i UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) PLAN DE PROYECTO PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA UNIDAD DE SEGUIMIENTO DE PROYECTOS QUE SE DESARROLLAN EN EL MARCO DE LA ESTRATEGIA AGUA SIN FRONTERAS DE LA COMISIÓN DEL PLAN TRIFINIO ANA MARÍA TABLADA AGUILAR PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Diciembre 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL PLAN …
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
PLAN DE PROYECTO PARA IMPLEMENTACIÓN DE LA UNIDAD D E
SEGUIMIENTO DE PROYECTOS QUE SE DESARROLLAN EN EL M ARCO DE
LA ESTRATEGIA AGUA SIN FRONTERAS DE LA COMISIÓN DEL PLAN
TRIFINIO
ANA MARÍA TABLADA AGUILAR
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Diciembre 2008
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Master en Administración de Proyectos
__________________________
Se debe anotar el nombre
PROFESOR TUTOR
iii
_________________________
Se debe anotar el nombre
LECTOR No.1
__________________________
Se debe anotar el nombre
LECTOR No.2
________________________
Se debe anotar el nombre
SUSTENTANTE
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Dedicatoria
A mi Madre por su presencia en mí día a día.
A mi hija Angélica por ser el centro de mis proyectos y mi fuente de inspiración.
A Marco Antonio Carias por su fiel compañerismo en el desarrollo de esta
maestría, sin su apoyo no lo hubiera logrado.
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Reconocimientos
A David Ordoñez por haber sido mi mentor e inspirarme a crecer más.
A la Cooperación Técnica Alemana en Honduras GTZ por haber creído en mi
potencial y haberme apoyado financieramente en este proceso.
A la Comisión Trinacional del Plan Trifinio por permitirme desarrollar este proyecto
en el marco de la institución poniendo a disposición los recursos materiales y
humanos para la preparación del mismo.
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i. INDICE DE CONTENIDO
Dedicatoria ...................................................................................................................... i
Reconocimientos ............................................................................................................. ii
i. RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... ix
2. MARCO TEORICO.................................................................................................. 4
2.2 Teoría de Administración de Proyectos .................................................................... 9
2.2.3. Áreas de Conocimiento de la Administración de Proyectos aplicados al Establecimiento de la Unidad PSES ......................................................................... 12
2.2.5. La Planificación en los Proyectos ............................................................... 16
La Sistematización de Experiencias .......................................................................... 29
3. MARCO METODOLÓGICO .................................................................................. 31
3.1. FUENTES DE INFORMACIÓN .......................................................................... 31
4. DESARROLLO DEL PROYECTO ......................................................................... 34
4.1. Gestión del Alcance ....................................................................................... 34
4.1.2 Declaración del Alcance ............................................................................. 35
4.2. Estructura Detallada de Trabajo (EDT) .......................................................... 36
4.2.3. Funciones y Responsabilidades que debe tener una Unidad de Seguimiento de Proyectos: ............................................................................................................ 36
4.3.1. Subsistema de Planificación: ...................................................................... 40
4.3.2. Subsistema de Seguimiento ...................................................................... 49
4.3.3. Subsistema de Evaluación: ......................................................................... 53
4.3.4. Subsistema de Sistematización .................................................................. 56
ANEXO 13: MAPA DE LA REGION TRIFINO…………………………………Pág. 84
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v. SIGLAS Y ABREVIATURAS
ABPR: Programa para la Promoción del Agua como Bien Publico Regional
APTM: Proyecto para el Manejo del Área Trinacional Montecristo Trifinio
BID: Banco Interamericano de Desarrollo
CATIE: Centro Agronómico Tropical de Investigación y Enseñanza
CONAP: Consejo Nacional de Áreas Protegidas (Guatemala)
CTPT: Comisión Trinacional del Plan Trifinio (conformada por los tres
vicepresidentes)
DEN: Direcciones Ejecutivas Nacionales
EAT: Empresa de Asistencia Técnica
EDT: Estructura detallada del Proyecto
EPI: Evaluaciones Participativas de Impacto.
