UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL. UNIDAD AJUSCO. SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. ÁREA ACADÉMICA N. I POLÍTICA EDUCATIVA, PROCESOS INSTITUCIONALES Y GESTIÓN. COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA. TEMA. LA GESTIÓN ESCOLAR Y LA RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES. DELIMITACIÓN. EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR ESCOLAR EN LA EDUCACIÓN BÁSICA (PRIMARIA) TESIS PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA. PRESENTA. CRUZ LÓPEZ OLGA LETICIA. DIRECTOR DE TESIS. TOMAS ROMAN BRITO. MÉXICO D.F.
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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL.
UNIDAD AJUSCO.
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA.
ÁREA ACADÉMICA N. I POLÍTICA EDUCATIVA, PROCESOS INSTITUCIONALES Y GESTIÓN.
COORDINACIÓN DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
TEMA.
LA GESTIÓN ESCOLAR Y LA RELACIÓN CON EL DESEMPEÑO DE LOS DIRECTORES.
DELIMITACIÓN.
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR ESCOLAR EN LA EDUCACIÓN BÁSICA (PRIMARIA)
TESIS PROFESIONAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE. LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
PRESENTA. CRUZ LÓPEZ OLGA LETICIA.
DIRECTOR DE TESIS. TOMAS ROMAN BRITO.
MÉXICO D.F.
DEDICATORIAS.
A la Universidad Pedagógica Nacional ya que fue mi casa de estudios que me albergo y me dio cobijo durante estos cuatro años, porque me dio la oportunidad de aprender a aprender. Porque en sus aulas pase los mejores momentos y me fui forjando alas para volar y ser libre. Porque la Universidad no solo forma profesionistas sino mejores seres humanos con visión social que luchan por una mejor Educación en México.
A los profesores que saben y sienten la responsabilidad de transmitir el conocimiento, a ellos que preocupados por la formación del alumno se gustaron en darle zapatos para caminar con pasos firmes siempre para delante por ello MIL GRACIAS.
Y en especial a mi asesor. Profesor Tomas Román Brito. Por el tiempo otorgado a esta investigación, sus valiosos conocimientos, sus correcciones, aportaciones, comentarios siempre oportunos, por su apoyo entusiasmo y dedicación ya que sin ello no hubiera sido posible la realización y culminación de este trabajo.
DEDICATORIAS.
DEDICO ESTÁ TESIS A DIOS Y A MI PADRE +. Por hacer que las cosas sean posibles, por darme la capacidad de sentir, pensar, crear, soñar, llorar, reír........de vivir. ¡Gracias por enseñarme el camino de la verdad!
A MI QUERIDA MAMÁ. Porque solo la superación de mis ideales, me ha permitido comprender cada día más, la difícil posición de ser madre, mis conceptos, mis valores y mi superación te lo debo a ti; esto será la mejor de las herencias, lo reconozco y lo agradeceré eternamente. En adelante pondré en práctica mis conocimientos y el lugar que en mi mente ocuparon los libros, ahora será para ti, esto, por todo el tiempo que te robe pensando en mi MIL GRACIAS.
A MIS HERMANAS PATRICIA Y ANA. En testimonio de gratitud ilimitada por su apoyo, aliento y estimulo, mismos que posibilitaron la conquista de esta meta; mi formación profesional. MIL GRACIAS
A DANIEL PÉREZ M. Por acompañarme en el camino de la vida y ser la razón de todos mis esfuerzos. Por apoyarme en forma incondicional y amarme sin esperar algo a cambio. por confiar en mis retos de superación y sobre todo por los momentos de tropiezos en que me ayudo a levantarme. GRACIAS
A MIS AMIGOS. En especial a Lupita Almora. Por compartir con migo las alegrías y tristezas, por levantarme cuando caía, por creer en mi y soñar por mi vida ¡por ustedes conozco la verdadera amistad! porque uno escoge a los amigos y a los hermanos te los manda dios. GRACIAS
ÍNDICE.
Paginas.
INTRODUCCIÓN..................................................................................................................1
CAPITULO I. LIDERAZGO EN LOSDIRECTIVOS.
1.1. LIDERAZGO EN LOS DIRECTORES.........................................................................4
1.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO....................................................................................5
1.3. LIDERAZGO CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS................................................9
1.2. CONCEPTO DE LIDERAZGO.....................................................................................9
1.3. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO..........................................................................11
1.6. TIPOS DE LIDERAZGO.............................................................................................12
1.7. RAZGOS ENEMIGOS DEL LIDERAZGO................................................................14
1.8. PERFIL DE UN LÍDER CON PROBLEMAS.............................................................16
1.9. SIETE PECADOS DEL LIDERAZGO NEGATIVO, SEGÚN GANDHI:.................16
1.10. ¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE ÉXITO?.............................................................17
1.11. OBLIGACIONES DEL LÍDER..................................................................................18
1.12. CARACTERÍSTICAS MÁS NOTABLES DE LOS LÍDERES................................18
1.13. TÉCNICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO......................................................18
1.14. ESTILOS DE LIDERAZGO.......................................................................................19
1.15. ESTILOS DE LIDERAZGO.......................................................................................21
1.16. LIDERAZGO EN LOS DIRECTORES ESCOLARES.............................................25
1.17. LA ACTUACIÓN DEL DIRECTOR EN LA ESCUELA.........................................28
1.18. LOS DIRECTORES ESCOLARES Y LIDERAZGO DE CALIDAD.......................30
1.19. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN ESTE TIPO DE LIDERAZGO
EDUCATIVO.............................................................................................................31
1.20. PERFIL DEL LIDERAZGO EFECTIVO..................................................................32
CAPITULO II MODELOS DE GESTIÓN ESCOLAR, BUROCRÁTICA Y
EMERGENTE.
2.1. MODELOS DE GESTIÓN ESCOLAR, BUROCRÁTICA Y EMERGENTE............33
2.2. MODELO BUROCRÁTICO (Tradicional)..................................................................34
2.3. DEFINICIÓN DE GESTIÓN ESCOLAR....................................................................39
2.4. GESTIÓN ESCOLAR: CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS................................40
2.5. LA GESTIÓN COMO ACCIÓN Y EFECTODELA ADMINISTRACIÓN
MATERIAL..........................................................................................................................41
2.5.1 LA GESTIÓN COMO UN CONJUNTO DE ACTUACIONES PROPIAS DE LA
FUNCIÓNDIRECTIVA...........................................................................................41
2.5.2 LA GESTIÓN COMO TAREA QUE SE REALIZA << POR ENCARGO >>.......42
2.6 CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN....................................................................42
2.7 EL MODELO EMERGENTE (Gestión Escolar).........................................................43
CAPITULO III ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
3.1. DEFICIENCIAS EN EL VOCABULARIO................................................................46
3.2. LA ADMINISTRACION Y LOS CONCEPTOS DE: CIENCIA, TECNICA Y
ARTE...........................................................................................................................49
3.3. LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA CALIDAD....................................................52
3.4. CONCEPTO Y ANTECEDENTES DE LA CALIDAD...........................................53
3.5. TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN...................................................................54
3.6. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA. ........................................55
3.7. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN.....................................................................56
3.7. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS...............56
3.9. ADMIINISTRACIÓN EDUCATIVA........................................................................57
3.10. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA...........................................58
3.11. TENTACIÓN "TOTALITARIA" DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA......60
3.12. PERFIL DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO...................................................61
3.12. PERFIL DEL EGRESADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA....................62
3.14. CAMPO LABORAL DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA........................63
3.15. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR................................................63
3.16. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN........................................................................64
3.17. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR.....................................................65
CAPITULO IV ESTUDIO DE CASO.
4.1. ESTUDIO DE CASO................................................................................................67
4.2. REFERENCIAS DE LA DELEGACIÓN TLÁHUAC............................................68
4.3. MAPA DE LA DELEGACIÓN TLAHUAC............................................................69
4.4. CASO A. ENTORNO ESCOLAR...........................................................................70
4.5. CASO A. MAPA DE UBICACIÓN O MAPA DE ARRIBO................................72
4.6. CASO A. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA EL
DIRECTOR.....................................................................................................................73
4.7. CASO A. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA LOS
PROFESORES......................................................................................................................83
4.8. CASO A. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA LOS
PADRES DE FAMILIA.......................................................................................................93
4.9. CASO B. ENTORNO ESCOLAR........................................................................... 104
4.10. CASO B. MAPA DE UBICACIÓN O MAPA DE ARRIBO...............................106
4.11. CASO B. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA LOS
PROFESORES. ..................................................................................................................107
4.12. CASO B. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA LA
DIRECTORA......................................................................................................................117
4.13. CASO B. ANÁLISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS PARA LOS
PADRES DE FAMILIA. ...................................................................................................127
4.14. PROPUESTA DE CURSO. “EL LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS”.............138
PRESENTACIÓN DEL CURSO “LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS”
ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL…………………………………………………...142
5.1. NOMBRE DEL CURSO: “LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS”.
ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL.......................................................................143
5.2. CRONOGRAMA DEL CURSO.............................................................................145
5.3. MATERIAL DIDÁCTICO.....................................................................................146
5.4. SESIÓN I. EL TRABAJO EN EQUIPO................................................................147
5.5. SESIÓN II. COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN........................................148
5.6. SESIÓN III. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS............................................150
5.7. SESIÓN IV. PENSAMIENTO CREATIVO Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS....151
5.8. SESIÓN V. ORIENTACIÓN A RESULTADOS......................................................152
5.9. SESIÓN V. AUTOGESTIÓN DEL DESARROLLO INTEGRAL DE LA
PERSONA (AUTODESARROLLO).................................................................................153
5.10. SESIÓN VI. MANEJO DE LA TECNOLOGÍA....................................................154
5.11. SESIÓN VII. LIDERAZGO....................................................................................155
5.12. SESIÓN VIII. LIDERAZGO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.....................157
5.13. SESIÓN IX. VISIÓN ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIÓN
DEL DESEMPEÑO............................................................................................................159
5.14. SESIÓN IX. VISIÓN ESTRATEGICA Y ADMINISTRACIÓN
DEL
DESEMPEÑO.....................................................................................................................160
5.15. SESIÓN X. TOMA DE DECISIONES..................................................................162
5.16.
DINÁMICA........................................................................................................................163
5.17. CUESTIONARIO PARA LOS PARTICIPANTES.................................................166
CONCLUSIONES.............................................................................................................168
BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................171
GLOSARIO.......................................................................................................................173
INTRODUCCIÓN.
Hoy en día la educación a nivel mundial, pero sobre todo en América Latina
considerando a México por supuesto, es un terreno fértil para quienes ven en la
adversidad oportunidades para crecer y desarrollarse, los sistemas de aprendizaje
presentan grandes retos de adaptación ante un ambiente de comunidad global que
ofrece una información de todas las áreas del haber científico, así como adelantos en
la impartición del proceso enseñanza- aprendizaje.
A fines del siglo XX, la educación en América Latina muestra los rezagos propios
de los cambios sociales que no han estado a la par con los adelantos tecnológicos,
sobre todo de aquellos que se han utilizado como medios para la transmisión del
conocimiento, para que México adopte este nuevo paradigma de la educación el
medio clave es el liderazgo en los directivos, directamente relacionado con la
Gestión Escolar.
A través del Capítulo I. Se presenta una investigación al segmento de liderazgo en
la que se propone un método o modelo de liderazgo para los directivos
comprometidos con el cambio, logrando con ello una educación de calidad, para así
permanecer activamente en los retos que exige el siglo XXI en materia de
educación.
De tal manera que para el buen funcionamiento de la escuela, depende en cierta
medida del liderazgo del director, quien es el responsable de coordinar los planes y
programas de estudio, además de orientar a todos sus subordinados hacia un fin
común el cual es la calidad de la educación.
La función que desarrolla el director de la escuela primaria es de singular
importancia, ya que el tipo de actuación que lleve acabo depende el éxito de las
iniciativas que se propone su equipo de trabajo, el logro de objetivos, parte del éxito
en el proceso enseñanza- aprendizaje y la relación con la comunidad, entre otras. Por
ser él director una pieza clave en el engranaje, se debe dar un especial énfasis a su
actuación como líder, organizador, administrador, autoridad, etc; ya que cada una de
las situaciones que se vivan en el ámbito del plantel escolar, repercutirá en el
principal objetivo de la educación, que es, la formación de individuos críticos y
reflexivos.
En el Segundo Capitulo se podrán observar los modelos de gestión escolar
burocrática y emergente los cuales, nos hablan de la gestión escolar haciendo énfasis
en aspectos importantes dentro del ámbito educativo. Se podrá observar como es el
modelo burocrático tradicional el cual pretende ser sustituido al cien por ciento por
la gestión escolar ya que existe una verdadera disparidad entre uno y otro, es
justamente por este modelo burocrático que la educación no a alcanzado los niveles
de calidad ya que la mayoría de los burocráticos son personas cerradas pues el solo
hecho de oír la palabra cambio les ocasiona un ruido irreversible pues piensan que
alguien puede llegar a sustituirlos por lo que ellos están acostumbrados a “Yo solo
se hacer una cosa pero la hago bien pues es lo que siempre e hecho y por
consiguiente soy experto (a)”. Y la gestión escolar es por ende todo lo contrario
todos deben estar enterados e involucrados en el trabajo de todos por eso es que se
da la cooparticipación, el trabajo en equipo y con ello la toma de decisiones
colegiadas.
También se podrá observar en el Tercer Capitulo lo que es la Administración
Educativa, su concepto, teorías y el perfil del Administrador Educativo así como
también la teoría de la organización escolar pues todos estos temas son de suma
importancia para todo aquel que pretende ser líder o para el que ya lo es. Pues cabe
señalar que todos los directores de una escuela u organización tienen que ejercer el
papel de Administradores porque estos tienen que llevar el control de toda la escuela
como es el caso de la Dirección, Planeación Organización, Control y Evaluación de
toda la institución, pues ellos son los encargados de Administrar tanto Recursos
Humanos, Materiales y Financieros. Por ello es que se hace la importancia de que
exista un verdadero Administrador de la Educación y este a su vez se convierte
automáticamente en líder de la institución.
El Cuarto Capitulo presenta una serie de datos que fueron recopilados por unos
cuestionarios que se aplicaron a Directores, Profesores y Padres de Familia los
cuales son sometidos a un análisis y a inferencias que mostraron datos o resultados
que fueron utilizados a favor, como resultado para mi estudio y con ello poder
proponer un curso para los directores, el cual tiene el propósito de cambiar
gradualmente el tipo de liderazgo en las escuelas. El título es “El liderazgo en los
Directivos Actualización profesional”, ésto ante la perspectiva de configurar un
trabajo directivo moderno y eficaz como el que exige la gestión escolar, es
conveniente desarrollar una concepción con base no en modelos de trabajo directivo
cuya especificidad radica en la actuación por excepción (intervenir solo cuando
ocurren disfunciones), propia de los modelos de liderazgo transaccional, sino en la
motivación e incitación al compromiso organizacional, que es lo que distingue al
directivo transformador.
CAPITULO I.
1.1. LIDERAZGO EN LOS DIRECTORES.
La formación docente no siempre incluye la formación en gestión institucional, por lo que
muchos directores escolares dirigen las instituciones educativas con la ayuda de la
intuición, los consejos de colegas y supervisores. En varias oportunidades se escucha a
docentes quejarse de sus directores por desacertadas decisiones; y en algunas ocasiones, se
quejan porque la estructura del sistema educativo (y en particular su director) no considera
sus expectativas. El hecho de que un docente no sienta que sus objetivos personales
coinciden con los de la institución, implica un menor rendimiento en su trabajo, y esto, sin
duda, no favorece a la educación del alumno.
La pregunta que surge es si los directores con conductas de líderes son los agentes de la
calidad educativa en las escuelas donde existe rendimiento académico, donde hay
coincidencia de objetivos de los agentes que allí trabajan y los objetivos institucionales, si
son ellos la causa de la adaptación de la escuela a entornos cambiantes.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, en nuestro medio se considera que los
directores deberían ser evaluados con más rigurosidad y celo cuando se les designa
debiendo ser por méritos académicos e incluso por concurso y no por influyentismo.
Una organización efectiva es consecuencia de una buena gestión directiva. Esta afirmación
aceptada en el campo empresarial, se pretende comprobar si es válida en el ámbito
educativo.
Por lo tanto, el propósito de este Capítulo es abordar el tema de liderazgo en los directores
escolares de educación básica, mostrando que en todo grupo, organización o institución, el
rol de importancia trascendente es el líder, en tanto éste asume los aspectos positivos
depositados por el grupo y es el que lleva adelante la acción a desarrollar. Características
personales, ciertas necesidades y propiedades grupales, producen la emergencia de su rol,
que encuentre seguidores en el grupo, tomando decisiones colegiadas y poder compartido.
De tal manera, que al hablar de liderazgo se considera necesario recurrir a algunas
definiciones, conceptos, características y teorías que giran entorno a éste término; de la
misma forma, se analizarán las cualidades que posee un líder, así como también los
diferentes estilos de liderazgo existentes. Por lo que es importante analizarlo detenidamente
y formar un criterio con conocimiento respecto a esta disciplina.
1.2. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO.
Actualmente existe un gran número de estudios, libros y artículos sobre el tema y un
número amplio de definiciones de lo que es un líder. Esas definiciones tienen distintos
supuestos teóricos de las ciencias administrativas o psicosociales.
En la realidad cotidiana la palabra liderazgo tiene varias interpretaciones y confusiones que
vale la pena definir. Se suele confundir el concepto de liderazgo con el de Administrador.
El liderazgo que se examinará aquí se da tanto en una relación definida y estructurada de
quien tiene el poder y la autoridad, como en la relación informal de quien influye sobre
otros, aunque no tenga ninguna relación de autoridad y solo con su poder y fuerza moral
justifique esa función.
Los directivos que con su influencia y acciones disminuyen a sus colaboradores o los
desvían de los valores universales, no son considerados como auténticos líderes en el
amplio sentido de este concepto. Un Líder o un Stalin o un Mao han sido en su contexto
global hombres que lograron sus metas inmediatas; pero mantuvieron el poder destruyendo
los valores humanos más sagrados: la libertad, el respeto a la vida y el derecho a disentir.
Se olvidaron de que: el hombre es la medida de todas las cosas y ésta máxima doctrinal y
moral surge como una cadena ininterrumpida de luchas no solo ideológicas, sino entorno
al lugar de los derechos del hombre en la sociedad, en el estado y en el mundo.
Según se puede observar, se esta hablando de un concepto que se define desde diversas
perspectivas y de cada una de ellas se podría hacer una definición distinta. La complejidad
del concepto nos refuerza en la idea de que el liderazgo es una situación existencial de la
relación humana que no puede ser conceptualizada de una sola forma, como tampoco la
vida misma.
Como lo señala Kast y Rosenzweig “El liderazgo puede ser visto como 1) un grupo con
estatus (posiciones de elite); 2) una persona clave; 3) una función, y 4) un proceso. Los
directores, ejecutivos, administradores, gerentes, jefes de direcciones generalmente estarían
incluidos como personas clave en la categoría llamada liderazgo. El estatus de elite puede
ser resultado de herencia (derecho divino de los reyes), elección, o nombramiento…
La personificación de liderazgo hace hincapié en la experiencia técnica e interpersonal, así
como en el carisma. El foco de gran parte de la investigación y de los escritos sobre
liderazgo ha estado en los razgos de personalidad y conducta de los individuos que llegan a
ser lideres en situaciones no estructuradas y con frecuencia caóticas. Los líderes surgen
debido a que puede provocar y cambiar situaciones, y al hacerlo pone en ejecución un
sistema de significado compartido y que representa la base de la acción organizada”1.
De tal forma, que el liderazgo es un factor determinante en cualquier organización, ya que
está unido a la idea de prestigio, de reunión, de capacidad para dirigir y para influir en los
demás a fin de que se comporten de una manera determinada por lo que: “La función de
liderazgo implica facilitar el logro de los objetivos del grupo. En las organizaciones
modernas, las funciones de liderazgo pueden ser y generalmente lo son, desempeñadas por
varios miembros. Sin embargo, al elogiar o culpar el éxito o fracaso por lo regular se
centra en un individuo: el líder formal. Este fenómeno es evidente en todas las
organizaciones, pero es particularmente notable en el mundo de los deportes, en donde los
entrenadores y los directores técnicos son héroes o ineptos y se les despide inmediatamente,
1 Kast Fremont E. y Rosenzweig James. Administración en las Organizaciones. Enfoque de Sistemas y de Contingencias. Pág. 380-381.
a pesar del hecho de que muchas variables, incluyendo la suerte, afectan el desempeño del
equipo…
El liderazgo es un proceso dinámico. Las relaciones del líder-seguidor son recíprocas y se
desarrollan por medio de las transacciones interpersonales con el tiempo; sin embargo, es
claro que en nuestra sociedad se da más importancia a los atributos y las acciones del
líder…
El liderazgo ha sido definido en diversas formas, desde lo que hacen los lideres hasta largos
y complejos párrafos que incluyen varios o muchos elementos. Fiedler cita casi una docena
de definiciones diferentes y concluye que un líder es “El individuo que tiene la labor de
dirigir y coordinar en un grupo las actividades importantes para el trabajo, o quien, en
ausencia de un líder designado, tiene la responsabilidad primordial de desempeñar esas
funciones”. La insistencia en coordinar las actividades de grupo orientadas a trabajos al
parecer indica que el liderazgo es sinónimo de administración; sin embargo,
tradicionalmente la administración es considerada como una función de base más amplia
que incluye actividades diferentes al liderazgo”2.
Por lo tanto y de acuerdo a lo planteado, se puede decir que el liderazgo es un aspecto muy
importante, pues es la capacidad de dirigir de manera eficaz y con un nivel de autoridad ya
que el “Liderazgo es la capacidad para conseguir que hombres (y mujeres) hagan lo que no
les gusta y que les guste. Por consiguiente, liderazgo es influencia, esto es, el arte o proceso
de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el
cumplimiento de metas grupales. Lo ideal sería que se alentará a los individuos a
desarrollar no sólo disposición a trabajar, sino también a hacerlo con ahínco y seguridad
en sí mismos. El ahínco es pasión, formalidad e intensidad en la ejecución del trabajo; la
seguridad es reflejo de experiencia y capacidad técnica. Los líderes contribuyen a que un
grupo alcance sus objetivos mediante la máxima aplicación de sus capacidades. No se
colocan a la zaga de un grupo para empujar y aguijonar, se colocan frente al grupo para
facilitar el progreso e inspirarlo a cumplir metas organizacionales. Un buen ejemplo de
2 Ibidem.
líder es el director de orquesta, cuya función consiste en producir un sonido coordinado y
un tiempo correcto integrado el esfuerzo de los músicos. La orquesta responderá
dependiendo de la calidad del liderazgo del director”3.
De tal forma y haciendo un resumen de todo lo expuesto anteriormente, se puede decir que,
el líder es un Administrador de Recursos que se dirige a los procesos humanos superiores,
como son la entrega, la pasión por lo que se hace, la lealtad, la colaboración, la
trascendencia, el sentido del trabajo y de la vida el desarrollo personal y comunitario, a
través del manejo de los recursos materiales, tecnológicos y administrativos, con el fin de
lograr resultados. Los resultados, en su sentido más amplio, son aquellos que generan
riqueza material, social, cultural y espiritual, y que ponen al servicio del hombre bienes y
servicios que lo elevan en su calidad humana integral.
El líder es el sintetizador del pensamiento positivo futuro del grupo humano, es el
receptáculo de los deseos y fines más profundos de su equipo. Es la esperanza y la
confianza; es la seguridad y la fuerza de voluntad; es el que entiende y ayuda a superar las
contradicciones; es el que protege los valores tradicionales fundamentales; es el que
mantiene o ayuda a incrementar el autoaprecio y quien propone nuevos valores
trascendentes.
Por lo tanto, el liderazgo es una acción sobre personas, lo cual implica una serie de
procesos psicológicos, sociales e incluso jurídicos. Requiere de considerar las
características y reacciones humanas a fin de que quien lo ejerza pueda ser capaz de
entender las motivaciones de la gente para hacer las cosas y pueda manejar tales estímulos;
así mismo, el líder debe tener la capacidad de control sobre los seguidores y sus acciones,
para lo cual requiere de autoridad y poder, que le dan las bases de impacto e influencia
sobre el seguidor.
3 Koontz Harold y Weihrich Heinz. Administración una Perspectiva Global. Pág. 532.
1.3. LIDERAZGO CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS.
CARACTERÍSTICAS DE LIDERAZGO.
El liderazgo parte de un marco muy importante, el cual es el trabajo en equipo, en el que
deben estar presentes elementos fundamentales como: la cohesión, la comunicación, la
motivación y el liderazgo, que normalmente asume el jefe del equipo. El líder debe
desarrollar comportamientos, que sin llegar a ser autoritarios demuestren don de mando y
transmitan seguridad. Debe demostrar ética de trabajo y competitividad, por lo que:
“Los líderes son pensadores con visión a largo plazo que van más allá de los
problemas del día y los informes...
Los líderes se interesan en su organización...
Los líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación...
Los líderes tienen fuerte capacidad para enfrentar los conflictos presentes en la
organización”4.
1.4. CONCEPTO DE LIDERAZGO.
El concepto de liderazgo esta unido a la idea de poder, de prestigio, de reunión, de
capacidad para dirigir y para influir en los demás, a fin de que se comporten de una manera
determinada.
El liderazgo ocurre siempre que se trate de influir sobre la conducta de un individuo o
grupo de individuos, cualquiera que sea su motivo o razón. El ser líder implica tener la
responsabilidad de crear un impacto en la conducta de otras personas.
4 Ibidem.
El liderazgo es necesario en todos los tipos de organización humana, principalmente en las
empresas y en cada uno de sus departamentos. Es igualmente esencial en todas las demás
funciones de la administración: el administrador necesita conocer la motivación humana y
saber conducir las personas, esto es, ser líder.
“Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos”5. El liderazgo es encarado como un fenómeno social que ocurre
exclusivamente en grupos sociales.
“El liderazgo debe ser considerado en función de las relaciones que existen entre las
personas en una determinada estructura social, y no por el examen de una serie de
características individuales”6.
