UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ JULIANO DERCILIO DA SILVA GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do Banco do Brasil de Porto Belo – SC Balneário Camboriú 2008
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
JULIANO DERCILIO DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS:
Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do
Banco do Brasil de Porto Belo – SC
Balneário Camboriú
2008
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JULIANO DERCILIO DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS:
Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do
Banco do Brasil de Porto Belo – SC
Balneário Camboriú
2008
Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof.ª Lorena Schröder, Msc.
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JULIANO DERCILIO DA SILVA
GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS:
Os fatores que influenciam o desempenho das equipes na agência do
Banco do Brasil de Porto Belo – SC
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Recursos Humanos da
Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de Balneário Camboriú.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008.
_________________________________
Prof. Lorena Schröder, Msc.
Orientadora
___________________________________
Prof. Flávio Ramos, Dr.
Avaliador
___________________________________
Prof. Márcio Daniel Kiesel, Msc.
Avaliador
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EQUIPE TÉCNICA
Estagiário (a): Juliano Dercilio da Silva.
Área de Estágio: Recursos Humanos.
Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder, Msc.
Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel.
Professor (a) orientador (a): Lorena Schröder, Msc.
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DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Banco do Brasil S.A.
Endereço: Av. Governador Celso Ramos, N° 2626 – Porto Belo - SC.
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Rogério Luis Vogel – Gerente Geral.
CNPJ da Empresa: 00.000.000/3613-72.
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Balneário Camboriú, 02 de Dezembro de 2008.
O Banco do Brasil S.A., pelo presente instrumento, autoriza a Universidade do
Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do Relatório de Conclusão de Estágio
executado durante o Estágio Curricular Obrigatório, pelo acadêmico Juliano Dercilio
da Silva.
___________________________________
Rogério Luis Vogel
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Talvez só tenha falado em dores E esquecidos das flores
Que tem o amor no viver Me esquecido dos planos que semeamos
Que sempre acreditamos Que o importante é o bem querer
Deixando pra trás nossos momentos Já caminhamos contra o vento
É preciso saber E agora longe das pétalas das flores
Meu colibri voa longe Nunca é tarde pra viver.
(Fernando Kruscinski)
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais Dercílio Gonzaga da Silva e Senira Maria
da Silva que durante toda a minha vida me ensinaram que as coisas para se
tornarem reais dependem de nossa própria vontade e esforço. Que o aprendizado é
algo que se leva para a vida toda e, que as experiências adquiridas dia-a-dia e as
nossas atitudes diante delas engrandecem e dignificam um homem. Que o amor, o
respeito e a educação são os verdadeiros princípios da vida.
Dedico aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercílio da Silva
que sempre estiveram presentes em todos os momentos de minha vida, nas horas
tristes e felizes.
A minha tia Solange Maria da Silva (in memoriam) pela dedicação e carinho
dados à família durante boa parte de sua vida e, em especial a todos os seus
sobrinhos.
A minha tia Sônia Maria da Silva, que para mim é um exemplo empreendedor
e, sempre me apoiou e ajudou em todos os momentos.
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente a professora Lorena Schröder pela amizade, orientação, atenção e
apoio, que foram fatores significantes para a elaboração desta Monografia.
A todos os professores do Curso de Administração, pelas informações e
conhecimentos transmitidos ao longo do curso.
A Coordenação do curso de Administração pelo apoio e orientação dada ao longo do
meu desenvolvimento como acadêmico.
Aos meus pais, Dercilio Gonzaga da Silva e Senira Maria da Silva pelos
ensinamentos e dedicação dada durante a minha vida.
Ao Sr. Rogério Luis Vogel, Gerente Geral da Agência do Banco do Brasil de Porto
Belo pela colaboração e apoio na realização do trabalho.
A todos os funcionários do Banco do Brasil de Porto Belo, pela colaboração para a
realização desta pesquisa.
Agradecimentos especiais aos amigos, Zonta, Luiz, Gislon e Rosangela pelo apoio e
oportunidade de conhecer estas grandes personalidades que são.
A Marina Helena Guerreiro pela amizade e carinho que sempre me dedicou.
Aos meus irmãos Raquel Senira da Silva e Vagner Dercilio da Silva que me
apoiaram e ajudaram durante todo esse período do meu curso.
Aos meus sobrinhos Caio, Fernanda e Clarisse pela alegria que me proporcionam.
Aos meus colegas de curso pelas risadas, festas e amizade, que sempre estiveram
presentes em todo o percurso da faculdade.
Ao pessoal da Baiúca Sucos de Bombinhas que toda temporada de verão dedicam
seu tempo e esforço para cumprir seu trabalho com alegria, competência e
responsabilidade.
Aos meus amigos André Luiz, Tiago, Fabrício, Bielitos, Coyote, Chaleco, Digonão,
Jejeh, Lola, Lary, Léo, Wavá, Sil, Rafa Negrini, Mone, Nego e todos os outros que
por ventura tenha esquecido que sempre estiveram juntos e me ajudando durante
toda essa fase de faculdade e da minha vida.
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RESUMO
A avaliação de desempenho constitui uma ferramenta muito útil para os gestores de Recursos Humanos que buscam o desempenho máximo de sua equipe para o alcance dos resultados econômico-financeiros. O objetivo geral desta pesquisa foi analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC. No BB de Porto Belo – SC, o método de avaliação de desempenho utilizado é a avaliação de desempenho por competências. A importância deste método consiste em orientar o processo de desenvolvimento profissional, planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos organizacionais. Os objetivos específicos da pesquisa foram descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de equipe; mapear a performance do desempenho dos funcionários e identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Para a sua aplicação foi utilizada a pesquisa descritiva, exploratória e de observação, delineada de modo quantitativo e qualitativo, na qual os dados foram coletados a partir de um questionário aplicado aos funcionários da agência estudada, e um roteiro de entrevista com o Gerente Geral. Os resultados da pesquisa apontaram as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários. Palavras-chaves : Avaliação de Desempenho, Resultados, Variáveis que influenciam no desempenho.
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ABSTRACT
The assessment of performance constitutes a very helpful tool for the agents of Human Resources that seek the maximum performance of their team for the reach of the economic-financial results. The general objective of this research was analyze the process of performance management of the Banco do Brasil employees in the Porto Belo’s agency – SC. In the Porto Belo’s BB-SC, the utilized performance evaluation approach is the assessment of perform by competences. The importance of this method consists in orient the process of professional development, planning of career and facilitate the organizational objectives attainment. The specific objectives of the research were describe the performance management method of the agency, individual and of team; map employees performance and identify the variables that influence in the employees performance. For its application was utilized exploratory, descriptive and observation research, delineated of qualitative and quantitative way, and the facts were collected from a questionnaire applied to the employees of the agency studied, and a script of interview with the General Manager. The research results aimed the variables that influence in the performance of the employees. Keywords : Assessment of Performance, Results, Variables that influence the performance.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 O processo tradicional de administração estratégica................... 22
Figura 2 As implicações gerenciais da teoria da expectância.................... 38
Figura 3 Estabelecendo Padrões de Desempenho.................................... 49
Figura 4 Fluxo da dependência entre a descrição do cargo, padrões de
desempenho e objetivo de avaliação........................................... 59
Figura 5 Renda dos funcionários do BB – Agência de Porto Belo............. 79
Figura 6 Tempo de empresa...................................................................... 80
Figura 7 Relacionamento entre superior, subordinados e trabalho em
equipe........................................................................................... 81
Figura 8 O salário em relação ao desempenho.......................................... 82
Figura 9 Condições de trabalho do BB....................................................... 83
Figura 10 Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e
alcance das metas, exeqüibilidade das metas e importância da
PLR nos resultados...................................................................... 85
Figura 11 Plano de melhoria de desempenho, Feedback e Rendimento do
funcionário..................................................................................... 87
Figura 12 Treinamento oferecido aos funcionários do BB............................ 89
Figura 13 Reconhecimento pelo trabalho realizado..................................... 89
Figura 14 Realização profissional dos funcionários do BB........................... 90
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LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 Níveis de competências organizacionais..................................... 42
Quadro 2 Dados básicos para avaliação de desempenho........................... 48
Quadro 3 Formas de avaliação de desempenho......................................... 52
Quadro 4 Competências e perspectivas fundamentais dos funcionários do
Banco do Brasil............................................................................ 69
Quadro 5 Competências e perspectivas gerenciais dos funcionários do
Banco do Brasil............................................................................ 69
Quadro 6 Fontes de avaliação na dimensão competência.......................... 70
Quadro 7 Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto
Belo............................................................................................... 75
Quadro 8 Média de pontuação e perspectivas de desempenho por
competências da agência do BB.................................................. 76
Quadro 9 Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da
agência do BB.............................................................................. 76
Quadro 10 Performance individual médio sobre todas as perspectivas de
desempenho.................................................................................. 77
Tabela 1 Resultado econômico da agência do BB no primeiro semestre
2008.............................................................................................. 78
Tabela 2 Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho.. 91
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO........................................................................................ 16
1.1 Tema de estágio..................................................................................... 17
1.2 Problema de pesquisa............................................................................ 17
1.3 Objetivo da pesquisa.............................................................................. 17
1.3.1 Objetivos específicos da pesquisa.......................................................... 18
1.4 Justificativa da pesquisa......................................................................... 18
1.5 Contextualização do ambiente de estágio.............................................. 19
1.6 Organização do trabalho......................................................................... 20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ................................. 21
2.1 Gestão estratégica das organizações..................................................... 21
2.1.1 Estratégias organizacionais.................................................................... 23
2.1.2 O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos........ 25
2.1.3 BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas ................. 28
2.1.4 Objetivos e metas globais e de equipes................................................. 30
2.2 Gestão estratégica de pessoas.............................................................. 31
2.2.1 Os desafios da gestão de pessoas......................................................... 33
2.3 Comportamento organizacional.............................................................. 37
2.3.1 Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento..................... 39
2.3.2 Competências organizacionais............................................................... 41
2.4 Gestão de pessoas baseada em resultados........................................... 43
2.4.1 Performance organizacional................................................................... 45
2.5 Avaliação de desempenho...................................................................... 47
2.5.1 Formas de avaliação de desempenho.................................................... 51
2.5.1.1 Avaliação de desempenho por objetivos................................................ 53
2.5.1.2 Avaliação de desempenho por resultados.............................................. 55
2.5.1.3 Avaliação de desempenho por competências........................................ 56
2.5.1.4 Avaliação de desempenho individual...................................................... 58
2.5.1.5 Avaliação de desempenho por equipes.................................................. 59
2.5.1.6 Avaliação 360º........................................................................................ 60
2.6 Variáveis que influenciam o desempenho.............................................. 62
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3 METODOLOGIA CIENTÍFICA........................... ..................................... 64
3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................ 64
3.2 Sujeito do estudo................................................................................... 65
3.3 Instrumentos de pesquisa...................................................................... 65
3.4 Análise e apresentação dos dados......................................................... 66
3.5 Limitações da pesquisa.......................................................................... 66
4 RESULTADOS....................................... ................................................ 67
4.1 Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil............. 67
4.2 Resultados da avaliação por competências dos funcionários do Banco
do Brasil, agência de Porto Belo-SC...................................................... 75
4.3 Desempenho econômico da agência do BB........................................... 77
4.4 Variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários................. 78
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS............................. ...................................... 96
REFERÊNCIAS...................................................................................... 101
APÊNDICES........................................................................................... 106
16
1. INTRODUÇÃO
As mudanças no comportamento do consumidor, ao longo do tempo, surtiram
efeitos consideráveis na administração das organizações. Pessoas em busca da
satisfação pessoal, de suas necessidades, de status na sociedade, e as
preocupações com a responsabilidade social, fazem com que as empresas estejam
adaptando-se a novas formas eficazes de administração, qualidade dos bens e
serviços e a eficiência no andamento dos processos.
Em meio a essas mudanças, encontram-se os profissionais de Recursos
Humanos – RH, aplicando e desenvolvendo ferramentas que proporcionem suporte
à obtenção dos resultados e o alcance dos objetivos estratégicos das organizações.
“Embora poucos discordem que as práticas, os profissionais e os departamentos de
RH devam enfatizar os resultados, começam a surgir discussões sobre o que
constitui esses resultados” (ULRICH, 2000, p.8). “Tradicionalmente, os resultados de
RH são interpretados como as ‘atividades’ de RH, que representam o que as
pessoas e organizações fazem” (ULRICH, 2000, p.8). E tratando-se de resultados,
as ações das pessoas nas organizações são basicamente analisadas a partir do
comportamento das mesmas e a avaliação do desempenho.
Spector (2006, p.80) ressalta que “uma boa avaliação de desempenho bem
projetada baseia-se em uma análise do trabalho fundamentada em critérios que irão
determinar os principais componentes a serem avaliados [...]”. Esta análise
proporciona aos gestores de pessoas condições de percepção acerca das variáveis
comportamentais que influenciam o alcance dos objetivos e metas estabelecidas aos
seus funcionários. A partir dessas variáveis, as empresas buscam conscientizar as
pessoas da importância do desempenho a fim de salientar problemas, ou
proporcionar condições de melhoria no processo, além de oferecer informações que
colaborem com o desenvolvimento de habilidades e competências.
Considerando que a avaliação de desempenho “é o processo de verificação
da qualidade de atuação dos empregados” (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p.99) é
importante deixar claro que o gestor de RH deve possuir a capacidade de diferenciar
as pessoas com as quais lida no seu dia-a-dia, pois cada uma possui sua própria
personalidade, com histórias particulares diferenciadas, além de possuírem
conhecimentos, habilidades, aptidões e capacidades, indispensáveis à adequada
gestão dos recursos organizacionais (RIBEIRO, 2006).
17
Portanto, tomando-se a avaliação de desempenho como o ponto de partida
para a gestão de desempenho dos Recursos Humanos voltado à resultados, o
escopo principal deste trabalho trata de analisar o processo da gestão de
desempenho dos funcionários do Banco do Brasil na agência de Porto Belo-SC.
1.1. Tema de estágio
As expectativas do desempenho organizacional acerca dos objetivos e metas
propostos pelos gestores estratégicos das empresas estão diretamente ligadas ao
desempenho individual, ou de grupos de colaboradores das corporações.
O controle das atividades de uma empresa é feito através de diversas formas
de acompanhamento, uma dessas ferramentas utilizadas pelos gestores é a
avaliação de desempenho. O propósito da avaliação de desempenho é fazer com
que os membros da equipe de trabalho comprometam-se com os objetivos da
empresa e direcionem seus esforços para a sua obtenção.
Porém, há algumas variáveis a serem analisadas quando se trata da relação
entre os resultados, as metas que foram estabelecidas entre a organização e os
indivíduos e as dificuldades encontradas pelos indivíduos para alcançá-las. Variáveis
estas que podem influenciar positiva ou negativamente o alcance desses resultados.
Este trabalho estuda a Gestão de Desempenho de Pessoas Baseada em
Resultados Organizacionais.
1.2. Problema de pesquisa
Como se desenvolve a gestão de desempenho do Banco do Brasil na agência
de Porto Belo – SC?
1.3. Objetivo Geral
Analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do Banco do
Brasil na agência de Porto Belo – SC.
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1.3.1. Objetivos Específicos
• Descrever o método de gestão de desempenho da agência, individual e de
equipe;
• Mapear a performance do desempenho dos funcionários;
• Identificar as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários.
1.4. Justificativa da pesquisa
A velocidade das informações e a exigência do mercado globalizado com o
comportamento das organizações para com o fornecimento de serviços e bens de
qualidade obrigam as empresas investirem no seu capital humano para
permanecerem competitivas.
O Banco do Brasil é uma instituição financeira constituída na forma de
sociedade de economia mista e por isso, “os acionistas querem o máximo de lucro
organizacional para que possam receber retornos altos de dividendos e ações”.
(HARRISON, 2005, p. 91).
Para atender este propósito, é preciso que os administradores estabeleçam
objetivos e metas a serem cumpridos pelas agências. Cabe aos gerentes de cada
uma destas agências, gerir e orientar seus colaboradores para conseguirem cumprir
seu papel.
A agência conta com 11 (onze) funcionários que são avaliados em seu
desempenho a partir de perspectivas de competências, financeira, clientes,
comportamento organizacional, processos internos e sociedade.
Portanto, é de interesse do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, oportunizar o
estudo e obter subsídios para a gestão dos indivíduos e equipes, visando melhorar o
desempenho global.
19
1.5. Contextualização do ambiente de estágio
Com cerca de 25 milhões de clientes correntistas, 79 mil funcionários e 15 mil
pontos de atendimento por todo o território nacional e em 22 países, o Banco do
Brasil S.A. é uma das maiores instituições financeiras do país.
Fundado em 12 de outubro de 1808, antes mesmo de o Brasil tornar-se
independente, seu pioneirismo e liderança marcaram presença em todos os
momentos decisivos da história, custeando as escolas e hospitais do novo país que
nascia.
Estabelecida na cidade de Porto Belo em 15 de março de 1991, a empresa
tem sua agência situada na Avenida Governador Celso Ramos, N° 2626, e, possui
sua missão assim definida:
“Ser a solução em serviços e intermediação financeira, atender às
expectativas de clientes e acionistas, fortalecer o compromisso entre os funcionários
e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do País”.
Os princípios e crenças da empresa são:
• Ética e transparência.
• Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do País.
• Responsabilidade socioambiental.
• Excelência e especialização no relacionamento com o cliente.
• Gestão participativa, decisão colegiada e trabalho em equipe.
• Ascensão profissional baseada no mérito.
• Marca como diferencial competitivo.
• Conservadorismo e pro atividade na gestão de riscos.
• Comprometimento com rentabilidade, eficiência e inovação.
Sua visão de futuro é definida desta maneira:
“Sermos o primeiro banco dos brasileiros, no Brasil e no exterior, o melhor
banco para se trabalhar e referência em desempenho, negócios sustentáveis e
responsabilidade socioambiental”.
A agência do Banco do Brasil S.A. de Porto Belo – SC possui 11 pessoas em
seu quadro de funcionários e são distribuídas em: 1 gerente geral, 4 gerentes de
módulo, 2 assistentes de negócio, 1 caixa e 3 escriturários.
20
1.6. Organização do trabalho
O capítulo 1 apresenta a introdução, seguida do tema, do problema, dos
objetivos da pesquisa, da justificativa e da contextualização do ambiente de estágio.
O capitulo 2 é formado pela fundamentação teórica, e inicia-se pela gestão
estratégica das organizações, gestão estratégica de pessoas, comportamento
organizacional, gestão de pessoas baseada em resultados, avaliação de
desempenho e as variáveis que influenciam no desempenho das pessoas nas
organizações.
O capítulo 3 é compreende os procedimentos metodológicos adotados para a
elaboração da pesquisa, incluindo a tipologia de pesquisa utilizada para a realização
do trabalho, o sujeito de estudo, os instrumentos de pesquisa, a analise e
apresentação dos dados e as limitações da pesquisa.
No capitulo 4 apresentam-se os resultados obtidos com a aplicação da
pesquisa.
O capitulo 5 constitui-se das considerações finais.
E por último as referencias bibliográficas utilizadas para a realização da
monografia e apêndices.
21
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A fundamentação teórica apresenta a base principal do objeto abordado no
desenvolvimento do trabalho de estágio. Para se chegar aos resultados propostos
neste trabalho, aborda-se na fundamentação teórica: Gestão estratégica das
organizações, Gestão estratégica de pessoas, Comportamento organizacional,
Gestão de pessoas baseada em resultados e Avaliação de desempenho.
2.1. Gestão estratégica das organizações
Nas últimas décadas, a administração estratégica era vista como uma filosofia
de guerra, pois o termo “estratégico” vem essencialmente da literatura de guerra
(HARRISON, 2005). “Dessa perspectiva, a empresa é uma batalha, os concorrentes
são o inimigo e o governo cria e põe em vigor as regras” (HARRISON, 2005, p.26).
Entretanto, atualmente pode-se considerar que “a gestão estratégica é uma
mistura de planejamento estratégico e administração cotidiana (controle e melhoria
da estratégia) em um processo simples e sem costuras” (CHIAVENATO;
CERQUEIRA NETO, 2003, p.152).
Coaduna com essas reflexões Harrison (2005, p.28) quando ressalta que o
método tradicional de administração estratégica consiste na “análise dos ambientes
internos e externos da companhia para descobrir os pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças da organização, que são a base para o desenvolvimento
de missões, objetivos e estratégias”.
No sentido de mostrar a importância da estratégia para uma organização,
Kaplan e Norton (2000) destacam uma pesquisa entre 275 gestores de portfólio
onde aponta que a capacidade de executar a estratégia torna-se mais importante do
que a estratégia em si. Esses gerentes destacaram a implementação da estratégia
como o fator principal na avaliação da gerência e da corporação.
Vale lembrar a necessidade de diferenciar eficiência operacional e estratégia.
“A eficácia operacional e a estratégia são essenciais para um desempenho acima da
média, que é na realidade a meta principal de qualquer empresa. Mas ambas
trabalham de modos muito diferentes” (ULRICH, 2000, p.106).
Deste modo, “o fator-chave que distingue as empresas geridas
estrategicamente reside não na sofisticação de suas técnicas de planejamento, mas
22
no cuidado e na continuidade com que interligam o planejamento estratégico e a
tomada de decisão” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO, 2003, p.152).
De acordo com Harrison (2005), o primeiro aspecto e determinista da melhor
estratégia é a percepção do ambiente. Visto que “a boa administração está
associada à determinação da estratégia que melhor se adapte às forças ambientais,
técnicas e humanas em uma determinada época, e depois ao trabalho de
implementá-la” (HARRISON, 2005, p.28).
A figura abaixo, de acordo com Harrison (2005), destaca o método tradicional
de desenvolvimento da estratégia.
Figura 1: O processo tradicional de administração estratégica. Fonte: Harrison (2005, p.28).
Diante desses aspectos pode-se identificar os parâmetros que a empresa
precisa distinguir para conhecer o mercado o qual está inserida, as suas limitações,
decidir a que caminho deve seguir, e elaborar um plano de estratégia competitiva.
Bethlem (2004, p.30) afirma que para a formação da estratégia da
organização, faz-se necessário alguns questionamentos: “Acerca da situação atual
da empresa: O que a empresa é? O que a empresa faz? Como a empresa está?
Onde a empresa está? Sobre as condições futuras da empresa: O que vem por aí?
Como vai afetar a empresa?”.
E a partir daí, a sua definição diante do mercado, como: “O que a empresa
será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? e, Onde a empresa estará?“
(Bethlem, 2004, p.31).
Análise da situação Avaliação do ambiente
externo e da organização
Direção estratégica Criação das missões
e metas organizacionais.
Formulação da estratégia Desenvolvimento de estratégias para tirar vantagem dos pontos
fortes e oportunidades ou para superar ou neutralizar os pontos fracos e ameaça.
Implementação da estratégia
Desenvolvimento e execução dos planos de implementação, incluindo
projeto organizacional, sistemas de controle e
administração.
