UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS Por: Alfredo Enrique Terife Sarría INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar Como Requisito Parcial para Optar al Título de Ingeniero de Producción Sartenejas, Junio 2008
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS
Por: Alfredo Enrique Terife Sarría
INFORME FINAL DE CURSOS EN COOPERACIÓN
Presentado ante la ilustre Universidad Simón Bolívar
Como Requisito Parcial para Optar al Título de
Ingeniero de Producción
Sartenejas, Junio 2008
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UNIVERSIDAD SIMÓN BOLÍVAR
COORDINACIÓN DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN
REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS
Informe de Pasantía realizado en
Accenture, C.A.
AUTOR: Alfredo Enrique Terife Sarría
CARNET: 02-35489
TUTOR ACADÉMICO: Prof. Manuel Rodríguez
TUTOR INDUSTRIAL: Ing. Ana Leticia Castro
Sartenejas, Junio 2008
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REDISEÑO E IMPLANTACIÓN DEL MODELO DE PLANIFICACIÓN DE
ABASTECIMIENTO DE UNA CATEGORÍA DE BEBIDAS ALCOHÓLICAS
Realizado por: Alfredo Enrique Terife Sarría
RESUMEN
El presente trabajo es un proyecto de pasantía que busca mejorar el modelo de planificación de
abastecimiento en una empresa de consumo masivo, específicamente en la división de bebidas
alcohólicas. El modelo anterior estaba presentando altos costos de inventario, costos de
redistribución y costos de oportunidad en el proceso de distribución de una categoría de bebidas
alcohólicas. Los problemas se debían primordialmente a que la demanda de los productos de
dicha categoría es incierta y por lo tanto se generaba un error del pronóstico de la demanda que
hacía que los productos se distribuyeran a agencias en donde no se vendían en su totalidad,
generando un exceso de inventario que en otras agencias se traducía en escasez.
En este contexto se desarrolla el presente trabajo de pasantía que tiene como objetivo principal el
rediseño e implantación de un modelo de planificación de abastecimiento de una categoría de
bebidas alcohólicas con la ayuda de una herramienta de planificación avanzada denominada SAP
SCM APO la cual ya estaba implantada en la empresa. La propuesta fue un modelo de
planificación de abastecimiento tomando como demanda los pedidos de clientes en vez del
pronóstico de demanda calculado, manteniendo el inventario de las agencias en cero y así evitar
el problema de redistribución y de altos costos logísticos. Adicionalmente se propuso aumentar a
seis días hábiles la fecha mínima de entrega de los pedidos a los clientes para garantizar un mejor
nivel de servicio ya que no se va a mantener inventario en las agencias.
Con la finalidad de lograr el objetivo propuesto, se empleó una metodología basada en cinco
fases. Una fase de análisis en la cual se levanta la información de los procesos actuales y se
define la situación deseada, una fase de diseño del modelo a implantar, una fase de construcción
del modelo en la herramienta de planificación avanzada, una fase de prueba de este modelo y
finalmente una fase de preparación final en la que se realizan las actividades necesarias para la
implantación del modelo propuesto y se realiza el entrenamiento a las personas involucradas en el
proceso propuesto.
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DEDICATORIA
A mis papás, porque siempre han estado ahí apoyándome,
motivándome y enseñándome que hay que luchar para lograr lo que
uno quiere en la vida. Por creer en mí y enseñarme que el cielo es
el límite.
A mis hermanos porque me han guiado, orientado y aconsejado en
los momentos que más lo necesitaba.
A Dios y a la Virgen por haberme dado la familia y los amigos que
1.1 Planteamiento del Problema y Alcance..................................................................................1 1.2 Justificación del Proyecto ......................................................................................................1 1.3 Objetivos ................................................................................................................................3 1.3.1 Objetivo General..........................................................................................................3
2.2 Cliente ....................................................................................................................................9 2.2.1 Principales Logros del Negocio .....................................................................................11
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO .............................................................................................12
3.1 Industria de Consumo Masivo..............................................................................................12 3.2 Cadena de suministro ...........................................................................................................13 3.2.1. Definición ..................................................................................................................13
3.2.2 Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)..............................................................14
3.2.3 Planificación de la Cadena de suministro..................................................................15
3.3 Sistemas de Información ......................................................................................................18 3.3.1 Aseguramiento de la calidad de los Sistemas de Información ..................................20
3.4 Planificación de Recursos Empresariales (ERP)..................................................................21 3.4.1 Beneficios de los sistemas ERP .................................................................................22
3.5 Introducción a SAP ..............................................................................................................23 3.6 Introducción a SAP R/3........................................................................................................24 3.7 Introducción a SAP SCM.....................................................................................................25 3.8 Introducción a SAP SCM APO (Advanced Planner and Optimizer)...................................27 3.8.1 Módulo de Planificación SNP (Planificación de Suministro) ...................................28
CAPÍTULO 4. MARCO METODOLÓGICO ..............................................................................34
4.1 Fase de Análisis....................................................................................................................35 4.1.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................35
4.1.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................38
4.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................38
4.2 Fase de Diseño .....................................................................................................................38 4.2.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................39
4.2.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................39
4.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................40
4.3 Fase de Construcción del Modelo ........................................................................................40 4.3.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................40
4.3.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................42
4.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................42
4.4 Fase de Pruebas ....................................................................................................................42 4.4.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................42
4.4.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................43
4.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................43
4.5 Fase de Preparación Final ....................................................................................................43
CAPÍTULO 5. DESARROLLO Y RESULTADOS .....................................................................45
5.1 Fase de Análisis....................................................................................................................45 5.1.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................45
5.1.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................58
5.1.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................59
5.2 Fase de Diseño .....................................................................................................................60 5.2.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................60
5.2.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................66
5.2.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................67
5.3 Fase de Construcción del Modelo ........................................................................................67 5.3.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................67
viii
5.3.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................70
5.3.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................71
5.4 Fase de Pruebas ....................................................................................................................71 5.4.1 Nivel de Procesos...........................................................................................................71
5.4.2 Nivel de Entrenamiento .................................................................................................74
5.4.3 Nivel de Aseguramiento de la Calidad ..........................................................................75
5.5 Fase de Preparación Final ....................................................................................................75 CAPÍTULO 6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................77
Libros .........................................................................................................................................80 Páginas Web...............................................................................................................................80
ANEXO A..................................................................................................................................83 Lista Maestra para la identificación de requerimientos y la determinación de brechas.............83 ANEXO B ..................................................................................................................................84 Actividades de Conversión APO SNP .......................................................................................84 ANEXO C ..................................................................................................................................85 Diseño de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP .........85 ANEXO D..................................................................................................................................87 Diseño de la Prueba Integral del Modelo de Planificación de Abastecimiento .........................87 ANEXO E ..................................................................................................................................88 Resultados de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP...88 ANEXO F...................................................................................................................................91 Resultados de las Pruebas Unitarias del Modelo de Planificación de Abastecimiento..............91
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ÍNDICE DE FIGURAS Y TABLAS Figuras Figura 1. Modelo Operacional de Accenture, 9
Figura 2. Entidades y Funciones Básicas de una Cadena de Suministros común, 14
Figura 3. Procesos Base del Negocio de SAP R/3, 25
Figura 4. Comunicación Planificación de Suministro y SAP R/3, 28
Figura 5. Fases de la Metodología ADM, 34
Figura 6. Proceso de Planificación Actual, 47
Figura 7. Red Actual de Abastecimiento, 48
Figura 8. Flujograma del Proceso de Planificación , 51
Figura 9. Proceso de Planificación Propuesto, 62
Figura 10. Sección I del Flujograma del Proceso Propuesto, 63
Figura 11. Sección II del Flujograma del Proceso Propuesto, 64
Tablas
Tabla 1. Capacidades de las TI y su impacto en los procesos de negocio, 19
Tabla 2. Plantilla de "Lista Maestra", 37
Tabla 3. Plantilla de la “Matriz ARICE”, 37
Tabla 4. Plantilla de “Pruebas Unitarias e Integrales”, 41
Tabla 5. Desarrollos dentro de a Matriz ARICE, 57
Tabla 6. Autorizaciones dentro de la Matriz ARICE, 58
Tabla 7. Análisis de Necesidades de Entrenamientos, 59
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GLOSARIO DE TÉRMINOS Accenture Knowledge Exchange (KX). Portal donde se almacena toda la información a nivel
mundial sobre proyectos y buenas prácticas. El uso es restringido sólo para empleados de
Accenture.