Hay una distinción entre el concepto de liderazgo como una cualidad personal
(combinación especial de características personales que hacen de un individuo un líder) y
de liderazgo como función (como consecuencia de una distribución de la autoridad para
tomar decisiones dentro de una empresa): “El grado en que un individuo demuestra
cualidades de liderazgo depende no solamente de sus propias características, sino también
de las características de la situación en la cual se encuentra”7. El comportamiento del
liderazgo (que involucra funciones como planear, dar información, evaluar, arbitrar,
controlar, recompensar, estimular, penalizar, etc.) debe ayudar al agrupo a alcanzar sus
objetivos, en otras palabras, a satisfacer sus necesidades.
Una pequeña minoría de historiadores, sociólogos y especialistas en administración han
hablado, durante largos años, del liderazgo como una actividad amplia y visionaria que
trata de discernir la competencia y valores característicos de una organización; de articular
y ejemplificar esa competencia y valores; de inspirar, e incluso transformar, los miembros
de la organización, de que sienten, piensan y actúen en conformidad con esas ideas. La
5 Chiavenato Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. Pág. 137. 6 Ibidem. 7 Ibidem. Pág. 138.
misión del liderazgo consiste en transformar una organización impersonalizada de
individuos indiferentes en una institución de personas que se sientan comprometidas a
alcanzar sus metas, que se identifiquen con la organización y vean su trabajo en ella como
una parte significativa, constructiva de sus vidas. En este sentido el liderazgo algunas veces
se le llama liderazgo transformacional.
1.5. TEORÍAS SOBRE EL LIDERAZGO. Existen diversas concepciones acerca del liderazgo, ya que es un tema muy extenso e
importante para toda organización. Por que constituye uno de los temas administrativos
más investigados y estudiados. Para explicar mejor la influencia del superior sobre los
subordinados se mencionan a grandes razgos algunas de las teorías relacionadas con dicho
tema.
TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN DEL LIDERAZGO.
Considera generalmente que los líderes eficaces son consistentes o que no tienen dudas
cuando toman decisiones y además poseen características como: inteligencia, personalidad
extrovertida, fuertes habilidades de expresión verbal, energía y percepción.
TEORÍA DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO.
Los líderes carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar, un fuerte compromiso
personal con su ideal, son asertivos y tienen confianza en sí mismos, son agentes de
cambio.
TEORÍA DEL LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL.
EL LÍDER TRANSFORMACIONAL. Es aquel que ayuda a las organizaciones y a
las personas a modificar positivamente su manera de hacer las cosas. El liderazgo
transformacional es una combinación de carisma, liderazgo inspirado y estímulo
intelectual. Es de particular relevancia para revitalizar a las organizaciones. Éste tipo de
líder crea nuevos escenarios para la organización y moviliza a los empleados para que
los acepten y trabajen para lograrlos.
De acuerdo con este concepto, el líder que adopta este tipo de liderazgo procura mantener
un trabajo dinámico en el grupo, busca lazos de unión interpersonales que satisfagan las
necesidades de todo su grupo creando un clima de aceptación de parte de todos los
miembros a su disposición y el apoyo a todas sus decisiones. De tal forma que es
responsabilidad del director como líder del plantel, motivar a los docentes a mejorar su
acervo cultural y su capacitación permanente, creando un clima laboral propicio que les
permita desarrollar sus capacidades personales e intelectuales.
Por lo tanto, el director como líder de una comunidad educativa es necesario que exista un
gran cambio al termino de una debida capacitación para poner en práctica todas las
herramientas necesarias como un líder educativo al frente de una escuela primaria, ya que
ahora tendrá otra manera distinta de pensar y de llevar a cabo muchas otras tareas.
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL. Está basado en la guía y motivación de los
seguidores en la dirección de metas establecidas mediante la determinación de tareas, es
decir, ve a la administración como una serie de transacciones de negocios en la que los
líderes usan sus poderes legítimos, de recompensa y de coerción para dar órdenes e
intercambiar recompensas por servicios brindados. El liderazgo transformacional
proporciona carisma, consideración individualizada y estímulo intelectual, esto es, que
hacen que la gente trascienda sus intereses personales a favor del grupo.
1.6. TIPOS DE LIDERAZGO.
El liderazgo juega un papel esencial en el funcionamiento de las organizaciones y en el de
los diferentes grupos, equipos o unidades funcionales que las componen. Lejos de perder
peso como consecuencia de las nuevas estructuras organizacionales, de los avances
tecnológicos y de otros muchos factores asociados a los momentos de cambio continuo que
vivimos, la vigencia del liderazgo como fuerza impulsora permanece inalterada, y por
consiguiente, es necesario conocer como operan los lideres en términos de su capacidad de
influir, persuadir y motivar a los seguidores. De alguna forma esa influencia, persuasión o
motivación se logran a través de sus aptitudes y actitudes personales y sobre todo de la
percepción (objetiva y subjetiva) de que ella tenga sus seguidores.
No existe un estilo común de liderazgo, por ello algunas corrientes de psicología social,
distinguen diferentes tipos de liderazgo de acuerdo con la actuación y forma de relacionarse
por lo que:
EL LÍDER DIRIGENTE.
Nace con cualidades de liderazgo.
Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una capacitación.
Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
EL LÍDER QUE SE HA FORMADO.
Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.
Ha aprendido sobre liderazgo por medio de una capacitación.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
EL LÍDER LATENTE.
Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.
Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
EL LÍDER LIMITADO.
Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.
No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
Tiene deseos de llegar a ser líder.
En las situaciones concretas antes mencionadas, se pueden observar los diferentes tipos de
líderes, o bien combinaciones de algunos razgos característicos propios de los individuos de
modo original, de acuerdo con la organización, o institución de que se trate.
1.7. RAZGOS ENEMIGOS DEL LIDERAZGO.
El liderazgo requiere de un conjunto de habilidades, y sobre todo de una serie de
comunicaciones impersonales por medio de las cuales el individuo que dirige un grupo
influye en su ambiente, con el propósito de lograr una realización voluntaria y más eficaz
de los objetivos de la organización.
Existen liderazgos en los que es importante poseer una destreza, pericia o ciencia especial
en la cual los seguidores perciben a la persona como poseedora de una capacidad superior a
la de ellos (poder experto), otras en que su posición se basa en la atracción o encanto que
ejercen sobre sus seguidores (poder referente) y en otras ocasiones incide las posibilidades
de obtener elogios, reconocimiento o ingresos (poder de recompensa). Otras formas tiene
base en el temor (poder coercitivo), en la cual el subalterno percibe una especie de temor a
ser castigado si no acata las solicitudes del líder, y en otras circunstancias es importante
legitimidad (poder legítimo) dentro de la jerarquía grupal.
Empero a lo anteriormente expresado, existen algunos razgos de carácter especial,
enemigos de la excelencia, que permiten observar el perfil del liderazgo y prever qué puede
suceder en las crisis cuando estas tendencias no se corrigen antes de un desastre mayor, y
son las siguientes:
1. EL EGOÍSTA:
Son incapaces de ser líderes. Solo mantienen su posición alimentando su ego. En las crisis
los egoístas quedan absolutamente solos porque nadie le quitará el privilegio de devorar
todo su fracaso.
2. EL DESCONFIADO: Si el líder desconfía de su gente, su grupo engendrará desconfianza y sospecharán el uno
del otro. Esto trae como consecuencia, que no compartan sus ideas por el temor de revelar
información comprometedora. En las crisis todos se sienten traicionados y se culpan
mutuamente sin encarar una solución integradora. El principio de la desintegración es la
desconfianza.
3. EL SOBERBIO:
La falta de humildad en el liderazgo estanca la creatividad de un grupo. Nadie quiere
aportar sus ideas cuando el “Líder” es incapaz de recibirlas con interés. El soberbio cree
que todo lo hace perfecto y desprecia los aportes de quienes están debajo de su nivel de
autoridad. En las crisis se descubre que muchos habían advertido de antemano lo que estaba
por ocurrir y para evitar el mal momento de comentárselo al soberbio dejaron que éste lo
descubra demasiado tarde.
4. EL OMNIPOTENTE: El que pretende que nunca necesita ayuda, nadie lo ayudará para no ofenderlo. El grupo
proyectará que nunca ocurra nada que el líder omnipotente no pueda solucionar por sí
mismo.
La gente tendrá la tendencia de acercarle una mayor cantidad de problemas de los que debe
atender y cuando sobrevenga una crisis estará sobrecargado de tareas, con riesgos de ser
aplastado.
1.8. PERFIL DE UN LÍDER CON PROBLEMAS. Por medio del liderazgo todo se levanta o se viene abajo, por eso es importante conocer
diversos problemas que presentan algunos líderes, lo cual afecta tanto a la integridad de las
personas como a la organización: Entiende poco a la gente, carece de imaginación, tiene
problemas personales, le echa la culpa al otro, se siente seguro y satisfecho, no es
organizado, es colérico, no corre riesgos, es inseguro y está a la defensiva, es inflexible, no
tiene espíritu de grupo y se resiste al cambio.
1.9. SIETE PECADOS DEL LIDERAZGO NEGATIVO, SEGÚN GANDHI:
1. Riqueza sin trabajo.
2. Placer sin conciencia.
3. Conocimiento sin carácter.
4. Comercio sin moralidad.
5. Religión sin sacrificio.
6. Política sin principios.
7. Ciencia sin humanidad.
Al analizar las cualidades que posee un líder con problemas, es claro observar que la
organización en la que labora dicho individuo, se vendrá abajo y por ende ocasionará
malestar y no existirá la comunicación entre todos los subordinados a su cargo. Para que no
suceda este tipo de situaciones y contrastando a lo dicho anteriormente cabe hacerse las
siguientes preguntas:
1.10. ¿QUÉ HACEN LOS LÍDERES DE ÉXITO?
1.- FIJAR EL RUMBO:
Fuerte orientación al los profesores y comunidad en general.
Darle a la organización un rumbo claro y constante.
Elaborar una misión que abra nuevos caminos.
Articular una visión, valores y estrategia tangible.
2.- MOVILIZAR LA DEDICACIÓN PERSONAL:
Entusiasmar, apoyar, animar más que juzgar, criticar y evaluar.
Demostrar la voluntad y capacidad de compartir el poder y el control.
Crear oportunidades para que el profesorado aporte sus mejores dotes intelectuales
al esfuerzo del equipo.
Emplear diversas maneras de conseguir lo mejor de cada uno.
3.- ENGENDRAR CAPACIDAD ORGANIZACIONAL: Comprometerse con una estrategia a largo plazo.
Resolver conflictos con diplomacia.
Aprovechar a los individuos independientemente de su raza, sexo, origen étnico o
cultura.
Hacer realidad el cambio y actuar como agente de cambio.
4.- DEMOSTRAR CARÁCTER PERSONAL:
Dirigir mediante el ejemplo.
Tener y crear una imagen positiva de uno mismo.
Responder el reto de superarse.
Actuar con honestidad.
1.11. OBLIGACIONES DEL LÍDER.
1. DISPONIBILIDAD:
El líder debe estar siempre con su gente. Los líderes no actúan aislados, el liderazgo
siempre implica cooperación y colaboración.
2. COMUNICACIÓN:
El líder es la persona más indicada para hacer fluir la información en todas las direcciones.
Los líderes deben ser accesibles y deben buscar el contacto con los profesores y comunidad
en general.
3. INSTRUCCIONES:
Para enseñar, el líder debe saber y conocer. Conocerse a sí mismo, sus temas, su gente y las
necesidades que se presentan.
1.12. CARACTERÍSTICAS MÁS NOTABLES DE LOS LÍDERES.
Los líderes son pensadores con visión a largo plazo que van más allá de los
problemas del día y los informes.
Los líderes se interesan en su organización.
Los líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación.
Los líderes tienen fuerte capacidad para enfrentar los conflictos presentes en la
organización.
1.13. TÉCNICAS PARA EJERCER EL LIDERAZGO.
MOLDEAR LA VISIÓN: Lo sencillo es mejor, pues la delegación de la autoridad
depende de una comprensión compartida de la meta organizacional.
EDUCAR: Para formar una organización que apoye el liderazgo hacia alcanzar los
objetivos institucionales.
SABER DELEGAR AUTORIDAD: Combinar el control centralizado, con la
ejecución descentralizada.
NO DEPENDER TOTALMENTE DE FÓRMULAS: Los líderes deben aprender a
confiar en sus instintos y desarrollar sus corazonadas.
1.14. ESTILOS DE LIDERAZGO.
Se ha revisado y analizado la forma, como a través del liderazgo las personas se pueden
integrar a un grupo social, en dónde todos tienen distintas formas y maneras de hacer cada
actividad laboral, de manera tal que se pretende orientar y conducir a las personas para la
obtención de objetivos específicos. En el proceso de liderazgo participan tres elementos
básicamente; 1.- El líder, 2.- Los miembros y 3.- La situación especifica.
Para que el liderazgo pueda efectuarse y llevarse acabo se necesita un problema o situación
especifica de afectación a los miembros de un grupo y que estos hagan del conocimiento al
líder de tal situación para que a su vez estudie y analicé la situación dada y reflexione una o
varias alternativas de solución que deberá en todo momento comunicar a los miembros del
grupo y compartir con ellos la responsabilidad de la solución, lo cual motivará una
integración de los individuos al grupo al sentirse participes de la toma de decisiones en el
trabajo.
El liderazgo autócrata se distingue en cualquiera de sus tres características por ordenar y
exige ser obedecido sin replicas a inconformidades. Impone su criterio y opinión sin
consultar con sus colaboradores, el autócrata estricto es aquel que no permite ni tolera fallas
de ninguna naturaleza, no sabe escuchar y por el contrario esta convencido que de esa
manera la gente será mejor, (este líder) es abundante en criticas y escaso en el elogio,
considera que cumplir y hacer bien las cosas son su obligación por la cual se paga y no cabe
el menor reconocimiento por el esfuerzo realizado.
EL AUTÓCRATA BENEVOLENTE. Es aquel que aún imponiendo su voluntad y
razones tiene algunos adeptos y seguidores los cuales actúan servilmente acatando
incondicionalmente las órdenes impuestas a costa de su dignidad.
Con estos individuos serviles este líder es benévolo pues creé que realmente goza de su
simpatía y buena voluntad, nada más alejado de la verdad.
EL AUTÓCRATA INCOMPETENTE. Es el peor de ésta serie pues es el tipo de
líder que además de impositivo y dictador, no sabe hacer las cosas y mucho menos
conocer los asuntos que trate o de la organización de la institución a la que presta sus
servicios.
Esto es normal en individuos que son los preferidos por los jefes y les asignan autoridad
antes de responsabilidad en puestos que requieren preparación y capacidad profesional,
situación que los lleva a cometer atropellos, arbitrariedades que acarrean problemas serios
en las organizaciones.
EL LÍDER DEMOCRÁTICO AUTÉNTICO. Es aquel que se caracteriza por dar
ordenes de consultar el grupo. Este líder se integra al grupo y se encarga de decisiones,
se toman colectivamente y sean aprobadas por todos los integrantes del grupo.
Muchos investigadores del comportamiento de los líderes los han ubicado en diferentes
estilos cada uno de ellos con componentes muy particulares que conllevan a una gran
diferencia en la forma cómo comportarse dentro de ese complejo mundo organizacional,
por lo que se mencionan algunos estilos característicos de los líderes.
“LIDERAZGO AUTOCRÁTICO. Espera obediencia absoluta no permite la
participación de los subordinados en la toma de decisiones. Su estilo se basa en la
impartición de recompensas o castigos. El líder determina la asignación de tareas y la
manera de ejecutarse…
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO. Fomenta la participación
de sus subordinados en la división de tareas, sobre la toma de decisiones. El líder
fomenta la comunicación del grupo para obtener mejores resultados…
LIDERAZGO LIBERAL. Se caracteriza por la poca participación del líder en la
toma de decisiones, utiliza muy poco su poder, otorga a sus subordinados un gran
margen de libertad en la división de tareas y asignación de labores”8.
1.15. ESTILOS DE LIDERAZGO.
Existen también otros estilos de liderazgo, que se llevan a la práctica dentro de las
instituciones educativas como son:
LIDERAZGO INTERPERSONAL. Este estilo pone especial énfasis en que el
director realiza sus labores con el personal de carácter administrativo. En un primer
momento, éste tipo de director, se hace notar en la institución educativa por ser activo y
visible en sus funciones o labores.
Además de que cuando se tiene que llegar a acuerdos con el personal, lo hace de manera
personal, es decir, cara a cara, en donde los miembros del personal son estimulados al ser
considerados de acuerdo al criterio del director como personas capaces de realizar sus
tareas, dándoles una cierta autonomía, y esto de acuerdo a un criterio como profesional y no
para aprovecharse de ello para beneficios personales como a cambio de algún favor cuyos
problemas y quejas pueden y deben ser resueltos uno a uno con el director.
Esto no significa que al darle cierta autonomía al personal, el director se quede con los
brazos cruzados, observando como trabajan los demás, sino que él deberá realizar consultas
para sondear las ideas y recoger opiniones para que él pueda trabajar mejor, pero sin dejar
de tomar sus decisiones propias.
8 Wess Robert, Secretos de Liderazgo de Atila. Pág. 35-39
Esto se puede confirmar cuando el autor: nos menciona con respecto del personal que: “La
confianza del director depende de que exista un buen trabajo”9. Es necesario que el
personal, cuente con la confianza del director para así obtener mejorías dentro de las
funciones de profesores, alumnos y padres de familia. La manera más eficiente y eficaz es
teniendo reuniones y consultas personales con el director que permitan el control
organizativo para obtener satisfacción de necesidades dentro de la escuela.
El papel dentro de la institución educativa del director es fundamental e indispensable ya
que las obligaciones y deberes deben basarse en su forma de dirigir a la escuela “El
director es en gran medida responsable de planificar y mantener su escuela como
organización formal, y por ende de un modo muy revelador, la escuela se convierte en la
expresión de su autoridad”10.
El director de alguna manera debe cuidar tanto el mobiliario, como el mantenimiento de los
edificios, así como mantener un trabajo estable de los profesores, y planificar para bien del
alumnado, y así cumplir su objetivo establecido.
LIDERAZGO ADMINISTRATIVO. El director de éste estilo, requiere de
información documental, para poder llevar a cabo sus reuniones administrativas,
haciendo uso de los memorándums y procedimientos formales. Recurriendo al uso de
técnicas administrativas que puedan ser de ayuda a las estructuras y procedimientos
dentro de las escuelas. Siendo así el director administrativo el “Jefe ejecutivo de la
escuela, generalmente rodeado y apoyado por un equipo de administradores compuesto
por subdirectores y profesores”11.
Es necesario que la escuela pueda ser una empresa, que pueda integrar insumos y bienes
para así darle un proceso a los bienes en los recursos materiales, humanos y financieros,
para obtener buenos egresados de alumnos con una mejor calidad y que el director además
de ser autoridad máxima de la escuela, busque el beneficio y mejoría de la institución, ya
9 Ball, Stephen J. Ortodoxia y Alternativa. Pág.99 10 Ibid. Pág.91 11 Ibid Pág.105
sea una institución pública o privada ya que la educación no debe de ser tan dividida una de
otra y dispareja, hacia atender a cuestiones que vayan surgiendo y asuntos de importancia
para dar resolución dentro de reuniones de trabajo, para así ser registrado en actas formales.
Es también de suma importancia que el director fortalezca el rol integrador, para así
promover el desarrollo armonioso de distintas actividades en la escuela, así como cuidar la
compatibilidad y los procesos dentro de informes regulares y planificación entre los
miembros del equipo, en términos de los principios de Taylor que nos dice que: “La
administración científica, es que la planificación y la ejecución se separan. El equipo de
administración asume la responsabilidad de planificación, mientras que el personal lleva a
cabo la ejecución concreta”12.
En la actualidad, los directores requieren de una avanzada tecnología, estos servicios deben
de tener el personal para mejorar los servicios y se requiere computadoras para así poder
guardar los informes y ya no guardarlos en un archivo muerto, ahora se puede simplificar
esa manera optimizando recursos guardando esa información en un CD- ROM o un
DISQUETE, así de esa manera puede ser consultada esa información cuando lo desee sin
tener que buscar entre miles de papeles, por lo que también se requiere que el personal se
encuentre capacitado para el uso de esa nueva tecnología y sobre todo que las escuelas
públicas cuenten con el equipo necesario (cosa que hoy en día a costado trabajo y se lucha
por conseguir y lograr equipos de esta calidad) ya sea con donaciones de padres de familia
o algunas otras aportaciones.
LIDERAZGO POLÍTICO. Dentro de este estilo político el director tiene un
elemento sumamente importante dentro de la vida escolar ya que permite la
participación abierta de los profesores y la comunidad en general, aceptando o
rechazando lo que va a implicar asuntos de la escuela. Dentro del estilo político está
subdividido en dos variantes importantes a analizar cuales son, el antagonista y el
autoritario.
12 Ibid Pág.110
ESTILO ANTAGÓNICO. Se caracteriza por disfrutar de la discusión y
enfrentamiento para mantener el control de la escuela, y prefiere que la conversación
sea en público que en privado, teniendo un diálogo con la comunidad recibiendo ideas y
sugerencias, para así poder tener una toma de decisiones.
“La dimensión ideológica a menudo es fuerte, y el debate gira alrededor de cuestiones
domo; ¿Qué hacemos con los niños? Y ¿Estamos seguros de lo que hacemos?” 13
Dentro de la dimensión ideológica es donde se discute el qué y el por qué, dentro de la
educación que se imparte a los niños ya que existe deficiencia cuando termina sus estudios
aquí es necesario buscar las estrategias necesarias y precisas para el cambio y para
modificar la enseñanza y sobretodo que puede existir una calidad en el aprendizaje del
niño.
Es necesario también que el personal tanto administrativo como el propio director de la
escuela sean personas con ideas, que de una idea surjan más, y claro, es necesario que se
ponga en marcha y se puedan cumplir como se propusieron dentro de los acuerdos o
documentos que se realizaron con el tiempo anticipado.
ESTILO AUTORITARIO. Se impone a persuadir y convencer, se preocupa más
por el modo de imponer, el director autoritario nos menciona que: “No ofrece ninguna
probabilidad de reconocer ideas e intereses rivales, evita, impide o simplemente ignora
a la oposición”14.
Podemos mencionar que el director autoritario es una persona cerrada a las ideas,
opiniones, entre otros, y que solamente sus ideas son legitimas y no brinda oportunidades al
personal para la elaboración de ideas, ya que el director puede reprimirlos como personas y
como profesionales.
13 Ibid Pág. 112 14 Ibid. Pág.116
Este tipo de director es un líder patriarcal en donde todos estas obligados a obedecer a lo
que él diga, ya que es un director que evita conversaciones, evita reuniones que impliquen
problemas de la escuela, y también que toma esos mismos problemas, los toma como algo a
lo que debía enfrentarse y que con el tiempo se mejoraría la situación.
EL ESTILO ANTAGÓNICO Y AUTORITARIO. Son directores que de alguna
manera no ofrece cambio dentro de la escuela y este tipo de directores perjudican el
servicio y la enseñanza de los alumnos. Es por eso que los profesores y comunidad en
general quisieran que el director tuviera cualidades y características para que funcione
mejor la escuela, el antagónico a pesar de que ofrece un dialogo abierto, no cuenta con
modelos administrativos, ni un objetivo o misión de la institución educativa.
1.16. LIDERAZGO EN LOS DIRECTORES ESCOLARES. Es muy importante destacar que la educación primaria tiene un valor muy importante en la
niñez mexicana, ya que es ahí el medio donde se comienza a desarrollar gran parte de las
habilidades y destrezas del proceso de enseñanza- aprendizaje. Y es por ello que es de gran
relevancia dar un enfoque primordial al director de esa etapa educativa, es decir, la
educación primaria, ya que muchos de ellos son profesores normalistas que por escalafón
han llegado a dirigir una escuela primaria sin tener las herramientas necesarias para
desempeñar esa labor con éxito.
Por lo tanto, el liderazgo va a ser la herramienta mediante la cual diversos directores de
escuelas primarias van a poder encararse a la realidad misma en la que se encuentra su
situación, como posición de un organizador en la institución educativa. El liderazgo será
importante ya que tomando en cuenta dicha herramienta, los directores utilizarán nuevos
sistemas de dirección para poder obtener mejores resultados y los propósitos que se hallan
propuesto, culminarlos de manera positiva y sobre todo productiva.
El liderazgo en el director escolar se da porque en él recae la responsabilidad de lo que
sucede en la escuela y en cierta forma él es el representante tanto interna como
externamente de la institución educativa.
Dada la estructura del sistema educativo mexicano, el cual se encuentra experimentando un
proceso de descentralización y las posibilidades de que exista a corto plazo una educación
de calidad en las escuelas, depende esencialmente de los directores. No se requiere
modificar ninguna reglamentación ni dejar de cumplir con las obligaciones tradicionales.
La calidad parte de la situación actual, es a partir de la realidad de las escuelas como esta
probada su utilidad.
Existen ya documentos concretos en la escuela publica mexicana. En el estado de Nuevo
León se inició en 1992 un esfuerzo impulsado por el gobierno estatal para promover un
modelo Nuevo León de Calidad Total en las escuelas públicas de preescolar, primaria y
secundaria. El modelo, diseñado a partir de las experiencias de directores y supervisores de
reconocido prestigio ha sido puesto en práctica en cientos de planteles de los niveles
mencionados. En 1997, después de cinco años de vigencia de este programa, han recibido
capacitación y entrenamiento miles de maestros, cientos de directores y decenas de
inspectores y supervisores.
La riqueza de esta experiencia radica en que ha sido posible desarrollar los principales
elementos. Uno muy especial, dada la forma tradicional de participación, ha sido el
involucramiento de los padres de familia. Los maestros se han sentido estimulados ya que
la actitud de los estudiantes cambia y el ambiente de trabajo es de mayor colaboración. En
una escala distinta, se han desarrollado experiencias de trabajo de mejora a nivel de plantel,
con diferentes metodologías, en estados como Chihuahua, Guanajuato y Puebla.
No se trata de mero voluntarismo, se requiere un esfuerzo sistemático y un esquema de
capacitación técnica especifica, para que director y maestros conozcan los principios, los
sistemas y la forma en que funcionan estos. La capacitación debe darle al maestro un claro
sentido de la teoría del aprendizaje, un conocimiento actualizado de la psicología
especialmente de niños y jóvenes y de las formas como aprenden; entender el concepto de
variación y la forma de aplicarlo en su actividad, así como los procesos de evaluación y
retroalimentación.