23
Estes questionamentos, de acordo com Harrison (2005), definem a direção da
estratégia da organização que, por sua vez, está ligada às metas e objetivos
geralmente integrados nas declarações de missão e visão da empresa. O
envolvimento e conhecimento dos gestores com a organização, somado a estas
análises, contribuem de maneira fundamental para o desenvolvimento de novas
estratégias organizacionais.
2.1.1. Estratégias organizacionais
O processo de decisão na vida das pessoas está ligado aos objetivos e
pretensões que cada um define e planeja para o seu futuro. Nas organizações não é
diferente. De acordo com Bethlem (2004) o método utilizado para a tomada de
decisão, é a maneira utilizada para encontrar a solução de problemas, aproveitar
oportunidades, livrar-se de ameaças ou conseguir realizar uma aspiração, é
genérico de toda atividade humana.
Neste sentido, Hitt, Hoskisson e Ireland (2003, p.34), afirmam que “pequenas
organizações podem possuir um único estrategista, o qual, em muitos casos, poderá
ser o próprio dono da empresa, que se encontra profundamente familiarizado com
as operações cotidianas da empresa”. Por outro lado, as empresas de grande porte
possuem em seu quadro uma grande quantidade de gerentes de alto comando. E
são estes gerentes que respondem pelo desempenho de cada uma das unidades
comerciais (HITT; HOSKISSON; IRELAND, 2003).
Harrison (2005) aponta que as estratégias necessitam ser reajustadas
regularmente, pois, as organizações sempre descobrem que uma estratégia que foi
boa no passado, pode não se adequar a outro momento. Para Harrison (2005,
p.139) “as expectativas dos clientes e as ações e aptidões dos concorrentes mudam
constantemente, o que cria o ambiente dinâmico no qual as estratégias são
formuladas”.
Através desta afirmação, entende-se que uma estratégia utilizada em
determinada situação pode ser imprópria para outra. Assim, os administradores
necessitam enxergarem oportunidades para então criar uma estratégia a fim de
alcançar uma vantagem competitiva.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) afirmam que o processo estratégico
implica basicamente em mudanças e, se for considerado que as empresas que
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desenvolvem sua liderança estratégica estão ininterruptamente em um complexo
processo de mudança, a vantagem competitiva não deve ser um elemento
intransigente e estático, mas essencialmente dinâmico e modificável. “Na corrida
para chegar a um desempenho superior ou de excelência, as empresas se alternam
em suas posições, mas todas sabem onde querem chegar” (CHIAVENATO;
CERQUEIRA NETO, 2003, p.102).
De acordo com Kaplan e Norton (2000, p.84), “a estratégia não é (ou não
deve ser) um processo gerencial isolado”. A estratégia é parte de um contínuo que
começa com a missão da organização, e que deve ser esclarecida para que se
alinhem com as ações individuais a fim de lhe proporcionar apoio (KAPLAN;
NORTON, 2000).
Thompson Jr e Strickland III (2004) ressaltam que o desafio de implementar
uma estratégia, consiste em moldar todas as decisões e ações da organização para
a obtenção de um modelo consistente, pois “a estratégia corrente é indicada pelo
padrão de mudanças competitivas e abordagens comerciais; quaisquer mudanças e
abordagens novas são sinais de como a estratégia corrente pode ser aprimorada ou
remodelada” (THOMPSON; STRICKLAND III, 2004, p.2).
A partir dessa reflexão, pode-se dizer que a adequação das estratégias está
relacionada ao conjunto de fatores de posicionamento das atividades
desempenhadas pela organização e a maneira como as empresas se relacionam
umas com as outras na intenção de manter uma vantagem competitiva (ULRICH,
2000).
É importante ressaltar que as vantagens competitivas de uma empresa estão
relacionadas às habilidades e competências de cada indivíduo da organização.
Desta maneira, de acordo com Fernandes (2006), são as competências individuais
articuladas a outros recursos que ajudam a constituir a competência organizacional.
Coadunam com essas reflexões Bohlander, Snell e Sherman (2003) ao
ressaltarem que as empresas precisam, além de investir no desenvolvimento de
seus colaboradores, encontrar formas de aproveitar o seu conhecimento. Pois, há
habilidades dos funcionários que são mal geridas.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) afirmam que o desempenho do
funcionário depende de suas habilidades, motivação e o ambiente de trabalho.
Quando o seu desempenho cai, ou quando aumenta, a mudança de maneira geral é
25
atribuída a sua capacidade, motivação ou seu ambiente de trabalho que propicia
uma alta produtividade.
Pode-se inferir a partir de Kaplan e Norton (1997) que as melhorias de
desempenho exigem mudanças, incluindo mudança na metodologia de mensuração
do desempenho utilizado pelas empresas. Assim, torna-se impossível atingir os
objetivos diante de um futuro tão competitivo, tecnológico e centrado nas
competências acompanhando e controlando apenas índices de desempenho
financeiro passado.
Portanto, o sistema de monitoramento do desempenho das pessoas e da
organização, alinhado ao planejamento estratégico e os objetivos organizacionais,
são peças fundamentais para as empresas que buscam desenvolver seus processos
de produção e serviços mais eficazes.
2.1.2. O Planejamento estratégico e alinhamento de recursos humanos
Para que as empresas sejam bem sucedidas, os profissionais precisam
planejar o seu negócio, pois, planejar significa estudar antecipadamente as ações a
serem tomadas pela empresa e quais os objetivos que se pretende alcançar. O
planejamento tem como fator fundamental oferecer condições racionais para que a
empresa seja organizada e dirigida com base nas hipóteses levantadas ante a
realidade atual e futura (CHIAVENATO, 2004b).
Para formular um planejamento estratégico eficaz, as empresas precisam
antes de mais nada ter definidas as tarefas básicas de direção da organização
como: o desenvolvimento de missão e visão estratégicas, estabelecimento de
objetivos, e decisão sobre as estratégias (THOMPSON Jr; STRICKLAND III, 2004).
De acordo com Bethlem (2004), na maioria das empresas adota-se um
procedimento e um modelo para determinar o desenvolvimento estratégico (atitude
estratégica, processo estratégico, planejamento estratégico, etc.). O produto do
aproveitamento deste procedimento e do processo escolhido é comumente um plano
estratégico.
O planejamento estratégico consiste na análise de quatro fatores: ameaças,
oportunidades, pontos fracos e pontos fortes. As ameaças e oportunidades
caminham em um mesmo sentido, uma vez que existindo ameaças, também existem
oportunidades, pois ambas são decorrentes de mudanças do mercado, tecnologia,
26
concorrência, dos sindicatos etc., e a partir destas análises faz-se o levantamento
dos pontos fortes e fracos da organização (ZACCARELLI, 2003).
Zaccarelli (2003) ressalta que o grande mérito da análise de ameaças,
oportunidades, pontos fracos e pontos fortes, é fazer com que o analista da empresa
considere os problemas gerais sem se prender a aspectos particulares, de apenas
um setor da empresa. Esse tipo de pensamento faz com que o analista considere
quais são os verdadeiros problemas da organização, de acordo com a sua
capacidade máxima de percepção.
Assim sendo, de acordo com Thompson Jr e Strickland III (2004, p.281) “a
tarefa de elaboração e implementação de planos de ação para melhorar a
atratividade e o vigor competitivo do portfólio das unidades de negócio de uma
empresa é o coração da gerência estratégica em nível corporativo”.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) “à medida que as
empresas planejam o seu futuro, os gerentes de RH devem preocupar-se em alinhar
o planejamento de recursos humanos e o planejamento estratégico para a empresa
como um todo”.
Esta abordagem torna-se relevante por envolver a gestão de pessoas. Em
relação a estas preocupações, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.141)
ressaltam que:
No processo de gestão de pessoas, planejamento deve ser entendido como um conjunto de ações visando a prover a organização de pessoas adequadas à realização dos trabalhos, em qualidade e quantidade suficiente, com grau de capacitação apurado e um nível de satisfação que as mantenha motivadas para a realização dos serviços.
Nesse sentido, Ribeiro (2006, p.6) ressalta que “a área de Recursos Humanos
deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a organização a alcançar seus
objetivos e realizar suas missões, tornando-a competitiva”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento
estratégico deve demonstrar a importância das pessoas para a colaboração e a
realização de todas as suas tarefas, responsabilizando-as pelos resultados obtidos.
Assim, o processo de gestão de pessoas deve desenvolver-se de forma coerente
com os objetivos globais da organização e o seu plano estratégico.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ressaltam que o planejamento de
recursos humanos na esfera organizacional, deve perceber que o processo da
gestão de pessoas é multidisciplinar, e envolve conceitos de diversas áreas, como
27
administração, psicologia, engenharia, medicina do trabalho, informática e sistemas
de informação, entre outras especialidades que possam influenciar o desempenho
humano. Os autores (2001, p.129) ressaltam ainda que, “por outro lado, o processo
de gestão de pessoas é contingencial, dependendo do ambiente externo, da
tecnologia educacional empregada e do ambiente interno (situação institucional e
diretrizes e processos vigentes na organização)”.
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.61) salientam que “por meio do
planejamento estratégico, as empresas estabelecem importantes objetivos e
desenvolvem planos abrangentes para atingi-los”. Assim o planejamento de recursos
humanos tem relação com o planejamento estratégico na linha de ação e no suporte
ao processo, fornecendo insumos à formulação estratégica, ou seja, a
disponibilidade de recursos humanos disponíveis para a aplicação das estratégias e
nas questões da implementação quanto às estruturas e a alocação dos recursos
humanos (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Soma-se a isto a importância de considerar que “a estratégia organizacional
refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente
que a circunda” (CHIAVENATO, 2004a, p.70).
Para complementar, Chiavenato (2004a, p.71) ressalta que:
A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. Trata-se de um mapeamento ambiental para saber o que há no entorno. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa. Trata-se de um levantamento das habilidades e capacidades da empresa que precisam ser aplicadas plenamente e de seus pontos nevrálgicos que precisam ser corrigidos ou melhorados.
Então, o planejamento da gestão de pessoas deve considerar: a análise do
contexto organizacional, a análise das estratégias visando obter os resultados
pretendidos e a visão de futuro da organização (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001). Para essas práticas, França (2008, p.126) ressalta que “[...] é
comum que se passe por três momentos: a concepção e conseqüente
estabelecimento dos objetivos, a execução e a avaliação dos resultados”. A
avaliação desses resultados deve-se levar em consideração o desempenho dos
funcionários, pois se as organizações quiserem ir além dos níveis atuais de
desempenho financeiros, não basta atender apenas a procedimentos padronizados
28
de produção. As idéias que permitem o melhoramento dos processos decorrem cada
vez mais dos funcionários (KAPLAN; NORTON, 1997).
De acordo com França (2008) o envolvimento do profissional de RH na
formulação das estratégias da empresa apresenta vários benefícios como: justificar
os recursos necessários para os investimentos em gestão de pessoas; facilidade
maior em dar foco às atividades mais importantes da gestão de pessoas; deixar
claras as expectativas dos gestores quanto aos resultados da gestão de pessoas;
envolver, motivar e aumentar a criatividade dos profissionais de RH, e fazer com que
eles se aproximem das demais áreas da empresa.
Daí a necessidade das empresas analisarem o seu escopo e alinhar o
planejamento estratégico a área de recursos humanos, a fim de proporcionar aos
seus funcionários condições para a execução e atingimento das metas e objetivos
pretendidos.
Com a finalidade de fornecer informações para auxiliar os gestores na tomada
de decisão na gestão estratégica das organizações e monitoramento da
performance, diversas ferramentas foram desenvolvidas, dentre os quais destaca-se
o método do Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997).
2.1.3. BSC (Balanced Scorecard) e o foco na Gestão de Pessoas.
Durante vários anos buscou-se um método que pudesse, de forma clara, dar
suporte aos administradores acerca dos indicadores de desempenho organizacional.
Neste período, “o choque entre a força irresistível de construir capacidades
competitivas de longo alcance e o objeto estático do modelo tradicional de
contabilidade financeira de custos criou uma nova síntese: o Balanced Scorecard”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.8).
Fernandes (2006, p.23) ressalta que “a lógica da utilização do BSC prevê que
sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva,
sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização”. O BSC para
Kaplan e Norton (1997, p.21):
[...] preserva os indicadores financeiros como a síntese final do desempenho gerencial e organizacional, mas incorpora um conjunto de medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes, processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro a longo prazo.
29
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que quando os gerentes são pressionados
a produzirem um desempenho financeiro a curto prazo, são tomadas decisões que
limitam os investimentos em oportunidades de crescimento. O pior é que a pressão
por desempenho financeiro a curto prazo pode levar as empresas a reduzirem os
investimentos em desenvolvimentos de produtos, aprimoramento dos processos,
desenvolvimento de RH, tecnologia da informação, banco de dados e sistemas,
além do desenvolvimento de clientes e mercado.
Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.8) afirmam que “para obter a
perpetuação do negócio e os resultados que representam sucesso garantido, deve-
se ir além do Balanced Scorecard”. As organizações reconhecem que as vantagens
competitivas decorrem de recursos como conhecimento, capacidade e
relacionamentos criados pelos empregados, do que aquisição de equipamentos e do
acesso a recursos financeiros (KAPLAN; NORTON, 2000).
Baseado nessas afirmações resgata-se a posição de Kaplan e Norton (1997)
que postulam que os indicadores de desempenho afetam fortemente o
comportamento das pessoas, não somente dentro da organização como também
fora dela. Desta maneira, se as empresas quiserem sobreviver na era da
informação, devem utilizar sistemas para gerenciar e medir o desempenho de seus
funcionários de acordo com as estratégias e capacidades da organização.
Neste cenário, o BSC aparece como “uma ferramenta facilitadora da
implantação e implementação de sistemas de gestão estratégica nas organizações
e, por conseqüência, focada na estratégia” (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO,
2003, p.47). A ferramenta BSC “traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento” (KAPLAN; NORTON, 1997,
p.25).
Corroboram com essas afirmações, Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.52)
quando ressaltam que “o BSC constitui um instrumento de comunicação que
considera não bastar somente apresentar às pessoas o resultado da medição feita,
mas mostrar-lhes como jogar o jogo da melhoria do desempenho”.
O BSC, para Kaplan e Norton (1997, p.24) “é, para muitos executivos, uma
ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto
coerente de medidas de desempenho”.
Nesse sentido, Fernandes (2006, p.7) salienta que:
30
Para ter um bom desempenho, é natural que uma empresa antes defina alguns objetivos e organize suas ações. Algumas vezes isso ocorrerá mediante um processo formal e estruturado de planejamento; outras vezes, mediante um processo intuitivo, experimentando alguns cursos de ação, acertando em alguns casos e errando em outros, e ajustando suas iniciativas futuras em função desse aprendizado.
Portanto, o BSC é ferramenta importante para os administradores e para as
pessoas que nas empresas trabalham, pois, a partir do BSC pode-se avaliar o
desempenho organizacional, implantar de novas estratégias de negócio, definir
objetivos e metas mais claros, facilitar na tomada de decisão, tornando a empresa
mais eficiente e eficaz.
2.1.4. Objetivos e metas globais e de equipes
Todas as empresas possuem objetivos e metas para o alcance de algum tipo
de resultado. De acordo com Chiavenato (2004b, p.144) “há uma certa confusão em
relação a esses termos, que são usados de maneira indiscriminada. Os objetivos
são estados desejáveis que se pretende alcançar e realizar”, ou seja, são aspirações
ainda não podem ser quantificadas. E meta “é um estado desejado no futuro, que a
organização quer alcançar” (DAFT, 1999, p. 126), pode-se mensurar. Então, as
metas indicam a direção à qual a empresa está focada naquele momento,
fornecendo aos administradores as informações necessárias para o direcionamento
do seu esforço a uma direção específica (DAFT, 1999).
Katzenbach e Smith (2001) salientam que as metas baseadas em resultados
expõem os resultados específicos que determinarão o sucesso da organização,
enquanto as metas baseadas em atividades apresentam atividades que se acredita
serem indispensáveis para se alcançar esse sucesso. Portanto, as metas e objetivos
administrativos específicos procuram aumentar as responsabilidades individuais,
equiparar os interesses dos acionistas, dos executivos e dos funcionários e otimizar
o desempenho da organização (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005).
Dessa perspectiva, Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.143) afirmam que
“a seleção de objetivos e sua mensuração são o único meio de determinar a eficácia
de uma organização, uma vez que as decisões são tomadas com base em fatos,
dados e informações quantitativas”.
Wright, Kroll e Parnell (2000) salientam que os objetivos principais de uma
empresa se apresentam de maneira estratégica a fim de criar riqueza para os
31
acionistas, satisfazendo suas necessidades e as expectativas dos stakeholders.
Vale ressaltar que nenhuma organização que administra seus recursos de
maneira bem-sucedida pode destacar a lucratividade imediata em um curto período
de tempo, eliminando todas as outras considerações. Se isso for feito, ela estará
ignorando pesquisa, a inovação de sua linha de produtos, investimentos de capital,
entre outros aspectos (SILVA, OLIVEIRA e PRADO, 2005).
De acordo com Chiavenato (2005), as pessoas precisam assimilar os
objetivos que elas precisam ajudar a empresa a alcançar, e os seus objetivos
individuais que esperam alcançar dentro da organização, pois, “de nada adianta
formular os objetivos do trabalho de comum acordo se as pessoas não estiverem
plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los” (CHIAVENATO, 2005,
p.260).
Ainda para o autor (p.229) “as empresas eficazes são aquelas que tornam
seus objetivos compatíveis e consoantes para todas as pessoas, permitindo que
elas não apenas esperem alcançá-los, mas que efetivamente os alcancem”.
De acordo com Fernandes (2006, p.6), entende-se que “um bom desempenho
deve contemplar todas essas demandas de maneira balanceada”, porque a empresa
que focar seu esforço apenas nos pontos em prejuízo, cedo ou tarde encontrará
dificuldades no seu desempenho de forma abrangente (FERNANDES, 2006).
Portanto, pode-se dizer que o estabelecimento dos objetivos e metas nas
empresas, faz com que os administradores acompanhem e avaliem, através de
ferramentas, os processos e atividades da organização com a intenção de mensurar
os resultados relacionando o desempenho e as estratégias organizacionais.
2.2. Gestão estratégica de pessoas
A administração estratégica é o processo de analisar e compreender o
cenário interno e externo das empresas, a fim de mobilizar os recursos e direcioná-
los para atender seus principais objetivos. À obtenção dos resultados, faz-se
necessário uma equipe de colaboradores concisa e estritamente envolvida com o
escopo de seu planejamento, pois as organizações estão ligadas às pessoas para
atuar, produzir seus bens e serviços, aproximar-se com seus clientes e disputar a
preferência nos mercados (HARRISON, 2005).
32
Gil (2001) ressalta a tendência das organizações em reconhecer os
funcionários como parceiros, percebendo a realização dos processos produtivos
com a participação conjunta com fornecedores, acionistas e clientes.
Para Chiavenato (2004a) as pessoas devem ser vistas como parceiras das
organizações. Já que, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades,
competências e, especialmente, a inteligência que contribui para as decisões
precisas para a inserção da empresa diante dos objetivos globais. Assim sendo, as
pessoas compõem o capital intelectual da organização.
Portanto, é visível a necessidade de um novo modelo de gestão estratégica
de pessoas, uma vez que empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de
compreender as transformações do mercado e adaptar-se ao novo cenário
rapidamente, de gerenciar seus processos de maneira clara e eficiente, de elevar o
comprometimento e a colaboração do funcionário e de propiciar condições para uma
mudança consistente (ULRICH, 2000).
Gil (2001, p.60) ressalta que “a gestão de pessoas passa a assumir um papel
de liderança para ajudar a alcançar a excelência organizacional necessária para
enfrentar desafios competitivos, tais como a globalização, a utilização de novas
tecnologias e a gestão do capital intelectual”.
Em função disso, Lacombe (2005, p.125) afirma que “o administrador deve
fazer acontecer e por isso precisa conhecer e avaliar as pessoas sob sua
responsabilidade para conduzi-las de forma adequada”. Da mesma forma, as
políticas, práticas e decisões de recursos humanos precisam estar de acordo entre
si, e devem estar consistentes com o planejamento estratégico da organização
(LACOMBE, 2005).
Porém, a realidade das práticas organizacionais ainda mantém padrões
tradicionais, principalmente na gestão de pessoas, conforme ressalta Gil (2001,
p.24):
A gestão de pessoas, no entanto, constitui, ainda, uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico que propriamente nas empresas, visto que a expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições especializadas.
Esta afirmação destaca-se pela forma a qual os executivos enxergam seus
subordinados. Estão preocupados com o que eles não podem fazer, ao invés de
preocupar-se com o que eles podem fazer (DRUCKER, 2002). De acordo com Ulrich
33
(2000, p.23), “garantir a dedicação dos funcionários significa atrair sua atenção e
energia emocional”.
Ulrich (2000) ressalta que as empresas, hoje em dia, aumentam
sucessivamente as exigências em relação aos funcionários, que têm de ser mais
globais. Os funcionários devem ter maior capacidade de resposta aos clientes, ser
mais flexíveis, permanecerem continuamente orientados ao aprendizado, serem
mais produtivos, com mais espírito de equipe.
Diante desse cenário que se coloca o RH da empresa, pode-se dizer que os
administradores devem pensar estrategicamente e manter a atenção voltada para o
futuro sem ignorar o passado, analisar e compreender profundamente seu plano de
negócios. Pois somente assim estarão preparados para tomar decisões para que a
empresa alcance um desempenho superior (CHIAVENATO; CERQUEIRA NETO,
2003).
Portanto, qualquer que seja o ramo, tamanho ou localização de uma
organização, faz-se necessário desenvolver novas capacidades, pois, é função do
RH desempenhar um papel de liderança para que as empresas alcancem os
desafios competitivos propostos pelo mercado (ULRICH, 2000).
2.2.1. Os desafios da gestão de pessoas
Ao longo do tempo, as organizações buscam formas de estabelecer
vantagem competitiva ante as demais empresas. Para isso é fundamental que os
administradores sejam conhecedores da cultura e princípios da organização para
poderem estabelecer suas estratégias, pois, “um dos erros críticos que algumas
organizações cometem é não saber quem são, como chegaram onde estão ou para
onde vão” (HARRISON, 2005, p.110).
Nesse sentido, segundo Ulrich (2002, p.40), pode-se afirmar que “os
profissionais de RH precisam começar não pelo foco nas atividades ou no trabalho,
mas pela definição das metas, as quais garantem o resultado de seu trabalho”.
O gestor deve estar ciente de suas funções e preparado para enfrentar os
desafios à sua frente, pois “a ciência da Administração vem sendo cada vez mais
desafiada a superar um número cada vez maior de problemas decorrentes da
transição pela qual passa o mundo contemporâneo” (GIL, 2001, p.31).
34
Chiavenato (1999, p.36) coaduna com essas reflexões quando ressalta que “o
mundo moderno se caracteriza por tendências que envolvem globalização,
tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade,
produtividade e competitividade”. Estas tendências surtem efeitos de mudança no
comportamento das pessoas, no ambiente e nas organizações. Sabe-se que as
mudanças no âmbito tecnológico não param e cada vez mais as informações
chegam mais rápido. As empresas que não se adequarem à esta realidade estarão
fora do mercado competitivo.
