE PÓS GRADUAÇÃO EM
ADMINISTRAÇÃO DA UNIVERSIDADE POTIGUAR
Pela grande contribuição no processo de construção do conhecimento.
À PROFESSORA FERNANDA FERNANDES GURGEL
Por acreditar em minha capacidade, estimulando-me a pensar e
orientando-me de forma que pudesse concluir este trabalho.
À PROFESSORA LYDIA MARIA PINTO BRITO,
Pela imensa contribuição na construção de todo o referencial deste
trabalho, além do grande exemplo de pessoa e profissional.
À PROFESSORA TEREZA DE SOUZA,
Pela compreensão e cooperação em todo tempo, ajudando-me a
superar todas as dificuldades no cumprimento das atividades do mestrado.
7
AOS COLEGAS NUTRICIONISTAS
Objeto desta pesquisa, pela cooperação em atender às minhas
solicitações para a realização deste trabalho.
A TODOS,
Que puderam contribuir direta ou indiretamente na realização deste
trabalho e que não estão nominalmente citados, mas que certamente foram
imprescindíveis para o sucesso desta pesquisa.
8
Se o dinheiro for a sua esperança de
independência, você jamais a terá. A única
segurança verdadeira consiste numa reserva de
sabedoria, de experiência e de competência.
(Henry Ford)
9
RESUMO
Reconhecendo a importância das competências gerenciais dentro das organizações a fim de se conseguir um posicionamento estratégico do mercado competitivo, o gerente tem o desafio de possuir a capacidade de explorar estas competências e comportamentos específicos aos vários papéis gerenciais de modo a garantir a excelência para enfrentar os desafios do mundo dos negócios. A pesquisa teve como objetivo principal avaliar a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição Terceirizadas a respeito de suas competências gerenciais diante do modelo de Quinn et al. (2003). Para isto, foi caracterizado o profissional, assim como sua atividade gerencial dentro destes serviços, e também identificadas suas as percepções a respeito das competências gerenciais requeridas pela empresa e as efetivas em seu trabalho enquanto gestor. A pesquisa realizada foi de campo, descritiva, na qual se entrevistou, através de questionário semi-estruturado, 12 nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação Terceirizada. Os nutricionistas estudados têm como características predominantes ser do sexo feminino, idade até 35 anos, com pouco tempo de graduação e de atuação profissional, tendo remuneração próxima do mínimo estipulado para o profissional nutricionista. Os pesquisados atribuíram à prática profissional a capacidade de atuação como gestor. A maioria das empresas de alimentação coletiva apresenta estrutura de apoio à atividade gerencial, e a metade dos profissionais teve capacitação por parte da empresa. Na percepção das nutricionistas, as empresas requisitam um profissional voltado para a gestão das mudanças organizacionais, requerendo o desenvolvimento dos papéis gerenciais em plenitude de igualdade para o bom desempenho da organização. E em relação às competências efetivas do gestor, este desenvolve suas atividades voltadas ao desenvolvimento de um ambiente de trabalho produtivo, tendo o foco de seu trabalho para resultados. A percepção do profissional é que a empresa requer as competências em um nível superior aos que os profissionais apresentam, indicando a necessidade de uma melhor formação profissional e também a realização de capacitação por parte da empresa, para que se possa desempenhar a atividade gerencial de forma satisfatória.
Palavras-chave: Competência, Competências Gerenciais, Serviços de Alimentação e Nutrição, Papéis Gerenciais
10
ABSTRACT
Recognizing the importance of the managerial competences within organizations in order to achieve a strategic positioning on the competitive market scenario, the manager faces the challenges to be able to explore his competences and to have the specifics behaviors to ensure the excellence to face the challenges of the business world. The research prime aimed to evaluate the perceptions of the managers nutritionists of the outsourced units of food and nutrition about your management competences using the Quinn´s model (2003). For this, were characterized the professional, as well as it management activities within these services, and also identified their perceptions about the management competences required by companies and their effectives managerial competences in their field as a manager. The research was a field, descriptive, in which were interviewed, through a semi- structured questionnaire, twelve nutritionists that are managers of the outsourced units of food and nutrition. The main characteristic of the interviewed professionals was be females, with age under 35 years old, also they were recently graduated and has lower remuneration levels compared with the minimum for a senior nutritionist. The surveyed nutritionists have attributed to professional practice the ability to work as a manager. Most food service companies present a well structured support for the management activity and half of the interviewed professionals were trained by the companies. In the perception of nutritionists, companies have requested a professional able to manage the organizational changes, requiring the development of the managerial competences in plenitude of equality for the good performance of the company. And in relation to the effective competences of the manager, he develops his activities to improving the productive work environment, with the focus of his work results-oriented. The professional´s perception is that the companies require competences in a higher level than the nutritionists have, indicating the necessity of a better professional education and also trained actions by the company, for a satisfactory performance of the managerial activities.
Key-words: Competences, Managerial Competences, Food and Nutrition Services, Managerial Roles.
Figura 01 - A Mobilização Profissional ................................................... 53
Figura 02 - Dez papéis que os Gerentes desempenham segundo Mintzberg .............................................................................
64
Figura 03 - Habilidades gerenciais em função do nível hierárquico do gerente de acordo com Robert Katz ....................................
69
Figura 04 - Quadro de valores competitivos: critérios de eficácia .......... 71
Figura 05 - As competências e papéis dos líderes no quadro de valores competitivos ............................................................
73
14
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 01 - Representação em barras das médias das habilidades requeridas e efetivas ..........................................................
106
Gráfico 02 - Histograma com representação da expectativa curva da distribuição normal para os dados dos papéis requerido e efetivo ..................................................................................
107
Gráfico 03 - Papéis das competências gerenciais requeridos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN.................................
112
Gráfico 04 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências requerida pela empresa.................................
113
Gráfico 05 - Papéis das competências gerenciais requeridos, diante dos valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN ..........
116
Gráfico 06 - Papéis das competências gerenciais efetivos, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN...................................
120
Gráfico 07 - Box-plot representando a variabilidade entre os papéis das competências efetivas do gestor. ........................................
121
Gráfico 08 - Papéis das competências gerenciais efetivas, diante dos Valores competitivos de Quinn et al. (2003), na percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas em Natal – RN...................................
125
Gráfico 09 - Box-plot representando a variabilidade entre as competências requeridas e efetivas.....................................
129
Gráfico 10 - Análise comparativa entre as competências requeridas e competências efetivas do nutricionista gestor de unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN .........
130
Gráfico 11 - Análise comparativa dos papéis requeridos pela empresa e efetivo, diante do quadro de valores competitivos de Quinn et al. (2003) ...............................................................
132
15
LISTA DE QUADROS
Quadro 01- A economia em transformação ............................................
38
Quadro 02 - Conceitos de Competências ................................................ 47
Quadro 03 - Proposta de definição de competência ................................ 52
Quadro 04 - Classificando os gerentes .................................................... 61
Quadro 05 - O gerente em transformação ............................................... 63
Quadro 06 - Competências Centrais e Elementos Específicos ............... 67
Quadro 07 - Indicadores de Competências Gerenciais ........................... 68
Quadro 08 - Características dos quatro modelos gerenciais.................... 70
Quadro 10 - Competências gerenciais e Papéis dos líderes segundo
Quinn et al. (2003) ...............................................................
82
16
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 - Número de Unidades de Alimentação e Nutrição em Natal – RN .....................................................................................
80
Tabela 02 - Mapeamento de empresas de alimentação coletiva para aplicação da pesquisa .........................................................
80
Tabela 03 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao sexo. ....................................................
86
Tabela 04 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à faixa etária .............................................
88
Tabela 05 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de graduação ...........................
89
Tabela 06 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à formação ...............................................
90
Tabela 07 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atuação na área de alimentação coletiva ............................................................
92
Tabela 08 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atuação em outra área da Nutrição. ...............................................................................
93
Tabela 09 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à ocupação do cargo de gestor em outra empresa ...............................................................................
94
Tabela 10 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao salário recebido ...................................
95
17
Tabela 11 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à atribuição do desenvolvimento da capacidade de gerenciar uma Unidade de Alimentação e Nutrição ................................................................................
97
Tabela 12 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo de atividade na empresa ..........
100
Tabela 13 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto ao tempo que ocupa o cargo de gestor ....
101
Tabela 14 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à existência de uma estrutura de apoio gerencial ..............................................................................
102
Tabela 15 - Distribuição percentual dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN quanto à existência de capacitação para o exercício do cargo ................................................................
103
Tabela 16 - Competências gerenciais requeridas e efetivas, segundo o modelo de Quinn et al. (2003), na percepção do nutricionista gestor de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal ............................................
105
Tabela17 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências requeridas pela empresa ...............................................................................
111
Tabela 18 - Teste t para verificação da diferença entre as médias dos papéis de acordo com as competências efetivas do gestor....................................................................................
119
Tabela 19 - Papéis gerenciais requeridos e efetivos, segundo a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN ..............
127
Tabela 20 - Teste t para verificação da diferença entre as médias das competências requeridas e efetivas em relação às competências estudadas .....................................................
128
18
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABERC – Associação Brasileira das Empresas de Refeição Coletiva
CFN – Conselho Federal de Nutricionistas
CRN – Conselho Regional de Nutricionistas
FNN - Federação Nacional dos Nutricionistas
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
PAT – Programa de Alimentação do Trabalhador
PME - Pequenas e médias empresas
R$ - Real
SRCH - Sistema de remuneração e carreiras por habilidades
UAN - Unidade de Alimentação e Nutrição
18
1 INTRODUÇÃO
Diversas mudanças ocorreram na economia e no mercado mundial
impactando de forma significativa na maneira das organizações estruturarem
seus modos de gestão para que possam sobreviver no segmento econômico
no qual estão atuando. Diante deste cenário, a mudança passou a ser assunto
dominante nas organizações, de modo que as instituições lutam para
sobreviver num ambiente cada vez mais inconstante, onde prevalece uma
flexibilidade das relações comerciais.
Observa-se, portanto, dentro das organizações, mudanças de
estratégias e redefinições de estruturas no qual são priorizados os processos
que envolvem a valorização do conhecimento em detrimento ao trabalho
braçal, que assumiu um papel secundário neste novo modelo de economia,
estando hoje a administração menos preocupada com a estrutura de comando
e controle, sendo evidente a necessidade de se ter profissionais com
competências que possam acompanhar as transformações que perpassam o
mundo dos negócios.
O trabalho não se configura mais apenas como o conjunto de tarefas
associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da
competência que o indivíduo mobiliza em face de uma situação profissional
cada vez mais mutável e complexa (FLEURY e FLEURY, 2001).
O setor de Alimentação Coletiva vem se tornando um mercado
representativo na economia mundial, tendo o ritmo de vida moderno
contribuído significativamente para este crescimento (MATOS, 2000), de forma
que a cada dia este mercado vem se expandindo no Brasil e no mundo.
Dentro da dinâmica das Unidades de Alimentação no mercado atual,
Abreu et al. (2009) destacam que o mercado encontra-se cada vez mais
competitivo, pois de um lado, têm-se clientes mais exigentes e sofisticados, e
de outro, concorrentes mais agressivos e preparados. A combinação desses
fatores passou a conduzir a atual dinâmica organizacional voltada para o
aperfeiçoamento contínuo de produtos e serviços.
19
Ruas (2003) destaca que empresas do ramo alimentício deverão ter
como competências organizacionais operações logísticas de forma a obter o
menor custo, e melhor atendimento e maior flexibilidade, além de oferecer
relacionamento e valor agregado aos clientes, através da orientação para os
serviços.
