UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA INFORME DE SIFUCIENCIA PROFECIONAL DISEÑO Y ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE FABRICACION Y MONTAJE EN MINIFABRICA DE PAQUETERAS DE LA EMPRESA MODASA SA Presentado por: MENDOZA NIETO, MIGUEL ANGEL Bachiller en Ingeniería Mecánica de la Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica Para optar el Título Profesional de INGENIERO MECÁNICO EN LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ NOVIEMBRE 2016 Programa Especial de Titulación Profesional 2016 – 2
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ FACULTAD DE …...Figura 2.4 Flujo discontinuo Figura 2.5 Flujo continuo Figura 2.6 Procesos independientes sin equilibrar Figura 2.7 Procesos equilibrados
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UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DEL PERÚ
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y MECÁNICA
INFORME DE SIFUCIENCIA PROFECIONAL
DISEÑO Y ESTANDARIZACION DE PROCESOS DE FABRICACION
Y MONTAJE EN MINIFABRICA DE PAQUETERAS DE LA EMPRESA
MODASA SA
Presentado por:
MENDOZA NIETO, MIGUEL ANGEL
Bachiller en Ingeniería Mecánica de la
Facultad de Ingeniería Industrial y Mecánica
Para optar el Título Profesional de
INGENIERO MECÁNICO
EN LA
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ
NOVIEMBRE 2016
Programa Especial de Titulación Profesional 2016 – 2
DEDICATORIA……………………………………………………………………………….. II AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………………. III INDICE………………………………………………………………………………………… IV LISTA DE FIGURAS…………………………………………………………………………. VI LISTA DE TABLAS…………………………………………………………………………… VII RESUMEN……………………………………………………………………………………. VIII INTRODUCCION…………………………………………………………………………….. IX CAPITULO I: PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 1.1. Planteamiento del problema……………………………………………………………. 11 1.2. Formulación del problema……………………………………………………………… 11 1.2.1. Problema general……………………………………………………………….. 11 1.2.2. Problemas específicos…………………………………………………………. 11 1.3. Justificación……………………………………………………………………………… 11 1.4. Limitaciones……………………………………………………………………………… 12 1.5. Antecedentes de la investigación……………………………………………………… 12 1.6. Objetivos…………………………………………………………………………………. 14 1.6.1. General…………………………………………………………………………... 14 1.6.2. Específicos……………………………………………………………………..... 14 CAPITULOII: MARCO TEÓRICO 2.1. Bases teóricas………………………………………………………………………….... 16 2.1.1. Definición de Paqueteras……………………………………………………..... 16 2.1.2. Línea de balance………………………………………………………………... 16 2.1.3. Trabajo Estandarizado………………………………………………………….. 17 2.1.4. Método de Preparación de la Capacitación…………………………………... 22 2.1.5. Mapa del Proceso (Value Stream Mapping)………………………………….. 23 2.1.6. El concepto de Manufactura Esbelta………………………………………….. 25 2.1.7. Implantar flujo continuo…………………………………………………………. 26 2.2. Definición de términos…………………………………………………………………... 29 CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 3.1. Variables…………………………………………………………………………………. 31 3.1.1. Definición conceptual de las variables………………………………………….. 31 3.1.1.1. Variable independiente………………………………………………….. 31 3.1.1.2. Variable dependiente……………………………………………………. 31 3.2. Metodología……………………………………………………………………………… 31 3.2.1. Tipos de estudio…………………………………………………………………... 31 3.2.2. Diseño de la investigación……………………………………………………….. 31 3.3.3. Método de investigación…………………………………………………………. 31 CAPITULO IV: METODOLOGÍA PARA LA SOLUCIÓN DEL PROBLEMA 4.1. Análisis situacional…………………………………………………………………….... 33 4.1.1. Descripción general de la empresa……………………………..................... 33 4.1.2. Visión……………………………………………………………………………... 34 4.1.3. Misión…………………………………………………………………................ 34 4.1.4. Principios……………………………………………........................................ 35 4.2. Alternativas de solución………………………………………………………………… 35
V
4.2.1. Instalación de paqueteras importadas de la China………………………….. 35 4.2.2. Rediseño de la línea de producción actual de las paqueteras……………… 35 4.3. Solución del problema…………………………………………………………………... 35 4.4. Recursos requeridos……………………………………………………………………. 36 4.5. Análisis económico – financiero……………………………………………………….. 37 4.6. Impacto Ambiental………………………………………………………………………. 38 CAPITULO V: ANALISIS Y PRESENTACION DE RESULTADOS 5.1 Análisis de los resultados obtenidos……………………………………………………. 40 5.1.1. Situación final Del Proyecto de la Mini-fábrica de Paqueteras……………….. 40 5.1.2. Indicadores de la productividad actual………………………………………….. 41 5.1.3. Variación en porcentaje mejora de procesos………………………………….. 41 5.1.4. Proceso estabilizado……………………………………………………………... 42 5.1.5. Balance de línea final…………………………………………………………….. 