Datos Maestros: consiste en un conjunto de elementos básicos que son definidos en la
herramienta de planificación SAP SCM APO para modelar las capacidades y relaciones entre
cada uno de los elementos que componen la cadena de suministros. Estos datos pueden
representar productos, ubicaciones, recursos de producción, manipulación, almacén y transporte
entre otros.
Datos Transaccionales: son un conjunto de documentos generados en el sistema como resultado
de la ejecución de los procesos. Constituyen el registro de la información relacionada con los
procesos que se realizan constantemente en el sistema. Estos datos representan los documentos
asociados al despacho de productos, órdenes de fabricación, pedidos de distribución y otros.
DP (Planificación de la Demanda): Módulo de SAP SCM (Supply Chain Management)
encargado de realizar el pronóstico de la demanda.
Despliegue: Funcionalidad del modulo SNP de SAP SCM APO que permite realizar la
confirmación de un plan de distribución con base en la disponibilidad de producto.
Entregas: Documento para el despacho de los Productos de Planta a las Agencias que contienen
información sobre los Transportes y Productos
ERP (Enterprise Resource Planning): Sistema de información destinado a la gestión y
planificación de los recursos de una organización.
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Lista Maestra: Tabla que contiene todas las actividades y subprocesos de un proceso propuesto
para la identificación de requerimientos y determinación de brechas de un sistema. Esta tabla es
diseñada en la etapa de análisis de un proyecto.
Notas SAP: Documentos que contienen soluciones a todos aquellos problemas de sistema que
han sido identificados. Por ejemplo una solución puede ser agregar, modificar o eliminar códigos
de un programa estándar.
Órdenes Confirmadas: son órdenes confirmadas de producción generadas a partir del proceso
de programación de la producción, representan la producción confirmada de productos para un
centro de producción.
Órdenes Previsionales: son órdenes propuestas generadas a partir del proceso de planificación
de producción y distribución, representan la producción planificada.
Pedidos de Traslado: son pedidos que contienen la información de los transportes planificados
(cantidad de productos, fecha de salida, fecha de llegada, ubicación origen, ubicación destino).
Perfil para parametrizaciones básicas TLB: Perfil en el que se realizan parametrizaciones
técnicas básicas de planificación con la gestión de la carga de transporte (TLB). Este perfil
permite definir, por ejemplo, métodos para ampliar/reducir la carga de transporte, para evitar
cantidades restantes en la composición de transportes
SAP SCM Advanced Planner and Optimizer (SAP SCM APO): consiste en una herramienta
de planificación avanzada de la cadena de suministros desarrollada por la empresa SAP.
Sistemas Legados: Son sistemas preexistentes que se consideran obsoletos en comparación a la
tecnología disponible en la actualidad.
SKU (Stock Keeping Unit): Término utilizado para identificar un producto de un empaque
específico que se mantiene en inventario.
xii
SNP (Planificación de Suministro): módulo de SAP SCM APO que brinda opciones avanzadas
de planificación de la producción y distribución centralizadas sobre toda la cadena de suministros
en períodos de tiempo semanales, mensuales y/o anuales.
Solicitudes de Pedido: son solicitudes propuestas generadas a partir del proceso de planificación
de producción y distribución, representan pedidos de distribución de productos planificados.
TLB (Consolidación de cargas de transporte): funcionalidad del módulo SNP de SAP SCM
APO que se encarga de la consolidación de cargas para el transporte.
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CAPÍTULO 1. INTRODUCCIÓN
1.1 Planteamiento del Problema y Alcance
El esquema de Planificación de Distribución de los Productos de la Categoría de Bebidas
Alcohólicas, desde el único Centro de Producción hasta los Centros de Distribución (Agencias y
Centros de Acopio), está generando altos costos de redistribución, inventario y oportunidad
dentro del Modelo de Abastecimiento.
De esta manera se hace necesario analizar la estrategia de planificación utilizada actualmente
para de esta manera identificar un modelo de planificación que traiga como resultado una
reducción de costos logísticos y así aumentar el margen de beneficios generado en la venta de los
productos de la Categoría.
El alcance del presente proyecto abarca los procesos de planificación del flujo de los productos
del negocio, los cuales serán soportados por el sistema avanzado de planificación SAP SCM
APO, específicamente en el módulo de Planificación de Abastecimiento (APO – SNP). Con la
ayuda de este sistema avanzado, se quiere realizar un ajuste en la Planificación del
Abastecimiento de la Categoría en una Empresa de Bebidas Alcohólicas ubicada a nivel nacional.
Actualmente la organización posee una red de distribución de la categoría en estudio compuesta
por un solo centro de producción y varios centros de distribución.
1.2 Justificación del Proyecto
En la Compañía de Consumo Masivo de Bebidas Alcohólicas, Carbonatadas y no Carbonatadas,
se ha identificado en el último año altos costos en los procesos de distribución e inventario de una
Categoría de Bebidas Alcohólicas. En particular, dicha Categoría posee como características un
nivel significativo de incertidumbre en la demanda y una capacidad de producción limitada. Los
costos son derivados de las actividades realizadas en Planta y en los Centros de Distribución
2
dentro del Modelo de Abastecimiento y por último, el volumen de venta es bajo pero la
rentabilidad por producto es alta.