Assim, os profissionais devem não somente saber executar o que é
prescrito, mas ir além da tarefa, agindo com competência nas situações de
imprevisto, sendo destacada a necessidade de uma instrumentalização em
saberes e capacidades, e o desenvolvimento das competências gerenciais
dentro das organizações determinará um novo posicionamento estratégico no
mercado, uma vez que o gestor será capaz de executar as ações em um nível
de habilidade que seja suficiente para alcançar o sucesso desejado.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
O mundo atual vive um momento de grande transição que se reflete na
busca incessante pelo incremento da competitividade e sucesso
organizacional, que segundo Wagner III (2000, p. 5), “baseia-se na habilidade
de produzir algum produto ou serviço tido como valioso por algum grupo de
consumidores, e fazer isso de tal modo que ninguém consiga imitá-lo”, tal
necessidade reflete diretamente no comportamento das organizações em
busca da qualidade, sendo este quesito essencial para a sobrevivência no
mundo dos negócios, levando as empresas a constantemente mudarem suas
estratégias, redefinirem seus mercados e repensarem suas estruturas.
Diversas mutações foram sofridas pelo meio ambiente organizacional
no qual o trabalho deixou de ser focado em meios e estruturas formalizadas e
que hoje se têm, de acordo com Robbins (2000), o trabalho projetado em torno
da aquisição e da aplicação das informações.
Segundo Fischer (2002) in Fleury (2002), toda e qualquer organização
depende, em maior ou menor grau, do desempenho dos seres humanos para
seu sucesso, de modo que as pessoas representam um ativo importante para a
20
organização e o desenvolvimento de suas competências pode representar um
importante diferencial competitivo (PRATA, 2008).
O termo competência possui várias definições, a maioria voltada para a
concepção da soma de conhecimentos e habilidades, ou na capacidade de um
indivíduo para resolver problemas, através da realização de atos definidos,
sendo utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar algum tipo
de atividade, e passou a fazer parte das em discussões acadêmicas e
empresariais, sendo associadas a diversos níveis de aplicação, pessoal e
organizacional (FLEURY & FLEURY, 2001), tal concepção evidencia as
diversas dimensões do conceito de competências, reforçando a idéia de que os
recursos internos da empresa constituem um dos principais fatores de
competição (PRATA, 2008).
Quanto à atividade gerencial, de acordo com Boog (2004), está
relacionada ao papel de tem a responsabilidade de atingir resultados com
pessoas e inovação, estando o sucesso organizacional na sua dependência.
Quinn et al. (2003) colocam para o gerente a necessidade de possuir a
capacidade de explorar e utilizar competências e comportamentos específicos
e intrínsecos a vários papéis gerenciais, de modo a garantir a excelência das
competências necessárias para enfrentar os desafios do mundo dos negócios,
e Prata (2008) ressalta que as competências e a atuação efetiva das gerências
são fundamentais para garantir a manutenção e o crescimento da organização
no mercado atual, no qual o alto nível de competição requer que as empresas
sejam coesas, ágeis e competitivas.
Desta forma, a partir do entendimento das exigências do mercado e
dos desafios que são impostos às atividades gerenciais, este estudo buscou
analisar as competências gerenciais dos nutricionistas gestores de Unidades
de Alimentação terceirizadas em Natal/RN, considerando a realidade deste
mercado naturalmente competitivo.
1.2 PROBLEMA / QUESTÕES DA PESQUISA
21
As Unidades de Alimentação e Nutrição, de acordo com Teixeira et al.
(2004), são órgãos de estrutura administrativa simples, porém de
funcionamento complexo, visto que, em geral, neles são desenvolvidas
atividades que se enquadram nas funções técnicas, administrativas,
comerciais, financeira, contábil e de segurança, funções estas imprescindíveis
a qualquer empresa, independente de seu tamanho ou personalidade jurídica.
Dentro deste contexto, o Conselho Federal de Nutricionista através da
Resolução nº 380/2005, ao definir as atribuições do Nutricionista por área de
atuação (CFN, 2005) descreve que é de competência do Nutricionista na área
de Alimentação Coletiva, no exercício de suas atribuições em Unidades de
Alimentação e Nutrição, planejar, organizar, dirigir, supervisionar e avaliar os
serviços de alimentação e nutrição.
Mezomo (2002) destaca o desenvolvimento destas atividades como
sendo relacionadas às Funções Administrativas descritas por Fayol, e que nas
Unidades de Alimentação também são vistas as funções técnicas, comercial,
contábil, financeira e de segurança, como descrito no estudo dos processos
administrativos.
Entretanto, sabe-se que os papéis gerenciais e as suas competências
relacionadas vão muito mais além do desempenho das funções do processo
administrativo, sendo os gerentes os agentes ou protagonistas deste processo.
Os diversos estudos a respeito das competências levam a relacioná-los
aos aspectos de desenvolvimento de conceitos, habilidades e atitudes;
capacitação; práticas de trabalho, capacidade de mobilizar recursos;
articulação de recursos; busca de melhores desempenhos; questionamento
constante; processos de aprendizagem individual; e relacionamento com as
outras pessoas (BITENCOURT, 2005).
Em se tratando de cargos gerenciais, estes exercem um papel de
responsabilidade quanto ao sucesso organizacional, uma vez que são os
articuladores das pessoas e resultados, atuando como canal de comunicação
mediante a coordenação das atividades de suas unidades com as demais
unidades de uma organização.
Uma das áreas onde a atuação do nutricionista brasileiro tem sido
frequentemente requerida é a de produção de refeições para atendimento ao
22
trabalhador da indústria, do comércio e do setor de serviços (BOOG et al.,
1988).
Esta realidade retrata a nova configuração do mercado de trabalho do
nutricionista, que de acordo com Ansaloni (1999), este se converteu de
profissional liberal, focado na área da saúde, para profissional organizacional,
necessitando de conhecimentos específicos da área de gestão, necessitando
de possuir uma série de competências tanto do ponto de vista pessoal como do
ponto de vista empresarial.
No presente trabalho a questão a ser investigada é: Qual a percepção
sobre as competências gerenciais, requeridas e efetivas, dos nutricionistas
gestores de Unidades de Alimentação e Nutrição que possuem a terceirização
como modalidade de administração?
Diante dessa problemática, algumas questões são necessárias serem
investigadas para a compreensão do papel do nutricionista enquanto gestor de
uma Unidade de Alimentação e Nutrição que tem como modo de administração
da terceirização:
- Qual a percepção do nutricionista a respeito das suas competências
gerenciais?
- Qual a percepção do nutricionista a respeito das expectativas da
empresa em relação às suas competências gerenciais?
- Qual a relação entre as competências percebidas pelos sujeitos e os
papéis dos líderes a partir do modelo de Quinn et al. (2003) ?
1.3 JUSTIFICATIVA
As transformações no mundo contemporâneo provocaram mudanças
significativas em vários aspectos da vida humana, que podem também ser
percebidas na alimentação e nos hábitos alimentares das pessoas.
Fatores como a industrialização, a profissionalização das mulheres, a
elevação do nível de vida e de educação, o acesso mais amplo da população
ao lazer, a redução do tempo para o preparo e/ou consumo dos alimentos, o
23
aumento no número de viagens, fizeram com que as pessoas passassem a
usufruir cada vez menos do universo doméstico, podendo relacionar isto ao
aumento do mercado da alimentação fora de casa (AKUTSU et al., 2005).
Na segunda metade do século XX, a sociedade brasileira passou por
intenso processo de transformação devido ao desenvolvimento industrial.
Dentre as mudanças, destacam-se os novos hábitos sociais e a mudança no
padrão de consumo alimentar (SAVIO, 2002).
O desenvolvimento do hábito de "comer fora" pode ser analisado a
partir de duas perspectivas: a primeira enfoca o "comer fora" como atividade
social; a segunda, como uma necessidade imposta pelo modelo de força de
trabalho em que a mulher passou a ter papel relevante (AKUTSU et al., 2005).
A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a
ser uma questão de necessidade. É uma tendência inserida dentro do que se
pode chamar de terceirização dos serviços familiares, o que impacta
fortemente na geração de demanda pelos serviços de alimentação
(REBELATO, 1997).
A preferência atual dos consumidores por refeições mais convenientes
influenciou o mercado da alimentação coletiva, de modo que no Brasil, estima-
se que, de cada cinco refeições, uma é feita fora de casa, na Europa duas em
cada seis e, nos EUA, uma em cada duas. Esses números indicam que ainda
pode haver um grande aumento e desenvolvimento dos estabelecimentos que
produzem alimentos para consumo imediato no país (ZANDONADI et al.,
2007).
Segundo dados da Associação Brasileira de Refeições Coletivas
(ABERC), o segmento de refeições coletivas, no qual as prestadoras de
serviços estão inseridas, serviu em 2007 cerca de 7,5 milhões de refeições/dia,
e em 3 anos apresentou um incremento de 25,3% neste número, servindo em
2010, 9,4 milhões de refeições diariamente. Estes números revelam claramente
a força desse mercado, no qual se calcula para 2011 um aumento de 11,7%
em relação ao ano anterior, podendo chegar a valores superiores de 10,5
milhões de refeições /dia, reafirmando ser este um segmento de mercado com
grande potencial de expansão (ABERC, 2011).
Diante deste cenário, visando atender à demanda do mercado de
Alimentação Coletiva, têm-se as Unidades de Alimentação e Nutrição (UAN)
24
que de acordo com o CFN (2005), é definida como “unidade gerencial do
serviço de nutrição e dietética onde são desenvolvidas todas as atividades
técnico-administrativas necessárias para a produção de alimentos e refeições,
até a sua distribuição para coletividades sadias e enfermas, além da atenção
nutricional a pacientes na internação e em ambulatórios”.
Assim, Ribeiro (2002) descreve a UAN como um conjunto de áreas
com o objetivo de operacionalizar o provimento nutricional de coletividades,
ocorrendo dentro destas todos os processos administrativos, operacionais e de
controle, tal como uma unidade fabril ou indústria clássica, e que, segundo
Teixeira et al., (2004), pode ser considerado um subsistema que é responsável
por atividades fins ou meios.
Alves (2005) destaca que as atividades do Setor de Alimentação
Coletiva têm evoluído consideravelmente e que atualmente apresenta grande
crescimento e uma competitividade expressiva, e com este crescimento do
mercado de alimentação, torna-se imprescindível criar um diferencial
competitivo nas empresas por meio da melhoria da qualidade dos produtos e
serviços oferecidos, para que esse diferencial determine quais permanecerão
no mercado (AKUTSU et al., 2005).
As UANs estabelecidas em complexos industriais, empresas e escolas,
ou em qualquer outra segmentação, pode se encontrar sob diversas formas de
gerenciamento, dentre estas a auto-gestão e concessão, também conhecida
como terceirização (ABREU et al., 2009).
No sentido administrativo, terceirização significa descentralizar a
terceiro processos auxiliares ou atividade principal, tendo as empresas
recorrido a este tipo de administração, como meio de obter qualidade,
produtividade e competitividade no mercado.
Dentro da área de alimentação as empresas têm optado cada vez mais
confiar as atividades de alimentação a empresas terceirizadas, considerando
que, de acordo com Grangeiro (2000), a terceirização termina por ser uma
parceria consciente entre as empresas especializadas em determinados ramos,
e assim, nada mais coerente do que delegar esta atividade a empresas
especializadas em produzir refeições dentro dos critérios de qualidade
desejados, sendo necessário, neste modelo de empresa, um nutricionista que
apresente um perfil profissional de um administrador.
25
Teixeira et al. (2004) destacam que os serviços de terceiros vem sendo
largamente utilizado, não só nos refeitórios de indústrias, mas também por
serviços hospitalares, e as empresas prestadoras de serviços em sua maioria
foram criadas a partir de um esquema familiar, e posteriormente estruturadas
como empresas, e que a qualificação do pessoal técnico, operacional e
administrativo é que vai determinar uma maior ou menor possibilidade de
atendimento eficaz.
Em função disto, existe uma preocupação cada vez maior de se
implantar um sistema administrativo conveniente mais profissional em
Unidades de Alimentação, buscando a padronização e controle de qualidade
em bons níveis (LOBO, 2009).
Justifica-se a importância da presente pesquisa como forma de
identificar as necessidades das Unidades de Alimentação e Nutrição
Terceirizadas quanto ao perfil do seu gestor, podendo viabilizar estratégias que
possam minimizar os problemas normalmente encontrados nestas Unidades.
