UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO … · RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Por: Luciane Chagas Vellardo Orientador Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2009. 2 UNIVERSIDADE

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Por: Luciane Chagas Vellardo

Orientador

Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro

2009

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do

Mestre – Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para a conclusão do Curso de Pós-

Graduação “Lato Sensu” em Gestão de Recursos

Humanos.

Por: Luciane Chagas Vellardo.

3

AGRADECIMENTOS

Primeiramente a Deus por me iluminar

nesta caminhada e em especial a

minha família que em muito contribuiu

para que meu objetivo fosse

alcançado.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta Monografia aos meus pais:

Julio Alberto Vellardo e Marilene Chagas

Vellardo, que estiveram sempre ao meu

lado me incentivando.

5

RESUMO

Através desta monografia, teremos a oportunidade de conhecer a fundo todo o

procedimento do processo seletivo em uma empresa, lembrando que cada

empresa adota o seu plano de recrutamento e seleção de acordo com sua

política, estrutura e situação econômica. Propôs-se mostrar com clareza os

principais conceitos e objetivos sobre o que vem a ser Recrutamento e

Seleção, para que os consultores possam obter informações sem que

necessitem de uma abordagem mais profunda no assunto, pois o trabalho de

recrutar e selecionar pessoal reflete de maneira direta em todos os setores de

uma empresa, possuindo desta forma a responsabilidade de formar o perfil

profissional de qualquer organização. Contudo é muito importante que levemos

em consideração que além de procurarmos sempre as pessoas certas nos

lugares certos também se faz necessário lembrar que todo ser humano tem de

ser motivado para alcançar sua realização profissional a fim de que este vise

também, os objetivos da organização, pois estará ciente de que o crescimento

ou não da organização representará ou não, o seu crescimento. Sendo assim

procurou-se mostrar de forma objetiva uma visão global sobre o processo

seletivo, tendo em vista se tratar de um assunto vasto, não esquecendo de

conceituar e explicar detalhadamente alguns tópicos por serem imprescindíveis

ao conhecimento do assunto.

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METODOLOGIA

Foi utilizada como metodologia deste estudo para confecção desta monografia

acadêmica a coleta de dados através de pesquisas bibliográficas em livros e

sites especializados no assunto apresentado.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I - Recrutamento 10

CAPÍTULO II - Seleção de Pessoas 21

CAPÍTULO III – Seleção por Competências 29

CONCLUSÃO 34

BIBLIOGRAFIA 36

ÍNDICE 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA 41

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INTRODUÇÃO

Pode-se considerar que o processo de seleção faz parte da vida,

ocorrendo de modos diversos. Da Idade Média até o século XVIII, nas

corporações de ofício, se escolhia rigorosamente os mais capacitados, de

acordo com as regras de ofício, realizando desta forma uma alta qualificação

profissional. Nesta mesma época, somente os mestres, companheiros e

ajudantes faziam parte da corporação. Com o passar dos tempos, a seleção foi

mudando no sentido de se tornar mais dependente das regras do mercado. No

fim do século XVIII, a seleção tornou-se empírica, pois o número de mestres

sem aprendizado aumentava cada vez mais; os mais dotados tornaram-se

locatários de cômodos onde instalavam um pequeno atelier e exerciam um

ofício. Surgem então os “contratados“, mão-de-obra não qualificada, sem

estabilidade, empregada em períodos esporádicos. Em 1791, com o decreto

de Allard, foram abolidas definitivamente as cartas de mestrias, a confecção de

obras-primas.

Em seguida, os patrões passaram a escolher seus empregados pelas

atitudes com que se apresentavam, pela recomendação de amigos, pela

indicação de velhos empregados da empresa, pelo interesse que

demonstravam em colocar-se, pelo exame da fotografia ou da caligrafia. Estes

processos empíricos baseavam-se em observações ou em conselhos dos mais

experientes, tais recursos permitiam obter dados sobre os indivíduos, mas não

continham base sistemática para uma escolha bem orientada.

Nos dias atuais, o processo de recrutamento e seleção pode ser

definido como o conjunto de atividades ordenadas, pela qual a empresa obtém

do mercado de trabalho (interno ou externo), os Recursos Humanos com

aptidões exigidas para uma determinada ocupação; nem sempre se escolhe os

que revelam aptidões (predisposição natural para certos trabalhos — latente)

ou capacidades (habilidade para realização de determinado trabalho, que pode

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ser medida pela apreciação do trabalho realizado) e sim os mais qualificados

na execução de uma dada tarefa. Mas não basta selecionar bons empregados,

é preciso estimulá-los, adaptá-los, surpreender-lhes as falhas, treiná-los,

distingui-los por seu valor produtivo, dar-lhes chefes que os compreendam,

além de ambientar suas atividades de tal modo que se proporcionem

condições favoráveis à excelente moral coletivo e fazer com que eles

percebam as tendências à tolerância pela rotina e a não rotina; a aplicação

isolada de uma ou apenas de algumas dessas providências conduz à falência

do sistema que passa a ser culpado injustamente. Os fatores temperamentais

e afetivos do comportamento humano caminham para o primeiro plano da

atualidade: a competência interpessoal, a flexibilidade, o dinamismo, o contato

humano afável e benevolente, o espírito de equipe parecem valer mais para a

empresa do que as qualidades do espírito. Já os fatores de caráter e volição

da personalidade terão uma atenção em especial, bem como as aptidões e as

capacidades.

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CAPÍTULO I

RECRUTAMENTO

1.1 – O Conceito de Recrutamento

Falando de maneira generalizada, o recrutamento é um processo de

procura de empregados para a organização que se realiza com base nas

requisições de pessoal emitidas pelos supervisores. Este processo considera

os requisitos ou critérios de seleção adotados pela empresa.