43 5.1.6. Principales cambios, innovación tecnológica………………………………….. 44 5.1.7. Beneficio económico del proceso TIG………………………………………….. 45 5.1.8. Corte habilitado laser ABS y planchas de aluminio……………………………. 46 5.1.9. Ordenamiento de servicios de aire comprimido……………………………….. 47 5.1.10. Control de herramientas por proceso………………………………………….. 48 5.1.11. Lista de abastecimiento………………………………………………………… 50 5.1.12. Lista de planos por estación……………………………………………………. 51 5.1.13. Zona de mini-fábrica de paqueteras…………………………………………… 51 5.2. Evidencia Fotográfica (Antes vs Después)……………………………………………. 55 CONCLUSIÓNES……………………………………………………………………………. 56 RECOMENDACIONES……………………………………………………………………… 57 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS…………................................................................ 58
Bibliografía……………………………………………………………………………………. 58 Web grafía…………………………………………………………………………………….. 58 ANEXOS………………………………………………………………………………………. 59
VI
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1. Ubicación de paqueteras
Figura 2.2. Implementación de trabajo estandarizado
Figura 2.3. Pasos de un mapeo de procesos
Figura 2.4 Flujo discontinuo
Figura 2.5 Flujo continuo
Figura 2.6 Procesos independientes sin equilibrar
Figura 2.7 Procesos equilibrados respecto al takt time
Figura 5.1 Procesos independientes sin equilibrar
Figura 5.2 Unión de tapas
Figura 5.3 Agujero cortado desde laser
Figura 5.4 Posicionamiento de balanceadores
Figura 5.5 Utilización de balanceadores
Figura 5.6 Detalle técnico de equipos
Figura 5.7 Descripción del trabajo estación uno
Figura 5.8 Descripción del trabajo estación dos
Figura 5.9 Descripción del trabajo estación tres
Figura 5.10 Evidencia del antes y después
VII
LISTA DE TABLAS
TABLA 4.1 Importación china vs. Rediseño
TABLA 4.2 Recursos Requeridos
TABLA 4.3 Costo de producción pasada
TABLA 4.4 Costo de producción actual
TABLA 4.5 Costo por bus y producción anual
TABLA 4.6 Costo retrabajos
TABLA 4.7 Costo actual y propuesto
TABLA 4.8 Resumen del ahorro anual
TABLA 5.1 Tiempo de fabricación por estación
TABLA 5.2 Lista de operarios
TABLA 5.3 Indicador de productividad
TABLA 5.4 Mejora de procesos
TABLA 5.5 Procesos realizados por estación
TABLA 5.6 Fabricación anterior
TABLA 5.7 Fabricación actual
TABLA 5.8 Fabricación proyectada
TABLA 5.9 Análisis de implementación TIC
TABLA 5.10 Costo de balanceador manual
TABLA 5.11 Herramientas de procesos por estación de trabajo
TABLA 5.12 Herramientas de procesos por estación de trabajo
TABLA 5.13 Distribución de planos por estación de trabajo
VIII
RESUMEN
El presente informe tiene como objetivo general, mejorar los procesos de fabricación y
ensamblaje, que viene desarrollando el área de mini-fábrica de paqueteras, realizado
por la empresa Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA).
En primera instancia se ha descrito el proceso actual del área de mini-fábrica de
paqueteras, que viene desarrollando cuatro modelos, que son fabricados según
configuración del cliente. Estos modelos de paqueteras están estrictamente
relacionados con la longitud del bus y la distribución de asientos, dependiendo de estas
dos variables, se puede realizar la fabricación de las paqueteras.
Actualmente las paqueteras se están desarrollando de tal forma que ocasionan demoras
en los tiempos de entregas y están afectando con el desarrollo de la producción de las
demás áreas.
Teniendo en cuenta el desarrollo de nuestra investigación, se dio como resultado lo
siguiente:
Se aumentó el tiempo productivo en la fabricación de las paqueteras del 50% a un 90%,
esto quiere decir que actualmente las horas efectivas empleadas para la fabricación de
las paqueteras son de 8 horas, el anterior era de 4.5 horas, esto conllevo a tener un
ahorro anual por costo producción de $66,238.67. Se puede apreciar que este ahorro
es considerable, influye significativamente en la reducción de costos del proceso.
IX
INTRODUCCIÓN
Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA), es una empresa peruana que brinda
soluciones de transporte y energía en diferentes ciudades del país y del mundo,
fabricando autobuses que transportan pasajeros con necesidades urbanas,
interprovinciales y según necesidad del cliente. Siendo también líderes en la
manufactura de grupos electrógenos y brindando servicios integrales de mantenimiento.
En los últimos años MODASA ha tenido bastante impacto con la exportación de buses
doble piso en los países vecinos como: Chile, Ecuador, Colombia, México, debido a este
progreso MODASA está obligado a brindar productos de la mejor calidad para poder
competir en el mercado exterior. Dadas estas exigencias los procesos de fabricación en
cada estación de trabajo son de gran importancia en la actualidad.
