UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS . FERNANDO DE SOUZA Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre. SÃO PAULO 2007
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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA
APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
FERNANDO DE SOUZA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.
SÃO PAULO
2007
UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA
APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
FERNANDO DE SOUZA
Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano
Área de Concentração: Gerência da Produção
Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle da Produção
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.
SÃO PAULO
2007
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
III
DEDICATÓRIA
Aos meus pais, por seus corações e mentes,
À minha esposa e filhos, pelo amor freqüente.
Aos ausentes..., aos presentes...
Aos que amo e aos que odeio de modo veemente,
por suas atitudes conscientes.
Obrigado por germinarem a semente.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
IV
AGRADECIMENTOS
Ao Professor Dr. José Benedito Sacomano, agradeço não só pelos
ensinamentos acadêmicos, mas principalmente pela forma sábia com que
conduziu sua orientação, preocupando-se de forma ética e humana com a
possibilidade de seus orientados seguirem pelos caminhos que agreguem
valor às questões acadêmicas, sem perder foco nas questões sociais e
humanitárias que afligem nosso país.
Aos professores do PPGEP da UNIP agradeço não só aos ensinamentos,
mas principalmente pela visão abrangente que me foi passada nas questões
relativas à Engenharia de Produção e à vida acadêmica.
Embora, por questões relativas a confidencialidade, não seja possível
revelar o nome da empresa, objeto do estudo de caso, agradeço
imensamente a forma profissional com que esta tratou todo o processo,
disponibilizando pessoas capacitadas para participarem de forma produtiva,
proativa e sempre paciente, em cada etapa de desenvolvimento da
aplicação da pesquisa.
Agradeço meus amados filhos, Victor e Vinícius, bem como minha adorável
esposa, Rosilene, pela imensa paciência, controlada expectativa, e ativa
disciplina, pois em muito colaboraram para a conclusão de mais este passo
em minha vida.
E por último, contrariando a ordem de grandeza, agradeço ao Grande
Arquiteto do Universo, soberano em todos os princípios e principados,
senhor absoluto do tempo e das verdades, fonte na qual professo meus
credos, buscando vivenciar um mundo justo e perfeito.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
V
EPIGRAFE
“Não há ervas más, nem homens maus;
há, apenas, mal cultivadores”.
(Victor Hugo)
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
VI
RESUMO
SOUZA, Fernando. A Estratégia da Manufatura Enxuta aplicada em uma indústria de alimentos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.
Este trabalho analisa a aplicação dos conceitos e princípios práticos
de Manufatura Enxuta em uma indústria de alimentos. Para que esta análise
pudesse ser aplicada de uma forma estruturada foram abordados conceitos
de Estratégia, de Competitividade, de Vantagem Competitiva, Estratégias de
Manufatura, e seus Objetivos de Desempenho, a fim de se entender a
importância dos mesmos neste setor reconhecidamente de alta
concorrência. Apresentam-se no mesmo os conceitos da Manufatura Enxuta,
com o objetivo de definir suas diretrizes e seus capacitadores enquanto
paradigma estratégico, e que foram inseridos em um instrumento de
verificação, denominado modelo de pesquisa, devidamente desenvolvido
para a execução da pesquisa aplicada em uma indústria fabricante de
biscoitos. Tal pesquisa, aplicada neste trabalho, pretende analisar a
Manufatura Enxuta como estratégia que garante Vantagem Competitiva a
este tipo de indústria. A metodologia de pesquisa adotada utilizou a
abordagem qualitativa, onde foi aplicado um estudo de caso, através da
estratégia exploratória de investigação, considerando elementos teóricos e
práticos observados na Manufatura Enxuta. Os resultados obtidos
apresentam correlação com os conceitos teóricos apresentados em revisão
bibliográfica, demonstrando que a empresa em estudo ao adotar diretrizes
pertinentes à Manufatura Enxuta, com o propósito de reorientar suas
estratégias competitivas, garantiu em seu desempenho ações que
possibilitam redução de perdas, controle de custos, atendimento aos prazos
de entrega, melhores níveis de qualidade, o que lhe confere a oportunidade
de vir a ser competitiva.
Palavras-chave: Competitividade; Vantagem Competitiva; Estratégias de Manufatura; Manufatura Enxuta.
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VII
ABSTRACT
SOUZA, Fernando. Lean Manufacture strategy’s applied in an industry of foods. Dissertation (Master of Science in Production Engineering). Instituto de Ciências Exatas eTecnológicas.Universidade Paulista, 2007.
This present paper analyzes the application of the concepts and
practical principles of Lean Manufacture in an industry of foods. So that this
analysis could be applied in a structured way it contain concepts of Strategy,
of Competitiveness, of Competitive Advantage, Strategies of Manufacture,
and their Objectives of Performance, in order to understand each other the
importance of the same ones in this market where are recognized high
competition. It shows the concepts of Lean Manufacture, with the objective of
defining their guidelines and their capable points while strategic paradigms,
which were inserted in a verification instrument, denominated research
models, properly developed for the execution of the applied research in a
manufacturing industry of cookies. Such research, applied in this paper, it
intends to analyze the Lean Manufacture as strategy that guarantees
Competitive Advantage to this kind of industry. The methodology of adopted
research used the qualitative approach, where a case study was applied,
through the exploratory strategy of investigation, considering theoretical and
practical elements observed in the Lean Manufacture. The obtained results
present correlation with the theoretical concepts presented in bibliographical
revision, demonstrating that the company in study when adopting pertinent
guidelines to the Lean Manufacture, with the purpose of reorienting their
competitive strategies, guaranteed in it performance actions that make
possible reduction of losses, control of costs, service to the delivery periods,
better quality levels, what checks it the opportunity to come to be competitive.
Key words: Competitiveness; Competitive advantage; Strategies of Manufacture; Lean Manufacture.
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VIII
LISTA DE SIGLAS
ABIA - Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação.
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas .
APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle.
BPF - Boas Práticas de Fabricação.
CCAB – Comitê do Codex Alimentarius do Brasil.
CNA – Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil.
CNC – Conselho Nacional do Café.
CNI – Confederação Nacional da Indústria.
CONMETRO – Conselho nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade
Industrial.
IDEC – Instituto de Defesa do Consumidor.
INMETRO - Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.
JIT - Just In Time.
MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.
MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia.
MDIC/SECEX – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior/Secretaria do Comércio Exterior.
ME - Manufatura Enxuta.
MS – Ministério da Saúde.
PCP - Programação e Controle da Produção.
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento.
PROCON - Órgão federal de proteção e defesa ao consumidor.
SICROPROC – Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra.
STP - Sistema Toyota de Produção.
TPM - Manutenção Produtiva Total.
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IX
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Etapas a serem desenvolvidas na Pesquisa. ...................................... 22
FIGURA 2 – Mutações de Mercado... (adaptada de Azzolini, 2004) ...................... 80
FIGURA 3 – Os “cinco” objetivos de Desempenho. ................................................. 84
FIGURA 4 – Tipos de Flexibilidade. ......................................................................... 95
FIGURA 5 – Tabela modelo de pesquisa para Qualificação de Capacitadores de
2.2 A Indústria Alimentícia e o atual padrão competitivo..................................24
2.3 Considerações sobre o desenvolvimento de produtos na indústria alimentícia no Brasil................................................................................................25
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XII
2.4 O Ambiente Competitivo e Estratégias Competitivas. ................................27
2.5. A Manufatura Enxuta. .....................................................................................38
2.6 Considerações sobre Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM), conforme Godinho (2004). ..................................................................49
CAPÍTULO 3: ELEMENTOS PARA ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE PESQUISA. ..............................................................................................................55
3.1 Considerações sobre a elaboração deste trabalho.....................................55
3.2 Estruturação da Pesquisa. ..............................................................................56
3.3 Considerações sobre o Método de Trabalho. ..............................................57
3.4 Desenvolvimento de Conceitos de Manufatura Enxuta para Estruturação de um modelo de pesquisa....................................................................................58
3.5 Dados significativos no processo de desenvolvimento e fabricação de alimentos...................................................................................................................70
3.6 Desempenho dos objetivos estratégicos da Manufatura...........................80
3.7 Correlação entre princípios de Manufatura Enxuta e Vantagem Competitiva............................................................................................................ 100
3. 8 Desenvolvimento da Estrutura do Modelo de Pesquisa. ....................... 103
3. 9 Considerações sobre a Estrutura do Modelo de Pesquisa.................... 108
CAPÍTULO 4. APLICAÇÃO DA PESQUISA E ANÁLISE DE DADOS........ 109
4.1 Critério de Escolha. ....................................................................................... 109
4.2 Características da Empresa Escolhida. ..................................................... 109
4.3 Aplicação do Modelo de Pesquisa.............................................................. 113
4.4 Considerações sobre o atendimento aos Objetivos de Desempenho verificados na Pesquisa. ..................................................................................... 160
utilizados; manuseio; condições de processamento; condições de tempo e
temperatura; instruções de rotulagem; datas críticas de fabricação e de
consumo; informações sobre materiais de embalagens; métodos de
estocagem e distribuição; especificações de comercialização, e a
expectativa de uso do produto por parte dos consumidores.
Assegurar o controle de qualidade dos alimentos industrializados é
dever das indústrias de alimentos. A garantia de segurança alimentar dos
produtos, exigida por lei, é fundamental para a manutenção da
competitividade e sobrevivência das empresas nos mercado nacional e
internacional. (MENDEZ, 2004).
Associar estes aspectos aos de gestão estratégica de manufatura
concorrem para proporcionar às empresas do setor a oportunidade de
participarem ativamente neste mercado de forma competitiva.
3.5.2 Dados sobre a aplicação e cumprimento da Legislação na
Indústria Alimentícia Brasileira.
A questão de aplicação e cumprimento de legislação na indústria
alimentícia tem relevância neste mercado de forte concorrência, significando
inclusive uma alternativa para obtenção de vantagem competitiva.
No Brasil a fiscalização, no tocante à qualidade mínima exigida para
os alimentos, ocorre nos âmbitos administrativos municipais, estaduais e
federais. Os órgãos responsáveis nestas esferas têm a função de fiscalizar,
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conforme as legislações vigentes, conferindo necessariamente as condições
qualitativas e quantitativas mínimas em que são comercializados os
alimentos em geral.
Segundo Mendez (2004) os dois principais serviços de controle
qualitativo dos alimentos são ligados aos órgãos da Agricultura ou da Saúde.
Assim, uma primeira divisão de responsabilidade está relacionada com o tipo
de matéria-prima que dá origem aos alimentos, ou seja: serviço de inspeção
sanitária para produtos de origem animal, ligado à Agricultura e à Vigilância
Sanitária para produtos de origem vegetal, ligada à Saúde.
Uma segunda divisão está relacionada à área de abrangência da
indústria, em termos de mercado. Para os produtos de origem animal, há o
Serviço de Inspeção Federal, Estadual e Municipal, ligados ao Ministério da
Agricultura. Já para os produtos de origem vegetal a fiscalização é articulada
pelo Ministério da Saúde que está organizada em Vigilância Sanitária
Federal, Estadual e Municipal. (MENDEZ, 2004).
É possível ainda citar que existem outros órgãos que atuam
diretamente na fiscalização de alimentos, tal como o Ministério da Indústria,
Comércio e Turismo, que conta com o apoio do Serviço Nacional de
Metrologia e Qualidade Industrial, denominado INMETRO, que fiscaliza as
características quantitativas dos produtos e embalagens, bem como o
Ministério da Justiça, que através do Conselho Federal de Proteção e
Defesa do Consumidor, ligado ao PROCON, segue orientações do Código
de Defesa do Consumidor, atuando em questões gerais quando do
recebimento de reclamações.
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3.6 Desempenho dos objetivos estratégicos da Manufatura.
Considerando os aspectos descritos no item 3.5 deste trabalho resta
compreender quais são as estratégias competitivas de manufatura mais
adequadas para a indústria alimentícia considerando os objetivos de
desempenho da empresa. Para isso será utilizado o modelo desenvolvido
por Azzolini (2004), e que se refere às mutações de mercado, onde se
verificam os três principais vertentes da função Planejamento e Controle de
Produção, que aqui denominamos Estratégias de Manufatura, as quais
seriam: “estratégia competitiva”, “paradigmas de manufatura” e “prioridades
competitivas”, conforme se observa na figura 2.
Figura 2 – Mutações de Mercado influenciadas por mudanças no cenário
competitivo internacional. (adaptado de AZZOLINI 2004)
Estratégias de
Manufatura
ME
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Destas três vertentes falta realizar uma análise sumaria das
“prioridades competitivas”, para que se possa compor o modelo de pesquisa
que permitirá verificar o objetivo proposto para este trabalho.
Quanto à “estratégias competitivas”, e “paradigmas de manufatura”
que compõem a estrutura teórica deste estudo, estes foram descritos no
Capítulo 2.
Sobre as prioridades competitivas a análise recairá sobre as
considerações realizadas por Melo (2005), no Capítulo 5, de sua
dissertação, elaborada para obtenção do título de Mestre em Engenharia de
Produção na UNIP, intitulada “Contribuição à implementação da Manufatura
Enxuta como Vantagem Competitiva”.
3.6.1 Vantagem Competitiva em Manufatura.
De acordo com Slack et al. (1999), uma função manufatura saudável
dá à empresa a força para suportar o ataque da concorrência, dá vigor para
manter melhoria uniforme e contínua no desempenho competitivo e, talvez o
mais importante, proporciona a versatilidade operacional. (MELO, 2005).
Conforme Melo (2005), “a primeira parte da contribuição da
manufatura para a competitividade da organização é identificar e entender
as necessidades e expectativas (os valores) dos clientes e conformar estes
valores, a segunda parte é alcançar níveis de alto desempenho que a fazem
proeminente aos olhos destes clientes”.
Os fatores que definem as exigências dos clientes denominam-se
“fatores críticos de sucesso”. Segundo Slack et al. (1999), “o grau com que
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uma organização atende às exigências de seus clientes é determinado pelo
desempenho de sua função manufatura nos objetivos de desempenho que
influenciam os fatores críticos de sucesso (competitivos)”. Hill (1993)
distinguiu estes fatores em: ”objetivos ganhadores de pedidos” e “objetivos
qualificadores”.
Slack et al. (1999) definiu tais fatores da seguinte forma:
a) Objetivos Ganhadores de pedidos: são os que direta e
significativamente contribuem para a realização de um
negócio, para conseguir um pedido. São considerados
pelos consumidores como razões-chaves para comprar o
produto ou o serviço. São, portanto, os aspectos mais
importantes da forma como uma empresa define sua
posição competitiva. Aumentar o desempenho de um fator
ganhador de pedidos pode resultar em mais pedidos ou
melhora da probabilidade de ganhar mais pedido.
b) Objetivos qualificadores de pedidos: podem não ser os
principais determinantes do sucesso competitivo, mas são
importantes de outra forma. São aqueles aspectos da
competitividade para os quais o desempenho da produção
deve estar acima de um nível determinado, para ser
sequer considerado pelo cliente. Abaixo do nível
“qualificador” de desempenho, a empresa poderá não ser
considerada como fornecedor potencial por muitos
consumidores. Qualquer melhora nos objetivos
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qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente
não acrescentará benefício competitivo relevante.
c) Aos objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
podem ser acrescentados os objetivos “menos
importantes”, que não são nem qualificadores nem
ganhadores de pedidos. Não influenciam os clientes de
forma significativa, não importa quão bem a função
manufatura se desempenhe com relação a eles.