Então, o acelerado ritmo das mudanças tecnológicas, o aumento do lucro e a
demanda do consumidor acentuam as expectativas da força de trabalho e da
capacidade da organização. Ultimamente, muitas iniciativas se tornaram decisivas
ao sucesso duradouro das empresas, tais como: programas direcionados a
qualidade de vida, reengenharia, otimização nos processos, competência,
aprendizado, especialização no mercado e liderança. Diante dessas iniciativas está
a forma como as organizações conseguem desenvolver suas aptidões,
competências, influência e criatividade, e a forma com que definem, se avaliam os
resultados dos objetivos e metas às pessoas que a compõem (ULRICH, 2002).
Percebe-se, assim, a necessidade das organizações conhecerem o potencial
humano que possuem, uma vez que “uma empresa que procura criar capacidade
organizacional global precisa, pois, indagar em que medida seus recursos humanos
estão preparados para atender a este desafio” (GIL, 2001, p.34).
Em função disso, os gerentes de recursos humanos da atualidade devem
conhecer não somente o mercado o qual estão inseridos, como também distinguir
aspectos culturais acerca da globalização, visto que “o panorama competitivo está
se alterando e são necessários novos modelos de competitividade para lidar com os
desafios futuros” (ULRICH, 2002, p.15). Estes desafios estão em torno da
competitividade e a capacidade da organização e, para se alcançar tais desafios é
necessária uma nova metodologia de trabalho para os profissionais dessa área
(ULRICH, 2002).
Lacombe (2005) destaca que as organizações tendem em manter seu
departamento de RH centralizado, de nível elevado, com domínio nos assuntos
pertinentes da área e bons conhecimentos dos negócios da empresa, para prestar
consultoria interna aos gerentes de linha. Com isso, “a área de recursos humanos
terá de participar intensamente na formulação e na implementação das estratégias
35
da empresa, pois elas dependem cada vez mais das pessoas em todos os níveis”
(LACOMBE, 2005, p.21).
Pode-se compreender, com base em Ulrich (2002) e Drucker (2002), que os
desafios a serem enfrentados pelos gestores de RH no futuro norteiam a percepção
que se tem das exigências do mercado e a globalização, a competitividade na
cadeia de valor e serviços de RH, a lucratividade e o desenvolvimento econômico
empresarial, o conhecimento e a capacidade de RH, as mudanças de paradigmas, a
liderança e a retenção de talentos e, a tecnologia e as transformações nos
processos de RH.
A globalização denomina o horizonte a ser enfrentado. “Embora tenha
começado desde os princípios da humanidade, tomou grande ímpeto com os
Grandes Descobrimentos, com a Revolução Industrial e com a Era da Informação”
(LACOMBE, 2005, p.346). O acesso a tecnologia e a globalização implicam novos
mercados, competências, produtos, novas mentalidades e formas de pensar sobre
os negócios (ULRICH, 2002). Assim, “o aumento da produtividade obtido por meio
de aperfeiçoamentos tecnológicos tende a gerar, no curto prazo, aumento no
desemprego” (LACOMBE, 2005, p.388). A partir desses levantamentos pode-se,
analisar as transformações do ponto de vista da sociedade, da forma que as
organizações competem, das perspectivas do cliente e as transformações dos
indivíduos nas organizações (TEIXEIRA e ZACCARELLI, 2007).
Outra preocupação que se tem para futuro é a competitividade voltada a
criação e operação das organizações para que sejam mais sensíveis aos clientes,
incluindo inovação, rapidez nas decisões, liderança de preço ou valor de
determinado setor e vinculação com fornecedores e vendedores a fim de criar uma
cadeia de valores para o consumidor (ULRICH, 2002). “A mudança de foco para o
consumidor, entretanto, requer o direcionamento de sua atenção para a cadeia de
valor em que a empresa está inserida” (GIL, 2001, p.40). A partir de Lacombe (2005,
p.355) destaca-se que “devem-se implementar práticas de alto desempenho e alto
comprometimento com clientes e empregados”. Sendo necessário, para isso, que os
gestores retenham os que possuem conhecimentos tácitos sobre a organização
(LACOMBE, 2005). Neste sentido, pode-se afirmar que há uma necessidade, não de
profissionais especialistas, mas generalistas capazes de adaptarem-se as mudanças
permanentes no trabalho (LACOMBE, 2005).
36
A lucratividade, por sua vez, “continuará a ser uma questão empresarial no
futuro, mas é provável que mude o caminho aceito para chegar a ela. Ela deve se
originar, cada vez mais, de alguma combinação entre receita aumentada e custo
reduzido” (ULRICH, 2002, p.21 e 22).
O administrador, nas empresas privadas, “[...] deve sempre, em toda ação e
decisão, colocar, em primeiro lugar, o desempenho econômico” (LACOMBE, 2005,
p.123). Assim sendo, o não cumprimento das metas e objetivos organizacionais
pode propiciar as mudanças de estratégias das empresas.
Toda mudança tem a sua importância no contexto organizacional. “Os
profissionais de RH precisam ajudar na mudança de suas organizações, definir um
modelo organizacional e patrocinar sua constante aplicação” (ULRICH, 2002, p.27).
Ulrich (2002, p.27) ainda destaca que quando os ritmos de mudanças aumentarem,
os profissionais de RH deverão lidar com muitas questões associadas como:
� Como desaprender o que aprendemos?
� Devemos honrar o passado e prepararmo-nos para o futuro?
� Como incentivar a aceitação de riscos necessária à mudança sem colocar a
empresa em risco?
� Quais as práticas de RH que devem mudar em função da transformação e quais
devem ser mantidas?
� Como introduzimos o coração e a mente de cada profissional na organização que
se prepara para a mudança?
� Como mudarmos e aprendermos mais rapidamente?
Para que todos compreendam as respostas para essas perguntas, é
fundamental que os gestores de RH as formulem (ULRICH, 2002).
Outro fato importante é a participação dos gestores de RH ao
desempenharem o papel de liderança (GIL, 2001). “Num contexto de Gestão de
Pessoas, é necessário que elas vejam-se mais como colaboradoras do que como
subordinadas, pois requer-se sua adesão aos objetivos, políticas e missão da
organização” (GIL, 2001, p.220).
A partir daí, compreende-se a importância de elevar o nível de liderança,
baseada em equipes e descentralizada, tornando-se um processo de constante
desbravamento e aceitação de riscos e não embasado em processos formais de
solução de problemas (ULRICH, 2002). Diante dessa liderança, a tendência de
desburocratização diminui a importância da realização de trabalhos repetitivos e
37
aumenta os níveis de criatividade entre as equipes (LACOMBE, 2005). Assim, a
análise das forças do ambiente organizacional, como sociedade, tecnologia e outras
influências devem ser difundidas nas diversas áreas de atuação dos negócios da
organização, pois as pessoas também são diferentes e não podem ser gerenciadas
da mesma maneira (HARRISON, 2005).
Contudo, se as pessoas desenvolvem habilidades diferenciadas umas das
outras e estas possuem capacidades de desempenho distintas, ao alcance dos
resultados esperados pela organização, deve-se compreender a sua atuação e
comportamento no contexto de ambiente interno e externo.
2.3. Comportamento organizacional
Muito se fala sobre o comportamento das pessoas e empresas e as
mudanças sofridas através da movimentação do mercado, que requerem novos
modelos de gestão e conseqüentemente o envolvimento das pessoas para o
alcance dos objetivos estratégicos pretendidos.
O comportamento organizacional, de acordo com Wagner III e Hollenbeck
(2003, p.6), “é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e
modificar o comportamento humano no contexto das empresas”. Nesse sentido, “a
capacidade de respeitar as diferenças e diversidade de valores é uma importante
chave para o sucesso na gestão de comportamento organizacional em diferentes
culturas” (SCHERMERHORN Jr.; HUNT; OSBORN, 1999, p.40).
A partir da compreensão do contexto referente ao estudo do comportamento
organizacional, Rezende (2003, p.28) faz uma relação entre aspectos importantes
para a obtenção de resultados quando ressalta que:
O objetivo do estudo do comportamento organizacional em relação à competitividade e ao desempenho, em um sentido amplo, é a identificação de fatores que mobilizam força de trabalho e conhecimento – ao longo da história do empreendimento – para a geração de resultados que atendam aos interesses dos stakeholders.
De acordo com essas afirmações, fica clara a importância de manter a equipe
comprometida com os interesses da organização, mobilizando-os a desempenhar o
seu trabalho com o objetivo de alcançar resultados que satisfarão os anseios das
pessoas interessadas na eficiência dos processos da empresa.
38
“Uma das metas básicas de todos os gerentes é motivar os trabalhadores a
desempenhar suas atividades em seu mais alto nível” (WAGNER III, HOLLENBECK,
2003, p.88). Deste modo, a motivação faz-se eficaz para o funcionamento das
empresas, independente do número de máquinas e equipamentos que possa
possuir. Pois as máquinas não poderiam ser aproveitadas sem que pessoas
motivadas as façam funcionar (SOTO, 2002).
De acordo com Robbins (1999), um dos interesses principais do estudo do
comportamento organizacional é a produtividade. O autor salienta que é de acordo
com o comportamento organizacional que se avaliam os fatores que influenciam a
eficácia e a eficiência das pessoas, equipes e toda a organização.
Quando se fala em gestão de pessoas, essa afirmação assume sua
importância nas organizações, pois:
As pessoas podem desempenhar bem o seu trabalho apenas se tiverem a motivação e as habilidades necessárias para tal. As práticas organizacionais e as condições de trabalho podem aprimorar essas habilidades ou servir como limitações que interferem no desempenho no trabalho (SPECTOR, 2006, p.370).
A figura a seguir, apresenta fatores que melhor explicam o comportamento
das pessoas em situações de trabalho.
Figura 2: As implicações gerenciais da teoria da expectância. Fonte: Chiavenato (2005, p.224). A partir das implicações apresentadas da teoria da expectância, é possível
compreender formas de agir do gestor para obter o comportamento esperado de
Para aumentar a expectância:
Faça a pessoa sentir-se competente e capaz de alcançar o
nível desejado de desempenho.
Para aumentar a instrumentalidade:
Faça a pessoa compreender e confiar que recompensas virão com o alcance do desempenho.
Para aumentar a valência:
Faça a pessoa compreender o valor dos possíveis retornos e
recompensas.
• Selecione pessoas com habilidades; • Treine as pessoas para usarem suas
habilidades; • Apóie os esforços das pessoas; • Esclareça os objetivos do desempenho.
• Desenvolva interações e contatos com pessoas; • Comunique possibilidades de retorno do
desempenho; • Demonstre quais as recompensas que
dependem do desempenho.
• Identifique as necessidades individuais das pessoas;
• Ajuste as recompensas para que elas se adaptem a essas necessidades.
39
cada funcionário, pois se um melhor comportamento organizacional pode melhorar a
sua satisfação no trabalho, pode também melhorar o seu desempenho (DAVIS;
NEWSTROM, 1992). Até porque lucros e resultados sempre foram os objetivos
principais das organizações em todo o mundo. Entretanto, para obtê-los, “[...] as
ações corporativas, as políticas administrativas, a percepção e a organização do
trabalho e as relações produtivas têm que estar revestidas de uma perspectiva que
ultrapassa a mera geração de riqueza” (BARBOSA, 2002, p.48).
Portanto, cabe a organização desenvolver esse diferencial de forma eficaz
para que as pessoas desempenhem suas funções com eficiência, estabelecendo
diferencial competitivo por meio da competência organizacional, satisfação pessoal,
capacidade de resolução problemas e criação de produtos inovadores e serviços de
maior qualidade.
2.3.1. Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento
“Aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento são dois conceitos
desenvolvidos paralelamente na nova economia e, freqüentemente, recorrem um ao
outro em suas definições e práticas” (ANTONELLO, 2005, p.22). Ressalta ainda
Antonello (2005) que boa parte da literatura de aprendizagem organizacional não
esclarece o que os autores e pesquisadores entendem por conhecimento, embora
declarem que a criação do conhecimento é o propósito da aprendizagem nas
organizações.
“Em termos gerais, a aprendizagem pode ser entendida como um processo
de mudança de comportamentos a partir da crescente aquisição de conhecimentos
sobre si e sobre o meio ambiente” (VASCONCELOS; MASCARENHAS, 2007, p.1).
“É um conceito que envolve o coração e a mente dos funcionários em uma mudança
contínua, harmoniosa e produtiva, projetada para atingir os resultados apresentados
pela organização” (GARVIN et al, 1998, p.58).
De acordo com Antonello (2005, p.22) “os membros de uma organização
comunicam-se entre si e assimilam valores, normas, procedimentos, etc., tanto na
primeira socialização organizacional como durante a comunicação formal ou informal
no trabalho quotidiano”.
Segundo França (2008, p.97), existem duas principais vertentes teóricas que
sustentam os principais modelos de aprendizagem: o modelo behaviorista e o
40
modelo cognitivo. No modelo behaviorista: o foco principal é o comportamento das
pessoas (behaviour), pois, pode-se observar e mensurar; embasa-se no principio de
que a análise do comportamento das pessoas implica estudar a relação entre
eventos influenciadores; planejar a aprendizagem subentende definir todo o
processo, para futuramente obter dados para a observação, mensuração e réplica
científica. Já o modelo cognitivo, pretende explicar os fenômenos mais complexos,
como aprendizagem de conceito e solução de problemas. Utiliza-se dos objetivos,
comportamentais e dados subjetivos; considera crença e percepções das pessoas
que influenciaram no processo de apreensão da realidade (FRANÇA, 2008).
De acordo com Vasconcelos e Mascarenhas (2007, p.46):
A gestão do conhecimento destaca a necessidade da empresa que aprende promover a transferência rápida e eficiente de conhecimentos na organização. O conhecimento gerado na organização tem mais impacto se for disseminado a fim de que possa ser debatido e desenvolvido coletivamente, e não por poucos indivíduos. Assim, a organização que aprende precisa estruturar processos e rotinas que viabilizem a identificação e a democratização do conhecimento relevante.
Corroborando com essas afirmações, Garvin et al (1998, p.58) ressaltam que
“o conhecimento organizacional deve ser explicito e tácito. Explicito como o
conhecimento exibido em desenhos técnicos, manuais de procedimentos e
memórias de computador, e tácitos porque inclui o discernimento, o instinto e a
compreensão profunda”.
A manutenção dos conhecimentos tácitos e explícitos serve como base
fundamental para os processos de aprendizagem organizacional. “Isto porque,
enquanto o conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e difícil de ser
comunicado, o conhecimento explícito refere-se àquele transmissível às várias
esferas da organização, em linguagem formal e sistêmica” (VASCONCELOS;
MASCARENHAS, 2007, p.47).
Fica claro a necessidade de as empresas estarem preocupadas em adequar
a qualidade da mão-de-obra, treinando e desenvolvendo os indivíduos,
estabelecendo políticas de colaboração para o aprendizado, a fim de desenvolver o
conhecimento entre as pessoas e equipe, para aprimorar a qualidade nos serviços e
produtos oferecidos, com a intenção do alcance de resultados satisfatórios.
41
2.3.2. Competências organizacionais
Há algum tempo algumas empresas adotam sistemas de gestão de pessoas
por competência ou remuneração por competência. Para Fleury e Fleury (2004,
p.26) “competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar pessoa
qualificada para realizar algo”.
De acordo com Ruas (2005), o entendimento que se tem de competência no
ambiente empresarial vem despertando interesse sobre esse conceito. Seja sob
uma perspectiva estratégica (competências organizacionais, competências
essenciais), ou uma configuração específica de práticas associadas à gestão de
pessoas (seleção, desenvolvimento, avaliação e remuneração por competências).
Fleury e Fleury (2004, p.27) ressaltam que:
O conceito de competência no contexto organizacional começou a ser elaborado sob a perspectiva do indivíduo. Em 1973, McClelland publicou o artigo “Testing for competence rather than intelligence” que, de certa forma, iniciou o debate sobre competência entre os psicólogos e administradores nos Estados Unidos. A competência, segundo esse autor, é uma característica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma tarefa ou em determinada situação.
Essas afirmações sobre competência organizacional têm valor exponencial
para gestão de pessoas, visto que “[...] faz parte de suas características principais o
pressuposto de que as competências organizacionais devem ser apropriadas por
todas as áreas e todas as pessoas da empresa” (RUAS, 2005, p.43). Também
ressalta Ruas (2005, p.43) que “na instância corporativa e sob forma de
competência coletiva, a competência organizacional é associada aos elementos da
estratégia competitiva da organização: visão, missão e intenção estratégica”.
Segundo Fleury e Fleury (2004), o conceito de competência organizacional
possui sua raiz na abordagem da organização como um portfólio de recursos. Essa
abordagem compreende que toda organização possui um portfólio: físico (infra-
estrutura), financeiro, intangível (marca, imagem, etc.), organizacional (sistemas
administrativos, cultura organizacional) e recursos humanos.
O quadro a seguir auxilia na compreensão desse cenário e dispõe sobre os
níveis de competências organizacionais.
42
Quadro 1: Níveis de competências organizacionais. Fonte: Adaptado de Mills, Platts, Bourne, Richards. Strategy and performance: competing through competences, apud Fleury e Fleury (2004, p.34). As competências dispostas no quadro, descrevem posicionamentos e
entendimentos sobre as ações das pessoas nas organizações, na visão do cliente e
da organização. Como já descrito anteriormente, a competência organizacional
compreende a capacidade da pessoa realizar algo (FLEURY; FLEURY, 2004). Essa
capacidade, de acordo com Fernandes (2006) implica no envolvimento de um
conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes em grande escala, pois, sem
estes, seria impossível algum desempenho competente.
Fernandes (2006, p.53) ressalta que “o grau de maturidade com que um
indivíduo realiza seu trabalho depende de seu nível de maturidade profissional”.
Mas, também é função das necessidades organizacionais, do espaço que a
empresa disponibiliza para o indivíduo desempenhar a sua competência
(FERNANDES, 2006). Esse espaço que a empresa disponibiliza para o indivíduo
exercer suas habilidades chama-se espaço ocupacional (DUTRA, 2001). Dessa
maneira, “[...] as demandas da organização, demarcam os limites para o exercício
da competência individual. E o indivíduo, ao perceber oportunidades e assumi-las,
desenvolve-se” (FERNANDES, 2006, p.53).
Portanto, relacionando competências organizacionais e competências
desenvolvidas pelos indivíduos em seu espaço de atuação, analisam-se conceitos
que percorrem o entendimento das organizações sobre o envolvimento do indivíduo
no intuito da obtenção de resultados.
Competências essenciais Competências distintas Competências organizacionais Competências individuais
Competências e atividades mais elevadas, no nível corporativo, que são chave para a sobrevivência da empresa e centrais para sua estratégia. Competências e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provêm vantagens competitivas. Competências coletivas associadas às atividades-meios e às atividades-fins. Saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social ao indivíduo.
43
2.4. Gestão de pessoas baseada em resultados
Peter Drucker (2002, p.147) afirma que “os objetivos são a base do trabalho e
das atribuições”. São eles que determinam a direção a qual a empresa deve seguir,
a sua atividade principal, e a alocação de capital humano para executarem as suas
funções.
Para compreender os resultados de RH, é necessário prestar atenção no que
se faz após investimentos em atividade. “O interesse em quantificar o impacto das
práticas de RH no desempenho financeiro levou a alguns estudos que vincularam
essas práticas a resultados específicos da empresa” (ULRICH, 2000, p.10). A
rotatividade dos funcionários, por exemplo, tem sido ligada à estabilidade no
emprego, sindicatos, remuneração, cultura. A produtividade, às práticas
transformacionais de RH, programas de qualidade de vida profissional, sistemas de
remuneração. Investimentos nas diversas práticas de RH como, treinamento,
seleção e contratação, avaliações e remuneração tem sido ligados ao desempenho
financeiro da empresa (ULRICH, 2000). Outros estudos, de acordo com Ulrich
(2000) focalizam as práticas de RH e o desempenho financeiro em setores
específicos como, práticas progressivas e o desempenho na produção, práticas
cooperativas e inovadoras e produtividade organizacional, e muitas práticas de RH
voltadas à alta produção. Para o autor, embora essa pesquisa venha mostrando a
crescente relação entre as práticas de RH e os resultados das empresas, grande
parte delas ainda está voltada apenas para as práticas ou setores específicos.
Há tempos, pesquisadores descobriram que as organizações bem sucedidas
na implementação de suas estratégias criaram um sistema de visão estratégica
completa, envolvendo todos os setores e colaboradores de forma integral
(HARRISON, 2005). Estes estudos revelaram que nas empresas que praticaram
esta estratégia efetivamente, “os funcionários trabalhavam em ‘um sistema
coordenado’, com todos os seus esforços separados mas interdependentes,
voltados para as metas da empresa” (HARRISON, 2005, p.226).
“Não se pode esquecer que, para fazer os membros da equipe produzirem os
resultados previstos, é preciso ter energia e coragem, alem de um bom
conhecimento da equipe” (LACOMBE, 2005, p.124).
Outro aspecto relevante, de acordo com Kaplan e Norton (1997, p.236) é que
“embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao estabelecer metas
44
financeiras de superação, a credibilidade das metas é frequentemente questionada
por aqueles que caberá alcançá-las”. Spector (2006, p.304) ressalta que “do ponto
de vista organizacional, a fixação de metas pode ser uma forma eficiente de manter
ou aumentar o desempenho no trabalho [...]”, porém, “os empregados devem estar
comprometidos com a meta, ou seja, devem tê-la aceitado” (SPECTOR, 2006,
p.304).
De acordo com Lucena (1992, p.16), “[...] a gerência do desempenho, na
prática, confunde-se com a própria gerência do negócio, à medida que as ações são
canalizadas para a obtenção de resultados”. Lucena (1992, p.16) ressalta que “se o
desempenho não for gerenciado, o negócio também não será administrado
adequadamente. É impossível separar essas duas coordenadas”.
Ainda para Lucena (1992), as ações para a obtenção dos resultados deverão
estar orientadas para a busca da realização da missão da empresa, traduzidas em
objetivos econômicos e sociais.
O foco do desempenho humano e a sua eficiência na obtenção de resultados
é o ponto de atenção máxima da produtividade, com o objetivo do retorno rentável e
a participação no sucesso do negócio. Em função disso, as diretrizes para a
formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na
percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator
impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992).
Ainda mais, a ação gerencial sobre o desempenho, através do acompanhamento, envolve maior aproximação da gerência com os seus colaboradores, para receber e dar feedback, para prover os meios de realização do trabalho, para ajustar as prioridades na definição das tarefas, para identificar e atender as carências dos empregados e para utilizar adequadamente as capacidades disponíveis (LUCENA, 1992, p.20).