El presente informe se enfoca en el área de MINIFABRICA DE PAQUETERAS, puesto
de trabajo en donde se ensamblan cuatro modelos de paqueteras (fabricación a pedido
del cliente), que luego deben ser instalados en el segundo nivel de los buses doble piso.
Actualmente los procesos de fabricación no favorecen en calidad y acabado del
producto, además de no cumplir con los tiempos de entrega establecidos por el área de
planeamiento.
El objetivo de este trabajo es mejorar los tiempos de entrega del área de mini-fábrica de
paqueteras, mediante la estandarización de procesos de fabricación, desarrollo de
planos codificados para la identificación de piezas, hojas de operaciones para la
fabricación y ensamblaje y la capacitación constante del personal involucrado.
La información para la realización de este trabajo se obtuvo directamente por
observación y levantamiento de información en los puestos de trabajo ínsito.
X
CAPÍTULO I:
PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
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1.1. Planteamiento del problema.
Actualmente, la alta competitividad obliga a MODASA a realizar los distintos
trabajos con mayor velocidad y eficiencia.
El actual proceso de fabricación de las paqueteras, no viene siendo el adecuado,
donde se ha observado un alto porcentaje de reprocesos existentes, que
ocasionan problemas en los plazos de entrega.
Las paqueteras actuales, no favorecen en calidad y acabado del producto,
presenta deformaciones después de ser instalados en los buses doble piso.
De acuerdo a lo descrito, el presente trabajo propone mejorar los procesos de
fabricación, mejorar los tiempos de entrega, con el fin de fabricar productos con
una mejor utilización de los recursos, y de esta forma poder lograr la satisfacción
del cliente.
1.2. Formulación del problema.
1.2.1. Problema General.
¿Cómo mejorar los procesos de fabricación del área de la mini-fábrica de
paqueteras?
1.2.2. Problema Específico.
¿De qué manera podemos mejorar los tiempos de entrega de las
paqueteras?
¿De qué manera podemos reducir los re-trabajos en la fabricación de las
paqueteras?
1.3. Justificación.
Con el presente informe de suficiencia profesional, se pretende estandarizar los
procesos de fabricación de las paqueteras en la empresa MODASA, para poder
incrementar la producción de las mismas.
También nos permitirá organizar mejor la información mediante hojas de
procesos, diseño de planos que permita identificar con mayor facilidad las piezas
a ensamblar.
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Con esta implementación podremos llevar un mejor control y sobre todo medir el
desempeño del área, y tener un incremento de productividad.
1.4. Limitaciones.
Los aspectos más resaltantes que limitan la realización de este trabajo son:
Limitada información técnica existente en la empresa.
La dificultad de disposición del personal técnico, por su compromiso en
los procesos productivos.
1.5. Antecedentes de la investigación
TESIS 1: (Miñano, 2016)
Autor: Wilson Jaime Becerra Miñano y Eduard Alexander Vilca Quispe.
Título: PROPUESTA DE DESARROLLO DE LEAN MANUFACTURING EN LA
REDUCCIÓN DE COSTOS POR PROCESOS EN EL ÁREA DE PINTADO DE
LA EMPRESA FACTORÍA BRUCE S.A.
Año: Perú - 2013
Institución: Universidad Privada del Norte
Objetivo General:
Reducir los costos de reprocesos mediante la propuesta de desarrollo de
Lean Manufacturing en el área de pintado de la empresa FACTORÍA
BRUCE S.A.
Objetivo Específico:
Describir el estado actual del área de pintado de la empresa FACTORÍA
BRUCE S.A.
Desarrollar la propuesta de mejora, para reducir los costos por
reprocesos implementando Lean Manufacturing.
Análisis de la solución encontrada.
Evaluar el impacto económico de la propuesta.
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TESIS 2: (NEIRA, 2004)
Autor: Eliana María González Neira
Título: PROPUESTA PARA EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS
PRODUCTIVOS DE LA EMPRESA SERVIOPTICA LTDA
Año: Bogotá - 2004
Institución: Pontificia Universidad Javeriana
Objetivo General:
Diseñar y/o rediseñar procedimientos para el mejoramiento de los
procesos productivos, que ajustados a la estructura y funcionamiento
actual de la empresa en estudio, favorezcan el mejoramiento de los
tiempos de producción, y el nivel de servicio al cliente de acuerdo a los
estándares requeridos.
Objetivo Específico:
Establecer estándares de tiempo para cada una de las operaciones
pertenecientes a los procesos operativos comprendidos entre
engavetado de trabajos y facturación de los mismos.
Rediseñar los métodos de trabajo para las áreas de producción de tal
manera que se logre el cumplimiento de los estándares de tiempo para
la elaboración de trabajos.
Diseñar el proceso de planeación de la producción y los materiales, para
que permita una ejecución eficiente de las órdenes de los clientes.
Diseñar un procedimiento para que los procesos productivos utilicen
adecuadamente la información proporcionada por los sistemas de
información de la empresa y las estadísticas generadas por el
departamento de calidad, con el fin de que se puedan tomar decisiones
oportunas en cuanto a planeación de la producción, planeación de
requerimientos de materiales y suministro de información a los clientes
sobre sus trabajos.