3.6.2 Cinco objetivos de desempenho.
Segundo Slack et al. (1999) “para qualquer organização que deseja
ser bem sucedida em longo prazo, a contribuição de sua função produção é
vital, pois ela proporciona à organização a vantagem baseada em produção”.
Para que isso seja possível uma organização deverá se apoiar nos cinco
objetivos de desempenho que serão apresentados a seguir.
Em uma estratégia empresarial a função manufatura deve contribuir
para atingir níveis de desempenho que lhe dê vantagem competitiva diante
da concorrência, então deverá fazer certas as coisas para obter “vantagem
em qualidade”, fazer com rapidez para obter “vantagem em velocidade”,
fazer em tempo para obter “vantagem em confiabilidade”, mudar em tempo
hábil o que é feito para obter “vantagem em flexibilidade”, e fazer as coisas
mais baratas para alcançar “vantagem em custos”.
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Proporciona
Figura 3. Os cinco “objetivos de desempenho” (adaptado de SLACK et al, 1999).
3.6.2.1 Primeiro objetivo de desempenho: Vantagem em Qualidade.
Qualidade, segundo Feigenbaum (1994), é definida como a
combinação de características de produtos e serviços referentes a
marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às
expectativas do cliente. Conforme Garvin (2002) há que se considerar os
seguintes pressupostos:
a) Qualidade é definida do ponto de vista do cliente;
b) Qualidade é relacionada com lucratividade em
ambos os lados: do mercado e de custos;
c) Qualidade é visualizada como uma arma
competitiva;
d) Qualidade é construída desde o processo de
Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em
qualidade
Fazer as coisas com rapidez
Fazer as coisas em tempo
Mudar o que é feito
Fazer as coisas mais baratas
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Proporciona
Vantagem em velocidade
Vantagem em confiabilidade
Vantagem em flexibilidade
Vantagem em custo
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planejamento estratégico;
e) Qualidade requer um compromisso que envolva
todos os membros da organização.
Para um melhor entendimento do conceito qualidade, Garvin (2002)
estrutura a qualidade em oito dimensões, a saber:
1) Desempenho: refere-se às características básicas de um
produto;
2) Características: são aspectos de caráter secundário do
produto que sob a ótica do cliente o diferenciam de
produtos concorrentes;
3) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau
funcionamento de um produto, bem como a
probabilidade deste falhar em um dado período;
4) Conformidade: refere-se ao grau com que o projeto e as
características operacionais de um produto estão de
acordo com os padrões estabelecidos;
5) Durabilidade: refere-se à medida da vida útil do produto;
6) Atendimento: compreende a rapidez, a eficiência e a
facilidade dos serviços associados ao produto;
7) Estética: objetivamente é a aparência de um produto;
8) Qualidade percebida: são as medidas indiretas usadas
por clientes para avaliar a qualidade de um produto.
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Verificando as proposições apresentadas até aqui para “qualidade”,
podemos inferir que as empresas em seu planejamento estratégico devem
manter como foco a produção de produtos ou serviços sem permitir a
ocorrência de falhas, atendendo de forma determinada suas especificações
de projeto, buscando melhorias graduais e constantes no desempenho do
processo.
Cabe aqui fazer um resumo da evolução do conceito Qualidade,
procurando entender como este conceito e a forma de gestão da Qualidade
evoluíram. Segundo Martins & Costa Neto (1998), tomando como base a
evolução da “gestão pela qualidade total” no Japão, podem ser identificadas
quatro fases de evolução do conceito de qualidade. Conforme Martins &
Costa Neto (1998), “na primeira fase, denominada adequação ao padrão, o
foco era a qualidade de conformação alcançada basicamente por meio de
inspeção. A empresa considerava que o projeto do produto atendia as
necessidades dos clientes, sendo a qualidade um problema de conformação.
Na segunda fase, chamada adequação ao uso, o foco era a qualidade do
projeto que pudesse assegurar a satisfação das necessidades de fato dos
clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a
adequação ao uso era obtida basicamente por inspeção, o que elevava o
custo da qualidade. Na terceira fase, chamada adequação ao custo, o foco
era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos
clientes, onde era necessário obter alta qualidade combinada com baixos
custos. Na quarta fase, chamada adequação às necessidades latentes, o
foco é a concepção de produtos ou serviços que venham satisfazer as
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necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm consciência plena”.
Uma análise mais detalhada desta quarta fase enseja um projeto de
estudo com vistas a analisar como os princípios da Manufatura Enxuta se
ajustam à mesma e estão adequados à atual realidade do mercado.
Fusco & Sacomano (2007) consideram que qualidade significa “fazer
certas as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazer certo podem
variar, de acordo com o tipo de operação, sendo assim não é surpresa que
todas as operações considerem qualidade como um objetivo particularmente
importante. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de uma
operação. Além disso, normalmente é algo que o consumidor considera
relativamente fácil de avaliar na operação.
Segundo Melo (2005), quando uma empresa define “qualidade” como
seu objetivo estratégico, e alcança a excelência em qualidade de seus
produtos e serviços, há um reflexo positivo sobre o desempenho da
organização em geral, contribuindo para uma maior lucratividade.
3.6.2.1.a Atributos associados à Vantagem em Qualidade.
Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos
objetivos estratégicos da empresa em relação à “qualidade”, foram
determinados, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos
pertinentes à Vantagem em qualidade, considerando alguns aspectos
comuns às indústrias alimentícias:
• Boas Práticas de Fabricação são aplicadas no processo
produtivo;
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• A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC) é comumente praticada pela empresa;
• Fornecimento de produtos cuja qualidade percebida pelo
cliente supera suas necessidades e expectativas;
• Controle contínuo de lotes de fabricação com indicação de data
de fabricação e de vencimento, inclusive para monitoramento
de data crítica para consumos de produtos;
• Fornecimento de produtos isentos de falhas ou defeitos;
• Embalagens correspondentes aos produtos;
• Embalagens dos produtos apresentam características de boa
qualidade e de garantia ao produto;
• Determinações da Legislação para produtos alimentícios são
aplicadas no processo de fabricação;
• A empresa possui um Serviço de Atendimento ao Cliente com
pronta atuação nas questões referentes às reclamações sobre
a qualidade dos produtos;
• A empresa possui um Programa voltado à Responsabilidade
Social;
• A empresa apresenta anualmente seu Balanço Social no qual
apresenta investimentos e qualidade e meio ambiente;
• A empresa possui um Sistema de Qualidade com objetivos e
metas definidos e compromissados através de uma Política de
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Qualidade;
• A empresa desenvolve a aplicação prática de ferramentas de
Controle de Qualidade com o intuito de reduzir defeitos/falhas;
• A empresa tem um Programa de Treinamento continuado de
Boas Práticas de Fabricação voltado para seus empregados;
• Desempenhos individuais são considerados na obtenção dos
melhores níveis de qualidade quando do processamento do
produto;
• Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado;
• Há adequado atendimento e fornecimento nos pontos de maior
consumo, reconhecidos pela empresa.
Segundo Fusco & Sacomano (2007), um ponto importante a
considerar “é que o objetivo de desempenho qualidade envolve um aspecto
externo, que lida com a satisfação do consumidor, e um aspecto interno, que
lida com a estabilidade e a eficiência da organização”.
3.6.2.2 Segundo objetivo de desempenho: Vantagem em Velocidade.
Velocidade (rapidez) significa quanto tempo os consumidores
precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. (SLACK, et al.
1999). Portanto, “tempo”, uma variável diretamente relacionada com
velocidade (rapidez), torna-se fonte de significativa importância no aspecto
vantagem competitiva para as empresas considerando seu desempenho
organizacional no tocante ao desenvolvimento de produtos, na efetivação de
processos produtivos, na distribuição, venda e entrega de seus produtos.
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Segundo Melo (2005), “mover as informações e materiais mais rapidamente
dentro da operação torna-a mais enxuta e produtiva”.
Velocidade reduz estoques e riscos, e traz benefícios externos (aos
clientes) e benefícios internos (à empresa). Do ponto de vista de benefícios
externos, quanto menor o tempo existente entre a colocação do pedido e o
recebimento do material, provavelmente maior será o tempo para o cliente
postergar a decisão de compra. Referente aos benefícios internos, a
velocidade de entrega aumenta a velocidade do fluxo de materiais entre os
processos, uma vez que material que passa rápido pelos processos gera
menores custos.
3.6.2.2.a Atributos associados à Vantagem em Velocidade.
Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos
objetivos estratégicos da empresa em relação à “velocidade”, foram
estabelecidos, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos
pertinentes à Vantagem em velocidade, considerando alguns aspectos
comuns às indústrias alimentícias:
• Simplificação do processo de tomada de decisão;
• Eliminação das fontes geradoras das causas de problemas de
qualidade;
• Eliminação das etapas do processo que não agregam valor;
• Redução da distância percorrida pelas informações;
• Aproximação entre as operações;
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• Diminuição do tamanho dos lotes;
• Adequação de set up, adotando a troca rápida na preparação
dos processos;
• Adoção de um Programa de Manutenção Preventiva;
• Alocação de centros de distribuição de produtos em áreas de
elevado nível de venda;
• Preparação de equipes de representantes de vendas e
expositores de produtos, através de treinamentos específicos;
• Treinamento de equipes de produção, de estoquistas e de
empresas de transporte para especial atenção ao prazo de
validade dos produtos, com vistas a conscientizar tais equipes
a agilizar a movimentação destes entre postos de distribuição,
e entrega-venda;
• Adoção de sistemas informatizados que permita monitorar
tempos críticos entre planejamento, produção e entrega.
Segundo Fusco & Sacomano (2007), o principal benefício do
desempenho em velocidade (rapidez) é que ele enriquece a oferta de uma
forma simples: para a maioria dos bens e serviços quanto mais rápidamente
estiverem disponíveis para o mercado consumidor, maiores serão as
chances de que alguém venha comprá-los.
3.6.2.3 Terceiro objetivo de desempenho: Vantagem em Confiabilidade.
Confiabilidade significa a probabilidade de um item desempenhar
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92
determinada função, de forma adequada desde que sob condições
específicas, ou seja, conforme estabelecido em projeto, em um pré-
determinado período de tempo. Para este trabalho, em especial, seu
principal significado, conforme Slack et al. (1999), “é fazer as coisas em
tempo para que os clientes recebam seus serviços ou produtos nos prazos
acordados entre as partes”, isto é, o conceito prevalecente neste caso é o da
“pontualidade”. Cumprir de forma pontual as entregas prometidas pode vir a
ser uma importante vantagem competitiva, e se a função manufatura atender
adequadamente essa premissa ela dará à empresa a Vantagem em
Confiabilidade.
Conforme Fusco & Sacomano (2007), a perturbação causada nas
operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a
“qualidade” do tempo de operação. Se tudo em uma operação for
perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, existirá um
nível de confiança entre as distintas partes da operação. Não haverá
situações surpreendentes, e tudo será previsível. Não haverá flutuações na
consistência da forma como os produtos são elaborados e ofertados. Sob
tais circunstâncias, cada parte da operação pode concentrar-se em melhorar
sua atividade, sem que sua atenção seja desviada pela falta de serviços
confiáveis de outras partes da operação.
3.6.2.3.a Atributos associados à Vantagem em Confiabilidade.
Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos
objetivos estratégicos da empresa em relação à “confiabilidade”, foram
definidos, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes à
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93
Vantagem em confiabilidade, considerando alguns aspectos comuns às
indústrias alimentícias:
• Programação de produção sincronizada e balanceada;
• Aplicação efetiva de programa de manutenção preventiva;
• Monitoramento de datas de entregas e cumprimento dos
prazos;
• Monitoramento das datas de fabricação e de vencimento dos
produtos ou serviços;
• Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos
do processo de trabalho;
• Produtos isentos de defeitos, ou falhas;
• Solução dos problemas não é postergada;
• Arranjo físico da produção;
• Espaço físico adequado para estocagem e apoio logístico no
transporte e movimentação de produtos;
• Grupo de apoio logístico comprometido com os padrões de
qualidade e treinado nos diversos aspectos relativos à
qualidade e garantia dos produtos/serviços.
No decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do
que qualquer critério de desempenho. (FUSCO & SACOMANO, 2007).
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94
3.6.2.4 Quarto objetivo de desempenho: Vantagem em Flexibilidade.
Flexibilidade, segundo Slack et al. (1999), “significa ser capaz de
mudar a operação de alguma forma”. Pode ser alterar o que a operação faz,
como faz, ou quando faz. Mudança é a idéia chave. A maioria das operações
precisa estar em condições de mudar para satisfazer as exigências de seus
consumidores. (FUSCO & SACOMANO, 2007).
Quanto às exigências feitas por consumidores a flexibilidade
apresenta dois significados, segundo Slack et al. (1999):
a) Flexibilidade de faixa: quanto uma operação pode ser mudada;
b) Flexibilidade de resposta: quanto rapidamente uma operação pode
ser mudada.
Estas têm relação com quatro tipos e flexibilidade, conforme figura 4.
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95
Tipos de
Flexibilidade. Flexibilida de de faixa Flexibilidade de resposta
De produto
Capacidade de projeção
compra e produção de faixa
de produtos.
Tempo de desenvolvimento ou
modificação do produto e
processso.
De mix de
produtos
Faixa de produtos que pode
produzir.
Tempo de ajuste do mix na
manufatura.
De volume
Nível absoluto de saída
agregada para atingir um
dado mix.
Tempo de mudança no nível de
saída agregado.
De entrega
Quanto às datas de entrega
que podem ser trazidas para
frente
Tempo de reorganização no re-
planejamento de novas datas de
entrega.
Figura 4. Tipos de Flexibilidade. Fonte: Slack et al. (1999)
Uma manufatura flexível melhora seu desempenho mesmo em
ambientes incertos, onde se observa grande variedade nas condições.
Entretanto, é importante observar que a flexibilidade em si trás poucos
méritos. As organizações vendem o que a manufatura flexível pode dar:
maior pontualidade. Menores custos e maior velocidade, pois são estes
requisitos que agregam valor ao produto. A flexibilidade não é adequada
para todas as operações, em quaisquer circunstâncias. De um modo geral,
as organizações precisam desenvolver uma política de flexibilidade
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96
considerando todas as variáveis, evitando ações complexas e
desnecessárias. (MELO, 2005).
3.6.2.4.a Atributos associados à Vantagem em Flexibilidade.
Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos
objetivos estratégicos da empresa em relação à “flexibilidade”, foram
identificados, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes
à Vantagem em flexibilidade, considerando alguns aspectos comuns às
indústrias alimentícias:
• Monitoramento da capacidade total do processo;
• Capacidade de reprogramação, sem afetar os clientes;
• Rapidez de mudança de processo;
• Transferibilidade de trabalho;
• Transferibilidade de mão de obra;
• Velocidade com a qual o processo pode ser verificado e
avaliado em determinadas faixas de produtos;
• Adoção de troca rápida na preparação dos processos;
• Reduzido lead time de compra;
• Equipe de produção treinada para realizar rápidas mudanças
nos processos;
• Fornecedores adequados às premissas produtivas da empresa
com condições de trocar/mudar matéria prima em tempo hábil.
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97
3.6.2.5 Quinto objetivo de desempenho: Vantagem em Custos.
De acordo com Slack et al. (1999), quanto menor for o custo de
produzir bens e serviços, menor poderá ser o preço a seus consumidores.
Assim, é claro que buscar reduzir custos passa a ser uma oportunidade
voltada à vantagem competitiva para toda e qualquer organização.