Outra forma de contribuição para o mercado será fornecer dados que
permitam aos Nutricionistas Gestores/Gerentes um melhor gerenciamento de
seus processos de capacitação e desenvolvimento de carreira, através da
descrição do papel gerencial para este segmento.
E por fim, o estudo da realidade local poderá servir como parâmetro
para o entendimento da gestão de Unidades de Alimentação e Nutrição de
outras localidades, contribuindo assim, com o crescimento científico sobre os
processos de gerenciamento das Unidades de Alimentação e Nutrição.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo Geral
26
Avaliar a percepção dos nutricionistas de Unidades de Alimentação e
Nutrição Terceirizadas sobre as suas competências gerenciais requeridas e
efetivas para o exercício da gerência.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar a percepção do nutricionista a respeito das expectativas
da empresa em relação às suas competências gerenciais;
Identificar a percepção do nutricionista a respeito das suas
competências gerenciais;
Verificar a relação entre as competências requeridas pela
empresa e as efetivas dos nutricionistas e os papéis gerenciais.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente trabalho encontra-se estruturado da seguinte forma:
No capítulo 1 é apresentada introdução do trabalho e as
especificidades do estudo, tendo elementos importantes como:
contextualização, problema e questões da pesquisa, justificativa, assim como
os objetivos gerais e específicos.
O capítulo 2 consta do referencial teórico utilizado para o
embasamento da pesquisa, no qual se levou em consideração a revisão de
literatura, assim como a pesquisa de estudos recentes sobre o tema das
competências gerenciais, objeto de estudo desta pesquisa.
27
Já o capítulo 3 descreve a metodologia adotada para a realização do
estudo, sendo descrita em detalhes o tipo de pesquisa, as unidades de
análises, o instrumento de pesquisa e plano de coleta de dados, bem como o
tratamento dado aos resultados.
O capítulo 4 apresenta a análise e interpretações dos resultados,
sendo divididos de acordo com os objetivos propostos neste estudo, expondo
as principais informações coletadas e analisando à luz dos diversos autores e
estudos abordando o mesmo tema proposto nesta pesquisa.
Em seguida, o capítulo 5 expõe as considerações finais, a limitação do
estudo e sugestões para a realização de futuros trabalhos a serem
desenvolvidos nesta temática, de modo que se possa aprofundar as questões e
dirimir os possíveis vieses encontrados nesta pesquisa.
Por fim, são contempladas as referências bibliográficas utilizadas como
elementos norteadores das análises e reflexões realizadas no desenvolvimento
deste estudo, bem como a apresentação dos apêndices necessários.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 O TRABALHO DO PROFISSIONAL NUTRICIONISTA NAS UNIDADES DE
ALIMENTAÇÃO E NUTRIÇÃO
Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), de acordo com Proença
(2009), realiza o fornecimento de refeições, que devem equilibradas
nutricionalmente, com bom nível de sanidade e adequada ao comensal.
Teixeira et al. (2004) descreveram que a UAN é um subsistema que
realiza atividades - fins ou meios. Sendo consideradas realizando atividades-
fins, aquelas em que o serviço colabora diretamente para a consecução do
objetivo final da organização, e como atividade-meio, quando suas ações
colaboram para a realização das atividades fins das entidades no qual estão
vinculadas.
De acordo com Furtado (1982), as UANs começaram a ser implantadas
no Brasil em 1940, determinando que empresas com mais de quinhentos
funcionários deveriam fornecer alimentação em refeitório aos mesmos, tendo
tido um crescimento significante em todo Brasil a partir de 1977, quando o
Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT) passou a ser divulgado e
implantado nas mais diversas empresas brasileiras (VEIROS, 2002).
O sistema de alimentação industrial foi estruturado para atender ao
PAT, podendo as empresas optar por diversas modalidades de serviços: a
autogestão, ou serviço próprio, na qual a empresa beneficiária assume toda a
responsabilidade pela elaboração das refeições, desde a contratação de
pessoal até a distribuição aos usuários, e a terceirização, ou serviços de
terceiros, no qual o fornecimento das refeições é formalizado por intermédio de
contrato firmado entre a empresa beneficiária e as concessionárias (VEIROS,
As concessionárias da área de alimentação são hoje uma realidade no
mercado de trabalho, tanto pela praticidade como pela economia e
racionalização do trabalho, sendo pessoas jurídicas que desenvolvem suas
29
atividades na área de alimentação por autorização de contrato ou convênio
(OLIVEIRA, 2007).
“O processo de terceirização dos restaurantes pode ser considerado uma estratégia vantajosa na gestão dos Serviços de Alimentação Coletiva, favorecendo o funcionamento harmonioso e competente da empresa contratante, permitindo o alcance da qualidade em seu produto final ou do serviço a que se propõe” (MALLON e NEGRI, 2007).
Segundo a Teixeira et al. (2004), para os serviços terceirizados podem-
se encontrar três tipos de modalidades: comodato, refeições prontas
transportadas e refeições-convênios.
Para os autores, na modalidade de comodato, a empresa contrata os
serviços de uma empresa especializada, a qual utiliza as instalações da
primeira para o preparo de refeições. Na modalidade de refeição pronta e
transportada, a contratada entrega à empresa refeições já confeccionadas para
o consumo, e na modalidade de refeição-convênio, a empresa mantém
convênio com restaurantes comerciais para o fornecimento das refeições para
os funcionários mediante a apresentação de senhas ou tickets.
O número de empresas prestadoras de serviços que fornecem
refeições coletivas cresce a cada ano. Em 2003 a autogestão representava
0,30 milhões de refeições por dia, e as prestadoras de serviços 5,2 milhões.
Em estimativa de 2011, o número de refeições servidas em UANs cuja
modalidade é a auto-gestão, reduziu em 50%, e em situação oposta, as
prestadoras de serviços estão em franca expansão, tendo crescido mais de
50%, servindo neste ano cerca de 10,5 milhões de refeições (ABERC, 2011).
A distribuição dos nutricionistas por setores e subáreas de atuação no
Brasil revela que na alimentação coletiva em geral, 25% dos profissionais
nutricionistas estão atuando em concessionárias de alimentos, ou seja, em
empresas de terceirização, e quando se foca apenas a área de alimentação do
trabalhador, este percentual se eleva para 92,5% (CFN, 2006).
Em pesquisa realizada pelo CFN (2006) dentre as áreas de atuação
profissional do nutricionista no Brasil, na alimentação coletiva, as Unidades de
Alimentação e Nutrição se destacaram por absorver mais de 50% dos
nutricionistas, estando 28,5% destes profissionais, atuando no PAT.
30
Nesta mesma perspectiva, Letro e Jorge (2010) identificaram 43,3%
dos profissionais de nutrição atuando na área de alimentação coletiva.
Assim, em decorrência de toda a importância da alimentação
institucional, do incentivo do governo às empresas para participarem do PAT,
entre outros aspectos relacionados à alimentação coletiva, fortaleceu-se a
necessidade de formação de um profissional responsável pela alimentação e
todos os cuidados que a produção da mesma envolve, considerando sua íntima
relação com a saúde (VEIROS, 2002).
No cenário mundial, a emergência do campo da Nutrição, seja como
ciência, política social e/ou profissão, é um fenômeno relativamente recente,
característico do início do século XX (VASCONCELOS, 2002).
“No Brasil, a prática profissional do nutricionista tem envolvido ações diversas, não apenas voltadas para a doença, como para a promoção da saúde, como atesta a atuação do nutricionista nas áreas de esporte e também em comunidades. As leis e políticas que regem o setor, desde os anos 40, vêm organizando estas práticas no contexto da emergência de novos padrões de desenvolvimento econômico e industrial” (CRN, 2006).
A profissão do nutricionista no Brasil passou por mudanças
consideráveis devido ao plano de desenvolvimento adotado pelo país a partir
da década de quarenta. O emergente parque industrial brasileiro proporcionou
mudanças nas oportunidades de trabalho, o profissional antes com atuação
exclusivas à esfera pública, passa a se inserir no setor privado. Neste contexto
surgiu o Nutricionista-Administrador, ficando claro a interfaces da Nutrição com
outras áreas do conhecimento, principalmente a Administração (ANSALONI,
1999).
A regulamentação da profissão é datada de 24 de abril de 1967 pela
Lei nº. 5.276 que foi revogada em 2005 por uma nova legislação (Resolução
CFN n° 380/2005), na qual define as áreas de atuação do nutricionista como:
alimentação coletiva, nutrição clínica, saúde coletiva, docência, indústria de
alimentos, nutrição em esportes e marketing na área de Alimentação e Nutrição
(CFN, 2005).
A Resolução nº 380/2005, do Conselho Federal de Nutricionistas,
evidencia as áreas de atuação do profissional que possuem atividades que
31
passam a ser exclusivas do nutricionista, destacando as atribuições específicas
para cada área.
Para a área de Alimentação Coletiva estão definidas como
competências do profissional no exercício de suas atribuições em Unidades de
Alimentação e Nutrição as atividades de planejar, organizar, dirigir,
supervisionar e avaliar os serviços de alimentação e nutrição.
Desta forma, são tidas como competências e atividades de caráter
obrigatório do profissional nutricionista em Unidades de Alimentação e
Nutrição:
Planejar e supervisionar a execução da adequação de instalações
físicas, equipamentos e utensílios, de acordo com as inovações tecnológicas;
Planejar e supervisionar o dimensionamento, a seleção, a compra e
a manutenção de equipamentos e utensílios;
Planejar, elaborar e avaliar os cardápios, adequando-os ao perfil
epidemiológico da clientela atendida, respeitando os hábitos alimentares;
Planejar cardápios de acordo com as necessidades de sua clientela;
Planejar, coordenar e supervisionar as atividades de seleção de
fornecedores, procedência dos alimentos, bem como sua compra, recebimento
e armazenamento de alimentos;
Coordenar e executar os cálculos de valor nutritivo, rendimento e
custo das refeições/preparações culinárias;
Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de pré-
preparo, preparo, distribuição e transporte de refeições e/ou preparações
culinárias;
Identificar clientes/pacientes portadores de patologias e deficiências
associadas à nutrição, para o atendimento nutricional adequado;
Coordenar o desenvolvimento de receituários e respectivas fichas
técnicas, avaliando periodicamente as preparações culinárias;
Estabelecer e implantar procedimentos operacionais padronizados e
métodos de controle de qualidade de alimentos, em conformidade com a
legislação vigente;
32
Coordenar e supervisionar métodos de controle das qualidades
organolépticas das refeições e/ou preparações, por meio de testes de análise
sensorial de alimentos;
Elaborar e implantar o Manual de Boas Práticas, avaliando e
atualizando os procedimentos operacionais padronizados (POP) sempre que
necessário;
Planejar, implantar, coordenar e supervisionar as atividades de
higienização de ambientes, veículos de transporte de alimentos, equipamentos
e utensílios;
Planejar, coordenar, supervisionar e/ou executar programas de
treinamento, atualização e aperfeiçoamento de colaboradores;
Promover programas de educação alimentar e nutricional para
clientes;
Participar da elaboração dos critérios técnicos que subsidiam a
celebração de contratos na área de prestação de serviços de fornecimento de
refeições para coletividade;
Acompanhar os resultados dos exames periódicos dos
clientes/pacientes, para subsidiar o planejamento alimentar;
Detectar e encaminhar ao hierárquico superior e às autoridades
competentes, relatórios sobre condições da UAN impeditivas da boa prática
profissional e/ou que coloquem em risco a saúde humana;
Elaborar o plano de trabalho anual, contemplando os procedimentos
adotados para o desenvolvimento das atribuições;
Efetuar controle periódico dos trabalhos executados; e
Colaborar com as autoridades de fiscalização profissional e/ou
sanitária
Como atividades complementares para este profissional a legislação
prevê que ele pode:
Participar do planejamento e gestão dos recursos econômico-
financeiros da UAN;
Participar do planejamento, implantação e execução de projetos de
estrutura física da UAN;
33
Implantar e supervisionar o controle periódico das sobras, do resto-
ingestão e analise de desperdícios, promovendo a consciência social,
ecológica e ambiental;
Participar da definição do perfil, do recrutamento, da seleção e
avaliação de desempenho de colaboradores;
Planejar, supervisionar e/ou executar as atividades referentes a
informações nutricionais e técnicas de atendimento direto aos
clientes/pacientes;
Planejar e/ou executar eventos, visando à conscientização dos
empresários da área e representantes de instituições, quanto à
responsabilidade dos mesmos na saúde coletiva e divulgando o papel do
Nutricionista.