FIDA: Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas0
GEF: Global Environment Facility
GUTT: Gerencia de la Unidad Técnica Trinacional
GTZ: Deutsche Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit / Agencia de
Cooperación Técnica Alemana
ICF: Instituto de Conservación Forestal (Honduras)
ISDP: Informe de Seguimiento de Proyectos
OIC: Organización Internacional del Café
OIEA: Organismo Internacional de Energía Atómica
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MARN: Ministerio de Ambiente y Recursos Naturales (El Salvador)
PMBOK: Project Management Body of Knowledge
PMI: Project Management Institute
POA: Plan Operativo Anual
PROTCAFES: Proyecto Trinacional de Café Especial Sostenible
PSES: Planificación, Seguimiento, Evaluación y Sistematización
PTCARL: Programa Trinacional de la Cuenca Alta del Rio Lempa
RAP: Revisión anual del proyecto
SET: Secretaria Ejecutiva Trinacional
SINREM: Synchronizing Information for Local-National Participatory Natural
Resources management
UAT: Unidad Administrativa Trinacional
UGP: Unidad de Gestión de Proyectos
UTT: Unidad Técnica Trinacional
WBS: Word Breakdown Structure
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RESUMEN EJECUTIVO Cada día más las instituciones buscan la mejora continua en sus procesos de alcance de objetivos, la experiencia ganada en la ejecución de proyectos ha generado conocimientos que no se han organizado en muchas ocasiones. La Comisión Trinacional del Plan Trifinio, establecida en el marco del Tratado Trinacional firmado en el año 1997 entra las Repúblicas de El Salvador, Honduras y Guatemala ha promovido un conjunto actividades orientadas al fortalecimiento de la gestión integrada de los recursos naturales y el mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes, desde hace más de 20 años. Actualmente ejecuta varios proyectos de manera simultánea que abarcan temáticas diversas que tienen de común denominador una región territorial.
La necesidad de contar con información sobre los avances, retos, inversiones financieras por periodos y estrategias de abordaje exitosas y no exitosas han generado por parte de las Direcciones Nacionales de los países, la Secretaría Ejecutiva y la Unidad Técnica Trinacional la iniciativa de establecer una Unidad para el Seguimiento de los proyectos proponiendo al Gerencia de la Unidad técnica que abarque cuatro subsistemas: planificación, evaluación, seguimiento y la sistematización. Sin embargo los recursos financieros para el montaje de una unidad tan especializada no permiten la adquisición de expertos en el tema, por lo tanto como estrategia innovadora la Unidad Técnica de la CTPT propone el establecimiento de los procesos adaptados a la disponibilidad financiera y utilizando personal ya disponible en los proyectos que conocen los mecanismos de abordaje, los proyectos ejecutándose y la realidad política, local y cultural de la zona de intervención. Este particular reto de hacer el acompañamiento abarcando tres países con personal no especializado crea la necesidad de establecer las bases descriptivas de la temática los procesos de implementación y la revisión bibliográfica relacionada al tema que sirva de propuesta “mártir” para establecer la unidad.
El presente proyecto pretende identificar espacios y estrategias cortas y puntuales para implementar la Unidad de Planificación, Seguimiento y Evaluación y Sistematización (PSES) de Proyectos de la Comisión del Plan Trifinio, tomando de base las metodologías para los cuatro subsistemas aplicadas por organizaciones internacionales que puedan adaptarse a la realidad regional e institucional. También toma de hilo conductor áreas del conocimiento descritas en el PMBOK como ser la Administración de los Recursos Humanos para proponer los procesos de fortalecimiento de capacidades del personal designado. Se requirió una minuciosa revisión bibliográfica por la amplitud del tema, (cada subsistema podría abracar un proyecto en sí mismo, de la misma manera la formación del equipo), además de la validación constante con la Unidad Técnica debido a que una vez finalizado deberá servir como guía de implementación de la Unidad PSES de la Comisión Trinacional del Plan Trifinio.