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Elaborar un análisis beneficio/costo de la implantación de las mejoras
propuestas y/o las metodologías diseñadas en este proyecto.
1.6. Objetivos de la investigación.
1.6.1. Objetivo General.
Estandarizar la fabricación y ensamble de las paqueteras, utilizando
herramientas, máquinas y mano de obra, que contribuya en reducir los
defectos en el acabado y calidad del producto, disminuyendo los tiempos del
proceso.
1.6.2. Objetivo Específico.
Definir Hojas de Operación para la fabricación y ensamblaje de paqueteras.
Capacitar al personal en la línea de producción, el cual deberá recibir una
inducción obligatoria del proceso de acuerdo las hojas de operaciones.
Desarrollo de planos codificados para la identificación de las piezas.
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CAPÍTULO II:
MARCO TEÓRICO
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2.1. Bases Teóricas.
2.1.1. Definición de Paqueteras.
Las paqueteras son componentes estructurales que son distribuidos
equitativamente para luego ser soldados, dándole rigidez al momento de ser
instalados, luego son forrados con viniles dándole un muy buen acabado.
Están ubicados en la parte superior de los asientos (Figura 2.1.), diseñados para
dar iluminación y climatización independiente a cada pasajero según
configuración del bus.
Figura 2.1. Ubicación de paqueteras (Elaboración propia, 2017)
2.1.2. Línea de balance.
(Orihuela, 2013, pág. 3)
La Línea de Balance es un método de programación gráfica que considera a la
localización explícitamente como una dimensión. Esto facilita la planificación de
recursos, lo cual a su vez permite ahorros en el costo y un menor riesgo en la
programación, así como la permanencia en el sitio de las cuadrillas de trabajo.
(Soini, Leskela, Seppanen, 2004).
El método de la Línea de Balance muestra los trabajos que se van a desarrollar
en una obra de construcción con un conjunto de líneas, cada línea es una
actividad, y al igual que el diagrama Gantt, en el eje horizontal se muestra el
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tiempo, pero en el eje vertical, se muestra la localización donde se desarrollarán
estos trabajos. De esta manera, las pendientes de las líneas nos informan sobre
la velocidad de trabajo de cada actividad, si una línea corresponde a una
actividad planificada, ella nos indicará la velocidad a la cual debemos trabajar;
una vez iniciada la obra, si su pendiente es menor a la planificada nos alertará
indicándonos que no terminaremos de acuerdo a lo planificado porque podremos
generar un retraso en cadena aguas abajo. Si por el contrario, la pendiente fuese
mayor, el gráfico nos alertará indicándonos que nos quedaríamos en algún
momento sin “cancha de trabajo” y que además estaríamos incurriendo en
distraer recursos destinados a avanzar trabajos que luego van a estar a la espera
de espacio, convirtiéndose en inventarios que generan pérdidas.
Es así que una gráfica de Línea de Balance no muestra tanto el detalle interno
del trabajo de una actividad, sino más bien muestra su correlación y desempeño
respecto a las otras actividades del proyecto, la gráfica entre otras cosas muestra
de manera muy visual el ritmo global de la obra, por lo que cumple con el principio
de la Teoría de Restricciones de preocuparse primero de la productividad global
antes que la productividad local, y también cumple con los objetivos principales
de una Programación Maestra de hacer una programación orientada a fases y a
hitos con los cuales debe comprometerse la empresa constructora antes de
firmar el respectivo contrato.
2.1.3. Trabajo Estandarizado.
(Correa, 2007, págs. 102-106)
En cualquier empresa trabajan muchas personas desde el diseño, hasta la
producción, por consiguiente, ¿Cómo seria el resultado si cada persona en cada
área, trabajara de diferente modo? Por ejemplo, si el método de operación fuese
diferente entre cada uno de los turnos. Posiblemente se presentarían los
siguientes casos:
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Se producen diferentes defectos por cada uno de los miembros
Se dificulta conocer la causa de las fallas de la operación
La mejora de la operación se hace problemática dado que cada quien
realiza la operación a su forma de pensar
Se realizan actos inseguros por cada uno de los miembros
Se dificulta la capacitación y el entrenamiento del personal
Se generan retrasos entre operaciones que se reflejan en el
incumplimiento de las entregas de la producción al siguiente proceso
Se incrementan los costos por daños en el producto por malas practicas
en la operación
Así, no es posible producir buenos productos, a menor costo y entregarlos
oportunamente al cliente. De ahí la necesidad de ciertas reglas que rijan los
trabajos de cada uno de los miembros, para poder dar los resultados que espera
la compañía y sobre todo el cliente. El aplicar esto en la organización se definiría
como la estandarización de las operaciones en producción, es decir las hojas de
operación estándar.
Una hoja de operación estándar es: el método de trabajo por el cual se elimina
la variación, desperdicio y el desequilibrio, realizando las operaciones con mayor
facilidad, rapidez y menor costo teniendo siempre como prioridad la seguridad,
asegurando la plena Satisfacción de los Clientes; hacer siempre lo mismo de la
misma manera.