Lo deseable es que el director ubique el asunto de lograr una cultura de calidad en la
escuela en su círculo de influencia.
Abandonar las actitudes de dominación y control que genera el sistema tradicional de
organización no significa que se deje de cumplir con las responsabilidades en el aspecto
administrativo. Solo que en lugar de juzgar, supervisar y controlar, el director asume una
nueva actitud y usará su experiencia para solucionar problemas y planear actividades junto
con el equipo de trabajo.
El director tiene la oportunidad de ejercer el liderazgo para lograr la calidad dentro de la
escuela. En esencia, en principio es un cambio de actitud, como ya se dijo, de ubicar el
asunto de la calidad dentro del círculo de influencia. Reconocer que las cosas actualmente
se están haciendo bien pero, con certeza, aceptar que se pueden hacer mejor.
Emprender el camino a la calidad es iniciar un proceso de aprendizaje. El director cuenta
con tres fuentes de poder en la institución: la autoridad que derive del puesto, el
conocimiento, su personalidad y el poder de persuasión.
Para el director deben ser claros los beneficios que se derivan de la colaboración y la
cooperación, así como las pérdidas que produce la competencia. Con esa convicción puede
invitar a maestros, estudiantes, padres de familia, administradores y personal no docente, a
trabajar juntos y sentirse y verse a sí mismos como partes de un sistema. Que todos ellos se
sientan parte de un mismo equipo; miembros de una comunidad escolar, que tiene un
propósito común y un compromiso para lograrlo. Alentando la participación de todos,
buscará despertar el interés de cada quien, de tal forma que todos estén dispuestos a asumir
el desafío y considerarlo al mismo tiempo como la mejor forma para canalizar su esfuerzo y
energía.
Para apoyar el proceso de mejora el director ha de predicar con el ejemplo, poner atención a
las opiniones de todo el mundo, saber escuchar y brindar apoyo sin juzgar. Si alguien
necesita atención especial tratará de identificarlo para actuar con oportunidad. Generará y
buscará inspirar confianza.
Por encima de todo, el director, para liderear el esfuerzo, tiene que dedicar especial
atención a generar información confiable y relevante sobre los procesos escolares, y al
análisis de las desviaciones y sus causes. Deberá entender cuando el sistema se encuentra
en una situación estable.
1.17. LA ACTUACIÓN DEL DIRECTOR EN LA ESCUELA.
Debe de ser en forma sencilla y amable, dirigirse a su personal con el lenguaje adecuado al
expresarse con claridad y en la corrección de alguna deficiencia, emplear un tono adecuado
de manera que resulte amable y cordial.
Para entender mejor lo dicho anteriormente manejaremos algunos conceptos que nos
proporciona Concepción Ciscar, en donde enfocamos al estudio del líder en 3 dimensiones
diferentes según el autor mencionado.
LIDERAZGO LEGAL.
“Se trata del liderazgo entendido como el atributo de una posición determinada en una
organización social. Es una posición a la que se delega legalmente y que confiere poder de
derecho”15.
De acuerdo con este concepto, el ser director de escuela primaria le confiere una posición
de líder de manera legítima. Empero esta posición no del todo va acompañada de las
cualidades necesarias para que sea visto como un líder por parte de su personal. Si el
15 Ciscar Concepción. Organización Escolar y Acción Directiva. Pág.113
director no se conduce de manera correcta hacia su personal, este liderazgo legítimo puede
ser tolerado pero no aceptado.
De tal forma que el director de escuela primaria al ejercer un liderazgo legal tiene la
obligación de garantizar todos los elementos que integren a la institución educativa, así
mismo que cumplan con sus responsabilidades y sus funciones en coordinación con los
demás. Al director como autoridad máxima de la escuela le corresponde otorgar soluciones
justas y oportunas a los problemas que se puedan presentar. Al mismo tiempo que sirve
como puente de comunicación entre la comunidad escolar y las autoridades educativas
correspondientes.
LIDERAZGO PERSONAL.
“Ejercer el liderazgo personal es la clave de nuestra libertad, ya que con el liderazgo
tomamos decisiones por nosotros mismos e incrementamos la capacidad de decisión de
cada persona. Una persona es más libre cuántas más decisiones importantes toma y la
contabilidad es una herramienta de la administración de nuestro dinero, pero lo que da
sentido a esa administración es el liderazgo…
Ejercer el liderazgo personal nos ayuda a no dejarnos llevar por las presiones de la
publicidad, de la sociedad, de nuestros impulsos... Aprender a dirigir nuestra vida es un
proceso que no se acaba nunca”16.
De acuerdo con lo anterior y los atributos que deben caracterizar a un líder, se puede decir,
que un director de escuela debe contar con una buena salud, condición física, energía y
vitalidad para poder realizar trabajos arduos y constantes que exigen las actividades diarias
de la escuela, de igual manera debe contar con la capacidad de observación para percibir
los factores positivos y negativos en la realización de las actividades escolares, así como
también poseer capacidad de reflexión para poder planear y elaborar juicios críticos, es más
un buen director debe de tener imaginación e iniciativa para crear nuevas actividades.
16 Ibid. Pág. 114
Por lo tanto se puede mencionar que de la manera en la que el director asuma sus funciones
con responsabilidad, dependerá el éxito o el fracaso de una institución educativa. Por otra
parte existe una condición importante para el ejercicio de un buen liderazgo, es decir, debe
existir una comunicación adecuada y oportuna que establezca vínculos de cooperación y
participación de todos los involucrados en la educación.
1.18. LOS DIRECTORES ESCOLARES Y LIDERAZGO DE CALIDAD.
El papel del director escolar en las escuelas primarias es de suma importancia, ya que es él
quien llevará a la institución educativa que le corresponde al éxito. Para ello será necesario
cambiar la cultura de las escuelas con base en dos premisas: 1.- la necesidad de la
evaluación y la de ejercer un liderazgo compartido, que sea capaz de involucrar a todos los
agentes relacionados con la educación, y 2.- a las familias hacia un proyecto que
proporcione identidad a ambos sectores (escuela- sociedad), pues la calidad de la escuela
depende en gran medida de la competencia, capacidad de dedicación y el estilo de liderazgo
del equipo directivo.
De esta manera los directores de escuelas primarias deberán ejercer un liderazgo
institucional de forma compartida, en dónde se vean involucrados padres de familia,
maestros y comunidad en general para la mejora de la enseñanza, para lo cual según Isabel
Cantón nos dice:
Los movimientos por las escuelas eficaces identifican (el ejercicio de un liderazgo claro y
fuerte) como un preeditor evidente de eficacia escolar.
El liderazgo en los movimientos por la mejora de la enseñanza: << El liderazgo y la gestión
son importantes en las organizaciones. El director de la escuela debe mostrar su habilidad
como líder innovador, saber como se pueden aplicar los cambios que se persiguen a la
práctica escolar, determinar el alcance y los riesgos del cambio, poseer capacidad de apoyo
y estímulo y desarrollar las destrezas necesarias par afrontar una organización que asuma el
aprendizaje>>.
Podríamos definir al director de una escuela que se plantea resultados de calidad, como el
profesional que ejerce la autoridad que le confiere el liderazgo institucional de una manera
compartida (equipo directivo), con capacidad para implicar a sus colaboradores en un
proyecto de futuro que les ilusione y les proporcione seguridad.
1.19. CARACTERÍSTICAS QUE DEFINEN ESTE TIPO DE LIDERAZGO
EDUCATIVO.
a) Este tipo de directivos posee una conciencia clara de que su trabajo debe conducir a
resultados de calidad, para lo cual aplica estrategias y métodos de trabajo
específicos.
b) Considera a sus colaboradores como el medio más valioso para conseguir estos
resultados. Sabe que la calidad pasa por las aulas y los pasillos, dedica la mayor
parte de su tiempo a hablar con los profesores de su trabajo como enseñan tez y
educadores.
c) Es capaz de crear redes ascendentes, descendentes y laterales de comunicación que
provoquen la fluidez de la información de arriba hacia abajo, es decir, desde los
responsables de la escuela hacia sus colaboradores, o desde abajo (colaboradores)
hacia arriba (equipo directivo) sin miedo a asumir riesgos amenazantes por ser
claros o críticos con los directivos y finalmente de igual a igual, es decir, desde
compañero a compañero, con el fin de crear un debate permanente de carácter
pedagógico, capaz de cuestionar las rutinas diarias y de hacer cambiar la forma de
trabajo.
d) Posee una visión clara del futuro de la institución y consigue compartirla con sus
colaboradores. Esta visión del futuro de la escuela se va elaborando a través de los
datos que le proporcionan los propios profesores y de más miembros de la
comunidad escolar a través del intercambio y la comunicación que hemos descrito
anteriormente. La visión de futuro, así como los valores que subyacen a ella,
funcionan como aglutinante y proporciona seguridad al personal.
e) Es capaz de ilusionar a sus colaboradores con un proyecto de trabajo. Sabe
perfectamente que el trabajo de la educación es duro y exige un enorme esfuerzo y
salud mental. Para que el profesorado aplique de forma generosa su tiempo y
energía necesita sentirse apoyado, mimado, reconocidos sus éxitos y comprendidos
sus fracasos, necesita, en resumidas cuentas, que se le quiera y se le tenga en cuenta.
Desde el punto de vista del movimiento de escuelas eficaces, BEARE et al. (1992)
dicen, en las conclusiones de su investigación, que:
<<El liderazgo efectivo posee una visión del futuro de la institución que le permite
actuar sobre el sistema de incentivación personal y del reparto de la autoridad, sobre la
formación del profesorado, la implicación de estos en el desarrollo de la política y
estrategia del centro educativo y sobre el cambio cultural de la organización>>.
1.20. PERFIL DEL LIDERAZGO EFECTIVO aplicado a los centros de enseñanza:
a) El director posee una clara visión del futuro de la organización y unos valores
personales que todo el mundo conoce.
b) Comparte con el profesorado un proyecto de trabajo.
c) Potencia las relaciones humanas entre todos los miembros de la comunidad
escolar.
d) Hace seguimiento de las decisiones tomadas y evalúa la actividad del
profesorado.
e) Posee altas expectativas de la gente que colabora con su proyecto de gestión.
f) Crea un clima de trabajo ordenado que proporciona seguridad a la gente.
g) Se preocupa por los resultados académicos de los alumnos y de los resultados
profesionales de los colaboradores.
CAPITULO II
2.1. MODELOS DE GESTIÓN ESCOLAR, BUROCRÁTICA Y EMERGENTE.
En este capitulo, el objetivo principal, es dar a conocer la gestión escolar, haciendo énfasis
en aspectos importantes dentro del ámbito educativo, tales como; el Modelo Burocrático
(Tradicional) existente dentro de nuestro sistema educativo actual, y su transición a un
Modelo Emergente (Directamente relacionado con la Gestión Escolar), en el cual se busca
que haya una coparticipación de todos los agentes involucrados directamente con la
educación (Profesores, padres de familia, comunidad en general, entre otros) que buscan
llegar a un fin común, es decir, obtener una educación de calidad para todos los niños y
jóvenes de México, así pues que el;
2.2. MODELO BUROCRÁTICO (Tradicional).
La Educación, y en particular los sistemas de organización educativa, no han permanecido
aislados de los cambios en los enfoques Administrativos. Es precisamente dentro de estos
últimos donde el modelo que a continuación se expondrá ha tenido mayor aplicación y
difusión. Aunque surgió como un enfoque sociológico, más tarde fue adoptado por la
industria, la empresa, la Administración Pública incluso las instituciones educativas.
El Modelo Burocrático surge en los años cuarenta ante la necesidad de imponer orden,
formalizar procedimientos y mejorar los resultados de las cada vez más crecientes
organizaciones. Para ello debemos de entender primero que es la Burocracia y se dice
entonces que es una forma de organización humana que se basa en la racionalidad, es decir,
en la adecuación de los medios a los objetivos (Fines) pretendidos, con el fin de garantizar
la máxima eficiencia posible en la búsqueda de esos objetivos.
Según Max Weber, la Burocracia tiene las siguientes peculiaridades:
1. “Carácter legal de las normas y los reglamentos.
2. Carácter formal de las comunicaciones.
3. Carácter racional y división del trabajo.
4. Impersonalidad en las relaciones.
5. Jerarquía de Autoridad.
6. Rutinas y procedimientos estandarizados.
7. Competencia técnica y meritocracia.
8. Especialización de la Administración separada de la propiedad.
9. Profesionalización de los participantes.
10. Completa previsibilidad del funcionamiento.”8
1.- CARÁCTER LEGAL DE LAS NORMAS Y LOS REGLAMENTOS.
La burocracia es una organización unida por normas y reglamentos previamente
establecidos “Las normas y los reglamentos definen perfecta y anticipadamente cómo
deberá funcionar la organización. Se establece por escrito una serie de normas y
reglamentos que buscan abarcar todas las áreas de la organización, prever todas las
situaciones y encuadrarlas dentro de u esquema predefinido, capaz de regular todo lo que
pudiese ocurrir dentro de la organización”9. En este sentido, la burocracia es una estructura
social racionalmente organizada, las normas y reglamentos son escritos para asegurar una
interpretación sistemática y univoca. De esta manera, se economizan esfuerzos y se
posibilita la estandarización dentro de la organización.
2.- CARÁCTER FORMAL DE LAS COMUNICACIONES.
La burocracia es una organización ligada por comunicaciones escritas. Las reglas,
decisiones y acciones administrativas son formuladas y registradas por escrito. “De ahí el
8 Elizondo Huerta Aurora, et al. La Nueva Escuela I. Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar. Editorial: Paidós. Barcelona, España. 2001. Pág. 70. 9 Ibid. Pág. 71.
carácter formal de la burocracia. Se echa mano de rutinas y formatos para facilitar las
comunicaciones y para volver rutinario su comportamiento”10.
3.- CARÁCTER RACIONAL Y DIVISIÓN DEL TRABAJO.
La burocracia es una organización que se caracteriza por una sistemática división del
trabajo. Esa división del trabajo atiende una racionalidad, es decir, se adecua a los objetivos
a ser alcanzados. “Existe una división ordenada de las funciones, tareas y responsabilidades
de cada uno de los puestos, estableciéndose claramente atribuciones, autoridad y niveles de
competencia de cada participante. Cada trabajador debe saber cual es su tarea, cual es su
capacidad de mando sobre los otros y, sobre todo, cuales son los limites de su tarea,
derechos y poder, para no sobrepasarlos ni interferir en la competencia ajena, ni perjudicar
la estructura existente”11. Así, las responsabilidades Administrativas son altamente
diferenciadas y especializadas y las actividades son distribuidas de acuerdo con los
objetivos a ser alcanzados.
4.- IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES.
Esa distribución de actividades se hace impersonalmente, o sea, en términos de cargos y
funciones, y no de personas involucradas. “De ahí el carácter impersonal de la burocracia.
Las personas no son consideradas como tales, sino como ocupantes de un cargo que tienen
bajo su responsabilidad, con una serie de tareas especificas. El poder de cada quien es
impersonal; es decir, no se deriva de la persona por si misma, sino del cargo que ocupa”12.
La burocracia necesita garantizar su continuidad a lo largo del tiempo: las personas vienen
y se van, los cargos y funciones permanecen. Cada cargo abarca un área o sector de
competencia y de responsabilidad.
10 Chiavenato Idalberto, Introducción General a la Teoría de la Administración. Editorial: McGraw Hill. Colombia. 1997. Pág. 314. 11 Ibid. Pág. 315. 12 Ibid. Elizondo Huerta Aurora. Pág. 72.
5.- JERARQUIA DE LA AUTORIDAD.
La burocracia es una organización que establece los cargos según el principio de la
jerarquía. Cada cargo inferior debe estar bajo el control y supervisión de un superior,
ningún cargo queda sin control ni supervisión, de ahí la necesidad de la jerarquía de la
autoridad para fijar las jefaturas en las diversas escalas de autoridad. “La jerarquía impone
orden y subordinación todos los cargos se encuentran dispuestos en niveles jerárquicos que
se agrupan por categorías o clases, que a su vez encierran privilegios y obligaciones,
definidos por reglas especificas. De esta forma, el subordinado queda protegido de la
acción arbitraría de su superior, dado que las acciones de ambos se procesan dentro de un
conjunto de reglas previamente establecidas”13.
6.- RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS ESTANDARIZADOS.
La burocracia es una organización que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño
de cada cargo, “El ocupante de un cargo no puede hacer lo que quiera, pues se establecen
por escrito reglas y procedimientos que determinan su conducta. El desempeño en el cargo
y la disciplina se aseguran mediante un conjunto de reglas y normas que intentan ajustar al
trabajador a las exigencias del cargo y de la organización. Todas las actividades de cada
cargo son desempeñadas según estándares claramente definidos”14, en los cuales cada
conjunto de acciones esta funcionalmente relacionado con los propósitos de la organización
según una manera ideal ya que facilitan la pronta evaluación del desempeño de cada
trabajador.
7.- COMPETENCIA TÉCNICA Y MERITOCRACIA.
La burocracia es una organización en la cual la selección de las personas esta basada en el
mérito y en la competencia técnica y no en las preferencias personales, “Se establecen
criterios de desempeño racionales, es decir, se toman en cuenta logros, formación,
13 www.gestion.upn.mx 14 Ibid. Chiavenato. Pág. 315.
experiencia y capacidad de un trabajador y son comparados en relación con el cargo o la
función para los cuales están siendo considerados. De ahí la necesidad de exámenes,
concursos, pruebas y títulos para la admisión y promoción de los participantes”15.
8.- ESPECIALIZACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN SEPARADA DE LA
PROPIEDAD.
La burocracia es una organización que se basa en la separación entre la propiedad y la
Administración, los miembros del cuerpo Administrativo deben estar completamente
separados de la propiedad de los medios de producción. “Los Administradores no son los
propietarios o dueños de la organización; son los profesionales especializados en su
administración. El funcionario no puede vender, comprar o heredar su posición o su cargo,
y este a su vez no puede ser apropiado e integrado a su patrimonio privado. Existe un
principio de completa separación entre la propiedad que pertenece a la organización y la
propiedad personal del funcionario”16.
9.- PROFESIONALIZACIÓN DE LOS PARTICIPANTES.
Cada funcionario de la burocracia es especialista en las actividades de su cargo. Su nivel
de especialización varia conforme al nivel en el que esta situado. Mientras que los que
ocupan posiciones superiores son generalistas, los que ocupan posiciones más bajas se
vuelven poco a poco especialistas. Los trabajadores perciben un salario correspondiente al
nivel de responsabilidades de su cargo. Cuanto más elevado el cargo, más remuneración y
poder. El ocupante de un cargo puede ser promovido o despedido por su superior
jerárquico. Todo trabajador que demuestre meritos puede seguir una carrera dentro de la
organización siendo esta una manera de recompensarlo. El trabajador debe defender e
identificarse con su cargo y su organización.
15 Ibid. Elizondo Huerta Aurora. Pág. 73. 16 Ibid. Pág. 73.
10.- COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO.
La burocracia pretende que la conducta de sus miembros sea previsible. Para ello establece
normas, reglamentos, orden jerárquico, define responsabilidades, entre otros. Que aseguren
la conducción rutinaria en la ejecución de tareas y la estandarización del desempeño de los
participantes con el propósito de lograr la máxima eficiencia de la organización.
Finalmente como ya se comento a lo largo de este tema, el modelo burocrático surge con el
propósito de mejorar los niveles de organización y eficiencia en las instituciones, por lo
cual ha aportado grandes beneficios; sin embargo, es pertinente considerar que el ambiente
y las condiciones de tales beneficios han evolucionado, y que en la actualidad las
organizaciones industriales, empresariales, de administración pública y educativas han
cambiado.
Ya que en el ámbito educativo, las tareas administrativas han adquirido en los últimos años
un gran desarrollo de las escuelas. Las causas principales de esta tendencia actual al
aumento de tareas burocráticas son: creciente aumento de la plantilla de personal y alumnos
principalmente; creciente complejidad de la organización escolar, provocada por lo
anteriormente dicho, mayor incidencia de afectación de la legislación escolar y laboral,
además de una apremiante necesidad de control y evaluación del quehacer educativo.
Concluyendo, en la Administración Educativa, la burocracia no debiera nunca reducir los
hechos educativos a simples expedientes jurídicos, que han de acomodarse a la norma
establecida. Por lo tanto, la idea jurídica de la administración escolar que pretende resolver
los problemas educativos sobre el papel, no es la más adecuada, ya que en la institución
escolar lo administrativo está íntimamente unido a lo técnico pedagógico. Es a partir de
aquí, donde, surge la necesidad de formar, seleccionar y perfeccionar a los administradores
o gestores (directores), administrativos (personal de apoyo, secretarías, entre otros), en el
conocimiento del especifico tratamiento que requiere la educación desde la vertiente
administrativa.
2.3. DEFINICIÓN DE GESTIÓN ESCOLAR.
La gestión escolar es una de las instancias que toma decisiones acerca de las políticas
educativas de un país, es decir, la gestión escolar realiza las políticas educacionales en cada
unidad educativa (escuelas), adecuándolas a las particularidades y necesidades de la
comunidad educativa que la integra.
De modo tal, que podemos definirla como “El conjunto de acciones, relacionadas entre sí,
que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecución
de la intencionalidad pedagógica en, con y para la comunidad educativa”17.
Así pues, el objetivo primordial de la gestión escolar es centrar y focalizar a la unidad
educativa a referirse, alrededor de los aprendizajes de los niños, de tal manera que su
desafío, es dinamizar los procesos y la participación de los actores que intervienen en la
educación (padres de familia, profesores y comunidad en general). Por lo tanto la gestión
escolar interviene sobre la globalidad de la institución educativa correspondiente, esto es,
que construye procesos de calidad, para lograr los resultados buscados.
De tal manera que, la práctica de la gestión escolar ha sido caracterizada como la acción
permanente de racionalización y aplicación oportuna y pertinente de recursos, tanto
materiales como humanos, para el logro de objetivos educativos definidos en un contexto
normativo determinado.
Por todo lo anteriormente dicho, se pueden caracterizar algunos de los elementos más
significativos que giran en torno a este tema tan interesante dentro del campo educativo:
• “La gestión escolar tiene que ver con todos los sujetos y con todos los procesos que
intervienen en la educación...
17 Pozner de Weinberg Pilar. El Director como Gestor de Aprendizajes Escolares. Editorial: Aique. Buenos Aires, Argentina. 2000. Pág. 70-71.
• Es socialmente incluyente, pues no se queda sólo en el ámbito de lo educativo, sino
que tiene que ver con todo aquello que ocurre en la sociedad...
• Concibe a lo educativo como una totalidad, afirmando que no se conforma por
elementos segmentados, sino como un proceso social integral...
• Considera a la escuela como base, pero es de su interés tanto lo que pasa en el salón
de clases como lo que sucede en las estructuras superiores del sistema educativo”18.
En conclusión se puede decir que la gestión escolar implica como unidad básica del sistema
educativo a la escuela, ya que es el espacio dónde profesores, directores y alumnos
comparten la responsabilidad cotidiana de la enseñanza y el aprendizaje. Empero dentro de
este contexto de gestión escolar los padres de familia y otros miembros de la comunidad se
unen en el objetivo común de participar en la formación de los alumnos. Ya que para elevar
la calidad de la educación pública es necesario que las escuelas tengan un marco de gestión
que permita un adecuado equilibrio de márgenes de autonomía, participación de la
comunidad, apoyo institucional y regulación normativa. Por ello, es indispensable articular
las estructuras y los procesos mediante los cuales se realizan las funciones de gestión dentro
y fuera de las escuelas.
2.4. GESTIÓN ESCOLAR: CONCEPTOS Y CARACTERÍSTICAS.
La palabra gestión es actualmente una de las más utilizadas, cuando se trata de describir o
de analizar el funcionamiento de las instituciones educativas. Así, es frecuente oír hablar de
que los profesores y las familias nos tendríamos que implicar de forma comprometida en la
gestión de la institución educativa, o que, una gestión eficaz requiere de formación
específica en las personas que ocupan cargos directivos.
En cualquier caso, el término gestión sugiere el término de actuación, ya que posee siempre
una dimensión dinámica, que necesita ser acompañada de una especificación que la
complemente. Es por eso que hablamos, por poner algunos ejemplos, de gestión de recursos
18 Elizondo Huerta Aurora, et al. La Nueva Escuela I. Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar. Editorial: Paidós. Barcelona, España. 2001. Pág. 90-91.
humanos, gestión administrativa, y para ser más precisos en este caso, hablamos de gestión
escolar.
Así pues, se ve que la gestión escolar es el conjunto de actuaciones integradas para el logro
de un objetivo a cierto plazo, por lo que la gestión es la acción principal de la
Administración y es un eslabón intermedio entre la Planeación y los Objetivos Concretos
que se pretenden alcanzar, o sea, que la gestión consiste en promover la consecución de un
mandato o encargo.
Empero, la expresión de gestión, por si misma, no sirve para explicar de manera suficiente
y precisa el alcance de las actuaciones que representa. De tal manera, se presentan a
continuación algunas concepciones acerca del término de gestión que darán una visión más
clara de lo que se quiere explicar.
2.5. LA GESTIÓN COMO ACCIÓN Y EFECTO DE LA ADMINISTRACIÓN
MATERIAL.
“Bajo este enfoque se conciben como tareas gestoras únicamente las que tienen que ver con
el ámbito administrativo, es decir, las que corresponden a la economía, la documentación y
la burocracia; registros, archivos, certificaciones, inventarios, entre otros.
2.5.1. LA GESTIÓN COMO UN CONJUNTO DE ACTUACIONES PROPIAS DE
LA FUNCIÓN DIRECTIVA.
Esta concepción interpreta la gestión como el conjunto de actuaciones que se desarrollan en
el centro correspondientes a los órganos unipersonales de gobierno. Entenderían la gestión
desde esta perspectiva los representantes de algunas Administraciones Educativas.