Se observó en el desarrollo del proyecto que existe una fuerte necesidad de definir los procedimientos para evaluar los avances de los proyectos, también la fuerte presión que reciben los representantes designados de cada uno de los países por
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contar con información puntal para reportar intervenciones. No puede dejar de mencionarse que a pesar de las grandes inversiones que se han realizado en la zona y la importante generación de información no ha existido una cultura de divulgación de las acciones desarrolladas lo que ha generado recelo en sectores de la población que están en la región pero que hasta ahora no han sido parte de los grupos meta de los programas y proyectos. Se observó que los la CTPT por tener tan amplia diversidad de grupos meta que atender en diversas ocasiones diseño y ejecuto proyectos con una temática tan amplia y tan distinta que no permitió ahondar en las iniciativas dejando procesos inconclusos o insatisfacción en los grupos meta lo cual es un aprendizaje clave a rescatar a través de sistematizaciones de experiencias particulares. Por ende y considerando las experiencias recolectadas en la realización de este proyecto, se recomienda dar a la Unidad PSES un involucramiento más activo donde de los resultados de aplicación de los cuatro subsistemas que la componen se puedan ir identificando los espacios promover la mejora continua en los procesos de comunicación y manejo de información a los niveles internos de la Unidad técnica Trinacional y sus proyectos actuales y futuros.
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1. INTRODUCCIÓN
La Comisión Trinacional del Plan Trifinio, establecida en el marco del Tratado
Trinacional firmado en el año 1997 define la Región del Trifinio como “una
unidad ecológica indivisible donde solo la acción conjunta y coordinada de los tres
países podrá lograr el desarrollo sostenible”; institucionaliza la Comisión
Trinacional del Plan Trifinio –CTPT como el ente encargado de tutelar la ejecución
del Plan. La CTPT cuenta con autonomía administrativa, financiera y técnica y
personalidad jurídica propia. Está integrada por los Vicepresidentes de las
Repúblicas de El Salvador y Guatemala y Honduras. Para poner en práctica las
decisiones de la CTPT, se crea la Secretaría Ejecutiva Trinacional conformada por
tres Directores Ejecutivos Nacionales (uno por país), nombrados directamente por
la Vicepresidencia respectiva y una Secretaria Ejecutiva Trinacional nombrada por
la CTPT, que la representa legalmente, coordina sus acciones con las Direcciones
Ejecutivas Nacionales y es la máxima autoridad operativa para efectos del Plan
(ver www.sica.int/trifinio).
La CTPT ha promovido un conjunto de programas, proyectos y actividades
orientadas al fortalecimiento de la gestión integrada de los recursos naturales y el
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes, desde hace más de 20
años. Actualmente esta implementado seis proyectos y programas a nivel de los
tres países. El Programa Trinacional de la Cuenca Alta del Río Lempa, el
Programa Trinacional de Cafés Sostenibles Especiales, el Programa de
Promoción del Agua como Bien Publico Regional, el Proyecto Fomento en las
Cadenas de Valor Componente Hortalizas, el Proyecto de implementación del
Plan de Manejo del Área Protegida Trinacional Montecristo y con la Cooperación
Alemana para el Manejo del Agua y Bosques, además de estar a la espera de
iniciar la ejecución de un proyecto de Turismo Sostenible. La Unidad Técnica
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Trinacional de la CTPT busca de implementar una Unidad de Seguimiento de los
proyectos que desarrolla en tres países centroamericanos con enfoque
particulares enmarcados en una estrategia institucional. Sin embargo cada
proyecto de acuerdo al organismo prestatario o cooperante tiene un estilo
particular para elaborar formatos de planificación, mecanismos de monitoreo y
evaluación de impactos e instrumentos para reportes e informes distintos.
Actualmente se encuentran ante el reto de buscar una metodología uniforme para
medir los avances de los proyectos y su contribución en la “Estrategia Agua Sin
Fronteras”. Hasta la fecha para dar acompañamiento a los proyectos se ha
utilizando metodologías basadas en los sistemas de seguimiento del BID se ha
buscado de manera empírica poder manejar información actualizada de los
proyectos para reportar a los clientes de los programas y proyectos en las distintas
plataformas de la Comisión. Sin embargo a partir de septiembre se reunió a
personal técnico para desarrollar mecanismos de seguimiento de los programas
de la Comisión con el objeto de normatizar y estandarizar los procesos, y tener
mejores flujos de información y comunicación.