No contexto da manufatura, conforme Melo (2005), a redução de
custos está diretamente associada ao desempenho dos objetivos: qualidade,
velocidade, confiabilidade e flexibilidade, a saber:
a) Melhor qualidade reduz custos, pois ocorrendo um menor
número de falhas em qualquer fase da operação,
conseqüentemente haverá a redução do custo de retrabalho,
de refugo e de desperdício;
b) Maior velocidade, ou seja, a adoção de fluxo mais rápido
permite que o material tenha movimentação mais rápida na
operação, diminuindo o tempo na formação de estoques,
atraindo menos despesas diretas e indiretas;
c) Maior confiabilidade implica na possível eliminação de
despesas com entregas fora de prazo, e custos em
reprogramar pedidos, e replanejar produção;
d) A melhoria de algum tipo de flexibilidade pode reduzir
custos, deixando a produção mudar de produto com pouca
perda de saída, aumentando a flexibilidade de troca de
ferramentas e equipamentos (redução direta de custos),
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
98
reduzindo o tempo de fluxo (redução indireta de custos).
Conforme Fusco & Sacomano (2007), “quanto menos o custo para
produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos seus
consumidores”. Cada centavo retirado do custo de uma operação é
acrescido aos seus lucros, ou utilizado como alavanca para a
competitividade no desenvolvimento de novos negócios.
Portanto, é possível observar que a função manufatura deve buscar
estabelecer melhorias cumulativas e sistemáticas dos demais objetivos de
desempenho aqui descritos para alcançar a redução de custos como
vantagem competitiva.
3.6.2.5.a Atributos associados à Vantagem em Custos.
Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos
objetivos estratégicos da empresa em relação à “custos”, foram indicados, a
partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes à Vantagem
em custos, considerando alguns aspectos comuns às indústrias alimentícias:
• Eliminação de atividades que não agregam valor;
• Controle monitorado de mudanças de produtos nas linhas de
produção;
• Minimização das mudanças na programação da produção;
• Redução de flutuação de volume produzido;
• Redução do número de perdas;
• Redução de operações de retrabalho;
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99
• Redução do material em estoque;
• Redução do material em produção;
• Redução de consumo de energia em geral;
• Estabelecimento de fluxos de materiais e de informações mais
rápidos;
• Investimento em programas de Qualidade;
• Estabelecimento de campanhas internas com objetivo de
reduzir custos operacionais tangíveis;
• Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo
de conscientizar os grupos de trabalho na busca da redução de
custos;
• Implementação de ferramentas da qualidade com foco em
redução de custos.
3.6.3 Considerações sobre os Cinco Objetivos de Desempenho.
Foram descritos os cincos objetivos de desempenho, apresentando
seus significados e efeitos na função produção/ manufatura de uma
organização. Foi possível verificar, segundo observou Fusco & Sacomano
(2007), que cada um dos objetivos de desempenho possuí vários efeitos
externos, sendo que todos eles afetam os custos.
Verificou-se, que em uma operação interna uma forma importante de
melhorar o desempenho dos custos é buscando melhorar o desempenho
dos demais objetivos que proporcionam vantagem competitiva. A implicação
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100
disso é muito importante, segundo Fusco & Sacomano (2007), porque
proporciona informações sobre o relacionamento entre os aspectos externos
e internos do desempenho das operações.
As organizações, de um modo geral, têm interesse em reduzir o custo
de suas operações. Custos menores permitem a redução dos preços ou o
aumento do lucro, ou mesmo uma combinação de ambos. Assim, como
todas as organizações preocupam-se com o custo de suas operações para
seus consumidores, devem também estar interessadas em qualidade,
velocidade, confiabilidade e flexibilidade. (FUSCO & SACOMANO, 2007).
3.7 Correlação entre princípios de Manufatura Enxuta e Vantagem
Competitiva.
No Capítulo 2, verificaram-se os princípios gerais da Manufatura
Enxuta que se resumem em: 1) determinar precisamente o valor do produto
específico; 2) identificar o fluxo do valor; 3) fazer o valor fluir sem
interrupções; 4) deixar que o cliente puxe o valor do produtor; e 5) buscar a
perfeição. Verificou-se ainda, conforme Melo & Sacomano (2004) que neste
estudo cabem ainda mais dois princípios de ME, a saber: 6) educação e
treinamento dos empregados para o trabalho em equipe, e 7) identificação e
eliminação de desperdícios, revisitados em Womack & Jones (2004), e
apresentados no Capítulo 3 deste trabalho.
Ainda no Capítulo 2, verificou-se que a vantagem competitiva de uma
empresa implica em ser capaz de atingir melhores níveis de desempenho
que a concorrência, buscando foco em Qualidade, Velocidade,
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101
Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, que são objetivos de desempenho
que se apresentam de forma constante entre as diretrizes da ME.
Conforme Capítulo 3 verificou-se, os “qualificadores” de Manufatura
Enxuta, segundo Godinho (2004), e apresentaram-se os “objetivos
estratégicos de desempenho”, segundo Slack (1999), onde foram apontados
inúmeros atributos pertinentes a estes objetivos. Também, foram
apresentados os ”fatores críticos de sucesso”, conforme Hill (1993) e
descritos segundo Slack (1999), denominados “ganhadores” e
“qualificadores” de pedidos.
Todos estes elementos contribuem de forma direta para que uma
organização possa estruturar seus objetivos estratégicos, seja considerando
a Estratégia Corporativa ou Estratégia Competitiva, segundo Porter (1991).
Tais elementos adequadamente ordenados segundo as estratégias
estabelecidas pela organização proporcionam uma adequada estruturação
para a implantação da Manufatura Enxuta.
Segundo Durán & Batocchio (2003) a arquitetura do modelo de
Manufatura Enxuta se estabelece a partir do conjunto de “princípios da ME”,
segue através dos “objetivos de desempenho” estabelecidos pela
organização, e complementa -se com o que denominam “práticas prioritárias”
que devem ser aplicadas pela organização.
As práticas prioritárias propostas por Durán & Batocchio (2003) são as
seguintes:
1. Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa;
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102
2. Assegurar um fluxo de informações sem interrupções;
3. Otimizar a utilização da capacidade da mão de obra;
4. Permitir a tomada de decisões nos níveis mais baixos da
hierarquia;
5. Implementar projeto de produto e processos de maneira
integrada;
6. Desenvolver relacionamentos baseados na confiança e na
parceria;
7. Focalizar de forma permanente o cliente;
8. Promover lideranças e facilitadores paras o princípios de ME
em todos os níveis;
9. Manter uma cultura de melhoria contínua;
10. Nutrir um ambiente de aprendizado constante;
11. Assegurar que os processos se tornem maduros e
consistentes;
12. Maximizar a estabilidade dos processos, mesmo em um
ambiente sujeito a mudanças.
Este conjunto de conceitos será utilizado na pesquisa a ser
estruturada neste trabalho para a verificação da conformidade de aplicação
das ações adotadas pela organização com o objetivo de consolidar a
estratégia de Manufatura Enxuta como sistema de gestão que irá permitir
Vantagem Competitiva.
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103
3. 8 Desenvolvimento da Estrutura do Modelo de Pesquisa.
Este item apresenta o desenvolvimento do modelo de pesquisa
considerando suas bases teóricas, estrutura e forma de organização dos
atributos, o método de análise destes e a sua avaliação, a serem utilizados
no levantamento das informações do estudo de caso. Aqui serão
desenvolvidos os elementos de construção deste modelo de pesquisa
considerando os conceitos e os requisitos relativos aos princípios da ME,
descritos neste trabalho.
3.8.1 As Bases para a construção do Modelo de Pesquisa.
O instrumento de pesquisa a ser utilizado visa avaliar o modo de
aplicação dos “atributos” indicados nos cinco objetivos de desempenho da
função manufatura considerando a importância que a mesma atribui a cada
termo teórico relacionado à ME. Esta avaliação será verificada em função da
atual aplicação dos princípios de ME na empresa pesquisada, considerando
fatores ganhadores e qualificadores de pedidos para cada atributo, em
relação a cada termo conceitual e seus possíveis desdobramentos presentes
nos objetivos de desempenho que conferem vantagens competitivas.
Assim será possível identificar quais elementos, segundo percepção
da empresa, são relevantes para a implantação de um “sistema enxuto”.
Além disso, esse “instrumento” servirá de guia para as entrevistas e coleta
de outras informações fornecidas pelos entrevistados, uma vez que cada
atributo presente na pesquisa será apresentado pelo pesquisador,
esclarecendo dúvidas, e significados de termos, aos entrevistados indicados
pela direção da empresa que se encontram capacitados quanto ao
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104
desenvolvimento e a aplicação das ferramentas presentes na ME.
3.8.2 O Modelo de Pesquisa
A presente pesquisa será suportada por quadros modelo que serão
apresentados nos itens que seguem neste trabalho, sendo que os mesmos
serão devidamente descritos conforme sua estrutura e objeti vo pretendido.
3.8.2.1 O Modelo de Pesquisa para qualificação de capacitadores de ME
Figura 5. Tabela do Modelo de Pesquisa para Qualificação de Capacitadores de ME.
(Fonte: o autor)
SIM NÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva QUALIFICAÇÃO DE
CAPACITADORES DE MEOBJETIVO: Identificar grau de aplicação de capacitadores de ME verificando diante dos Objetivos Estratégicos de Manufatura os "ganhadores de pedidos", os "qualificadores de pedidos" e de forma complementar os que são aplicados somente para "agregar valor"
Unidade: Setor : Responsável: Data:
Indústria Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
ITEM CAPACITADORES DE ME FatorCONFORMIDADE Não se
Aplica CONSIDERAÇÕES
a. Mapeamento do Fluxo de Valor
b. Melhorar relação com fornecedores
c. Recebimento Just in Time
d. Tecnologia de grupo/ Lay out celular com padrão de fluxo job shop
e. Trabalho em fluxo contínuo/ Redução do tamanho do Lote
f.Trabalhar de acordo com o Takt time
g. Aplicação do kanban
h.Manutenção Produtiva Total (TPM)
I. Baixos tempos de Set up
j.Aplicação de Kaizen
k. Ferramentas de Controle de Qualidade/ Zero Defeito
l. Aplicação de Ferramentas Poka Yoke
m. Aplicação de 5S
n. Empowerment
o. Trabalho em Equipes
p. Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções
q.Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência
r. Utilização de gráficos de controle visuais/medidas deperformance
s. Aplicação de PDCA
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
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105
A Figura 5 representa a tabela modelo da pesquisa e apresenta uma
coluna contendo os principais capacitadores de ME, segundo Godinho
(2004), ao lado desta coluna existe outra denominada Fator, na qual é
possível apontar quais os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores de
pedidos, ou mesmo fatores que criam valor para a prática da gestão de ME,
determinados pela empresa.
Na seqüência, há colunas que irão permitir avaliar se há ou não
conformidade na aplicação do capacitador, sendo que a partir desta
informação será possível gerar uma informação gráfica indicando o
percentual de aplicação efetiva de cada capacitador no sistema de gestão de
ME na empresa pesquisada. A última coluna apresenta considerações
pertinentes a cada capacitador apontando as práticas prioritárias propostas
por Durán & Batocchio (2003), segundo o entendimento da empresa.
Pretende-se aplicar este modelo de pesquisa, através deste quadro,
para verificar dentre os capacitadores de ME, quais os fatores de sucesso a
empresa estabeleceu, baseando-se nos práticas prioritárias de Manufatura
Enxuta, verificando graficamente a efetividade da aplicação destes fatores.
A figura 6 representa o gráfico modelo da pesquisa e apresenta a
avaliação da aplicação dos capacitadores de ME, indicando o percentual dos
fatores de sucesso verificados e o nível de implementação atingido pela
empresa para o alcance de seus objetivos.
Os dados coletados em pesquisa pretendem verificar a evolução da
empresa no sentido de que a mesma possa avaliar se sua estratégia irá lhe
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106
proporcionar um correto direcionamento aos seus objetivos de desempenho.
Figura 6. Gráfico modelo.
3.8.2.2 O Modelo de Pesquisa para Avaliação de Importância dos
Objetivos de Desempenho.
Figura 7. Tabela Modelo de Pesquisa para Avaliação de Importância de Objetivo de
Desempenho. (Fonte: o autor)
AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME
30,00%
15,00%
80,00%
100%
25%
35%40%
35,00%
0 %
10%
2 0 %
3 0 %
4 0 %
5 0 %
6 0 %
7 0 %
8 0 %
9 0 %
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
SIM NÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
III IV V
Fornos Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA
ITEM ATRIBUTOS FatorCONFORMIDADE Não se
Aplica I II
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva
Objetivo de Desempenho: OBJETIVO: avaliação de importância de aplicação dos Atributos, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os "ganhadores e qualificadores de pedidos" bem como os que são aplicados somente para "agregar valor" à implantação da Gestão de ME.
Unidade: Setor : Responsável: Data:
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107
A figura 7 representa a tabela modelo para a avaliação de importância
dos objetivos de desempenho e apresenta uma coluna contendo os atributos
pertinentes a cada um dos cinco objetivos de desempenho, conforme
estruturados no item 3.6.2 deste trabalho, e uma segunda coluna
denominada Fator, que servirá para apontar quais são os fatores
ganhadores e qualificadores de pedidos, ou mesmo fatores que criam valor
na prática da gestão de ME, conforme estabelecidos pela empresa.
Na seqüência, há colunas que irão permitir avaliar se há ou não
conformidade na aplicação do atributo, sendo que a partir desta informação
será possível gerar uma informação gráfica indicando o percentual de
aplicação efetiva do total de atributos pertinente aos objetivos de
desempenho da empresa pesquisada. A última coluna composta por cinco
tipos de pontuação apresenta a avaliação de importância conferida pelos
entrevistados, a cada atributo, sendo que os pontos de importância serão
assim estimados:
TIPO IMPORTÂNCIA
I Não é importante
II É pouco importante
III É importante
IV É muito importante
V É o mais importante
Figura 8. Tabela para avaliação de importância conforme observação dos entrevistados.
Fonte (adaptado de Melo, 2004).
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108
3. 9 Considerações sobre a estrutura do Modelo de Pesquisa.
A forma com que se estabeleceu a estrutura deste modelo de
pesquisa considera as diretrizes mais adequadas para a implantação dos
conceitos de Manufatura Enxuta, sendo que se pretende que desta maneira
seja possível avaliar se o objetivo geral deste trabalho, (“Verificar através de
um estudo de caso, em uma indústria de alimentos, se a aplicação de
diretrizes da Manufatura Enxuta, irá contribuir, enquanto estratégia de
gestão, para a obtenção de vantagem competitiva”) será atendido a partir da
pesquisa que virá a ser realizada com o apoio deste modelo.
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109
CAPÍTULO 4. APLICAÇÃO DA PESQUISA E ANÁLISE DE DADOS.
Este capítulo apresenta a aplicação do modelo de pesquisa na
empresa avaliada, e a partir dos dados verificados serão apresentadas
algumas considerações acerca de como se observa o atual estágio de
implantação da gestão da Manufatura Enxuta nesta empresa, e sua relação
com aspectos estratégicos que concorrem para a Vantagem Competitiva.
4.1 Critério de Escolha.
O critério para escolha de empresas que pudessem ser participantes
da pesquisa foi estabelecido a partir de uma lista disponibilizada pela
Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA), que indicava
empresas de alimentação que buscam novas estratégias de gestão para se
manterem competitivas no mercado. A escolha foi determinada em função
do aceite ao convite enviado às empresas para participar da pesquisa.
Convém esclarecer que a opção pela obtenção de informações,
conforme estabelecidas no Capítulo 3 e relativas às estratégias de gestão da
produção adotadas pela empresa têm como principal característica a
participação direta dos entrevistados, e de forma confidencial, conforme
exigido pela empresa, o que impossibilita a apresentação neste trabalho de
alguns dados considerados estratégicos aos negócios.