Además de obtener algunos de los siguientes beneficios:
1. Calidad. Disminuyen los defectos, manteniéndose un mismo nivel de
calidad. Se facilita el mejoramiento de la operación a través de la
observación diaria. Facilita aclarar las fallas de la operación.
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2. Costo. Se puede observar y eliminar la variación, del desperdicio y
desequilibrio de las operaciones. Facilita la elaboración de balanceos de
cargas de trabajo. Se eliminan los faltantes ocasionados por la mano de
obra. Se reducen los costos por material dañado. Permite el
mejoramiento de la productividad al conservar los niveles de calidad.
Simplifica el aprendizaje del personal.
3. Cumplimiento. Se asegura la entrega de la producción al siguiente
proceso. Con la eliminación de faltantes y defectos, se garantiza el flujo
de la producción.
4. Seguridad. Disminuye los accidentes, minimizando los actos inseguros.
5. Otros. Simplifica el aprendizaje del personal.
La operación estándar debe de incluir todos los requisitos importantes dentro de
la organización e incluirlos para que estos se realicen de forma sistemática, a
continuación se detalla un pequeño procedimiento que podemos utilizar para
establecer esta operación estándar:
1. Base para el establecimiento de la operación estándar. La operación
estándar debe de ser establecida incluyendo las siguientes normas
indispensables para su ejecución :
En los equipos - condiciones de corte, condiciones de uso,etc.
En los materiales - dureza, resistencia, tipo de material, forma,
etc.
En las operaciones - secuencia, medidas, norma de inspección,
tiempo estándar, etc.
Estos estándares se muestran en el plan de control y en el
diagrama de flujo de proceso.
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2. Unidad de establecimiento. Las operaciones estándar se establecen para
cada operación unitaria, por cada parte, por cada máquina y por cada
proceso.
3. Alcance de establecimiento. La operación estándar no incluye solo las
operaciones principales, sino también las relacionada que son necesarias
para realizar las operaciones principales en otras palabras, todas las
operaciones deben ser estandarizadas.
4. Los cuatro elementos de la operación estándar. Las operaciones
estándar son el mejor método para realizar una operación, la cual se debe
considerar una norma básica (ley) que los operadores deben respetar.
A continuación se describen los cuatro elementos de la operación
estándar:
a) Carga de trabajo (tiempo de la operación).
La hoja de operación estándar muestra la carga de trabajo que el
supervisor quiere asignar a cada uno de los subordinados. El
supervisor debe definir el tiempo objetivo de cada operación
unitaria, A través de su realización por un operador promedio. Ya
teniendo un tiempo para cada operación unitaria, deberá distribuir
la carga de trabajo entre todos los operadores, de manera que el
tiempo total de trabajo de cada uno de ellos, quede dentro del
empo tacto de producción.
En base a estas cargas de trabajo, el supervisor debe observar lo
siguiente: ¿Cumple con el tiempo de producción?. ¿Esta sobre
produciendo?. ¿Hay atraso en la producción?.
b) Secuencia de operación.
El supervisor debe clarificar la secuencia de operación y la ruta
de desplazamientos, por ejemplo la secuencia de ensamble de
las partes, la carga de partes a una maquina, etc.
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c) Nivel de inventarios.
¿Por qué es necesario establecer el nivel de inventario estándar?
Porque en algunas áreas, cómo en maquinado donde se realiza
una producción por lote se genera material en proceso, por lo que
al establecer el nivel de inventario estándar es fácil identificar
problemas cómo el exceso de producción o falta de material.
d) Puntos críticos.
El cuarto elemento de la operación estándar son los puntos
críticos. Con ellos se consigue la calidad, facilidad y seguridad en
la operación. Para poder lograr estos resultados se debe
considerar el ingenio y la intuición para definirlos. Es importante
clarificar los puntos críticos de la Operación, para después
enseñarla a los operadores y hacer que las respeten, y así poder
tener el mismo nivel de habilidad.
En la operación que no se respeten los puntos críticos, no solo
afectara la calidad y seguridad, también generará atrasos en la
operación, y otros problemas.
5. Es muy importante establecer la operación estándar, enseñarla, y hacer
que se respete. También es importante disminuir la variación de la calidad
y mejorar la productividad, sin embargo hay operaciones que no son
fáciles de establecer debido a sus características, por lo que es
importante estandarizarlas buscando la forma más adecuada para su
área de trabajo.
Una parte critica en el trabajo estandarizado es la enseñanza
delprocedimiento a todo el personal relacionado con la actividad en
cuestión, para estos se proponer dos tipos de enseñanza, El método de
la preparación de la capacitación y el método de enseñanza de las tres
etapas, donde el primero es el soporte del segundo.
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En la siguiente figura se muestra la implementación de Layout como
herramienta.