La producción de esta Categoría está limitada a la cantidad de inventario que se tenga de materia
prima, sin posibilidad de incrementarlos. A su vez el despacho de la Categoría desde el único
centro productor hacia los Centros de Distribución (CD) se basa en el estimado de venta mensual
calculado sobre el historial de meses pasados (3 años). Este procedimiento está generando una
distribución en base a un plan que dado su alto nivel de incertidumbre trae como consecuencia
sobre stock en algunos CD y escasez en otros, lo que imposibilita su comercialización a tiempo,
por ende acarrea altos costos de oportunidad, costos logísticos y bajo nivel de servicio.
Con lo antes mencionado se pudo observar que la compañía está incurriendo en altos costos de
inventario, logística y oportunidad que están haciendo que el negocio baje su rentabilidad y que
le añade complejidad al proceso de planificación de la distribución de dicha categoría. Además se
puede dar el caso de que existan algunos clientes insatisfechos ya que el negocio no permite
suplir toda la demanda por limitaciones en logística y capacidad.
Debido a esto se propuso realizar un análisis en donde se pueda determinar un Proceso de
Planificación de la Distribución de los productos de la Categoría que se adapte a las limitaciones
de la red actual y que pueda maximizar las ventas; ya que el objetivo principal del negocio es
vender todo lo que se produce. Con ese análisis también se quiere identificar todos aquellos
elementos que distorsionan los costos para así detectar las oportunidades de ahorro en la gestión
de la cadena de suministro de la Categoría de Bebidas Alcohólicas.
3
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo General
Rediseñar e Implementar el modelo de planificación de la Distribución orientado a atender mejor
la demanda de la Categoría de Bebidas Alcohólicas dentro de una Compañía de Consumo
Masivo.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Recolectar datos e información de la situación actual de la red de distribución.
• Analizar la situación actual
• Realizar el Diagnóstico del Proceso Actual.
• Definir los procesos de ajuste del modelo planificación de abastecimiento de la Categoría.
• Diseñar y desarrollar el entrenamiento a todo el personal cuyas funciones se vean afectadas
por los ajustes al modelo de abastecimiento de la Categoría.
• Controlar las actividades de implantación de las estrategias definidas
Para explicar la metodología y los resultados obtenidos que permitieron alcanzar los objetivos
planteados, este informe se ha estructurado como se explica a continuación:
En el capítulo dos, Descripción de la Empresa, se incluyó una referencia de las empresas
involucradas en este proyecto. Así, para comprender la gestión de la empresa encargada de
liderar el proyecto, se reseña información acerca de la trayectoria y estructura de Accenture y de
los diferentes servicios que la compañía ofrece a sus clientes. Por otro lado, este capítulo contiene
una descripción del contexto en el que el cliente de Accenture opera, lo que permite tener una
visión de las capacidades y condiciones bajo las cuáles se debe hacer el diseño.
Posteriormente, en el capítulo tres, se exponen los fundamentos teóricos en los cuales se basa el
presente trabajo y los conceptos necesarios para el entendimiento del proyecto. Entre los temas
explicados se encuentran: Industria de Consumo Masivo, Cadena de Suministros, Gestión de
Cadena de Suministros, Planificación de Cadena de Suministros, entre otros. Así mismo, se da un
4
breve marco de referencia del sistema de planificación avanzado SAP-SCM-APO, que es el
recurso principal que soporta la planificación del abastecimiento de la categoría.
En el capítulo cuatro, se explica la metodología utilizada a lo largo del análisis y posterior diseño
del Modelo de Panificación de Abastecimiento, incluyendo una descripción del alcance que tuvo
el proyecto. De igual forma, en el capítulo cinco se describe con detalle la manera en que fue
aplicada la metodología en este proyecto en particular y se documentan y analizan los resultados
obtenidos en cada una de las etapas del mismo.
Finalmente, se concluye de manera clara y concisa la forma en que se lograron los objetivos
planteados y se dan las recomendaciones pertinentes, en caso de ser necesario.
5
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Como se explicó anteriormente este proyecto de rediseño del modelo de planificación de
abastecimiento fue llevado a cabo en una empresa de consumo masivo líder en Venezuela y fue
liderado por Accenture. Por ello, a continuación se presenta una breve descripción del modelo
operacional de la consultora, los diferentes servicios que ofrece a sus clientes y los aspectos
claves que la diferencian de su competencia. Así mismo se explica brevemente las características
claves y condiciones bajo las que opera el cliente.
2.1 Accenture
Es una compañía global que ofrece servicios de consultoría, tecnología y outsourcing.
Comprometida con la innovación, Accenture colabora con sus clientes para ayudarlos a
convertirse en negocios o gobiernos de alto desempeño, para que puedan generar valor
sustentable para sus clientes y accionistas. Con un conocimiento y experticia profunda en las
diferentes industrias y en las nuevas tendencias de negocio, una amplia red de recursos a nivel
mundial y su reconocida trayectoria, Accenture puede identificar y movilizar los recursos y las
tecnologías adecuados para desarrollar soluciones que ayudan a sus clientes alrededor de todo el
mundo a [Accenture (2), 2008]:
• Entrar en nuevos mercados
• Incrementar los beneficios en mercados ya existentes
• Mejorar el desempeño en las operaciones
• Brindar sus productos y servicios de manera más eficaz y eficiente
Los clientes de Accenture abarcan un amplio rango de industrias alrededor de todo el mundo; así
mismo, la empresa ha logrado establecer relaciones con las compañías y gobiernos líderes a nivel
mundial, incluyendo 91 de las organizaciones del Fortune Global 100 y dos tercios del Fortune
Global 500. El compromiso de Accenture está orientado hacia la satisfacción de sus clientes lo
que ayuda a fortalecer y extender las relaciones. Así, 97 de los 100 clientes más importantes (con
6
base en los ingresos) del año fiscal 2006 han sido clientes de Accenture por al menos 5 años y 77
de ellos han sido clientes por al menos 10 años [Accenture (1), 2008].
Las principales fortalezas que distinguen a Accenture son: [Accenture (2), 2008]
• Amplia experiencia a nivel industrial
• Experticia en transformaciones de negocios y en Outsourcing
• Amplia historia de innovación e implantación tecnológica
• Compromiso con el desarrollo y especialización a largo plazo de sus empleados
• Equipo especializado de gestión y gerencia
• Mayor gama de servicios que los demás proveedores del mercado
• Oferta de un enfoque “de punta a punta”, desde el diseño hasta la ejecución y gestión de
la solución desarrollada.
2.1.1 Reseña Histórica
Accenture nace del seno de Andersen Worldwide, compañía fundada en 1913 en Chicago,
EE.UU., como una empresa dedicada exclusivamente al ramo de la contaduría pública. A finales
de los años ochenta, el área dedicada a la consultoría se proyectaba como una fuente interesante
de crecimiento del negocio, por lo cual se decidió crear una compañía, Andersen Consulting, que
manejase a clientes con necesidades de servicios integrados de información que emplearan las
más novedosas tecnologías. Por razones internas, Andersen Consulting se separa oficialmente de
Andersen Worlwide a partir de enero de 2001, dando paso a una nueva imagen y un nuevo
nombre: Accenture.