Corroborando com essas afirmações, Nassif (2008, p. 307) esclarece que “os
critérios quantitativos, por si só, explicam muito pouco as dificuldades a serem
superadas e até mesmo as pontuações positivas acerca do desempenho”. Às vezes
é necessário o feedback qualitativo, substituindo a avaliação de desempenho para
desenvolver e aprimorar as pessoas no seu trabalho (NASSIF, 2008).
Lucena (1992) afirma que é neste processo de acompanhamento que o
gerente executa as suas habilidades de maneira efetiva, participando ao
relacionamento interpessoal, ao diálogo construtivo e a liderança na resolução de
problemas e tomada de decisão.
45
Essas afirmações chamam a atenção por tratarem do processo gerencial de
alcance de resultados da organização. Analisando estas abordagens, observa-se a
importância da avaliação de desempenho dos funcionários para auxiliar na
manutenção de novos critérios ou formas de se alcançar os objetivos.
2.4.1. Performance organizacional
As instituições existem para cumprir um objetivo. Estes objetivos para as
empresas significam desempenho econômico e, a análise desse desempenho faz-se
importante, pois, “as ações organizacionais levam a determinados resultados como
sucesso ou fracasso no mercado e a desempenho financeiro [...]” (HARRISON,
2005, p.110).
Para Fernandes (2006) são vários os interessados na atuação de uma
organização: os proprietários, os empregados, os clientes, a comunidade, o governo,
os fornecedores, etc. Os interesses de cada um não são essencialmente os
mesmos. Os proprietários querem retorno sobre o capital investido; os empregados
procuraram remuneração pelo seu trabalho que lhe proporcione um futuro tranqüilo,
além da satisfação em seu trabalho; os clientes querem bons produtos e serviços
por um preço justo, e assim por diante.
De acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003, p.3) o desempenho
máximo a ser alcançado pela organização “depende de trabalho de equipe,
liderança, motivação, medição, além de muita negociação em todos os níveis
hierárquicos da organização”.
A definição de um sistema de mensuração da performance organizacional
pressupõe uma estratégia. É a partir das estratégias que uma organização escolhe a
melhor forma de medir o seu desempenho (FERNANDES, 2006).
Para Rezende (2003, p.19 a 21), com a sofisticação dos mercados de
capitais, as empresas viram-se obrigadas a adotar critérios padronizados para a
contabilização dos eventos, possibilitando maior consistência para a comparação e
mensuração da competência. Para o autor, as práticas usuais em termos de estudo
do desempenho econômico-financeiro da organização são: a Análise Vertical – que
é desenvolvida mediante a comparação de valores de uma mesma demonstração;
Análise Horizontal – que permite avaliar a evolução em intervalos temporais dos
diversos itens da demonstração financeira; Indicadores de Liquidez – que identificam
46
a capacidade da empresa cumprir com os compromissos assumidos; Indicadores de
Atividade – que identificam a duração média do ciclo operacional; Indicadores de
Endividamento e Estrutura – utilizada para identificar as fontes de financiamento de
uma organização; Indicadores de Rentabilidade – voltados a análise dos resultados
em função dos recursos disponíveis para operação e investimentos; Indicadores de
Alavancagem – proporciona maiores conhecimentos sobre a viabilidade do
empreendimento em função do sistema de alocação de recursos; o Fluxo de Caixa –
identifica a associação entre eventos físicos e financeiros a partir da sensibilização
da conta Caixa; Risco – identificando o nível de exposição da empresa diante das
variações de prazos, taxas, moedas e indexadores não incorporados ao fluxo de
caixa; Performance das Ações – destaca a atratividade da manutenção de cotas de
capital por parte de atuais ou futuros acionistas; Formulações Analíticas e
Diagramas de Desempenho – evidenciam a casualidade entre os diversos
indicadores de desempenho, facilitando a identificação da origem das variações da
performance; Valor Econômico Adicionado – objetiva medir os lucros extraordinários
em função da estrutura de capital com base na hipótese de que para haver
atratividade econômica, o retorno sobre o investimento deve ser maior ou igual ao
custo médio ponderado do capital; Análise da Solvência – efetuada com base em
procedimento de estatística multivariada – análise discriminante – visa diminuir a
subjetividade do analista na concessão de crédito a clientes.
Estas práticas sobre a avaliação do desempenho econômico das
organizações apresentam aspectos relevantes para a sua análise, porém, para
Kaplan e Norton (2000, p.35), “as empresas estão abandonando os sistemas de
gerenciamento do desempenho relacionados exclusivamente com os referenciais
financeiros”. Os autores (2000, p.35) salientam que “ainda hoje, os melhores
referenciais financeiros não captam toda a dinâmica do desempenho no atual
contexto competitivo baseado no conhecimento”.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.55) ressaltam que, “um dos grandes
problemas que se defrontam as organizações é a visão de que a maioria tem delas
mesmas é extremamente segmentada, setorizada, ou atomística”.
De acordo com Rezende (2003, p.29):
[...] as organizações buscam a sobrevivência e perpetuação, aspectos diretamente ligados ao potencial e ao desempenho humano na condução de estratégias e operações, no estabelecimento de relações oportunas e legítimas, na regeneração de competências e capacidades, na mobilização de recursos e na aprendizagem contínua.
47
Então, “devem existir maneiras e formas confiáveis de se avaliar o potencial e
o desempenho das pessoas – assim como o da organização como um todo – não
para coagir, mas para melhor identificar como desenvolver e renovar” (REZENDE,
2003, p.29).
Entra-se, portanto, na abordagem de avaliação de desempenho nas
organizações como ferramenta de mensuração e fornecimento de informações de
aprimoramento das práticas de obtenção de resultados.
2.5. Avaliação de desempenho
A avaliação do desempenho empresarial e das pessoas que nela trabalham é
fator principal para estabelecer as novas estratégias para a obtenção de resultados
desejados acerca dos objetivos da organização.
Para Chiavenato (2005, p.246) “a avaliação do desempenho é uma
responsabilidade gerencial que procura monitorar o trabalho da equipe e de cada
membro e os resultados alcançados para compará-los com os resultados
esperados”.
Em geral, a avaliação de desempenho trata de um conjunto de técnicas
visando obter informações para avaliar a qualidade da prestação de serviços pelo
funcionário à organização e, identificar eventuais deficiências e os meios de superá-
las. Cumpre avaliar os aspectos positivos para maximizá-los, incentivando o
potencial de crescimento dos funcionários (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA,
2001).
Bethlem (2004, p.302) ressalta que:
A análise da empresa como um todo serve para determinar a estratégia compatível com os recursos de que dispõe, serve para quantificar os hiatos (gap analysis) que existem entre a disponibilidade atual de certos recursos que deveria ter, serve de base para o plano de obtenção desses recursos, escalas de prioridade etc., e serve também para as constantes revisões da estratégia escolhida, necessárias em face das mudanças constantes que sofrem os recursos.
A avaliação de desempenho considera-se um instrumento importante para os
administradores das empresas para analisar os resultados da atuação e a
capacidade de sua força de trabalho, para antecipar seu posicionamento de acordo
com o potencial humano disponível (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001).
48
Marras (2001, p.174) ressalta algumas das utilidades da avaliação do
desempenho, dependendo da perspectiva que se assume:
� Identificar aqueles empregados que necessitam de aperfeiçoamento;
� Definir o grau de contribuição (individual ou grupal) nos resultados da empresa;
� Descobrir o surgimento de novos talentos na organização;
� Facilitar o autodesenvolvimento dos empregados;
� Fornecer feedback aos empregados;
� Subsidiar programas de mérito, promoções e transferências.
Da mesma forma, Bohlander, Snell e Sherman (2003) concordam que a
avaliação do desempenho serve a vários propósitos que beneficiam as empresas e
os funcionários cujo desempenho está sendo avaliado.
De acordo com França (2008, p116), “a avaliação, quando feita
positivamente, tem muitos benefícios e muitos beneficiários”. A intenção da política
de avaliação do desempenho dentro de uma empresa é tornar possível o
melhoramento do desempenho, tanto individual como coletivo, beneficiando a todos
(FRANÇA, 2008).
França destaca os quatro tipos básicos de dados a serem recolhidos para a
avaliação do desempenho:
Produção São informações objetivas como volume de vendas, unidades produzidas, lucros.
Pessoais Abrangem dados relativos ao próprio funcionário, tais como taxa de rotatividade, taxa de absenteísmo, número de queixas registradas.
Administração por objetivos Mede se o funcionário atingiu ou não suas metas e objetivos traçados previamente com seu supervisor, dentro do cronograma.
Medições subjetivas Por intermédio de perguntas referentes ao comportamento do funcionário, avaliam dimensões como a iniciativa, a liderança e a atitude.
Quadro 2: Dados básicos para avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de França (2008, p.117 e 118).
A partir daí, inicia-se o levantamento dos resultados obtidos pelo funcionário
baseado nos objetivos e metas preestabelecidos a fim de estruturar os recursos
humanos para planos de desenvolvimento da capacidade das pessoas.
49
De acordo com Chiavenato (2004a, p.227):
Quase sempre as organizações criam sistemas de avaliação que são centralizados em um único órgão que monopoliza o assunto – o DRH. Na verdade, o ideal seria um sistema simples de avaliação no qual o próprio cargo ou trabalho proporcionasse toda a retroação a respeito de desempenho do ocupante, sem necessidade de intermediários ou da intervenção de terceiros. A hierarquia, o staff e a centralização quase sempre impõem regras e normas rígidas que se afastam da realidade que cerca o funcionário e fazem o processo de avaliação tornar-se uma verdadeira maratona burocrática.
Esta afirmação coloca o processo de avaliação de desempenho como algo
negativo, pois estes procedimentos influenciam negativamente nos resultados
obtidos, chegando, muitas vezes a resultados fora da realidade do setor da empresa
avaliado.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003), a qualidade na aplicação
da avaliação do desempenho baseia-se na conscientização dos funcionários dos
padrões pelos quais eles serão avaliados. A figura a seguir detalha quatro
considerações básicas para o estabelecimento de padrões de desempenho:
relevância estratégica, deficiência de critério, contaminação de critério e
confiabilidade (BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003).
Figura 3: Estabelecendo Padrões de Desempenho. Fonte: Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.219).
Desempenho Real
Relevância Estratégic a: Padrões de desempenho ligados às metas e às competências organizacionais.
Contaminação de Critérios: Elementos que afetam as medidas de avaliação que não fazem parte do desempenho real.
Deficiência de Critério: Aspectos do desempenho real que não são medidos.
Confiabilidade: Medida consistente entr e os avaliadores e/ ou com o passar do tempo.
Estratégias e
Competências
Medidas de Desempenho
Zona de
Avaliação Válida
50
De acordo com essas concepções de estabelecimento de padrões de
desempenho, percebe-se que a relevância estratégica é a abrangência da avaliação
do desempenho acerca das estratégias estabelecidas; a deficiência de critério são
as dimensões da avaliação que são importantes, mas em algum momento podem
ser esquecidas e tornar ineficiente a avaliação dos funcionários, como por exemplo:
receitas de vendas, atendimento ao cliente, etc.; a contaminação de critério, fatores
que fogem do controle dos funcionários e que influenciam no desempenho; e a
confiabilidade que refere-se a estabilidade ou consistência de que os funcionários
tendem a manter um desempenho por um longo período de tempo (BOHLANDER;
SNELL; SHERMAN, 2003).
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.220) salientam que “assim como há
vários padrões para se avaliar o desempenho, há também vários candidatos a
realizar essa avaliação”. De acordo com os autores, da complexidade dos empregos
na atualidade, fica, muitas vezes, irrealista presumir que alguém possa analisar e
avaliar completamente o desempenho de um funcionário. A inexperiência influencia
negativamente na aplicação da avaliação de desempenho, isso porque, ao mesmo
tempo em que o cuidado em evitar conflitos pode atrapalhar a avaliação, a falta de
entendimento dos formulários e o desconhecimento das pessoas, por parte do
avaliador também tem seu fator negativo. Outro aspecto que cumpre aqui ser
analisado é o clima de simpatia entre o entrevistador e o avaliado, o gostar ou não
gostar do avaliado, que leva o avaliador a avaliação de forma preconceituosa
(RIBEIRO, 2006).
Chiavenato (2004a, p.227) ressalta que:
O ideal seria que cada pessoa avaliasse o seu próprio desempenho tomando por base alguns referenciais como critérios a fim de evitar a subjetividade implícita no processo. Nas organizações mais abertas e democráticas, é o próprio indivíduo o responsável pelo seu desempenho e sua monitoração, com a ajuda do seu superior. Nessas organizações se utiliza intensamente a auto-avaliação do desempenho, na qual cada pessoa se avalia constantemente quanto à sua performance, eficiência e eficácia, tendo em vista determinados parâmetros fornecidos pelo seu superior ou pela tarefa.
De acordo com Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.219 e 220), para evitar
aborrecimentos com o programa de avaliação de desempenho é recomendável que:
� Os funcionários recebam cópia escrita dos padrões estipulados para o cargo
antes das avaliações.
51
� Os gerentes que conduzem a avaliação sejam capazes de observar o
comportamento que estão classificando. Isso implica ter um padrão mensurável
com o qual o comportamento do funcionário possa ser comparado.
� Os supervisores estejam treinados para usar o formulário de avaliação
corretamente e tenham recebido instruções sobre como aplicar os padrões de
avaliação ao fazer julgamentos.
� As avaliações sejam discutidas abertamente com os funcionários e os
conselheiros, ou sejam oferecidas orientações para ajudar aqueles que
apresentam desempenho fraco a melhorá-lo.
� Seja estabelecido um procedimento para que os funcionários que discordarem da
avaliação possam dela recorrer.
A partir dessas recomendações, para avaliar e mensurar a produtividade
individuais, das equipes e da organização, alinhadas as metas e objetivos
estabelecidos, é utilizado várias formas de avaliação de desempenho que resultam
no aprimoramento das capacidades e auxiliam no desenvolvimento de novas
estratégias para a organização.
2.5.1. Formas de avaliação de desempenho
É preocupação das empresas avaliarem os resultados de seus funcionários e
da organização para se ter uma idéia da sua realidade diante do mercado em que
está inserida.
Para Chiavenato (2005), os métodos para avaliação de desempenho variam
de empresa para empresa, dependendo dos objetivos estabelecidos. “Cada sistema
de avaliação tem as suas peculiaridades com pontos fortes e fracos. É preciso que
se pense que cada sistema adapta-se melhor a um objetivo em particular”
(FRANÇA, 2008, p.119). França (2008) ressalta que cada método possui a sua
qualidade e sua limitação, porém, nenhum é capaz de alcançar seus objetivos por si
só, faz-se necessário adequar cada sistema a um único objetivo na avaliação do
desempenho.
Bohlander, Snell e Sherman (2003), Carvalho e Nascimento (2004),
Chiavenato (2004a; 2005), França (2008) apresentam as formas de avaliação de
desempenho conforme mostra o quadro a seguir.
52
Avaliação da Experiência
Requer que o avaliador descreva em um ou mais parágrafos as características principais do avaliado, suas qualidades e limitações, potencialidades e dimensões de comportamento. As desvantagens deste sistema é a amplitude de sua variação em extensão e conteúdo do desempenho que descreve. Experiências diferentes afetam consideravelmente os resultados da avaliação
Escala Gráfica
Também denominado de “sistemas gráficos analíticos”, o método de escalas gráficas consiste numa seqüência de fatores de desempenho que o supervisor imediato pretende medir ao analisar a execução do trabalho de seu auxiliar. Trata-se de um sistema gráfico de duas entradas, apresentando fatores para a avaliação do desempenho e os graus desses fatores.
Escolha Forçada
Consiste avaliar as pessoas através de frases descritivas que focaliza determinados aspectos do comportamento. Cada bloco é composto por duas, quatro ou mais frases. O avaliador deve escolher forçosamente uma ou duas frases que mais se aplicam ao funcionário avaliado. Esse método compreende a existência de uma curva normal de desempenho em uma empresa. Isto é, a existência de funcionários com desempenho ruim, alguns com desempenho bom, e outros funcionários com desempenho excelente.
Revisão da Avaliação de Atividades
A revisão da avaliação das atividades consiste na participação de um representante do departamento de recursos humanos em reunião com os avaliadores de determinado setor para rever os critérios e os resultados da avaliação do desempenho. Serve para identificar e superar os pontos de discordância, desenvolvendo nos avaliadores padrões comuns de avaliação dos subordinados.
Pesquisa de Campo
É um método de avaliação do desempenho que utiliza a entrevista de um especialista com o gerente para avaliar o desempenho dos seus subordinados. O especialista vai a cada seção para entrevistar as chefias sobre o desempenho de seus respectivos subordinados. Daí o nome ‘pesquisa de campo.
Incidentes Críticos
É um método tradicional de avaliação do desempenho simples e que se baseia nas características extremas (incidentes críticos) que representam desempenhos altamente positivos (sucesso) ou altamente negativos (fracasso). Trata-se de uma técnica sistemática, por meio da qual o supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos a respeito do desempenho de seus subordinados.
Comparação aos Pares
A avaliação de pares fornece informações que diferem em certas medida das classificações feitas por um superior, visto que os colegas muitas vezes vêem dimensões diferentes de desempenho. Compara um funcionário com outro, nesse caso é um processo pouco eficiente, recomendado apenas para avaliadores que não possuam condições da utilização de outros métodos.
Frases Descritivas
Diferente do método de escolha forçada apenas por não exigir a obrigatoriedade da escolha de uma frase. Neste método, o avaliador marca apenas as frases que descrevem o desempenho do subordinado e as que demonstrem o oposto do seu desempenho.
Auto-avaliação
O empregado faz a sua própria avaliação analisando e descrevendo suas principais características de desempenho. Por se tratar de uma avaliação feita pelo próprio avaliado, pode acontecer falta de sinceridade. Neste caso, o ideal é que se utilize em conjunto com outro método.
Padrões de Desempenho
Utiliza-se de padrões subjetivo e baseiam-se na definição de tarefas e metas que tem por objetivo uma produtividade crescente. A sua utilização facilita as entrevistas de avaliação de desempenho, dando-lhes maior objetividade e base factual.
Sistemas de Graduação Esse sistema estimula as avaliações conciliadas entre os
53
avaliadores. Os dois métodos mais comuns são o de graduação por alternação e o de graduação por comparação em pares. Na graduação por alternação, os avaliados são escolhidos randomicamente. Os avaliadores escolhem aleatoriamente os melhores e piores avaliados, e um classificador hierarquiza todos por meio de correções estatísticas quando necessário.
Avaliação de Potencial
O sistema faz uma análise do desempenho futuro, ou seja, as potencialidades que facilitarão a ascensão e o planejamento da carreira do funcionário. O sistema possibilita a identificação de talentos que estejam desenvolvendo seu trabalho em locais de pouca visibilidade ou que estejam desempenhando atividades aquém de suas possibilidades reais.
Avaliação 360º
É a avaliação de desempenho mais ampla, pois com ela o avaliado fica na passarela sob os olhos de todos, sabendo o que dele pensam as pessoas que trabalham ao seu redor, dentro e fora da organização. Participam da avaliação, o chefe, os colegas e pares, os subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores, enfim, todas as pessoas ao redor do avaliado, em uma abrangência de 360º.
Avaliação por Resultados Esse método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente alcançados.
Avaliação de desempenho por objetivos
Nesse tipo de avaliação, são superiores que avaliam os subordinados, à semelhança da avaliação tradicional; no entanto, o que se avalia não é o desempenho, mas o alcance de objetivos preestabelecidos. O ciclo da avaliação por objetivos consiste na definição de objetivos e responsabilidades, desenvolvimento de padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir objetivos, e assim por diante.
Quadro 3: Formas de avaliação de desempenho. Fonte: Adaptado de Bohlander, Snell e Sherman (2003), Carvalho e Nascimento (2004), Chiavenato (2004a; 2005), França (2008). Essas formas de avaliação de desempenho servem para auxiliar os gerentes
em qualquer setor ou departamento, visando desenvolver as aptidões dos
funcionários. Ao se falar em desempenho, é necessário utilizar-se de ferramentas de
avaliação de acordo com o planejado para a obtenção dos resultados a que se
espera alcançar e, entre estas ferramentas, tem-se a avaliação de desempenho por
objetivos.
2.5.1.1. Avaliação de desempenho por objetivos
“Nesse tipo de avaliação, são superiores os que avaliam os subordinados, à
semelhança da avaliação tradicional; no entanto, o que se avalia não é o
desempenho, mas o alcance de objetivos preestabelecidos” (FRANÇA, 2008, p.122).
De acordo com Chiavenato (2004a), nesse sistema adota-se uma técnica de intenso
relacionamento e visão proativa. O autor salienta que o ciclo da avaliação por
objetivos consiste na definição de objetivos e responsabilidades, desenvolvimento
54
de padrões de desempenho, avaliar o desempenho e, novamente, redefinir
objetivos, e assim por diante.
Para França (2008), o gestor e o funcionário negociam os objetivos a serem
alcançados durante um período estabelecido. Os objetivos são específicos,
mensuráveis e relacionados com os objetivos dos demais colaboradores e da
empresa. Por exemplo, “não serve estabelecer um objetivo como: vamos aumentar o
número de clientes. Deve-se estabelecer algo como: em três meses terei
apresentado dez novos clientes” (FRANÇA, 2008, p.123).
Por outro lado, Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.234), ressaltam que “[...]
os funcionários são levados a estabelecer os objetivos (ou seja, os custos de
produção, vendas por produto, padrões de qualidade, lucros) por meio da consulta
de superiores e, então, esses objetivos são usados como base para a avaliação”.
Bohlander, Snell e Sherman (2003) salientam que o gerenciamento de pessoas
baseado em resultados possui um sistema que envolve um ciclo que inicia-se com o
estabelecimento das metas e os objetivos comuns da empresa, e acaba retornando
a etapa inicial. O sistema funciona metodicamente como um processo de
estabelecimento de metas pelas quais os objetivos são estabelecidos para a
empresa (etapa 1), para departamentos (etapa 2) e para cada gerente e funcionário
individual (etapa 3). As metas são revisadas e discutidas e modificadas com o
supervisor (etapa 4), o funcionário estabelece métodos para o alcance dos objetivos
e a partir da coleta de dados faz-se a sua avaliação (etapa 5), a avaliação é
apresentada e discutida (etapa 6) e por fim, é feita uma análise do desempenho
individual com o da empresa (etapa 7).
França (2008) salienta que periodicamente o gerente e o funcionário devem
reunir-se para discutirem o nível de desempenho, negociando os objetivos. O
colaborador necessita estar motivado com a intenção de apresentar planos, propor
correções e sugerir idéias. Também o gestor, deve buscar apresentar o seu agrado
(ou desagrado) acerca dos resultados obtidos e propor correções.
Ainda para França (2008), o desempenho deve estar limitado pelos objetivos
propostos. O avaliador de maneira alguma deve manifestar análise com base em
aspectos que não estejam previstos nos objetivos, ou que não tivessem sido
comunicados previamente ao colaborador. Nestes casos, deve-se permitir ao
avaliado, apresentar sua auto-avaliação, a fim de discuti-la com o gestor.