2.5.2. LA GESTIÓN COMO TAREA QUE SE REALIZA << POR ENCARGO >>.
Tradicionalmente se ha entendido la gestión como un proceso que se desarrolla a partir de
alguien (una persona o un grupo) define unos objetivos y encarga a otro u otros que los
consigan proporcionándoles unos recursos determinados. Desde esta perspectiva, quien
debe gestionar puede compartir o no los propósitos que se le encomiendan y habitualmente
participa poco en los procesos de planificación de la tarea”19.
2.6. CARACTERÍSTICAS DE LA GESTIÓN.
Dentro de las características más importantes que se encuentran alrededor de este
interesante tema tenemos:
“Autoorganización de la Escuela, Zona, Sector y Sistema...
Proyectos...
Resultados Esperados...
Autonomía...
Cohesión...
Flexibilidad...
Identidad...
Adaptación...
Heterodoxia”20.
Con todo lo expuesto anteriormente, se puede concluir que la gestión escolar, busca una
participación democrática en dónde haya un reparto adecuado de las cargas de trabajo que
se realizan dentro de la institución educativa a que se refiera, en dónde, la distribución de
tareas son un factor determinante para el logro de los objetivos a alcanzar. Ya que es
importante que todos los miembros que integran la comunidad educativa intervengan en la
19 Antúnez Serafín. Claves Para la Organización de Centros Escolares. Hacia una Gestión Participativa y Autónoma. Editorial: ICE- Horsori. Barcelona, España. 1997. Pág. 60-61. 20 Op.cit. Apuntes de Clase. Universidad Pedagógica Nacional.
gestión de la institución, en función de sus capacidades y competencias. Y esto es evidente,
ya que el trabajo escolar resulta más eficaz y satisfactorio si se desarrolla de manera
colaborativa y en grupos donde la participación es fluida.
2.7. EL MODELO EMERGENTE (Gestión Escolar).
Los retos que enfrenta hoy la educación surgen de la necesidad de retomar sus objetivos
centrales y cumplir cabalmente con sus cometidos, es decir, cubrir las demandas y
expectativas de la sociedad sobre la escolaridad ya que son cada vez más altas; pero al
mismo tiempo, los procesos escolares han entrado en un callejón sin salida. Esto es, la
escuela no da las respuestas adecuadas, y desde la sociedad se llama la atención etiquetando
a esta situación como de fracaso.
Este tipo de cambios y críticas ha llevado a los sistemas educativos a plantearse nuevas
formas de concebir y organizar las escuelas y el trabajo que sus integrantes realizan en
ellas. Y es precisamente que este nuevo modelo que se ha ido elaborando acorde con las
políticas educativas internacionales es una alternativa que permite logros cualitativos en la
educación. Teniendo esto como marco de referencia habría que entender a la gestión
escolar como la conducción y dirección del sistema educativo hacia el logro de procesos
educativos de calidad, dónde la administración escolar y los cuerpos docentes se abocan a
privilegiar las tareas académicas, que implica la realización del proceso enseñanza-
aprendizaje, como fin principal de la educación.
Este nuevo esquema comparte con el modelo burocrático tres principios: calidad,
competencia y excelencia. Para ello se hace una revisión sobre los distintos planteamientos
que existen en torno a este modelo llamado emergente, las premisas son las siguientes:
“Participación Democrática. La participación de los sujetos educativos (maestros,
alumnos, padres de familia, directores, supervisores, autoridades educativas,
comunidad en general) define lo que es y debe ser la educación que brinda el
sistema educativo...
Autonomía. Las escuelas pueden decidir y conducir su desarrollo como institución
educativa, optando por los caminos más acordes con sus propios contextos hacia el
logro de los propósitos y objetivos de la educación...
Liderazgo. Es fundamental una coordinación y conducción académica que facilite la
intervención y participación en la toma de decisiones de quienes están involucrados
directamente en la tarea educativa...
Organización Escolar. Los cambios en la forma de conducir los procesos educativos
implican necesariamente una reorganización en las actividades, en el ejercicio de la
autoridad, en la conducción del proceso enseñanza-aprendizaje, entre otras. En
suma, una nueva forma de concebir la cultura académica que se genera en los
espacios educativos...
Planeación y Evaluación Escolar. Se refiere a los procesos mediante los cuales se
concretan las opciones de cambio y mejoramiento de la vida escolar”21.
Hablar, pues, del modelo emergente, conocido como el de gestión escolar, tiene
implicaciones que están determinadas por la voluntad de hacer los cambios necesarios,
tanto sociales como educativos, en la búsqueda continua por ofrecer una mejor educación,
más equitativa y pertinente; en suma, una educación de calidad.
Realizar la gestión escolar requiere, como se ha visto, varias condiciones. Sin embargo,
existen dentro de este marco dos componentes muy importantes para ejercerla: la escuela y
los sujetos que interactúan en ella.
La escuela, que es el espacio micro del sistema educativo, en dónde se aplican las políticas
educativas y se concreta el proceso enseñanza-aprendizaje, es decir, la posible solución y el
mejoramiento de los problemas educativos que enfrenta el sistema educativo, pueden ser
abordados y tratados desde la escuela. Y a quienes directa y enfáticamente compete hacer
tal gestión es a los directivos, puesto que esta bajo su responsabilidad concretar los
procesos educativos. En torno a ellos, los demás sujetos educativos (estudiantes, docentes,
21 Elizondo Huerta Aurora, et al. La Nueva Escuela I. Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar. Editorial: Paidós. Barcelona, España. 2001. Pág. 84-85.
padres de familia y comunidad en general) se convierten en gestores de los propósitos y
objetivos que establezcan las escuelas.
Por lo tanto, vale la pena preguntarse dentro del marco de la gestión escolar, como surge
esa interrelación entre sujetos y escuela, la respuesta es la siguiente:
“Con la Participación comprometida y corresponsable, ya que así a través de ella
los sujetos educativos y la comunidad asumen las tareas correspondientes a los
objetivos que se proponga la escuela...
Con un Liderazgo compartido, los directivos deben estar preparados para delegar y
compartir papeles distintos dependiendo de las acciones que se establezcan en los
proyectos escolares...
Con la Comunicación organizacional la escuela se vuelve una instancia idónea para
concretar los objetivos de la gestión escolar. Para ello las relaciones interpersonales
son fundamentales...
Con un Espacio Colegiado que facilite la construcción de proyectos de desarrollo
educativo de manera participativa, corresponsable, organizada, sustentada en el
diálogo y respeto entre quienes están involucrados en el quehacer escolar...
Con el Proyecto escolar como medio viable para concretar ideas, aspiraciones, retos
y objetivos que las escuelas consideren los más pertinentes para enfrentar
conjuntamente los problemas educativos”22.
22 Ibid. Pág. 95.
CAPITULO III
ADMINISTRACIÓN Y ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
3.1. DEFICIENCIAS EN EL VOCABULARIO. Comenzare este Tercer Capítulo
mencionando los problemas comunes con los que cuenta en el lenguaje administrativo e
importancia del tema si revisamos teorías y técnicas administrativas poniendo especial
atención al empleo de los términos especializados de nuestra disciplina, se puede percatar
de que existen algunas deficiencias en el vocabulario administrativo ya que algunos
términos no son claros, pues diferentes autores utilizan diferentes términos para referirse a
lo mismo o bien, unos emplean un vocabulario dando cierto significado y otros usan el
mismo pero con significado diferente todo lo anterior suena como aún juego de palabras
pero en realidad así son las cosas. Es decir, los términos no siempre tienen un significado
preciso ni el mismo.
Además parece ser que crean términos administrativos sin ningún fundamento léxico
grafico o sistemático real, a veces da la impresión de que algunos autores, con tal de
parecer novedosos o lograr reconocimiento de sus colegas, inventan nuevos términos o
conceptos para referirse ha algo para lo cual ya existe un nombre adecuado lo cual crean
nuevos vocablos que estrictamente no son necesarios.
Otro problema con el lenguaje administrativo son los errores de la traducción, que en gran
medida pueden deberse a que hace pocos años prácticamente todos los libros de
Administración eran traducidos por personas ajenas a esta disciplina lo que solo acarrea
interpretaciones equivocas de los términos y aun de las ideas.
Este problema se presenta en mucho menor grado en otras disciplinas como en la
economía, sociología, medicina o química, ya que los traductores de estos libros son
además, conocedores del idioma a traducir, especialistas en la materia en concordancia con
lo anterior es indispensable comenzar definiendo el término administración, para así
encontrar cuales son las deficiencias en la terminología, ya que incluso el nombre de la
disciplina misma aún no esta bien definido en términos de sí la administración es o no es
una ciencia, técnica o arte, por lo tanto es indispensable un concepto de Administración
para evitar confusiones para ello analice las diferentes posturas que a lo largo del tiempo se
han dado al respecto.
La palabra administración “Viene del latín ad (dirección para. tendencia para) y minister
(subordinación u obediencia), y significa realizar una función bajo el mando de otro, esto
es, aquel que presta un servicio a otro.
De acuerdo con Reyes Ponce la administración es un conjunto sistemático de reglas para
lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar un organismo social. Por
su parte Freemon E. Kast dice “Administración es la coordinación de hombres y recursos
materiales para la consecución de los objetivos organizacionales, lo que se logra por medio
de 4 elementos: 1) dirección hacia los objetivos, 2) a través de gente, 3) mediante técnicas y
4) dentro de una organización”23
De esto se desprende que la “Administración” implica la subordinación de una persona a
otra, es decir, en toda administración debe de intervenir más de una persona. Pero a lo largo
del tiempo la palabra Administración ha surgido grandes transformaciones, sobre todo a
partir del surgimiento de la Administración como una disciplina o rama del conocimiento.
Hoy existe un cierto consenso en el sentido de que significa “Lograr hacer cosas a través de
otros”. Así el termino implica, además de la subordinación, la realización de un trabajo o
función, para el logro de objetivos por eso otros lo definen como “Lograr que los objetivos
se cumplan por medio de otros”.
23 chiavenato, Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración. (3° edición); México: Mc Graw Hill. 1992. Pág. 6
Ahora bien como definen a la Administración en una manera más completa, es decir,
menos sintética, diversos autores.
En primer lugar cabe hacer notar que la mayoría solo se refieren a dos niveles o aspectos de
la Administración que antes se señalo: el Administrador como práctica, sin aclarar que
existen dos niveles, por ejemplo Frederick y Teylor, se refieren únicamente a la práctica de
la Administración señalando su propósito. Al respecto menciona el principal propósito de
la Administración debería consistir en asegurar de máximo de prosperidad para el patrón,
unido al máximo de prosperidad para cada trabajador.
Por su parte Henry Fayol, aunque si se preocupo por resaltar la importancia de crear un
conocimiento de la administración, (al cual se refería como "Doctrina Administrativa")
también se preocupo de definir sólo la práctica de la administración. De esta manera para
definirla toma como base su modelo del proceso administrativo y define; “Administrar es
prever, organizar, mandar, coordinar y controlar". D. J. Monney menciona que la
administración “Es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un
profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana".
Así mismo Peterson y Plowman; definen a la administración como "Una técnica por medio
de la cual se determinan, clarifican y realizan los propósitos y objetivos de un grupo
humano particular". Finalmente Koontz y O 'Donell, al igual que Fayol, se preocuparon por
el desarrollo de una técnica o ciencia de la administración pero no la definen como tal; en
cambio si definen la práctica administrativa diciendo que la Administración consiste en
establecer y conservar un medio ambiente en el cual las personas trabajando en grupo,
sean guiadas a lograr de manera efectiva y eficiente la obtención de las metas colectivas.
Entre los pocos autores que definen no la práctica o ejercicio de la administración sino, la
disciplina de la administración ya sea llamándola ciencia, campo de conocimiento, se
encuentran José Antonio Fernández Arena y Wilburg Jiménez Castro. El primero de ellos la
define como “Ciencia Social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por
medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado". Como se puede notar esto es
equivocado pues ninguna ciencia por si sola puede perseguir fines prácticos, pues, como lo
explicaré más adelante (la ciencia solo pretende explicar la realidad, más no modificarla).
Para Wilburg Jiménez Castro la administración es "Una Ciencia compuesta de principios,
técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos
comunes que individualmente no se pueden lograr en los organismos sociales". Aquí
podemos notar que este autor cae en el mismo error que Fernández Arena. Es decir ambos
autores confunden y por lo tanto entremezclan la ciencia o teoría con la practica o técnica.
Existe una gran cantidad de definiciones, dadas en diferentes épocas y circunstancias,
muchas de las cuales coinciden en que la administración implica la coordinación y
optimización de todos los recursos con los que cuenta una organización, como son: las
personas, los materiales, la tecnología y el dinero, para el logro de los objetivos de una
organización.
3.2. LA ADMINISTRACION Y LOS CONCEPTOS DE: CIENCIA, TECNICA Y
ARTE.
Para poder colocar a la disciplina administrativa en alguna de estas categorías del
conocimiento, es necesario conocer a que se refiere cada una y posteriormente compararla
con la administración para así poder dar una respuesta.
Así comenzaré con las ciencias, que incluyen primordialmente, una actitud de
conocimiento, investigación y sobre todo explicación de los fenómenos y la realidad, es
decir buscar el porqué de algo. Para la Real Academia de la Lengua Española ciencia (del
latín scientia) significa "Conocimiento cierto de las cosas por sus principios y causas”24.
Partiendo de esta premisa, la ciencia no crea las cosas ni los objetos las cosas y los objetos
24 Diccionario de la Real Academia.
están dados y la ciencia simplemente los estudia para conocerlos y explicarlos. Veamos
ahora que nos dice al respecto un renombrado tratadista de la administración: Herbet Simón
dice que "'La ciencia solamente se interesa por las sentencias con vistas a su comprobación.
De aquí que la ciencia se ocupe de los aspectos fácticos, no de los éticos”25 es decir la
ciencia solo se; ocupa de las cosas y hechos reales busca conocerlos explicarlos y tal vez
predecir su comportamiento en una situación dada; Pero nunca ofrece una solución al
conflicto, ni ofrece recomendaciones o ideas acerca de como actuar sobre la realidad que
explica, o de como hacer o lograr ciertas cosas.
La técnica por su parte; "Es el conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una
ciencia o un arte; es la pericia o habilidad para usar de esos procedimientos o recursos"26.
Bajo esta perspectiva, la ciencia y la técnica no son mutuamente excluyentes sino
complementarias; la técnica se refiere, al conjunto de procedimientos metódicos para dar
una respuesta o solución a una situación dada; en resumen la técnica es la operación de la
realidad o bien su transformación a través de normas o procedimientos ejercidos sobre la
realidad de los objetos, de acuerdo a lo anterior, se puede mencionar que la ciencia explica
mediante hipótesis y teorías, y la técnica opera dichos objetos según procedimientos y
reglas que normalizan la operación y los transforman. La técnica en esencia da la forma de
hacer las cosas y ofrece los métodos para lograr un objetivo determinado.
La ultima categoría a tratar en este sentido es la referente al arte, el cual no busca dar
explicaciones, ni comprender la realidad de un objeto (como lo hace la ciencia), ni tampoco
busca operativizar o transformar las cosas (tarea que realiza la técnica). Para el diccionario
Patria de la lengua española el arte es definido como "Acto o facultad mediante los cuales
valiéndose de la materia, de la imagen o del sonido, imita o expresa el hombre lo material o
lo inmaterial, y crea copiando o fantaseando; conjunto de preceptos y reglas necesarios para
hacer bien alguna cosa."27 El objetivo del arte, si bien esta conectado con la realidad y sé
25 Simon, Herbert a., El comportamiento Administrativo, Aguilar, Buenos Aires 1978, Pág. 236. 26 3 Real Academia Española, Op. Cil. tomo VI, Pág. 1258. 27 Real Academia Española, Op. Cil. tomo VI, Pág. 1258.
efectiva sobre los objetos, es en esencia diferente: se realiza en forma individual y subjetiva
para ser comunicada o no a otros individuos pero, sin rigurosidad, sin imposiciones y por el
contrario con la flexibilidad que imponen la personalidad y el estilo de cada individuo. El
arte lo definiremos entonces como: talento, inteligencia y creatividad para lograr un
objetivo, o realizar algo.
A la administración se le puede considerar un arte porque se necesita de talento,
inteligencia y creatividad para ejercer dicha profesión; todas estas características son
adquiridas o reforzadas a través de la experiencia, así pues el arte de la administración se
encuentra en utilizar los principios y teoría de una forma adecuada y efectiva, para lograr la
correcta consecución de los objetivos.
De la misma forma como el pintor o el carpintero, utilizan la técnica para realizar su labor,
y después se apoyan en su imaginación, creatividad y experiencia para crear algo agradable
y armónico, así también el administrador debe tomar lo que ya tiene y le ha sido
proporcionado por otros hombres, unirlo a su experiencia e ingenio para lograr el equilibrio
armónico dentro de la empresa y obtener así el resultado concreto deseado.
En conclusión, la ciencia investiga y busca compresión de los fenómenos, es decir, de la
realidad y los explica a través de leyes e hipótesis, para lograrlo aplica con rigurosidad el
método científico. La técnica, en cambio, trasforma y opera la realidad, aplica normas y
procedimientos con rigurosidad y sobre una base de un programa objetivamente definido.
Así pues la administración como disciplina o campo de conocimiento podría ser
considerada como la ciencia que estudia a las escuelas con fines descriptivos y explicativos,
para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta, aunado a
lo anterior, las proposiciones administrativas serán consideradas como científicas siempre y
cuando se puedan valorar en términos de verdad o falsedad en un sentido real.
"La ciencia no puede decir si debemos llevar al máximo, el beneficio, solo puede decimos
en que condiciones se realizará esta maximización y cuales serán sus consecuencias"28
Se puede presumir que, si bien existen técnicas y otras prácticas administrativas exitosas
que se han creado sin basarse directamente en la teoría o disciplina administrativa, por lo
general, se tendrán mayores posibilidades, de crear técnicas y prácticas más efectivas
cuando estas se sustenten en conocimiento científico, de esta manera los administradores
tendrán mayores probabilidades de éxito al aplicar dichas técnicas ya que no se tendrá que
experimentar o aprender por medio de ensayo y error, debe quedar claro que la teoría o la
ciencia administrativa no dan la única mejor forma de realizar algo ni son la panacea; si
bien la administración puede ser considerada como ciencia, debemos tener bien claro que es
una ciencia inexacta que existe y también muy cambiante y que esto en buena medida se
debe a que involucra de manera importantísima al ser humano, que por su propia naturaleza
es el más impredecible de los seres y la administración esta muy fuertemente condicionada
por la conducta de los seres humanos, dado que la administración es llevada a cabo por
humanos y a través de humanos. La teoría y la ciencia en este sentido deben con juntarse
para buscar la mejor forma y la menos costosa para llegar al objetivo específico que se
desea obtener, es decir deben apegarse a su realidad en base a está obtener la mejor forma
de realizar algo, para obtener el máximo beneficio. Hay que tomar en cuenta que todo lo
anterior es muy extenso y podría ser otro tema de tesis, por consiguiente concluiré aquí para
no entrar en más detalles y poder seguir con el tema síguete:
Por otro lado se hace necesario analizar Teorías Administrativas de la Calidad.
3.3. LA ADMINISTRACIÓN HACIA LA CALIDAD.
La importancia de la administración puede ejemplificarse claramente en el caso del
crecimiento económico de muchos países subdesarrollados o en vías de desarrollo. El
allegarse de capital o tecnología no conduce al desarrollo, el factor limitativo en la mayoría
de los casos es la carencia de calidad y entusiasmo por parte de los administradores. A
menos que se aprenda a emplear los recursos humanos ya coordinar sus actividades,
28 Simón Herbert A. Op. Cit, Pág.236
continuará la ineficiencia y desperdicio en la aplicación de los descubrimientos que llevan a
la calidad. Actualmente la calidad, ha marcado la pauta para hacer negocios y diseñar
nuevas formas de administración donde desaparecen las estructuras y estrategias
tradicionales para dar paso a los sistemas estructurados y organizados de la calidad.
Los alumnos son la base fundamental de la organización y son quienes orientan a las
escuelas hacia la utilización de sistemas de calidad. La calidad pone énfasis en la
satisfacción de las necesidades explícitas e implícitas del educando por lo que las escuelas
han tomado una orientación hacia estos sistemas con el objetivo de consolidar la calidad en
los educandos y mantenerse en el mercado competitivamente.
Las principales razones por las cuales una organización orienta su administración hacia la
calidad son:
1.- Responder a las exigencias de las nuevas generaciones referentes a la calidad de la
educación.
2.- Consolidar máxima eficacia dentro del alumnado.
3.- Asegurar su permanencia y crecimiento en el ámbito educativo.
4.- Enfrentar a la competencia en igualdad o superioridad de circunstancias.
5.- Buscar nuevas oportunidades de expansión en las escuelas.
3.4. CONCEPTO Y ANTECEDENTES DE LA CALIDAD.
La calidad es un término complejo de definir, principalmente porque ha cambiado
constantemente con el tiempo, por lo que cada definición debe ser colocada en el contexto
de la época en la cual se desarrolla. Conocer la evolución de la calidad, permite entender las
definiciones que existen relacionadas con este término.
¿Qué es la calidad?
El diccionario Espasa-Calpe dice "Calidad es el conjunto de cualidades que constituyen la
manera de ser de una persona o cosa". La palabra calidad tiene varios significados: un
grado de excelencia, la conformidad con los requerimientos, la totalidad de funciones del
producto o servicio que satisfacen las necesidades especificadas, la aptitud para el uso, la
ausencia de defectos, imperfecciones y contaminación, y "El deleite de los clientes en este
caso los educandos". En el lenguaje común la calidad es asociada con términos como
bueno, precio alto, lujo, status, marca exclusiva, entre otros.
En general se puede decir que la calidad abarca todas las cualidades con las que cuenta un
producto o servicio en este caso la educación de calidad para ser de utilidad a quien se sirve
de él. Esto es, un producto o servicio es de calidad cuando sus características tangibles e
intangibles, satisfacen las necesidades de los alumnos.
3.5. TEORIAS DE LA ADMINISTRACIÓN.
TEORIA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
“La teoría clásica de la Administración se caracteriza por el énfasis en la estructura que la
organización debería poseer para ser eficiente, es decir, al igual que la administración
científica busca la eficiencia de las organizaciones...
En la Teoría Clásica, se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar
eficiencia en todas las partes involucradas, fuesen ellas órganos (como secciones,
departamentos, etc.) o personas (como desempeñantes de cargos y ejecutores de tareas). El
microenfoque, al nivel individual de cada operario con relación a la tarea, se amplia
enormemente a nivel de la organización como un todo en relación con su estructura
organizacional”29...
29 Simón Herbert A. Op. Cit, Pág.236
LA OBRA DE FAYOL.
“Henry Fayol (1841-1925), el fundador de la teoría clásica nació en Constantinopla y
falleció en Paris, viviendo las consecuencias de la revolución industrial y más tarde la
Primera Guerra Mundial...
Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y
carbonífera dónde desarrollo toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las
minas y a los 47 asumió la gerencia general de la “Compagnie Commantry Fourchambault
et Decazeville”, que entonces se hallaba en difícil situación. Su Administración fue muy
exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad...
3.6. LAS SEIS FUNCIONES BÁSICAS DE LA EMPRESA.
Fayol parte de la proposición de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos a
saber:
1. Funciones Técnicas, relacionadas con la producción de bienes o de servicios de la
empresa...
2. Funciones Comerciales, relacionadas con la compra, venta e intercambio...
3. Funciones Financieras, relacionadas con la búsqueda y gerencia de capitales...
4. Funciones de Seguridad, relacionadas con la protección y preservación de los bienes
y de las personas...
5. Funciones Contables, relacionadas con los inventarios, registros, balances, costos y
estadísticas...
6. Funciones Administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco
funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas”30...
30 Op. Cit. Apuntes de clase. Colegio de Bachilleres.
3.7. CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN.
Para aclarar lo que son las funciones administrativas, Fayol define el acto de administrar
como: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.
Las funciones administrativas engloban los elementos de la administración.
1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.
2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.
3. Dirigir: guiar y orientar el personal.
4. Coordinar: ligar, unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
5. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
ordenes dadas.
Estos son los elementos de la administración que constituyen el proceso administrativo y
que son localizables en cualquier trabajo de administrador en cualquier nivel o área de
actividad de la empresa.
3.8. PROPORCIONALIDAD DE LAS FUNCIONES ADMINISTRATIVAS.
Para Fayol existe una proporcionalidad de la función administrativa, esto es, esta se reparte
por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no es privativa de la alta dirección. En
otros términos, la función administrativa no se concentra en la cima de la empresa, ni es
privilegio de los directores sino que es distribuida proporcionalmente entre todos los
niveles jerárquicos.
Dice Fayol que, en todos los tipos de empresas, la capacidad esencial de las personas
situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica de la empresa y
la capacidad esencial de los grandes jefes es la capacidad administrativa. Sus conclusiones
son las siguientes:
a) La capacidad principal de un operario es la capacidad técnica.
b) A medida que se sube en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad
administrativa aumenta, mientras que la de la capacidad técnica disminuye. La
equivalencia entre esas dos capacidades se establece en el tercer o cuarto nivel
jerárquico.
c) La capacidad principal del director es la capacidad administrativa. Cuanto más
elevado el nivel jerárquico del director, más domina esa capacidad.
d) Las capacidades comercial, financiera, de seguridad y contabilidad tienen la
máxima importancia para el quinto o sexto grado del nivel jerárquico. A medida que
se sube, la importancia relativa de esas capacidades en el valor de cada categoría
disminuye y tiende a nivelarse.
e) A partir del cuarto o quinto grado jerárquico, el coeficiente aumenta a costa de las
otras funciones que disminuyen.
3.9. ADMIINISTRACIÓN EDUCATIVA.
Este tipo de Administración va ligado como su nombre lo dice, a la educación, debido a que
en este rubro, es dónde está su campo de acción; su objetivo principal es la reformulación
estructural del sistema educativo, al igual que el de sus funciones, todo esto con la
orientación del sistema cuando este interactuando para el logro de los objetivos que se
esperan a través de la organización de los distintos elementos que intervienen para la
educación como son los alumnos, los maestros, los planes de estudio, entre otros.
“La Administración de la Educación, es una labor política de importante relevancia. Es
política, en primera instancia, por que exige no solo legitimidad, sino apoyo y consenso.