Na prática o recrutamento é uma função de Departamento Pessoal, o

qual procura preencher vagas nas varias seleções e departamentos, sendo

este um conceito puramente operacional.

A ação do recrutamento não se limita a identificar candidatos potenciais,

mas desenvolver necessidades no candidato por determinada vaga, estimular

fontes para que os candidatos interessados na empresa possam ser uma

reserva constante.

Seu objetivo é buscar no mercado interno ou externo mão-de-obra

qualificada de acordo com as necessidades do quadro de pessoal de maneira

econômica e eficiente para a empresa.

Sendo necessário que o supervisor tenha certeza da necessidade de

contratação de pessoal extra, antes de o recrutamento ser realizado a fim de

evitar custos desnecessários que irão onerar a empresa.

O supervisor deve, avaliar o rendimento dos funcionários observando se

eles estão realizando o trabalho em sua capacidade plena, se é possível uma

redistribuição de tarefas a fim de que não seja necessária uma admissão e

dessa forma o pessoal existente possa realizar parte das responsabilidades de

um novo empregado, observando se a capacidade administrativa disponível é

capaz de fazer com que o novo empregado contribua da melhor forma possível

para a empresa.

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“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa

atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos e

oferecer competências para a organização” (CHIAVENATO, 2009, p.68)

1.2 – Etapas do Recrutamento

Planejamento

Deve preceder à execução do recrutamento, como objetivo deve

observar as condições do mercado e da empresa, definindo a estratégia que

será utilizada para aproximar o candidato qualificado à vaga a ser preenchida.

É preparado nas seguintes etapas: Determinação das necessidades de

pessoal, preparação da requisição de pessoal, análise de descrição da função

em aberto e estudo do mercado de trabalho.

Determinação das Necessidades de Pessoal

Algumas empresas baseiam-se em levantamentos de necessidades

reais de pessoal, para que seja feito este levantamento é viável o uso de

questionários bem elaborados envolvendo certas considerações quanto às

necessidades, como definição, causas, número de empregados necessários,

local de ocorrência e identificação da mão-de-obra (imediata, permanente ou

temporária).

Este levantamento deverá ser feito por todos os departamentos da

empresa e a partir daí será feito um plano de seleção atentando-se para:

v Tipo de recrutamento;

v Número de novos empregados realmente necessários;

v Previsão orçamentária;

v Informação sobre existência de mão-de-obra respectiva no mercado.

v Cargos ou funções cuja admissão dependa de treinamento.

Preparação da Requisição de Pessoal

A requisição será feita através de um formulário de pedido de pessoal

emitido pela área requisitante, onde são descritos os requisitos indispensáveis

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para o preenchimento da vaga em aberto de forma minuciosa e específica que

ajudará a determinar qualificações necessárias de um candidato ideal e

identificar fontes de recrutamento. Os motivos da requisição de pessoal são

aumento do quadro conforme planejado (no plano de crescimento da

empresa); aumento do quadro não planejado (substituição).

Análise da Descrição da Função em Aberto

Toda atividade dentro da área de Recursos Humanos é baseada na

descrição da função.

São informações sobre a função, experiência necessária do

desenvolvimento da mesma, local de trabalho, equipamentos e

responsabilidades necessárias.

As descrições das funções podem ser feitas das seguintes formas:

através da observação do profissional no seu ritmo e local de trabalho,

questionário respondido por quem executa a função e a entrevista com objetivo

de colher dados e indagar problemas da pessoa envolvida, realizada por

elemento de Recursos Humanos.

A descrição e análise da função devem ser feita de maneira

padronizada a todas as funções existentes na empresa, contendo o título da

função; título alternativo (se houver); descrição sumária; descrição detalhada;

responsabilidades e equipamentos envolvidos, condições de trabalho, riscos,

escolaridades, experiência e esforço físico necessário e tarefas eventuais.

Estudo do Mercado de Trabalho

No mercado de trabalho, de um lado competem empregadores em

termos de oferta de salários, condições de trabalho, benefícios e de outro lado

competem os empregados em termos de oferta de qualificação pessoal, o que

inclui habilidade, conhecimento, experiência e personalidade.

A situação atual do mercado de trabalho influência no processo de

recrutamento, por isso o empregador através do especialista em recrutamento,

deve estar aberto para condições do mercado, ou seja, o recrutador deve

observar fatores que modificam essas condições, saber determinar as

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tendências e escolher o meio de ação mais adequado em cada momento e

orientar o empresário.

A importância do recrutamento varia de acordo com a situação do

mercado, ou seja, varia de acordo com o ciclo econômico, crises de

desenvolvimento, crises políticas e sociais, meses do ano e às vezes

flutuações de estação. Existe uma interação entre o mercado de trabalho e a

estrutura de cargos na empresa, quando o mercado não oferece soluções para

certa procura, poderá ser modificada a estrutura do cargo ou requisitos de

seleção.

Execução

O Recrutamento envolve um processo que varia conforme a

organização. O seu início depende da decisão e autorização da área

requisitante, em outros termos o órgão de recrutamento não tem autoridade de

efetuar atividades de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte

do órgão que possui a vaga a ser preenchida.

A decisão é oficializada através de uma ordem de serviço, determinada

pela requisição de pessoal ou requisição de emprego.

O processo de recrutamento inicia com recebimento da requisição de

pessoal, devidamente aprovada e finaliza com o recebimento dos candidatos

recrutados, iniciando assim a seleção.

Como já foi dito anteriormente, o recrutamento é geralmente

determinado pelas condições do mercado de trabalho, condições que a

empresa oferece e características do cargo. A atividade de recrutamento na

empresa é constante, deve haver recebimento e cadastro dos candidatos,

mesmo quando não existir oferta de vagas.