55
França (2008, p.123) ressalta que:
Quando chega o momento de o gestor comunicar a avaliação dos seus colaboradores, tanto um como os outros têm consciência dos resultados que foram alcançados e se foram satisfeitos ou não os objetivos. Dessa forma, o colaborador sabe de antemão o que se espera dele, e sabe se a avaliação que lhe foi atribuída é justa ou não, pois já recebeu previamente o retorno do seu gestor.
De acordo com França (2008), o avaliado não pode levantar questões acerca
da avaliação dos demais colaboradores, pois os objetivos são negociados
individualmente.
Esses pressupostos consideram-se importantes para a aplicação da avaliação
de desempenho por objetivos, pois é através do alcance dos objetivos e metas que
se obtém os resultados em uma organização.
2.5.1.2. Avaliação de desempenho por resultados
“Esse método baseia-se numa comparação periódica entre os resultados
fixados (ou esperados) para cada funcionário e os resultados efetivamente
alcançados” (FRANÇA, 2008, p.122). A partir da avaliação por resultados é que se
identificam os pontos fortes e fracos do funcionário, bem como as providencias a
serem tomadas para o próximo período.
Para Lucena (1992, p.19), “os resultados apresentados como conseqüência
do desempenho representam a manifestação concreta e objetiva do que o
empregado é capaz de fazer. É algo que pode ser definido, acompanhado e
mensurado”.
Ainda para Lucena (1992, p.19), “[...] o desempenho esperado de cada
empregado significa especificar as atribuições, metas projetos, atividades, tarefas
que compõem o seu campo de responsabilidade profissional”. É necessário definir
padrões de desempenho para servirem como critérios para a qualidade da
avaliação. O não estabelecimento desses padrões torna a avaliação difícil de ser
mensurada, passando então a avaliação de pessoas, a partir de critérios subjetivos
e duvidosos (LUCENA, 1992).
Lucena (1992) afirma que definir o que é esperado do empregado, não é
suficiente para o alcance dos objetivos da empresa. É necessário o
acompanhamento sistemático e periódico do desempenho, visando que o
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desempenho individual e das equipes produzam os resultados esperados e que
desvios encontrados sejam compreendidos e acertados rapidamente.
Chiavenato (1998) afirma que as conclusões acerca dos resultados permitem
identificar os pontos forte e fracos do funcionário, bem como permitir que o
funcionário, juntamente com o seu avaliador, estabeleça providencias para o
próximo período. O autor enfatiza que é um método prático, embora o seu
funcionamento dependa da atitude das pessoas e o ponto de vista do gerente com a
avaliação de desempenho.
Assim, a questão crítica é a gerencia constante do processo de desempenho,
exercida participativa e co-responsavelmente com o empregado, apoiada no
relacionamento interpessoal, do dialogo franco e aberto, do compartilhamento das
informações (LUCENA, 1992), com a finalidade da obtenção de dados sobre o seu
comportamento e avaliação de suas competências.
2.5.1.3. Avaliação de desempenho por competências
É de censo comum que as competências são fundamentais para as empresas
alcançarem seus objetivos estratégicos e para que as pessoas se tornem
profissionais altamente produtivos.
Dessa maneira, a profundidade do pensamento ‘estabelecimento de
estratégia empresarial – identificação das competências organizacionais necessárias
– formulação de quadros de competências funcionais’ assegura que os recursos
humanos tenham uma administração alinhada com as necessidades da empresa
(NERI, 1999).
De acordo com Zarifian (2001, p.9-10), “o trabalho não se configura mais
apenas como o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-
se o prolongamento direto da competência que o individuo mobiliza em face de uma
situação profissional cada vez mais mutável e complexa”.
Ainda para Zarifian (2001), nos anos 30, com base no modelo taylorista de
organização do trabalho, os métodos de gestão de pessoas utilizadas por boa parte
das empresas brasileiras até pouco tempo tinham como base a estrutura de cargo.
Porém, as preocupações com a qualidade e a produtividade nos anos 80 abriram
espaço para se pensar novas formas de organização e gestão do trabalho, apoiadas
57
nas experiências dos grupos semi-autônomos europeus e nas práticas de sucesso
utilizadas pela indústria automobilística japonesa.
No cenário atual, a discussão sobre essas mudanças parece não ter tanta
importância, já que as exigências de mudanças são constantes (NERI, 1999). “Ao
longo desses anos, todos nós já podemos atuar, como coadjuvantes ou
protagonistas, nessa arena mercadológica mundial em que as questões ligadas à
sobrevivência das empresas tornaram-se assustadoramente reais” (NERI, 1999,
p.14).
No Brasil, para Zarifian, (2001, p.11), esse cenário, com a inserção do país no
processo de globalização produtiva, incorpora duas novas questões:
• Qual o âmbito de atuação da organização: local, regional, nacional ou global; a
mudança no padrão de operações das empresas tem implicações significativas
para a localização e formação de competências no nível das organizações e das
pessoas;
• Visão estratégica: no passado, a definição da estratégia era um aspecto
secundário, um exercício intelectual praticado pela minoria pensante, situada na
cúpula da organização. Hoje essa visão não só tem que se dizer presente para
todos, como impulsionar a definição das competências essenciais da
organização e ser eventualmente por elas redirecionada.
Desta maneira, o conceito de competência assume a sua importância, não
somente para serem revistas as formas e práticas de gestão de pessoas, mas por
direcionar a relação estratégia, as funções críticas, as competências essenciais e as
competências das pessoas (ZARIFIAN, 2001).
Nesse modelo de gestão, segundo Néri (1999, p.17), é importante que as
empresas respondam as seguintes perguntas: O que se espera de mim? Quais os
produtos que devo apresentar? Como estou indo? e, O que preciso mudar?
Ainda para Néri (1999, p.17):
Os mecanismos claros de construção das respostas a essas perguntas é que viabilizam o contrato “resultado = oportunidade” e suportam a empresa camaleão (flexível, adaptável a todos os ambientes e com a possibilidade de olhar simultaneamente para várias direções), que tem condições de competir em qualquer circunstância.
“O conceito de administração de recursos humanos por competências fornece
uma metodologia clara e coerente que permite a gestão desse novo contrato entre
pessoas e empresa” (NERI, 1999, p.18). Portanto, o entendimento do conceito de
58
competências define a perspectiva da construção de um modelo integrado e
estratégico de gestão de pessoas e o seu desempenho (NERI, 1999).
2.5.1.4. Avaliação de desempenho individual
Fundamentalmente, pode-se dizer que as pessoas apresentam diferenças
individuais de desempenho no trabalho por dois motivos principais: primeiro, porque
já nasceram diferentes umas das outras; são as chamadas variáveis inatas.
Segundo, porque passaram por experiências de vida diferentes; são as chamadas
variáveis adquiridas (BERGAMINI, 1986, p.59).
Bergamini (1986) afirma que a personalidade de cada pessoa será a
resultante das variáveis inatas influenciadas com as experiências vividas. Esta
maneira de equacionar este problema, de acordo com a autora, permite a
comparação com critérios básicos da avaliação de desempenho, nos quais a
capacidade, ou em nível de eficiência, é resultante das habilidades ou
características individuais juntamente com o treinamento recebido.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.208), “avaliar cada pessoa da
organização é importante porque interessa à sua administração poder contar com
uma força de trabalho bem treinada e produtiva, que esteja à altura dos desafios
enfrentados no dia-a-dia do mercado”. Assim, “para obter dados mensuráveis que
permitam a comparação entre períodos, convém utilizar indicadores de desempenho
e negociar metas a serem atingidas pelo empregado” (TACHIZAWA; FERREIRA;
FORTUNA, 2001, p.208).
Carvalho e Nascimento (2004) destacam os padrões de desempenho do
empregado, classificados na descrição do cargo e em instruções complementares
específicas. A figura a seguir, esclarece e detalha o entendimento dessa relação:
59
Figura 4: Fluxo da dependência entre a descrição do cargo, padrões de desempenho e objetivo de avaliação. Fonte: Carvalho e Nascimento (2004, p.246). Os autores identificam indicadores que devem ser avaliados para a
formulação da avaliação de desempenho, pois antes de mais nada, faz-se
necessário compreender as atribuições do cargo do funcionário que está prestes a
ser avaliado (GILLEN, 2002).
Gil (2001, p.148) ressalta que “as organizações, enquanto sistemas de
papeis, tendem a definir o comportamento desejado de seus empregados no
desenvolvimento de uma tarefa”. As expectativas que se tem do papel de cada
empregado dá origem à descrição de cargos. As organizações quando descrevem
um cargo, esclarecem os deveres e responsabilidades a serem desempenhadas
pelo seu ocupante (GIL, 2001).
Então, é através da avaliação de desempenho que os gestores obtêm dados
sobre as habilidades ou dificuldades que cada indivíduo encontra para o
desenvolvimento de suas tarefas, que, afetam direta ou indiretamente no
desempenho das equipes e influenciam no resultado organizacional.
2.5.1.5. Avaliação de desempenho por equipes
As pessoas quando trabalham em equipe, por serem detentoras de
experiências e culturas diferentes, “embora os colegas estejam em posição de
Descrição do cargo
Padrões
De desempenho
Avaliação
Objetivos
Instruções complementares Viabilidade Especificação
Avaliação da “performance”
“Banco de talentos”
Problemas de ordem pessoal
Adequação salarial
Necessidade de treinamento Mensurabilidade Atualização
60
igualdade entre si, eles podem não desenvolver um trabalho em conjunto”
(BOHLANDER; SNELL; SHERMAN, 2003, p.222), alcançando resultados variados.
O interesse das organizações nas práticas de avaliação por equipes baseia-
se nos princípios da gestão da qualidade total. Esses princípios, conforme
Bohlander, Snell e Sherman (2003, p.222), consistem em “[...] um sistema de
controle que implica o estabelecimento de padrões (com base nos requisitos do
cliente), mede o desempenho de acordo com eles e identifica oportunidades para o
aprimoramento contínuo”.
A avaliação de desempenho em equipe parte da idéia da socialização do
indivíduo no ambiente de trabalho. “Tal avaliação, além de mostrar a importância do
trabalho em conjunto, permite que o gestor verifique a efetividade do processo
produtivo e a participação de cada um no produto ou serviço final” (TACHIZAWA;
FERREIRA; FORTUNA, 2003, p.210). Ainda para Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2003), todas as pessoas do grupo têm o seu desempenho apreciado. A média de
avaliação dos indivíduos representará a avaliação de desempenho do grupo.
2.5.1.6. Avaliação 360 º
Também conhecida como avaliação de feedback, a avaliação 360º visa
levantar a potencialidade de cada pessoa embasando-se na opinião do grupo.
Nesse tipo de avaliação, o profissional é avaliado em vários aspectos do seu
desempenho por diferentes fontes internas e externas (NASSIF, 2008). Esse
modelo, para Reis (2003, p.56), “[...] é coerente com um cenário onde as empresas
buscam novas formas de organização, para se adequarem às pressões da
competitividade e à necessidade de mudar e responder prontamente a clientes e
mercado”.
Comparando sua própria avaliação com a opinião de outras pessoas envolvidas no trabalho, o funcionário recebe um feedback e as informações importantes que fornecem base para a mudança do comportamento, atitudes, habilidades e conhecimentos necessários, identificando seus pontos fortes e os que precisam ser desenvolvidos (NASSIF, 2008, p.303).
De acordo com Reis (2003), é importante destacar que na avaliação 360º, as
informações referentes ao desempenho do avaliado são fornecidas pelas pessoas
que estão ligadas diretamente ao avaliado. “Em outras palavras, isso significa que o
processo facilita o desenvolvimento não apenas da eficácia da liderança de cima
61
para baixo, mas também da eficácia de liderança da rede em sua totalidade, em
todas as suas direções” (REIS, 2003, p.59).
Para Nassif (2008, p. 304), a avaliação 360º tem por objetivo:
• proporcionar aos participantes conhecimentos que lhes permitam situar a
avaliação do desempenho em uma perspectiva de gestão;
• servir de base para a construção de um plano de desenvolvimento profissional e
pessoal;
• alinhar objetivos pessoais aos objetivos do grupo com vistas ao crescimento na
área e na organização;
• identificar e compreender convergências ou discrepâncias entre uma auto-
avaliação e a avaliação dos outros e assim servir de uma experiência de
aprendizagem.
“Esses objetivos sinalizam que esse método de avaliação pode subsidiar a
gestão do desempenho, visando otimizar a produtividade e orientar o desempenho
para as metas do negócio da empresa”(NASSIF, 2008, p.304).
“Embora a maioria das pesquisas apresente resultados otimistas com relação
a avaliação 360º, há estudos que chegaram a conclusões menos
promissoras”(REIS, 2003, p.70). A falta de um objetivo bem definido e orientado
para uma finalidade ou estratégia, a utilização do programa de avaliação de
desempenho 360º como controle de desempenho indesejável, a aplicação da
avaliação 360º sem um teste-piloto, a comunicação insuficiente e ameaçadora, a
falta de clareza com o que será feito com os resultados da avaliação, são erros
comuns na aplicabilidade da avaliação 360º, porém podem ser evitados (NASSIF,
2008).
Nassif (2008, p.310) ressalta que ”o efeito positivo ou negativo da avaliação é
decorrente das atitudes e intenções de quem avalia”. “Para isso, o gestor necessita
desenvolver competências de feedback construtivo ao grupo que participará do
programa”(NASSIF, 2008, p.311).
Portanto, “como a própria equipe torna-se responsável pela avaliação, requer-
se dela suficiente maturidade para que essa modalidade funcione adequadamente”
(GIL, 2001, p.152) e, por sua vez, através dessa avaliação, identificar os fatores que
podem estar influenciando positivamente ou negativamente no desempenho dos
indivíduos.
62
2.6. Variáveis que influenciam o desempenho
Sempre se buscou identificar os fatores que influenciam no desempenho das
pessoas dentro da organização. De acordo com Carvalho e Nascimento (2004)
estes fatores norteiam as variáveis físicas do cargo (métodos de trabalho,
equipamento de trabalho e, espaço e organização do trabalho), variáveis
organizacionais e sociais (políticas da empresa, tipo de treinamento recebido, tipo de
supervisão e, tipos de incentivos) e variáveis individuais (aptidões, características da
personalidade, idade e sexo, educação e experiência).
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) devem ser considerados cinco
fatores que influenciam o desempenho, variáveis de acordo com o cargo e a área de
atuação; entre outros que reflitam a missão, os objetivos e a natureza da
organização. Esses fatores, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.208)
são descritos a seguir:
Produtividade – quantidade de bens ou serviços que a pessoa produz num
determinado período, devendo-se efetuar uma comparação com os demais
integrantes da equipe e com as metas definidas;
Iniciativa – atitude que a pessoa toma diante de problemas ou situações inusitadas,
procurando a solução através de procedimentos já conhecidos ou inovadores;
Cooperação – maneira de se conduzir diante do grupo, colocando-se à disposição
para participar de outras atividades além daquelas previstas;
Absenteísmo – ausência injustificada ao trabalho, comprometendo o andamento
das atividades; ausências freqüentes, ainda que justificadas; ausência constante ao
posto de trabalho, sem justificativa, mesmo que a pessoa esteja presente na
organização;
Autodesenvolvimento – iniciativa para capacitar-se com recursos próprios;
interesse em participar de treinamentos, visando a melhorar o desempenho;
participação em programas de aprendizado de novas tecnologias e aprimoramento
de habilidades.
Segundo Carvalho e Nascimento (2004, p.244), através da avaliação de
desempenho podem-se identificar problemas de ordem pessoal, ou seja, “problemas
oriundos entre empregados e patrões, tais como: atrasos, indisciplina, ausência de
motivação e outros [...]”.
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Carvalho e Nascimento (2004) esclarecem algumas variáveis que influenciam
no desempenho do funcionário no cargo, são elas: as variáveis organizacionais,
sociais, situacionais e individuais.
Os autores ainda destacam que os métodos de trabalho são padronizados de
acordo com as respostas às perguntas: o que fazer e, como fazer? Por outro lado, a
metodologia de trabalho se diferencia na maneira que cada funcionário executa as
suas funções. Dessa maneira, a avaliação de desempenho deve considerar
aspectos de ordem comportamental do individuo existente entre vários membros de
um mesmo grupo diante de uma mesma metodologia de execução de trabalho.
As “máquinas, equipamentos e matérias-primas em ordem para o trabalhador
atuar com eficiência e rentabilidade consistem fatores decisivos na sua avaliação”
(CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250). Os autores Carvalho e Nascimento
(2004) esclarecem que o espaço e organização do trabalho são itens extremamente
importantes para a avaliação de desempenho de um funcionário. Para os autores,
muitas vezes os funcionários dispõem de equipamentos para a execução do seu
trabalho, porém, seu espaço físico é inadequado para utilizá-los. “O mesmo ocorre
com a organização do trabalho, onde a disposição dos instrumentos é vital para o
sucesso da linha de produção” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250).
Portanto, basicamente através das variáveis descritas busca-se encontrar
respostas para os bons ou maus resultados alcançados pelos funcionários, com
vistas a estruturar e elaborar planos de desenvolvimento do potencial humano,
objetivando sempre os interesses da organização.
64
3. METODOLOGIA CIENTÍFICA
Neste capítulo são apresentados os procedimentos adotados para o
desenvolvimento desta pesquisa. Cervo e Bervian (1983, p. 50) entendem pesquisa
como sendo “uma atividade voltada para a solução de problema, através do
emprego de processos científicos”. A pesquisa apresentada neste trabalho orienta-
se à obtenção e mensuração de dados sobre o método de avaliação de
desempenho da empresa Banco do Brasil S.A., agência de Porto Belo – SC e as
variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários.
3.1. Tipologia de pesquisa
Para o presente trabalho utilizou-se como estratégia para a sua elaboração a
pesquisa descritiva e exploratória, delineada de modo qualitativo, quantitativo e de
observação.
Hair Jr et al (2005, p.31) afirmam que “[...] a pesquisa em administração é
uma função de busca da verdade que reúne, analisa, interpreta e relata informações
de modo que as decisões administrativas se tornem mais eficazes”. As pesquisas
descritivas para os autores (2005, p.83) descrevem alguma situação e “geralmente,
as coisas são descritas com a mensuração de um evento ou atividade”. Os mesmos
autores (2005, p.83) definem a pesquisa exploratória como sendo “[...] útil quando as
questões de pesquisa são vagas ou quando há pouca teoria disponível para orientar
as previsões”. Ela é utilizada para desenvolver uma melhor compreensão ao que se
estuda (HAIR Jr et al, 2005). Para Gil (1991, p.46) “as pesquisas descritivas são,
juntamente com as exploratórias, as que habitualmente realizam os pesquisadores
sociais preocupados com a atuação prática”.
De acordo com Martins e Lintz (2000) dependendo do objeto de estudo,
poderá ser utilizada a avaliação quantitativa, e assim procura-se mensurar ou medir
as variáveis e, por outro lado, utilizar o enfoque na avaliação qualitativa,
descrevendo comportamento de variáveis e situações. Vieira e Zouain (2007, p.17)
definem que “[...] a lógica e a coerência na pesquisa qualitativa baseiam-se em uma
variedade de técnicas usadas de uma maneira qualitativa, tais como entrevistas
formais e informais, técnicas de observação de campo, análise histórica, etnografia”.
65
3.2. Sujeito do estudo
O universo da pesquisa compreende a totalidade dos indivíduos que se esteja
analisando. Ressalta Roesch (1996, p.61) que “a população é um grupo de pessoas
ou empresas que se interessa entrevistar ou questionar para o propósito específico
de um estudo”. Para Richardson (1999) população consiste em um conjunto de
elementos com determinadas características. Desta maneira a população utilizada
para a pesquisa engloba todos os funcionários da agência do Banco do Brasil de
Porto Belo – SC. Portanto, considera-se uma pesquisa censitária que, para Zenone
(2007, p.86), trata-se de uma pesquisa quantitativa “na qual todos ou maior número
de indivíduos devem ser pesquisados”.
3.3. Instrumentos de pesquisa
Para Martins e Lintz (2000, p.55) no método de observação, “o pesquisador-
observador torna-se parte integrante de uma estrutura social e, na relação face a
face com os sujeitos da pesquisa, coleta dados e informações”. Este método, para
Aaker, Kumar e Day (2001), limita-se ao fornecimento de dados e informações sobre
o comportamento das pessoas observadas. A observação realizou-se a partir da
presença do pesquisador na empresa durante o estágio e um roteiro para a
observação (ANEXO C).
A pesquisa utiliza-se de método de entrevista com os funcionários para
identificar os processos e descrevê-los. Segundo Martins e Lintz (2000, p. 54) o
objetivo básico da entrevista “é entender o significado que os entrevistados atribuem
a questões e situações em contextos que não foram estruturados anteriormente com
base nas suposições e conjecturas do pesquisador”. Neste trabalho, a entrevista foi
aplicada apenas ao Gerente Geral, pelos funcionários não possuir tempo hábil para
responderem.
Utilizou-se de questionários que, para Martins e Lintz (2000, p.50), “é um
conjunto ordenado e consistente de perguntas a respeito de variáveis, e situações,
que se deseja medir, ou descrever”.
Já para Roesch (1999, p.142) ressalta que “o questionário não é apenas um
formulário, ou um conjunto de questões listadas sem muita reflexão. O questionário
é um conjunto de dados que busca mensurar alguma coisa”. Portanto, no caso do
66
BB, como possui apenas 11 funcionários, buscou-se a aplicação do questionário
com a totalidade dos funcionários.
Apoiaram a pesquisa, a partir de documentos, os relatórios de avaliação de
desempenho da unidade regional do BB e o Livro de Instruções Codificadas (LIC),
considerados dados secundários, que para Hair Jr. et al (2005) são dados coletados
para o propósito de pesquisa e que abordam a questão da pesquisa a que se tem a
mão.
3.4. Análise e apresentação dos dados
Para a apresentação dos dados foram elaborados gráficos, com dados
coletados em pesquisa e tabulados no Excel, para posteriormente serem analisados.
Para Hair Jr et al. (2005, p. 282) "os dados tornam-se conhecimento somente depois
de a analise ter identificado um conjunto de descrições, relações e diferenças úteis
na tomada de decisão”.
A descrição de síntese de avaliação de desempenho da agência estudada, foi
feita a partir do levantamento de informações do Livro de Informações Codificadas
(LIC) do Banco do Brasil (BB) e descritas conforme síntese resultante do estudo.
Os dados observados para a identificação do desempenho dos funcionários
da agência, foram coletados do Sistema de Informações do BB (SISBB).
A análise feita neste trabalho é baseada nas variáveis identificadas na
fundamentação teórica que nortearam a pesquisa.
3.5. Limitações da pesquisa
O fator que se apresentou como limitação para a elaboração desta pesquisa
foi a dificuldade no acesso as informações econômico-financeiras do sistema de
informações do BB.
Outro fator que dificultou a pesquisa foi o tempo disponível dos funcionários
para a aplicação da entrevista. Fator este que justifica a aplicação apenas com o
Gerente Geral.