Toca a la Administración involucrarse en la redistribución de poder de la conducta social e
individual. Es en este sentido que la administración de la educación tiene que estar en
manos del estado”31.
31 Uvalle Berrones Ricardo. Revista del Instituto de Administración Pública en el Estado de México. (IAPEM). No.10 México, 1991. Pág. 41.
De modo tal que, la Administración Educativa es una rama de la Administración Pública,
ya que la tarea educativa es competencia exclusiva del Estado, por ser ésta de carácter
social. En cuanto al carácter político de la Administración Educativa, radica en que debe
hacer una aplicación correcta y eficaz de los proyectos educativos a realizarse, para
beneficio de la sociedad, ya que la educación se encuentra inserta en una gama amplia de
intereses que alientan el progreso y el cambio de los individuos.
De tal forma, es importante resaltar el papel del administrador educativo, ya que este es
pieza clave en cualquier organización tanto en la docencia como en la investigación. Por
que es la persona encargada de dirigir, controlar y supervisar los procedimientos necesarios
en una organización, así como también promover una adecuada optimización de los
recursos, sean materiales, humanos o financieros; esto con la única finalidad de poder
mejorar la institución dónde se logre desarrollar. Por ello “La administración educativa es
una disciplina cuyo objeto de estudio se encuentra inmerso en el sector educativo, aplicado
y adecuado a las técnicas administrativas necesarias para la innovación del proceso,
optimización de recursos y uso de tecnologías para mejorar cualquier organización
educativa”32.
3.10. DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
“Actividad esencialmente pública (aunque en la mayoría de los países democráticos, con
diversos grados de participación y responsabilidad de la iniciativa privada) que, dentro de la
Administración general de cada Estado, se ocupa del sector educación a diversos niveles y
en distintos aspectos de la responsabilidad política territorial e institucional. Inicialmente la
Administración Educativa aparece en las sociedades modernas para la ordenación jurídica o
legalidad, como marco de acción y luego como medio para la promoción de derechos y
deberes; desde principios de 1950 la Administración Educativa se caracteriza por una
mayor relación con los objetivos de desarrollo social y económico (V. planificación
integral de la educación) y por una progresiva tendencia hacia la gestión moderna,
32 Becerril Palma Ma. Elena. Gaceta, Universidad Pedagógica Nacional. México. Pág. 15.
propiamente dicha, nacida en el sector industrial. También se observa una tendencia
generalizada primero hacia la desconcentración y luego hacia la descentralización”33.
“La Administración Educativa abarca, por consiguiente, la gestión tendiente a promover el
mejoramiento de la calidad de la educación, lo que indica una acción interdisciplinaria que
abarca aspectos técnico pedagógicos, fundamentalmente económicos, sociológicos
políticos, etc., así como los problemas de orden cuantitativo que plantea todo sistema
educativo. Más por encima de todo, la educación debe formar al hombre completo, total en
sus diferentes dimensiones: intelectuales y morales, cívicas y profesionales, corporales y
espirituales”34.
La Administración Educativa era considerada, conciente o inconscientemente, como
subproducto del sistema educativo, es decir, algo adjetivo, añadido al sistema, y que parecía
carecer de sustantividad propia. Empero, su importancia es algo fundamental, ya que se
esfuerza continuamente por satisfacer las necesidades y las expectativas sociales.
una administración educativa acorde con los tiempos actuales exige prestar especial
atención a:
• “La planificación de recursos...
• La administración de los recursos financieros...
• La administración de los recursos humanos...
• La administración de los recursos físicos...
• La administración específica de los centros docentes”35.
De tal forma que, la administración educativa debe estar integrada por elementos como:
Eficacia, para lograr los objetivos a alcanzar satisfaciendo los requerimientos del producto
o servicio en términos de cantidad y tiempo. Eficiencia, para llegar a los objetivos deseados
garantizando los recursos al mínimo costo y con la máxima calidad.
33 Diccionario de las Ciencias de la Educación. Aula Santillana. México 1995. Pág. 49. 34 Ibidem. Pág. 50. 35 Puelles Benítez Manuel. Elementos de la Administración. Pág. 50.
Y por último la coordinación de los recursos, para administrar, sistematizar y analizar los
diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común.
Así pues, con los anteriores elementos es posible emitir una definición de la administración
educativa y decimos que es una disciplina cuyo objetivo es la coordinación eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad y calidad.
Es de esta manera que el administrador educativo está capacitado para analizar y proponer
nuevas políticas educativas, ya que cuenta con las herramientas necesarias para
instrumentar estrategias de acción y proponer soluciones a los problemas de la institución
que se trate. El campo laboral del administrador educativo es muy amplio, por lo que puede
insertarse tanto en las instituciones públicas como privadas; en el nivel básico, medio
superior, superior o técnico; así como también en cualquier otro tipo de organización; es el
encargado de planear, organizar, dirigir y evaluar el servicio que se ofrece.
3.11. TENTACIÓN "TOTALITARIA" DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
“La progresiva tecnificación de las organizaciones públicas y privadas desde el siglo XIX
hasta nuestros días ha ido consolidando una ciencia de la administración y de la dirección
empresarial de carácter formal con independencia de la actividad material de la empresa
(industrial, financiera, educativa, etc.). Esta formalización de la función gerencial
(organizativa, directiva) conlleva el desplazamiento de los profesionales de los puestos
directivos por los técnicos en administración. En una obra sobre administración educativa
se puede leer:
La administración educativa comprende todos los órganos cuyo cometido no es enseñar,
sino asegurar que se dé la enseñanza. Las funciones de estos órganos son muy variadas:
recoger y analizar los datos que permiten prever las necesidades educativas y calcular la
mejor distribución de los medios disponibles; concretar en objetivos precisos las líneas
establecidas para la política educativa; planificar la asignación de los planes y objetivos;
construir y mantener (o subvencionar) centros de enseñanza; reclutar el profesorado y
proporcionarle los medios materiales y la asistencia técnica necesaria; facilitar el acceso de
los estudiantes a la enseñanza; ordenar, coordinar y controlar la acción educativa pública y
privada; promover la investigación en todos los ámbitos que puedan contribuir a mejorar la
eficacia del sistema… (Gutiérrez Reñón. 1979»>.
Salvo el puro acto didáctico todo lo demás es administración educativa, lo cual parece un
poco excesivo”36 .
3.12. PERFIL DEL ADMINISTRADOR EDUCATIVO.
El perfil del administrador educativo está basado en algunos puntos de vista tradicionales y
generales aceptados, tres de los cuales, por lo significativos que son, se exponen a
continuación; mostrando algunas de las características que tienen los administradores
educativos.
“El administrador de cualquier organización debe tener un alto nivel de
conocimientos técnicos del campo o área que dirige...
Todo lo que abarca el arte o ciencia de la administración se aprende y enseña mejor
con la dedicación práctica a situaciones especificas. Este punto de vista nos lleva a
la conclusión de que, en términos generales, las tareas a que se enfrentan los
administradores son totalmente distintas en cada campo...
La administración como conjunto de prácticas y conocimientos, no es ni una
disciplina académica, ni tampoco una profesional. Esta opinión considera los
conocimientos sobre la administración y sus manifestaciones profesionales en
términos de práctica organizada, muy insuficientes para certificarles un puesto entre
las disciplinas académicas reconocidas y las profesionales”37.
36 Op. cit. Apuntes de Clase. Colegio de Bachilleres. 37 Owens G. Robert. La Escuela como Organización: Tipos y Práctica Organizativa. Ed. Santillana, aula XXI. Estados Unidos. 1998. Pág. 20.
Por lo tanto, el administrador educativo no es solo quien lleva la organización dentro de un
plantel escolar, si no que su formación multidisciplinaria le permite desenvolverse de
manera fácil, consciente y profesional, pero con la finalidad de favorecer al quehacer
educativo, pues comprende las necesidades que se presentan frente al grupo en las aulas de
clases (desde la formación inicial hasta la formación profesional), como de aquellas que
requieren la preparación necesaria para gestionar los procesos de enseñanza- aprendizaje,
dentro de las instancias que regulan una institución escolar; así como reflexionar sobre la
problemática que se presenta en el nivel educativo básico (primaria).
3.13. PERFIL DEL EGRESADO EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
Al concluir sus estudios el Administrador podrá:
Explicar el papel y las implicaciones de los procesos educativos en las Instituciones
Educativas al a partir del conocimiento de las disciplinas Administrativas y del
sistema Educativo Nacional.
Analizar las políticas públicas en Educación, Legislación y Organización de las
Escuelas.
Planificar, Organizar, Dirigir y Evaluar Proyectos que permitan la optima
utilización de los recursos humanos, materiales y financieros para planear la función
educativa y cumplir cabalmente con el servicio educativo público.
Instrumentar estrategias de acción para proponer soluciones a los problemas de la
Administración de la Educación.
Realizar estudios grupales e interdisciplinarios que conduzcan a la eficacia y
eficiencia de los servicios educativos.
3.14. CAMPO LABORAL DE LA ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA.
El egresado podrá desarrollar sus actividades en:
• Institutos Educativos encargados de Planear, Organizar, Dirigir y Evaluar el
Servicio Educativo Público y Particular.
• Instituciones de docencia en el nivel Superior y Bachillerato en áreas a fines de las
materias administrativas.
• Centros de apoyo para la Actualización de Personal Técnico y Docentes en los
avances de conocimiento administrativo.
3.15. TEORÍA DE LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR.
La administración es la encargada de organizar a los seres humanos para alcanzar objetivos
diversos, empero también se encuentra por otro lado el término de administración escolar,
que se refiere al desempeño de algo o alguien en cuanto al ámbito educativo, y se puede
definir de la siguiente manera “Administración Escolar es el instrumento que cumple con
las tareas de: planear, dirigir, organizar, ejecutar y controlar las distintas tareas que
convergen en el quehacer educativo”38.
La finalidad de la administración escolar es racionalizar el proceso educativo, aumentando
la eficiencia de los recursos, así como fomentar la capacidad humana para desempeñar de
manera eficiente y eficaz las necesidades y exigencias que en materia educativa demanda el
desarrollo del país.
Para lograr esto, la administración escolar debe de llevar a cabo las siguientes actividades
concretas, para lograr su buen funcionamiento y cumplir con las exigencias que la sociedad
demanda.
a) “Las relaciones entre escuela y comunidad...
38 Claude S. George. Historia del Pensamiento Administrativo. .Pág. 160-162.
b) Desarrollo del plan de estudios...
c) Facilidades materiales...
d) Equipo de personal calificado...
e) Buena dirección financiera.
f) Organización y estructura funcionales”39.
Si se conjuntan estas tareas, se logra un desarrollo pleno de la administración escolar
obteniendo los objetivos planteados. Así de esta manera, la administración pone en orden
los esfuerzos realizados, y con ello se evita la pérdida de tiempo y dinero. La solución de
un problema resulta más fácil cuando intervienen todos los involucrados en el quehacer
administrativo.
Por lo tanto “La Administración Escolar es la acción encargada de ejecutar y llevar a la
práctica las disposiciones organizativas y legales de la educación, ya que administrar es
dirigir y controlar la acción educativa, es la dirección, el control y el gobierno de las
actividades relacionadas con el proceso de la enseñanza y el aprendizaje”40. Así de esta
manera, la administración escolar trata de organizar los distintos aspectos de la educación
en un todo único con sentido propio, conferido por los objetivos extraídos de la política
educacional y de la comunidad a la que sirve el sistema educativo.
3.16. TEORIA DE LA ORGANIZACIÓN.
1. LA ADMINISTRACIÓN COMO CIENCIA.
“Todos los autores de la teoría clásica afirmaban únicamente que se debe estudiar y tratar la
organización y la administración científicamente, sustituyendo el empirismo y la
improvisación por técnicas científicas...
39 Gómez Jiménez Luis. La Organización de la Escuela Secundaria Mexicana. Pág. 130. 40 Lemus Luis Arturo. Administración, Dirección y Supervisión de Escuelas. Pág. 41.
Fayol ya afirmaba la necesidad de una enseñanza organizada y metódica de la
administración; de carácter general para formar mejores administradores, a partir de sus
aptitudes y cualidades personales...
2. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
La Teoría clásica concibe la organización como una estructura. La manera de concebir la
estructura organizacional está bastante influenciada por las concepciones antiguas de
organización, tradicionales, rígidas y jerarquizadas. En este aspecto, la teoría clásica no se
desligo totalmente del pasado. Para Fayol, la organización abarca solamente el
establecimiento de la estructura y de la forma, siendo por lo tanto, estática y limitada”.41
3.17. TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN ESCOLAR.
La organización es la manera como se da toda asociación humana, cuando se requiere el
logro de un objetivo común. De manera tal, que la organización escolar se ocupa de los
problemas materiales, intelectuales y morales que entraña el gobierno y la administración
de la comunidad escolar: su instalación, mobiliario, material de trabajo, su conservación,
higiene, disciplina, entre otros, es decir, que la organización escolar es el estudio científico
de las instituciones docentes y de la adecuada y ordenada gestión de los elementos que las
integran, para favorecer los aprendizajes y propiciar al mismo tiempo la educación.
“Al referirse a organización, se hace siempre hincapié hacia un objetivo o fin, preparando
para ello medios o recursos convenientes de carácter personal o material y dando a estos
últimos el cauce adecuado para que cumplan con eficiencia su cometido.
De lo anterior podemos deducir que la organización pretende alcanzar objetivos comunes,
delimitar estos y definir el trabajo en forma equilibrada. Así la organización Escolar, es el
conjunto de medidas adecuadas de que dispone la escuela para alcanzar y llevar a feliz
41 Op. Cit. Apuntes de clase. Universidad Pedagógica Nacional.
término la obra educativa, conduciendo a la comunidad hacia planos de supervisión
constante en los diversos aspectos de la vida”42.
Así entonces, para lograr una organización escolar eficiente, es necesario tomar en cuenta
el desarrollo de los proyectos educativos, integrar la participación y la colaboración del
personal que integra la organización, con una buena comunicación hacia planos de
superación constante, logrando con ello realizar los objetivos con mayor eficiencia y
eficacia, es decir, que se debe “Implicar necesariamente una reorganización en las
actividades, en la distribución de roles o papeles, en las formas de participación, en el
ejercicio de la autoridad, en la conducción del proceso enseñanza-aprendizaje, en las
relaciones interpersonales, entre otros. En suma, una nueva forma de concebir la cultura
académica que se genera en los espacios educativos”43.
42 González García Marcos. Administración Escolar. .... Pág. 57-58. 43 Elizondo Huerta Aurora. La Nueva Escuela I. Dirección, Liderazgo y Gestión Escolar. Ed. Paidós. Barcelona, España. 2001. Pág. 85.
CAPITULO IV
4.1. ESTUDIO DE CASO
En el siguiente capitulo se presenta de manera general, una pequeña introducción de la
entidad, el mapa de la Delegación Tláhuac en el cual se ubican las colonias donde se
encuentran las escuelas ING. Estanislao Ramírez Ruiz y Narciso Ramos Galicia las cuales
se van analizar en este capitulo.
También se podrá observar el entorno de dichas escuelas así como el mapa de arribo o de
ubicación de cada una de ellas.
Posteriormente Se mostraran los cuestionarios que se les aplicaron tanto a directores,
profesores y padres de familia los cuales también están representados por gráficas las
cuales nos dan una visión de cómo es que se encuentran las escuelas en cuestión de cómo
es el comportamiento de los directores frente a la comunidad en general.
Estos cuestionarios sirvieron para poder hacer el análisis de lo que se conoce como
MATRIZ FODA pues mediante este método se analizaron las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas que tiene la escuela gracias al liderazgo que desarrollan los
directivos.
Los resultados obtenidos nos llevaron a la necesidad de proponer un curso para los
directivos de la zona y en particular para las escuelas analizadas para poder darle una
posible solución a las problemáticas que se detectaron. Dicho curso lleva por nombre
Liderazgo en los Directivos Actualización Profesional el cual esta dividido u organizado
cronológicamente en 10 sesiones cada sesión tiene como contenido: la Introducción del
tema, el propósito de dicho tema y finalmente los directores desarrolla una actividad que
tiene como propósito enriquecer lo que se expuso en cada sesión.
4.2. REFERENCIAS DE LA DELEGACIÓN TLÁHUAC. El Objeto de estudio lo ubico en una de las 16 delegaciones políticas en el Distrito Federal,
tomaré como referencia a la delegación Tláhuac, la cual se encuentra ubicada en la Zona
Sur oriente del Distrito Federal, colindando al Norte y Noreste con la Delegación
Iztapalapa, al Oriente con el Municipio Valle de Chalco Solidaridad, Estado de México; al
Sur con Milpa Alta, hasta el vértice del Volcán Teuhtli y al Suroeste y Oeste con
Xochimilco.
La Delegación Tláhuac se encuentra subdividida administrativamente en 12
Coordinaciones Delegacionales que son: Los Olivos, La Nopalera, Del Mar, Miguel
Hidalgo, Santiago Zapotitlán, San Francisco Tlaltenco, la cabecera de San Pedro Tláhuac,
Santa Catarina Yecahuizotl, San Nicolás Tetelco, San Andrés Mixquic, San Juan
Ixtayopan.
En Tláhuac hay 41 centros de educación preescolar, 5 centros de desarrollo infantil, 43
primarias, 16 secundarias, 4 escuelas de nivel medio superior, 4 centros de capacitación, 4
centros psicopedagógicos, un instituto de programación de informática, una escuela
comercial, un cecati, 14 bibliotecas 5 casas de Cultura, 6 centros comunitarios, 2 museos
regionales. Esta Delegación esta conformada por 302 mil 483 habitantes de acuerdo al
censo de población y vivienda del 2000.
De tal manera que este estudio se ubicará en las escuelas primarias Ingeniero Estanislao
Ramírez Ruiz y Narciso Ramos Galicia. insertas en la coordinación delegacional de San
Pedro Tláhuac, en dónde obtendremos la información directa de la comunidad educativa
que conforma dicha zona, lo cual nos permitirá contrastarla con la teoría planteada
anteriormente, de tal manera que la información que podamos aportar sea útil para el
desempeño profesional de las actividades que se realizan dentro de cada una de las
instituciones educativas a analizar.
4.3. MAPA DE LA DELEGACIÓN TLAHUAC.
4.4. CASO A
• ENTORNO ESCOLAR.
• NOMBRE DE LA ESCUELA:
ING. ESTANISLAO RAMÍREZ RUIZ.
• CLAVE:
CCT09DPR2022OP.40029
• TURNO
MATUTINO
• UBICADO EN:
CALLE. ADOLFO RIVERA VELAZCO COL. SANTA CECILIA.
HISTORIA.
La escuela lleva por nombre Ingeniero Estanislao Ramírez Ruiz ya que él fue su fundado y
donador de los terrenos para su construcción, aunque no se tienen muchos datos de este
señor ni existe bibliografía se dice que, fue nativo de la localidad y muy querido por todos
los que lo conocieron, la familia de él dice que era un hombre muy humanitario e
interesado por la educación de la población ya que apenas se empezaba a formar la colonia
y él quería que los niños de esta colonia no se quedaran sin educación y no tuvieran que
desplazarse muy lejos para poder obtener o acceder a la educación, ya que esto es
desgastante, corta el interés y el rendimiento académico no es el mismo si se llega cansado
a la escuela, por ello la idea de la construcción de una escuela en la colonia.
La primaria se encuentra cerca de la secundaría técnica # 46 la cual lleva el mismo nombre
ya que fue el mismo fundador, al otro costado se encuentra un preescolar.
La escuela tiene planta baja, primer piso es un solo edificio y la casa donde vive la
conserje.
La población total de la Escuela es: 486
El Total de los Grupos: 12
De Primer grado2 ,
Segundo2 ,
Tercero2 ,
Cuarto 2,
Quinto 2,
Sexto 2.
4.5. CASO A
MAPA DE UBICACIÓN O
MAPA DE ARRIBO
ESCUELA ING. ESTANISLAO RAMÍREZ RUIZ.
Adolfo Rivera Velasco
Sonido 13 Ramón Cardona
Ramón Cardona
Calle 6
Estructura de la Escuela
Primer piso
Planta baja
4.6. CASO A ANALISIS DEL CUESTIONARIO EVALUATIVO. CUESTIONARIO PARA EL DIRECTOR DE LA ESCUELA ING. ESTANISLAO RAMÍREZ RUIZ.
1. LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS PROFESORES Y USTED ES
FLUIDA.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como se puede aprecias en la gráfica el directo comento se tiene que tomar en cuenta que
el sistema educativo requiere de acciones como es la comunicación que se da entre los
Directores, Profesores, Padres de Familia y comunidad en general por ello la importancia
de que esta comunicación contribuya al cumplimiento de todas las funciones
administrativas básicas. (Planeación, Organización, Dirección y Control a fin de que las
organizaciones puedan alcanzar sus metas y vencer los desafíos que se le presentan.
Cuando la comunicación es eficaz tiende a alentar un mejor desempeño y una mayor
satisfacción laboral.
2. COMO CONSIDERA EL AMBIENTE DE TRABAJO QUE HAY
EN SU ESCUELA.
A) POSITIVO 1
B) INCOMODO 0
C) NEGATIVO 0
Como se puede observar en la grafica él director considera que el ambiente de trabajo
es un ambiente positivo puesto que existe una comunicación entre todos los integrantes
y ante esta situación pocos son los problemas que se puedan manifestar dentro o fuera
de la escuela.
3. EXISTE EL TRABAJA EN EQUIPO CON SUS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Comos e puede apreciar en la gráfica el director considera que es de suma importancia el
trabajar en equipo con los profesores, padres de familia y comunidad en general. Pues de
ello depende el logro de los objetivos de la institución en este caso y como primer punto es
la calidad de la enseñanza.
La dirección necesita información sobre la satisfacción laboral de los empleados para poder
tomar decisiones acertadas tanto en la prevención como en como en la solución de
problemas de los empleados.
Al director le interesan en particular tres tipos de actividades, la satisfacción laboral, el
involucramiento en el trabajo y el compromiso organizacional.
4. USTED APOYA LOS PROYECTOS QUE PROPONEN LOS
PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como se muestra el director de la escuela debe de ser el principal promotor y orientador de
las actividades de las actividades, programas y proyectos, que los profesores propongan
para lograr así una eficiencia y eficacia en la educación.
5. RECONOCE EL TRABAJO QUE REALIZA SU PERSONAL DOCENTE Y NO
DOCENTE.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como se puede observar en esta respuesta el director afirma que siempre reconoce el
trabajo del personal docente y no docente pues considera que él al igual que ellos deben de
ser reconocidos por todos los colegas pues, no cabe duda de que para todos es gratificante
el reconocimiento y por otro lado conlleva a la superación de los individuos, esto con la
finalidad de que cada día se desarrollen tanto intelectual como personalmente.
6. EL PROFESORADO PARTICIPA EN LA TOMA DE
DECISIONES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
El director busca que haya una coparticipación de todos los agentes involucrados, en la
educación, para llegar a un fin común, es decir; para llegar a una educación verdaderamente
de calidad por ello la importancia de que los profesores participen en la toma de decisiones.
La participación de los directores además de buscar una autonomía en donde las escuelas
puedan decidir y conducir su desarrollo como institución educativa optando por los
caminos más acordes con sus propios contextos hacia el logro de los objetivos de la
educación.
7. FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE
LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Cuando a l director se le hizo la pregunta usted facilita el desarrollo profesional de su
personal, él comento yo soy el principal promotor para impulsar el cambio pues del
desarrollo profesional y personal de los profesores dependerá la forma en como el impartirá
sus clases y a su vez lograra alcanzar las exigencias que exigen las nuevas generaciones.
8. USTED COMO DIRECTOR PROCURA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS
PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Él director comento. Hay que recordar que el modelo emergente busca romper con los
paradigmas de la burocracia y empieza por la toma de decisiones que sean compartidas y
colegiadas.
Puesto que la gestión educativa busca el trabajo colegiado como base de la acción y la estrecha vinculación escuela- comunidad.
9. USTED RECONOCE PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE TODOS LOS AGENTES
INVOLUCRADOS, EN LA EDUCACIÓN
(PROFESORES, PADRES DE FAMILIA, COMUNIDAD EN GENERAL).
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como se puede observar El objetivo particular de todo director es motivar a los profesores
en su desempeño laboral.
Esta motivación va aunada con el reconocimiento de los que participan tanto interna como
externamente dentro de la escuela, este reconocimiento de preferencia se debe hacer
público para que con ello el individuo se sienta motivado a seguir trabajando en beneficio
de su comunidad y con ello lograr objetivos óptimos para la institución.
10. QUE TIPO DE LIDERAZGO CONSIDERA QUE EJERCE.
(ESPECIFIQUE)
Él director omento. Se considera totalmente democrático pues considera que fomenta la
participación de toda la comunidad como son profesores, padres de familia y comunidad en
general.
Por otro lado considera la posibilidad de reconstruir el valor de vida escolar, demanda un
estilo de gestión diferente, que puede recrear otra manera de hacer escuela y que permite
generar aprendizajes de mejor calidad para todos los alumnos basado en un liderazgo
directivo.
4.7. CASO A ANÁLISIS DEL CUESTIONARIO
EVALUATIVO.
CUESTIONARIO PARA LOS PROFESORES DE LA ESCUELA ING.
ESTANISLAO RAMIREZ RUIZ.
NÚMERO DE ENCUESTADOS. 11
PROFESORES.
1.- LA COMUNICACIÓN ENTRE EL DIRECTOR Y EL PERSONAL
DOCENTE ES FLUIDA
A)SIEMPRE 2 18% B)ALGUNAS VECES 9 82% C)NUNCA 0 0
La gráfica nos muestra que el 18% de los profesores están totalmente de acuerdo con la
comunicación que existe entre ellos y el director.
El 82% que como se puede observar conforman la gran mayoría consideran que solo en
algunas ocasiones existe una verdadera comunicación.
2.- EL AMBIENTE DE TRABAJO ES. A) POSITIVO 2 18% B) INCOMODO 9 82% C)NEGATIVO 0 0
Como se puede observar en la gráfica el 18% de los profesores encuestados consideran que
el ambiente de trabajo es positivo, y que realmente se sienten a gusto trabajando en esa
escuela y que en todo el tiempo que han estado ahí se les ha hecho como si estuvieran en
familia.