Avaliação

Todas as hipóteses do recrutamento devem ser comprovadas na

prática, ou seja, no exame dos resultados existem aspectos que mostram o

quanto o trabalho do recrutador é adequado, atingindo o desempenho

desejado. A rapidez no atendimento da necessidade do supervisor no

preenchimento da vaga, qualidade que pode ser apurada no número de

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candidatos com qualificação específica para cada vaga, ocupação satisfatória

do funcionário no novo cargo, resultado das avaliações de desempenho e

entrevista de saída de funcionários, custo moderado para que o recrutamento

seja adequado financeiramente e permanência dos funcionários na empresa.

1.3 Tipos de Recrutamento

1.3.1 Recrutamento interno

Apesar das limitações da fonte interna, a melhor política de

administração é olhar primeiro para dentro da organização, caso não seja

possível, o recrutamento externo será utilizado. A empresa que valoriza os

próprios funcionários atrai pessoas competentes e capazes de fora da

empresa.

A empresa procura preencher as vagas através do remanejamento de

seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou

tranferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção

(movimentação diagonal).

Os empregados devem ser considerados como um recurso humano da

empresa, não devendo ficar limitados dentro de uma seção de interesse dos

superiores, mas onde forem mais produtivos para a empresa. É a valorização

dos recursos humanos internos.

Vantagens

O Recrutamento interno traz algumas vantagens para a empresa ,

como:

v Fonte mais próxima: O mercado de mão-de-obra está dentro da firma,

o pessoal já esta selecionado e identificado com a organização.

v Economia: Não há custos com relação a anúncios em jornais,

admissão, taxas de agenciamento, etc.

v Maior índice de validade e segurança: O indivíduo já é conhecido pela

empresa, já teve seu desempenho anterior observado e seus hábitos e

atitudes são conhecidos.

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v Preparação para promoção: Realizada na base da habilidade e

desempenho, o que ocasiona motivação para outros empregados para

conseguirem novas oportunidades com interesse e esforço na realização das

atividades.

v Aumento do “moral” interno: Os funcionários percebem que podem

progredir na empresa.

v Melhora das relações públicas internas: Através da prioridade aos

empregados sobre os candidatos do mercado externo.

v Vazão aos ambiciosos: No sentido de funcionários que não estão

satisfeitos com seu nível de responsabilidade e autoridade e que gostariam de

encontrar mais desafio no trabalho.

v Sadio espírito de competição: Desenvolvido entre o pessoal da

empresa, sendo oferecidas as vagas apenas àqueles que as merecem.

v Rapidez: Evitando demora no preenchimento das vagas, como

acontece no recrutamento externo.

Desvantagens

As desvantagens desta política são:

v Funciona como um sistema fechado de reciclagem contínua.

v Mantém e conserva a cultura organizacional existente.

v Pode bloquear a entrada de novas idéias, experiências e expectativas.

v Empregados convivendo apenas com os problemas e com situações de

sua organização, adaptam-se a eles e perdem a criatividade e atitude de

inovação.

Meios de Recrutamento Interno

Pode-se ser realizado através de quadro de avisos e cartazes, que são

localizados na área de recrutamento/seleção e desligamento com as vagas

existentes especificadas.

É um instrumento de divulgação interna das vagas oferecidas, são

relacionados requisitos exigidos à função e o local de apresentação dos

candidatos.

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Como outra fonte interna, as vagas podem ser preenchidas através do

remanejamento, que envolve transferência de pessoal, promoção,

transferência com promoção, programas de desenvolvimento e plano de

carreira.

1.3.2 Recrutamento Externo

O Recrutamento é externo quando a organização procura recursos

humanos fora da empresa atraídos pelas técnicas de recrutamento.

Incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em

outras organizações.

Vantagens

v Idéias e experiências novas, mantendo dessa forma a organização

atualizada com meio externo e possibilidade de reciclagem se preciso.

v Enriquecimento e renovação dos recursos humanos de organização.

v Evita despesa de treinamento e desenvolvimento de pessoal, obtendo

resultados de desempenho a curto prazo.

Desvantagens

v Período de tempo maior para o recrutamento externo, para realização

com todo processo seletivo.

v É mais oneroso, pois envolvem despesas imediatas com anúncios,

taxas de agenciamento, custo com formulários de material de escritório,

salários e encargos sociais com o pessoal da equipe de recrutamento.

v Menor segurança, pois os candidatos não são conhecidos pela

empresa.

v Cria frustração no pessoal interno, que encara a atitude da empresa

como desleal.

Meios de Recrutamento Externo

Consistem em uma série de instituições ou diversos lugares que devem

ser conhecidos com precisão pelo recrutador.

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É necessária a escolha de meios adequados a partir dos mais diretos e

econômicos, para depois usar meios de longo alcance e resultados a médio

prazo.

A escolha das fontes de recrutamento deve ser orientada pela rapidez,

qualidade,custo e durabilidade.

1) Recomendação de Funcionários

Os próprios empregados são membros de indicação dos candidatos. Os

ex-empregados podem dar boas indicações devido ao grande conhecimento

das condições de trabalho.

As limitações dessa fonte são que algumas pessoas acham que pode

ocorrer um processo de “recrutar para baixo”, uma vez que a tendência do

funcionário é indicar uma pessoa que esta num nível inferior a ele, também

contribui para formação de grupos fechados, é uma escolha limitada, pode

haver constrangimento quando há rejeição ou admissão e eventual falha

posterior.

Para que o recrutamento através de funcionários apresente um bom

resultado, é importante um bom trabalho preparatório e o atual grupo de

funcionários deve ser abordado de forma sistemática e serem conscientizados

sobre objetivo do programa e sobre o papel que eles representam.