Embora a legislação estabeleça diversas atividades técnicas para o
profissional nutricionista, Gambardella, Ferreira e Frutuoso (2000) destacaram
que a atuação do nutricionista tem se diversificado consideravelmente nos
últimos anos, e que o mercado de trabalho tem exigido, cada vez mais,
produtividade, criatividade e iniciativa, inovando os campos de atuação.
Em pesquisa realizada por Meneses, Peres e Waissman (2007)
apontaram que os nutricionistas relatavam o fato de as atividades exercidas na
produção serem essencialmente administrativas, onde a principal preocupação
patronal/mercadológica baseava-se na garantia de uma boa margem de lucro
para a empresa pela qual é contratado, ao invés de preocupar em produzir uma
alimentação saudável.
Para Boog et al. (1988) esta situação é originada em função das
empresas requererem do nutricionista para o atendimento às leis vigentes, mas
necessitarem, de fato, de um administrador, profissional que garanta o
atendimento às condições estabelecidas em um contrato de prestação de
serviços, que lhe garanta a manutenção do fornecimento dos serviços e uma
boa margem de lucro, assim, o compromisso do nutricionista, de fornecer
refeições de boa qualidade, choca-se com o compromisso do administrador, de
garantir uma boa margem de lucro à empresa. Cabendo ao nutricionista que
faz papel de administrador, confrontar-se com seus conhecimentos e
enquadrar-se no esquema da administração.
34
Diante disto, Ansaloni (1999) realizou uma pesquisa sobre a inserção
do nutricionista no centro do processo produtivo das organizações, revestido de
inúmeras ambigüidades ou dualidades, de modo que foi investigado se este é
profissional liberal ou ator organizacional, agente de saúde ou administrador,
trabalhador técnico ou gerente.
Dentro dos resultados encontrados, noventa por cento dos
nutricionistas da amostra se concentravam na área operacional das empresas
de refeições coletivas, e embora estes estivessem ligados aos setores ou
departamentos técnico-operacionais das empresas, situação que poderia
sugerir um desempenho marcadamente técnico, foi notável que todos eles
supervisionam outros empregados, além de desempenhar atividade
administrativa ou mesmo gerencial, em escala variável segundo os cargos
ocupados. De forma que, o grau de desempenho de atividades administrativas
surgiu na pesquisa como um indicativo da posição ocupada na hierarquia das
empresas: em posições mais elevadas é maior o desempenho de atividades
administrativas - e gerenciais - e menor a atividade técnica.
O autor concluiu que apesar da pressão para que assuma a função
gerencial, o discurso dos nutricionistas sinaliza que eles rejeitam ou sentem
dificuldade em atender alguns pressupostos básicos da função gerencial - a
coordenação de coletividades de empregados, o trabalho em equipe, a
supervisão de atividades, ou seja, os problemas que vivenciam, no exercício da
chefia, ao lidar com grupos de empregados.
A dificuldade apresentada pelos nutricionistas ao desempenhar a
atividade gerencial de Unidades de Alimentação e Nutrição, de acordo com
Boog et al. (1988), pode estar relacionado ao fato da formação do nutricionista
estar direcionada a um perfil profissional generalista e liberal, calcado no
modelo de profissões de saúde.
Desta forma, Ansaloni (1999) destacou que na atividade do
nutricionista em Alimentação Coletiva, há uma tendência ao abandono
progressivo dos aspectos técnicos e educacionais inerentes à profissão, em
prol do conhecimento administrativo e gerencial, sendo necessário um maior
desenvolvimento de competências que possam atender à demanda do
mercado.
35
2.2 CONTEXTUALIZAÇÃO DO MERCADO: AS MUDANÇAS NAS
ORGANIZAÇÕES
Diversas mudanças na economia e no mercado mundial ocorreram ao
longo da história que geraram impactos significativos nas organizações e na
maneira de administrá-las. Deste modo, Boog (2004) busca descrever e
compreender as tendências do meio ambiente através da visão de John
Naisbitt (Megatendências) e Alvin Tofler (A Terceira Onda).
As dez megatendências definidas por Naisbitt, segundo Boog (2004),
apesar de se referirem mais especificamente à realidade dos Estados Unidos,
são muitos aplicáveis ao nosso contexto.
Neste sentido, são descritas as mutações sofridas pelo meio ambiente
organizacional como sendo: de uma sociedade industrial para uma sociedade
de informação; de tecnologia forçada para alta tecnologia para grande contato
humano; da economia nacional à economia mundial; de curto prazo para longo
prazo; da centralização para a descentralização; da ajuda institucional para a
auto-ajuda; da democracia representativa para a democracia participativa; das
hierarquias para a comunicação lateral intensiva; do norte para o sul; do “isto
ou aquilo” para a opção múltipla. (BOOG, 2004 p. 15)
O futurista Alvin Toffler afirmava que a história da humanidade pode
ser dividida em “ondas” (ROBBINS, 2000), das quais a primeira foi a
agricultura, a segunda a industrialização e a terceira a informação (BOOG,
2004).
Em relação à Primeira Onda, até o fim do século XIX, Robbins (2000,
p.7) descreve que todas as economias eram agrárias, de forma que cerca de
90% das pessoas estavam empregadas em trabalhos relacionados com a
agricultura.
A Segunda Onda, a industrialização, que do final do século XIX até os
anos 60, a maioria dos países desenvolvidos tiveram suas sociedades
baseadas em máquinas (ROBBINS, 2000).
Na sociedade da Industrial, os pressupostos da Segunda Onda, são
bem caracterizados nos trabalhos de Max Weber e Frederick W. Taylor, no
qual são defendidas as idéias de padronização (fabricação de milhões de
36
produtos idênticos via linha de produção); especialização (em todos os níveis
de empresas, de hierarquia, de funções); sincronização (de horários, ritmos);
concentração (criação de gigantes empresariais); maximização (crescimento
sem limites) e centralização (centralização de poder) (BOOG, 2004).
Dentro desta perspectiva os pensamentos de Frederick Taylor, Henry
Fayol e Max Weber contribuíram para o desenvolvimento da Teoria Clássica,
que nos finais do século XIX, basearam a organização do trabalho, a estrutura
de relações de dependência hierárquica e estilo de gestão, que foram
sintetizadas por Tachizawa et al. (2006) em:
As organizações são entidades racionais destinadas a atingir
determinados objetivos, por meios de estruturas formalizadas e diferenciadas;
O design de uma organização é uma ciência, conseguida com
observação e experimentação, sendo as organizações concebidas como
máquinas, funcionando sem qualquer relação com o exterior;
As pessoas são seres econômicos, as quais procuram o máximo
dinheiro com o mínimo de trabalho, levando o trabalho a ser estruturado de
forma que evite o arbítrio individual e maximize o controle;
As emoções humanas devem ser eliminadas e afastadas do
funcionamento das organizações, por esta razão, a forma mais apropriada de
organizar o trabalho baseia-se na análise de funções e eliminação da
discricionariedade.
Nesta abordagem industrial nas organizações faz com que estas
possam ser planejadas à imagem das máquinas, sendo esperado que os seus
empregados se comportem essencialmente como se fossem partes destas
(MORGAN, 2009).
Entretanto, Toffler caracteriza os anos 90 como o fim da Segunda
Onda e início da Terceira Onda, como sendo a revolução da informação,
(BOOG, 2004) na qual está se “eliminando cargos industriais de baixa
qualificação e, ao mesmo tempo, criando abundantes oportunidades de
trabalho para especialistas técnicos cultos e qualificados, profissionais liberais
e outros “trabalhadores do conhecimento” (ROBBINS, 2000, p. 9).
Assim, Robbins (2000) reforça a idéia de que a informação encontra-se
na crista da terceira onda, de forma que os trabalhos são projetados em torno
da aquisição e da aplicação das informações, e as pessoas que atenderem a
37
estes requisitos de modo a preencher essas funções, serão bem remuneradas
pelos seus serviços.
O mundo do trabalho mudou, e vem ainda mudando, como destaca
Boog (2004, p. 15.) que “a única coisa constante é a mudança”.
“Entender as tendências socioculturais é importante, à medida que as empresas estão inseridas na sociedade e sofrem diretamente as influências dessas mudanças; e esse contexto de mudanças condiciona o modelo de gestão e os sistemas de apoio à gestão implantados” (COOPERS & LYBRAND, 1997, p. 27).
Diante deste cenário, a mudança se tornou assunto dominante com
que se defronta todo gerente (ROBBINS, 2000), de modo que tanto as
instituições públicas e privadas lutam para traçar um caminho em um ambiente
cada vez mais inconstante, onde a experiência perde rapidamente seu valor e
as referências familiares já não servem mais como exemplo (PRAHALAD e
HAMEL, 2005).
Essas mudanças em escala mundial estão provocando a renovação
das tecnologias aplicadas à gestão de negócios nas organizações em função
da necessidade de sobrevivência no segmento econômico no qual estão
atuando (TACHIZAWA et al., 2006).
Diversos processos contemporâneos como os da globalização, a
turbulência crescente, a complexidade maior das arquiteturas organizacionais e
das relações comerciais, a exigência de maior valor agregado dos produtos e
serviços, exigiram das organizações mais flexibilidade e maior velocidade de
resposta na estruturação das concorrências internas e no enfrentamento de
situações inusitadas e de complexidade crescente (DUTRA, 2007).
Dada a relevância deste cenário, dirigir o trabalho e trabalhador
intelectual vai exigir imaginação excepcional, coragem excepcional e liderança
de alta qualidade (DRUCKER, 2002, p. 204).
Desta forma, a administração hoje está menos preocupada com
“comando e controle” e dedica-se mais a criar equipes autogeridas (ROBBINS,
2000), com mais autonomia, com o perfil bem diferente do exigido até então de
obediência e submissão (DUTRA, 2007), sendo importantes, neste contexto,
abordagens de liderança, equipes de trabalho, sistema de recompensa e
38
criação de culturas eficazes (ROBBINS, 2000), dando às empresas a
oportunidade de moldar seu próprio destino, não estando fadada a ser
retardatária (PRAHALAD e HAMEL, 2005).
Nesta perspectiva as questões decisivas nas organizações, segundo
Robbins (2000) são as de pessoal, tecnologia, globalização e liderança, sendo
elas que determinam como as organizações irão competir e sobreviver.
O mesmo autor destaca que no inconstante mundo do trabalho, no qual
mudanças como a globalização, revoluções tecnológicas, crescimento ou
declínio de alguns setores do trabalho, diversidade cultural, mudanças nas
expectativas da sociedade, aumento do espírito empreendedor e clientes mais
inconstantes e exigentes, impulsionaram o surgimento de uma nova economia,
como descrito no quadro a seguir:
Quadro 01 - A economia em transformação
A Velha Economia A Nova Economia
Fronteiras nacionais limitam a competição
As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização
A tecnologia reforça hierarquias rígidas e limita o acesso às informações
As mudanças tecnológicas no modo como as informações são geradas, armazenadas, utilizadas e compartilhadas as tornam mais acessíveis.
As oportunidades de emprego se destinam aos trabalhadores industriais
As oportunidades de trabalho se destinam a trabalhadores do conhecimento.
A população é relativamente homogênea
A população é caracterizada pela diversidade cultural.
A empresa é alienada ao seu ambiente. A empresa aceita suas responsabilidades sociais.
A economia é conduzida por grandes corporações.
A economia é conduzida por empresas pequenas, empreendedoras.
Os consumidores adquirem aquilo que as empresas decidem fornecer-lhes.
As necessidades do cliente conduzem os negócios.