El 82% considera que el ambiente de trabajo es incomodo pues en varios aspectos
realmente no están de acuerdo, pero como la escuela les queda cerca de su casa por eso es
que no piden su cambio y prefieren aguantarse a trabajar en un lugar donde no se sienten
totalmente a gusto.
3.- EL PROFESORADO TRABAJA EN EQUIPO EN COORDINACIÓN CON EL
DIRECTOR.
A)SIEMPRE 2 18% B)ALGUNAS VECES 8 73% C)NUNCA 1 9%
Tomando en consideración la gráfica nos presenta que el 18% de los profesores siempre
trabajan en equipo y en coordinación con el director..
El 73% comentaron que solo en algunas ocasiones se da este trabajo en equipo esto se
puede entender por que si no existe una buena comunicación mucho menos un trabajo en
equipo pues hay que recordar que estas deben de ir de la mano para que se logre el objetivo
el cual es llegar a una educación de calidad.
Un 9% de los encuestados dice que nunca trabajan en equipo con todos los colegas.
4.-EL DIRECTOR APOYA LOS PROYECTOS QUE PROPONEN LOS PROFESORES.
A)SIEMPRE 2 18% B)ALGUNAS VECES 9 82% C)NUNCA 0 0
Como se puede apreciar en la gráfica cuando a los profesores se les pregunto que si el
director apoya los proyectos que ellos proponían al respecto comentaron.
El 18% contestaron que siempre se les apoya en sus proyectos pues de estos y de sus
conocimientos depende que aumente el nivel educativo de la escuela.
El 82% que como se puede observar representan la mayoría comentan que solo en algunas
ocasiones se les toma en cuenta y apoya, en los proyectos que proponen.
5.- EL DIRECTOR RECONOCE EL TRABAJO DEL PERSONAL DOCENTE Y NO DOCENTE.
A)SIEMPRE 4 36% B)ALGUNAS VECES 6 55% C)NUNCA 1 9%
Como se puede observar en esta respuesta el 36% de los profesores afirman que el director
siempre reconoce el trabajo del personal docente y no docente.
El 55% comentó que solo en algunas ocasiones existe este reconocimiento por parte del
director.
Pues cabe señalar que es de suma importancia para todos y cada uno de los individuos el
saberse reconocido por los demás. El reconocimiento de todos motiva a cualquier
individuo a seguir preparándose ya sea como persona o como profesional, cualquiera que
está sea beneficiara directa o indirectamente a la escuela.
El 9% contestaron que nunca se les ha hecho un reconocimiento en público.
6.-EL PROFESORADO PARTICIPA EN LA TOMA DE DECISIONES.
A)SIEMPRE 1 9% B)ALGUNAS VECES 9 82% C)NUNCA 1 9%
Cuando a los encuestados se les hizo la pregunta que si participaban en la toma de decisiones ellos contestaron el 9% de los profesores comentaron que siempre participan en la toma de decisiones. El 82% comento que en algunas ocasiones es cuando se le deja participar. EL 9 % de los profesores comentaron que nunca participan en la toma de decisiones. Pues tomando en cuenta que a participación de los profesores además busca una autonomía en donde las escuelas puedan decidir y conducir su desarrollo como institución educativa, optando por los caminos más acordes con sus propios contextos hacia el logro de los propósitos y objetivos de la educación.
7.- EL DIRECTOR FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS
PROFESORES.
A)SIEMPRE 5 45% B)ALGUNAS VECES 5 45% C)NUNCA 1 10%
Cuando a los encuestados se les pregunta que si la directora facilita el desarrollo
profesional de los profesores el 45% contesto que siempre hay disponibilidad para apoyar,
las inquietudes y proyectos.
Solo el 45% contesto que solo en algunas ocasiones reciben apoyo o por lo menos el apoyo
que ellos desearían.
Y el 10% de los profesores encuestados comentaron que nunca se les facilita el desarrollo
profesional.
8.- EL DIRECTOR PROCURA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO DE
LOS PROFESORES.
A)SIEMPRE 7 64% B)ALGUNAS VECES 3 27% C)NUNCA 1 9%
El 64% de los encuestados respondieron que efectivamente el director siempre procura
fomentar el trabajo en equipo ya que de esto depende que la escuela funcione
adecuadamente y obtenga resultados satisfactorios y así ninguno de los participantes tenga
ningún problema sino por el contrario que este se sienta a gusto con el grupo para que
exista un ambiente de trabajo positivo y cómodo para todos.
El 27% contestaron que solo en algunas ocasiones se trabaja en equipo satisfactoriamente.
Y un 9% comentaron que nunca se trabaja en equipo.
El objetivo del trabajo en equipo es para vigilar que profesores y director cumplan con las
diversas tareas de carácter técnico pedagógico y técnico complementario señaladas en la
normatividad correspondiente a manuales, reglamentos, planes y proyectos de estudio.
9.- EL DIRECTOR RECONOCE PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE LOS
AGENTES INVOLUCRADOS, EN LA EDUCACIÓN
(PROFESORES, PADRES DE FAMILIA, Y COMUNIDAD EN GENERAL).
A)SIEMPRE 3 27% B)ALGUNAS VECES 8 73% C)NUNCA 0 0
Como se puede observar en esta respuesta el 27% de los profesores contestaron que el
director siempre reconoce públicamente el trabajo de toda la comunidad educativa y es eso
principalmente el reconocimiento lo que los impulsa a lograr objetivos y metas en beneficio
de su escuela puesto que no hay que olvidar que a toda persona le gusta ser reconocida por
su trabajo.
El 73% consideran que solo en algunas ocasiones se les reconoce públicamente su trabajo.
10.- EL DIRECTOR EJERCE UN LIDERAZGO
DEMOCRÁTICO. A)SIEMPRE 5 45% B)ALGUNAS VECES 5 45% C)NUNCA 1 10%
Para que exista el adecuado funcionamiento de la dirección en las escuelas se requiere de
un director, preparado, motivado y que preferentemente sea un líder en su comunidad, pues
de él y de las relaciones que se establezcan en la comunidad escolar dependerá el
fortalecimiento del trabajo educativo.
Se considera que el liderazgo efectivo del director escolar es determinante para que mejore
la organización escolar y con ello brindar un mejor servicio educativo. Por ello que el 45%
de los encuestados están de acuerdo como se maneja la escuela.
Y el 45 % consideran que solo en algunas ocasiones están totalmente de acuerdo.
Un 10% mencionan que nunca están de acuerdo con las actitudes del director.
4.8. CASO A ANALISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS.
CUESTIONARIOS PARA LOS PADRES DE FAMILIA DE LA ESCUELA ING. ESTANISLAO RAMIREZ RUIZ. NÚMERO DE ENCUESTADOS 70 PADRES DE FAMILIA. 1.- LA FORMACIÓN QUE RECIBEN LOS ALUMNOS ES. A) BUENA 46 66% B) REGULAR 21 30% C) MALA 3 4%
Cuando se les hace la pregunta de cómo es la formación que reciben sus hijos ellos
contestaron en un 66% consideran que esta educación es buena y que satisface las
necesidades o las expectativas de ellos y de sus hijos, por el contrarios para un 30% la
educación se les hace regular y consideran que hay puntos importantes dentro de la
educación que descuidan y dejan de lado y consideran que si no fuera por el gran apoyo que
ellos como padres les brindan a sus hijos como estuvieran. Un 4% consideran que la
educación que se imparte es mala y que solo metieron a sus hijos en esta escuela por la
cercanía a sus domicilios más no por su alto nivel académico.
2.- EL NIVEL DE EXIGENCIA DE LA ESCUELA ES EL ADECUADO. A) SIEMPRE 27 39% B) ALGUNAS VECES 38 54% C) NUNCA 5 7%
Tomando en consideración la gráfica nos representa que el 39% de los padres de familia
están de acuerdo con las exigencias de la escuela y el 54% solo en algunas veces o en
algunas ocasiones si están totalmente de acuerdo en lo que se exige una minoría del 7%
nunca se encuentra de acuerdo o convencido.
3.- LA COMUNICACIÓN ENTRE EL PROFESORADO Y LOS PADRES DE FAMILIA ES. A) BUENA 45 64% B) REGULAR 22 32% C) MALA 3 4%
En la respuesta dada a la problemática que se presenta con los padres de familia cuando se
les pregunta que tan buena es la comunicación entre ustedes y los profesores el 64% de los
padres de familia contestaron que ahí una excelente comunicación y que están a gusto con
el trato que les brindan, tanto los profesores como el director, por otro lado el 32% de los
encuestados contestaron que la comunicación es regular y solo un 4% contesto que
realmente no hay comunicación y que la mayoría de las veces es mala.
4.- LAS INSTALACIONES DE LA ESCUELA Y SU NIVEL DE MANTENIMIENTO SON SATISFACTORIAS. A) SIEMPRE 7 10% B) ALGUNAS VECES 57 81% C) NUNCA 6 9%
En la gráfica se puede observar que cuando se le hizo la pregunta a los padres de familia de
que opinaban en cuestión de que tan bueno era el mantenimiento de las instalaciones de la
escuela el 10% de los encuestados están conformes con el mantenimiento y lo consideran
como bueno, pero el 81% de los padres de familia que como se puede observar es una
mayoría los que opinan que se debe de tener más cuidado, higiene y sobre todo tiene que
estar organizado adecuadamente para que le de otra apariencia y un mejor aspecto a la
escuela. El 9% consideraron que no es satisfactorio el mantenimiento y eso les causa
inconformidad por el poco interés en este aspecto.
5.- LA FORMA QUE TIENEN LOS PROFESORES DE EVALUAR ES LA CORRECTA. A) SIEMPRE 45 64% B) ALGUNAS VECES 25 36% C) NUNCA 0 0
En la gráfica siguiente se representan los porcentajes de la respuesta con respecto a la
pregunta la forma que tienen los profesores es la correcta.
El 64% de los encuestados que conforman la mayoría siempre están de acuerdo con los
puntos que se evaluan y el 36% restante solo en algunas ocasiones quedan totalmente
convencidos.
6.- ¿PARTICIPO EN EL PROYECTO EDUCATIVO DE LA ESCUELA? A) SI 58 83% B) NO 12 17%
La gráfica da respuesta a la pregunta participo en el proyecto educativo de la escuela, el
83% de los encuestados contestaron que si participaron en la elaboración del proyecto en
cuestión al 17% restante algunos ni supieron de que se trataba o que se ve en este proyecto
algunos cuantos ni se enteraron, otros manifestaron que ellos ni sabían que podían
participar en la elaboración de dicho proyecto.
7.- ¿EL DIRECTOR SE MUESTRA INTERESADO POR LOS PROBLEMAS DE LOS ALUMNOS E INTENTA ALGO PARA RESOLVERLOS? A) SIEMPRE 45 64% B) ALGUNAS VECES 21 30% C) NUNCA 4 6%
Cuando a los encuestados se les hizo la pregunta que si el director se muestra interesado por
los problemas de los alumnos y en su mayoría de los casos este intenta la forma de
resolverlos el 64% contestaron que siempre hay disposición por parte del director y que esté
se manifiesta colaborativo e interesado por la solución de este. Por el contrario opinaron un
30% los cuales dicen que solo en algunas ocasiones presta debida atención y participación
para los problemas que se le presentan, e incluso hubo un 6% de los que contestaron que
nunca se preocupa y mucho menos soluciona nada lo deja de lado como si fingiendo
demencia al problema este se solucionara.
8.- ¿CUÁNDO EXISTE ALGÚN PROBLEMA DENTRO O FUERA DEL AULA EL DIRECTOR O LOS PROFESORES LE DAN SEGUIMIENTO? A) SIEMPRE 34 49% B) ALGUNAS VECES 31 44% C) NUNCA 5 7%
El 49% de los padres de familia nos manifiestan en esta gráfica, que cuando existe un
problema dentro o fuera del aula el director le da seguimiento, estos contestaron que
siempre se preocupa e intenta varias opciones para resolverlo y trata por todos los medios
que todos los involucrados queden conformes, haciéndoles creer que todos tienen la razón,
que no hay triunfadores ni derrotados. El 44% consideran que algunas ocasiones sucede
todo lo contrario, o quizás han corrido con mala suerte porque cuando ellos o algún
conocido se ha encontrado con algún problema no ha encontrado una solución o por lo
menos algo que lo convenza. Un 7% están totalmente en desacuerdo y dicen que ellos
nunca han notado interés alguno por parte del director.
9.- ¿EL DIRECTOR LE BRINDA CONFIANZA PARA PODER ACERCARSE, CUANDO EXISTE ALGUNA DUDA O PROBLEMA? A) SIEMPRE 52 74% B) ALGUNAS VECES 17 25% C) NUNCA 1 1%
En la gráfica siguiente se representan los porcentajes de la respuesta con respecto a la
pregunta la directora le brinda confianza para poder acercarse si es que llegase a existir
alguna duda, comentario o sugerencia el 74% de los encuestados contestaron que siempre
tienen confianza y que en su mayoría de las veces se acercan a el sin temor a una negativa.
El 25% consideran que en algunas ocasiones han notado disponibilidad para el dialogo y
solo el 1 % que nunca han percibido esa confianza.
10.- ¿EXISTE VERDADERA COMUNICACIÓN ENTRE EL DIRECTOR Y LOS PROFESORES? A) SIEMPRE 52 74% B) ALGUNAS VECES 17 25% C) NUNCA 1 1%
Como se puede observar en está respuesta el 74% han notado que siempre hay una estrecha
relación entre él director y los profesores pues el ambiente que se percibe dentro de la
escuela es positivo y satisfactorio, en caso de que existiera algún problema tan solo ellos lo
saben ya que solo se percibe buena vibra el 25% restante considera que en algunas
ocasiones se nota un poco de distanciamiento entre unos y otros y solo el 1% están en
desacuerdo con la comunicación que existe e incluso comentan que esta es mala.
11.- ¿QUÉ TIPO DE DIRECTOR CREE QUE TIENE EN LA ESCUELA DONDE VA SU HIJO? A)DEMOCRÁTICO 60 86% B) SOBERBIO 8 11% C) AUTOCRÁTICO 2 3% D) EL OMNIPOTENTE 0 0
En la grafica que se presenta nos refleja como es que los padres consideran a su director y
si lo consideran como un líder para ello se dieron unas pequeñas definiciones del posible
liderazgo que ejerce él director y en este caso el 86% consideraron que tienen una líder
democrático ya que esté fomenta la participación de toda la comunidad, el 11% opino que
tienen una líder soberbio pues le hace falta humildad en el liderazgo y estanca la
creatividad de toda la comunidad en general.
Un 3% contesto que es un líder autocrático ya que no permite la participación de la
comunidad.
4.9. CASO B
• ENTORNO ESCOLAR.
• NOMBRE DE LA ESCUELA:
NARCISO RAMOS GALICIA.
• CLAVE:
512239-332-45X-022
• TURNO
MATUTINO
• UBICADO EN:
CALLE. BARRIO DE SAN MIGUEL COL. SAN PEDRO.
HISTORIA.
No existen datos históricos dentro de la Escuela ni bibliografía del profesor NARCISO
RAMOS GALICIA. Lo único que se conoce es que era nativo de la colonia, y que
prácticamente no dono los terrenos para la construcción, sino que se los decomiso el
gobierno, en un principio la escuela no tenía ese nombre sino el de Antonio Caso con el
paso del tiempo fue que le pusieron Narciso, consideran que tal vez le pusieron así para
alivianar un poco el enojo de este señor.
La primaria se encuentra cerca de la Iglesia de San Pedro al otro costado se encuentra un
mercado lo que es la Delegación y sus oficinas.
La escuela tiene varios edificios.
La casa donde vive la conserje.
La población total de la Escuela es: 829
El Total de los Grupos: 22
De Primer grado 4,
Segundo 4,
Tercero 3,
Cuarto 3,
Quinto 4,
Sexto 3.
Y uno de multigrado.
4.10. CASO B
MAPA DE UBICACIÓN
O MAPA DE ARRIBO
ESCUELA NARCISO RAMOS GALICIA.
Barrio San Miguel Cuitláhuac Allende
Nicolás Bravo
Estructura de la Escuela
Un edificio Un edificio
Un edificio Casaconser
Un edificio
4.11. CASO B ANALISIS DELCUESTIONARIO EVALUATIVO.
CUESTIONARIO PARA LOS PROFESORES DE LA ESCUELA NARCISO RAMOS GALICIA.
NÚMERO DE ENCUESTADOS 21 PROFESORES
1. LA COMUNICACIÓN ENTRE LA DIRECTORA Y EL PERSONAL DOCENTE ES FLUIDA.
A) SIEMPRE 20 95%
B) ALGUNAS VECES 1 5%
C) NUNCA 0 0
En la gráfica anterior se muestra que cuando se les hizo la pregunta a los profesores de
cómo era la comunicación entre ellos y la directora, que si era buena y fluida estos nos
contestaron en su mayoría que representa el 95% que siempre había comunicación y que
esta era excelente, que ellos se sentían a gusto ante esta conducta por parte de la directora.
En esta pregunta solo una minoría 5% manifestaron que en algunas veces si es buena más
no siempre.
2. EL AMBIENTE DE TRABAJO ES.
A) POSITIVO 21 100%
B) INCOMODO 0 0
C) NEGATIVO 0 0
Como podemos darnos cuenta de acuerdo a la gráfica el 100% de los encuestados
contestaron que el ambiente de trabajo si les gusta este se les hace positivo y cómodo, ya
que ellos sienten la armonía que impera el respeto entre los colegas. Esto se puede
considerar muy sano puesto que cuando se trabaja a gusto no puede ni surge ningún
problema, y esto se podría o se ve reflejado a favor de la calidad que se brinda en la
formación de los alumnos.
3. EL PROFESORADO TRABAJA EN EQUIPO EN COORDINACIÓN CON LA DIRECTORA.
A) SIEMPRE 16 76%
B) ALGUNAS VECES 5 24%
C) NUNCA 0 0
Se puede observar en la gráfica la respuesta a la pregunta el profesorado trabaja en equipo
en coordinación con la directora 76% de los profesores contestaron que siempre se trabaja
en equipo ya que nada resultaría ni fuera fácil de hacer y sino fuera así por su puesto los
resultados a obtener no serían satisfactorios por eso es de suma importancia poner énfasis
en que en toda organización lo que debe predominar es el trabajo en equipo. Una pequeña
minoría de 24% no esta totalmente de acuerdo en todo lo comentado.
Pues en algún determinado momento no se ha sentido integrado o quizás nunca le ha
gustado la forma de trabajar de sus colegas.
4. LA DIRECTORA APOYA LOS PROYECTOS QUE PROPONEN LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 19 90%
B) ALGUNAS VECES 2 10%
C) NUNCA 0 0
En la pregunta que se les hizo a los profesores de que si la directora apoyaba, planes,
comentarios y sobre todo proyectos para la institución, ellos nos contestaron que un 90% de
las veces si hay esa disposición de apoyo, puesto que el estar abierto al cambio o
sugerencias habla muy bien de ella aun que el 10% de los profesores consideran que dicho
apoyo solo se da en algunas ocasiones.
Es relevante para la vida educativa incorporar la intervención y el apoyo de los profesores
pues son un respaldo imprescindible en la institución.
5. LA DIRECTORA RECONOCE EL TRABAJO DEL PERSONAL DOCENTE Y NO DOCENTE.
A) SIEMPRE 15 71%
B) ALGUNAS VECES 6 29%
C) NUNCA 0 0
En la gráfica se puede ver que el 71% de los profesores encuestados siempre se sienten
reconocidos por su trabajo tanto docente como no docente el hecho de que la directora o
que la comunidad en general los reconozcan es muy gratificante para ellos como para todo
el mundo por otro lado el 29% restante solo en muy pocas ocasiones se sienten
reconocidos por sus colegas.
6. EL PROFESORADO PARTICIPA EN LA TOMA DE DECISIONES.
A) SIEMPRE 11 52%
B) ALGUNAS VECES 10 48%
C) NUNCA 0 0
Como se puede apreciar en la gráfica el 52% de los encuestados comentan que siempre
participan en la toma de decisiones y un 48% contestaron que solo en algunas ocasiones se
les toma en cuenta para tomar dichas decisiones.
7. LA DIRECTORA FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL
DE LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 18 86%
B) ALGUNAS VECES 3 14%
C) NUNCA 0 0
Cuando a los encuestados se les pregunta que si la directora facilita el desarrollo
profesional de los profesores el 86% contesto que siempre hay disponibilidad para apoyar,
las inquietudes y proyectos. Solo el 14% contesto que solo en algunas ocasiones reciben
apoyo o por lo menos el apoyo que ellos desearían.
8. LA DIRECTORA PROCURA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 17 81%
B) ALGUNAS VECES 4 19%
C) NUNCA 0 0
El 81% de los encuestados respondieron que efectivamente la directora siempre procura
fomentar el trabajo en equipo ya que de esto depende que la escuela funcione
adecuadamente y obtenga resultados satisfactorios y así ninguno de los participantes tenga
ningún problema sino por el contrario que este se sienta a gusto con el grupo para que
exista un ambiente de trabajo positivo y cómodo para todos. El 19% contestaron que solo
en algunas ocasiones se trabaja en equipo satisfactoriamente.
El objetivo del trabajo en equipo es para vigilar que profesores y director cumplan con las
diversas tareas de carácter técnico pedagógico y técnico complementario señaladas en la
normatividad correspondiente a manuales, reglamentos, planes y proyectos de estudio.
9. LA DIRECTORA RECONOCE PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE TODOS LOS AGENTES INVOLUCRADOS, EN LA EDUCACIÓN (PROFESORES, PADRES DE FAMILIA, COMUNIDAD EN GENERAL).
A) SIEMPRE 14 67%
B) ALGUNAS VECES 7 33%
C) NUNCA 0 0
Como se puede observar en esta respuesta el 67% de los profesores contestaron que la
directora siempre reconoce públicamente el trabajo de toda la comunidad educativa y es eso
principalmente el reconocimiento lo que los impulsa a lograr objetivos y metas en beneficio
de su escuela puesto que no hay que olvidar a francis fukuyama cuando en su libro el fin de
la historia, habla del reconocimiento de los individuos y la importancia que este tiene. El 33
% consideran que solo en algunas ocasiones se les reconoce públicamente su trabajo.
10. LA DIRECTORA EJERCE UN LIDERAZGO DEMOCRÁTICO.
A) SIEMPRE 12 57%
B) ALGUNAS VECES 9 43%
C) NUNCA 0 0
La gráfica nos representa que el 57% de los encuestados contestaron que la directora
siempre ejerce un liderazgo democrático porque ellos sean percatado de varios aspectos que
son dignos de llamarse democráticos ya que en su mayoría reúne todos los requisitos para
ser tratado como tal. El 43% que en algunas ocasiones si se comporta y actúa como
verdadera líder y en algunos casos no.
4.12 CASO B ANALISIS DEL CUESTIONARIO EVALUATIVO. CUESTIONARIO PARA LA DIRECTORA DE LA ESCUELA NARCISO RAMOS GALICIA.
1. LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS PROFESORES Y USTED ES
FLUIDA.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como se puede apreciar la directora considera que siempre existe una excelente
comunicación entre ella y los profesores y comunidad en general.
El sistema educativo requiere de acciones como es la comunicación que se da entre
profesores y director.
2. COMO CONSIDERA EL AMBIENTE DE TRABAJO QUE HAY EN SU ESCUELA.
A) POSITIVO 1
B) INCOMODO 0
C) NEGATIVO 0
Se puede observar en la gráfica, que la directora considera que el ambiente de trabajo que
hay en su escuela es positivo, agradable y ameno pues ella no ha notado ninguna
inconformidad por parte de ninguno de los involucrados en la escuela.
3. EXISTE EL TRABAJA EN EQUIPO CON SUS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
A esta pregunta la respuesta fue la siguiente ella al igual que los profesores comentaron que
siempre ha existido un verdadero trabajo en equipo.
4. USTED APOYA LOS PROYECTOS QUE PROPONEN LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
En la gráfica se puede observar que la directora siempre apoya los planes y proyectos de los
profesores ya que esta toma muy en cuenta la participación y el trabajo en equipo dentro de
su escuela.
La directora por un lado se debe de manifestar en la organización, administración, la cual
debe permitir a la escuela ser funcional y operativa en todas las actividades de apoyo a los
académicos que sedan dentro y fuera del salón de clases.
5. RECONOCE EL TRABAJO QUE REALIZA SU PERSONAL DOCENTE Y NO DOCENTE.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
La directora siempre reconoce el trabajo de todo el personal tanto el docente como el no
docente pues considera que es de suma importancia que los profesores se sientan
reconocidos con su trabajo y esto les de energías para seguir trabajando más y mejor en
beneficio de ellos y de los educandos.
6. EL PROFESORADO PARTICIPA EN LA TOMA DE DECISIONES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
La directora siempre invita a los profesores a que estén enterados de lo que sucede dentro
de la escuela y junto con ella se puedan tomar decisiones por supuesto siempre favorables
para todos los integrantes como son profesores, padres de familia, entre otras.
7. FACILITA EL DESARROLLO PROFESIONAL DE LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Ella considera que siempre facilita el desarrollo profesional de cada uno de los profesores
pues considera que mientras más y mejor estén capacitados y actualizados estos podrán
mayores y mejores herramientas para que los desarrollen dentro de la institución y alcanzar
así una verdadera calidad educativa, el estar abiertos al cambio conlleva aún crecimiento
personal o académico.
8. USTED COMO DIRECTORA PROCURA FOMENTAR EL TRABAJO EN EQUIPO DE LOS PROFESORES.
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
La gráfica nos muestra como la directora siempre procura fomentar el trabajo en equipo
puesto que toda organización funciona cuando verdaderamente todos los miembros estén
involucrados a favor del crecimiento y desarrollo de la institución, cuando existe esa
conexión se puede decir que existe una verdadera gestión escolar ya que es labor de la
directora es la que lleva la conducción y dirección del sistema educativo.
Puesto que la gestión educativa busca el trabajo colegiado como base de la acción y la
estrecha vinculación escuela-comunidad.
9. USTED RECONOCE PÚBLICAMENTE EL TRABAJO DE TODOS LOS AGENTES
INVOLUCRADOS, EN LA EDUCACIÓN
(PROFESORES, PADRES DE FAMILIA, COMUNIDAD EN GENERAL).