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4. RESULTADOS
Neste capítulo são demonstrados os resultados obtidos através da pesquisa
aplicada no Banco do Brasil, com o propósito de alcançar o objetivo geral deste
trabalho, que é analisar o processo da gestão de desempenho dos funcionários do
Banco do Brasil na agência de Porto Belo – SC.
O período de estudo no Banco do Brasil de Porto Belo – SC foi de 15 de
agosto à 20 de setembro de 2008.
4.1. Gestão de desempenho por competências do Banco do Brasil
O método de gestão de desempenho do Banco do Brasil é o método de
gestão por competências. Para a pesquisa sobre este método, as informações foram
coletadas do Livro de Instruções Codificadas do BB e também, buscaram-se
esclarecimentos a respeito do sistema junto ao Gestor da Agência.
Os objetivos da Gestão de desempenho por competências do BB são:
• Orientar o processo de desenvolvimento profissional;
• Contribuir com o planejamento de carreira e;
• Facilitar a consecução dos objetivos organizacionais e subsidiar outros sistemas
e programas de gestão de pessoas.
A periodicidade de desenvolvimento da avaliação é semestral (de janeiro a
junho e julho a dezembro), coincidindo com o ciclo de negócios do Banco do Brasil.
O ciclo avaliatório é continuo e composto por três etapas: planejamento,
acompanhamento e encerramento, que se sucedem, se interagem e se completam.
Na etapa do planejamento os gestores são definidas, através de cada gestor
as equipes e avaliados, a atribuição dos perfis de competências específicas e o
registro de acordo de equipe.
O acompanhamento deve ocorrer ao longo do ciclo avaliatório. Sua qualidade
é determinante para o sucesso do processo de avaliação e para o atingimento dos
objetivos. Nesta etapa, faz-se o registro de anotações, com base na observação da
expressão das competências no trabalho. Essas anotações podem contemplar tanto
comentários de valorização, reconhecendo pontos positivos do avaliado, quanto
comentários acerca da expressão indevida de uma determinada competência e as
respectivas indicações de aprimoramento.
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Na etapa de encerramento do ciclo avaliatório são atribuídos, definitivamente,
os conceitos a respeito das competências expressas pelo avaliado e devem manter
coerência com as anotações realizadas ao longo do ciclo.
Participam da avaliação de desempenho por competências do Banco do
Brasil os funcionários das carreiras administrativa, técnico-científica e de serviços
auxiliares, pesquisadores do programa UniBB de pós-graduação, os funcionários
lotados na Fundação Banco do Brasil, no Banco Popular do Brasil e na BBDTVM
(BB Cine Produção e Distribuição).
São avaliados todos os funcionários que tenham trabalhado por no mínimo
noventa dias independente da localização ou cargos de comissão exercidos, a
menos que sejam funcionários que estejam integrando o quadro suplementar ou
qualquer situação que impliquem o seu afastamento por mais de noventa dias, e
neste caso, cabe ao gestor a responsabilidade pela seleção dos funcionários não
elegíveis a avaliação de sua equipe.
Dimensão competências profissionais e perspectivas de desempenho
As competências profissionais para o Banco do Brasil representam
combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas no
desempenho profissional, dentro do contexto da estratégia organizacional.
Constituem comportamentos passíveis de observação no ambiente de trabalho, que
servem como padrão ou referência para orientar a atuação ou desempenho
profissional dos funcionários.
As perspectivas de desempenho por competências correspondem aos focos
de interesse da empresa e classificam-se em cinco: perspectiva financeira, clientes,
processos internos, comportamento organizacional e sociedade. O desempenho do
funcionário é acompanhado e mensurado nessas cinco perspectivas e por duas
dimensões de avaliação, “competências e metas”, balanceadas de acordo com a
matriz de balanceamento.
As competências profissionais são classificadas em: Fundamentais,
Gerencias e Específicas.
Competências Fundamentais são aquelas que são relevantes para todos os
funcionários do Banco, num total de dez, distribuídas nas cinco perspectivas de
desempenho, como demonstra o quadro a seguir:
69
Fundamentais Competências Perspectivas
1. Presta atendimento com cortesia e agilidade, considerando as expectativas do cliente (interno e externo) e as orientações do Banco.
Clientes
2. Colabora com os colegas de trabalho, a fim de concretizar os objetivos do Banco em um clima de harmonia.
Comportamento Organizacional
3. Demonstra iniciativa para solucionar problemas e aprender continuamente.
Comportamento Organizacional
4. Demonstra conhecimento dos produtos e serviços relacionados à estratégia de sua área de atuação.
Financeira
5. Identifica e aproveita oportunidades para o Banco analisando o ambiente interno e externo.
Financeira
6. Comunica-se (por escrito ou oralmente) de forma clara, objetiva e acessível ao interlocutor.
Processos Internos
7. Identifica riscos na realização das atividades sob sua responsabilidade e implementa ações adequadas.
Processos Internos
8. Opera sistemas e aplicativos de informática para realizar com agilidade e qualidade seus serviços.
Processos Internos
9. Organiza suas atividades para realizá-las no tempo previsto, possibilitando a continuidade do processo de trabalho.
Processos Internos
10. Direciona suas ações, levando em consideração os impactos sociais, ambientais e econômicos e os princípios de responsabilidade socioambiental adotados pelo Banco.
Sociedade
Quadro 4: Competências e perspectivas fundamentais dos funcionários do Banco do Brasil. Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008). Competências Gerenciais são aquelas que são relevantes para os funcionários do
segmento gerencial, na perspectiva comportamento organizacional, num total de
cinco, descritas a seguir.
Gerenciais Competências Perspectivas
11. Estimula a participação dos funcionários nas decisões da equipe, incentivando o diálogo, a troca de idéias e o compartilhamento de conhecimentos.
Comportamento Organizacional
12. Mobiliza os esforços das pessoas para propósitos comuns, estimulando o comprometimento com as estratégias, os resultados e os princípios de responsabilidade socioambiental do Banco.
Comportamento Organizacional
13. Orienta a atuação da equipe, fornecendo as informações necessárias para a realização do trabalho e comunicando suas expectativas sobre o desempenho das pessoas.
Comportamento Organizacional
14. Promove o desenvolvimento profissional dos membros da equipe, valorizando suas competências e oferecendo oportunidades de capacitação e feedback freqüente.
Comportamento Organizacional
15. Adota medidas preventivas e corretivas para a melhoria continua da saúde e qualidade de vida de sua equipe.
Comportamento Organizacional
Quadro 5: Competências e perspectivas gerenciais dos funcionários do Banco do Brasil. Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008).
70
As Competências Específicas são aquelas que são relevantes ao
funcionário, de acordo com o papel e área de atuação da unidade ou agência que
trabalha, num total de no máximo oito competências por área, por ciclo avaliatório,
distribuída dentre as cinco perspectivas de desempenho.
Cada funcionário tem a sua matrícula vinculada a um perfil de competências
específicas, pelas quais é avaliado durante o ciclo. A atribuição desse perfil é de
responsabilidade do gestor de equipe.
O superior imediato é o responsável pela seleção das competências
específicas não requeridas nas suas atividades e de seus subordinados. Essa
seleção de competências é feita com a marcação de um “Y” nas competências nas
quais as atividades exercidas pelo funcionário não a requeiram, exceto para as
competências Fundamentais e Gerenciais.
Os funcionários do segmento técnico e de serviços auxiliares são avaliados
nas dez competências fundamentais e nas específicas vinculadas ao seu perfil de
competências, estabelecidas de acordo com a área de atuação na unidade ou
dependência em que trabalha. Os gerentes são avaliados, além das competências
fundamentais e especificas, nas cinco competências gerenciais.
As avaliações na dimensão competências são feitas por múltiplas fontes
como mostra o quadro a seguir:
Fontes de avaliação Conceito
Auto-avaliação Atribuição de conceitos pelo funcionário para o próprio desempenho.
Superior Atribuição de conceitos pelo gestor da equipe para os subordinados.
Subordinados Atribuição de conceitos pelos subordinados para o gestor da equipe.
Pares Atribuição de conceitos, pelos funcionários de uma mesma equipe, para o desempenho de seu colega.
Quadro 6: Fontes de avaliação na dimensão competência Fonte: Adaptado LIC – Livro de Instruções Codificadas do Banco do Brasil (2008).
Obs: Para o Banco do Brasil, Pares são aqueles funcionários vinculados a um
mesmo gestor, integrantes de uma mesma equipe, independentemente de
pertencerem a um mesmo nível hierárquico ou a outro cargo em nível de
superintendência.
71
Os funcionários fazem a sua auto-avaliação, avaliam o seu superior imediato
e seus pares. Os funcionários em exercício de comissão gerencial, no caso desta
pesquisa o Gerente Geral, avalia todos os seus subordinados. Alguns funcionários
não avaliam em pares em razão da quantidade de componentes na equipe.
Os objetivos estabelecidos para a agência são acordados em equipe. Este
acordo de trabalho é um instrumento utilizado pelo Banco para avaliar o
desempenho da gestão de cada dependência (unidades estratégicas, unidades
táticas e unidades operacionais). Embora o acordo de trabalho avalie a “gestão” da
agência do BB de Porto Belo-SC, os resultados do acordo atingem os funcionários
como um todo (PLR, concorrência, entre outros).
O objetivo do acordo de trabalho é promover e mensurar a eficiência e
eficácia das atividades do Banco, em relação às metas e objetivos estabelecidos nos
documentos estratégicos, com efeitos práticos na forma de retribuição, orientação e
ação corretiva.
O Acordo de equipe
No acordo de equipe são discutidas competências que deverão ser expressas
para atingir os resultados esperados pela agência do BB. As metas dispostas no
acordo de trabalho não são vinculadas à expressão de competências para efeito de
acordo de equipe, pois as metas e as competências constituem dimensões distintas
de avaliação.
A reunião de acordo de equipe constitui o momento para discutir, orientar e
acordar o desempenho esperado de cada funcionário da equipe quanto à expressão
das competências avaliáveis. É na reunião de acordo de equipe que os funcionários
definem o calendário de eventos (cursos e outras formas de capacitação
presenciais) tendo como base o PDC (plano de desenvolvimento de competências).
Nessa reunião, a equipe deve equalizar o entendimento em relação às
competências a serem avaliadas e definir por quais competências especificas cada
integrante será avaliado, assim como o desempenho esperado de cada um, sempre
com foco nas competências.
O Acordo de equipe é registrado, resumidamente, no sistema de gerenciamento de
desempenho pelo gestor da equipe dentro do prazo determinado semestralmente. O
72
registro neste prazo garante um acréscimo de cinco pontos no placar de
desempenho de todos os integrantes da equipe.
Registro de anotações ( feedback)
As anotações são comentários feitos para os avaliados sobre seu
desempenho e seu comportamento no trabalho. Tem como objetivo realimentar o
processo interacional para aprimorar comportamentos e melhorar a relação entre as
pessoas. Embora o registro de anotações não seja obrigatório, a filosofia do modelo
de avaliação o prevê como forma de participação ativa e efetiva de todos os
funcionários no processo.
Os feedbacks de reconhecimento são comentários de valorização feitos para
uma pessoa sobre suas realizações ou comportamentos considerados bons,
adequados, pertinentes. São importantes, mesmo quando os esforços não tragam
os resultados esperados.
As anotações podem ser registradas até o fim do prazo de cada fonte de
avaliação. Cada anotação deve estar vinculada a uma competência observada e,
semanalmente, são enviadas mensagens aos funcionários que receberam, nos
últimos sete dias, anotações de qualquer fonte, inclusive da auto-avaliação. Essas
mensagens são recebidas através do aplicativo CORREIO, que é o meio de
comunicação dos funcionários através do Sistema de Informações do BB em todo o
Brasil. As mensagens recebidas indicam anotações de feedback, por escrito, nas
perspectivas de desempenho nas quais o funcionário está sendo avaliado.
Os funcionários autores de anotações para o superior, quando optarem por
não se identificar, serão reconhecidos apenas como “subordinado”.
É de responsabilidade do funcionário que recebeu uma anotação, exceto na
auto-avaliação, registrar um comentário sobre a referida, visando complementar as
indicações de aprimoramento ou reconhecimento sobre seu desempenho.
Atribuição de conceitos na dimensão competências
Para o Banco do Brasil, avaliar desempenho é utilizar um padrão proposto
pela organização, compará-lo com um comportamento/resultado, observado ao
longo do ciclo, e emitir um conceito a respeito da aproximação ou do afastamento
73
entre esse padrão e o comportamento/resultado observado. Na dimensão
competências, os conceitos são atribuídos por todas as fontes de avaliação, a partir
da observação direta da expressão das competências por parte dos avaliados.
A escala de conceitos na dimensão competências para o Banco do Brasil
possui 5 pontos:
a) 1 = não expressou a competência requerida;
b) 2 = expressou pouco a competência (muito abaixo do esperado);
c) 3 = expressou moderadamente a competência (pouco abaixo do esperado);
d) 4 = expressou muito a competência (desempenho esperado pelo Banco); e
e) 5 = expressou a competência de forma exemplar (acima do esperado).
Além dos 5 pontos da escala descrita anteriormente, qualquer avaliador pode
assinalar X ou Y, conforme o caso, nas seguintes hipóteses:
a) X = quando for possível observar a demonstração da competência, exceto nas
competências fundamentais e especificas, na auto-avaliação e na avaliação do
superior para o subordinado.
b) Y = quando as atividades exercidas pelo funcionário não requeiram esta
competência.
c) Na hipótese de não ser atribuído nenhum conceito, o sistema assume,
automaticamente, o conceito “N” (não atribuído).
Os conceitos “1” e “5” exigem registro de justificativa, que pode ser
visualizada pelo avaliado, avaliador e gestor de equipe.
Os conceitos “1” e “2” exigem anotação (feedback), que pode ser visualizado
pelo avaliado, avaliador e gestor de equipe.
Ressalta-se que, embora seja uma competência gerencial, na agência do
Banco do Brasil de Porto Belo, o feedback é realizado através das anotações feitas,
por escrito, pelos funcionários no sistema. Considerando-se a afirmação de Nassif
(2008) que, o feedback tem a função de aproximar o gestor dos funcionários para a
adequada realização do trabalho e esclarecer as dificuldades encontradas pelos
funcionários, a forma como se desenvolve o feedback no BB de Porto Belo talvez
não alcance este propósito do feedback, pela ausência de diálogo, da presença do
gestor e a maneira como as pessoas percebem o envolvimento do gestor com a
avaliação do desempenho.
74
Matriz de competências e placar de desempenho
Os conceitos emitidos para as competências são a base de cálculo para que
o sistema calcule a pontuação média da dimensão competências (Conceito Médio
Ponderado – CMP) para cada perspectiva de desempenho, com base em pesos pré-
estabelecidos. Os conceitos “X”, “Y” e “N” não impactam, quantitativamente, o
cálculo dessa média.
Os conceitos atribuídos pelas diversas fontes (superior, pares, subordinados
e auto-avaliação) têm o mesmo peso no placar de desempenho. Caso não haja
avaliação por parte de alguma das fontes, o sistema redistribui automaticamente o
peso para as demais.
Os conceitos médios atribuídos pelos subordinados impactam a avaliação de
seus superiores diretos e indiretos em cadeia, sendo calculada a média ponderada
como conceito final, com peso de 70% para superiores diretos e 30% para
superiores indiretos.
O placar de desempenho do Banco do Brasil resulta do balanceamento dos
placares obtidos pela dependência (Matriz de Metas) e pelo funcionário (Matriz de
Competências), perfazendo um máximo de 500 pontos. Essa pontuação é utilizada
exclusivamente pelos sistemas TAO (Programa Ascensão Profissional, processos
seletivos, recrutamento e comissionamento) e SACR (remoção de escriturário e
CAIEX).
A matriz de balanceamento é uma tabela de pesos que reflete a priorização
de cada perspectiva de desempenho, nas duas dimensões, de acordo com a
estratégia corporativa e com o tipo-cargo exercido pelo funcionário. Tais pesos são
definidos semestralmente e perfazem um máximo de 100 pontos.
A funcionalidade do método utilizado no BB considera-se boa, por se tratar da
avaliação das competências dos funcionários para o atingimento dos resultados, e
tem seus objetivos centrados no desenvolvimento das pessoas na organização e a
consecução dos objetivos organizacionais. Porém há alguns pontos a serem
observados na sua funcionalidade no Banco do Brasil.
Na prática do método, no BB, o peso da avaliação de desempenho de todas
as fontes é igual, ou seja, a auto-avaliação tem o mesmo peso da avaliação dos
pares, superiores e subordinados. Isso pode causar um resultado desfavorável a
avaliação de desempenho, visto que, de acordo com Nassif (2008), o ponto de vista
75
que o funcionário tem de seu desempenho pode não coincidir com o dos demais
funcionários ou superiores.
Outro aspecto é a forma como é realizado o feedback com os funcionários. O
feedback é feito, por escrito, através do Sistema de Informações do Banco, fazendo
com que as dificuldades ou problemas, não sejam totalmente solucionados, no caso
da não participação ativa do gerente na avaliação de desempenho, já que o
feedback dialogado do superior com os funcionários a respeito de seu desempenho
é uma competência gerencial.
A seguir, apresentam-se os resultados da avaliação por competências do
Banco do Brasil na agência de Porto Belo-SC.
4.2. Resultados da avaliação por competências dos f uncionários do Banco
do Brasil, agência de Porto Belo-SC.
O quadro de funcionários da agência do Banco do Brasil estudada compõe-se
por Gerente Geral, Gerentes de Módulo que se distribuem nos segmentos de
Pessoa Física e Pessoa Jurídica, Assistentes de Negocio, Caixa Executivo e
Escriturários como demonstra o quadro a seguir.
CARGO Nº DE VAGAS Gerente Geral 1 Gerente de Módulo 4 Assistente de Negócios 2 Caixa Executivo 1 Escriturário 3 Quadro 7: Quadro de funcionário da agência do Banco do Brasil de Porto Belo Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Para a análise da avaliação de desempenho por competências do Banco do
Brasil foram atribuídos critérios para a distinção dos cargos nomeando-os da
seguinte forma: Gerente Geral, Gerente de Módulo “A”, Gerente de Módulo “B”,
Gerente de Módulo “C”, Gerente de Módulo “D”, Assistente de Negócios “A1”,
Assistente de Negócios “B1”, Caixa Executivo, Escriturário “A2”, Escriturário “B2” e
Escriturário “C2”.
76
Média de Pontuação / Perspectivas de desempenho por competências Cargo
Financeira Clientes Comportamento organizacional
Processos internos
Sociedade
Gerente Geral 4,16 4,01 4,22 4,08 4,11
Gerente de Módulo “A” 4,18 4,25 4,19 4,06 4,00
Gerente de Módulo “B” 4,00 4,16 4,01 4,01 4,00
Gerente de Módulo “C” 4,33 4,44 4,19 4,13 4,00
Gerente de Módulo “D” 4,08 4,12 4,08 4,04 4,00
Assistente de Negócios “A1” 4,20 4,33 4,25 4,16 4,00
Assistente de Negócios “B1” 4,00 4,00 4,25 4,16 4,00
Caixa Executivo 4,00 4,16 4,00 4,00 4,00
Escriturário “A2” 4,00 4,16 4,50 4,00 4,00
Escriturário “B2” 3,87 4,00 4,00 4,00 4,00
Escriturário “C2” 4,00 4,50 4,00 4,37 4,50
Quadro 8: Média de pontuação e perspectivas de desempenho por competências da agência do BB. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Essas médias extraídas do Sistema de Informações do Banco do Brasil são
compostas a partir das notas dadas para cada competência fundamentais e
específicas de cada cargo. É a partir dessas médias, de acordo com o peso
estabelecido para cada perspectiva, somado a pontuação de avaliação das metas
da dependência, que o funcionário adquire o somatório de pontuação para a
participação de processos de ascensão profissional.
Cabe lembrar que a escala de pontuação vai de 1 a 5. Tal que, 1 é a
pontuação mínima, 4 pontos para o rendimento esperado pelo BB (100%) e 5 pontos
para funcionários com rendimento acima do esperado pelo Banco.
Dentro dessas pontuações, se obteve resultados médios por perspectivas,
sobre o desempenho de todos os funcionários, assim distribuídos:
Perspectivas de desempenho por competência Média de Pontuação dos
Funcionários por perspectiva
Financeira 4,07 Clientes 4,19 Comportamento Organizacional 4,15 Processos Internos 4,09 Sociedade 4,06 Quadro 9: Média de pontuação geral das perspectivas do desempenho da agência do BB. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008).
77
Considerando que nas perspectivas de desempenho do BB a pontuação 5
está acima do esperado, os funcionários estão com o desempenho muito bom, já
que todos possuem a sua avaliação acima da pontuação 4, que corresponde ao
objetivo no nível esperado.
Outra análise que se propõe, é a avaliação média de cada funcionário sobre
todas as perspectivas do desempenho.
Cargo Média de Pontuação em Todas as Perspectivas de Desempenho
Gerente Geral 4,12 Gerente de Módulo “A” 4,14 Gerente de Módulo “B” 4,04 Gerente de Módulo “C” 4,22 Gerente de Módulo “D” 4,06 Assistente de Negócios “A1” 4,19 Assistente de Negócios “B1” 4,08 Caixa Executivo 4,03 Escriturário “A2” 4,13 Escriturário “B2” 3,97 Escriturário “C2” 4,27 Quadro 10: Performance individual médio sobre todas as perspectivas de desempenho. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil, agência de Porto Belo (2008). Nota-se que os funcionários possuem uma média bastante próxima um do
outro e que, o funcionário que apresenta melhor desempenho é o Escriturário “C2”,
com 4,27.
O funcionário que apresenta um rendimento abaixo de todos os demais,
porém não considerado um rendimento ruim, é o Escriturário “B2” com uma média
de 3,97. Embora todos tenham resultados de desempenho muito próximos, e este
funcionário não esteja tão distante dos 100% da sua performance.
4.3. Desempenho econômico da agência do BB
Para a análise do desempenho econômico da agência do BB de Porto Belo,
por serem dados financeiros, atribui-se percentual de alcance das metas mensais.
Distribuídas na tabela a seguir:
78
RESULTADO ECONÔMICO
Mês/Ano Valor Orçado Valor Realizado Diferença % At ingida
Jan./2008 100% 118,99% +18,99%
Fev./2008 100% 131,86% +31,86%
Mar./2008 100% 127,17% +27,17%
Abr./2008 100% 123,01% +23,01%
Mai./2008 100% 123,88% +23,88%
Jun./2008 100% 125,77% +25,77%
Tabela 1: Resultado econômico da agência do BB no primeiro semestre 2008. Fonte: Adaptado SISBB – Banco do Brasil (2008). A partir de Lacombe (2005, p.123) que afirma que “o administrador deve
sempre, em toda ação e decisão, colocar, em primeiro lugar, o desempenho
econômico”, percebeu-se que em todos os meses a agência do Banco superou as
expectativas de desempenho econômico, atingindo um percentual acumulado de
150,68% além do esperado para o primeiro semestre de 2008.