Fonte: Robbins (2000, p. 5)
Em função das mutações da economia apresentadas por Robbins
(2000), as organizações têm sofrido impactos que as tornaram mais flexíveis e
39
suscetíveis a seus ambientes, refletindo assim em algumas mudanças abaixo
descritas:
Primeiramente observa-se maior presença de cargos temporários no
lugar dos empregos estáveis, uma vez que, os funcionários permanentes
limitavam a flexibilidade da empresa, restringindo assim as opções gerenciais e
aumentando os custos para empresas que sofrem com altos e baixos dos
ciclos do mercado (ROBBINS, 2000).
Outro aspecto importante refere-se à mão de obra que de homogênea,
tornou-se diversificada. Essa diversidade, de acordo o mesmo autor, refere-se
a gênero, idade, raça e etnia, etc., tendo, com isso, a administração adaptado
sua prática de recursos humanos para refletir essas mudanças, merecendo
destaque as ações de treinamento, buscando a consciência e a compreensão
desta diversidade.
A qualidade nas organizações também foi impactada pelas mutações
da economia, uma vez que a reflexão tardia até então dominante, passou a
assumir um papel de aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente tornou-
se essencial. Ressaltando que faz parte deste grupo (clientes) todas as
pessoas que atendem e interagem com outros na organização, sejam externos
ou internos (ROBBINS, 2000).
Este movimento em prol da qualidade provocou o surgimento da
cultura participativa, gerando envolvimento das pessoas nas decisões
direcionadas melhorias nos processos de trabalho, e a identificação de
indicadores de desempenho, servindo como padrão para a mensuração do
desempenho individual e das equipes (GRAMIGNA, 2002).
No tocante à empregabilidade, Robbins (2000) destaca que as grandes
corporações que outrora ofereciam a segurança no emprego, reduziram
drasticamente o número de funcionários, havendo com isto, o que passou a ser
conhecido como dowsinzing, que de acordo com Tachizawa et al. (2006), é um
movimento orientado para o “emagrecimento” da organização pela redução dos
custos com o pessoal.
Neste contexto Tachizawa et al. (2006) destacam também a
reestruturação ou reformulação do trabalho, que na verdade, tratou-se de uma
reação à fragmentação das tarefas até então praticada nas organizações, e
40
que Robbins (2000) ressalta que o trabalho antes definido pelos cargos, agora
são definidos em termos das tarefas a serem realizadas.
Esta reformulação do trabalho, de acordo com o Tachizawa et al.
(2006, p.173), pode “tornar-se a forma de rotação das funções quando o
emprego passa a desempenhar um cargo do mesmo nível hierárquico; o
alargamento de funções que traduz na agregação de diversas tarefas;
finalmente o enriquecimento de funções, ao contrário do anterior, consiste no
alargamento vertical do trabalho, significando aumento de autonomia e
responsabilidade. Além do retorno à idéia de valorização e de retenção de
talentos (GRAMIGNA, 2002).
As mudanças na economia e no mercado ainda provocaram o
redesenho dos processos, termo também conhecido como Reengenharia
(ROBBINS, 2000) que Tachizawa et al. (2006, p. 185) descrevem a definição
de Hammer e Champy como:
“repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos do desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade”.
A empresa dos anos 1960 ou 1970 procurava possuir e controlar o
máximo possível suas atividades operacionais, tendo a hierarquia responsável
pela eficiência e controle, e hoje esta hierarquia foi desmantelada a fim de
reduzir custos, melhorar e eficiência, aumentar a flexibilidade, de modo a
permitir que se concentrem nas funções que conseguem desempenhar melhor.
Assim, a empresa de hoje está terceirizando as funções; associando-se com
outras empresas, fornecedores e clientes; descentralizando a tomada de
decisões em unidades autônomas e substituindo departamentos independentes
por equipes independentes (ROBBINS, 2000).
O método tradicional de remunerar o trabalho das pessoas
correspondente à época de estabilidade, muitas vezes determinado pelo tempo
de serviço e pela posição hierárquica foi modificado para um pagamento
flexível e de ampla faixa (ROBBINS, 2000).
Sendo a ampliação de faixas salariais uma prática cada dia mais
utilizada, principalmente por empresas que reduziram o número de níveis
41
hierárquicos, ganhando flexibilidade na administração de salários e carreiras
(COOPERS & LYBRAND, 1997).
“Colaboradores que trabalham segundo o sistema de remuneração e carreiras por habilidades (SRCH) têm seus salários relacionados à amplitude, profundidade e características das habilidades que são capazes de efetivamente utilizar. A remuneração deixa de ser vinculada ao cargo e passa a ser ligada diretamente a pessoa” (COOPERS & LYBRAND , 1997, p. 103).
Por fim, outra mudança relevante apresentada por Robbins (2000), é
as empresas que participavam de múltiplos negócios, a fim de dispersar os
riscos, passaram a concentrar-se nas competências centrais.
Neste sentido, as organizações prósperas de hoje estão liquidando os
negócios periféricos, de modo a aproveitar seus pontos fortes, concentrando-
se, assim, naquilo que fazem melhor e que as torna especiais – suas
competências centrais ou core competences (ROBBINS, 2000).
Autores como Prahalad e Hamel (2005) mencionam que qualquer
empresa que queira captar uma fatia desproporcional dos lucros dos mercados
de amanhã, precisa desenvolver as competências que contribuirão de forma
significativa para o valor futuro do cliente, no qual essas competências
essenciais (core competences) são as portas para as oportunidades futuras.
Uma competência essencial é um conjunto de habilidades e
tecnologias que permite a uma empresa oferecer um determinado benefício ao
cliente, podendo ser apresentadas, segundo Robbins (2000), através de
pesquisa e desenvolvimento superiores, uma tecnologia exclusiva, eficiência
industrial ou um excelente atendimento ao consumidor. De modo que a
empresa possa ser vista não apenas como um portfólio de produtos ou
serviços, mas também como um portfólio de competências (PRAHALAD &
HAMEL, 2005).
Para ser considerada uma competência "específica" da organização,
uma habilidade precisa passar em três testes: (1) valor percebido pelo cliente;
(2) diferenciação entre concorrentes e (3) capacidade de expansão
(PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Para se ter a competência essencial, é preciso o treinamento constante
dos funcionários, uso contínuo das competências, desdobrando e
42
reformulando-as de diversas formas e por último desenvolvendo as
competências, rompendo as barreiras funcionais, organizacionais para haver
trabalho em equipe (PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Isto posto, as mudanças do mundo do trabalho e na economia estão
dando nova forma às organizações e principalmente redefinindo o cargo das
pessoas (ROBBINS, 2000), deixando claro que as pessoas devem buscar
mudanças de atitudes em suas práticas, e as empresas devem ter o
compromisso com o desenvolvimento dessas competências, para que estas
possam ser diferentes junto aos consumidores (PRAHALAD & HAMEL, 2005).
Esta reflexão é reforçada por Le Boterf (2003) quando afirma que “a
capacidade de inovação não reside mais prioritariamente no potencial industrial
ou nas despesas de pesquisa-desenvolvimento, mas no investimento nos
recursos raros que são as competências”.
Assim, Zarifian (2001) analisa três mutações principais, ocorridas no
mundo do trabalho, que justificam a emergência do modelo de competência
para gestão das organizações.
Primeiramente, é discutida a noção de incidente, como sendo aquilo
que ocorre de forma imprevista, não programada, vindo a perturbar o
desenrolar normal do sistema de produção, ultrapassando a capacidade
rotineira de assegurar sua auto-regulação, implicando que a competência não
pode estar contida nas predefinições da tarefa.
Em segundo plano, encontra-se a noção da comunicação, que implica
a necessidade de as pessoas compreenderem o outro e a si mesmas para
partilharem objetivos e normas organizacionais.
E por fim a noção dos serviços, trazendo à tona a necessidade central
de atendimento do cliente externo ou interno à organização, que precisa estar
presente em todas as atividades.
Diante destas situações, o conceito de competência assume
relevância, não só para se reverem as práticas de gestão de pessoas, mas
colocar luz na relação entre a estratégia, as funções críticas, as competências
essenciais e as competências das pessoas (FLEURY & FLEURY apud
ZARIFIAN, 2001).
43
2.3 COMPETÊNCIAS
2.3.1 Origem
De acordo com Fernandes (2006), a idéia de competência
organizacional surgiu a partir da evolução da chamada “visão da empresa
baseada em recursos”, no qual o trabalho pioneiro nessa área foi o livro Theory
of the growth of the firm, publicado por Edith Penrose, em 1959.
Nesta abordagem, a empresa é concebida como sendo um conjunto de
recursos cuja utilização é organizada por um quadro de referência
administrativo, no qual os produtos finais sendo produzidos pela empresa em
um dado momento representam apenas uma das múltiplas possibilidades pelas
quais a empresa poderia estar utilizando seus recursos (PENROSE, 1959, p.
150 apud FERNANDES, 2006).
A partir da década de 80, a literatura e a prática na área de
administração começam a enfatizar o papel da análise da indústria na
formulação da estratégia, no qual, o melhor ou pior desempenho dependem
fundamentalmente, do posicionamento dentro da indústria, e que retornos
superiores são obtidos quando uma empresa alcança posição de maior
rentabilidade e explora suas oportunidades (FERNANDES, 2006).
Ainda de acordo com o mesmo autor, a visão do posicionamento no
mercado foi dominante neste período e a excessiva atenção que se conferia às
forças da indústria foi bastante criticada, de modo que, autores sugeriram a
necessidade de que novas pesquisas desviassem o foco da questão do
posicionamento e olhassem para o conjunto de recursos que geram riqueza à
organização, retomando com isto as concepções iniciais de Penrose.
Na oportunidade, foram destacadas as idéias que a administração
estratégica consistia em desenvolver e explorar recursos valiosos e que as
estratégias de diversificação ocorrem mais pelo desejo de explorar
capacitações já existentes na empresa do que pelas imperfeições estruturais
de mercados (FERNANDES, 2006).
44
A partir de então, destaca o autor, alguns pesquisadores voltaram-se à
análise dessas características específicas, passando a adotar uma
considerável quantia de terminologias como “recursos”, “competências”,
“capacidades”, “ativos”, etc., que possuem semântica similar.
Para Zarifian (2001), o aparecimento do modelo da competência se
deu a partir da reflexão a respeito de um novo modelo de avaliação de mão-de-
obra.
O autor descreve que o modelo surgiu a partir de uma pesquisa
realizada em PME (pequenas e médias empresas) do setor moveleiro, nos
anos 1985/86, na qual viu emergir o que propôs a chamar de “modelo da
competência” enquanto modelo de gestão de recursos humanos.
O ponto de partida da análise foi a constatação da mudança no modelo
de julgamento avaliativo que as direções das empresas faziam da mão de obra,
uma vez que no primeiro momento, o desempenho do trabalhador era avaliado
pela sua aptidão física, passando então, a ser considerada a solicitação que
era feita a seu entendimento do processo de trabalho. Ou seja, passo-se da
solicitação do corpo à solicitação do cérebro.
A partir deste momento, de acordo com Zarifian (2001, p.22), “o
entendimento dos problemas de desempenho (qualidade, variedade, prazos) e
a capacidade de iniciativa local passaram a ser vistos como qualidades, que os
assalariados iriam precisar demonstrar, em ruptura com os modelos tayloristas
que estas mesmas gerências tinham desenvolvido e mantido por muitos anos.”
Em consequência disso, surgiu a nova avaliação da competência, que
buscava eliminar o a abordagem categorizadora e homogeinizadora da mão de
obra, em função da necessidade de se ter uma visibilidade mais fina e mais
real das qualificações e dos comportamentos utilizados no trabalho.
Outro ponto que impulsionou o surgimento do modelo da competência
foi o questionamento da classificação dos assalariados e a gestão a partir do
posto de trabalho, uma vez que estes apresentavam inconvenientes como a
formalização de uma abordagem rígida de situações de trabalho que não
traziam nenhuma informação pertinente e que valesse a pena explicitar
“publicamente” sobre as competências dos indivíduos que ocupavam
diferentemente os postos de trabalho (ZARIFIAN, 2001).