A) SIEMPRE 1
B) ALGUNAS VECES 0
C) NUNCA 0
Como objetivo particular como motiva la directora a los profesores en su desempeño
laboral. Los directores deben de encaminar a sus instituciones hacia la calidad de tal
manera que la gestión escolar busca que el director sea capaz de adaptar un enfoque o
perspectiva coherente especificando los valores y creencias particulares
10. QUE TIPO DE LIDERAZGO CONSIDERA QUE EJERCE. (ESPECIFIQUE)
La Directora considera que ejerce un Liderazgo Social. Pues consiste en restaurar y
mantener las relaciones grupales mediante el reconocimiento de las contribuciones, la
conciliación de desacuerdos y el desempeño de una función de apoyo para contribuir al
desarrollo del grupo y por consiguiente de la escuela.
4.13. CASO B ANALISIS EVALUATIVO DE LOS CUESTIONARIOS. CUESTIONARIOS PARA LOS PADRES DE FAMILIA DE LA ESCUELA NARCISO RAMOS GALICIA. NÚMERO DE ENCUESTADOS 70 PADRES DE FAMILIA. 1.- LA FORMACIÓN QUE RECIBEN LOS ALUMNOS ES. A) BUENA 38 54% B) REGULAR 30 43% C) MALA 2 3%
Como se puede observar en la gráfica, cuando se les hace la pregunta a los padres de
familia que como es la formación que reciben los alumnos.
El 54% de los encuestados consideran que es buena la educación que reciben los alumnos y
precisamente por eso es que inscriben a sus hijos en esta escuela.
El 43% consideran que la educación que se da es regular pues no se encuentran totalmente
convencidos de cómo les enseñan a los niños pero como la escuela es la más cercana a su
casa por eso los mandan a esta.
Una minoría que conforman el 3 % consideran que es malo el nivel de educación pero que
no tienen otra opción pues nada más apuntan a sus hijo en está escuela por comodidad ya
que es la más cercana a su casa o por tradición por que ahí han ido todos los de la familia.
2.- EL NIVEL DE EXIGENCIA DE LA ESCUELA ES EL ADECUADO. A) SIEMPRE 17 25% B) ALGUNAS VECES 50 71% C) NUNCA 3 4%
La gráfica nos muestra que el 25% de los padres de familia siempre están de acuerdo con el
nivel de exigencia de la escuela.
El 71% que como se puede observar conforman la mayoría y consideran que en algunas
ocasiones están totalmente de acuerdo con lo que se les exige a sus hijos pues dependiendo
de la exigencia de los profesores mayor será el grado de compromiso.
El 4 % restante no se encuentran de acuerdo con lo que se les exige y consideran que en
algunas ocasiones exageran los profesores y en otras ni lo toman en cuenta.
3.- LA COMUNICACIÓN ENTRE EL PROFESORADO Y LOS PADRES DE FAMILIA ES. A) BUENA 46 66% B) REGULAR 23 33% C) MALA 1 1%
En la gráfica se puede observar que el 66% de los padres de familia consideran que la
comunicación contribuye al cumplimiento de los objetivos, y es por ello que está
comunicación se debe de dar siempre, pues de ello depende que toda la comunidad se sienta
a gusto para que exista una armonía entre todos los agentes involucrados.
El 33% de los encuestados consideran que la comunicación es regular pues quizás en
algunas ocasiones han detectado alguna falla y de ahí que no estén totalmente de acuerdo.
Un 1% considera que definitivamente la comunicación es mala.
4.- LAS INSTALACIONES DE LA ESCUELA Y SU NIVEL DE MANTENIMIENTO SON SATISFACTORIAS. A) SIEMPRE 11 16 B) ALGUNAS VECES 51 73
C) NUNCA 8 11
La gráfica nos muestra que el 16% de los encuestados consideran que las instalaciones de la
escuela y su nivel de mantenimiento son optimas, aunque estas respuestas contrastan
totalmente con otras percepciones, pues el 73% restante que conforman la mayoría
consideran que le hace falta mantenimiento ya que son pocas las ocasiones en que
realmente la escuela esta como debería de estar siempre. Pues es muy importante que se
tengan áreas de seguridad en caso de sismo y el tener mobiliario u otros objetos que no se
deberían de encontrar ahí no representan ninguna seguridad principalmente para los niños o
simplemente pueden ocurrir accidentes estos objetos por todo lo anterior es que no están
totalmente de acuerdo con el mantenimiento de la escuela. Y el 8% consideran que nunca
son optimas las condiciones de mantenimiento.
5.- LA FORMA QUE TIENEN LOS PROFESORES DE EVALUAR ES LA CORRECTA. A) SIEMPRE 30 43% B) ALGUNAS VECES 40 57% C) NUNCA 0 0
Como se puede apreciar en la gráfica el 43% de los encuestados contestaron que siempre
están de acuerdo en la forma que tienen los profesores para evaluar a los alumnos.
El 57% comentaron que solo en algunas ocasiones están totalmente de acuerdo pues
consideran que los profesores no toman en cuenta todos los aspectos como son: asistencia,
participaciones y trabajos que realizan los alumnos tanto en el salón de clases y/o trabajos
extractases.
6.- ¿PARTICIPO EN EL PROYECTO EDUCATIVO DE LA ESCUELA? A) SI 44 63% B) NO 26 37%
En la gráfica se muestra que el 63% de los padres de familia contestaron que si participan
en el Proyecto Escolar de la Escuela.
Pues consideran que dicho proyecto fortalece las relaciones entre la escuela y la comunidad
tomando en cuenta que así es como se tiene que trabajar, pues el trabajo en equipo
garantiza el logro de los objetivos en este caso es lograr una educación de calidad.
Y un 37% comentaron que no se enteraron o que no pudieron acudir, pues está actividad
esta abierta a toda la comunidad.
7.- ¿LA DIRECTORA SE MUESTRA INTERESADO POR LOS PROBLEMAS DE LOS ALUMNOS E INTENTA ALGO PARA RESOLVERLOS? A) SIEMPRE 35 50% B) ALGUNAS VECES 29 41% C) NUNCA 6 9%
Como se puede apreciar en la gráfica cuando a los padres de familia se les hizo la pregunta
que si la directora se muestra interesada por los problemas de los alumnos y que si este
intenta algo para resolverlos el 50% contestaron que siempre se muestra interesado en el
bienestar de los alumnos pues de ello depende que los alumnos realmente alcancen una
eficiencia y eficacia en la educación.
El 41% menciona que solo en algunas ocasiones este se muestra interesado.
Y un 9% consideran que nunca se interesa y por consiguiente no hace nada para solucionar
los problemas que pueden sucederle a los alumnos.
8.- ¿CUÁNDO EXISTE ALGÚN PROBLEMA DENTRO O FUERA DEL AULA LA DIRECTORA O LOS PROFESORES LE DAN SEGUIMIENTO? A) SIEMPRE 21 30% B) ALGUNAS VECES 44 63% C) NUNCA 5 7%
Cuando a los encuestados se les hizo la pregunta de que si existe un problema dentro o
fuera del aula los profesores o la directora le dan seguimiento
El 30% comentaron que siempre hay el interés por parte de los profesores y la directora
de solucionar los problemas que se suscitan pues adoptan el lema de el cliente siempre
tienen la razón y con ello, dejan ver que nadie es el perdedor y que todos son y vencedores,
todos oyen lo que quieren oír.
El 63% contestaron que algunas veces si le dan la importancia y el seguimiento requerido.
Un 7% respondieron que nunca se preocupan por lo que sucede ni dentro y mucho menos
fuera del aula.
9.- ¿LA DIRECTORA LE BRINDA CONFIANZA PARA PODER ACERCARSE, CUANDO EXISTE ALGUNA DUDA O PROBLEMA? A) SIEMPRE 36 51% B) ALGUNAS VECES 25 36% C) NUNCA 9 13%
Como se puede observar en la gráfica cuando a los encuestados se les pregunto que si la
directora les brinda confianza para poder acercarse en caso de que existiera algún problema
o duda.
El 51% coincidieron que la directora siempre esta en la mejor disposición de escuchar los
comentarios que le hacen.
El 36% consideran que solo en algunas ocasiones existe esa disposición por parte de la
directora.
Un 13% nunca se sienten con la confianza de acercarse a la directora.
10.- ¿EXISTE VERDADERA COMUNICACIÓN ENTRE LA DIRECTORA Y LOS PROFESORES? A) SIEMPRE 30 43% B) ALGUNAS VECES 38 54% C) NUNCA 2 3%
En la pregunta que se les hizo a los padres de familia se puede observar que el 43% siempre
se han percatado de que existe una cordialidad y respeto entre los profesores y la directora.
El 54% mencionaron que solo en algunas ocasiones se han dado cuenta de cómo es la
actitud de uno y otro profesor pero en lo que ha ellos respecta siempre han sido muy
correctos y amables con los padres de familia.
Una minoría del 3% no esta de acuerdo en el comportamiento de los profesores ya que en
algunas ocasiones se han dado cuenta que son groseros con algunos padres de familia.
11.- ¿QUÉ TIPO DE DIRECTORA CREE QUE TIENE EN LA ESCUELA DONDE VA SU HIJO? A)DEMOCRÁTICO 53 76% B) SOBERBIO 11 16% C) AUTOCRÁTICO 3 4% D) EL OMNIPOTENTE 3 4%
Cuando a los padres de familia se les hizo la pregunta que cual era el tipo de director que
tiene en la escuela donde va su hijo.
El 76% contestaron que es Democrática.
El 4% comentaron que esta es Soberbia.
El 16% consideraron que es Autocrático.
El 4% restante contestaron que es Omnipotente.
4.14. PROPUESTA DE CURSO. “EL LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS”.
ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL.
JUSTIFICACIÓN
En la presente investigación se hablará acerca de las funciones que desempeña el director
como líder de las escuelas primarias, la metodología que se utilizo fue de corte cualitativo
y cuantitativo.
Ya que en el enfoque cuantitativo se estableció el tipo y la frecuencia de conductas de
comunicación, que buscará conocer el medio ambiente para la toma de decisiones.
Y en el enfoque cualitativo se utilizaron entrevistas estructuradas con los directores,
profesores y padres de familia, para establecer sus percepciones del ambiente educativo.
Por tal motivo se realizo primero una investigación documental para contar con los
suficientes elementos teóricos normativos del estudio a realizar. Ya que se necesita un
antecedente previo para poder dar una posible solución al problema, que se pretende
estudiar. En este caso son:
La comunicación.
Como se manifiesta el ambiente de trabajo.
El trabajo en equipo.
El apoyo a los proyectos que proponen los profesores.
El reconocimiento del trabajo al personal docente y no docente.
El fomento al trabajo en equipo.
Con base en la normatividad establecida y en los elementos que sustentan las diferentes
teorías de liderazgo, de administración y gestión escolar, de esta manera se determinaron,
en qué forma repercuten esas funciones en la organización escolar.
De tal forma que se hicieron visitas a las escuelas en diferentes momentos: en reuniones de
padres de familia, en la jornada escolar, etc. Y así obtener la información que se solicita
para este estudio de tesis profesional.
La presente propuesta se realizó en base a las encuestas aplicadas a toda la comunidad que
conforman a la Escuela (Director, Profesores y Padres de Familia) dichas encuestas se
presentaron en este Capítulo, en donde se muestran datos generales de las Escuelas a
estudiar, como son su mapa de ubicación, y por supuesto el ambiente laboral con el que
cuentan los profesores.
Debido a que en los capítulos anteriores se mencionaron las distintas necesidades por las
cuales atraviesa la educación básica en el ámbito primaria como es la calidad educativa y
esta calidad se da principalmente por el buen funcionamiento de los Recursos tanto
Humanos como Materiales y estos deben estar bien dirigidos hacia un fin común y es la
verdadera calidad de la educación esto por supuesto esta en manos de los Directores o
Administradores de la Educación es por ende la necesidad de que existan verdaderos
Lideres Democráticos.
Es por ello que se propone un curso para los directores de las escuelas primarias para que
se puedan actualizar, dicho curso se propone derivado de la investigación anterior. Lo
anterior nos indica que los Directores ineludiblemente deben ser líderes puesto que tiene la
obligación y la convicción de tratar con todos los miembros de esa organización educativa
y en él recae toda la responsabilidad de dirigir por buen camino a la institución de ahí que
depende de él la calidad educativa y el respeto de quienes lo rodean.
Es por eso que a continuación se presenta un curso que es muy interesante para los
directivos ya que estos deben de estar actualizados y abiertos al cambio, en este curso se
pretende dar las herramientas necesarias para poder ejercer un liderazgo tanto académico
como administrativo.
El curso lleva por nombre: “EL LIDERAZGO EN LOS DIRECTIVOS”
ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL. El cual esta constituido por 10 sesiones de 3 horas,
una vez a la semana. Los temas que abarca son: EL TRABAJO EN EQUIPO, LA
COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS,
PENSAMIENTO CREATIVO Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, ORIENTACIÓN A
RESULTADOS, AUTOGESTIÓN DEL DESARROLLO INTEGRAL DE LA PERSONA
(AUTODESARROLLO), MANEJO DE LA TECNOLOGÍA, LIDERAZGO, VISIÓN
ESTRATEGICA, ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO Y TOMA DE DECISIONES.
Puesto que estos son lo temas que mayor impacto tienen y deben de tener todas las escuelas
y es en su mayoría las que representan mayor ingerencia.
La ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL, está diseñada para promover, en el director, el
desarrollo de habilidades profesionales orientadas al desempeño profesional, a través de su
participación en medios ambientes de aprendizaje, acordes con el contenido de cada curso.
Un ambiente de aprendizaje se define como un lugar o espacio donde el proceso de
adquisición del conocimiento ocurre.
En un ambiente de aprendizaje el director actúa, usa sus capacidades, crea o utiliza
herramientas y artefactos para obtener e interpretar información con el fin de construir su
aprendizaje.
Por lo tanto en los escenarios de los cursos de actualización profesional el director
desempeña un papel activo durante su proceso de aprendizaje, tanto en la etapa de
adquisición como en la de aplicación del conocimiento, con el fin de participar y/o
solucionar los casos y las problemáticas que se le presentan.
5.1. NOMBRE DEL CURSO: “LIDERAZGO EN LOS
DIRECTIVOS”.
ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL.
DESCRIPCIÓN.
El curso está dirigido a personal directivo de primaria, este se desarrolla en 30
horas a través de 10 sesiones de 3 horas cada una.
Los contenidos que aborda son: LA COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN,
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS, PENSAMIENTO CREATIVO Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS, ORIENTACIÓN A RESULTADOS, AUTOGESTIÓN DEL
DESARROLLO INTEGRAL DE LA PERSONA (AUTODESARROLLO), MANEJO DE
LA TECNOLOGÍA, LIDERAZGO, VISIÓN ESTRATEGICA, ADMINISTRACIÓN DEL
DESEMPEÑO Y TOMA DE DECISIONES.
USUARIOS: Directivos.
DIRIGIDO A : DIRECTORES DE EDUCACIÓN PRIMARIA.
TIPO DE INSTITUCIÓN. PÚBLICA
INSTITUCIÓN QUE LO IMPARTE. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO.
ENTIDAD FEDERATIVA DE LA INSTITUCIÓN. MÉXICO DISTRITO FEDERAL.
TIPO DE FORMACIÓN. ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL.
MODALIDAD. PRESENCIAL.
REQUISITOS. QUE EL DIRECTOR ESTE ACTUALMENTE LABORANDO.
DURACIÓN. 30 HORAS
LUGAR. UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL UNIDAD AJUSCO.
¿TIENE COSTO? NO
TIPO DE CERTIFICACIÓN. VALIDACIÓN CINCO PUNTOS A CARRERA
MAGISTERIAL
INFORMES. www.upn.mx
5.2. Cronograma del Curso
SESIÓN CONTENIDO DURACIÓN Sesión I El trabajo en equipo Tres Presentación horas del curso Sesión II La comunicación Tres y la colaboración horas del director Sesión III La Administración Tres de recursos horas Sesión IV pensamiento creativo Tres y solución de horas problemas Sesión V Orientación a Tres Resultados horas Sesión V Autogestión del desarrollo Tres integral de la horas persona (Director) "Autodesarrollo" Sesión VI Manejo de la Tres Tecnología horas Sesión VII Y VIII Liderazgo Tres
horas Sesión IX Visión Estratégica y Tres Administración del horas desempeño Sesión X Toma de decisiones Tres conclusiones del curso. horas
5.3. MATERIAL DIDACTICO
LAPTOP
CAÑON
CAMARA DE VIDEO
CASETTES PARA LA CAMARA
MARCADORES
HOJAS BLANCAS
ACTIVIDADES A DESARROLLAR.
PRESENTACIÓN DEL INSTRUCTOR.
PRESENTACIÓN DEL CURSO.
PRESENTACIÓN DE CADA UNO DE LOS PARTICIPANTES.
EXPOSICIÓN POR PARTE DEL INSTRUCTOR.
DESARROLLO DE UNA DINÁMICA.
SESIÓN I.
5.4. EL TRABAJO EN EQUIPO.
INTRODUCCIÓN.
o La Capacitación está orientada a que el director pueda participar, integrar,
estructurar y/o coordinar equipos efectivos de trabajo que generen sinergia para el
logro de las metas de la institución.
PROPÓSITO.
Trabajar colaborativamente con los profesores en la búsqueda de las metas
institucionales.
Valorar las ideas y experiencias que los demás aportan.
Apoyar y comprometerse con la decisión final del equipo, aun que no refleje por
completo su opinión personal.
Compartir los créditos de los logros con el resto del equipo y la responsabilidad de
los resultados.
SESIÓN II.
5.5. COMUNICACIÓN Y COLABORACIÓN.
INTRODUCCIÓN.
o Esta habilidad tiene como propósito preparar al Director para que pueda aplicar de
manera efectiva las herramientas de comunicación tanto oral como escrita en el
contexto laboral; Valorar la importancia de la comunicación verbal como no verbal
de manera efectiva, así como reconocer los componentes de comunicación aplicada
a los procesos que ocurren en la institución. Dicha habilidad se cumple cuando el
director puede:
PROPÓSITO.
Expresar correctamente sus ideas en forma oral y escrita.
Escuchar e interpretar los mensajes de otros y responder adecuadamente.
Preguntar para clarificar el mensaje.
Mostrar interés por establecer una comunicación en ambos sentidos ( en dos vías).
Fomentar y participar en diálogos en los que prevalezca la colaboración, el respeto y
la confianza mutua.
Modular el lenguaje y el tono de su voz para comunicar efectivamente a los
profesores y comunidad en general.
Demostrar apertura al compartir información y al mantener a la gente informada.
Convencer al interlocutor (profesores y comunidad en general) de las bondades de
las ideas expresadas.
SESIÓN III.
5.6. ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS.
INTRODUCCIÓN.
o El OBJETIVO de esta destreza es que el Director logre planear y organizar
efectivamente Recursos Humanos, Financieros y de tiempo que le son asignados
para un proyecto con el fin de obtener los mejores rendimientos para sí mismo, los
profesores y la demás comunidad.
El director que desarrolle esta capacidad podrá:
PROPÓSITO.
Administrar de forma eficiente su tiempo, identificando las actividades prioritarias.
Asignar apropiadamente los recursos.
Desarrollar planes de contingencia.
Monitorear y ajustar los planes, así como las acciones de acuerdo con las
necesidades del proyecto, tiempo y recursos.
Manejar y utilizar las herramientas contables y financieras que le permitan
reconocer el rumbo económico de la institución.
Propiciar el mejor aprovechamiento del talento humano con él que colabora.
Desarrollar metas claras consistentes con las estrategias .
SESIÓN IV.
5.7. PENSAMIENTO CREATIVO Y SOLUCIÓN DE
PROBLEMAS.
INTRODUCCIÓN.
o Con el desarrollo de esta habilidad se pretende potenciar el pensamiento creativo del
director para que pueda contribuir significativamente a la permanencia y
fortalecimiento de su institución a través del enfrentamiento de los retos que
imponen los cambios culturales, tecnológicos, políticos, económicos y sociales.
Esta habilidad implica:
PROPÓSITO.
Reconocer y definir problemas.
Idear y poner en práctica diferentes soluciones para resolver problemas.
Promover y persuadir a otros a considerar nuevas ideas.
Identificar oportunidades en el medio ambiente.
Calcular riesgos de las ideas inusuales y nuevos caminos para hacer las cosas.
Actuar y dar seguimiento a las soluciones propuestas.
SESIÓN V.
5.8. ORIENTACIÓN A RESULTADOS.
INTRODUCCIÓN.
o Esta habilidad tiene como objetivo que el participante pueda conocer y cumplir los
criterios de medición de desempeño relacionados con su función profesional dentro
de la organización, con el fin de que alcance o supere las metas establecidas por la
institución. Esta habilidad permite que el participante pueda:
PROPÓSITO.
Establecer estándares y objetivos de calidad mensurables.
Comprender y aplicar los conceptos de calidad adaptándolos en su institución.
Aplicar criterios de efectividad en la administración de su desempeño, enfocándolo
a resultados.
Desarrollar procesos y procedimientos para la consecución de resultados.
SESIÓN V.
5.9. AUTOGESTIÓN DEL DESARROLLO INTEGRAL DE
LA PERSONA (AUTODESARROLLO).
INTRODUCCIÓN.
o El objetivo de esta habilidad consiste en promover el compromiso del director con
su desarrollo continuo, tanto profesional como personal. Del mismo modo que las
aptitudes para competir en el mercado global evolucionan y cambian, el talento
humano de cualquier nivel u organización debe garantizar que cuenta con las
capacidades, conocimientos y aptitudes requeridas para su trabajo actual y futuro,
con el fin de garantizar su competitividad profesional. Esta capacidad pretende
promover el desarrollo de las siguientes prácticas en el Director.
PROPÓSITO.
Manejar en forma dinámica su desarrollo personal.
Mostrar compromiso por mejorar sus habilidades personales así como por
desarrollar las que no posee y le son necesarias.
Mantenerse actualizado en los nuevos desarrollos de su ocupación y/o profesión.
Promover activamente su desarrollo personal.
Contribuir al aprendizaje de sus colegas.
Mostrar disponibilidad e interés en aprender de los demás.
Buscar retroalimentación para aprender y mejorar.
SESIÓN VI.
5.10. MANEJO DE LA TECNOLOGÍA.
INTRODUCCIÓN.
o Los cursos que integran esta habilidad tienen como propósito mantenerte
actualizado en el uso de las nuevas tecnologías que se utilizan en el ámbito laboral,
particularmente programas de cómputo. Sin lugar a dudas, la revolución tecnológica
exige que el capital humano de la institución desarrolle nuevas capacidades
laborales impuestas por las tecnologías de información con el fin de mantener la
ventaja competitiva, tanto de la institución como de los profesionales.
A partir de la capacitación en esta habilidad, el director podrá:
PROPÓSITO.
Mantenerse actualizado y a la vanguardia sobre la tecnología disponible.
Comprender la aplicabilidad y las limitaciones de la tecnología en su trabajo.
Buscar activamente aplicar la tecnología en las tareas apropiadas.
Mostrar interés en aprender acerca de nuevas tecnologías.
SESIÓN VII.
5.11. LIDERAZGO.
INTRODUCCIÓN.
o Esta habilidad promueve el ejercicio del liderazgo por parte del director, tanto en la
institución como en los equipos de trabajo donde participa.
o La transformación estructural por la que traviesan actualmente las instituciones, con
el fin de hacerlas más planas y eficaces, requiere que el talento humano esté
capacitado para ejercer su liderazgo.
A través del desarrollo de esta habilidad el participante estará habilitado para:
PROPÓSITO.
Ser un ejemplo a seguir por otros profesores debido al equilibrio entre su desarrollo
personal y profesional.
Facultar a otros para transformar una visión en resultados.
Tener iniciativa para desarrollar estrategias que le permitan alcanzar objetivos.
Establecer y mantener relaciones con un amplio número de personas para entender
sus necesidades y obtener su apoyo.
Anticipar y resolver los conflictos buscando soluciones de mutuo acuerdo.
Promover el cambio y la mejora; no aceptar el “Status Quo” como algo inamovible,
considerar las posibilidades de transformación en la búsqueda de soluciones y
satisfacción de necesidades.
Mostrar el carácter necesario para tomar decisiones impopulares cuando éstas sean
indispensables.
Delegar responsabilidad, clarificar expectativas y proporcionar al Staff autoridad en
áreas importantes de su trabajo.
Alentar a otros a establecer metas retadoras para si mismo y la institución.
Valorar genuinamente todo la experiencia, especialización y aportaciones del Staff.
Mostrar su aprecio hacia los demás y recompensar el logro y el esfuerzo.
Involucrar a otros al tomar decisiones que los afectan.
Propiciar un ambiente de trabajo que permita a los profesores y la comunidad en
general a hablar y actuar sin temores ni repercusiones o represalias.
Dirigir en una forma deliberada y predecible.
Operar con transparencia, no manejar agendas ocultas.
Lograr que los profesores y la comunidad en general se sientan seguros de ellos
mismos.
Actuar en función de acciones previamente acordadas.
Manejar de manera apropiada tanto la información afectiva como la información
confidencial.
SESIÓN VIII.
5.12. LIDERAZGO Y RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.
INTRODUCCIÓN.
o Se explorará las teorías de liderazgo contemporáneas y sus aplicaciones en el campo
educativo. El liderazgo es la fuerza central detrás de toda persona, comunidad y
organización exitosa, ya que, los lideres además de captar la visión del grupo, tienen
la capacidad de movilizar los recursos de manera que la nueva visión pueda ser
implementada. Un líder efectivo es percibido y respetado como líder por aquellos o
aquellas a quienes guíe. Este seguimiento es sagrado e implica gran responsabilidad.
Un líder efectivo ve a los conflictos y desafíos que enfrenta, como eventos y fuerzas
necesarias para los cambios y el crecimiento y no meramente como problemas.
PROPÓSITO.
Proveer a los participantes la oportunidad de familiarizarse con las diferentes teorías
de liderazgo y manejo de conflictos nuestra sociedad, ahora más que nunca, requiere
la presencia de líderes en todos los niveles de la sociedad y en todas las
organizaciones que la componen. La ausencia o la ineficacia del líder implica
carencia de visión, una sociedad sin sueños, que en término contribuirá al deterioro,
por no decir, desintegración de la sociedad como un todo.