La innovación continua y una rápida transformación han caracterizado la historia de Accenture,
que pasó de ser una consultora de tecnología y de integración de sistemas a ofrecer una nueva
variedad de soluciones para la integración de los negocios.
7
A través de su historia, Accenture ha expandido sus ofertas de servicio y se ha capitalizado con
manejo de tecnologías y conocimientos para beneficiar a sus clientes. La compañía además de ser
la pionera en proponer sistemas integrados y negocios integrados, también es la empresa líder en
el desarrollo de recursos de planificación para las empresas, manejo de relaciones con los clientes
y servicios electrónicos y se ha establecido hoy en día como líder en el mercado mundial.
La dirección administrativa se encuentra en Chicago, USA, pero gracias al concepto de oficina
virtual, el personal y las prácticas están ubicados alrededor del mundo de acuerdo con las
necesidades del negocio. Actualmente cuenta con alrededor de 170.000 empleados y oficinas en
mas de 150 ciudades de 49 países del mundo [Accenture (1), 2008].
2.1.2 Modelo Integrado de Negocios
El modelo integrado de negocios establece una interacción estrecha entre la estrategia, los
procesos, la gente y la tecnología de una empresa. La estrategia define los resultados de negocio a
lograr e identifica la dirección necesaria para alcanzar estos resultados. La gente es un elemento
fundamental para mejorar el rendimiento de la organización. Los procesos se enfocan en definir e
implantar las actividades de negocio que producirán resultados tangibles de la empresa. La
tecnología sirve como catalizador primario para los cambios, como facilitador de los mismos
[Accenture (2), 2008].
2.1.3 Modelo Operacional
Accenture ofrece sus servicios y soluciones a través de 17 tipos de industrias distribuidos en 5
grupos operacionales. La focalización de las industrias permite que los profesionales de
Accenture tengan un entendimiento profundo de la evolución del tipo de industria según al grupo
que pertenecen, que conozcan los problemas del negocio y las tecnologías aplicables, lo que
ayuda a proponer e implantar soluciones adaptadas a la industria de cada cliente.
Adicionalmente, la empresa ofrece una amplia gama de servicios orientados a solucionar los
problemas de negocios, que se clasifican en: [Accenture (1), 2008].
8
• Consultoría: Ofrece consultoría de gestión a través de los siguientes servicios:
- CRM: Ofrece los procesos y tecnologías necesarias para que sus clientes se conviertan en
empresas centradas en los consumidores. Accenture posee el conocimiento y las habilidades
en estrategia, implementación y operación que permiten aplicar estas innovaciones
efectivamente
- Gestión Financiera y de Desempeño: Ofrece soluciones para ayudar a sus clientes a
identificar oportunidades para generar valor y reducir costos, entendiendo la importancia
del rol de las finanzas en la captura de estas oportunidades e implementando soluciones que
impacten los resultados del negocio a gran escala
- Gerencia del Cambio: Esta práctica se concentra en el factor humano del negocio.
Consiste en el posicionamiento de una organización y sus individuos para enfrentar
condiciones cambiantes. Entre los servicios se encuentran: cambios organizacionales,
asimilación de tecnología, transferencia de conocimientos y gestión del recurso humano
- Servicios Estratégicos: Ayuda a los clientes a desarrollar estrategias definidas por el
negocio y a alinear sus procesos con esas estrategias para proporcionar valor. Entre sus
servicios cuenta con estudios de rentabilidad, análisis competitivo, planificación de
mercadeo y ventas, planificación de las operaciones y estrategia de TI.
- Gerencia de la Cadena de Suministros: Los profesionales de Accenture trabajan con el
cliente para desarrollar e implementar estrategias de operaciones de la cadena de
suministros que permitan un crecimiento en la rentabilidad
• Integración de Sistemas y Tecnología: Accenture es ampliamente reconocida como líder en
integración de sistemas. Su éxito se basa en la calidad ofrecida en el diseño de sistemas,
servicio al cliente y su experiencia en la industria. Esta práctica incluye la planificación,
diseño, instalación y soporte de sistemas, y la reingeniería de procesos
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• Outsourcing: Provee servicios personalizados, gestión y mejora continua de los procesos de
negocio críticos de los clientes. Esta actividad genera valor concentrando la experiencia
funcional y de aplicaciones, de modo que las mejores prácticas y economías de escala se
puedan compartir entre múltiples clientes. Accenture ofrece: Infraestructura Tecnológica,
Outsourcing de Procesos de Negocio y Outsourcing de Aplicaciones
El modelo operacional de Accenture se encuentra reflejado en la Figura 1:
Comunicaciones
y TecnologíaServicios
Financieros
Servicios
Publicos
Productos Recursos
• Banca
• Mercados
Capitales
• Seguros
• Comunicaciones
• Electrénica y
Tecnología
• Medios y
Entretenimiento
Defensa
• Servicio Postal
• Salud
• Ingresos
• Servicios
Humanos
• Inmigración,
Justicia y
Seguridad
• Automotriz y
Equipo Industrial
• Consumo Masivo
y Servicios
• Salud
• Ventas al Detal
• Transporte y
Servicios de
Viajes
• Químicos y
Recursos
Naturales
• Energía
• Servicios
Públicos
Consultoría
Outsourcing
Integración de Sistemas y Tecnología
Figura 1. Modelo Operacional de Accenture
[Accenture (1), 2008]
Fuente: Accenture Knowledge Exchange (2008)
El proyecto se enmarca dentro del grupo de industrias de Productos y dentro de la línea de
servicios de Consultoría.
2.2 Cliente
A continuación se presenta información sobre la empresa a la cual beneficia la investigación, por
razones de confidencialidad no se nombrará a la misma, de allí que no se tenga ninguna
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referencia de las fuentes de información, además se debe dejar claro que aunque es un caso
específico, el trabajo se mantiene general para cualquier otra empresa de bebidas.
Las actividades de la empresa cliente están enfocadas en el sector de alimentos y bebidas. Con 30
plantas industriales, y más de 150 mil puntos de ventas, esta organización empresarial posee la
infraestructura de producción, comercialización y servicios más importante en la economía
privada de Venezuela. Los productos líderes de la empresa se comercializan en América Latina,
Norteamérica, el Caribe y Europa.
El Negocio de la categoría de bebidas alcohólicas en estudio nace en la década de los años 80
como una iniciativa por parte de la empresa para entrar en un mercado nuevo a nivel nacional. En
el año de 1990 sale al mercado nacional la primera producción con una gama de productos de alta
calidad provenientes de una materia prima cosechada a en el territorio nacional, condiciones le ha
permitido a los productos representar dignamente a nuestro país en los concursos más
importantes del mundo.