O Balanced Scorecard (BSC), para o gestor da agência, tem participação
fundamental para o alcance desses resultados, pois todos os produtos do BB são
acompanhados através do BSC. O gestor da agência afirma que:
Cada produto é criteriosamente acompanhado de maneira a distinguir, o rendimento anterior, o rendimento esperado e o rendimento realizado até o momento em que é feita a consulta no sistema. É através do BSC que se observa qual produto merece maior atenção dos funcionários.
A seguir, verificam-se as variáveis que influenciam no desempenho destes
funcionários para a obtenção dos seus objetivos e metas.
4.4. Variáveis que influenciam no desempenho dos fu ncionários
Com base nos dados coletados na pesquisa realizada na agência do BB de
Porto Belo, são apresentadas informações que identificam as variáveis que
influenciam o desempenho dos funcionários do Banco do Brasil.
A coleta de dados foi feito através de questionário (apêndice A) e aplicado a
todos os 11 funcionários. Também aplicado a entrevista com o Gerente Geral
(apêndice B) e, a partir de um roteiro de observação que apóia o pesquisador
durante o período de estágio (apêndice C).
79
As variáveis dos resultados foram baseadas nos principais fundamentos do
escopo deste trabalho e se seguem a partir da análise destas, sendo:
Reconhecimento; Feedback, Salário; Condições de Tra balho; Relacionamento;
Desempenho; Tecnologia de Desenvolvimento e Aprendi zagem, Participação
dos Funcionários; e Competências Individuais.
As escalas utilizadas para realizar a tabulação dos resultados foram feitas da
seguinte maneira:
OPÇÕES DE RESPOSTAS PARÂMETRO
Muito Satisfatório / Sempre Satisfatório
Satisfatório / Quase Sempre Satisfatório
Pouco Satisfatório / Às Vezes Neutro
Nada Satisfatório / Raramente Insatisfatório
Não Sei / Nunca Insatisfatório
A seguir, apresenta-se o resultado da pesquisa sobre as variáveis que
influenciam positivamente ou negativamente o desempenho dos funcionários do BB,
agência de Porto Belo – SC, conforme percepção dos mesmos.
Inicialmente são apresentados os dados de perfil dos 11 funcionários no que
se refere à remuneração e tempo de empresa.
27%
9%
18%
0%
45%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Até R$ 1.300,00
de R$ 1.301,00 até R$2.000,00
de R$ 2.001,00 até R$2.800,00
de R$ 2.801,00 até R$3.800,00
R$ 3.801,00 ou mais
Figura 5: Renda dos funcionários do BB – Agência de Porto Belo. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Verifica-se que a maioria dos funcionários tem a sua Remuneração acima de
R$ 3.801,00, que correspondem a 45% dos funcionários. Este número se dá em
virtude da maioria dos funcionários da agência ocuparem o cargo gerencial. Além
80
desses, os funcionários distribuem-se em 27% com renda de até R$ 1.300,00 e os
demais, com renda de R$ 1.301,00 à R$ 2.000,00 e de R$ 2.001,00 à R$ 3.800,00
correspondem aos 27% restantes.
Destaca-se que 45,45% são funções gerenciais e apenas um gerente não
possui equipe subordinada, sendo os demais assistentes, escriturários e caixa.
9% 9% 9%
27%
45%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
menos de 1 ano
de 1 a 3 anos
de 3 a 7 anos
de 7 a 11 anos
mais de 11 anos
Figura 6: Tempo de empresa. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Com relação ao Tempo de Empresa de cada funcionário do BB de Porto
Belo, 45% trabalham na empresa há mais de 11 anos, seguido de 27% de
funcionários que trabalham de 7 a 11 anos e, 27% correspondentes aos que
trabalham até 7 anos na empresa.
Estes resultados apresentam-se positivamente, pois de acordo com
Fernandes (2006, p.53) “o grau de maturidade com que um indivíduo realiza seu
trabalho depende de seu nível de maturidade profissional”. Então, pode-se dizer que
os profissionais que atuam na agência do BB de Porto Belo, tem um nível de
maturidade profissional bom.
A seguir, apresentam-se os resultados da variável de Relacionamento e
Trabalho em Equipe no BB.
81
45%
9%
36%
55%
64%
55%
27%
9%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Relacionamento entrea equipe
Trabalho em equipe
Relacionamento entresuperior e
Subordinados
Muito satisfatório Satisfatório Pouco satisfatório Nada satisfatório Não sei
Figura 7: Relacionamento entre superior, subordinados e trabalho em equipe. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
À avaliação sobre o Relacionamento entre o Superior e o subordinado ,
tem-se 91% dos funcionários concordando que a relações com o superior é muito
satisfatória ou satisfatória, enquanto apenas 9% dos funcionários responderam que
a relação é pouco satisfatória. A partir dessas variáveis, pode-se dizer que a relação
entre o superior e o subordinado é adequada, já que de acordo com França (2008) o
profissional de RH deve aproximar-se dos demais setores da empresa para dar foco
às atividades mais importantes da gestão de pessoas, e também deixar claras as
expectativas dos gestores quanto aos resultados esperados.
Esse relacionamento mostra-se presente nas afirmações do Gerente, quando
entrevistado sobre a relação da sua equipe de trabalho:
Bons profissionais. Se engajam aos objetivos da empresa sem muito esforço. Minha equipe de subordinados está de parabéns no item envolvimento com o alcance de metas, as vezes sendo necessárias pequenas correções de ações especificas dando foco em relação aos produtos e serviços.
Observa-se que este Gerente tem a sua equipe engajada de acordo com as
suas expectativas para alcançar os objetivos da empresa, buscando através do seu
relacionamento os resultados, pois “garantir a dedicação dos funcionários significa
atrair sua atenção e energia emocional” (ULRICH, 2000, p.23).
82
Referente ao Trabalho em Equipe , partindo da afirmação de Tachizawa,
Ferreira e Fortuna (2003, p.210), considerando que o trabalho em equipe “[...]
permite que o gestor verifique a efetividade do processo produtivo e a participação
de cada um no produto ou serviço final”, considera-se que os funcionários do BB têm
o processo de trabalho em equipe considerado bom, já que 73% dos funcionários
responderam que o trabalho em equipe é muito satisfatório ou satisfatório. Porém, é
importante destacar o percentual de 27% dos funcionários que consideram o
trabalho em equipe pouco satisfatório. Esse número de funcionários é um número
considerável e pode-se atribuir esse dado a insatisfação desses funcionários com o
trabalho da sua equipe, ou até distinguir que estes funcionários não trabalham em
equipe ou não sabem trabalhar em equipe.
Para a análise do Relacionamento entre a Equipe de Trabalho , cabe
ressaltar que a gerencia do processo de desempenho, exercida de forma
participativa e co-responsavelmente com o empregado, apoiada no relacionamento
interpessoal, do dialogo franco e aberto, do compartilhamento das informações, é
um fator fundamental para a observação dos pontos fortes e fracos de cada
funcionário (LUCENA, 1992; CHIAVENATO, 1998). Então, observa-se que a equipe
mantém um ambiente de relacionamento bastante satisfatório, tendo seus índices
distribuídos em 45% dos funcionários muito satisfeitos e 55% deles, satisfeitos com
o relacionamento de sua equipe.
A seguir, apresentam-se os resultados sobre O salário em Relação ao
Desempenho , comparado ao salário dos demais funcionários.
0%
36%
55%
9%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Muito satisfatório
Satisfatório
Pouco satisfatório
Nada satisfatório
Não sei
Figura 8: O salário em relação ao desempenho. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
83
Ao se analisar os dados do gráfico, nota-se que 36% das pessoas não estão
de acordo com o seu salário, comparado ao de outras pessoas e o seu
desempenho. Porém o que se tem com maior relevância é um elevado índice de
pessoas insatisfeitas com o seu salário, de acordo com a sua performance. Esta
variável atinge um percentual de 55% de pessoas pouco satisfeitas e 9% nada
satisfeitas, totalizando 64% de funcionários insatisfeitos com o salário que recebem
para o atingimento das metas que lhe são propostas, comparado ao desempenho
das outras pessoas da empresa.
Em seguida, são apresentados os resultados no que se relacionam a variável
de condições de trabalho (espaço físico e equipamentos) na agência do Banco do
Brasil de Porto Belo.
0%
0%
0%
36%
18%
45%
82%
18% 0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Espaço físico daagencia do BBde Porto Belo
Equipamentos doBB
Muito satisfatório Satisfatório Pouco satisfatório
Nada satisfatório Não sei
Figura 9: Condições de trabalho do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Os Equipamentos do BB apresentam-se, de acordo com as necessidades
dos funcionários para o atingimento das metas, com 36% de pessoas que
consideram que quase sempre os equipamentos atendem suas necessidades, que
já se considera um ponto que influencia o desempenho. O fato que chama atenção é
que, um índice elevado de pessoas apontam que estes equipamentos às vezes
(45%), ou até raramente (18%) atendem as suas necessidades no alcance de suas
metas. Estes números mostram a ineficiência dos equipamentos da agência, na
visão dos funcionários, já que as “máquinas, equipamentos e matérias-primas em
84
ordem para o trabalhador atuar com eficiência e rentabilidade consistem fatores
decisivos na sua avaliação” (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004, p.250).
No resultado sobre as condições do Espaço Físico da agência, obteve-se um
índice muito preocupante, já que todos os funcionários responderam que o espaço
físico da agência é pouco satisfatório (18%) ou nada satisfatório (82%). Este é um
fator que, evidentemente, influencia o desempenho dos funcionários, pois, de acordo
com Carvalho e Nascimento (2004) o espaço e organização do trabalho são itens
extremamente importantes para o desempenho do funcionário.
A partir dos dados, ressalta-se o que foi coletado através de observação do
pesquisador sobre a situação do BB de Porto Belo na atualidade. A agência do BB
possui um espaço físico pequeno que impede a qualidade da realização do trabalho
dos funcionários.
Apesar da quantidade de clientes que a agencia possui, somado a
desinformação das pessoas do serviço de auto-atendimento, o Banco não dispõe de
uma pessoa fixa o ano todo para o auxílio nesse serviço. Apenas de novembro à
maio.
Havendo a necessidade de ajuda para os clientes no auto-atendimento nos
períodos considerados de baixa temporada na região, o Banco tem que deslocar um
funcionário do setor interno para ajudar no auto-atendimento, o que deixa a
capacidade de funcionamento da agência com deficiência.
Os equipamentos do Banco do Brasil de Porto Belo, principalmente de auto-
atendimento e impressoras, apresentam problemas constantes que impedem a
execução rápida das tarefas dos funcionários.
As impressoras apresentam problemas de impressão e muitas vezes os
funcionários fazem o uso de apenas uma impressora para todos os processos.
O Banco possui 4 máquinas de auto-atendimento, sendo 2 para saques,
extratos, saldos, depósitos, CDC, pagamentos, e outras funções; 1 apenas para
depósito e 1 para a retirada de talonários de cheque, extratos, saldos, transferências
entre bancos (DOC e TED), CDC e outras funções.
No período que antecede o pagamento de funcionários por empresas
conveniadas, começam também o recebimento de aposentadorias. E possuindo
apenas 2 máquinas de auto-atendimentos para o saque de benefícios,
aposentadoria e salários, a agência aumenta consideravelmente o número de
85
clientes em seu interior, transformando-se em um ambiente de elevada pressão e
stress para os funcionários.
Além destes dados, apresenta-se a preocupação do gerente entrevistado:
No caso agência de Porto Belo, estrutura (espaço físico), condições de trabalho, fazem com que fique prejudicado o atendimento ao cliente e o próprio funcionário não consegue desempenhar atividades pela pressão psicológica de muitas pessoas aglomeradas ao seu redor. Além disso, o próprio cliente evita ir à agência, pois sabendo da situação estrutural não quer passar por constrangimentos e falta de segurança pessoal bem como negocial, pois é precário o sigilo das conversas e transações negociais.
Outra característica que cabe ser analisada é a percepção que se tem sobre a
falta de espaço para a segurança das informações no momento em que se está
negociando com o cliente, e o próprio interesse do cliente ir a agência, sob
condições que possa ser colocado em constrangimento.
A seguir são apresentados os resultados sobre A Importância da PLR para
o alcance dos Resultados , a Exeqüibilidade das Metas , a Influência do Superior
no Alcance dos Resultados em Equipe e a Influência do Superior no Alcance
das Metas .
45%
27%
0%
27%
45%
64%
55%
36%
9%
0%
36%
27%
0%
9%
9%
0%
0%
9%
0%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Influencia do super. noalcance das metas
Influência dos super.no alcance dos result.
equipe
Exequividade dasmetas
A PLR para o alcancedos resultados
Sempre Quase sempre Às vezes Raramente Nunca
Figura 10: Influência do superior no trabalho em equipe, o superior e alcance das metas, exeqüibilidade das metas e importância da PLR nos resultados. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
86
Referente A Importância da PLR para o Alcance dos Resultados , percebe-
se que os funcionários atribuem grande valor a esta variável ao alcance das metas,
obtendo-se 63% de funcionários concordando que a PLR é um fator determinante ao
desempenho, 27% mantendo-se em um ponto neutro percebendo que às vezes
influencia no resultado à ser alcançado e os demais (9%) não percebendo a PLR
como um fator que o influencia. Dados que condizem com as afirmações de
Chiavenato (1999, p.217), que afirma que “[...] as recompensas visam incentivar as
contribuições das pessoas aos objetivos e à lucratividade da organização”.
Ressalta-se que a PLR não está vinculada ao sistema de avaliação de
desempenho do Banco do Brasil, visto que a avaliação do BB tem o objetivo de
avaliar as competências dos funcionários nas perspectivas: financeira, cliente,
comportamento organizacional, processos internos e sociedade.
Quanto a Exeqüibilidade das Metas , aponta-se um número de 55% das
pessoas que quase sempre alcançam as suas metas, outros 36% que, às vezes
alcançam e um percentual de 9% que nunca alcançam suas metas. Kaplan e Norton
(1997, p.236) afirmam que “embora a maioria dos executivos esqueça a modéstia ao
estabelecer metas financeiras de superação, a credibilidade das metas é
freqüentemente questionada por aqueles que caberá alcançá-las”.
Na perspectiva da Influência do Superior no Alcance dos Resultados em
Equipe , obteve-se um indicador de 27% de pessoas que consideram que o superior
influencia o atingimento dos resultados em equipe, outras 64% entre os que
consideram esta perspectiva como “quase sempre” e, 9% de pessoas que indicam
que “às vezes” o superior influencia no desempenho do trabalho em equipe por
resultado. Tomando-se como ponto de partida Lacombe (2005, p.125), quando
afirma que “o administrador deve fazer acontecer e por isso precisa conhecer e
avaliar as pessoas sob sua responsabilidade para conduzi-las de forma adequada”,
a presença do superior prestigia o trabalho em equipe e mostra o seu interesse com
os objetivos estratégicos do Banco.
Na variável Influência do Superior no Alcance das Metas , percebeu-se a
influencia do superior, pois 90% de pessoas responderam que o superior influencia
no atingimento das metas, e 9% reconhecem que às vezes o superior influencia.
87
A seguir, apresentam-se as percepções dos funcionários em relação aos
resultados do Plano de Melhoria do Desempenho , Feedback sobre a Avaliação
e o Rendimento dos Funcionários .
27%
27%
18%
36%
0%
9%
36%
27%
27%
0%
27%
18%
18%
27%
0%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Rendimento dofuncionário
Feedback sobre aavaliação
Plano de melhoriado desempenho
Sempre Quase sempre Às vezes Raramente Nunca
Figura 11: Plano de melhoria de desempenho, Feedback e Rendimento do funcionário. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Percebeu-se através dos dados coletados que poucas pessoas recebem um
Plano de Melhoria do Desempenho , apenas 54% dos funcionários responderam
que sempre, quase sempre ou, às vezes recebem um plano de melhoria de
desempenho. Os demais raramente, ou nunca recebem um plano de melhoria.
Essa variável apresenta-se como um fator desfavorável ao desempenho dos
funcionários, pois, uma das finalidades da avaliação de desempenho é subsidiar
informações para que os gestores possam elaborar um plano de melhorias para
suprir as deficiências dos funcionários (PONTES, 2005) e, os objetivos da avaliação
por competências do BB são: orientar o processo de desenvolvimento profissional;
contribuir com o planejamento de carreira; facilitar a consecução dos objetivos
organizacionais e subsidiar outros sistemas de gestão de pessoas.
Quanto ao Feedback Apresentado sobre o Desempenho dos funcionários,
tem-se um percentual de 27% de pessoas que recebem um feedback sobre o seu
desempenho, outros 27% às vezes recebem e, um percentual de 45% de
88
funcionários que raramente recebem ou até nunca recebem um feedback referente
ao seu desempenho.
Esta variável, com certeza é um fator que muito influencia no desempenho do
funcionário, tendo em vista que uma das utilidades da avaliação do desempenho,
dependendo da perspectiva, assume a função de fornecer feedback aos
empregados (MARRAS, 2001). Apesar de Nassif (2008, p.318) afirmar que “a
intranet é uma estratégia encontrada pela área de recursos humanos para a
aplicação da avaliação de desempenho”, a utilização sobre o fornecimento de
feedback no BB talvez não possibilite aos funcionários discutirem sobre o seu
rendimento e as maiores dificuldades encontradas por eles no atingimento dos
objetivos e metas, já que, como mencionado anteriormente, o feedback sobre as
perspectivas da avaliação de desempenho por competências do BB é feito por
escrito através do sistema e, o objetivo do feedback é levantar “[...] informações
importantes que fornecem base para mudanças de comportamento, atitudes,
habilidades e conhecimentos necessários, identificando seus pontos fortes e os que
precisam ser desenvolvidos” (NASSIF, 2008, p.303).
Referente ao Rendimento do Funcionário de acordo com a sua capacidade,
identificou-se que 27% dos funcionários consideram que seu rendimento é o máximo
que se pode ter. Outros 36% consideram que quase sempre o seu rendimento é o
seu máximo. Porém, existe um grupo de funcionários (36%) que consideram que o
seu rendimento pode ser maior do que é. Isso mostra a percepção que os
funcionários têm do seu potencial produtivo. É um aspecto que pode ser analisado
pelos gestores, já que todos os funcionários têm a sua avaliação de desempenho
por competências dentro do que o BB espera, podendo então aumentar a sua
capacidade de produção.
A seguir apresentam-se os resultados sobre o Treinamento oferecido aos
funcionários do BB.
89
9%
36%
45%
9%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
Muito satisfatório
Satisfatório
Pouco satisfatório
Nada satisfatório
Não sei
Figura 12: Treinamento oferecido aos funcionários do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
Com relação ao Treinamento oferecido, 45% dos funcionários consideram
muito satisfatório ou satisfatório, enquanto 54% dos funcionários estão pouco
satisfeitos ou nada satisfeitos com os treinamentos oferecidos. De acordo com
Carvalho e Nascimento (2004) os fatores referentes ao tipo de treinamento recebido
pelo funcionário é uma variável que influencia no desempenho. Portanto considera-
se que há deficiência no sentido do desenvolvimento do profissional que trabalha na
agência estudada.
A seguir apresentam-se os resultados do Reconhecimento pelo Trabalho
Realizado no BB e em seguida, os resultados da Realização Profissional .
18%
64%
18%
0% 0% 0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Muito reconhecido(a)
Reconhecido(a)
Pouco reconhecido(a)
Muito poucoreconhecido(a)
Nada reconhecido(a)
Não sei
Figura 13: Reconhecimento pelo trabalho realizado. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
90
O Reconhecimento pelo Trabalho Realizado na empresa apresenta-se com
82% de respostas para muito reconhecido ou reconhecido, porém obteve-se um
percentual de 18% de pessoas que se sentem pouco reconhecidas pelo seu
trabalho. Isto se mostra como um fator negativo, visto que as diretrizes para a
formulação e implementação da avaliação de desempenho inspiram-se na
percepção e no reconhecimento do desempenho das pessoas como fator
impulsionador do sucesso da empresa (LUCENA, 1992), e as pessoas precisam
estar motivadas para obterem os resultados da empresa (SPECTOR, 2006).
9%
73%
9% 9%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Muito realizado(a)
Realizado(a)
Pouco realizado(a)
Nada realizado(a)
Não sei
Figura 14: Realização profissional dos funcionários do BB. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008.
No que se refere à Realização Profissional dos funcionários obteve-se
resultados satisfatórios, já que 82% dos funcionários sentem-se muito realizados ou,
realizados com o trabalho que executam no BB. Outros 9% consideram pouco
realizados e o restante (9%) consideram-se não realizados. É provável que estas
pessoas que responderam que estão pouco realizados ou nada realizados, sejam
funcionários que ainda não ocupam o cargo que desejam dentro da organização, e
visam a sua satisfação de acordo com as suas necessidades e expectativas
(WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000), ou ainda, não sejam reconhecidas pelo
trabalho que realizam dentro do BB, como mostra a variável Realização
Profissional .
A seguir são apresentados os resultados referentes a importância dada pelos
funcionários para cada variável relacionada ao seu desempenho.
Para estas variáveis, utilizou-se escalas da seguinte maneira:
91
OPÇÕES DE RESPOSTAS PARÂMETRO
1 Nada Importante
2 Pouco Importante
3 Importante
4 Muito importante
Apresenta-se então, a tabela com os resultados referentes a importância dada
pelos funcionários aos fatores que influenciam o desempenho.
FATORES QUE INFLUENCIAM O DESEMPENHO
(1)
Nada Importantes
(2) Pouco
Importantes
(3)
Importantes
(4) Muito
Importantes Remuneração 9% 0% 36% 55%
Benefícios (plano de saúde, VA, VT, etc.) 0% 9% 45% 45%
Liderança 0% 18% 18% 64%
Controle Gerencial 0% 9% 27% 64%
Envolvimento dos Funcionários com as
metas 0% 0% 45% 55%
Comprometimento com o trabalho 0% 0% 27% 73%
Conhecimento sobre os produtos do BB 0% 0% 45% 55%
Conhecimentos e Habilidades 0% 0% 36% 64%
Responsabilidade 0% 0% 0% 100%
Premiação pelas metas atingidas 0% 36% 55% 9%
Valorização do trabalho por parte da equipe 0% 0% 64% 36%
Planejamento 0% 0% 27% 73%
Feedback 0% 18% 55% 27%
Carga horária de trabalho 0% 18% 64% 18%
Cliente 0% 18% 36% 45%
Condições de trabalho 0% 9% 18% 73%
Orientação e treinamento 0% 9% 27% 64%
Autonomia 0% 9% 73% 18%
Participação 0% 0% 55% 45%
Desafios 0% 18% 64% 18%
Trabalho em equipe 0% 0% 36% 64%
Tabela 2: Grau de importância dos fatores relacionados ao desempenho. Fonte: Dados da pesquisa setembro/2008. Observa-se que em todas as variáveis a única que apresentou alguma
indicação como um fator nada importante para o alcance dos objetivos e metas foi a
92
Remuneração , com 9% nada importante, 36% importante e 55% dos funcionários
que consideram muito importante.