Por lo anterior se percibe la necesidad de definir los procesos de esta unidad y su
alcance en el corto y mediano plazo. Para ello las áreas de conocimiento descritas
en la guía de Gerencia de Proyectos (PMBoK) se visualizan como claves para
implementar sus principios a través de la unidad, en especial las relacionadas a la
normalización de procesos, y el manejo de los recursos humanos principalmente.
Por lo tanto el proyecto que se presenta se basa en la necesidad de contar con
directrices básicas para establecer e implementar una Unidad de Seguimiento de
proyectos, partiendo del supuesto que los miembros que la conformarían son
técnicos especializados en temáticas de algún proyecto en ejecución de la
organización pero no tienen fuertes conocimientos para realizar un
acompañamiento en toda su dimensión.
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El producto final del proyecto “Para Implementación de la Unidad de Seguimiento
de Proyectos que se Desarrollan en el Marco de la Estrategia Agua sin Fronteras
de la Comisión del Plan Trifinio”, consiste en la elaboración de un documento que
cuente con la indicación o guía a seguir, para el establecimiento de un equipo de
trabajo orientado a este tema y que facilite a la Unidad Técnica Trinacional a
identificar los marcos teóricos y las necesidades de fortalecimiento de
capacidades del equipo de personas que conforman la Unidad PSES.
A continuación se describen los objetivos del proyecto final de graduación:
General: “Desarrollar el plan para la implementación de una “Unidad de
Seguimiento de Proyectos” que se desarrolle en el marco de la Estrategia “Agua
Sin Fronteras” de la Comisión del Plan Trifinio”.
Específico:
1. Desarrollar un Plan de Gestión para implementar un proceso de
establecimiento de una unidad que contenga un subsistema de
planificación, seguimiento, evaluación y sistematización de las experiencias
principales en la ejecución de los proyectos que incluya las necesidades de
información de los miembros claves (SET, GUTT, Coordinadores) de la
estructura de la CTPT.
2. MARCO TEORICO
2.1 Marco Institucional
2.1.1 El Trifinio
La Región del Trifinio comprende aproximadamente 7,541 kilómetros cuadrados,
de los cuales el 44.7% corresponden a Guatemala, el 15.3% a El Salvador y el
40% a Honduras. Entre los
recursos naturales más
importantes se menciona
el agua. En el área se
sitúan las cabeceras de
tres de las cuencas más
importantes en
Centroamérica: los ríos
Lempa, Motagua y Ulúa;
vitales para el
abastecimiento de agua
de grandes centros
urbanos.
El Plan Trifinio a través de la Estrategia Agua sin Fronteras
reconoce la importancia del recurso hídrico, considerando que d
el Agua es el recurso que más impacto tiene sobre la sociedad, el ambiente y los
procesos productivos. En consecuencia aborda su manejo integral reconociendo
que el Agua es un bien social, un bien económico, un bien ambiental, y en este
caso, un bien regional.