Aprendizaje e innovación constantes, resumen el avance desde la creación del negocio en 1985.
Conscientes de que la calidad de los productos sólo se logra con la mejor materia prima y
asociados estratégicamente a las mejores prácticas a nivel mundial en materia de mantenimiento
de la materia prima y elaboración del producto terminado, se han logrado posicionar como un
negocio líder a nivel nacional. Liderazgo que se ha reforzado en el año 2005 debido a la
integración del Negocio a otro Negocio de Bebidas Alcohólicas dentro de la empresa, logrando el
fortalecimiento del músculo comercial en cuanto a fuerza de ventas, distribución, manejo de
inventarios y cuyo esfuerzo sinérgico trae ventajas económicas de escala.
El Negocio de las diferentes categorías de bebidas alcohólicas de la empresa está sólidamente
estructurado en cada una de las áreas que la conforman. Cuenta con una gerencia eficiente en la
planta, agencias y centros de acopio; con un área técnica especializada; tecnología de punta para
manejar todos los procesos, una gestión comercial bien sustentada en el crecimiento sostenido, y
un recurso humano altamente capacitado.
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2.2.1 Principales Logros del Negocio
En materia de nuevas tecnologías de información aplicadas al negocio, se destaca la implantación
del sistema de gestión empresarial SAP R/3, a partir de octubre de 1996, en el área corporativa y
en las plantas del Negocio, con la intención de reorganizar y centralizar los procesos de compras
y suministros.
En cuanto al tema de distribución, la relación Ganar-Ganar establecida con las compañías
vendedoras cada día se fortalece más convirtiéndose en la Red Estratégica de Distribución del
Negocio. Además, la Dirección de Recursos Humanos del Negocio, en conjunto de la Dirección
Comercial, diseñan constantemente planes de desarrollo para todo el equipo de ventas,
ofreciéndole herramientas que contribuyan a alcanzar cada vez un mejor servicio y a llevar la
filosofía del negocio a los clientes.
En definitiva, la nueva estructura organizacional simplifica y optimiza los procesos, y contribuye
a que todos los involucrados en el negocio estén atentos a los requerimientos de los clientes y
consumidores, y respondan con la calidad de siempre.
12
CAPÍTULO 3. MARCO TEÓRICO
El presente proyecto se realizó para una empresa de consumo masivo, por lo tanto, en este
capítulo se empieza por dar un breve descripción de la industria de consumo masivo, definiendo
el consumo, consumidores y la ventajas competitivas de las mismas, lo que permitirá tener una
visión general de la situación actual que enfrentan las empresas que pertenecen a este sector.
Después se procede a describir la cadena de suministros, sus componentes y actividades que
comprende y por último la gestión y planificación de la cadena resuministros.
Adicionalmente, como el proyecto constituye un rediseño de un modelo de planificación de
distribución y se encuentra enmarcado dentro de un proceso de cambios a nivel de tecnología, en
este capítulo también se presenta una breve definición de los Sistemas de información y en
particular de los Sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que permita tener una visión del
papel que juegan estas herramientas en la operación diaria de una empresa.
Posterior a la definición de los Sistemas ERP, se da una breve descripción de la empresa SAP que
es un proveedor de los Sistemas ERP, del sistema de información SAP SCM y del software SAP
R/3 que pertenece al tipo de Sistemas de Planificación de Recursos Empresariales. Finalmente, se
da una breve introducción de SAP APO SCM, módulo de SAP SCM, que es el principal recurso
que su usa en el proyecto y que soporta el proceso de planificación de abastecimiento.
3.1 Industria de Consumo Masivo
El consumo es definido como el conjunto de procesos de compra de bienes y servicios para su
uso personal o en su hogar, que pueden estar a disposición del consumidor en cualquier parte y
que pueden ser consumidos de distintas maneras. El simple hecho de la existencia de los
productos o servicios los transforma en potencialmente consumibles y da a todos los
consumidores el derecho legítimo de aspirar a tenerlos [Stanton, Etzel y Walter, 2004]
Las industrias del consumo masivo manejan una diversidad de categorías, éste sector está
inmerso en un entorno complejo y altamente dinámico como lo explica la consultora Deloitte.
13
La ventaja competitiva de las compañías del sector de consumo masivo se caracteriza por la
búsqueda de integraciones en la cadena de valor, desde los proveedores hasta los consumidores,
con el fin de satisfacer en forma eficiente y oportuna la demanda, controlando costos y
permitiendo el crecimiento del negocio. [David, 1997]
3.2 Cadena de suministro
3.2.1. Definición
En términos generales una cadena de suministro o de abastecimiento es una red de entidades
(generalmente proveedores, fabricantes, distribuidores, clientes y consumidores) las cuales se
encuentran vinculadas entre sí por un flujo físico y un flujo de información. Los flujos físicos
comprenden la transformación, movimiento y almacenamiento de productos y materiales. Estos
son la parte más visible de la cadena de suministro. Los flujos de información permiten la
coordinación entre las entidades de la cadena para la elaboración de planes a largo plazo y el
control del flujo diario de materiales a lo largo de ella. [Chopra y Meindl, 2001]
En su caso más común, una cadena de abastecimiento de una empresa engloba las siguientes
actividades principales: la adquisición de materias primas, la fabricación del producto terminado,
la distribución hasta el vendedor final y la compra por parte del consumidor. De acuerdo a esto,
para cualquier cadena de suministro se definen 3 funciones básicas que comprenden las
actividades descritas anteriormente: [Chopra y Meindl, 2001]
• Procura: Adquisición de materias primas que servirán de apoyo para el fabricante.
• Fabricación: la fabricación del producto.
• Cumplimiento: la gestión de actividades involucradas en la distribución del producto
hacia el consumidor final.
A continuación se muestra una figura que ilustra los componentes y funciones básicas que
componen una cadena de suministro.
14
3.2.2 Gestión de la Cadena de Suministro (SCM)
La cadena de suministros involucra a todas las actividades asociadas con la transformación y el
flujo de bienes y servicios, incluidos el flujo de información, desde las fuentes de materia prima
hasta los consumidores. Para una coordinación continua, existe la necesidad de poder medir,
identificar y capturar los grandes beneficios y costos de la cadena, creando mecanismos para
distribuir información y ganancias de la colaboración a todos los miembros de la misma [Ballou y
otros, 2000].