Figura 2.2. Implementación de trabajo estandarizado, (Wilson B; Eduard V; 2013)
2.1.4. Método de Preparación de la Capacitación.
(Correa, 2007, págs. 106-107)
Cualquier cosa que se quiera hacer obteniendo buenos resultados, no debe
hacerse improvisadamente y sin planeación, sino que es necesario una
preparación minuciosa para poder obtener el resultado deseado. Para enseñar
el trabajo, también hay que hacer una preparación previa con el fin de obtener
los mejores resultados, para esto debemos considerar los siguientes puntos.
Elaborar el programa de adiestramiento técnico. La base de la
capacitación y adiestramiento técnico es el sistema OJT (On the job
training), que significa “Capacitar haciendo el trabajo”. Por con siguiente,
es necesario elaborar de antemano el programa de adiestramiento
técnico ILU, considerando la manera más eficaz de distribuir el trabajo
entre los operadores con el objeto de que estos adquieran la habilidad
23
técnica necesaria para poder realizarlo con calidad y en el tiempo
establecido.
Verificar la hoja de operación estándar. La hoja de operación estándar es
la base para enseñar el trabajo, por lo que antes de enseñarlo, el
supervisor debe verificar si la hoja esta acorde a la situación actual,
realizando la operación físicamente y confirmándola contra la hoja.
Verificar el nivel técnico del personal. Por medio de la hoja de control
individual del operador (antigüedad, capacitación recibida con relación al
trabajo, categoría ,etc.).
Preparar todo lo necesario. Antes de la enseñanza, es necesario
confirmar y preparar todo lo necesario, tales como: las hojas de operación
estándar, los dispositivos, herramientas, materiales, equipos de
seguridad, material didáctico, etc., lo cual nos permitirá realizar una
capacitación con eficiencia y seguridad.
Revisar y arreglar el área de trabajo y los equipos. Para conservar la
seguridad, es indispensable el orden y la limpieza delárea de trabajo, así
como la revisión y mantenimiento de los equipos, maquinaria, los
dispositivos y herramienta, instrumentos de medición, etc.
Todo esto es necesario preparar con anticipación antes de iniciar la
capacitación y contribuye a enseñar el mejor método de trabajo. Si se
mantienen las áreas de trabajo limpias y ordenadas, se lograra impartir
una capacitación eficiente, que garantice la calidad y tiempo de ejecución
de las operaciones dentro de un marco de seguridad. Que es
básicamente el contenido principal de las 5S´s.
2.1.5. Mapa del Proceso (Value Stream Mapping).
(Serrano Lasa, 2007, págs. 71-72)
El Value Stream Mapping (VSM)se presenta como una técnica relacionada con
la Producción Ajustada que sirve como pivote y base para el rediseño de los
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sistemas productivos bajo un enfoque lean (Rother et al., 1998), (Sullivan et al.
2002), (Womack et al., 2002), (Pavnashkaret al., 2003).
Se trata de una técnica relativamente reciente que viene a dar respuesta a las
necesidades planteadas por las empresas manufactureras de cara a desarrollar
cadenas de valor más competitivas, eficientes y flexibles con las que afrontar las
dificultades de la economía actual.
En concreto, el VSM, basado en el modelo organizacional de la Producción
Ajustada para empresas manufactureras, es una técnica gráfica que, mediante
el empleo de iconos normalizados integra en una misma figura flujos logísticos
de materiales y de información. Ésta, comenzó a emplearse en Toyota bajo el
epígrafe de “mapeado del flujo de materiales y de información” y fue finalmente
desarrollada por Rother y Shook en su libro “Learning to see” (1998). No
obstante, es importante reseñar que el termino fue inicialmente acuñado por
Hines et al. (1997); si bien es cierto que dentro de esta denominación se
integraban otras herramientas para el diagnóstico y mejora de la cadena de
suministro no relacionadas directamente con el VSM objeto de estudio.
El propósito de la herramienta es mapear las actividades con y sin valor añadido
necesarias para llevar una familia de productos desde materia prima a producto
terminado, con el objeto de localizar oportunidades de mejora mediante unas
pautas basadas en conceptos de la Producción Ajustada para posteriormente
graficar un posible estado futuro y lanzar proyectos de mejora.
Dicho cartografiado o mapeado se enmarca dentro del contexto del Pensamiento
Ajustado analizado anteriormente. Concretamente, el mapeado se situaría en la
segunda de las siguientes etapas (Womack et al., 1996):
A nivel de procesos únicos como células de fabricación o ensamblaje
(Rotheret al., 2001). Las carencias del VSM a dicho nivel han sido
identificadas por Michel Baudin (2002), basándose sobre todo en que el
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grado de detalle necesario para graficar y especificar el flujo en estos
contextos es mayor del que puede proveer el VSM.
A nivel de toda la cadena de suministros (Womack et al., 2002).
Procesos administrativos no manufactureros (Tapping et al., 2002b).
En otros sectores, tanto industriales (Abdulmayek et al., 2007), como por
ejemplo en el de servicios (Drickhamer, 2006).