2) Cadastro reserva O órgão de recrutamento e seleção deve manter seu próprio arquivo de

candidatos, ou seja, aqueles que compareceram anteriormente à empresa e

não puderam ser aproveitados por inexistência de vagas, ou por não haverem

preenchido os requisitos necessários no momento da inscrição.

3) Recrutamento on-line No recrutamento virtual, o espaço principal do site destina-se ao

cadastramento de currículos. Os usuários preenchem suas experiências,

aptidões, preferências, conhecimentos e pretensões para as empresas que

procuram candidatos. Nos sites das empresas, os candidatos encontram

informações sobre a empresa, oportunidade de trabalho, desenvolvimento de

carreira etc.

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As organizações estão apostando na internet para recrutar talentos e

reduzir os custos dos processos de provisão de pessoas, ao mesmo tempo em

que aumentam os horizontes do recrutamento e facilitam a vida dos

candidatos.

4) Sindicato de classe Fornecem mão-de-obra sem ônus para empresa, serve mais como

estratégia de apoio ou esquema residual do que como estratégia principal.

5) Agência de recrutamento

O recrutamento por meio de agência é um dos mais caros, embora seja

compensado pelos fatores de tempo e rendimento. A maior parte das agências

cobra uma taxa conforme o nível do funcionário.

6) Consultores Demonstra uma abordagem profissional. Exatidão na especificação

cargo/candidato, é uma fonte rápida, econômica, confidencial em que existe

variedade de candidatos oferecendo uma escolha ampla e instalações para

recrutamento de executivos.

7) Universidades e escolas Possuem um padrão mensurável de desempenho, intelecto e

conhecimento, era uma necessidade de movimentação dentro da empresa dos

graduados devido à imposição da perspectiva de carreira, totalidade de

benefícios a longo prazo.

A abordagem á feita através dos professores que terão como função

influenciar os alunos.

Alguns recrutadores exigem como primeiro requisito uma versão clara

dos estudantes, nem sempre tem uma posição e idéas definidas em relação às

oportunidades de trabalho, por isso seria bom que os recrutadores

conhecessem com clareza as características dos estudantes para que a

avaliação fosse mais próxima da realidade.

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8) Anúncios Ao planejar um anúncio, o recrutador deve determinar o que tem a

oferecer e que setor de mercado pretende atingir.

Devera ser utilizado quando as outras fontes tiverem sido esgotadas, ou

quando se detecta que a única forma de se conseguir profissionais de que se

esta necessitando por causa do seu elevado custo. Um dos grandes

problemas ligados ao anúncio é que nem sempre os órgãos de recrutamento e

seleção são preparados para efetuar entrevista preliminar e eliminar os menos

qualificados.

O objetivo é atrair bons candidatos, eliminando leitores que não convém

e motivar os certos para responder ao anúncio. Melhorar a reputação da

empresa no geral através da imagem projetada pelo anúncio. O anúncio

quanto mais personalizado, atrairá o candidato ideal, com informações

essenciais.

Basicamente os seguintes aspectos devem conter o anúncio:

v Informação sobre o que se deseja do candidato em termos de

experiência, responsabilidade e qualificações gerais;

v Informação sobre o que a empresa pode oferecer: benefícios, futuras

possibilidades e outras informações;

v Informação a quem responder: caixa postal, endereço etc.

A confidencialidade do cargo ou do profissional que se esta recrutando,

ira determinar a forma do anúncio, se é fechado, aberto ou misto.

No anúncio aberto são mencionados o nome da empresa, local de

trabalho, conhecimento, experiência, qualificações desejadas, nível de

escolaridade, condições de trabalho, vantagens, documentos exigidos, local de

apresentação e salário se possível.

No anúncio fechado é omitido o nome do empregador, não é declarado

o local de apresentação, somente o encaminhamento de curriculum vitae para

caixa postal ou portaria do jornal.

1.3.3 Recrutamento Misto

Nem sempre as empresas utilizam somente o recrutamento interno e

recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam.

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O recrutamento misto é aquele que aborda tanto fontes internas como

fontes externas de recursos humanos.

O recutamento misto pode ser adotado em três alternativas de

sitemas:

1. Inicialmente recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,

a empresa necessita de pessoal já qualificado, à curto prazo, e precisa

importá-lo do ambiente externo. Não encontrado candidatos externos à altura,

lança mão de seu próprio pessoal não considerado, de início, os critérios

acerca das qualificações necessárias.

2. Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo,

caso não apresente resultados desejáveis. A empresa da prioridade aos seus

empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo

candidatos internos à altura, parte para o recrutamento externo.

3. Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente,

utilizado quando a empresa tem urgência no preenchimento da vaga. Cria uma

competição profissional, pois incita os funcionários a disputarem uma vaga

dentro da sua organização atual.

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CAPÍTULO II

SELEÇÃO DE PESSOAS

2.1 – O Conceito de Seleção de Pessoas

É a opção de escolha, dentre os candidatos recrutados, de um

profissional cujas características individuais sejam compatíveis com os

requisitos do cargo e do contexto geral da empresa.

A seleção busca os candidatos mais adequados aos cargos existentes

na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do

pessoal, bem como a eficácia da organização.

“A seleção é uma atividade obstativa, de escolha, de opção e decisão

de filmagem da entrada, de classificação e, portanto, restritiva” (CHIAVENATO,

2002, p.223)

A seleção tem a finalidade de determinar o grau de correspondência

entre as condições impostas pela empresa e as condições apresentadas pelos

candidatos. Busca sempre uma equivalência entre os requisitos da descrição

da função e aquilo que o candidato possa oferecer, não sendo necessário

escolher pessoas de nível mais elevado, mas pessoas de nível adequado ao

trabalho que deverá ser executado.