desarrollen permitan: potenciar los impactos positivos en los aspectos sociales,
económicos, y ambientales; incrementar su sostenibilidad y disminuir las
externalidades negativas generadas por las acciones en la parte alta de la cuenca,
MARCO TEORICO
2.1 Marco Institucional
La Región del Trifinio comprende aproximadamente 7,541 kilómetros cuadrados,
de los cuales el 44.7% corresponden a Guatemala, el 15.3% a El Salvador y el
40% a Honduras. Entre los
recursos naturales más
importantes se menciona
el agua. En el área se
las cabeceras de
tres de las cuencas más
importantes en
Centroamérica: los ríos
Lempa, Motagua y Ulúa;
vitales para el
abastecimiento de agua
centros
El Plan Trifinio a través de la Estrategia Agua sin Fronteras
reconoce la importancia del recurso hídrico, considerando que d
el Agua es el recurso que más impacto tiene sobre la sociedad, el ambiente y los
procesos productivos. En consecuencia aborda su manejo integral reconociendo
que el Agua es un bien social, un bien económico, un bien ambiental, y en este
caso, un bien regional. El propósito fundamental es que las intervenciones que se
desarrollen permitan: potenciar los impactos positivos en los aspectos sociales,
económicos, y ambientales; incrementar su sostenibilidad y disminuir las
ivas generadas por las acciones en la parte alta de la cuenca,
Ilustración 1 : Área de Influencia del Plan Trifinio
fronteras
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La Región del Trifinio comprende aproximadamente 7,541 kilómetros cuadrados,
de los cuales el 44.7% corresponden a Guatemala, el 15.3% a El Salvador y el
El Plan Trifinio a través de la Estrategia Agua sin Fronteras (CTPT 2006)
reconoce la importancia del recurso hídrico, considerando que después de la vida,
el Agua es el recurso que más impacto tiene sobre la sociedad, el ambiente y los
procesos productivos. En consecuencia aborda su manejo integral reconociendo
que el Agua es un bien social, un bien económico, un bien ambiental, y en este
El propósito fundamental es que las intervenciones que se
desarrollen permitan: potenciar los impactos positivos en los aspectos sociales,
económicos, y ambientales; incrementar su sostenibilidad y disminuir las
ivas generadas por las acciones en la parte alta de la cuenca,
Área de Influencia del Plan Trifinio. Fuente estrategia agua sin
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desarrollando las capacidades de la población, y en particular, de los gobiernos
locales y otros actores clave.
Los ejes temáticos que impulsará el Plan Trifinio a través de la Estrategia Agua sin
Fronteras son:
• Protección, conservación y aprovechamiento sostenible de los ecosistemas
productores de agua.
• Aprovechamiento sostenible de los recursos hídricos para la producción
limpia, amigable con el ambiente.
• Administración y manejo sostenible de los Recursos Hídricos para
garantizar el abastecimiento de agua, en calidad y cantidad, para consumo
humano.
• Fortalecimiento de la institucionalidad y concertación de una Agenda
Hídrica Trinacional para la gestión integrada de los recursos hídricos. Este
enfoque permite considerar las múltiples interacciones entre las cuatro
dimensiones del recurso y cómo ellas inciden en la gestión del medio
ambiente, el marco económico financiero, el marco jurídico social y político,
las características demográficas y comunitarias, los sistemas de usuarios y
en la cantidad y calidad del agua.
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Figura 2 Ejes Estrategia Agua Sin Fronteras
Cada proyecto debe insertarse en alguno de los ejes temáticos de la estrategia
para medir el avance de la misma conforme el proyecto avance en la consecución
de su alcance.
2.1.1.1 Proyectos que actualmente se están desarrol lando en el Plan Trifinio
Programa para la Promoción del Agua Como Bien Publico Regional ABPR (BID):
este proyecto tiene como objetivo facilitar servicios de consultoría y
adquisiciones de bienes, necesarios para la realización de un programa de
cooperación técnica para la promoción de la administración del agua como
bien público regional en la cuenca alta del río Lempa en la región del Trifinio.
Cuenta con tres componentes:
a) Generación y Manejo de Información de Recursos Naturales
b) Formación de Recurso Humano para el Manejo de Recursos Hídricos
c) Fortalecimiento de la institucionalidad trinacional para el Manejo del
Agua.
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Proyecto Trinacional de Café Especial Sostenible PROTCAFES (OIC, Tim
Hortons, Plan Trifinio): este proyecto de carácter regional, ubicado en tres
países pretende mediante procesos de organización y formación empresarial,
la difusión de buenas prácticas agrícolas, sociales y ambientales para que los
productores de café mejoren su cultivo, obtengan mayor productividad, mejor
calidad y los mejores precios de venta, mejorando sus explotaciones agrícolas
y sus condiciones de vida. Cuenta con dos componentes:
a) Desarrollo Empresarial
b) Desarrollo Productivo
Proyecto Manejo del Área Protegida Trinacional Montecristo APTM (BID): este
Proyecto apoya la creación y operación de la Unidad de Manejo Trinacional
(UMT) que fue creada dentro de la Comisión Trinacional del Plan Trifinio
(CTPT) para manejar el APTM y tiene cuatro componentes:
a) Consolidación jurídica, territorial, e institucional del APTM;
b) Manejo integral del APTM para la conservación de la biodiversidad;
c) Uso sostenible de los recursos naturales y gestión ambiental en la zona
de amortiguamiento y corredores biológicos;
d) Monitoreo e investigación de las condiciones ecológicas y
socioeconómicas en el APTM, su zona de amortiguamiento y corredores
biológicos.