Figura 2.3. Pasos de un mapeo de procesos, (Wilson B; Eduard V; 2013)
2.1.6. El concepto de Manufactura Esbelta.
(Correa, 2007, pág. 86)
Así que empezar por el principio será necesario definir qué es Lean
Manufacturing. La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada
a la reducción de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de
Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de
“Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de
desperdicios (muda), a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del
costo de producción. Algunas de estas herramientas son la mejora continua
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(kaizen), métodos de solución de problemas como 5 porqués y son sistemas a
prueba de errores (poka yokes). En un segundo enfoque, se considera el “flujo
de Producción” (mura) a través del sistema y no hacia la reducción de
desperdicios. Algunas técnicas para mejorar el flujo son la producción nivelada
(reducción de muri), kanban o la tabla de heijunka.
La diferencia entre estos dos enfoques, no es el objetivo, sino la forma en cómo
alcanzarlo. La implementación de un flujo de producción deja al descubierto
problemas de calidad, los cuales siempre han existido y entonces la reducción
del desperdicio se tendría que dar como una consecuencia, la ventaja de éste
es que su propuesta está basada desde una perspectiva de todo el sistema,
mientras que el de reducción de desperdicios la asume por concepto. Aunque
por el contrario el enfoque de las herramientas es necesario en áreas donde el
flujo no puede ser completamente implementado. La decisión de qué enfoque
usar depende de cuáles son los problemas más fuertes de nuestra organización
y como está diseñada. En la organización donde actualmente trabajo se decidió
utilizar el enfoque de herramientas en la división de baterías y el enfoque de
“flujo de producción” en la división de asientos. La diferencia radicaba en que la
división de asientos tiene que estar surtiendo asientos cada determinado tiempo
a una armadora de carros (JIT, Just in Time, Justo A Tiempo) y la división de
baterías es principalmente mercado de reposición, baterías que se exhiben en
una tienda esperando a que un cliente las compre.
2.1.7. Implantar flujo continuo.
(Serrano Lasa, 2007, págs. 81-83)
Significa fabricar y mover los productos uno a uno, o a lo sumo en lotes muy
pequeños y consistentes a través de los procesos de producción (Marchwinski
et al., 2003), (Rother et al., 1998, 2001). El flujo continuo puede conseguirse de
diferentes maneras, desde líneas de montaje móviles, hasta células de montaje
27
o fabricación. Las figuras 2.4 y 2.5 ilustran la diferencia entre un flujo discontinuo
por lotes y uno continua pieza a pieza.
Figura 2.4 Flujo discontinuo. (Rother et al., 1998).
Figura 2.5 Flujo continuo. (Rother et al., 1998).
El transferir las piezas una a una, presupone acercar los medios productivos y
dedicarlos casi exclusivamente a la familia de productos en cuestión, lo cual en
muchos casos no se justifica por las características de los procesos o por falta
de saturación de medios productivos caros con una sola familia de productos.
Estos medios productivos, también denominados “monumentos”, deberían de
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ser sustituidos en la medida de lo posible por medios adecuadamente
dimensionados a la demanda de la familia de productos a la que irán destinados.
En el caso en el que varias etapas del proceso productivo sean susceptibles de
adecuarlas al flujo continuo, otra de las tareas a desarrollar será el correcto
balanceo o equilibrado de las operaciones entre los medios y trabajadores
necesarios en la nueva configuración. El takt time será la referencia base para el
correcto equilibrado. Las figuras 8 y 9 muestran un ejemplo del proceso de
equilibrado de tiempos respecto al takt time.
Figura 2.6 Procesos independientes sin equilibrar (Rother et al., 1998).
Figura 2.7 Procesos equilibrados respecto al takt time (Rother et al., 1998).
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2.2. Definición de Términos.
a) ABS: Es el nombre que se leda a una familia de Termoplásticos, su
elaboración es más compleja que los plásticos comunes, se caracteriza
por ser un marial muy fuerte y liviano, generalmente se usa para la
fabricación de piezas de automóviles.
b) Diagrama de operación del proceso: El objetivo del diagrama de
operación es dar una imagen clara de toda la secuencia de las
operaciones y las inspecciones necesarias.
c) Costo de reproceso: Costo adicional conformado por todas aquellas
actividades o recursos utilizados para la corrección de errores
presentados en el producto final.
d) Planeamiento: En el sentido más universal, implica tener uno o varios
objetivos a realizar junto con las acciones requeridas para concluirse
exitosamente.
e) Requerimiento de producción: Es la cantidad necesaria a producir en una
empresa, teniendo en cuenta el Nivel de Stock Inicial y el Stock de
Seguridad.
f) Mapas de procesos: Impulsa a la organización a poseer una visión más
allá de sus límites geográficos y funcionales, mostrando cómo sus
actividades están relacionadas con los clientes externos, proveedores y
grupos de interés. Tales "mapas" dan la oportunidad de mejorar la
coordinación entre los elementos clave de la organización. Asimismo,
dan la oportunidad de distinguir entre procesos clave, estratégicos y de
soporte, constituyendo el primer paso para seleccionar los procesos
sobre los que actuar.
g) TIG: Se refiere al proceso de soldadura por arco con electrodo de
tungsteno no consumible y protección con gas inerte.