2.2 – Instrumentos e Técnicas da Seleção

A partir da coleta de informações sobre o cargo que podem ser: análise

do cargo que consiste no levantamento dos seus aspectos intrínsecos

(conteúdo do cargo) e aspectos extrínsecos (requisitos que a cargo exige de

seu ocupante) e análise da requisição de pessoal, o órgão de seleção tem

condições de converter essas informações para sua linguagem de trabalho.

A seleção pode ser configurada como um processo basicamente de

comparação e decisão. O processo de comparação consiste em uma

recomendação do órgão de seleção ao órgão requisitante de determinado

22

candidato classificado na seleção, na qual houve uma comparação entre

características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelo candidato e o processo

de decisão, no qual o órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a

aceitação dos candidatos classificados no processo de comparação, pode

apenas recomendar os mais adequados, sendo a decisão final de

responsabilidade do órgão requisitante.

São recursos técnicos utilizados pelos empregadores para verificação e

análise dos conhecimentos dos candidatos no que se referem à cultura,

conhecimentos, saúde e condições físicas, aptidões, índices de inteligência e

personalidade.

A maioria das grandes empresas utiliza uma forma ou outra de testes,

pois dessa forma tem possibilidade de seguir uma norma mais detalhada e

exata na seleção, o que não ocorre geralmente nas pequenas empresas, que

dão mais importância à entrevista com o candidato.

Os instrumentos seletivos podem ser modificados ou inovados,

dependendo das condições que a empresa impõe, disponibilidade do mercado

de mão-de-obra, tipos de candidatos e por outros aspectos até mesmo

imprevisíveis.

A validade e fidelidade dos instrumentos deveriam ser primordiais, mas

o que realmente acontece é uma redução, considerável nas falhas da seleção,

o que já é um fato de grande valia para empresa.

As Técnicas de Seleção são agrupadas em cinco características:

Entrevista de seleção – Levantamento de informações, avaliação técnica e

avaliações psicológicas individuais ou coletivas.

Provas de conhecimento ou capacidade – Teste ou prova prático, ambos de

conhecimentos, exames médicos e testes físicos, teste e avaliações

psicológicos.

Testes psicológicos – Testes de aptidões.

Testes de personalidade - Expressivos PMK, Projetivos de árvore, rorcharch,

TAT, szondi ou Inventários de motivação, frustração e de interesses.

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Técnicas de simulação – Psicodrama ou dramatização (role-playing).

Normalmente são aplicados em cargos que exijam forte componente de

relação interpessoal com direção, gerência, vendas, compras etc.

2.3 - Entrevista de Seleção

Embora a entrevista seja muito criticada e considerada a técnica de

seleção que envolve a maior dose de subjetividade, imprecisão e

desvantagens, ainda é o melhor método de se avaliar no conjunto um

candidato. A melhor maneira de relacionar o candidato ao cargo que venha a

ocupar é através da quantidade de informações obtidas e da veracidade das

mesmas, através do reconhecimento e habilidade por parte do entrevistador. É

a técnica que mais influência na decisão final a respeito do aproveitamento ou

não do candidato.

Na entrevista, é necessário que haja conscientização por parte dos

entrevistadores no que diz respeito à coleta de fatos e dados dando-lhes a

devida importância. Quando há maturidade, conhecimento, habilidade e

capacidade de sentir as atitudes e personalidade de uma pessoa, a entrevista

pode alcançar resultados significativos.

A entrevista tem como ponto positivo a motivação do candidato por ter

maior possibilidade de comunicação e entendimento das perguntas,

possibilitando ao administrador uma observação pessoal e maior controle do

candidato. Muitas das desvantagens da entrevista devem-se a ineficiência do

entrevistador, o aperfeiçoamento das qualidades deste só fará melhorar a

entrevista como instrumento de seleção. Cabe ao entrevistador considerar as

funções da entrevista e, através das técnicas apropriadas e bom controle,

melhorar sua técnica de trabalho.

“uma entrevista bem elaborada e inteligente é capaz de

“desmascarar” o candidato em questão. Seria algo que

poderia atingir níveis quase que informais, mas

estrategicamente, a fim de que se extraiam informações

que em processos normais não seria

possível.”(CHIAVENATO, 2002, p.195)

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Papel do Entrevistador

O entrevistador assume um papel muito importante no processo da

entrevista, pois é através dele que serão obtidas as informações desejadas.

Segue algumas características do entrevistador para que possa atingir o

sucesso desejado na entrevista.

v Capacidade para analisar sentimentos;

v Ter controle emocional frente a qualquer situação;

v Manter em mente os objetivos da entrevista;

v Controlar a entrevista no sentido de que esta não saia do seu tema

principal;

v Evitar dar opiniões;

v Não tirar conclusões precipitadas antes de o entrevistado concluir seu

discurso;

v Demonstrar atenção e interesse no que o candidato diz, estimulando-o a

falar e fazendo com que ele se sinta descontraído;

v Estabelecer uma relação amigável;

v Não prolongar a entrevista;

Encerrar a entrevista de modo eficiente e concreto.

Etapas da entrevista de seleção

No desenrolar do processo da entrevista alguns cuidados com relação à

mesma devem ser tomados a fim de promover seu aperfeiçoamento.

1. Preparação da entrevista:

As entrevistas de seleção devem ser minuciosamente preparadas.

Planejadas o suficiente para determinar seus objetivos específicos, determinar

o método para se alcançar estes objetivos e para obter o maior número

possível de informações sobre o candidato. Além disso, deve haver um

conhecimento do cargo, da organização e da política da empresa, para que o

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entrevistador possa com clareza e precisão verificar a adequação dos

requisitos necessários ao cargo.