A partir das respostas obtidas para as variáveis, Benefícios, Envolvimento
dos Funcionários com as Metas, Comprometimento com o Trabalho,
Conhecimento sobre os Produtos do BB, Conhecimentos e Habilidades,
Responsabilidade, Valorização do Trabalho por Parte da Equipe, Planejamento,
Carga Horária de Trabalho, Participação e Trabalho em Equipe, verifico-se que
estas variáveis recebem importância pelos funcionários do BB, portanto, tendo
influencia positiva no alcance dos objetivos e metas.
A partir das demais variáveis, buscou-se analisar o grau de importância dada
pelos funcionários as variáveis e considerou-se as que apontaram maior relevância
e que, de acordo com a percepção dos funcionários para estas, influenciam
negativamente no desempenho dos funcionários para o alcance de seus objetivos e
metas.
Em primeiro momento, pode-se analisar a questão da Liderança , que
apresentou resultados de 18% de funcionários que consideram a liderança pouco
influente no alcance dos resultados. Esse percentual mostra-se como um fator
preocupante já que, de acordo com Chiavenato e Cerqueira Neto (2003) o
desempenho máximo a ser alcançado pela organização depende, também, da
liderança de equipe.
Outra perspectiva que se destaca, embora seja um índice baixo (9%), requer
a atenção do gestor sobre a percepção do funcionário sobre o Controle Gerencial .
Esta variável é considerada por este funcionário como um fator que pouco influencia
no seu desempenho. Isso pode acontecer por este funcionário não perceber o
envolvimento e acompanhamento do gestor sobre os resultados da empresa e de
cada indivíduo.
A variável Premiação pelas Metas Atingidas recebeu um percentual de 36%
de pessoas que consideram que as premiações são pouco importantes para a
realização dos objetivos e metas. Essa variável, provavelmente se dá, em função
dos prêmios oferecidos pelo Banco não despertarem o interesse dos funcionários.
A percepção dos funcionários sobre as premiações, surpreendentemente,
contrapõem-se às teorias behavioristas apresentadas por vários estudiosos.
Segundo França (2008), a vertente teórica do comportamento humano,
behaviorista, que sustenta os principais modelos de aprendizagem apresenta-se de
93
maneira a induzir o comportamento das pessoas a partir de eventos influenciadores.
Nessa mesma ordem, talvez os fatores que mais influenciam no desempenho dos
funcionários do BB sejam propostas de cunho da vertente cognitiva que, por sua
vez, pretende explicar os fenômenos mais complexos, como aprendizagem de
conceito e solução de problemas. A vertente cognitiva utiliza-se dos objetivos,
comportamentais e dados subjetivos; considera crença e percepções das pessoas
que influenciaram no processo de apreensão da realidade (FRANÇA, 2008).
O Feedback apresentou um índice de 18% em pouca importância. Considera-
se esta variável um fator importantíssimo e, necessita atenção do gestor, pois,
somente os critérios quantitativos obtidos com a avaliação de desempenho, não
esclarecem todas as dificuldades encontradas pelas pessoas, e até mesmo a
percepção dos pontos positivos da avaliação (NASSIF, 2008). Por outro lado, 82%
dos funcionários consideram a importância de se ter um feedback para a realização
de suas tarefas.
O resultado sobre a importância do Cliente para o alcance dos objetivos
obteve um percentual de 18% de pessoas que consideram que os clientes são
pouco importantes para o alcance dos resultados. Este percentual de 18% (pouco
importante) torna a variável cliente um fator a ser acompanhado pelos gestores,
pois, não somente o Banco como todas as empresas dependem do cliente para
obterem lucro. No caso de bancos, a maioria dos produtos são negociados
diretamente no atendimento. Isso necessita que o cliente vá até a agência bancária
para negociar estes produtos. Tanto é que esta variável apresenta-se de maneira
preocupante para o gerente em suas afirmações sobre o espaço físico da agência:
[...] o próprio cliente evita ir à agência, pois sabendo da situação estrutural não quer passar por constrangimentos e falta de segurança pessoal bem como negocial, pois é precário o sigilo das conversas e transações negociais.
Para Harrison (2005), a empresa, através dos funcionários, deve aproximar-
se com seus clientes e disputar a preferência nos mercados. Dessa afirmação,
conclui-se que a importância dada por estes funcionários ao cliente considera-se
uma variável negativa na obtenção dos seus resultados e da empresa.
À análise da percepção dos funcionários sobre as Condições de Trabalho
para o alcance de seus objetivos, 9% consideram esta variável como pouco
importante. Tendo-se como apoio as afirmações de Spector (2006) que as
condições de trabalho podem aprimorar as habilidades das pessoas ou servir como
94
limitações que influenciam no desempenho no trabalho, a importância que os
funcionários empregam nas condições de trabalho, são satisfatórias, porém, cabe
lembrar os resultados obtidos anteriormente sobre a percepção dos funcionários
com as condições atuais da agencia do BB, que não condizem com as suas
necessidades e, apresenta 100% dos funcionários insatisfeitos com o espaço físico
da agência.
Na variável Orientação e Treinamento obteve-se 64% com máxima
importância no alcance dos objetivos, 27% como importantes, e 9% com pouca
importância. Este último, embora seja um percentual baixo (correspondente a um
funcionário) identifica a percepção que este funcionário tem sobre a sua
necessidade de treinamento para o atingimento de seus resultados ou até, sobre a
qualidade do treinamento oferecido. É importante ficar atento a este fator, já que o
treinamento é considerado uma variável organizacional que afeta o desempenho das
pessoas na organização (CARVALHO; NASCIMENTO, 2004).
Em relação a Autonomia dos funcionários, tem-se 18% de funcionários que
concordam que a sua autonomia é fator muito importante para o alcance dos
resultados da empresa. 73% consideram que a autonomia é importante para o
alcance de seus objetivos. Um número de 9% de funcionários considera que é
pouco importante para o alcance dos resultados.
Cabe deixar claro que o modelo de avaliação de desempenho do BB requer
descentralização, o que caracteriza a necessidade da autonomia das pessoas para
resolverem problemas e tomarem decisões, sempre havendo a participação de
comissão de decisão deferidora dos processos. Porém, para resoluções de questões
mais importantes a decisão fica por conta do Gerente Geral, no âmbito da agência e
se for o caso, até na superintendência.
Para os Desafios estabelecidos pela empresa chegou-se a números de 18%
com máxima importância e 64% como importantes para a obtenção dos resultados.
Outros 18% consideram que os desafios têm um impacto não tanto expressivo para
que os funcionários alcancem os seus objetivos e responderam a opção como pouco
importante. Este indicador de 18% das pessoas que consideram os desafios pouco
importantes para a obtenção de resultados, configura-se como um indicador
negativo, já que os desafios estão ligados a missão e visão da empresa. Para
Bethlem (2004, p.31), a missão e visão da empresa identificam “O que a empresa
será? O que a empresa fará? Como a empresa estará? e, Onde a empresa estará?“.
95
Por isso, define a direção da estratégia da organização através de suas metas e
objetivos, geralmente integrados nas declarações de missão e visão da empresa
(HARRISON, 2005). Estes funcionários que consideram os desafios como pouco
importantes podem não estar conscientes do valor da missão e visão da empresa,
que também, são considerados desafios para os funcionários.
Com relação as variáveis apresentadas, de maneira geral, e através de
observação, verificou-se que os funcionários compreendem o método de avaliação
de desempenho adotado pelo Banco do Brasil e, reconhecem as suas maiores
dificuldades e variáveis que influenciam no alcance dos seus objetivos e metas.
Portanto, o próprio reconhecimento das dificuldades encontradas, considera-
se um ponto positivo para a empresa, pois, sabendo das condições em que se vive,
é que se tomam decisões para a melhoria do desempenho.
96
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
O reconhecimento das empresas e gestores da importância da avaliação de
desempenho visando o alinhamento dos Recursos Humanos para o atingimento de
seus objetivos por si só não garantem a efetividade dos resultados da empresa. O
que pode ocorrer, no máximo, é o cumprimento das normas das empresas para
demonstrar um comportamento disciplinado dos stakeholders internos.
Compreende-se a validade de uma avaliação de desempenho a partir da
contribuição que ela oferece para o aprimoramento, ou até, a mudança de
comportamento do avaliado de acordo com o seu rendimento. Em outras palavras, a
avaliação de desempenho tem como função principal dar feedback sobre a
performance do funcionário na organização.
O objetivo geral proposto neste trabalho foi alcançado tal que, o estudo dos
métodos de avaliação de desempenho na empresa permitiu a identificação do
modelo utilizado pelo BB. Verificou-se que na agência do BB utiliza-se a avaliação
de desempenho por competências, com características do método 360°. Este
método aplica-se no BB com o objetivo de garantir o processo de desenvolvimento
profissional, planejamento de carreira e facilitar a consecução dos objetivos da
organização, já que é a partir dos resultados da avaliação de desempenho que os
profissionais obtêm pontuação para o provimento em outros cargos na empresa. O
modelo aplicado, também tem a função de oferecer informações para o
envolvimento dos funcionários com os objetivos estratégicos da empresa, a partir da
utilização do BSC.
Verificou-se que o método de avaliação de desempenho utilizado no BB
configura-se a partir das perspectivas: financeira, clientes, processos internos,
comportamento organizacional e sociedade.
Estas perspectivas relacionam-se com um conjunto de objetivos e indicadores
financeiros para atender aos interesses dos acionistas e a sustentabilidade dos
negócios; relacionamento com os clientes que contribui para potencializar os
resultados; inovação e mudança dos produtos e processos operacionais da empresa
possibilitando os resultados corporativos; qualificação profissional, à qualidade de
vida e ao respeito à individualidade e a satisfação dos funcionários, o qual
potencializa o resultado das demais perspectivas; à condução ética dos negócios e
ao compromisso com o desenvolvimento social das comunidades em que o BB se
97
insere e ao esforço em conscientizar e envolver os públicos de relacionamentos em
questões voltadas a responsabilidade socioambiental.
Constatou-se que o desempenho da agência do BB, de Porto Belo-SC, é
acima do esperado, já que em todas as perspectivas de desempenho a agência
supera seus objetivos e metas.
Observou-se que, embora haja a formação de equipes de atendimento para
as carteiras de clientes de pessoa física e pessoa jurídica, o alcance dos resultados
é efetuado em conjunto, de maneira que todos os funcionários têm participação
parcial no alcance de todos os objetivos. Também, a utilização do BSC como
ferramenta de gestão é forte no âmbito gerencial. É a partir do BSC que o gestor
ajusta as suas estratégias para o alcance das metas estabelecidas para cada
produto oferecido, dentro das perspectivas comentadas anteriormente.
Os resultados em todas as perspectivas da avaliação de desempenho por
competência do BB obtiveram resultados acima do esperado. Isso mostra a
eficiência da equipe de funcionários da agência do BB.
Todos os funcionários têm seu rendimento acima ou próximo a pontuação 4,
que é o desempenho esperado pelo Banco e que, o funcionário que obteve maior
desempenho no semestre, nas perspectivas de desempenho por competências do
BB, foi o Escriturário “C2” que teve a sua média de desempenho em 4,27 e, o que
obteve mais baixo rendimento foi o Escriturário “B2”, com 3,97 de média de
rendimento. Este levantamento certifica a eficiência dos funcionários, já que para o
BB o rendimento considerado 100% é estabelecido com média de pontuação 4.
Referente as variáveis que influenciam no desempenho dos funcionários do
BB de Porto Belo, identificou-se as que os funcionários apontam deficiência na
agencia: o Trabalho em Equipe, o Relacionamento entre o Superior e o
Subordinado, o Salário dos Funcionários em relação ao seu desempenho, as
Condições de Trabalho, a Exeqüibilidade das Metas, Plano de Melhoria, Feedback e
Rendimento do Funcionário, Treinamento, Reconhecimento pelo Trabalho
Realizado, Liderança, Controle Gerencial, Cliente.
O relacionamento entre o superior e o subordinado mostra que a situação que
se vive atualmente no BB é muito boa. Porém no trabalho em equipe, constatou-se
deficiência por parte dos funcionários que, não vêem o envolvimento mútuo da
equipe com os processos. É até interessante esta variável apresentar-se dessa
98
maneira, pois os resultados obtidos pela agência do BB, como mostra a pesquisa, é
superior ao estabelecido.
Outro aspecto relevante na pesquisa diz respeito ao salário que os
funcionários do BB de Porto Belo recebem, de acordo com o seu desempenho,
comparados ao desempenho dos demais funcionários. Isso se apresentou de forma
muito preocupante, pois gera certo desconforto dos funcionários que tem o seu
rendimento econômico mais alto que os demais. Este julgamento do funcionário, a
longo prazo, pode surtir efeitos negativos no seu rendimento, já que ele pode sentir-
se desmotivado para executar as suas tarefas.
As condições de trabalho do BB é o aspecto que demonstrou ser o que mais
influencia no desempenho. A totalidade dos funcionários da agência do BB de Porto
Belo, a partir da pesquisa, apontam que o espaço físico da agência não condiz com
as suas necessidades. Este fator é relevante, pois, por mais que o funcionário possa
se esforçar para garantir seus resultados, fica difícil, pelas condições físicas
oferecidas pela organização. Os equipamentos do BB apresentam-se como
variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários. Em diversas situações,
como mostra a pesquisa, os equipamentos não atendem as necessidades dos
funcionários para o atingimento dos resultados.
Um dos pontos mais importantes da pesquisa, de acordo com os autores que
a fundamenta, é o que se segue. O plano de melhoria de desempenho dos
funcionários apresentou-se de maneira inusitada quando se obteve resultados que
indicam o descontentamento dos funcionários com a participação do gestor, em
relação ao desempenho apresentado por cada funcionário. Isso se mostra nos
resultados obtidos sobre o feedback apresentado após a avaliação de desempenho.
Uma vez que o propósito da avaliação de desempenho, de acordo com autores
como Nassif (2008) e Lucena (1992), é oferecer feedback para o funcionário, na
agência estudada os funcionários recebem o feedback apenas por escrito no
sistema de informações. Percebeu-se que a competência para dar feedback aos
funcionários pelos gerentes é pouco desenvolvida.
Ao que se refere a importância dada pelos funcionários ao feedback
identificou-se que alguns funcionários não consideram o feedback como um fator
importante no alcance dos objetivos e metas, porém a maioria assegura que o
feedback é uma variável determinante para o desempenho dos funcionários.
99
Outro aspecto é o reconhecimento da equipe pelo trabalho realizado pelo
funcionário na agência do BB. Os funcionários consideram que não são
reconhecidos pelos gestores e equipe nos seus êxitos no alcance de suas metas.
Na variável liderança e controle gerencial, as pessoas consideram que, tanto
a liderança como o controle gerencial não são importantes para o alcance dos
objetivos. Uma vez que, o controle é uma das funções do administrador, esta
variável não era para obter esse desinteresse dos funcionários, posicionando-se
desta maneira como fator relevante de importância no desempenho dos
funcionários.
Verificou-se também, que um percentual de 18% dos funcionários
desconhecem os clientes como variável importante para a obtenção de seus
resultados. Isso depende de como a empresa se posiciona no mercado. kotler
(2000, p.321) afirma que o posicionamento é “o ato de desenvolver a oferta e a
imagem da organização para ocupar um lugar destacado na mente dos clientes-
alvo”. O que as empresas sempre buscaram foram clientes. No meio competitivo que
se vive nos dias atuais, com as dificuldades impostas pelo mercado, a concorrência
acirrada, as empresas devem cada vez mais dar atenção aos clientes para garantir a
sua fidelidade e retê-los junto a empresa. Fato este para o qual a agência deveria
reverter esforços, já que é uma das perspectivas do BSC.
A agência do BB de Porto Belo-SC, no entanto, a partir do esforço da equipe
pode atingir resultados superiores se as variáveis que influenciam negativamente o
desempenho dos funcionários forem geridas. Assim como as variáveis que
influenciam positivamente, que podem ser estimuladas para a obtenção de uma
performance superior.
Na atualidade, um desafio que se coloca para os administradores e
pesquisadores é a maneira como eles conduzem a avaliação 360º. Uma vez que
autores como Nassif (2008) abordam a participação de todos stakeholders
envolvidos com a empresa, inclusive stakeholders externos.
Sabendo que o tema stakeholders ainda é novidade no cenário da
administração e, o cliente é um dos stakeholders externos de uma empresa, fica
difícil entender a forma com que ele participa no processo de avaliação de
desempenho. Pode-se compreender a sua participação na avaliação da qualidade
no atendimento, por exemplo. O que fica como sugestão de futuros trabalhos sobre
administração á a maneira pela qual o stakeholder externo participa na avaliação de
100
desempenho. Qual seria o critério utilizado por ele em uma avaliação de
desempenho de um funcionário interno, já que o cliente desconhece a missão, visão
e as políticas, planos estratégicos, competências e metas pessoais, da empresa
para o alcance dos seus resultados?
Sobre o trabalho em si, na agência do BB não havia sido feito nenhum estudo
que identificasse as variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários.
Portanto, este trabalho foi muito importante para a organização e para o acadêmico.
A partir deste trabalho pode-se refletir sobre os critérios utilizados, a maneira como
se executam as operações e até o envolvimento dos funcionários com os objetivos
organizacionais, visando a melhoria contínua do desempenho.
101
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106
APÊNDICE A Questionário elaborado com a intenção da obtenção de dados que contribuirão para a monografia sobre o tema GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, do acadêmico Juliano Dercilio da Silva do 8° período do curso de administração da UNIVALI – Balneário Camboriú. 1 - A sua renda mensal é de: ( ) Até R$ 1.300,00 ( ) de R$ 1.301,00 até R$ 2.000,00 ( ) de R$ 2.001,00 até R$ 2.800,00 ( ) de R$ 2.801,00 até R$ 3.800,00 ( ) R$ 3.801,00 ou mais 2 - Há quanto tempo trabalha no
BB? ( ) menos de 1 ano
( ) de 1 a 3 anos ( ) de 3 a 7 anos ( ) de 7 a 11 anos ( ) mais de 11 anos 3 - Como é o relacionamento entre a sua equipe de trabalho? ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
4 - Como você avalia o trabalho em equipe para o alcance das metas? ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
5 - A quantidade de treinamento que você vem recebendo para melhor executar o
seu trabalho é: ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
6 - O relacionamento entre o superior imediato e os subordinados no seu setor é: ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
7 - De que forma você considera seu salário em relação ao seu desempenho,
comparado ao de outras pessoas da empresa? ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
8 - Em sua opinião, como é o espaço físico da agência do BB de Porto Belo, em
relação às necessidades dos funcionários? ( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
9 - Você considera que a PLR é um fator que o influencia a alcançar suas metas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 10 - Seu superior estimula o alcance de suas metas? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca
107
11 - Seus supervisores procuram fazer com que os resultados sejam alcançados
através do esforço em equipe? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 12 - As metas estabelecidas para o seu cargo são alcançáveis? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 13 - Você considera o seu rendimento no trabalho como sendo 100% da sua
capacidade? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 14 - Após a avaliação de desempenho, é apresentada a você feedback referente a
sua avaliação? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 15 - Após a avaliação de desempenho é apresentado algum plano de ação de
melhoria do seu desempenho? ( ) Sempre ( ) Quase sempre ( ) Às vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 16 - Como você considera que os equipamentos do BB como, computadores,
impressoras, máquinas de auto-atendimento, etc. de acordo com as necessidades dos funcionários para o alcance de seus objetivos?
( ) Muito satisfatório
( ) Satisfatório ( ) Pouco satisfatório
( ) Nada satisfatório
( ) Não sei
17 - Em termos de realização profissional com o trabalho que executa, como você
se sente? ( ) Muito realizado(a)
( ) Realizado(a) ( ) Pouco realizado(a)
( ) Nada realizado(a)
( ) Não sei
18 - Você se sente reconhecido pelo trabalho que você executa no BB? ( )Muito reconhecido(a) ( )Reconhecido(a) ( )Pouco reconhecido(a) ( )Muito pouco reconhecido(a) ( )Nada reconhecido(a) ( )Não sei 19 - Dentre as variáveis do quadro abaixo relacionados, qual o grau de
importância que você considera para cada uma ao alcance dos objetivos e metas da empresa? Considere 1 como menor importância e 4 como maior importância.
1 2 3 4 Remuneração Benefícios (plano de saúde, VA, VT, etc.) Liderança Controle Gerencial Envolvimento dos Funcionários com as metas Comprometimento com o trabalho Conhecimento sobre os produtos do BB Conhecimentos e Habilidades Responsabilidade Premiações pelas metas atingidas Valorização do trabalho por parte da equipe Planejamento
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Feedback Carga horária de trabalho Cliente Condições de trabalho Orientação e treinamento Autonomia Participação Desafios Trabalho em equipe
109
APÊNDICE B
Entrevista elaborada com a intenção da obtenção informações que permitirão a análise e contribuição para a monografia sobre o tema GESTÃO DE PESSOAS BASEADA EM RESULTADOS: Os fatores que influenciam o desempenho das equipes do Banco do Brasil de Porto Belo – SC, do acadêmico Juliano Dercilio da Silva do 8° período do curso de administração da UN IVALI – Balneário Camboriú. 1 – Como você aprecia a metodologia de Avaliação de Desempenho do Banco do Brasil? 2 – A sua auto-avaliação de desempenho corresponde a avaliação realizada pelo seu superior? Em caso de não corresponder, a qual fator você atribui esta diferença de opinião? 3 – Qual a sua percepção sobre a sua avaliação de desempenho feita pelo seu superior? Essa avaliação está de acordo com as suas expectativas na condição de avaliado? 4 – Como você percebe o seu envolvimento com o alcance de metas? 5 – Qual a participação do seu superior para o alcance das metas individuais e da equipe? 6 – Como você percebe o envolvimento de seu subordinado com o alcance das metas? (desconsiderar pergunta caso não haja subordinado ao cargo ocupado) 7 – Como você percebe a participação da área de RH nas estratégias da agência do BB de Porto Belo? E do gerente da agência?
8 – Qual é sua opinião sobre o envolvimento das pessoas da sua equipe para o alcance das metas?
9 – Como você analisa o planejamento e a definição de metas da avaliação de desempenho, da agência, da equipe e individual?
10 – Como você analisa a sua autonomia e participação no processo de decisão no BB? 11 – Em sua opinião, quais são as principais variáveis que influenciam, positiva ou negativamente no seu desempenho?
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APÊNDICE C
Roteiro para a análise das variáveis que influenciam o desempenho dos funcionários do Banco do Brasil de porto Belo – SC. a) Perceber as maiores dificuldades encontradas pelos funcionários para a realização das tarefas dentro do BB. b) Analisar cada dificuldade encontrada pelos funcionários. c) Distinguir as que mais afetam o desempenho. d) Levantar dados da estrutura e instalações do BB. e) Conversar com os funcionários a respeito de suas maiores dificuldades. f) Perceber a maneira como os funcionários entendem a avaliação de desempenho. g) Analisar a forma como é aplicada a avaliação de desempenho. h) Analisar o processo de avaliação de desempenho. i) Como é feito o feedback? j) Perspectivas de desempenho dos funcionários.
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