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CAPÍTULO III:
MARCO METODOLOGICO
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3.1. Variables.
3.1.1. Definición conceptual de las variables.
3.1.1.1. Variable Independiente: La propuesta de diseño y estandarización
estandarización de procesos.
3.1.1.2. Variable Dependiente: Reducirá los costos por reprocesos, mejora en
los tiempos de entrega del área de MINIFABRICA DE PAQUETERAS
de la empresa MODASA.
3.2. Metodología.
3.2.1. Tipos de Estudio.
Este informe de suficiencia profesional (ISP) tiene dos tipos de investigación los
cuales son:
Aplicada porque se realiza con el fin de resolver de resolver problemas
específicos.
Explicativo porque se van a explicar los motivos o causas por las cuales
se están presentando los problemas en el área de mini-fábrica de
paqueteras.
3.2.2. Diseño de la investigación.
El diseño de esta investigación es no experimental porque no va a manipulación
de las variables.
Dentro del diseño no experimental se trabajará un diseño de investigación
transversal descriptivo correlacional.
3.2.3. Método de la investigación.
Para realizar este trabajo se aplicará el método de investigación deductivo
directo. Debido a que se obtiene el juicio de una sola premisa, es decir se llega
a una conclusión de frente sin intermediarios. La información recolectada es
teórica-práctica, necesaria para cumplir con los objetivos planteados. Se utiliza
observaciones directas, registro de información de los equipos y análisis de
documentos.
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CAPITULO IV:
METODOLOGIA PARA LA SOLUCION DEL PROBLEMA
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4.1. Análisis situacional.
4.1.1. Descripción general de la empresa.
Motores Diésel Andinos S.A. (MODASA), es una empresa peruana que brinda
soluciones de transporte y energía en diferentes ciudades del país y del mundo,
fabricando autobuses que transportan pasajeros con necesidades urbanas,
interprovinciales y según necesidad del cliente. Siendo también líderes en la
manufactura de grupos electrógenos y brindando servicios integrales de
mantenimiento. Cuenta con una planta industrial de 30,000 m2 ubicada en la
Antigua Panamericana Sur Km 38.2, Lurín.
En MODASA la fabricación de buses doble piso se puede dar en cuatro modelos
de chasis (VOLVO, MERCEDES, SCANIA y MAN) dependiendo de la
configuración que solicite el cliente.
El proceso de fabricación de buses empieza con la llegada de los chasis a planta,
que son importados desde Brasil, a excepción del chasis MAN que viene directo
desde Alemania. Los chasis son recepcionados por el área de “Almacén” que a
su vez se encargan de recibir y despachar los materiales a utilizar en el proceso
de fabricación de los buses doble piso.
El área de “Mini-fabrica” se encarga de hacer el habilitado de material, que luego
son utilizado por el área de “Estructura” para el armado de la carrocería sobre el
chasis seleccionado. Este habilitado se realiza en base a planos de diseño que
son realizados por el área de “Ingeniería”.
El área de “Carpintería” se encarga de hacer los pisos, tanto del primer nivel
como el segundo nivel de los buses, así como las tapas de inspección que
requiera el bus. También tenemos el área de “Fibra de vidrio”, donde se realizan
todas las autopartes que requiera el bus.
Luego viene el área de “Pintura” en donde se encargan de seleccionar las
pinturas para realizar el pintado del bus según aprobación del cliente.
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Finalmente, el bus llega el área de “Acabados”, en donde se instalan todos los
componentes de ensamblado final como, puertas, paqueteras, vidrios
templados, asientos, componentes de fibras de vidrios, instalación de
componentes eléctricos y cualquier tipo de acabado que requiera el bus.
Hay que precisar que en el área de “Acabados”, cuenta con dos áreas
independientes, que son, las áreas de “Mini-fábrica de Paqueteras” y “Mini-
fábrica de arneses”.
Por último, el bus pasa al área de “Operaciones Finales”, en donde ponen a
prueba el funcionamiento del bus haciendo pruebas de lluvia, pruebas de
climatización, pruebas de carretera. De esta forma Modosa garantiza la entrega
de un buen producto para la satisfacción del cliente.
4.1.2. Visión.
Ser la primera opción de compra a nivel nacional en el mercado de buses, grupos
electrógenos, equipos y servicios de taller, por ser reconocida como una
empresa con una actitud vanguardista en el desarrollo de productos y en brindar
soluciones operativas que sus clientes necesitan.
http://modasa.com.pe/modasa
4.1.3. Misión.
Diseñar, producir y comercializar buses, grupos electrógenos y equipos de la
más alta calidad y tecnología internacional, para brindar soluciones operativas
acorde con las necesidades específicas de cada uno de nuestros clientes.
Operar la empresa generando una rentabilidad acorde con las expectativas de
nuestros accionistas, logrando el compromiso y desarrollo profesional de
nuestros empleados, contribuyendo con el desarrollo y beneficio social de