2. Ambiente:

O local onde será realizada a entrevista requer atenção especial, pois

causa impressões no candidato que poderão interferir na entrevista. Sendo

assim, o ambiente deve ser: agradável, em sala limpa, arejada e com ausência

de ruídos externos. O espaço deve ser amplo e confortável, deve ter paredes e

tetos em tons neutros e deve ser de natureza particular. A sala de espera

também é de grande importância, deve haver uma recepcionista, revistas e

folhetos, pois são elementos informativos e irão fazer com que o candidato se

sinta melhor.

3. Processamento da entrevista:

Sem dúvida é a principal etapa, pois é nela que se obtém a informação

desejada por ambas as partes, o entrevistador e o candidato. O entrevistador

provoca estímulos (perguntas) analisando as respostas e reações

comportamentais que lhe permitam reelaborar novas perguntas. Por outro

lado, o candidato deve obter as informações que necessita para tomar

decisões. É importante lembrar que deve .haver uma igualdade no tempo de

fala do entrevistador e do entrevistado.

Existem basicamente dois tipos de entrevistas de seleção:

v Estruturada — É previamente planejada e organizada, segue um

roteiro já estabelecido. Esse tipo de entrevista geralmente utiliza um

formulário de entrevista que exige o menor número de anotações claras

e precisas, permitindo ao entrevistador total concentração sobre o

candidato e mínima atenção para as anotações. Proporcionam meios

para minimizar as distorções e os preconceitos pessoais do

entrevistador.

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v Não estruturada — Não se preocupa com a seqüência, mas com o

nível de profundidade que a entrevista pode permitir. Não segue um

roteiro ou itinerário pré-estabelecido para cada entrevista.

4. Encerramento:

O encerramento também é uma fase muito importante. O entrevistador

deve ter o mesmo controle que havia no início, pois qualquer falha técnica

pode levar, tudo o que já tinha sido feito a perder.

A melhor forma de se encerrar uma entrevista é deixar bem claro para o

candidato qual será o próximo estágio do recrutamento e quando se dará. Ou

fazendo perguntas do tipo: “Há alguma coisa que queria dizer ou me

perguntar?” criando um clima final agradável para o candidato.

5. Avaliação do material obtido:

Ao final da entrevista o entrevistador terá em mãos uma boa quantidade

de informações. Basta agora tentar reuni-las, avaliá-las e interpretá-las de

forma coerente e precisa.

É uma tarefa difícil, exige muito do entrevistador que deve equiparar

estas informações as especificações do cargo do candidato e do que a

empresa espera. É viável prevenir-se contra tendências do entrevistador no

que diz respeito a preconceitos ou qualquer julgamento precipitado.

Provas ou testes de Conhecimentos ou de Capacidades

As provas de conhecimento visam avaliar o grau de conhecimentos e

noções adquiridas através do estudo.

As provas de capacidade constituem amostra de trabalho que são

utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Para

qualquer tarefa procura-se medir o grau de capacidade ou habilidade.

Há muitas variedades de provas de conhecimentos e capacidade, que

são classificadas conjuntamente quanto a sua forma, maneira de aplicação e

área abordada.

Orais, Escritas, Realização (trabalho ou tarefa).

27

Quanto à área de conhecimentos abrangidos são: Provas gerais (cultura

geral); Provas específicas (conhecimentos técnicos e específicos).

Quanto à forma como as provas são elaboradas: Provas tradicionais,

Provas objetivas (são testes com alternativas simples, preenchimento de

lacunas, de múltipla escolha e de ordenação ou conjugação de pares), Provas

mistas.

Testes Psicométricos

Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano,

examinando-as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões

baseados em pesquisas estatísticas. Baseiam-se nas diferenças individuais

das pessoas, que podem ser físicas, intelectuais e de personalidade. O

resultado do teste psicométrico de uma pessoa é comparado com os padrões

de resultados alcançados por uma amostra representativa e assim enquadrado

em percentis. Procurando a determinação, com intuito de generalizar e prever

aquele comportamento em determinadas formas de trabalho.

Tem função de analisar amostras de comportamento humano como:

Capacidade = Aptidão + Treinamento ou exercício ou prática.

Uma abordagem das aptidões é oferecida pela "teoria multifatorial de

Thurstone". A estrutura mental é formada por um número relativamente

pequeno de grandes fatores mais ou menos entre si;

E construiu uma série de testes para medir cada um dos sete fatores

específicos:

1- Fator V: ou compreensão verbal

2- Fator W: ou fluência de palavras (word fluency)

3- Fator N: ou fator numérico;

4- Fator S: ou relações espaciais.

5- Fator M: ou memória associativa

6- Fator P: ou rapidez perceptual

7- Fator R: ou raciocínio.

28

Os testes psicométricos apresentam geralmente duas importantes

características, que as entrevistas não conseguem alcançar, a saber:

validade e precisão.

Testes de Personalidade

São genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma

síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. São também

chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da

personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação e

de frustração.

Técnicas de Simulação

São essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. E a principal delas

é a psicodrama que se fundamenta na teoria geral de papéis; age no que

permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento,

estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos.

O Processo de Seleção

Entre as principais estão às seguintes:

a) Seleção de estágio de decisão;

b) Seleção seqüencial de dois estágios de decisão;

c) Seleção seqüencial de três estágios de decisão;

d) Seleção seqüencial em quatro ou mais estágios de decisão.

29

CAPÍTULO III

SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS

3.1 – O Conceito de Competência

É uma metodologia desenvolvida para os gestores selecionarem seus

times de trabalho com consistência, foco e objetividade. Dessa forma, entende-

se que o processo poderá ser mais objetivo e com isso assegurar os melhores

resultados para empresa.

3.2 – Seleção por Competência

A entrevista de seleção em competências comportamentais foca na

formulação de perguntas com o objetivo de investigar a presença ou a

ausência de uma ou várias competências.