45
Deste modo, o autor destaca que, este novo modelo concernia a
diversos componentes das práticas de gestão de recursos humanos, a saber:
Novas práticas de recrutamento muito mais finas e rigorosas do que
anteriormente. Surgindo, neste contexto, a exigência de diploma que pudesse
garantir uma instrução mínima;
Novo tipo de compromisso no que concerne à mobilidade interna, de
forma que, a empresa comprometia-se a facilitar os desenvolvimentos de
competências e a instaurar um sistema de promoção profissional (horizontal e
vertical) que acompanhasse essas evoluções;
Insistência inédita da “responsabilidade” dos assalariados, através da
delegação de responsabilidades, nas funções mais atingidas por variações do
processo de produção e do mercado, e em funções dos potenciais de cada
indivíduo;
E por último, a modificação dos sistemas de classificação e de
remuneração.
Já Dutra (2001) descreve o surgimento do modelo de Gestão de
Pessoas com Base em Competências, a partir das transformações que a forma
de gerir pessoas sofreu ao longo dos últimos vinte anos. Em especial, a
alteração no perfil das pessoas exigido pelas empresas; o deslocamento do
foco da gestão de pessoas por meio de controle para o foco por meio do
desenvolvimento; e a maior participação das pessoas no sucesso da empresa.
Fundamentado nestas informações, o que se pode constatar nos
últimos anos, o tema competência entrou para a pauta das discussões
acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de
compreensão, seja no nível da pessoa (a competência individual), das
organizações (core competences) e dos países (sistemas educacionais e
formação das competências) (FLEURY e FLEURY, 2001).
2.3.2 Definição e Evolução dos conceitos
O termo Competência é um termo com origem no latim, sendo
inicialmente relacionado à linguagem jurídica. Suas definições em dicionários
46
remetem primeiramente a esta associação, como descrito em Houaiss (2001,
p. 775): “aptidão de uma autoridade pública de efetuar determinados atos”, ou
“qualidade legítima de jurisdição ou autoridade, conferida a um juiz ou a um
tribunal, para conhecer e julgar certo feito submetido à sua deliberação dentro
de determinada circunscrição judiciária” e no Dicionário Aurélio (2004) como:
“faculdade que a lei concede a funcionário juiz ou tribunal para apreciar ou
julgar certos pleitos ou questões”
Bitencourt (2005) destaca que no fim da Idade Média, a expressão
competência era associada basicamente à linguagem jurídica, sendo
relacionada à faculdade atribuída alguém ou a uma instituição para apreciar e
julgar certas questões.
Com sua vulgarização do termo, este encontrou outras acepções como
as que são ainda descritas nos dicionário Houaiss da Língua Portuguesa
(HOUAISS, 2001): “soma de conhecimentos ou de habilidades”; “indivíduo de
grande autoridade num ramo do saber ou do fazer”; ou “capacidade objetiva de
um indivíduo para resolver problemas, realizar atos definidos e circunscritos”, e
no Dicionário Aurélio (2004) como sendo: “capacidade” ou “aptidão”
Deste modo, competência é uma palavra do senso comum, utilizada
para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa, sendo seu
oposto, não necessariamente uma negação desta capacidade, mas uma
conotação pejorativa ou depreciativa (FLEURY e FLEURY, 2001).
Dutra (2001) em primeiro momento define o que é competência,
atribuindo-a a diferentes elementos, nos quais de um lado têm-se a
organização como um conjunto próprio de competências, que são originadas
da gênese e do processo de desenvolvimento da organização e são
concretizadas no seu patrimônio de conhecimentos, e do outro lado as
pessoas, com seu conjunto de competências que pode ou não estar sendo
aproveitado pela empresa. Destacando que a organização e as pessoas, lado a
lado, propiciam um processo contínuo de troca de competências.
Neste sentido, Bitencourt (2005) apresenta as diferentes abordagens
das diversas correntes de estudos (americana, latino-americana, francesa,
australiana) e dos diversos autores sob a ótica da organização e das pessoas,
conforme descrito no quadro 2:
47
Quadro 02 - Conceitos de Competências
Autor Conceito Ênfase
1. Boyatizis (1982, p.23)
“Competência são aspectos verdadeiros ligados à natureza humana. São comportamentos observáveis que determinam, em grande parte, o retorno da organização”
Formação,
comportamentos, resultados.
2. Boog (1991, p.16)
“Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”
Aptidão,
Valores e Formação
3. Spencer e Spencer (1993, p. 9)
“Competência refere-se a características intrínsecas ao indivíduo que influencia e serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”
Formação e Resultado
4. Sparrow e Bognanno (1994, p 3)
“Competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico, ao longo de uma carreira profissional, ou do contexto de uma estratégia corporativa”
Estratégias, ação e resultados
5. Moscovicci (1994, p. 26)
“O desenvolvimento de competências compreende os aspectos intelectuais inatos adquiridos, conhecimentos, capacidades, experiências, maturidade. Uma pessoa competente executa ações adequadas e hábeis em seus afazeres, em sua área de atividade”
Aptidão e ação
6. Cravino (1994, p.161)
“As competências se definem mediante padrões de comportamentos observáveis. São as causas dos comportamentos, e estes, por sua vez, são a causa dos resultados. É um fator fundamental para o desempenho”
Ação e resultados
7. Parry (1996, p.411)
“Um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes correlacionados, que afeta parte considerável da atividade de alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido segundo padrões preestabelecidos e que pode ser melhorado por meio de treinamento e desenvolvimento.”
Resultado, formação
8. Sandberg
(1996, p.48)
“A noção de competência é construída a partir do significado do trabalho. Portanto, não implica exclusivamente na aquisição de atributos.”
Formação e
interação
9. Bruce (1996, p.6)
“Competência é o resultado final da aprendizagem.”
Aprendizagem individual e auto-desenvolvimento
10. Boterf (1997, p.267)
“Competência é assumir responsabilidade frente a situações de trabalho complexas, buscando lidar com eventos inéditos, surpreendentes, de natureza singular.”
Mobilização e ação
11. Magalhães et al.
(1997, p.14)
“Conjunto de conhecimentos, habilidades e experiências que credenciam um profissional a exercer determinada função.”
Aptidão e formação
12. Perrenoud (1998)
“A noção de competência refere-se a práticas do quotidiano que se mobilizam através do saber baseado no senso comum e do saber a partir de experiências.”
Formação e ação
13. Durand (1998, p.3)
“Conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes interdependentes e necessárias à consecução de determinado propósito.”
Formação e resultados
14. Hase et al. (1998, p.9)
“Competência descreve as habilidades observáveis, conhecimentos e atitudes das pessoas ou das organizações no desenvolvimento de suas funções (...) A competência é observável e pode ser mensurada por meio de padrões.”
Ação e resultado
15. Dutra et al. (1998, p.3)
“Capacidade da pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos estratégicos e organizacionais da empresa, se traduzindo pelo mapeamento do resultado esperado (output) e do conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para seu atingimento (input).”
Aptidão, resultados,
formação
16. Ruas (1999, p.10)
“É a capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação conhecimento, habilidade e formas de atuar (recursos de competências), a fim de atingir/superar desempenhos configurados na missão da empresa e da área.”
Ação e resultados
48
Autor Conceito Ênfase
17. Fleury e Fleury (2000, p.21)
“Competência: um saber agir responsável e reconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.”
Ação e resultados
18. Hipólito (2000, p. 7)
“O conceito de competência sintetiza a mobilização, integração e transferência de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negócio, estimular um contínuo questionamento do trabalho e a aquisição de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimensões: valor econômico para a organização e valor social ao indivíduo.”
Formação, resultados, perspectiva
dinâmica
19. Davis (2000, pp. 1 e 15)
“As competências descrevem de forma holística a aplicação de habilidades, conhecimentos, habilidades de comunicação com o ambiente de trabalho (...) São essenciais para uma participação mais efetiva e para incrementar padrões competitivos. Focaliza-se na capacitação e aplicação de conhecimentos e habilidades de forma integrada no ambiente de trabalho.”
Ação e resultados
20. Zarifian (2001, p.66)
“A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, de experiências e comportamentos que se exerce em um contexto preciso. Ela é constada quando de sua utilização em situação profissional a partir daí é passível de avaliação. Compete então á empresa identificá-la, avaliá-la, validá-la e fazê-la evoluir.”
Aptidão, ação e resultados
21. Becker et al. (2001, p. 156)
“Competências referem-se a conhecimentos individuais, habilidades ou características de personalidade que influenciam diretamente o desempenho das pessoas.”
Formação e desempenho
22. Gramigna (2002)
“Repertórios de comportamentos e capacitações que algumas pessoas ou organizações dominam melhor que outras, fazendo-as eficazes em uma determinada situação”
Formação, Aptidão, Resultados
23. Le Boterf (2003)
“Saber administrar uma situação profissional complexa” Ação, aptidão e desempenho
24. Boog (2004) “O termo competência tem muitos aspectos assemelhados ao termo competição. Competência é a qualidade de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; significa capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade”.
Ação, qualificação e aptidão
25. Ruas et al. (2005)
“A noção de competência aproxima-se mais da capacidade de combinar e mobilizar adequadamente recursos já desenvolvidos de que um stock de conhecimentos e habilidades”
Ação e resultados
Fonte: Adaptado de Bitencourt (2005)
Deste modo, os diversos estudos a respeito das competências, levam a
relacioná-los aos aspectos de: desenvolvimento de conceitos, habilidades e
atitudes (formação); Capacitação (aptidão); Práticas de trabalho, capacidade
de mobilizar recursos (ação); Articulação de recursos (mobilização); Busca de
dinâmica); Processos de aprendizagem individual (auto-desenvolvimento); e
relacionamento com as outras pessoas (interação) (BITENCOURT, 2005).
Fleury e Fleury (2001) destacam que em sua maioria, autores norte-
americanos relacionam as competências a um estoque de qualificações –
conhecimentos, habilidades e atitudes, enquanto autores franceses defendem
49
que competência não é um conjunto de qualificações da pessoa, e sim as
realizações da mesma em um determinado contexto.
2.3.3 Tipologias das competências
É evidente que existe uma diversidade de definições e aplicações das
competências, entretanto Fleury e Fleury (2001, p. 187) afirmam que a noção
de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber
engajar-se, assumir responsabilidades, ter visão estratégica, e que tanto na
literatura acadêmica, como nos textos que fundamentam a prática
administrativa, a referência que baliza o conceito de competência é a tarefa e o
conjunto de tarefas pertinentes ao cargo.
Faz-se importante destacar que um elemento fundamental para a
caracterização da idéia de competência é o âmbito no qual ela se exerce, uma
vez que não existe uma competência sem a referência de um contexto no qual
ela se materializa (PERRENOUD, 2002).
Tomando como referência as dimensões da competência destacadas
por Fleury e Fleury (2001), nas quais estão englobadas as competências no
nível das pessoas (competência individual), das organizações (core
competences) e dos sistemas educacionais (formação das competências),
diversos autores dedicaram-se a descrevê-las de modo que é possível
observar e compreender as diversas abordagens e modelos de competências,
permitindo, assim, o entendimento do termo e suas respectivas aplicabilidades
ao mundo do trabalho.
Para Dutra (2007) a definição de competências como sendo o conjunto
de conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para que a pessoa
desenvolva suas atribuições e responsabilidade, possui um enfoque pouco
instrumental, uma vez que esses requisitos não garantem que elas possam
agregar valor à organização.
Baseado nesta visão, o conceito de competência é discutido em
paralelo com o conceito de entrega, uma vez que para efeitos de admissão,
50
demissão, promoção, aumento salarial, etc., a pessoa é avaliada e analisada
em função de sua capacidade de entrega para a empresa.
Durante os anos 80 e 90, autores como Le Boterf e Zarifian
contestaram a definição de competência associada ao estoque de
conhecimentos e habilidades das pessoas e procuraram associar este conceito
às suas realizações e àquilo que elas provêem, produzem e /ou entregam.
Para eles, o fato de a pessoa deter as qualificações necessárias para um
trabalho não assegura que ela irá entregar o que lhe é demandado (DUTRA,
2007).