4.2 Características da Empresa Escolhida.
A empresa objeto desta pesquisa é uma multinacional que iniciou
suas operações em 1985 e está situada em zona industrial da região de
Campinas, produzindo biscoitos alimentícios básicos (laminados tipo água e
sal, Maria e maizena), amanteigados, wafer e recheados. Atualmente produz
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110
um volume médio mensal de 3.200 toneladas de biscoitos, com capacidade
nominal instalada para 4.850 toneladas. Possui 595 empregados e
comercializa seus produtos através de grandes e pequenos supermercados
(rede de varejo), lojas de conveniências, e tem como público alvo todas as
classes da sociedade, envolvendo o público infantil e adulto, em todo o
Brasil, e grandes atacadistas que exportam os produtos para países
emergentes.
A unidade tem uma estrutura específica para Programação e Controle
da Produção, a qual tem como principais atribuições: a elaboração do plano
de produção; o controle dos estoques de matérias-primas, do material
complementar, dos produtos em elaboração e acabados; a definição da
seqüência em que as ordens de produção serão executadas; a emissão e
liberação das ordens de fabricação.
A estrutura administrativa da unidade conta com um gerente de
produção, responsável por produção e qualidade, pela tecnologia na planta,
e pelas questões ambientais e de segurança do trabalho, além dos aspectos
administrativos que incluí compras, controle de estoques e recursos
humanos. Cada uma das áreas sob responsabilidade da gerência é
suportada por um coordenador que se responsabiliza pela operacionalização
bem como pelos objetivos e respectivas metas estabelecidas mensalmente.
A unidade possui planejamento estratégico anual e trabalha com
plano de produção mensal, a partir do qual estabelece os níveis de produção
e os recursos necessários para atender a demanda prevista. A definição do
que deverá ser produzido a cada período fica estabelecido através de um
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111
plano-mestre de produção mensal, com base no pedido dos clientes e na
previsão de vendas.
A unidade estabeleceu que o arranjo físico celular é a melhor forma
de atuação para atender seu plano de produção, e busca de forma prática
utilizar princípios do Just in Time, do Kanban, do Kaizen, e Manutenção
Produtiva Total, tendo investido no treinamento de seus empregados para a
aplicação destas técnicas.
A empresa tem claramente definida a composição final dos produtos e
a seqüência das operações de cada um dos produtos devidamente
documentados, com os tempos das operações de produção de cada produto
atualizados periodicamente.
A gestão dos estoques da empresa é feita através da classificação
ABC de materiais, mas a definição da quantidade de material que será
adquirida a cada pedido de compra é realizada em função da previsão de
vendas. Desta forma não são calculados os lotes econômicos de compra e
de fabricação, uma vez que a definição da quantidade que deverá ser
produzida a cada período é realizada a partir da projeção de vendas.
A seqüência de processamento das ordens é feita através de
relatórios, que indicam o que será feito em cada período e que recursos
serão utilizados.
Os entrevistados entendem que, conforme modelo de produção que a
organização desenvolve, parte da produção é “empurrada”, e parte é
“puxada". Isto por que há clientes que determinam o lote de família de
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112
produtos que necessitam (exportadores), e então estes são produzidos
prioritariamente (produção puxada). Quando não ocorre essa situação o que
se produz é para estoque (produção empurrada), atendendo a previsão de
vendas.
A organização utiliza um software para definição do seqüenciamento
da produção, cujo objetivo primário é reduzir o atraso médio, este software
pertence a um módulo de um aplicativo informatizado utilizado na empresa,
para atender aspectos de produção, da área financeira, e de recursos
humanos.
No controle da produção a empresa lança dados no sistema
informatizado, gerando relatórios de acompanhamento que possibilita
verificar o que ocorre sempre que um lote é produzido ou movimentado entre
as áreas.
Quando são detectadas diferenças entre o previsto e o realizado, o
PCP refaz o planejamento da produção e busca a causa dos desvios. Tais
desvios são compensados com horas-extras ou com retrabalho.
Normalmente a diferença entre real e previsto é devida às deficiências que
ocorrem nos setores produtivos ocasionada por falhas de manutenção ou no
sistema de energia elétrica que encontra problemas na região em que está
sediada, pois existe subdimensionamento na rede da concessionária.
Quando detectam algum problema de qualidade na manufatura dos
produtos, fazem uso de ferramentas de qualidade, tais como: Diagrama de
Ishikawa , utilizado para "solução de problemas gerais"; Diagrama de Pareto,
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
113
utilizado para "identificar prioridades para atacar problemas de retrabalho";
Gráfico de Dispersão, utilizado para “indicar os principais problemas de
qualidade verificados”. Estas verificações são devidamente documentadas e
elaboradas em relatórios padrão e disponibilizada em quadros de “gestão a
vista”.
Uma consideração importante a fazer para a empresa é a questão do
“set up”, o qual é relativamente baixo uma vez que cada tipo de produto é
produzido em células específicas, dado o layout celular estabelecido em
função da diversidade de equipamentos, principalmente fornos, utilizados
pela produção. Entretanto, há que se atentar para o tempo de limpeza dos
equipamentos os quais ficam impregnados por restos dos produtos
anteriormente elaborados. Embora haja padronização no processo de
limpeza o tempo de preparação de máquinas poderá variar por causas
pertinentes à limpeza, higienização e manutenção preventiva.
4.3 Aplicação do Modelo de Pesquisa.
O modelo de pesquisa foi estruturado a partir dos conceitos e
elementos apresentados nos Capítulos 2 e 3 deste trabalho, sendo que a
apresentação das informações obtidas será realizada conforme a estrutura
proposta.
4.3.1 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação da qualificação
dos capacitadores de ME.
Inicialmente aplicou-se, na pesquisa junto à unidade em estudo, a
tabela apresentada no Capítulo 3, figura 5, a fim de verificar a qualificação
dos capacitadores de ME. Esta tabela apresenta os capacitadores conforme
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114
Godinho (2004), os fatores de sucesso, conforme Slack et al. (1999), e a
práticas prioritárias conforme Durán & Batocchio (2003) para a implantação
de ME, e que são elementos de verificação considerados para este item.
Nesta verificação obteve-se a participação de dez (10) entrevistados,
e foi possível contar com as pessoas que exercem os seguintes cargos na
empresa: Gerente de Produção; Coordenador de Produção; Coordenador de
Qualidade; Coordenador de Manutenção; Coordenador de PCP;
Coordenador de desenvolvimento e aplicação de processos; Líder de
Almoxarifado e Logística; Líder de Produção (02); Líder de Laboratório.
Em uma reunião realizada para esclarecer o objetivo deste trabalho
todos se interessaram em participar a fim de avaliar o desenvolvimento das
ações que vem sendo tomadas desde o inicio do ano de 2005 quando a
empresa resolveu adotar princípios de Manufatura Enxuta com intuito de
melhorar seu desempenho no mercado uma vez que precisava reduzir suas
perdas, reduzir custos, consolidar sua qualidade, atender demandas legais e
atender o mercado externo através de exportações que se apresentavam
como uma ótima opção de mercado. Ocorre que devido a uma crise
financeira na empresa não havia a possibilidade de se realizar altos
investimentos e por isso a empresa estrategicamente optou por adotar
inicialmente pela aplicação de algumas ferramentas de Manufatura Enxuta e
incentivou o investimento em treinamentos visando preparar seus diversos
níveis hierárquicos para a evolução dos conceitos deste sistema de gestão.
Esta primeira fase da entrevista foi feita em grupo, onde todos os
participantes apresentaram suas opiniões, o que resultou na tabela 1, e que
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
115
retrata a forma com que a empresa entende cada um dos capacitadores de
Manufatura Enxuta, associando-os aos fatores de sucesso. Os entrevistados
indicaram a existência ou não da conformidade do capacitador, com a
indicação da prática prioritária motivadora para a sua implantação.
4.3.1.a Aplicação do Modelo de Pesquisa (Fluxograma)
Reunião com grupo de entrevistados. (Etapa I)
Grupo analisa e responde sobre
capacitadores de ME.
Grupo faz Considerações
Entrevistador elabora planilha e gráfico.
Entrevistador compila dados elabora planilhas
e gráficos
Reunião com grupo de entrevistados. (Etapa II)
Cada entrevistado separadamente avalia aplicação dos 5 Objetivos de Desempenho
Entrevistador analisa dados para conclusão FIM
INÍCIO
Grupo estabelece fatores críticos de sucesso para cada capacitador.
Grupo estabelece fatores críticos de sucesso para os atributos de cada Objetivo de Desempenho.
Cada entrevistado avalia o nível de importância de cada atributo.
Figura 9. Fluxograma da aplicação do modelo de pesquisa. Fonte: (o autor)
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
116
Tabela 1: Qualificação de Capacitadores de ME.
Fonte: (o autor)
SIM NÃO
1 G x
2 Q X
3 G X
4 A X
5 Q X
6 A X
7 Q X
8 G X
9 Q X
10 Q X
11 G X
12 A X
13 Q X
14 A X
15 G X
16 G X
17 Q X
18 A X
19 Q X
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva
QUALIFICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME
Responsável:Setor : Data:
a. Mapeamento do Fluxo de Valor
Unidade:
Indústria
CAPACITADORES DE MEITEM FatorCONFORMIDADE Não se
Aplica
Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
f.Trabalhar de acordo com o Takt time
b. Melhorar relação com fornecedores
j.Aplicação de Kaizen
k. Ferramentas de Controle de Qualidade/ Zero Defeito
g. Aplicação do kanban
h.Manutenção Produtiva Total (TPM)
i. Baixos tempos de Set up
c. Recebimento Just in Time
e. Trabalho em fluxo contínuo/ Redução do tamanhodo Lote
d. Tecnologia de grupo/ Lay out celular com padrãode fluxo job shop
m. Aplicação de 5S
r. Utilização de gráficos de controle visuais/medidasde performance
s. Aplicação de PDCA
p. Trabalhador multi-habilitado com rodízio defunções
n. Empowerment
o. Trabalho em Equipes
l. Aplicação de Ferramentas Poka Yoke
q.Comprometimento dos trabalhadores e da altagerência
OBJETIVO: Identificar grau de aplicação de capacitadores de ME verificando diante dos Objetivos Estratégicos de Manufatura os "ganhadores de pedidos", os "qualificadores de pedidos" e de forma complementar os que são aplicados somente para "agregar valor"
CONSIDERAÇÕES
Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresaEstabelecer relacionamentos de confiança e parceriaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresa
Manter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínuaPermitir a tomada de decisões nos níveis mais baixos da hierarquia
Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa
Maximizar a estabilidade dos processos
Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresaManter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínua
Manter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínua
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
Otimizar a utilização da acapacidade da mão de obraOtimizar a utilização da acapacidade da mão de obraPromover lideranças e facilitadores para os príncipios de ME em todos os níveis
Maximizar a estabilidade dos processos
Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes
Maximizar a estabilidade dos processos
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117
4.3.1.1 Observações verificadas na análise da qualificação dos
capacitadores de ME.
Durante a análise dos dados tabulados foi possível verificar alguns
dos motivos das respostas apresentadas pelos entrevistados, com base em
sua na experiência diária na aplicação de cada capacitador, as quais são
apresentadas de forma resumida neste item do trabalho.
a) Mapeamento do Fluxo de Valor: este mapeamento é um dado
considerado essencial pela unidade e foi desenvolvido por um grupo
formado por membros da corporação da empresa com participação
direta de membros da área de produção, pesquisa e desenvolvimento
e qualidade da unidade produtora. Trata-se de uma informação de
caráter confidencial, pois apresenta a representação visual de cada
etapa do processo no fluxo de material e informação, considerando
cada fase desde o fornecedor até o consumidor. Foi considerado pelo
grupo como um capacitador “em conformidade” dentro desta
estratégia de gestão aplicada na empresa.
b) Melhor relação com os fornecedores: o grupo participante
considerou este capacitador “não conforme”, pois apesar do trabalho
desenvolvido pelo gestor de desenvolvimento de produtos junto aos
fornecedores, há interferências consideradas prejudiciais para a
gestão ocasionadas pelas áreas de Suprimentos da empresa que
atua de forma corporativa e causa dificuldades no processo de
aproximação entre as áreas de desenvolvimento de produtos, e de
recebimento de materiais, com fornecedores.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
118
c) Recebimento Just in Time: trata-se de capacitador que vem
trazendo oportunidade de ganhos e o grupo entende que é uma
ferramenta que apesar de “conforme” deve ter maior atenção por
parte da corporação principalmente da área de Suprimentos, para
garantir um maior compromisso dos fornecedores no atendimento
conforme as programações de produção estabelecidas com base na
previsão de vendas.
d) Tecnologia de grupo / Lay out celular com padrão de fluxo job
shop: esta é uma aplicação básica no processo considerando o tipo
de produção (em massa e repetitivo), e devido à característica de
cada produto, que é produzido em distintos tipos de fornos, passando
por distintas formas de acabamento e de embalagem, o lay out celular
proporciona maior velocidade no fluxo produtivo, a eliminação de
estoques intermediários e perdas devido à movimentação
desnecessária, reduzindo custos. Este capacitador foi considerado
“conforme” pelos entrevistados.
e) Trabalho em fluxo contínuo / Redução do tamanho do lote: esta é
uma prática que vem sendo desenvolvida com base nas estimativas
de venda. Além de buscar minimizar os tamanhos de lote, com o
objetivo de reduzir estoques em processo, e obter ganhos de
qualidade, este capacitador é aplicado, pois a diferenciação dos
produtos (diversos tipos de biscoitos) é tônica no processo de
manufatura e visa ainda facilitar o atendimento às práticas exigidas no
sistema APPCC.