Animar a los directores a que se familiaricen con los nuevos paradigmas de
liderazgos y manejo de conflictos.
• Invitar a los directores a que desarrollen sus propios modelos de liderazgo y manejo
de conflictos basados y cimentados en los principios filosóficos y teológicos
delineados en bases teóricas.
Capacitar a los directores con herramientas básicas y avanzadas que les permitan ser
líderes capaces de enfrentar los desafíos del siglo XXI.
Lideres capaces de establecer una orientación en momentos de turbulencia.
Lideres que puedan manejar los cambios sin abandonar la visión de servicio.
Lideres que tengan la capacidad de atraer recursos y forjar nuevas alianzas a
fin de adaptarse a las diversas demandas de un mundo cambiante y en
movimiento.
Lideres capaces de inspirar esperanza, entusiasmo y compromiso entre los
seguidores.
SESIÓN IX.
5.13. VISIÓN ESTRATEGICA
Y
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO.
INTRODUCCIÓN.
o VISIÓN ESTRATEGICA. Esta habilidad tiene como propósito preparar a los
directivos para que desarrollen una visión estratégica que oriente el desarrollo de su
institución además de contribuir a su permanencia y excelencia. Una institución sin
visión no sobrevivirá en un ambiente altamente competitivo. La visión de la
organización la definen los directivos que desarrollan esta capacidad la cual
requiere:
PROPÓSITO.
Identificar aspectos estratégicos, oportunidades y riesgos en la institución.
Comunicar claramente la relación entre la estrategia de la institución y las metas de
las unidades de trabajo.
Generar y comunicar la dirección organizacional inspirando a todos a que se dirijan
hacia ella. Contagiar su entusiasmo sobre futuras posibilidades de desarrollo dela institución.
SESIÓN IX.
5.14. VISIÓN ESTRATEGICA
Y
ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO
INTRODUCCIÓN.
o ADMINISTRACIÓN DEL DESEMPEÑO. Esta habilidad tiene el propósito
promover la Administración acertada del talento humano de la institución con el fin
de prepararlo adecuadamente en la ejecución de las actividades que le son
asignadas, el diseño de sus prácticas laborales así como para alinear su desempeño
con los objetivos y la cultura de la institución. El desarrollo de esta capacidad permite que el director pueda:
PROPÓSITO.
Delegar, de manera apropiada, la responsabilidad y la autoridad en la toma
de decisiones. Asegurar que los roles, las responsabilidades y lo que cada quien tiene que
reportar sea claro para cada miembro de la institución. Juzgar, de manera acertada, la cantidad de tiempo y recursos necesarios para
cumplir con una tarea, así como empatar la tarea con las habilidades de
quienes la realizan. Monitorear el progreso del talento humano para asegurar el cumplimiento de
fechas limite.
Discutir con regularidad el desempeño de los profesores, así como proveer
retroalimentación y asesoría. Fomentar la toma de riesgos (con base en análisis del entorno) y apoyar la
creatividad así como la iniciativa en la solución de problemas. Apoyar activamente el desarrollo y aspiraciones del talento humano, en
cuanto a su plan de vida y carrera. Evaluar con justicia el desempeño del capital humano de la organización y/o
profesores.
SESIÓN X.
5.15. TOMA DE DECISIONES.
INTRODUCCIÓN.
o Tiene como objetivo habilitar al director con el fin de que pueda tomar decisiones
efectivas y eficientes para mantener el nivel competitivo de la institución. La
complejidad en la que actualmente se desarrollan las instituciones, debido a la
cantidad y velocidad en los cambios en el medio ambiente interno y externo,
generan la necesidad de tomar decisiones que contribuyan al desarrollo de la
institución. Esta capacidad permite al director:
PROPÓSITO.
Identificar rápidamente los aspectos clave en una situación compleja y la causa
concreta del problema.
Reunir información relevante antes de tomar decisiones.
Considerar las repercusiones positivas y negativas de la decisión antes de tomarla.
Tomar decisiones considerando el impacto que tendrá en los profesores y padres de
familia y por supuesto en la institución.
Proponer un curso de acción u otorgar una recomendación, no sin antes analizar la
información disponible.
Validar los supuestos con datos concretos.
Determinar que las acciones propuestas deben satisfacer las necesidades explicitas e
implícitas de cada decisión.
5.16. DINÁMICA.
En la dinámica el capacitador será una persona experimentada y con un amplio
conocimiento sobre el tema del liderazgo en los directivos.
Ya que el deberá tener la facultad para observar a cada uno de los participantes, para poder
interpretar sus actividades, comportamientos y comentarios.
Puesto que en todas las clases se hará aparentemente la misma dinámica pero los
resultados a obtener serán totalmente distintos.
Ya que en algunas ocasiones se observará:
Que tan bueno y rápido es para integrarse con los del equipo.
Que tan participativo es con el equipo.
Como se comporta, primero escucha o llega queriendo imponer o sobre salir con los
del equipo.
La forma de expresarse como y cual es.
Que tan acertado es en sus comentarios y conocimientos.
El lenguaje o términos que utiliza son comprendidos por todos los integrantes.
Se muestra participativo e interesado en lo que los demás comentan.
Es concreto en lo que quiere decir o rodea mucho para aterrizar en sus ideas.
Se muestra interesado en lo que los demás opinan o comentan y en alguna ocasión
algo se le hace interesante o desconocido y lo capta como nuevo.
Cual es su postura física a la hora de pararse frente al escenario.
o Tímido
o Decisivo
o Seguro
o Inseguro
Se da a notar o a entender en lo que quiere decir.
Impone presencia, esto es; logra atraer la atención e interés de todos los que se
encuentran ahí o simplemente causa indiferencia y simplemente lo oyen pero no lo
escuchan lo ven pero no lo observan.
Su lenguaje es fluido o titubea.
Después de haber observar cada uno de los aspectos que se mencionaron anteriormente, el
capacitador comentara la actitud del director, le hará saber sus debilidades, fortalezas y lo
que debe cuidar. Lo que debe y no debe de hacer.
Lógicamente que todo debe de ir como una critica constructiva no destructiva, para que el
director lejos de sentirse atacado vea sus debilidades y fortalezas estas se deben de
perfeccionar por que para eso es el objetivo del curso y de la dinámica que se realiza con
cada uno de los participantes.
Se le propondrán o por lo menos se le harán ver que es lo que debe de cambiar en su
actitud e incluso al verse en el video que se le tomo cuando paso al frente del escenario.
Este video es con la intención de que también el participante se podrá autocríticar y quizás
él solo podrá descubrir sus errores y modismos que no debe de hacer.
Esta dinámica les servirá a todos los participantes ya que todos descubrirán que es lo que si
me gusta de mi comportamiento y que es lo que no me gusta y como puedo cambiar.
Posiblemente también puedan agarrar el prototipo de un compañero, como son frases,
palabras, actitudes. Pensamientos e incluso gestos. No para hacerlos como mera copia sino
para formarse como personas y profesionales.
Todo lo anterior son mero propuestas por parte del capacitador de ellos depende que
realmente les sirva el curso.
Puesto que de ellos depende llevarse los comentarios y cambiar su actitud o dejarlos y
seguir encajonados con sus ideas o idéales.
5.17. CUESTIONARIO PARA LOS PARTICIPANTES.
INSTRUCCIONES. Encierre en un círculo su respuesta.
1.- El contenido del curso puede considerarse.
A) EXCELENTE B) BUENO C)REGULAR
2.-El coordinador del taller realizo un trabajo.
B) EXCELENTE B) BUENO C)REGULAR
3.- Las técnicas aplicadas fueron.
C) EXCELENTES B) BUENAS C)REGULAR
4.- Las actividades desarrolladas en las sesiones fueron en forma general.
A) MUY ADECUADAS B) ADECUADAS C) POCO ADECUADAS
5.- Las actividades realizadas fueron de fácil comprensión.
A) SI B) MEDIANAMENTE C) NO
6.- El contenido del curso invita a profundizar en los temas tratados.
A) COMPLETA B) PARCIALMENTE C) ESCASAMENTE
7.- los temas tratados en el curso fueron manejados desde el punto de vista en su extensión
en forma:
A) COMPLETA B) PARCIALMENTE C) ESCASAMENTE
8.- E n el curso el clima de trabajo fue:
A) AGRADABLE B) POCO AGRADABLE C) DESAGRADABLE
9.- Elija algún contenido del curso que le gustaría que fuese tratado y ampliado en cursos
futuros.
10.- Como le pareció la dinámica del curso.
A) EXCELENTE B) BUENA C)REGULAR
CONCLUSION
La presente investigación tubo como objetivo presentar la función del liderazgo en los
directores escolares en el nivel básico (Primaria), dentro del ámbito de la gestión escolar,
que exige grandes responsabilidades, las cuales continuamente no se cumplen por una serie
de limitantes que alteran o distorsionan el objetivo real del cargo a desempeñar, tales como:
el requerimiento de actualización constante, falta de apoyo de las autoridades para la toma
de decisiones, excesivos tramites burocráticos y carga administrativa, entre otras más.
De tal manera que para el buen funcionamiento de la escuela, depende en cierta medida del
liderazgo del director, quien es el responsable de coordinar los planes y programas de
estudio, además de orientar a todos sus subordinados hacia un fin común el cual es la
calidad de la educación.
La capacitación sin una educación previa, es difícil pero la educación por si misma, no
proporciona armas suficientes para el trabajo. La capacitación no es un sinónimo de
educación, sin embargo, la capacitación es aprendizaje que se traduce en un cambio de
conducta, en beneficio propio y del organismo social al que pertenezca.
La Administración juega un papel primordial para lograr que la Educación en México sea
de calidad y formar estudiantes que asuman retos actuales, para enfrentar dificultades y
tomar decisiones acertadas, si a esto le aunamos una capacitación paralela para desarrollar
potencialidades los resultados se verán reflejados en una mejor productividad, y mejoría.
Pues la capacitación genera procesos de cambio los cuales se enfocan al mejoramiento de la
calidad de los recursos humanos, por lo tanto el logro de los objetivos de la escuela.
Consecuentemente es un proceso que busca desarrollar y perfeccionar conocimientos,
habilidades y actividades para mejorar el desempeño en el trabajo que requiere ser
sistematizado, esto hace necesario que el capacitador como administrador de esta función
conozca y aplique los principios y etapas del proceso administrativo, las diferentes teorías y
definiciones de liderazgo, para poder enfrentar así la problemática de su entorno,
determinar alternativas de soluciones y prever necesidades presentes y futuras es por ello
la necesidad de capacitación para los directivos ya que se considera la parte medular del
proceso para brindar los antecedentes indispensables para planear, elaborar y aplicar con
éxito los planes y evaluaciones correspondientes.
La capacitación es un medio que busca incidir en el logro de las metas de una institución
siempre y cuando se lleve adecuadamente tomando en cuenta todos los aspectos que sean
necesarios, para ello se necesita una adecuada planeación y de las acciones y obviamente
que mejor si esta capacitación nos la brinda un Licenciado en Administración Educativa
por que quien mejor que el para poder desarrollar todos los aspectos anteriormente
mencionados.
Puesto que la capacitación permite proporcionar los conocimientos y habilidades, actitudes
de los empleados requeridos para el optimo desempeño del puesto que ocupan (directores).
Por todo lo anterior es que propongo el curso de Liderazgo en los directivos. Actualización
profesional. Esperando que en dando momento sea útil para los directivos o en su defecto a
los lectores de este trabajo.
BIBLIOGRAFÍA.
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Participativa y Autónoma. Editorial: ICE- Horsori, Barcelona, España 1997.
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Gaceta. Universidad Pedagógica Nacional Tomo I. México, 1994.
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Editorial Mc Graw Hill. México 1999.
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Puelles Penítez Manuel. Elementos de la Administración.
Wess Robert, Secretos de Liderazgo de Atila.
WEBGRAFÍA.
www.gestion.upn.mx
GLOSARIO.
ACTITUDES. Modo (acentuación, tono) de dirección a un objetivo, modo de proceder
selectivo en la realización de una tarea. Actitud anímica frente a una persona, una idea una
cuestión, una cosa, asociada a una evaluación o una expectativa.
ADMINISTRACIÓN. Proceso de coordinar e integrar actividades de trabajo para que se
lleven acabo efectiva y eficazmente con otras personas y por medio de ellas. El proceso
representa las funciones de Planear, Organizar, Dirigir y Controlar.
APTITUDES. Aptitud. Conjunto de condiciones positivas existentes en el individuo para
el éxito de los estudios y en la vida profesional. El éxito consiste, en la conclusión
satisfactoria del periodo formativo o en el ejercicio normal de la profesión aprendida o de
una profesión donde tienen aplicaciones de conocimientos y experiencias adquiridas.
AUTORIDAD. Designación que hace referencia a una relación que se da entre personas en
la que una o varias ejercen repetidamente influencia en el sentido deseado por ellas
mediante órdenes, propuestas o deseos.
BUROCRACIA. Forma de organización característica por la división de trabajo,
jerarquías, reglas, reglamentos y relaciones impersonales, diseño organizacional.
CAMBIO DE VIDA. Atributo de la cultura nacional que refleja el énfasis que se concede
a las relaciones y el interés por otras personas.
COHESIÓN. En psicología social, consistencia de grupos como resultante de todas las
fuerzas que influyen en su permanencia. Estas fuerzas son función de la atractividad del
grupo, de la creatividad de cada miembro, de las actividades y los objetivos del grupo, de la
satisfacción de las necesidades individuales mediante el grupo.
COLECTIVIDAD. Conjunto de seres vivos o de cosas que le son comparables, por lo
menos en una característica, y se considera conjuntamente en una investigación,
especialmente para una evaluación estadística---población.
COMUNICACIÓN. La forma más importante de interacción social, el proceso de
transmisión informativa con estos componentes: el comunicador y el comunicante (que
actúan unilateral o recíprocamente, los medios (signos lingüísticos o no lingüísticos, los
canales (acústicos, ópticos, etc. De persona a persona o a través de los denominados medios
masivos como la prensa, la radio, el cine, la televisión) y los contenidos de todo tipo.
COMUNIDAD. Puede establecerse una disti8nción entre comunidad y sociedad aplicando
el primero de estos dos términos a las uniones más naturales e intimas. Esta distinción tiene
diversos precursores, entre los que figura por ejemplo Proudhon. A demás los miembros de
la comunidad se pertenecen más cada al otro o a los otros.
COORDINAR o coordinación. Como función del SNC, es una actividad ordenada,
frecuentemente también combinada de modo que se requiera el menor gasto posible de
energía. En los movimientos, coordinación de la acción de los músculos y grupos
musculares para dicho fin de economía de energía.
CAPACITACIÓN. O capacidad. La totalidad de condiciones necesarias para el ejercicio
de una determinada actividad. Cualidades complejas, adquiridas en el curso de la vida, que
como (sistemas consolidados de procesos psicológicos generalizados) controlan la
realización de una actividad.
DESTREZA. Facilidad y precisión en la ejecución de actos.
DIALOGO. Conversación en la que los participantes gozan de iguales derechos y tiene
por objetivo descubrir la verdad por contracción de tesis y antitesis. En la filosofía actual la
verdad es: dialogiza, dramática, no apodíctica. Terapéutica no directiva.
DIRECCIÓN. Modo de comportamiento de una persona en grupos sociales, caracterizado
por estos rasgos principales1) indica las actividades que contribuyen al logro del objetivo
del grupo 2) muestra las actividades que contribuyen a la coherencia del grupo,
satisfaciendo las necesidades de sus miembros 3) ostenta la representación del grupo de
cara al exterior.
EFICIENCIA. Vease productividad. PRODUCTIVIDAD. Proporción entre el trabajo
obtenido de un mecanismo y la energía consumida por este.(Así la productividad de un
músculo de una organización social. Sin eficiencia).
ESTIMULO. 1) en psicología, agente o condición externa o interna que a través de
receptores (órganos sensoriales) pueden influir sobre un organismo. La capacidad de acción
del organismo se llama excitabilidad (irritabilidad) y es característica general del ser vivo.
EVALUACIÓN. 1) Apreciación o estimación, cualitativa o cuantitativa, de una
característica sin utilización de instrumentos de medida. Apreciación a ojo de una cantidad
(número de objetos, dimensión, etc.). Sin contar o medir; a diferencia de la medición, en la
que una percepción (la del objeto se mide) se compara con otra percepción (la de la unidad
de medida) en la evaluación se aplica a lo percibido un sistema de relación <interior> que
se ha formado a base de experiencias anteriores.
GESTIÓN. 1) En cualquier empresa la función que consiste en dirigir a los hombres y
manipular los medios para lograr un resultado previsto de antemano, en contraste con la
administración que es la determinación de los propósitos y los medios. 2) grupo de
miembros ejecutivos que ejercen esta función por ejemplo inspectores, capataces,
superintendentes, gerentes, vicepresidentes y presidentes. 1) incluye el manejo de las
finanzas, la producción el personal y las ventas.
HABILIDAD. Capacidad de realizar determinadas tareas o resolver determinados
problemas. No es la manera disposición o aptitud, sino que incluye la facultad de resolver
o ejecutar del mejor modo posible, con destreza en los trabajos manuales es en lo que más
claramente se aprecia este conjunto de disposición congénita y acierto en la ejecución.
INELUDIBLE (ELUDIR). Que no se puede eludir (evitar).
INFORMACIÓN. Hecho o ideas adquiridos por un individuo de cualquier modo, como la
conservación, el experimento, la lectura, la instrucción oral. Referencias sobre el contenido
de la conciencia. Información que suministra informaciones.
INFLUENCIA. Influenciable. Tendencia dejarse persuadir o a cambiar de actitud, opinión
conducta, etc. Por argumentos <más convincentes> 2) sugestionable (sugestión), en el
sentido de propensión pasiva a aceptar cambios de actitud, etc.
LIDERAZGO. Papel desempeñado por un individuo como iniciador, director u
organizador de actividades de grupo en una comunidad. Depende de las actitudes o hábitos
de dominio de ciertos individuos y de la conducta sumisa de otros. Forma de autoridad
determinada por la casta, la clase u otros factores ajenos a la aceptación o selección
popular.
MOTIVACIÓN. Se trata de supuestos procesos impulsores y orientadores que resultan
determinantes para la elección y para la intensidad de la actualización de las tendencias de
la conducta. Las variables motivacionales intervinientes deben explicar porque un hombre
(O un animal) se comporta en determinadas circunstancias precisamente de este modo y
con esta intensidad (imposición y perseverancia. Las variables motivacionales son, junto
con las circunstancias (condiciones de estimulo), los determinantes más importantes de la
conducta.
OBJETIVOS. Es la idea del efecto previsto de nuestra acción. La independencia de la
fijación del objetivo tiene gran importancia en la caracterología. La energía de los
esfuerzos, el poder, la propia estimación de las fuerzas de decisión determinan el grado y la
dirección de los actos realizados para la obtención del objetivo.
ORGANIZACIÓN. Es el organismo vivo, relación activa, mutua y de cooperación entre
la actividad en las distintas partes del cuerpo. En la sociedad, relación análoga entre los
individuos y los grupos de individuos. Distribución y regulación de las personas y cosas y
sus actividades en la colectividad. Se habla de organización en sentido estricto, en el
sentido de organización espontánea de fuerzas libres que son, en el organismo
PARTICIPACIÓN. Lévy- Bruhl acuño a este termino para designar la identificación del
sujeto con el objeto, que se observa en primitivos y en niños. Participación misica: las
cosas, en su diversidad, tienen una forma misteriosa, una reciproca participación, lo cual se
verifica en virtud de unas fuerzas místicas operantes en ellas.
PODER. Concepto sociológico, M. W. lo definió como <posibilidad de imponer la propia
voluntad, frente a oposiciones y resistencias, dentro de unas relaciones sociales, sea cual
fuere la base de esta posibilidad> Vierkandt atribuye aún a la pulsión de poder y la pulsión
de subordinación en el origen de las relaciones de poder, en tanto que K. Mann heim
subraya la noción de <precisiones sociales>.
RECONOCIMIENTO. Percepción de un objetivo o de un individuo, acompañada de un
sentimiento de familiaridad, o de la impresión de que el objeto es familiar ha sido percibido
en otro tiempo(recuerdo) reconocimiento.
RESPONSABILIDAD. Capacidad (y obligación) de responder a las consecuencias de los
actos realizados. Tiene principal interés la responsabilidad civil y la responsabilidad
criminal. Por lo general, en los diversos países no tienen responsabilidad penal los menores
de 12 años; los niños y adolescentes comprendidos entre 12 y 18 años la tienen condicional.
RESULTADOS. 1) Fenómeno o situación considerados en relación con ciertas
condiciones precedentes, sin las cuales no habría surgido. 2) Datos obtenidos en la
observación o en la experimentación científicas. Consecuencia efecto. La conclusión
basada en resultados.
SINERGIA. (gr. Syn, con y ergon, trabajo; cooperación): 1) Acción coordinada de diversas
fuerzas, factores, órganos, funciones, medicamentos, que cooperan en la obtención de un
determinado efecto; de músculos que participan en un movimiento, de hormonas que
actúan combinadamente, etc.
SISTEMA. Conjunto de cosas, leyes, principios, procesos coordinados, orientados a una
finalidad. Sistema de procesos: conjunto de procesos que actúan entre sí según
determinadas leyes, con una acción conjunta orientada a un efecto
TRABAJO. El yugo de los animales de carga compuesto de barrotes): 1) en general,
actividad orientada hacia un fin (realización de una tarea), realizada por la acción corporal,
mental y psíquica sistemática que sirve para asegurar el sustento vital y para satisfacer las
necesidades.
VALOR. 1) propiedad atribuida al sujeto; resulta únicamente de la relación con el sujeto
que le atribuye y que es vivencia por éste como evaluación no es en si una propiedad
objetiva.
VISIÓN. Percepción que se obtiene por la función del ojo; hay que distinguir entre el
aspecto fisiológico (ojo, bastoncillos, conos) y el psicológico (percepción de claridades,
colores y espacios), por lo que la visión puede definirse, según el aspecto particular que se
considere, como proceso parcial o como realización global con los nombres de percepción
y selección hasta incluir la plena elaboración de información.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO.
México, D.F. a
Estimado profesor (a).
Me encuentro realizando una investigación para realizar mi propuesta de tesis, la cual
tiene como finalidad conocer el comportamiento de los directores de las escuelas primarias.
Por lo cual necesito su apreciable ayuda para contestar el siguiente cuestionario en el
cual ciertamente invertirá un poco de su tiempo pero, con su colaboración se generara el
instrumento apropiado para la elaboración de dicho proyecto.
Sus respuestas serán canalizadas en forma grupal por lo cual nunca se reportarán datos
individuales de antemano agradezco su colaboración.
Atentamente.
Cruz López Olga Leticia.
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
CUESTIONARIO PARA PROFESORES.
Instrucciones. Encierre en un círculo su respuesta.
1. La comunicación entre el director y el personal docente es fluida.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
2. El ambiente de trabajo es.
A) POSITIVO B) INCOMODO C)NEGATIVO
3. El profesorado trabaja en equipo en coordinación con el director.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
4. El director apoya los proyectos que proponen los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
5. El director reconoce el trabajo del personal docente y no docente.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
6. El profesorado participa en la toma de decisiones.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
7. El director facilita el desarrollo profesional de los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C)NUNCA
8. El director procura fomentar el trabajo en equipo de los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
9. El director reconoce públicamente el trabajo de todos los agentes involucrados, en
la educación (profesores, padres de familia, comunidad en general).
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
10. El director ejerce un liderazgo democrático.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
CUESTIONARIO PARA DIRECTOR (A)
Instrucciones. Encierre en un círculo su respuesta.
1. La comunicación entre los profesores y usted es fluida.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
2. Como considera el ambiente de trabajo que hay en su escuela.
A) POSITIVO B) INCOMODO C)NEGATIVO
3. Existe el trabaja en equipo con sus profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
4. Usted apoya los proyectos que proponen los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
5. Reconoce el trabajo que realiza su personal docente y no docente.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
6. El profesorado participa en la toma de decisiones.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
7. Facilita el desarrollo profesional de los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C)NUNCA
8. Usted como director procura fomentar el trabajo en equipo de los profesores.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
9. Usted reconoce públicamente el trabajo de todos los agentes involucrados, en la
educación (profesores, padres de familia, comunidad en general).
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
10. Que tipo de liderazgo considera que ejerce. (Especifique)
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
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UNIVERSIDAD PEDAGOGICA NACIONAL
UNIDAD AJUSCO
CUESTIONARIO PARA PADRES DE FAMILIA.
Instrucciones. Encierre en un círculo su respuesta.
1. La formación que reciben los alumnos es.
A) BUENA B) REGULAR C) MALA
2. El nivel de exigencia de la escuela es el adecuado.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
3. La comunicación entre el profesorado y los padres de familia es.
A) BUENA B) REGULAR C) MALA
4. Las instalaciones de la escuela y su nivel de mantenimiento son
satisfactorias.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
5. La forma que tienen los profesores de evaluar es la correcta.
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
6- ¿Participo en el Proyecto Educativo de la Escuela?
A) SI B) NO
7.- ¿El director se muestra interesado por los problemas de los alumnos e
intenta algo para resolverlos?
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
8.- ¿Cuándo existe un problema dentro o fuera del aula el director o los profesores le dan
seguimiento?
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
9.- ¿El director le brinda confianza para poder acercarse, cuando existe alguna
duda o problema?
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
10.- ¿Existe verdadera comunicación entre el director y los profesores?
A) SIEMPRE B) ALGUNAS VECES C) NUNCA
11.- ¿Qué tipo de director cree que tiene en la escuela donde va su hijo?
A) DEMOCRATICO B) SOBERBIO
C) AUTOCRÁTICO D) EL OMNIPOTENTE
A) DEMOCRATICO. Fomenta la participación de toda la comunidad
(profesores y padres de familia).
B) SOBERBIO. La falta de humildad en el liderazgo estanca la
creatividad de (profesores y padres de familia).
C) AUTOCRÁTICO. No permite la participación.
D) EL OMNIPOTENTE. El que pretende que nunca necesita ayuda.
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