Así, la administración de la cadena de suministros surgió de la idea de unos consultores en los
años ochenta como una mejor práctica para mejorar los procesos de negocio y desarrollar las
relaciones entre los consumidores, los proveedores y terceras partes. Según O’Brien y Marakas la
gestión de cadena de suministro o SCM (por sus siglas en inglés de Supply Chain Management)
se puede definir como:
Un sistema interfuncional e interempresarial que utiliza tecnología de información para
ayudar a soportar y administrar las conexiones entre algunos de los procesos clave de una
empresa y los de sus proveedores, clientes y socios de negocios. El objetivo es crear una
red rápida, eficiente y de bajo costo de relaciones de negocio, o cadena de suministro,
para llevar los productos de una empresa desde su concepto hasta el mercado. [O’Brien y
Marakas, 2006]
Figura 2. Entidades y Funciones Básicas de una Cadena de Suministro común
Fuente: Elaboración Propia
15
La finalidad de la cadena de suministro es agregar valor al producto o servicio que se está
ofreciendo. Hoy en día, muchas empresas buscan crear o utilizar un sistema tecnológico para
poder manejar y gerenciar las interrelaciones con los proveedores, clientes y distribuidores desde
la producción hasta la venta de los productos finales.
En resumen, la gestión de la cadena de suministro es la combinación de procesos y tecnología de
información que integra todas las entidades que componen dicha cadena en un sólo proceso
continuo que incluye una coordinación entre y a través de las distintas organizaciones que
participan en ella, así como de las distintas áreas que componen cada organización como lo son:
mercadeo, ventas, diseño de productos, finanzas, producción y logística. Dentro de una
organización, la gestión de la cadena de suministro puede considerarse a nivel estratégico (largo
plazo), táctico (mediano plazo) u operacional (corto plazo).
3.2.3 Planificación de la Cadena de suministro
Luego de haber comentado sobre la gestión de la cadena de suministros es importante que se
hable sobre la planificación de la misma. Inicialmente tenemos que la planificación es el proceso
de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas.
El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado. [Cortés, 1998].
De esta manera podemos decir que el proceso de la planificación de la cadena de suministro
consiste en equilibrar el suministro disponible con la demanda, permitiendo a las organizaciones
integrar y planificar todas las funciones de la cadena a través de todos sus componentes. Para
lograr esto, las organizaciones deben ser capaces de comprender y predecir la demanda de sus
consumidores para luego poder satisfacerla con un inventario apropiado de productos y una
asignación eficiente de recursos de producción y transporte. [Gattorna, 1998]
Las actividades de la planificación de la cadena de suministro pueden ser agrupadas en cuatro
procesos principales de planificación: [Gattorna, 1998]
16
- Planificación de la demanda:
Consiste en identificar, agregar y priorizar todas las fuentes de demanda para la cadena de
suministro de un producto al nivel, horizonte e intervalo apropiado. En resumen, su objetivo es
lograr un pronóstico de qué productos van a querer los consumidores, en qué cantidad y en qué
momento los desean tener.
Generalmente una organización cuenta con múltiples pronósticos de la demanda según cada área
de la empresa, el proceso de planificación de la demanda debe lograr la consolidación de tales
pronósticos en uno solo que pueda utilizarse en toda la organización. Adicionalmente, el
resultado final de la planificación debe tener distintos grados de segmentación y agregación para
que pueda ser utilizado de acuerdo al área de la organización que lo requiera.
- Planificación de suministro:
La meta final de la planificación de suministro consiste en asegurar un suministro adecuado de
productos al sitio correcto en el tiempo apropiado para satisfacer la demanda de los clientes. Las
organizaciones emplean este proceso para planificar los requerimientos de productos terminados
y determinar cómo satisfacer pedidos de cliente. En caso de que no exista suficiente capacidad de
producción para cumplir con los requerimientos, el proceso permite evaluar distintos escenarios.
El resultado final es un balance entre la demanda y el suministro.
Para lograr esto, el proceso de planificación de suministro tiene como objetivos:
• Planificar dónde y en qué momento fabricar el producto para satisfacer la demanda
proyectada.
• Planificar cómo distribuir el producto desde las plantas a los centro de distribución y a los
clientes.
• Planificar qué nivel de inventario debe mantenerse para satisfacer la demanda proyectada.
17
- Planificación detallada de la producción:
El propósito de este proceso es apoyar el proceso de manufactura al determinar los recursos y
secuencia de operaciones requeridos para la fabricación de un producto. Durante la planificación
detallada de la producción la empresa genera un plan detallado de la producción requerida para
fabricar un producto terminado. Tal plan se encuentra vinculado con plan detallado de necesidad
de materiales para asegurar la disponibilidad de materia prima cuando se requiera. El proceso le
comunica los materiales que se necesitan al departamento de procura de la organización.
El proceso debe abarcar los siguientes puntos:
• Asegurar que la disponibilidad de maquinaria y los materiales para la producción cuando se
requiera.
• Maximizar la utilización de los recursos.
- Planificación de cumplimiento:
Como su nombre lo sugiere, este proceso tiene que ver con la planificación más al detalle sobre
cómo deben llevarse a cabo los planes generados por los procesos anteriores. En términos
generales, comprende:
• La planificación de qué inventario o qué capacidad se empleará para cumplir pedidos.
• La planificación de cómo transportar o enviar productos a través de la cadena de
suministro.
• Este proceso abarca cada una de las entidades y funciones que conforman una cadena de
suministro.
Vale destacar que para efectos del presente proyecto, se concentrará en el proceso de
planificación de suministro desde la planta a los centros de distribución.
18
3.3 Sistemas de Información
Un sistema de información, según Senn, “es un conjunto de personas, datos y procedimientos que
funcionan en conjunto”. También hace un énfasis en sistemas argumentando que:
Sistemas significa que los varios componentes buscan un objetivo común para apoyar las
actividades de la organización. Éstas incluyen las operaciones diarias de las empresas, la
comunicación de los datos e informes, la administración de las actividades y la toma de
decisiones [Senn, 1992].
Los sistemas de información son la base del éxito para las empresas ya que son sistemas
completos en los que se integran las operaciones administrativas y transaccionales.
Los sistemas de información realizan tres actividades fundamentales [Senn, 1992]:
• Entrada de Información: son los datos que necesita el sistema para realizar el proceso.
Estos datos pueden ser introducidos manual o automáticamente.
• Procesamiento de información: es el proceso en el cual el sistema de información “actúa
sobre los datos para producir información” [Senn, 1992]. Esta información utilizada para
el procesamiento puede ser información ingresada en el momento o almacenada en el
sistema previamente. El almacenamiento es primordial para un sistema de información.
Es una herramienta que permite guardar información ingresada o procesada en procesos
anteriores por medio de archivos.
• Salida de información: son los datos que se obtienen como resultado del procesamiento
de la información. Los datos que salen pueden ser de entrada para otro proceso.
Los sistemas de información deben soportar los procesos de negocio de la organización y los
procesos de negocio deben construirse sobre las capacidades que las TI pueden proveer
[Cáldelas-López, Y otros, 2008]. Todas las capacidades que puede proveer un SI y el impacto
que éstas tienen sobre los procesos de negocio se explican en la Tabla 1.