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119
f) Trabalho de acordo com o takt time: apesar dos tempos de
preparação de massa, de cocção em fornos, de preparação de
embalagens, (etapas básicas de maior tempo de duração no
processo), estarem devidamente cronometrados os participantes
consideram que este capacitador é ainda “não conforme”, pois
existem dificuldades operacionais no controle dos equipamentos
voltados à produção, devido falhas no processo de manutenção.
g) Utilização do sistema kanban: aplicado para cada tipo de produto
facilita na movimentação das ordens de fabricação e materiais do
sistema Just in Time (JIT) de produção. Fazem sua aplicação através
do uso de cartões pré-impressos, puxando a produção conforme
ordens de produção estabelecidas a partir de pedidos verificados nos
objetivos de vendas. Também é considerado pelos participantes um
capacitador “conforme”.
h) Manutenção Produtiva Total (TPM): embora considerada “conforme”
pelo grupo, verifica-se que a manutenção produtiva total é um
capacitador inconsistente na gestão, devido a alta rotatividade de mão
de obra, o que implica na necessidade de aplicar treinamentos
constantes o que nem sempre acontece conforme programação
estabelecida, prejudicando a performance dos trabalhadores e
conseqüentemente dos equipamentos.
i) Baixos tempos de set up: os tempos de preparação e de descanso
dos diferentes tipos de massa e recheios, os tempos de aquecimento
dos fornos estão devidamente equacionados, considerando ainda os
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
120
tempos de limpeza e de higienização, bem como a preparação das
máquinas de embalagens. Todas as etapas são devidamente
consideradas evitando desperdícios e descontinuidade dos
processos. No entanto, há devido a rotatividade de mão de obra a
dificuldade em se manter os padrões estabelecidos.
j) Aplicação de Kaizen: este capacitador vem sendo aplicado através
da busca do atendimento a metas estabelecidas em função de dados
históricos de perdas, e que levaram a estabelecer metas para
melhoria da qualidade, para o aumento da produtividade de uma
área/célula, para a redução do número de produtos com defeitos
(quebra, queima, variação de peso, e baixa porcentagem de cobertura
e/ou recheio, etc.), redução de retrabalho, e redução do tempo de set
up devido a higienização. É um capacitador em evolução, no entanto
considerado “conforme“ pelo grupo entrevistado.
k) Ferramentas de Controle de Qualidade / Zero defeito: mesmo
sendo os métodos de controle de qualidade avaliados pelos
entrevistados como de alta importância para a ME, estes consideram
o capacitador ainda “não conforme” devido a inconsistência da
aplicação de ferramentas de controle da qualidade no chão de fábrica,
como por exemplo, Diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e
efeito); Diagrama de Pareto, Gráficos de Dispersão, para a
identificação de ações práticas voltadas a busca do “Zero defeito” e
na aplicação de Kaizen.
l) Ferramentas Poka Yoke: o grupo considera o capacitador “não
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
121
conforme”, pois existe a oportunidade da aplicação do mesmo em
algumas máquinas embaladoras, o que reduziria a ocorrência de
erros na embalagem de alguns produtos evitando a passagem de
eventuais erros para as etapas seguintes do processo, bem como a
ocorrência de acidentes com lesão aos operadores, que
proporcionam a retirada do produto da linha por questões óbvias de
higiene, e de perda de tempo devido a limpeza e manutenção da
linha.
m) Aplicação de 5S: capacitador “em conformidade” e amplamente
aplicado por questões óbvias presentes no sistema APPCC e nas
“Boas Práticas de Fabricação” e aspectos exigidos pela Vigilância
Sanitária voltados à fabricação de alimentos, como por exemplo, a
questão obrigatória da manutenção de um programa contínuo de
Controle de Pragas. Cada fase do 5S, aplicada de forma orientada
permite um melhor nível de conscientização dos empregados.
n) Empowerment: é um capacitador que não evoluiu de forma
satisfatória na unidade, devido à rotatividade de mão de obra, ainda
não equacionada na empresa, e que tem relação direta com as
condições sociais da região, conforme observado pelo grupo
participante. O baixo nível de escolaridade dos trabalhadores dificulta
o entendimento da autonomia que se pretende que os mesmos
tenham para a devida tomada de decisão em aspectos voltados a
qualidade dos produtos e manutenção produtiva total (TPM).
o) Trabalhos em equipes: é um capacitador aplicado com sucesso na
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
122
unidade, dadas as características do processo desenvolvido através
da aplicação do lay out celular, portanto se apresenta “em
conformidade”, conforme avaliação do grupo.
p) Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções: outro
capacitador considerado “conforme”, pois os processos de produção
exigem o constante rodízio dos trabalhadores em suas diversas
etapas uma vez que a empresa visa evitar que os trabalhadores
fiquem sujeitos a problemas ergonômicos o que traria perdas de mão
de obra, de produtividade, de qualidade e de custos em geral,
considerando inclusive custos por reclamações trabalhistas, ou
mesmo ações regressivas interpostas pelo órgão previdenciário.
q) Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência: o
envolvimento e comprometimento são considerados pelo grupo como
aspectos em evidência em toda unidade, inclusive há opiniões de que
tal evidência seria um fator gerador de rotatividade de mão de obra na
unidade, uma vez que alguns trabalhadores não conseguem se
integrar a este compromisso e devido a isso buscam se afastar da
empresa por não se ajustarem ao modelo comportamental existente
na planta.
r) Utilização de gráficos de controle visuais/medidas de
performance: a falta de controle na utilização adequada destas
ferramentas, e a má distribuição dos quadros de gestão a vista na
planta foram considerados como aspectos que levam o presente
capacitador a ser “não conforme” pelo grupo.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
123
s) Aplicação do ciclo PDCA: de forma semelhante ao item anterior a
“não conformidade” deste capacitador está centrado na falta de
disciplina na aplicação desta prática que reconhecidamente concorre
para a melhoria contínua dos processos e dos demais capacitadores
presentes na estratégia de manufatura (ME).
4.3.1.2 Considerações sobre a pesquisa para verificação da
qualificação dos capacitadores de ME.
As respostas apresentadas pelo grupo participante, conforme se
verifica na tabela 1, permitiu a elaboração de um gráfico de barras, conforme
Gráfico 1, o qual apresenta pontos sobre o desempenho da empresa na
aplicação dos capacitadores de ME em sua gestão estratégica de
manufatura.
Figura 10. Gráfico 1. Avaliação da aplicação de capacitadores de Mentalidade Enxuta. Fonte: (o autor)
AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME
31,58%
5,26%
63,16%
100%
26%
42%
32%26,32%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
124
Considerando todos os capacitadores aplicados apenas 63,16%
encontra-se em conformidade segundo avaliação dos entrevistados. Sendo
assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 32% dos
capacitadores, tem 26,32% de atendimento de conformidade;
• Fator qualificador de pedidos, que representam 42% dos
capacitadores, tem 31,58% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 26% dos
capacitadores, tem 5,26% de atendimento de conformidade.
Observa-se desta forma que a empresa prioriza ações sobre os
capacitadores que possuem fatores identificados como ganhadores e
qualificadores de pedidos, exercendo poucas ações sobre os que criam valor
à esta estratégia de gestão.
Embora a classificação dos fatores de sucesso tenha sido
estabelecida pela empresa, para cada capacitador, quando do início do
projeto de implantação de ME, verifica-se um nível mediano de
implementação desta estratégia de gestão uma vez que a maioria das
ferramentas que criam valor à mesma não tem aplicação consistente. Com
isto pode haver inconsistência no desenvolvimento desta estratégia que
busca maximizar a sinergia entre seus capacitadores para a obtenção de
resultados consistentes e passíveis de serem melhorados conforme a
evolução dos processos.
Portanto, cabe à empresa revisar seus objetivos e dar adequado
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
125
direcionamento às suas ações de consolidação dos capacitadores, focando
não só os fatores que implicam em ganhar e qualificar pedidos, mas também
àqueles que criam valor à estratégia de gestão, com o intuito de melhorar o
nível de implementação da mesma.
Para analisar de uma forma mais ampla o que se verificou no tocante
a aplicação dos capacitadores verificados, cabe aplicarmos a segunda etapa
da pesquisa que é a verificação dos cinco objetivos de desempenho, os
quais têm relação direta e constante com os objetivos estratégicos da
empresa, e que se enquadram com as diretrizes da Manufatura Enxuta.
4.3.2 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação dos cinco
objetivos de desempenho.
Para esta etapa do processo de pesquisa, realizada junto à empresa
objeto de estudo, foi aplicada a tabela apresentada no Capítulo 3, figura 7,
desenvolvida para a avaliação de importância dos Objetivos de Desempenho
segundo a classificação de Slack et al. (1999).
Na citada tabela, para cada objetivo de desempenho (Qualidade,
Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos) levou-se em
consideração os “atributos” pertinentes a cada um destes objetivos, também
apresentados no Capitulo 3, e devidamente indicados em cada tabela
desenvolvida para a pesquisa. Esta avaliação junto ao grupo permitiu que
estes respondessem individualmente, indicando a existência ou não da
conformidade de cada atributo, apontando nesta mesma tabela o grau de
importância, (conforme tabela da figura 8), atribuída pelo respondente, ao
atributo em questão, considerando sua aplicação na gestão em processo.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
126
4.3.2.1 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo
de desempenho: Vantagem em Qualidade
A tabela 2 apresenta os dados tabulados referentes às respostas
individuais apresentadas pelos entrevistados, considerando as expectativas
e as experiências dos mesmos diante da aplicação de tais objetivos,
associados aos aspectos pertinentes à gestão de Manufatura Enxuta na
unidade de fabricação/manufatura de biscoitos da empresa estudada.
Tabela 2. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Qualidade.
Fonte: (o autor)
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127
Tabela 2. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Qualidade.
Fonte: (o autor)
SIM NÃO
1 G x 0 0 0 4 6
2 G X 0 0 0 0 10
3 G X 0 0 0 0 10
4 Q X 0 0 0 0 10
5 Q X 0 0 0 0 10
6 G X 0 0 0 3 7
7 G X 0 0 0 2 8
8 Q X 0 0 0 4 6
9 Q X 0 0 0 4 6
10 G X 0 0 0 4 6
11 A X 0 0 4 5 1
12 A X 0 3 4 3 0
13 Q X 0 0 0 5 5
14 G X 0 0 0 3 7
15 A X 0 0 4 4 2
16 A X 0 0 4 5 1
17 G X 0 0 0 5 5
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:
QUALIDADE
Responsável:Setor :
Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
Data:
a. Fornecimento de produtos cuja qualidadepercebida pelo cliente supera suas necessidades eexpectativas
CONFORMIDADE Não se AplicaATRIBUTOS DE QUALIDADE
b. Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado
e. Embalagens correspondentes aos produtos
j. A empresa possui um Serviço de Atendimento aoCliente (SAC) com pronta atuação nas questõesreferentes às reclamações sobre a qualidade dosprodutos
c. Fornecimento de produtos isentos de defeito
f. Embalagens dos produtos apresentamcaracterísticas de garantia ao produto.
d. Controle contínuo de lotes de fabricação comindicaçãode data de fabricaçãoe de vencimento, paramonitoramento de data crítica para consumo dosprodutos
h. Determinações da Legislação para produtosalimentícios são aplicadas no processo de fabricação
i.A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticosde Controle (APPCC) é comumente praticada pelaempresa
o. A empresa tem um Programa de Treinamentocontinuado de "Boas Práticas de Fabricação" voltadoaos seus empregados
m. A empresa possui um Sistema de Qualidade comobjetivos e metas definidos e compromissadosatravés de uma Política de Qualidade
g."Boas Práticas de Fabricação" são aplicadas noprocesso produtivo
p. Desempenhos individuais são considerados naobtenção dos melhores níveis de qualidade quandodo processamento do produto
n. A empresa desenvolve a aplicação prática deferramentas de Controle de Qualidade com o intuito de reduzir defeitos/falhas
k.A empresa possui um Programa voltado àResponsabilidade Social
l. A empresa apresenta anualmente seu BalançoSocial apresentando investimentos em qualidade
q. Há adequado atendimento e fornecimento nospontos de maior consumo reconhecidos pelaempresa
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Qualidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor" à
AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA
I II III
Unidade:
Fornos/Biscoitos
ITEM Fator VIV
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
128
4.3.2.1.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de
desempenho: Vantagem em Qualidade.
Os dados observados na tabela 2 permitiram a elaboração de um
gráfico de barras, Gráfico 2, e que apresenta pontos sobre o objetivo de
desempenho em Qualidade, considerando as respostas dos entrevistados
sobre os atributos de qualidade na gestão estratégica de manufatura.
Figura 11. Gráfico 2. Verificação de Desempenho em Qualidade.
Fonte: (o autor)
Verificando as respostas apresentadas, apenas 76% dos atributos,
considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em
Qualidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos
entrevistados. Sendo assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 47% dos
atributos, tem 41% de atendimento de conformidade;
• Fator qualificador de pedidos, que representam 29% dos
ATRIBUTOS DE QUALIDADE
18% 18%
76%
47%
29%24%
100%
41%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
129
atributos, tem 18% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 24% dos
atributos, tem 18% de atendimento de conformidade.
Observa-se assim que a empresa objetiva em seu desempenho,
voltado à vantagem competiti va em qualidade, os atributos que apresentam
fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, exercendo ações pouco
consistentes sobre os qualificadores de pedido e sobre os que criam valor à
estratégia de gestão.
Segundo os entrevistados (dez profissionais pertencentes ao quadro
da empresa) a avaliação da importância dos atributos, conforme critério
definido na tabela da figura 8, apresentada no Capítulo 3, se distribui
percentualmente da seguinte forma:
a. Fornecimento de produtos cuja qualidade percebida pelo
cliente supera suas necessidades e expectativas: apresenta
40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). Este atributo é considerado
fundamental para os produtos considerados especiais
(biscoitos cobertos e recheados), pois sua qualidade é fator
gerador de distinção da marca do produto.
b. Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado:
apresenta 100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o
mais importante). O maior esforço desta unidade se
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130
concentra em dar pleno atendimento a este atributo.
c. Fornecimento de produtos isentos de defeito: apresenta
100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). A importância deste atributo é fortemente
considerada pelo grupo, pois desde a implantação de ME na
unidade é o item que mais evoluiu, garantindo que o
consumidor dificilmente receberá o produto com defeitos.
d. Controle contínuo de lotes de fabricação com indicação de
data de fabricação e de vencimento, para monitoramento de
data crítica para consumo dos produtos: apresenta 100%
(cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Neste atributo todas as equipes representantes de células
de manufatura receberam treinamento, mas ainda assim
existem falhas de controle que estão sendo apuradas.
e. Embalagens correspondentes aos produtos: apresenta
100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). A adoção do Kanban garantiu a eliminação de
erros no processo de embalagem e empacotamento correto
dos distintos produtos.
f. Embalagens dos produtos apresentam características de
garantia ao produto: apresenta 30% (trinta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A adoção
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131
do JIT e a melhoria na área de estocagem de embalagens
garantiram o não uso de embalagens sujas e expostas por
longos períodos nas células de manufatura.
g. "Boas Práticas de Fabricação" são aplicadas no processo
produtivo: apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo
IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento) de
avaliação tipo V (é o mais importante). Atributo amplamente
aplicado em todo processo produtivo.
h. Determinações da Legislação para produtos alimentícios
são aplicadas no processo de fabricação: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). Atributo reconhecido por todos os
participantes, devido aos treinamentos e constantes
orientações enfatizadas pela área de desenvolvimento de
produtos e de qualidade.
i. A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC) é comumente praticada pela empresa:
apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é
muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação
tipo V (é o mais importante). Idem ao item anterior (h).
j. A empresa possui um Serviço de Atendimento ao Cliente
(SAC) com pronta atuação nas questões referentes às
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
132
reclamações sobre a qualidade dos produtos: apresenta
40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). Serviço realizado pela área
corporativa, mas altamente conceituado na unidade, pois
apresenta indicadores que concorrem para melhorias nas
ações voltadas a qualidade dos produtos.
k. A empresa possui um Programa voltado à Responsabilidade
Social: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação
tipo III (é importante), 50% (cinqüenta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 10% (dez por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Este
atributo ainda carece de ações mais específicas para que
tenha um melhor atendimento na unidade, embora seja
reconhecida sua existência na unidade através das ações
de prevenção de acidentes e de preservação ambiental.
l. A empresa apresenta anualmente seu Balanço Social
apresentando investimentos em qualidade: apresenta 30%
(trinta por cento) de avaliação tipo II (é pouco importante),
40% (quarenta por cento) de avaliação tipo III (é
importante), e 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é
muito importante). É um atributo pouco divulgado na
unidade, dada suas características de balanço financeiro
que é pouco entendido no chão de fábrica.