Em outros tempos observava-se apenas a habilidade técnica do

profissional, mas atualmente este cenário vem mudando e muitos

trabalhadores, considerados exímios tecnicamente, estão sendo desligados

das suas atribuições.

O objetivo dessa metodologia é fornecer aos gestores e profissionais de

Recursos Humanos ferramentas que permitam mapear o perfil de

competências. Com base no perfil de competências, esta metodologia gera

recursos personalizados que identificam, entre os candidatos, aquele que

possui o perfil mais compatível com a vaga.

A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e

mensuráveis como as capacidades, os atributos e as qualidades

comportamentais. É preciso analisar suas limitações nos aspectos que

envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da vaga, perfil do

cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador.

Segundo Reis (2003) diz que na entrevista com foco em competências

comportamentais o desempenho passado constitui o melhor indicador do

30

desempenho futuro, tendo como principal objetivo investigar a presença ou a

ausência das competências no comportamento do candidato. As competências

necessárias para a realização das tarefas são definidas a partir das atribuições

do cargo. O perfil de competências é montado a partir das áreas físicas da

organização, equipamentos, cultura da empresa, cultura da equipe, perfil do

líder da equipe, atribuições ou descrição de cargo atualizada, principais

desafios e dificuldades do cargo e características principais do cargo.

A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e

atitudes interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas

pelo indivíduo. Depois de reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido

é necessário escolher as técnicas de seleção para conhecer e escolher os

candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas são: entrevistas,

provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de

personalidade e técnicas de simulação.

Pré-requisitos

1. Fortalecimento da parceria entre selecionador e requisitante.

2. Ter todas as informações a respeito da vaga.

3. Identificar os Indicadores (Perfil) de Competências.

4. Extrair os comportamentos exigidos pelo cargo a partir dos indicadores.

Dificuldades

1. Traduzir adequadamente o Perfil de Competências em comportamentos

concretos e observáveis a serem averiguados durante a entrevista.

2. Relacionar uma enorme quantidade de competências, pois pode levá-

los a serem redundantes.

3. Manter-se com foco nos comportamentos observáveis, em vez de

aspirações, divagações ou casos hipotéticos.

Benefícios

1. A observação dos comportamentos específicos dá consistência, foco e

objetividade, tendo como conseqüência resultados mais eficazes.

31

2. Melhora os resultados do RH e equipes em geral, com diminuição da

rotatividade e da necessidade de treinamento.

3. Oferece segurança para realização de processo seletivo.

4. Aumenta a probabilidade de conhecer os comportamentos do

entrevistado.

5. Reduz a possibilidade de o candidato simular, mentir, vender uma

imagem não verdadeira.

Após tomar informações sobre objetivos, benefícios e dificuldades da área

e do cargo, são importantes e favorecem a definição do perfil de competências

a ser identificado. De posse desses dados, o profissional de seleção deve

introduzir o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que atribuem

para uma atuação em destaque, de excelência em determinados contextos.

Deve-se então discutir com o detentor da vaga sobre o entendimento que

possui sobre cada uma delas e escolher o perfil de competências a ser

avaliado. Recomendam-se, no máximo, cinco ou seis competências.

Geralmente, se a pessoa domina bem uma competência, ela vem agregada de

outras que necessariamente não precisam estar contidas no perfil.

Algumas Competências Universais:

- Capacidade empreendedora

- Capacidade de trabalhar sob pressão

- Comunicação

- Criatividade e inovação

- Cultura da qualidade

- Capacidade negocial

- Liderança

- Planejamento e organização

- Tomada de decisão

- Visão sistemática

Este elenco de competências pode ser acrescido na medida em que o

cliente demonstre a necessidade e aponte outras importantes para a função.

32

O próximo passo é desdobrar as competências em atitudes,

conhecimentos e habilidades. Esse trabalho poderá ser realizado pelo

selecionador e, em seguida, validado pelo detentor da vaga. Exemplo:

Tomada de Decisão

Capacidade de buscar e selecionar alternativas, identificando aquela que

garanta o melhor resultado, cumprindo prazos definidos e considerando limites

e riscos.

Atitudes

Pensa e pondera antes de agir; assume as responsabilidades pelas

decisões tomadas; corre riscos calculados (planeja a ação).

Conhecimentos:

Ferramentas básicas para tomada de decisão; conhecimento do próprio

negócio; planejamento estratégico da organização.

Habilidades

Sistematiza a tomada de decisão; consegue convencer a equipe a seguir

sua decisão; obtém resultados assertivos ao enfrentar situações arriscadas.

Em seguida é necessário analisar os diversos métodos existentes, optando

por aquele que seja mais adequado ao contexto. Devem ser analisadas

variáveis como: número de candidatos, urgência de tempo, objetivo da

seleção, disponibilidade financeira, capacidade técnica do avaliador e perfil da

clientela.

A seguir os métodos mais utilizados:

1) Inventários Específicos de Mapeamento de Potencial - instrumentos

específicos, desenvolvidos, testados e validados, que permitem indicar

tendências e estilos pessoais de atuação.

2) Entrevista por Competência - entrevista individual de avaliação realizada

por especialista, com o objetivo de identificar potenciais nas competências

imprescindíveis para o cargo. Realizada com roteiros pré-estabelecidos com

base em perfis de competências desejáveis.

3) Avaliação Presencial - participação dos candidatos em atividades

vivenciais, simulando situações e desafios do cotidiano empresarial. As

atividades são selecionadas em função dos perfis de competências desejáveis.

33

Cada um dos métodos traz suas vantagens e desvantagens. Sugerimos

uma combinação de procedimentos que, em seu resultado, dá maior garantia

de acerto nas indicações:

Entrevistas individuais por competências para identificação de potenciais;

entrevistas coletivas por competências, quando o número de candidatos for

muito grande; entrevistas coletivas por competências, quando o número de

candidatos for muito grande; sessões de avaliação presencial através de

situações-teste, simulando a realidade empresarial, incluindo atividades

vivenciais variadas e os inventários específicos de verificação de

competências.