Na reflexão a respeito das competências, inicialmente Le Boterf (2003)
destaca que a competência do profissional é saber administrar uma situação
profissional complexa, no qual o saber administrar está relacionado a saber
agir com pertinência; saber mobilizar saberes e conhecimentos em um contexto
profissional; saber integrar ou combinar saberes múltiplos e heterogêneos;
saber transpor; saber aprender e aprender a aprender e saber envolver-se.
Zarifian (2001) resume as mutações do conteúdo do trabalho em torno
de três conceitos: evento, comunicação e serviço, e explica como se dá a
aplicação das competências nestas situações impostas pelo mundo do
trabalho.
O evento é descrito pelo autor como sendo aquilo o que ocorre de
maneira parcialmente imprevista, inesperada, vindo perturbar o desenrolar
normal do sistema de produção, superando a capacidade da máquina de
assegurar sua auto-regulagem.
São exemplos destas situações: as panes, os desvios da qualidade, os
materiais que faltam, as mudanças imprevistas na programação da fabricação,
uma encomenda repentina de um cliente etc. Em resumo, tudo o que poderá
ser chamado de acaso.
A partir desta definição de evento Zarifian (2001) realiza uma reflexão
sobre em que consiste o trabalho e quais competências são esperadas neste
contexto, pois são em torno desses eventos que se recolocam as intervenções
humanas mais complexas e mais importantes.
Para o autor, trabalhar é, fundamentalmente, “estar em expectação
atenta a esses eventos, é “pressenti-los” e enfrentá-los, quando ocorrem.
51
Enfrentá-los com sucesso, dominando o evento, permitindo que a produção
seja retomada de acordo com os critérios previstos”.
Em consequência disto, o indivíduo deve confrontar o evento, deve
resolver os problemas que revela ou gera, de maneira que três procedimentos
podem ser distinguidos: a) Antes do evento: sua expectação atenta, sua
antecipação parcial; b) Durante o evento: a intervenção ativa e pertinente em
situação de evento e c) Depois do evento: o debruçar-se reflexivo sobre o
evento ocorrido, “com frieza”, para compreendê-lo, para analisar
profundamente as causas e os motivos que fizeram com que esse evento
ocorresse, para evitar que volte a ocorrer (ZARIFIAN, 2001, p. 41.).
Le Boterf (2003) corrobora com esta reflexão quando relaciona o “saber
agir com pertinência” como sendo um requisito essencial da competência
profissional, defendendo a idéia de que o profissional deve não somente saber
executar o que é prescrito, mas deve saber ir além do prescrito, uma vez que,
segundo ele, a competência se revela mais no saber agir do que no “saber
fazer”, uma vez que a competência existe verdadeiramente quando sabe
encarar o acontecimento, o imprevisto.
A competência requer uma instrumentalização em saberes e
capacidades, mas não se reduz a essa instrumentalização, uma vez que não
pode limitar-se ao estabelecimento de uma lista de conhecimentos ou de
habilidades nem mesmo à constatação de sua aplicação (LE BOTERF, 2003).
Em resumo, a competência só se manifesta na atividade prática, é
dessa atividade que poderá decorrer a avaliação das competências nela
utilizada (ZARIFIAN, 2001), e o profissional não é aquele que possui
conhecimentos ou habilidades, mas aquele que sabe mobilizá-los em um
contexto profissional (LE BOTERF, 2003).
A competência é uma representação de uma ação efetiva e legitimada
no ambiente de trabalho, uma vez que só pode ser reconhecida através de
uma ação concreta na situação real de trabalho e na relação com um
desempenho esperado (RUAS et al., 2005).
Entretanto, a qualificação do trabalhador não pode ser considerada
somente a efetivação prática das competências individuais, uma vez que o
exercício da competência não existe sem a profundidade dos conhecimentos
que poderão ser mobilizados na situação. Os conhecimentos não se limitam ao
52
nível de sua aplicabilidade, pois depende de um exercício reflexivo e
pressupõe-se que o sujeito mobilize suas aprendizagens em favor das
situações (RAMOS, 2000).
Competência é “o tomar iniciativa” e “o assumir responsabilidade” do
individuo diante de situações profissionais com as quais se depara, no qual
Zarifian (2001) descreve a importância de cada palavra utilizada nesta
definição, conforme quadro 03:
Quadro 03 - Proposta de definição de competência
Palavra Importância
Assumir A competência é “assumida”, resulta de um procedimento pessoal do indivíduo, que aceita assumir uma situação de trabalho e ser responsável por ela.
Tomar Iniciativa É uma ação que modifica algo que existe, que introduz algo novo, que começa alguma coisa, que cria
Assumir responsabilidade
O assalariado responde pelas iniciativas que toma e por seus efeitos, não apenas em razão das avaliações sociais de que será objeto, mas também em virtude de sua “disposição para assumir responsabilidade” pela situação
Sobre situações Uma situação comporta simultaneamente um conjunto de objetivos, implicações das ações e a maneira subjetiva que o indivíduo tem de aprender, se situar, enfrentar e determinar seu comportamento.
Entendimento prático Entender uma situação é saber avaliá-la levando em conta “comportamentos” de seus constituintes, sejam eles materiais (máquinas) ou humanos.
Se apóia em conhecimentos adquiridos
não há exercício da competência sem um lastro de conhecimentos que poderão ser mobilizados em situação de trabalho
E os transforma A dialética que se instaura entre competência e conhecimentos faz precisamente com que estes últimos modifiquem-se ao contato com problemas e implicações da situação real de trabalho.
Quanto maior for a diversidade das situações, mais intensamente serão modificados os conhecimentos
o indivíduo aprende melhor e mais rápido na medida em que se deve fazer em face a situações variadas
Mobilizar redes de atores
qualquer situação um pouco mais complexa excede as competências de um único indivíduo
Compartilhar as implicações de uma situação
os assalariados só se comunicarão entre si e só disponibilizarão suas competências se experimentarem o sentimento de participar das mesmas implicações de uma situação, e se forem avaliados pela chefia à base dessas implicações
Assumir campos de co-responsabilidades
a responsabilidade não é compartilhada (sob o risco de enfraquecer) todas as situações nas quais apenas uma pessoa enfrenta um evento exigem necessariamente que a responsabilidade seja assumida individualmente
Fonte: Adaptado de Zarifian (2001)
53
Entretanto, o profissionalismo, segundo Le Boterf (2003) se constrói na
articulação de “três domínios”: o sujeito, as situações profissionais e as
situações de formação, conforme esquematizado na figura 1:
Figura 01 - A Mobilização Profissional
Fonte: Le Boterf (2003, p. 50)
Diversos autores descrevem uma variedade de definições e aplicações
ao desenvolvimento da abordagem competência, nos quais serão
apresentados a seguir.
Rezende (2000) apresenta as competências dentro da perspectiva de
classificação quanto ao domínio e aplicação de conhecimentos e habilidades,
de modo que propôs as categorias de competências técnicas, competências
Uma vez constatada a significância dos dados, e em busca da
visualização da diferença das competências requeridas e efetivas, a
variabilidade dos dados obtidos na pesquisa foi representada no gráfico 09.
Gráfico 09 - Box-plot representando a variabilidade entre as competências requeridas e efetivas.
Fonte: Dados da pesquisa
A partir da análise do Box-plot (gráfico 09) é possível visualizar que a
variabilidade existente entre os grupos papel requeridos e papel efetivo é
bastante acentuada, de modo que o conceito máximo das competências
efetivas está muito próximo ao conceito mínimo das competências requeridas
pela empresa.
O que se pode observar é que, de acordo com as médias gerais
obtidas, as competências requeridas (6,06) são superiores às competências
efetivas (5,65) para o perfil gerencial dos nutricionistas pesquisados, isto
aponta que, na percepção das nutricionistas, estas não possuem as
competências no mesmo nível em que elas são requisitadas para o bom
desempenho enquanto gestor de serviços de alimentação com as
características descritas neste estudo.
Mesmo com as médias estando numericamente muito próximas
(diferença de 0,41) uma da outra e estando classificadas como “satisfatórias”, é
130
importante destacar de acordo com o gráfico 09, nota-se que estas se
encontram em níveis de percepção diferente, estando os níveis de
competências efetivas aquém das competências requeridas,e olhando do outro
ângulo, as competências solicitadas estão acima dos que elas podem oferecer.
A concentração das respostas segundo os papéis gerenciais
requeridos e efetivos, está representada no gráfico 10.
Gráfico 10 - Análise comparativa entre as competências requeridas e competências efetivas do nutricionista gestor de unidades de
Alimentação e Nutrição terceirizadas de Natal/RN
Fonte: Dados da pesquisa.
O gráfico 10 apresenta os papéis e suas variações de médias entre os
papéis gerenciais requeridos e efetivos, de forma que permite a visualização do
quanto os nutricionistas se consideram ainda aquém do que é solicitado pela
empresa para o desempenho da função de gestor.
Entretanto, é importante destacar que as médias da necessidade e o
atendimento destas necessidades das competências relacionadas ao papel de
Produtor e de Mentor estão muito próximas, o que se pode considerar que há
elevada utilização destas competências gerenciais requeridas no cotidiano de
trabalho destes profissionais. As demais competências efetivas não se
131
apresentam uniformemente distribuídas quanto às competências requeridas,
havendo consideráveis variações entre os diferentes papéis.
A diferença entre os diversos papéis baseados nas competências
efetivas é de se esperar, pois como apontou Picchiai (2008), quando referiu
que do ponto de vista psicológico (afetivo e cognitivo) é muito pouco provável
se encontrar uma pessoa que tenha possibilidade de desenvolver todas as
competências gerenciais, pois, muitas são contraditórias entre si enquanto
lógica ou racionalidade subjetiva, logo, a disparidade entre as competências é
esperada.
Morano (1973) apud Magalhães e Andrade (2001) descreveu que os
empregados são conscientes de suas aptidões fracas e de seus desempenhos
deficientes e além do mais, estão na melhor disposição para determinar suas
próprias necessidades de treinamentos.
Dentro desta lógica, o presente estudo apontou através da percepção
dos entrevistados esta necessidade de treinamento e capacitação por parte da
empresa com o objetivo de aprimorar o rol de competências efetivas e
aproximá-las ao nível requerido pela organização.
As nutricionistas quando questionadas que medidas poderiam ser
adotadas para minimizar as dificuldades encontradas no gerenciamento de
uma UAN, as respostas dadas apontaram como sendo necessária a
capacitação para o desenvolvimento de atividades administrativas;
treinamentos específicos e direcionados aos objetivos da empresa; mais
incentivo da empresa às iniciativas de capacitação e reciclagem profissional
para melhorar o desempenho individual e em conseqüência o resultado
organizacional.
Dias e Paiva (2011) identificaram em seus estudos que os enfermeiros
quando se auto-avaliaram em relação às suas competências gerenciais
efetivas, atribuíram parte da deficiência ao processo de formação dada pelas
instituições de ensino superior. Esta realidade também pode ser aplicada à
formação do nutricionista, como já descrito neste trabalho, ficando a formação
mais específica para os processos de aprendizagem organizacional e na
educação corporativa.
Campos (2007) concluiu em seus estudos que os resultados
encontrados nas pesquisas relacionadas ás competências poderiam servir
132
como base para treinamentos gerenciais que devem ser acrescentado em seu
conteúdo além das experiências dos dirigentes da empresa pesquisada.
Desta forma, Magalhães e Andrade (2001) apontaram o treinamento
como sendo uma forma de educação especializada, uma vez que tem como
propósito preparar o indivíduo para o desempenho eficiente de uma
determinada tarefa que lhe é atribuída. Neste sentido, referem que o
treinamento é uma função organizacional e compõe um somatório de atividade
que vão desde a aquisição de habilidade motriz até o desenvolvimento de
conhecimentos técnicos complexos, assim como à assimilação de novas
atitudes administrativas e à evolução de comportamentos em função de
situações complexas.
O gráfico 11 apresenta as competências requeridas e efetivas inseridas
no quadro de valores competitivos proposto por Quinn et al. (2003).