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
133
m. A empresa possui um Sistema de Qualidade com objetivos
e metas definidos e compromissados através de uma
Política de Qualidade: apresenta 50% (cinqüenta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Existe
a necessidade de que seja desenvolvido um novo sistema
de qualidade, uma vez que o atual não vem atendendo as
expectativas estabelecidas.
n. A empresa desenvolve a aplicação prática de ferramentas
de Controle de Qualidade com o intuito de reduzir
defeitos/falhas: apresenta 30% (trinta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A falta de
aplicação de ferramentas específicas de Qualidade é o
maior problema presente no atual sistema de qualidade da
unidade.
o. A empresa tem um Programa de Treinamento continuado
de "Boas Práticas de Fabricação" voltado aos seus
empregados: apresenta 40% (quarenta por cento) de
avaliação tipo III (é importante), 40% (quarenta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 20% (vinte por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O
programa de treinamento é devidamente cumprido, e tem
abrangência pertinente aos aspectos produtivos e
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
134
administrativos da unidade.
p. Desempenhos individuais são considerados na obtenção
dos melhores níveis de qualidade quando do
processamento do produto: apresenta 40% (quarenta por
cento) de avaliação tipo III (é importante), 50% (cinqüenta
por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 10%
(dez por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Este atributo está sendo reconsiderado pela área de
Recursos Humanos corporativa, com o objetivo de verificar
como criar valor aos objetivos estratégicos da empresa.
q. Há adequado atendimento e fornecimento nos pontos de
maior consumo reconhecido pela empresa: apresenta 50%
(cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). Trata-se de atributo que está
recebendo especial atenção da área corporativa de vendas
para garantir presença no mercado com o diferencial de
pronto atendimento (velocidade).
Nota-se que há por parte dos participantes um elevado grau de
conscientização em relação ao nível de importância dos atributos
estabelecidos ao objetivo de desempenho qualidade, demonstrando que a
empresa reconhece que um bom desempenho em Qualidade proporciona
vantagem competitiva, e que vem considerando como relevante a sua
aplicação no processo de gestão posto em prática.
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135
4.3.2.2 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo
de desempenho: Vantagem em Velocidade.
A tabela 3 apresenta a tabulação dos dados referentes às respostas
individuais apresentadas pelos entrevistados, considerando as expectativas
e as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de
desempenho em Velocidade, associados aos aspectos pertinentes à gestão
de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.
Tabela 3. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Velocidade.
Fonte: (o autor)
SIM NÃO
1 G x 0 0 0 4 6
2 G X 0 0 0 5 5
3 Q X 0 0 3 3 4
4 A X 0 0 3 3 4
5 A X 0 0 3 3 3
6 G X 0 0 0 4 6
7 Q X 0 0 0 4 6
8 A X 0 0 2 4 4
9 G X 0 0 0 5 5
10 G X 0 0 0 5 5
11 Q X 0 0 2 4 4
12 Q X 0 0 0 4 6
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:
VELOCIDADE
Responsável:Setor :
Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
Data:
a. Simplificação do processo de tomada de decisão;
d. Redução da distância percorrida pelasinformações;
Unidade:
Fornos/Biscoito
ATRIBUTOS DE VELOCIDADEITEM Fator CONFORMIDADE Não se Aplica
l. Adoção de sistemas informatizados que permitammonitorar tempos críticos entre planejamento,produção e entrega.
f. Diminuição do tamanho dos lotes;
b. Eliminação das fontes geradoras das causas deproblemas de qualidade;
j. Preparação de equipes de representantes devendas e expositores de produtos, através detreinamentos específicos;
k. Treinamento de equipes de produção, deestoquistas e de empresas de transporte paraespecial atenção ao prazo de validade dos produtos,com vistas a conscientizar tais equipes a agilizar amovimentação destes entre postos de distribuição, eentrega-venda.
g. Adequação de set up adotando a troca rápida napreparação dos processos;h. Adoção de um Programa de ManutençãoPreventiva;i. Alocação de centrosde distribuição de produtos emáreas de elevado nível de venda;
c. Eliminação das etapas do processo que geramdesperdícios;
e. Aproximação entre as operações;
OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Velocidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor"
AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA
I II III IV V
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
136
4.3.2.2.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de
desempenho: Vantagem em Velocidade.
Os dados observados na tabela 3 permitiram elaborar um gráfico de
barras, Gráfico 3, e que apresenta pontos sobre o objetivo de desempenho
em Velocidade, considerando as respostas dos participantes sobre os
atributos de velocidade na gestão estratégica de manufatura.
Figura 12. Gráfico 3. Verificação de Desempenho em Velocidade.
Fonte: (o autor)
Verificando as respostas apresentadas, apenas 66,67% dos atributos,
considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em
Velocidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos
entrevistados. Sendo assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 42% dos
atributos, tem 33,33% de a tendimento de conformidade;
ATRIBUTOS DE VELOCIDADE
16,67% 16,67%
66,67%
100%
25%
33%
42%
33,33%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
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137
• Fator qualificador de pedidos, que representam 33% dos
atributos, tem 16,67% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 25% dos
atributos, tem 16,67% de atendimento de conformidade.
Com estes dados é possível notar que a empresa objetiva em seu
desempenho, voltado à vantagem competitiva em velocidade, os atributos
que apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos,
exercendo ações pouco consistentes sobre os qualificadores de pedido e
sobre os que criam valor à estratégia de gestão, de forma semelhante ao
que se verificou nos atributos dedicados ao objetivo de desempenho voltado
a Qualidade.
Segundo os entrevistados a avaliação da importância dos atributos
dedicados à velocidade se distribui percentualmente da seguinte forma:
a. Simplificação do processo de tomada de decisão: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Os treinamentos realizados nas mais diversas
atividades garantem que este atributo seja aplicado em toda a
unidade, porém esta prática só usual entre os lideres de células
uma vez que há baixa participação dos trabalhadores devido a
não evolução satisfatória do “empowerment” na planta.
b. Eliminação das fontes geradoras das causas de problemas de
qualidade: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo
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138
IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação
tipo V (é o mais importante). Embora reconhecido como um
atributo em conformidade com os padrões de qualidade, o fato de
não haver a aplicação de ferramentas práticas de qualidade que
disciplinem as ações de eliminação de causas, este atributo não
recebeu avaliação mais adequada às necessidades da unidade.
c. Eliminação das etapas do processo que geram desperdícios:
apresenta 30% (trinta por cento) de avaliação tipo III (é
importante), 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o
mais importante). Uma etapa do processo que ocasiona
desperdício é o tempo de espera de aquecimento dos fornos, pois
eficiência da máquina é variável em função de serem antigas, e a
outra etapa é a do transporte das “masseiras” que é realizada
pelos trabalhadores que as empurram para as máquinas que
laminam a massa, seguindo daí para os fornos.
d. Redução da distância percorrida pelas informações: apresenta
30% (trinta por cento) de avaliação tipo III (é importante), 30%
(trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Este atributo necessita ser reavaliado embora tenha havido
evolução conforme relato dos participantes com maior tempo de
casa, no entanto percebe-se que há trabalhadores que
preenchem planilhas que não fazem parte dos procedimentos,
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
139
anotando dados referentes à adição de insumos na massa, ou de
tempo de espera para introduzir massa na laminadora, e até
variação de temperatura dos fornos, e que na maioria das vezes
não são integrados nos documentos adequados.
e. Aproximação entre as operações: apresenta 30% (trinta por
cento) de avaliação tipo III (é importante), 30% (trinta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 40% (quarenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Não muito
considerado, pois o arranjo físico das células de manufatura já
contempla esta questão, sendo, portanto que há pouco a melhorar
nesta questão.
f. Diminuição do tamanho dos lotes: apresenta 40% (quarenta por
cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 60% (sessenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Este atributo
está se consolidando de forma mais consistente com a evolução
da prática da gestão da ME, onde o JIT e o Kanban concorrem
para otimizar o processo, associado à adequada projeção de
vendas.
g. Adequação de set up adotando a troca rápida na preparação dos
processos: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo
IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação
tipo V (é o mais importante). Outro atributo que vem se
consolidando no tempo, uma vez que há a necessidade de ajuste
entre as áreas de produção e as de manutenção, que se
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140
apresentam como responsáveis pela efetiva redução do set up.
h. Adoção de um Programa de Manutenção Preventiva: apresenta
20% (vinte por cento) de avaliação tipo III (é importante), 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). O desenvolvimento do TPM deve gerar consistência
a este programa que ainda se apresenta falho devido ao seu não
i. Alocação de centros de distribuição de produtos em áreas de
elevado nível de venda: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O que impacta
este atributo é o custo de distribuição, mas de toda forma o
mesmo está sendo avaliado pela área de logística corporativa.
j. Preparação de equipes de representantes de vendas e
expositores de produtos, através de treinamentos específicos:
apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o
mais importante). Ação considerada nos atributos de qualidade, a
área de Recursos Humanos corporativa está estabelecendo
meios para garantir que tais equipes estejam comprometidas com
os objetivos de desempenho da unidade.
k. Treinamento de equipes de produção, de estoquistas e de
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
141
empresas de transporte para especial atenção ao prazo de
validade dos produtos, com vistas a conscientizar tais equipes a
agilizar a movimentação destes entre postos de distribuição, e
entrega-venda: apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo
III (é importante), 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é
muito importante), e 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). Idem ao item “i” onde a área corporativa de
logística vem adotando especial atenção .
l. Adoção de sistemas informatizados que permita monitorar tempos
críticos entre planejamento, produção e entrega: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Outro item dependente de apoio corporativo, neste
caso da área de Tecnologia e Informática.
Nota-se que os participantes também conferem um nível de
importância relativamente alto aos atributos estabelecidos ao objetivo de
desempenho velocidade, demonstrando que a empresa considera em sua
gestão estratégica de manufatura as oportunidades geradas pelo bom
desempenho em Velocidade, o que pode propiciar vantagem competitiva.
4.3.2.3 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo
de desempenho: Vantagem em Confiabilidade.
A tabela 4 apresenta a tabulação dos dados referentes às respostas
individuais apresentadas pelos participantes, considerando as expectativas e
as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
142
desempenho em Confiabilidade, associados aos aspectos pertinentes à
gestão de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.
Tabela 4. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Confiabilidade.
Fonte: (o autor)
SIM NÃO
1 G x 0 0 0 0 10
2 A X 0 0 0 4 6
3 G X 0 0 0 0 10
4 G X 0 0 0 2 8
5 Q X 0 0 0 5 5
6 G X 0 0 0 0 10
7 Q X 0 0 0 2 8
8 G X 0 0 0 5 5
9 Q X 0 0 0 5 5
10 A X 0 0 0 2 8
I II III IV
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
f. Produtos isentos de defeitos ou falhas;
b. Aplicação efetiva de programa de manutençãopreventiva;
j. Grupo de apoio logístico comprometido com ospadrões de qualidade e treinado nos diversosaspectos relativos à qualidade e garantia dosprodutos/serviços.
g. Solução dos problemas não é postergada;
h. Arranjo físico da produção;
i. Espaço físico adequado para estocagem e apoiologístico no transporte e movimentação de produtos;
c. Monitoramento de datas de entregas e cumprimentodos prazos;
e. Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos do processo de trabalho;
Unidade:
Fornos/Biscoitos
ATRIBUTOS DE CONFIABILIDADEITEM FatorCONFORMIDADE Não se
Aplica V
a. Programação de produção sincronizada ebalanceada;
d. Monitoramento das datas de fabricação e devencimento dos produtos ou serviços;
Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
Data:
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:
CONFIABILIDADE
Responsável:Setor :
OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Confiabilidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar val
AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA
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143
4.3.2.3.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de
desempenho: Vantagem em Confiabilidade.
Os dados observados na tabela 4 permitiram elaborar um gráfico de
barras, Gráfico 4, e que apresenta pontos sobre o objetivo de desempenho
em Confiabilidade, considerando as respostas dos participantes sobre os
atributos de confiabilidade na gestão estratégica de manufatura.
Figura 13. Gráfico 4. Verificação de Desempenho em Confiabilidade.
Fonte: (o autor)
Verificando as respostas apresentadas, apenas 50% dos atributos,
considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em
Confiabilidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos
participantes. Sendo assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 50% dos
atributos, tem 40% de atendimento de conformidade;
• Fator qualificador de pedidos, que representam 30% dos
ATRIBUTOS DE CONFIABILIDADE
10,00%
0,00%
50,00%
100%
20%
30%
50%
40,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
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144
atributos, tem 10% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 20% dos
atributos, tem (zero) 0% de atendimento de conformidade.
Observa-se assim que a empresa objetiva em seu desempenho,
voltado à vantagem competitiva em confiabilidade, os atributos que
apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, exercendo
ações pouco consistentes sobre os qualificadores de pedido e nenhuma
ação sobre os que criam valor à estratégia de gestão.
Segundo os entrevistados a avaliação da importância dos atributos
dedicados à confiabilidade se distribui percentualmente da seguinte forma:
a. Programação de produção sincronizada e balanceada: apresenta
100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Atributo que concorre fortemente para os objetivos de
desempenho de qualidade, velocidade, flexibilidade e custos, é
tratado de forma especial havendo reuniões diárias entre as
diversas áreas de produção com a equipe de PCP para garantir o
balanceamento e sincronização da programação evitando as
causas de prováveis falhas no processo.
b. Aplicação efetiva de programa de manutenção preventiva:
apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o
mais importante). Atributo não conforme devido à falta de mão de
obra que precisa ser equacionada no setor de manutenção.
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145
c. Monitoramento de datas de entregas e cumprimento dos prazos:
apresenta 100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). A programação balanceada e a aplicação do Kanban
garantem a conformidade deste atributo. PCP e Expedição
realizam verificações diárias no sistema para garantir o
cumprimento de prazos.
d. Monitoramento das datas de fabricação e de vencimento dos
produtos ou serviços: apresenta 20% (vinte por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento)
de avaliação tipo V (é o mais importante). Existe neste atributo a
dependência da participação do grupo logístico que tem atuação
matricial e que busca atuar de forma comprometida para com os
objetivos da unidade.
e. Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos do
processo de trabalho: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O grupo
reconhece que o planejamento é vital para a obtenção de
resultados positivos e, portanto confere a este atributo uma alta
importância, uma vez que diversos fatos não rotineiros ainda
ocorrem prejudicando obviamente a dinâmica do processo, o
sequenciamento estabelecido e logicamente a rotina, se esta não
estiver devidamente planejada.
f. Produtos isentos de defeitos ou falhas: apresenta 100% (cem por
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146
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). No caso deste
atributo ainda há dificuldades em se atingir o objetivo
estabelecido. Existem metas para redução de defeitos e falhas e
estas são avaliadas periodicamente, mas ainda assim ocorrem
diversas falhas em todo o processo. Por isso o grupo considera
que o mesmo é não conforme, mas que tem extrema importância
no desempenho.
g. Solução dos problemas não é postergada: apresenta 20% (vinte
por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80%
(oitenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Outro atributo não conforme, uma vez que apesar dos esforços
ainda há problemas que acabam sendo postergados por
questões financeiras, ou mesmo por falhas de comunicação.
h. Arranjo físico da produção: apresenta 50% (cinqüenta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O sistema de
arranjo celular garante um bom balanceamento aos processos, e
adequação de deslocamento de mão de obra para determinados
pedidos.
i. Espaço físico adequado para estocagem e apoio logístico no
transporte e movimentação de produtos: apresenta 50%
(cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Este atributo apresenta não conformidade em função
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147
dos problemas com equipamentos de movimentação e transporte
dos produtos que carecem de manutenção.
j. Grupo de apoio logístico comprometido com os padrões de
qualidade e treinado nos diversos aspectos relativos à qualidade
e garantia dos produtos/serviços: apresenta 20% (vinte por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Apesar dos
esforços pessoais dos trabalhadores do grupo logístico no sentido
de colaborar com a unidade, estes carecem de treinamentos
específicos, tais como os realizados para os trabalhadores
lotados em células de manufatura.