19
Tabla 1. Capacidades de las TI y su impacto en los procesos de negocio
[Cáldelas-López, Y otros, 2007]
Capacidades Impacto en los Procesos de Negocio
Transaccional Las TI pueden transformar procesos de negocio no estructurados en
transacciones no estandarizadas
Geográfica Permite transferir rápidamente información a través de grandes distancias,
haciendo al negocio independiente de las distintas ubicaciones
Automatización Reduce o facilita el trabajo humano en diversos procesos de negocio
Manejo de Información Las TI pueden manejar grandes cantidades de información dentro de un
proceso de negocio
Analítica Provee herramientas y métodos complejos de análisis
Secuencial Habilita los cambios en la secuencia de las actividades de un proceso de
• [HELP SAP, 2008 ] HELP SAP, Estados Unidos. Disponible en: http://help.sap.com, [Marzo,
2008].
• [SAP, 2008] mySAP, Estados Unidos. Disponible en: http://www.sap.com, [Marzo, 2008].
82
ANEXOS
83
ANEXO A
Lista Maestra para la identificación de requerimientos y la determinación de brechas
• Equipo: Planificación APO ANP
• Proceso: Planificación de Abastecimiento de la categoría de bebidas alcohólicas
Subproceso Nombre de la Actividad o Transacción Código
Transacción Brechas del Sistema Visualización de inventario Pronosticado para fecha de venta
Visualizar inventario pronosticado en 15 días No existe Desarrollo o vista en carpeta
Generación y transferencia de Pedidos de Venta
Transferencia Pedidos de Ventas Sistema Legacy
Transferencia Pronóstico Demanda DP a SNP
Transferencia de DP a SNP /SAPAPO/MC90
Ejecutar el job de la corrida de Planificación Heurística /SAPAPO/SNPO1 Corrida de Planificación Heurística (1ero y 2do Nivel) Realizar ajustes plan de distribución /SAPAPO/SDP94 Plan de Distribución Confirmada (1ero y 2do Nivel)
Ejecutar corrida de Despliegue Heurístico /SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida de Consolidación de Carga en proceso de fondo /SAPAPO/SNPTLB Realizar consolidación de cargas (1ero y 2do Nivel) Ejecutar consolidación de cargas en forma interactiva /SAPAPO/SNPTLB
Visualizar Cola de Entrada R/3 R/3 - SMQ2 Visualizar Cola de Salida R/3 R/3 - SMQ1 Visualizar Cola de Entrada APO APO - SMQ2
Revisión de Colas
Visualizar Cola de Salida APO APO - SMQ1 Visualizar Pool de Pedidos (VL10D) R/3 - VL10D Generar Entrega (VL10) R/3 - VL10 Despacho de Pedidos
Contabilizar salida de la mercancía (VL02N) R/3 - VL02N
84
ANEXO B
Actividades de Conversión APO SNP
Dependencia Actividad Observaciones Responsable Status I. Trasporte de configuración a Configuración APO (incluyendo calendarios e unidades) b Configuración R/3 I II. Elaboración del Modelo Logístico en APO a. Transferencia de datos vía Modelo de Integración 1 Centros Deben de estar creados en R/3 a.1 2 Producto-Ubicación Deben de estar creados en R/3 a.1 3 Recursos de Producción Deben de estar creados en R/3
a.3 / a.4 4 PPM's Deben de estar creados en R/3 a.3 5 Ordenes previsionales a.3 6 Ordenes de fabricación a.3 7 Pedidos y Solicitudes de Pedido a.3 8 Stock en almacén a.3 9 Pedidos de cliente / Entregas b. Creación de datos (no transferidos por CIF) en APO a.1 1 Recursos de almacenamiento SAPAPO/RES01 a.1 2 Recursos de transporte SAPAPO/RES01 a.1 3 Recursos de manipulación SAPAPO/RES01
a.3 / a.6 / b.6 4 Enlaces de transporte SAPAPO/SCC_TL1 a.1 5 Crear Calendarios de Planificación SAPAPO/CALENDAR c. Configuración final de los datos maestros
a.1 / a.2 / b.1 / b.2
1 Batch input para ubicaciones Revisar en desarrollo
a.3 2 Correr programa ZAPO_PRODUBI /NZAPO_PRODUBI a.5 3 Batch input para conversión de PPM's Revisar en desarrollo c.4 4 Actualizar costos de un nivel en PPMs SNP /SAPAPO/SCC03
a / b / c d. Configuración del modelo en SCE II III. Activación de APO (Go Live)
1 Crear Publication Types Parametrizaciones básicas para la transferencia de datos
85
ANEXO C
Diseño de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP
Proceso Subproceso Descripción Transacción
Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas. /SAPAPO/SDP94
Necesidades sólo pedidos de venta /SAPAPO/SNP01
Necesidades sólo demanda /SAPAPO/SNP01
Necesidades de Pedidos de ventas y demanda en diferentes tiempos.
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
/SAPAPO/SNP01
Necesidades: 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Planificación de Pruducción
Corrida del Proceso Heuristico
Necesidades: 5.5 paletas de producto A y 10.5 paletas de producto B (categoría 2) y 10 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
Ejecutar corrida de Despliegue desde planta a agencias /SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida de Despliegue desde centros de acopio a agencias.
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
/SAPAPO/SNP02
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP02
Planificación de Distribución
Corrida del Proceso Despliegue
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 5.5 paletas de producto A y 10.5 paletas de producto B (categoría 2) y 10 paletas de un producto de categoría 1
/SAPAPO/SNP01
86
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad de la Categoría 2 (20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2 )
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación de carga para confirmar la mezcla de productos ( 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad y mezcla de productos (1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil "Estándar" de Parametrizaciones Básicas de TLB (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 1 (1 1/2 paletas de FN0301 y 18 paleta de FR0101)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 2 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 3 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación con el Perfil Estándar y luego el tipo 1 (2 1/2 paletas de FN0301, 1 1/2 paletas de FN0515 y 20 paletas de FR0101)
/SAPAPO/SNP04
Ejecutar consolidación carga para el tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1 )
/SAPAPO/SNP04
Consolidación de Carga
Consolidación de Carga (TLB)
Ejecutar consolidación carga con el Perfil Parametrizaciones Básicas de TLB tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 22 paletas de un producto de categoría 1 )
/SAPAPO/SNP04
87
ANEXO D
Diseño de la Prueba Integral del Modelo de Planificación de Abastecimiento
Proceso Subproceso Descripción Módulo Transacción
Transferencia de pronóstico de DP a
SNP
Ejecutar liberación Plan de Ventas de DP a SNP
SNP /N/SAPAPO/MC90 Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas.
SNP /N/SAPAPO/SDP94
Corrida Proceso Heuristico
Correr proceso heurístico para la planificación.