Gráfico 11 - Análise comparativa dos papéis requeridos pela empresa e efetivo, diante do quadro de valores competitivos de Quinn et al. (2003)
Fonte: Dados da pesquisa
No gráfico 11, as competências requeridas e efetivas estão
uniformemente inseridas entre os quatro valores competitivos descritos por
Quinn et al. (2003), de forma que se possa analisar o comportamento das
133
competências e papéis gerenciais de forma isolada e em conjunto dentro deste
construto.
As relações destes modelos podem ser entendidas em termos dos
eixos que vão da flexibilidade ao controle, e do foco organizacional interno ao
foco organizacional externo, de modo que Quinn et al. (2003) estabelece 03
desafios para que se possa ampliar o pensamento e incrementar as
possibilidades de escolha e eficácia: 1. Apreciar as vantagens e desvantagens
de cada um dos quatro modelos; 2. Adquirir e utilizar as competências de cada
um dos modelos e; 3. Integrar de maneira dinâmica as competências de cada
um dos modelos às situações gerenciais encontradas.
Assim, percebe-se que as competências requeridas estão
uniformemente distribuídas entre os quatro valores competitivos, de modo que
na percepção do nutricionista, as empresas de alimentação coletiva necessitam
que o profissional gestor seja produtivo e lucrativo, promova estabilidade e
continuidade da organização, tenham compromisso, coesão e moral e também
sejam flexíveis e adaptáveis às mudanças do mercado, atendendo ao que
Quinn et al. (2003) preconiza como Eficácia Organizacional.
Este nível ótimo de desempenho requerido pelos Serviços de
Alimentação e Nutrição, com o tipo de gestão terceirizado, de certa forma exige
que as nutricionistas sejam plenas nas atividades gerenciais, e estas percebem
claramente que as empresas cobram demais.
Destaca-se que todos os papéis são importantes para a liderança
gerencial eficaz, e a integração de saberes é um elemento importante, sendo o
caminho para a capacidade plena, devendo o gestor possuir uma visão
holística (PICCHIAI, 2008).
Diante dos papéis gerenciais descritos pelos autores, o perfil gerencial
requerido diante da percepção do nutricionista, sendo amplo e homogêneo nos
oito papéis, assemelha-se ao que Quinn et al. (2003) denominou de perfil de
“Mestre”, estando este classificado como um perfil gerencial eficaz.
Em contrapartida, quando analisada a percepção das competências
efetivas diante da análise, tendo os papéis de produtor, mentor, inovador,
monitor e facilitador, se destacado perante os demais, o perfil gerencial efetivo
está muito próximo ao que Quinn et al. (2003) denominaram de “Adaptativos
Caóticos”, sendo classificado como um perfil ineficaz.
134
As competências efetivas quando analisadas dentro do quadro de
valores competitivos, verifica-se que os maiores níveis de competências estão
inseridos nos modelos das Relações Humanas e das Metas Racionais.
É interessante analisar que estes dois modelos são considerados por
Quinn et al. (2003) modelos antagônicos, pois estão em eixos opostos no
quadro de valores e focam perspectivas diferentes, uma vez que enquanto o
modelo das Relações Humanas está orientado para as equipes, o das Metas
Racionais possui atmosfera econômico-racional, visando o lucro.
Para entender esta ambigüidade, se faz necessário analisar o mercado
de alimentação coletiva, como foi já realizado ao longo deste estudo. Assim,
baseado nas informações apresentadas, percebe-se que na prática o
profissional gestor de uma unidade de alimentação e nutrição é um profissional
que desenvolve suas atividades profissionais focado no lucro e na
produtividade, e para isto, ele necessita de uma atmosfera de equipe, de modo
que possa resolver os conflitos existentes na dinâmica destes serviços,
atendendo parte dos desafios propostos por Quinn et (2003) para o alcance da
eficácia organizacional.
135
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conforme apresentado, o presente estudo teve como objetivo principal
avaliar a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas de Natal/RN, sobre suas competências gerenciais
conforme modelo proposto por Quinn et al. (2003), percebido como referencial
de análise deste trabalho.
No que diz respeito às características dos profissionais nutricionistas
pesquisados, identificou-se que todas são do sexo feminino, sendo a maioria
jovem e com pouco tempo de graduação. Poucas possuem uma formação
além da graduação e também pouca experiência profissional, ocupando a
função de gestor pela primeira vez, e no tocante à remuneração, a maioria dos
pesquisados recebe o salário próximo ao limite mínimo recomendado para a
categoria profissional.
Quanto ao elemento responsável pelo do desenvolvimento da capacidade
de gerenciar, todas as entrevistadas relacionaram a aprendizagem na prática
profissional, em primeiro lugar, seguido pela formação em nutrição,
capacitação oferecida pela empresa e a formação complementar à graduação.
Para o gerenciamento da Unidade de Alimentação, a grande maioria
dos nutricionistas apontou a existência de uma estrutura de apoio vinculada à
empresa ou sede o que poderá facilitar o desenvolvimento de algumas
atividades técnicas e/ou administrativas como a existência de sistemas de
informática com sistemas de planejamento e controles, presença de um
supervisor hierarquicamente superior a fim de tratar de questões estratégicas e
a estrutura de um escritório regional com equipe multidisciplinar atuando como
suporte técnico.
De acordo com os respondentes, metade destes obteve capacitação
para o desempenho da função ao serem admitidos na empresa, cujo foco
foram os sistemas operacionais e/ou normas de procedimentos técnicos
específicos da empresa, não havendo nenhuma capacitação para a formação
gerencial.
136
Atendendo ao primeiro objetivo deste trabalho, na percepção das
nutricionistas, as competências gerenciais requeridas para os gestores de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas foram todas classificadas
como “satisfatórias”, e a competência que mais se destacou dentre as demais,
foi a necessidade do convívio frequente com as mudanças.
Em relação aos papéis gerenciais requeridos pela empresa, na visão
das nutricionistas, todos os papéis gerenciais apresentaram nível de
classificação satisfatório e com uma extensa uniformidade de médias entre
eles.Verificou-se que o papel que se destacou por concentrar os maiores
índices de competências requeridas é o de “Inovador.
Dentre as competências tidas como as menores médias requeridas
pela empresa, apontaram-se a necessidade de se realizar o planejamento do
trabalho da organização e a manutenção de uma base de poder.
O papel que apresentou a menor média foi o de “Negociador”, que está
atrelado às competências de construção e manutenção de uma base de poder,
negociação de acordos e compromissos e também apresentação de idéias, de
forma que sua preocupação é voltada para a sustentação da legitimidade
exterior e a obtenção de recursos externos.
Em resposta ao segundo objetivo da pesquisa, na percepção das
competências gerenciais efetivas dos gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas, a maioria das competências apresentou um nível de
classificação satisfatória, e apenas duas foram relacionadas ao nível
considerado como mediano, não tendo nenhuma competência sido identificada
como insatisfatória.
Das competências efetivas do gestor, a percebida como a que mais se
destacou por apresentar maior média foi a que exige do gestor a necessidade
de se estimular o desenvolvimento de um ambiente produtivo, sendo orientado
para a tarefa.
Em contrapartida, as competências que foram classificadas como
sendo de nível mediano, segundo os respondentes, foram “Busca manter uma
base de poder” e “Gerencia projetos da organização”.
O papel de produtor se destacou por concentrar os maiores índices de
competências efetivas, já o papel de “Coordenador” foi o menos presente no
perfil destes profissionais.
137
Os papéis, de maior e menor média, apontados na pesquisa das
competências efetivas do gestor estão inseridos dentro dos Modelos das Metas
Racionais e o Modelo dos Processos Internos respectivamente.
Para o último objetivo deste trabalho, realizaram-se a análise a respeito
dos papéis gerenciais requeridos perante os papéis gerenciais efetivos, ambos
sob a percepção dos nutricionistas gestores de Unidades de Alimentação e
Nutrição terceirizadas.
Em todos os papéis analisados, as competências requeridas sempre se
apresentaram em níveis maiores do que as competências efetivas do gestor.
As competências efetivas mesmo estando em níveis inferiores às
requeridas, ainda assim foram apontadas pelas nutricionistas, em sua maioria,
como sendo satisfatório. Este paradoxo pode ser considerado como um viés
desta auto-avaliação, uma vez que é conveniente para o pesquisado uma
avaliação positiva de sua atuação enquanto gestor de uma Unidade de
Alimentação e Nutrição.
Ao se analisar os perfis dos gestores identificou-se que em relação às
competências requeridas, estes podem ser classificados como “Gestores
Mestres”, estando dentro do que é tido como um perfil eficaz, e já no tocante às
competências efetivas, na percepção dos nutricionistas, estas estão próximas
ao perfil denominado de “Adaptativos Caóticos”, sendo reconhecido como um
perfil gerencial ineficaz.
Quando analisados os papéis dentro dos valores competitivos percebe-
se que as competências efetivas estão inseridos nos modelos das Relações
Humanas e das Metas Racionais, enquanto que as competências requeridas
estão uniformemente distribuídas entre os quatro valores competitivos.
O estudo das competências gerenciais do nutricionista gestor de
Unidades de Alimentação e Nutrição terceirizadas se fez importante por ser
uma forma de se identificar as necessidades destes tipos de serviços quanto
ao perfil de seu gestor, podendo, a partir do entendimento de suas
necessidades minimizar os problemas encontrados na gestão destas Unidades.
Outra forma de contribuição, desta pesquisa, é fornecer dados que
permitam ao nutricionista gestores destes tipos de serviços um melhor
gerenciamento dos seus processos de capacitação e desenvolvimento de
carreira.
138
A limitação desta pesquisa está centrada na questão do tipo da
pesquisa (survey) que dá ênfase nos aspectos perspectivos, no qual os
levantamentos recolhem dados referentes à percepção que as pessoas têm
acerca de si mesmas, e se considerar que a percepção é subjetiva, pode-se
resultar em dados distorcidos.
Após a realização deste estudo e a partir das constatações
apresentadas, podem-se sugerir algumas linhas de pesquisas futuras que
possam contribuir para o avanço científico e para o entendimento das
competências e dos papéis gerenciais dentro das organizações.
Sendo assim sugere-se que sejam desenvolvidos estudos futuros nos
quais possam ser aplicadas hetero-avaliações, de modo que o profissional
possa ser avaliado pelos seus superiores e subordinados, corrigindo assim o
viés da auto-avaliação, que pode interferir na interpretação dos resultados
diante da realidade encontrada no mercado.
Outra sugestão de pesquisa que poderá ser desenvolvida é a avaliação
dos componentes curriculares dos cursos de graduação e sua participação na
formação de profissionais que tenham um perfil gerencial, considerando que a
gestão de uma Unidade de Alimentação e Nutrição é uma atribuição
regulamentada do profissional de nutrição, que muitas vezes não está
preparado para tal atividade.
139
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148
APÊNDICES
149
UNIVERSIDADE POTIGUAR
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
Prezado (a) Nutricionista,
Venho, por meio desta, solicitar a V.Sa. a colaboração na pesquisa da
aluna Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega, matrícula 200955032,
do Programa de Pós Graduação em Administração da Universidade Potiguar -
Mestrado Profissional em Administração com ênfase em Gestão Estratégica de
Pessoas. A referida pesquisa faz parte da dissertação de mestrado intitulada
“Competências Gerenciais do Nutricionista em Unidades de Alimentação
e Nutrição Terceirizadas em Natal – RN”.
A pesquisa consta de um questionário contendo duas partes, no qual a
primeiro se trata da pesquisa do perfil sócio-demográfico do nutricionista gestor
de Unidades de Alimentação e Nutrição e a segunda, com questões objetivas
relacionadas às competências de um gestor (requeridas e efetivas), segundo
modelo de Quinn (2003).
O trabalho está sob a orientação da professora Dra. Fernanda
Fernandes Gurgel e este preservará o sigilo de todas as informações dos
participantes da pesquisa.
Certos da vossa colaboração neste trabalho, agradecemos desde já.
Atenciosamente
Annamaria Barbosa do Nascimento Nóbrega (Aluno Pesquisador)