É possível notar que os participantes também conferem um nível de
importância relativamente alto aos atributos estabelecidos ao objetivo de
desempenho confiabilidade, demonstrando que a empresa também
considera em sua gestão estratégica de manufatura o bom desempenho em
Confiabilidade um aliado para conquistar vantagem competitiva. No entanto,
existem problemas claros na administração destes atributos que necessitam
ser mais bem observados para atingir o mesmo nível de importância
conferido ao objetivo de desempenho voltado a Qualidade.
4.3.2.4 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo
de desempenho: Vantagem em Flexibilidade.
A tabela 5 apresenta a tabulação dos dados referentes às respostas
individuais apresentadas pelos participantes, considerando as expectativas e
as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
148
desempenho em Flexibilidade, associados aos aspectos pertinentes à
gestão de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.
Tabela 5. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Flexibilidade.
Fonte: (o autor).
SIM NÃO
1 G x 0 0 0 3 7
2 G X 0 0 0 3 7
3 G X 0 0 0 3 7
4 A X 0 0 0 5 5
5 Q X 0 0 0 3 7
6 A X 0 0 0 4 6
7 Q X 0 0 0 3 7
8 Q X 0 0 0 2 8
9 A X 0 0 0 4 6
10 Q X 0 0 0 4 6
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
FatorCONFORMIDADE
j. Fornecedores adequados às premissas produtivasda empresa e em condições de trocar ou mudarmatéria prima em tempo hábil.
g. Adoção de troca rápida na preparação dosprocessos;
h. Reduzido lead time de compra;
i. Equipe de produção treinada para realizar rápidasmudanças nos processos;
Não se Aplica
Fornos/ Biscoitos
ATRIBUTOS DE FLEXIBILIDADEITEM
f. Velocidade com a qual o processo pode serverificado e avaliado em determinadas faixas deprodutos;
b. Capacidade de reprogramação, sem afetar osclientes;
c. Rapidez de mudança de processo;
e. Transferibilidade de mão de obra;
Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
a. Monitoramento da capacidade total do processo;
d. Transferibilidade de trabalho;
AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA
I II III IV V
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:
FLEXIBILIDADE
Responsável:Setor : Data:
OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Flexibilidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valo
Unidade:
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
149
4.3.2.4.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de
desempenho: Vantagem em Flexibilidade.
Os dados observados na tabela 5 permitiram que se elaborasse um
gráfico de barras, Gráfico 5, e que apresenta pontos sobre o objetivo de
desempenho em Flexibilidade, considerando as respostas dos participantes
sobre os atributos de flexibilidade na gestão estratégica de manufatura.
Figura 14. Gráfico 5. Verificação de Desempenho em Flexibilidade.
Fonte: (o autor)
Verificando as respostas apresentadas, apenas 50% dos atributos,
considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em
Flexibilidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos
participantes. Sendo assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 30% dos
atributos, tem total atendimento de conformidade;
ATRIBUTOS DE FLEXIBILIDADE
10,00% 10,00%
50,00%
100%
30%
40%
30% 30,00%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
150
• Fator qualificador de pedidos, que representam 40% dos
atributos, tem 10% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 30% dos
atributos, tem 10% de atendimento de conformidade.
Neste caso a empresa uma vez mais privilegia os atributos que
apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, sendo que
as ações para os demais fatores são pouco aplicadas.
Conforme respostas dadas pelos entrevistados a avaliação da
importância dos atributos dedicados à flexibilidade se distribui
percentualmente da seguinte forma:
a. Monitoramento da capacidade total do processo: apresenta 30%
(trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70%
(setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O grupo
de PCP tem bem estabelecidas as questões que envolvem este
atributo juntamente com a equipe de vendas, considerando ainda que
a unidade não opera com sua total capacidade produtiva nominal.
b. Capacidade de reprogramação, sem afetar os clientes: apresenta
30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
70% (setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).
Este atributo é atendido em função das reuniões diárias do grupo de
PCP com as demais áreas de produção, dando cumprimento imediato
aos itens reprogramados.
c. Rapidez de mudança de processo: apresenta 30% (trinta por cento)
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
151
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por cento)
de avaliação tipo V (é o mais importante). Exatamente como no item
anterior as ordens expedidas por PCP junto à produção geram a
garantia de planejamento das operações voltadas a realizar as
mudanças necessárias no processo com grande rapidez.
d. Transferibilidade de trabalho: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de
avaliação tipo V (é o mais importante). Este atributo ainda não se
encontra devidamente aplicado em função do grau de dificuldade e
de criticidade de determinadas operações junto ao processo,
principalmente as que envolvem a preparação de ingredientes e
formulação dos produtos, e adição de insumos.
e. Transferibilidade de mão de obra: apresenta 30% (trinta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por cento) de
avaliação tipo V (é o mais importante). Do ponto de vista operacional
este atributo é mais fácil de ser cumprido quando envolve as
atividades de monitoramento de máquinas, separação de produtos,
preparação para embalagem, operação de empacotamento e
operação de estocagem.
f. Velocidade com a qual o processo pode ser verificado e avaliado em
determinadas faixas de produtos: apresenta 40% (quarenta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento)
de avaliação tipo V (é o mais importante). Embora o arranjo físico seja
celular e os trabalhadores treinados há dados concretos de que
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A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
152
algumas falhas que comprometem a qualidade ocorrem por que as
verificações estabelecidas em determinadas etapas do processo,
para diversos produtos, não são cumpridas conforme padrões
estabelecidos.
g. Adoção de troca rápida na preparação dos processos: apresenta 30%
(trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70%
(setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). As
características do processo e de suas máquinas não permitem a
adoção de troca rápida de ferramentas, e nas que existe esta
possibilidade há a dificuldade relativa à manutenção que não atende
a demanda das ações corretivas e preventivas em tempo hábil.
h. Reduzido lead time de compra: apresenta 20% (vinte por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento) de
avaliação tipo V (é o mais importante). Outro atributo que não
consegue ser atendido adequadamente uma vez que a unidade
depende da área de suprimentos corporativa que não esta
devidamente treinada para atender este modelo de gestão e costuma
reprogramar compras aumentado o lead time.
i. Equipe de produção treinada para realizar rápidas mudanças nos
processos: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV
(é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V
(é o mais importante). As equipes de produção são treinadas e
praticam, de acordo com o processo produtivo, as mudanças de
processo conforme programação e nos tempos estabelecidos.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
153
j. Fornecedores adequados às premissas produtivas da empresa e em
condições de trocar ou mudar matéria prima em tempo hábil:
apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Este atributo apresenta-se em evolução, junto a área de
pesquisa e desenvolvimento de produtos e de fornecedores.
Uma vez mais os participantes conferem um alto nível de importância aos
atributos, neste caso aos estabelecidos ao objetivo de desempenho
Flexibilidade, demonstrando que a empresa indica os mesmos em sua
gestão estratégica, em busca da vantagem competitiva. No entanto, também
neste quesito existem problemas quanto à administração destes atributos
para os quais a empresa necessita ser mais atenta, buscando atingir um
melhor resultado nos atributos que importam a este objetivo.
4.3.2.5 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo
de desempenho: Vantagem em Custos.
A tabela 6 apresenta a tabulação dos dados referentes às respostas
individuais apresentadas pelos participantes, considerando as expectativas e
as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de
desempenho em Custos, associados aos aspectos pertinentes à gestão de
Manufatura Enxuta na unidade em estudo.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
154
Tabela 6. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Custos.
Fonte: (o autor)
4.3.2.5.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de
desempenho: Vantagem em Custo.
Os dados observados na tabela 6 permitiram a elaboração de um
gráfico de barras, Gráfico 6, e que apresenta pontos sobre o objetivo de
desempenho em Custo, considerando as respostas dos participantes sobre
SIM NÃO
1 G x 0 0 0 4 6
2 G X 0 0 0 4 6
3 Q X 0 0 2 3 5
4 Q X 0 0 0 4 6
5 G X 0 0 0 3 7
6 G X 0 0 0 3 7
7 Q X 0 0 0 5 5
8 Q X 0 0 0 5 5
9 A X 0 0 0 4 6
10 A X 0 0 0 5 5
11 Q X 0 0 0 2 8
12 A X 0 0 2 4 4
13 A X 0 0 0 5 5
14 G X 0 0 0 3 7
Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME
I II III IV
i. Redução de consumo de energia em geral;
c. Minimização das mudanças na programação daprodução;
e. Redução do número de perdas;
d. Redução de flutuação de volume produzido;
b. Controle monitorado de mudanças de produtos naslinhas de produção;
m. Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo de conscientizar os grupos de trabalho nabusca da redução de custos;
n. Implementação de ferramentas da qualidade comfoco em redução de custos.
l. Estabelecimento de campanhas internas comobjetivo de reduzir custos operacionais tangíveis;
f. Redução de operações de retrabalho;
j. Estabelecimento de fluxos de materiais e deinformações mais rápidos;
k. Investimento em programas de Qualidade;
g. Redução do material em estoque;
h. Redução do material em produção;
Unidade:
Fornos/Biscoitos
ATRIBUTOS DE CUSTOITEM GRAUCONFORMIDADE Não se
Aplica
AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIATodas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME
Data:
a. Eliminação de atividades que não agregam valor;
MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:
CUSTO
Responsável:Setor :
OBJETIVO : avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Custo, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor" à imp
V
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
155
os atributos de custo na gestão estratégica de manufatura.
Figura 15. Gráfico 6. Verificação de Desempenho em Custo.
Fonte: (o autor)
Verificando as respostas apresentadas, apenas 50% dos atributos,
considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em Custo,
encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos entrevistados.
Sendo assim classificados:
• Fator ganhador de pedidos, que representam 36% dos
atributos, tem 21,43% de atendimento de conformidade;
• Fator qualificador de pedidos, que representam 36% dos
atributos, tem 14,29% de atendimento de conformidade;
• Fator criador de valor para ME, que representam 29% dos
atributos, tem 14,29% de atendimento de conformidade.
Neste caso a empresa não apresenta consistência para os atributos
ATRIBUTOS DE CUSTO
14,29% 14,29%
50,00%
100%
29%36%36%
21,43%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Ganhador Qualificador Agregador TODOS
% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
156
em questão e não há determinação objetiva quanto às ações pertinentes aos
fatores estabelecidos como ganhadores e qualificadores de pedidos, bem
como para os criaadores de valor a ME.
Conforme respostas dadas pelos entrevistados a avaliação da
importância dos atributos dedicados à flexibilidade se distribui
percentualmente da seguinte forma:
a. Eliminação de atividades que não agregam valor: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). É interessante observar que os respondentes deram
uma maior importância a este atributo no objetivo de desempenho
voltado a custo do que no de confiabilidade, demonstrando que a
questão é mais significativa para a empresa nos aspectos relativos
a custo. Para este atributo existem ações já concretizadas de
eliminação de atividades que não agregam valor, sendo que
podemos citar como exemplo as atividades anteriormente
executadas por um inspetor de qualidade.
b. Controle monitorado de mudanças de produtos nas linhas de
produção: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo
IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação
tipo V (é o mais importante). Esta é uma atividade bem
desenvolvida apoiada por ordens de produção e pelo sistema
Kanban.
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
157
c. Minimização das mudanças na programação da produção:
apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo III (é
importante), 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito
importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o
mais importante). Apesar da adoção de ações voltadas para este
atributo ser executado adequadamente, ainda há dificuldades
devidas à demanda de previsão de vendas.
d. Redução de flutuação de volume produzido: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Apesar da demanda de vendas existe adequado
controle na flutuação do volume de produção, ocorrendo reduções
nos distintos períodos de variação de vendas.
e. Redução do número de perdas: apresenta 30% (trinta por cento)
de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por
cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Existem
evidências estatísticas de que a unidade vem conseguindo reduzir
as perdas nos processos, mas o grupo considera que ainda há
muito que consolidar para atingir resultados satisfatórios.
f. Redução de operações de retrabalho: apresenta 30% (trinta por
cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Embora haja
evolução nos processos de redução de perdas, ainda há
excessivo retrabalho, pois existe a possibilidade de
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
158
reaproveitamento dos produtos defeituosos em diferentes
processos, levando os grupos operacionais a realizar atividades
que nem sempre agregam valor ao produto.
g. Redução do material em estoque: apresenta 50% (cinqüenta por
cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). As medidas
adotadas junto aos estoques, PCP, colaboram de forma positiva
para a redução de estoque.
h. Redução do material em produção: apresenta 50% (cinqüenta por
cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Neste caso
as células de manufatura embora tenham trabalhadores treinados
ainda mantém excesso de material junto do processo produtivo,
desobedecendo a ordens de produção e o controle pelo Kanban.
i. Redução de consumo de energia em geral: apresenta 40%
(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e
60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais
importante). Existe dificuldade em manter padrões de consumo de
energia, devido a problemas apresentados pela concessionária e
pela baixa capacidade da instalação da unidade.
j. Estabelecimento de fluxos de materiais e de informações mais
rápidos: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV
(é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
159
tipo V (é o mais importante). A implantação de programas
específicos monitorados por meio eletrônico permite que o atributo
seja mantido em conformidade, podendo evoluir com os
treinamentos aplicados aos trabalhadores.
k. Investimento em programas de Qualidade: apresenta 20% (vinte
por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta
por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A falta de
investimento em um programa de qualidade não permite a
evolução adequada deste atributo.
l. Estabelecimento de campanhas internas com objetivo de reduzir
custos operacionais tangíveis: apresenta 20% (vinte por cento) de
avaliação tipo III (é importante), 40% (quarenta por cento) de
avaliação tipo IV (é muito importante), e 40% (quarenta por cento)
de avaliação tipo V (é o mais importante). A área corporativa de
Recursos Humanos vem desenvolvendo metas para este atributo
no sentido de atrelá-lo ao Programa de Participação nos
resultados, de cunho legal em nosso país.
m. Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo de
conscientizar os grupos de trabalho na busca da redução de
custos: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV
(é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação
tipo V (é o mais importante). Embora haja treinamento voltado aos
aspectos de atendimento às ferramentas previstas em ME, não
existe um programa específico de treinamento que enfoque a
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
160
importância da redução de custos.
n. Implementação de ferramentas da qualidade com foco em redução
de custos: apresenta 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é
muito importante), e 70% (setenta por cento) de avaliação tipo V (é
o mais importante). A inexistência deste treinamento se associa à
falta de um programa de qualidade, que segundo os entrevistados
deve ser priorizado pela alta administração da empresa.
Percebe-se através das respostas dadas pelos participantes que os
atributos relativos à Custo têm alta importância para a empresa, no entanto o
mesmo vem sendo tratado de forma inadequada, pois há o entendimento de
que a questão de redução de custos é de responsabilidade do grupo
gerencial, não sendo uma tarefa praticada de forma comum na unidade.
4.4 Considerações sobre o atendimento aos Objetivos de Desempenho
verificados na Pesquisa.
A oportunidade de realizar um estudo de caso contando com o apoio
de um modelo de pesquisa que permite a participação direta dos
entrevistados, no sentido de demonstrarem os pontos que consideram
importantes no desenvolvimento das ações voltadas à estratégia de gestão
desenvolvida na empresa, proporciona também uma verificação bastante
realista com relação às dificuldades que são encontradas na unidade para
dar conformidade aos atributos pertinentes a cada objetivo de desempenho.
Este modo de análise possibilitou verificar que a empresa necessita
estabelecer foco em diversas ações que contemplem as diretrizes de
Manufatura Enxuta, balanceando tais ações para que possam dar
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
161
atendimento mais equilibrado a cada um dos objetivos de desempenho
(Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade, e Custo), conforme
pode ser observado no gráfico 7, que apresenta a distribuição percentual de
atendimento dos objetivos avaliados.