SNP /SAPAPO/SNP01
Carga Infoubo Plan de Producción
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Producción para RTD
BW RSA1 Planificación de la
Producción
Carga Infoubo Plan de Distribución
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Heurístico
SNP RSA1
Datos Maestros: Verificar Categorías ATD por combinación Producto - Ubicación
SNP /SAPAPO/MAT1 Planificación de Distribución
Correr Despliegue SNP /SAPAPO/SNP02
Planificación de la
Distribución y Consolidación de Carga Carga Infoubo Plan de
Distribución Confirmado
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Despliegue
BW RSA1
Consolidación de Cargas
Ejecutar consolidación de carga.
SNP /SAPAPO/SNP04 Programación de Transporte Carga InfoCubo de
TLB
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución TLB
BW RSA1
Visualización de pool de pedidos y generación de entregas.
SNP VL10D Despacho de PT a las Agencias
Despacho de pedidos
Contabilización salida de mercancía.
SNP VL02N
88
ANEXO E
Resultados de las Pruebas Unitarias en las Funcionalidades Básicas del Módulo APO-SNP
Proceso Subproceso Descripción Observaciones
Transferencia de Datos
Transferencia de Pedidos de Ventas
Verificar transferencia de pedidos de ventas. Todo OK.
Necesidades sólo pedidos de venta Se verificó que con la configuración realizada el proceso heurístico sólo toma en cuenta los pedidos clientes en el tiempo previsto.
Necesidades sólo demanda El ajuste en la clase de período del parámetro tamaño de lote del producto sirve para agrupar los despachos en un día de la semana y acumular necesidades.
Necesidades de Pedidos de ventas y demanda en diferentes tiempos.
Todo OK.
Necesidades: 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
Todo OK.
Necesidades: 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
Todo OK.
Necesidades: 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
Todo OK.
Necesidades: 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
Todo OK.
Planificación de Pruducción
Corrida del Proceso Heuristico
(Transacción /SAPAPO/SNP01)
Necesidades: 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
Todo OK.
Ejecutar corrida de Despliegue desde planta a agencias
Todo Ok.
Ejecutar corrida de Despliegue desde centros de acopio a agencias.
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2
Todo Ok.
Planificación de Distribución
Corrida del Proceso Despliegue
(Transacción /SAPAPO/SNP02)
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1
Todo Ok.
89
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2
Todo Ok.
Ejecutar corrida Despliegue para solicitudes de pedido de 2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1
Todo Ok.
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad de la Categoría 2 (20 paletas de Categoría 1 y 1 paleta de categoría 2 )
El sistema respeta la prioridad de los productos de la Categoría 2 dejando por fuera 1 paleta de la Categoría 1, respetando también los limites de capacidad de la flota de transporte (De 15 a 20 paletas)
Ejecutar consolidación de carga para confirmar la mezcla de productos ( 0.5 paleta de producto A y 0.5 paleta de producto B (categoría 2) y 19 paletas de categoría 1)
Se consolidó un camión con 19 paletas de categoría 1 y la mezcla de los productos A y B para llegar a 20 paletas
Ejecutar consolidación de carga para Verificar Prioridad y mezcla de productos (1.5 paleta de producto A y 1.5 paleta de producto B (categoría 2) y 18 paletas de categoría 1)
Para que la consolidación de carga montara los productos deseados, se usó el Perfil para parametrizaciones básicas tipo Estándar.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil "Estándar" de Parametrizaciones Básicas de TLB (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Al Fijar el indicador Estándar el sistema realiza la consolidación de carga respetando los límites de carga y la prioridad
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 1 (1 1/2 paletas de FN0301 y 18 paleta de FR0101)
Al cambiar el tipo de Perfil a modo tipo 1 el sistema consolida un transporte respetando los parámetros antes mencionados.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 2 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Surge un problema, se generó un pedido de traslado que deja por fuera una caja del producto de la categoría 2 y una paleta del producto de la categoría 1, por lo cual no cumple con el parámetro de máxima cantidad de carga posible.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil de Parametrizaciones Básicas tipo 3 (19 paletas de Categoría 1 y 1.5 paletas de categoría 2)
Surge el mismo error del caso anterior.
Consolidación de Carga
Consolidación de Carga TLB (Transacción
/SAPAPO/SNP04)
Ejecutar consolidación con el Perfil Estándar y luego el tipo 1 (2 1/2 paletas de FN0301, 1 1/2 paletas de FN0515 y 20 paletas de FR0101)
Con el Perfil Estándar y el tipo 1, el sistema arroja los resultados esperados, cumpliendo el "Palet Mix", la prioridad TLB y los límites en el método de carga.
90
Ejecutar consolidación carga para el tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 20 paletas de un producto de categoría 1 )
No cumple la prioridad de los productos. El método de carga usado no carga los transportes hasta su máxima capacidad.
Ejecutar consolidación carga con el Perfil Parametrizaciones Básicas de TLB tipo 3 (2.5 paletas de producto A y 1.5 paletas de producto B (categoría 2) y 22 paletas de un producto de categoría 1 )
Al trabajar con el perfil tipo 3 se observa, como el caso anterior, que no respeta las prioridades ni el método de carga de cantidad máxima.
91
ANEXO F
Resultados de las Pruebas Unitarias del Modelo de Planificación de Abastecimiento
Proceso Subproceso Descripción Módulo Transacción Observaciones
Transferencia de pronóstico de DP a SNP
Ejecutar liberación Plan de Ventas de DP a SNP
SNP /N/SAPAPO/MC90 Todo OK.
Transferencia de Datos Transferencia de Pedidos de
Ventas Verificar transferencia de pedidos de ventas.
SNP /N/SAPAPO/SDP94
Al principio no se pudieron visualizar los pedidos de clientes en el sistema. Había un problema de configuración el cual se el reportó al equipo de configuración del sistema R/3 y se solucionó el problema.
Corrida Proceso Heuristico Correr proceso heurístico para la planificación.
SNP /SAPAPO/SNP01 Todo OK.
Carga Infoubo Plan de Producción
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Producción para RTD
BW RSA1 Todo OK. Planificación de la
Producción
Carga Infoubo Plan de Distribución
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Heurístico
SNP RSA1 Todo OK.
Datos Maestros: Verificar Categorías ATD por combinación Producto - Ubicación
SNP /SAPAPO/MAT1 Todo OK.
Planificación de Distribución
Correr Despliegue SNP /SAPAPO/SNP02
Las solicitudes de pedido confirmadas se habían generado sin hacer referencia a la ubicación origen. Se identificó un problema en los enlaces de transporte que fue solucionado mediante una configuración sencilla
Planificación de la Distribución y Consolidación de Carga
Carga Infoubo Plan de Distribución Confirmado
Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución Despliegue
BW RSA1 Todo OK.
Consolidación de Cargas Ejecutar consolidación de carga. SNP /SAPAPO/SNP04 Todo OK. Programación de
Transporte Carga InfoCubo de TLB Cargar el infopaquete CYM BW Plan de Distribución TLB
BW RSA1 Todo OK.
Visualización de pool de pedidos y generación de entregas.