É importante ressaltar que na fase de verificação de domínio das

competências, qualquer que seja a metodologia escolhida, o selecionador

deverá ter organizado uma matriz de resultados que permita mensurar cada

candidato em comparação com o perfil do cargo. A escala ideal poderá conter

cinco ou seis níveis de proficiência, descritos em atitudes, conhecimentos e

habilidades desejáveis. De posse dessa matriz, o selecionador terá maior

clareza nas indicações.

A última etapa é a conclusão do processo e a escolha do candidato.

Passos a serem adotados ao final do processo:

Devolução ao candidato (feedback); reunião com o requisitante da vaga

para apresentação do relatório final com os dados de cada participante do

processo; indicação daquele(s) mais próximo(s) ao perfil traçado.

A Seleção por Competências, além de especificar de forma clara os

indicadores comportamentais do perfil, permite ao profissional planejar as

etapas do processo com base em informações objetivas, facilitando a

avaliação dos pontos de excelência e insuficiência de cada candidato.

Essa metodologia traz como ponto forte a clareza do perfil e maior

facilidade para avaliar os candidatos com imparcialidade, justiça e ética.

34

CONCLUSÃO

Como já exposto o processo de Recrutamento e Seleção é o conjunto de

atividades ordenadas, pelas quais a empresa obtém do mercado (interno ou

externo), os candidatos mais qualificados para uma dada vaga em aberto: “the

right man in the right place”, ou seja,“ o homem certo no lugar certo”.

A área de recrutamento e seleção propicia um rápido conhecimento da

cultura organizacional, seus objetivos, conhecimentos de pessoas, informações

do mercado de trabalho e o contato com todos os níveis internos e externos.

Atualmente, o mercado está cada vez mais competitivo e rápido, sendo

assim, o profissional da área de Recursos Humanos, deve apresentar uma

postura mais atuante e gabaritada. Dia após dia, o nível de exigência e

qualificação dos candidatos vem aumentando, dificultando cada vez mais a

escolha de candidatos ideais para as vagas.

Em suma, conclui-se que recrutar e selecionar são algo que deve ser

levado muito a sério pelos Administradores, pois realizado de maneira indevida

trará sérios prejuízos para a organização, podendo até levá-la à sucumbência.

Através das técnicas de Recrutamento e Seleção de Pessoal abordadas,

a importância de um programa de métodos a serem traçados para a

identificação do candidato com as atribuições do cargo.

Como pode se observar da leitura desta monografia, não foi exposto

opinião sobre qual é o melhor caminho a seguir, porque o que é viável para

uma empresa poderá não ser para outra, pois todo o planejamento estará

consubstanciado no porte da empresa, na sua política e no seu objetivo.

Porém como este estudo gira em torno do elemento homem, e que este

homem difere de um para o outro, há de se ter consciência de qualquer passo

a ser dado.

35

Sendo assim, a empresa que conseguir captar mão de obra capaz e

especializada, com o intuito de qualificar e aprimorar o padrão de seus

serviços, alcançará sucesso empresarial.

.

36

BIBLIOGRAFIA

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos

humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

CHIAVENATO, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de

Pessoal: como agregar talentos à empresa. 7ª ed. São Paulo: Manole, 2009.

CHIAVENATO, Idalberto. Recrutamento e Seleção nas Empresas. São

Paulo: Atlas, 2000.

LOBOS, Júlio. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas,

1989.

LODI, João Bosco. A Entrevista, Teoria e Prática. São Paulo: Pioneira, 1991.

MARCONDES, Reynaldo C. Admistração de Recursos Humanos. São

Paulo: Atlas, 2000.

Pontes, B. R. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal. São

Paulo: LTR, 1996.

Reis, Valéria dos. A Entrevista de Seleção com Foco em Competências.

São Paulo: Qualitymark, 2003.

WEBGRAFIA

A Importância da Seleção <http://www.rhportal.com.br/artigos> data de acesso:

25/02/2009.

37

Garimpando Talentos e Potenciais <http://www.via6.com/topico.php> data de

acesso em 09/03/2009.

O que é Seleção <http://www.rh.com.br/Portal/Recrutamento_Selecao/Roteiro>

data de acesso: 27/02/2009.

38

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 2

AGRADECIMENTO 3

DEDICATÓRIA 4

RESUMO 5

METODOLOGIA 6

SUMÁRIO 7

INTRODUÇÃO 8

CAPÍTULO I

Recrutamento 10

1.1 – O Conceito de Recrutamento 10

1.2 – Etapas do Recrutamento 11

1.3 – Tipos de Recrutamento 14

1.3.1 – Recrutamento Interno 14

1.3.2 – Recrutamento Externo 16

1.3.3 – Recrutamento Misto 19

CAPÍTULO II

Seleção de Pessoas 21

2.1 – O Conceito de Seleção de Pessoas 21

2.2 – Instrumentos e Técnicas da Seleção 21

2.3 – Entrevista de Seleção 23

CAPÍTULO III

Seleção por Competências 29

3.1 – O Conceito de Competência 29

3.2 – Seleção por Competência 29

CONCLUSÃO 34

39

BIBLIOGRAFIA 36

ÍNDICE 38

FOLHA DE AVALIAÇÃO 40

INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA 41

40

FOLHA DE AVALIAÇÃO

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

Título da Monografia: RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Autora: LUCIANE CHAGAS VELLARDO

Data da entrega:

Avaliado por: Conceito:

41

INGRESSOS DE INCENTIVO A CULTURA