Figura 16. Gráfico 7. Percentual de Atendimento aos objetivos de desempenho.
Fonte: (o autor)
O desequilíbrio verificado entre os objetivos de desempenho não
descaracteriza os esforços realizados pela empresa desde a adoção da
Manufatura Enxuta como estratégia competitiva, mas sinaliza para que
sejam adotadas medidas objetivas cabendo a verificação mais atenta a cada
capacitador de ME, adequando-os de forma ordenada aos objetivos de
desempenho que concorrem para a Vantagem Competitiva.
Percentual de Atendimento aos Objetivos de Desempenho
76%67%
50% 50% 50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custos
Objetivos de Desempenho
Por
cent
agem
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
162
CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO.
Neste capítulo será apresentada a conclusão relativa ao objetivo
proposto neste trabalho, em função dos aspectos observados junto à
empresa pesquisada, quando da verificação da aplicação da estratégia de
Manufatura Enxuta.
5.1 Considerações em função dos dados analisados.
Os resultados verificados indicam que a unidade objeto do estudo,
pode ser considerada “enxuta”, embora a mesma ainda faça a aplicação de
forma inconsistente de algumas práticas presentes nesta modalidade de
gestão. O enfoque prioritário dado à Qualidade se deve ao fato do diferencial
de seus produtos no mercado, particularmente os produtos considerados
“especiais”, que distinguem a marca no mercado. O bom desempenho da
função Qualidade, que conforme vimos na revisão bibliográfica, é um fator
ganhador de pedidos, recebe especial atenção em função das
determinações presentes no programa denominado Boas Práticas de
Fabricação (BPF) e no sistema de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de
Controle (APPCC), que enfatizam este objetivo de desempenho como vital
para o processo.
É importante nesta etapa do trabalho, realizar algumas considerações
observadas no programa de BPF da unidade, uma vez que todos os
aspectos presentes a este programa são considerados críticos, e para
assegurar um adequado controle sobre os mesmo são estabelecidos uma
série de requisitos e recomendações específicas para cada etapa do
processo e são adotadas a partir de procedimentos que concorrem para a
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
163
melhoria das práticas e da qualidade dos produtos. A unidade destaca ao
aspecto que se refere às matérias primas, onde há especial atenção desde o
seu recebimento até a destinação para o processo, a fim de garantir que os
insumos/ingredientes sejam correspondentes aos padrões de qualidade
exigidos para o produto, e que os mesmos sejam apropriados ao produto
específico. Outro aspecto enfatizado é o da Higiene pessoal, que é
criteriosamente verificado devido ao forte impacto junto ao consumidor
quando este identifica que o manuseio humano é inadequado na fabricação
dos produtos. Idem para o aspecto Controle de Pragas. Há ainda
significativa importância para o aspecto Fabricação, que deve garantir, com
efeito, a qualidade do produto, destacando especial importância à cor,
aroma, sabor, textura e acabamento do produto. E finalmente o aspecto
Rastreabilidade é o mais um dos pontos críticos considerados, e é
assegurado a todos os produtos através de um sistema de numeração de
lotes, identificando matérias primas, produtos em processo de produção, e
produtos para expedição/distribuição.
Neste caso é possível depreender que para a empresa o objetivo de
desempenho voltado à Qualidade está associado a uma vantagem
competitiva relacionada às exigências legais e do mercado consumidor, e
ainda aos fatores que contribuem para a lucratividade. Um fato a ser
considerado no objetivo de desempenho Qualidade é que apesar da unidade
atribuir a este objetivo um alto grau de importância, a empresa não efetivou
um Sistema de Qualidade, estruturado por um Programa de Qualidade com
seus respectivos elementos capacitantes (ferramentas de qualidade).
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
164
É particularmente interessante notar que o objetivo de desempenho
voltado a Velocidade também é uma premissa dominante na prática da
gestão de Manufatura Enxuta desta unidade produtora, pois a empresa
prima por sua eficiência em atender rapidamente as expectativas do
mercado. Existe aqui uma dicotomia neste objetivo de desempenho, pois a
unidade se mostra rápida no atendimento ao mercado e apresenta,
conforme observado em outros objetivos de desempenho analisados, a não
conformidade relativa ao fluxo interno de materiais entre os processos e
entre estoques. É possível que, pelo fato da capacidade produtiva instalada
ser maior que a demanda de produção, a unidade esteja utilizando a
ociosidade de máquinas para atender com maior velocidade seus pedidos.
Esta condição precisará ser mais bem avaliada pela empresa a fim de
verificar se não está causando perdas aos demais objetivos de desempenho.
No quesito Confiabilidade a empresa já não apresenta desempenho
semelhante aos dois objetivos anteriores. Há dificuldades no controle de
defeitos e falhas acarretadas pela não consistência de um programa de
manutenção preventiva, ocorre ainda problemas com o espaço físico para
estocagem de produtos acabados que muitas das vezes é o causador de
perdas destes produtos, além de inadequação de treinamento da mão de
obra do grupo de apoio logístico, acarretando instabilidade nas questões de
pontualidade de entrega, que é o aspecto mais forte para esta unidade no
tocante ao objetivo de desempenho Confiabilidade.
Quanto aos aspectos que se referem ao objetivo de desempenho
Flexibilidade os problemas apresentados no mesmo em grande parte se
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
165
motivam no fato de que algumas rotinas adequadas aos atributos avaliados
são dependentes da estrutura corporativa da empresa. Ocorre que a
aplicação de ME nesta unidade é uma opção única na empresa, não
ocorrendo a prática desta gestão em outras unidades, mantendo assim o
grupo matricial distante das práticas objetivadas pela unidade em estudo.
Com isso há problemas quanto ao ajuste dos fornecedores nas questões de
atendimento em tempo hábil, uma vez que o lead time de compras é
variável. Também pelas características operacionais dos equipamentos de
produção ocorrem algumas dificuldades nas transferências operacionais de
trabalho reduzindo a flexibilidade da unidade.
Sobre o quesito Custos é possível observar que a unidade buscou
melhorar este objetivo de desempenho a partir do apoio às questões de
Qualidade e Velocidade, com a expectativa de que estes fossem suficientes
para reduzir custos. O problema é que a unidade focou basicamente as
questões pertinentes aos programas de “BPF” e “APPCC”, que a serem
implantados exigem investimentos iniciais, mas, no entanto, não levou em
consideração a importância em investir em um Sistema de Qualidade,
incluindo treinamentos voltados objetivamente à redução de custos, em
todos os níveis. Outro aspecto observado é que este quesito recebeu
tratamento unicamente gerencial, não sendo levado ao chão de fábrica para
que pudesse contar com a participação dos trabalhadores na busca de
resultados positivos, através de campanhas ou programas de redução de
despesas orientadas e com o objetivo de conscientização.
Os resultados analisados para estes cinco objetivos de desempenho,
UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)
A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.
166
na unidade pesquisada, têm relação direta com os resultados observados na
análise dos capacitadores da Manufatura Enxuta para esta mesma unidade.
Tal análise apoiada pelas práticas prioritárias em Manufatura Enxuta,
conforme proposta de Durán & Batocchio, apresenta a necessidade de a
unidade estabelecer ações que visem:
a) Desenvolver relacionamentos baseados na confiança e na
parceria, tanto interna quanto externamente, junto aos
fornecedores;
b) Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa, mantendo essa
proposta como uma condição de melhoria contínua; Permitir a
tomada de decisões nos níveis mais baixos da hierarquia;
c) Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes,
melhorando o programa de treinamentos para todos os níveis da
unidade, buscando garantir a evolução do “empowerment”;
d) Maximizar a estabilidade dos processos;
e) Manter uma cultura de melhoria contínua, assumindo que este é
um capacitador chave para a evolução desta estratégia de gestão.
Cabe à empresa revisar seus objetivos, reorganizar as ações focando
os capacitadores de ME, dar adequado direcionamento às suas ações na
estruturação dos atributos de cada um dos objetivos de desempenho,
aplicando as práticas prioritárias de ME para cada um destes objetivos.
Cabe ainda, estabelecer foco aos “fatores críticos de sucesso”, priorizando
não somente fatores ganhadores de pedidos, como se observa na análise
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junto aos participantes, mas também àqueles que implicam em qualificar
pedidos, bem como aos que criam valor à estratégia de gestão a fim de
melhorar o nível de implementação da mesma.
5.2 Considerações acerca da questão Problema.
A questão formulada para este trabalho, “A adoção da Manufatura
Enxuta, como paradigma estratégico de manufatura em indústrias do setor
de alimentação concorre para obtenção de vantagem competitiva?”
certamente não será plenamente respondida tão somente com as
observações realizadas em uma única pesquisa em uma unidade produtora
de alimentos.
Mas, este trabalho reuniu elementos que permitiram que se fizessem
algumas inferências quanto à aplicação desta estratégia em empresas que
manufaturam alimentos.
O que se observou, considerando os dados pesquisados, é que as
características de gestão de manufatura, presentes em indústrias de
alimentos, possibilitam a implantação de práticas presentes nas diretrizes de
ME, permitindo que estas se capacitem a reduzir perdas, obter ganhos em
produtividade, aumentar flexibilidade e estabelecer estratégias para a
melhoria contínua em seus processos, buscando serem competitivas.
Nesta pesquisa a unidade analisada apresentou características
administrativas e operacionais que demonstram total pertinência com os
princípios propostos na estratégia de gestão de Manufatura Enxuta. Assim, é
possível afirmar que ME é uma estratégia de gestão cabível de ser adotada
e aplicada em empresas do setor.
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Para que esta condição de implantação seja coerente com os
conceitos de ME, as empresas inicialmente deverão estar conscientes da
necessidade de implantarem novos conceitos e técnicas para tornarem-se
“enxutas”, e para isso terão que ajustar-se aos princípios da Mentalidade
Enxuta apresentados por Womack & Jones (2004): definir valor em
conformidade com o ponto de vista do cliente; considerar o fluxo do valor
fazendo com que o valor possa fluir ao longo de toda cadeia de valor através
da eliminação das perdas (realizar as atividades solicitadas de modo cada
vez mais eficaz, sem interrupções); produzir segundo o conceito de
“produção puxada”; buscar a perfeição (melhoria contínua); e estabelecer
uma “gestão de pessoas” que permita que esta seja um elemento chave na
evolução e na consolidação dos princípios propostos.
Voltando ao conjunto de observações presentes na pesquisa é
possível verificar que a unidade avaliada precisa melhorar seu desempenho
focando nesta estratégia os aspectos que possam gerar conformidade e
sinergia a esta metodologia, pois isto poderá garantir a melhoria contínua
dos processos.
5.3 Conclusões acerca da pesquisa.
A metodologia utilizada neste trabalho gerou informações que foram
coletadas através de um instrumento, denominado modelo de pesquisa,
devidamente aplicado na unidade avaliada. Este modelo por sua vez
contemplou requisitos adequados para a avaliação da consistência das
práticas adotadas em um sistema de gestão balizado pelas diretrizes da
Manufatura Enxuta.
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Os requisitos permitiram analises de tal maneira que fosse possível
compreender como a empresa pesquisada se apresenta considerando seu
modelo gerencial diante das premissas da estratégia de gestão em pauta..
Assim, verificando as informações coletadas e as analises realizadas
foi possível avaliar as medidas que podem viabilizar a implantação da
Manufatura Enxuta nas indústrias do setor de alimentação, no sentido de
que estas realizem melhorias sistemáticas com vistas a reduzir perdas,
minimizar custos, cumprir prazos de entrega, elevar nível de qualidade do
produto, e de forma orientada se estruturar para buscar obter vantagem
competitiva.
Finalmente, o que se pode concluir é que o problema formulado neste
trabalho tem resposta positiva quanto à possibilidade da aplicação dos
princípios de ME no setor alimentício, tanto que embora não haja uma
efetiva consistência de algumas práticas desta estratégia de gestão na
unidade pesquisada, alguns resultados positivos puderam ser verificados
nestes quase dois anos de aplicação da estratégia na unidade em questão.
(vide tabela 7. - Dados de resultados atingidos com a adoção da estratégia
ME).
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Tabela 7. Dados de resultados atingidos com a adoção da estratégia ME.
Fonte: (o autor)
Ítem Verificado 2004 2005 2006 2007
Mapa de Fluxo do Valor não existia elaborado revisado validado
Gastos com Manutenção (R$/mês) 142.000 105.000 92.000
Giro de Estoque 2 semanas 2semanas 1 semana 3 dias
Redução de defeitos 32% 28% 30%
Índice de Acidentes 3 2,4 1,6 1,3
Tempo de preparação de máquina 8 horas 5 horas 3 horas 3 horas
Número de fornecedores 284 180 160 140
Em caráter geral é determinante salientar que os resultados obtidos
se restringem à empresa pesquisada e que o tamanho da amostra não
permite generalizações para o setor.
5.4 Desdobramentos e Continuidade do Trabalho.
Este trabalho apresenta as seguintes possibilidades que permitem o
desdobramento dos conceitos e das práticas apresentadas, bem como a sua
possível aplicação em outros setores da cadeia de produção de alimentos,
ou demais setores industriais, considerando que:
a) O conjunto de informações possíveis de se depreender, a partir do
modelo de pesquisa, poderá facilitar a análise da aplicação dos
capacitadores de ME, e de seu objetivos de desempenho, o que
poderá propiciar a adoção de estratégias objetivas no sentido de
implementar a estrutura sistêmica de ME, com o intuito de alcançar
assertivamente as premissas estabelecidas em seus princípios.
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b) A estratégia Manufatura Enxuta poderá ser analisada, identificando
seus pontos fortes e pontos a melhorar, e consequentemente, em
função dos resultados obtidos, haverá a possibilidade da adoção de
planos de ações com o objetivo de que sejam consolidados os
parâmetros estabelecidos neste sistema de gestão.
5.5 Conclusão.
O presente trabalho, estabelecido e estruturado sob as premissas
conceituais estudadas e avaliadas por Azzolini (2004); Godinho (2004) e
Melo (2005), buscou analisar a estratégia de manufatura, denominada
Manufatura Enxuta, em uma indústria de alimentos a partir de uma pesquisa
exploratória, segundo Mattar (1996), desenvolvida com base em conceitos e
diretrizes da citada estratégia, tendo como objetivo principal a verificação da
capacidade desta estratégia proporcionar Vantagem Competitiva à empresa.
Devido a confidencialidade dos dados, logicamente não houve um
aprofundamento nos estudos feitos junto à empresa para obtenção de
informações de indicadores de desempenho que pudessem comprovar o
efetivo êxito desta estratégia adotada pela empresa na unidade em questão.
O que vale declarar é que embora ainda existam dificuldades, como
as apontadas no Capítulo 4, a unidade continuará investindo na estratégia
avaliada, uma vez que a diretoria corporativa da empresa entende que
existem resultados comprovados de melhorias, sendo que alguns poucos,
conforme demonstrados na tabela 7, são considerados suficientes para
demonstrar que a Manufatura Enxuta é uma estratégia de gestão que
contribui positivamente para que busque ter Vantagem Competitiva.
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REFERÊNCIAS:
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http://www.abia.org.br, Acesso em: diversos.
ABIA - Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação. Exportação de
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AZZOLINI, JR.W. Tendência do Processo de Evolução dos Sistemas de
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CARRARO, R. V. Avaliação de um processo de implantação da mentalidade
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(Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional do Departamento de
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2005.
CODEX ALIMENTARIUS. Comitê Codex Alimentarius Brasileiro (CCAB).