Proyecto Innovación de Cadenas de Valor Componente Hortalizas CATIE
(Fondos del Gobierno de Noruega): La meta de desarrollo de este proyecto es que
durante sus cinco años de vida de proyecto pretende contribuir al mejoramiento
sostenible de la calidad de vida de habitantes de poblaciones rurales y por ende
reducir la pobreza en dos zonas fronterizas de Centro América. El componente de
Café que se desarrolla en Nicaragua y el Componente Hortalizas que se desarrolla
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en la Región del Trifinio con cobertura en los países de Guatemala, El Salvador y
Honduras, el cual cuenta con los siguientes componentes:
a) Innovaciones en Cadenas de Valor
b) Coordinación en Plataformas
c) Incidencia institucional y Política de Incentivos
d) Gestión integrada de la información.
Programa Trinacional de la Cuenca Alta del Río Lempa ejecutado como proyecto
idéntico en cada país (BID, Fondo de Países Nórdicos, Gobierno de los tres
países). El programa tiene como objetivo principal el mejoramiento de la calidad
de vida de los habitantes de la cuenca alta del Río Lempa, mediante acciones que
propicien el desarrollo sostenible del área de intervención tendientes a romper el
ciclo pobreza-degradación de los recursos naturales. Programa a nivel
trinacional, con actividades definidas a los niveles local, municipal, regional por
país y trinacional desarrollándose a través de los siguientes componentes:
a) Manejo de los Recursos Naturales Renovables
b) Prevención y Mitigación de Desastres
c) Fomento a la Diversificación Económica
d) Fortalecimiento Institucional
Este programa se ha desarrollado de manera simultánea en los tres países bajo
modalidades distintas, en Honduras y Guatemala se conto con EAT para su
implementación, en el caso de El Salvador se ejecuto directamente y no se conto
con fondos prestamos BID o NDF sino con multifuentes que en general provenía
de contrapartidas del Gobierno salvadoreño. Por esta razón se hace muy difícil
describir los requerimientos técnicos del programa.
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2.2 Teoría de Administración de Proyectos
2.2.1Definición de Proyecto
Según el PMBoK (PMI, 2004): “un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a
cabo para crear un producto, servicio o resultado único”.
Los proyectos, de acuerdo al PMI (2004), tienen las siguientes características:
• Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final
definido, y el final se alcanza cuando se ha alcanzado los objetivos del
proyecto o cuando queda claro que los objetivos del proyecto no son
alcanzables o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto
sea cancelado.
• Resultado único: un proyecto crea productos, servicios o resultados únicos,
ya que lo forman funciones propias del proyecto Elaboración gradual:
significa desarrollar y ejecutar un proyecto en pasos y en concordancia con
el alcance definido.
• Elaboración gradual: Es una característica de los proyectos que acompaña
a los conceptos de temporal y único. Y que significa desarrollar en pasos e
ir aumentando mediante incrementos.
Según el PMBoK (PMI, 2004): “la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto, para satisfacer los requisitos del proyecto”. Y que esta se logra mediante
la aplicación de los grupos de procesos de dirección de proyectos, aplicando
diferentes áreas de conocimiento en cada una de dichos grupos. A continuación
se describen brevemente estos puntos.
La dirección de un proyecto incluye: (PMI, 2004)
1. Identificar los requisitos del proyecto.
2. Establecer objetivos claros y alcanzables.
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3. Balancear las demandas en calidad, alcance, tiempo y costo.
4. Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas
inquietudes y expectativas de los interesados.
Grupos de Procesos de la Administración de Proyectos: Según el PMBoK (PMI,
2004), los procesos que se involucran dentro de la dirección de proyectos pueden
ser divididos en los siguientes 5 grupos:
1. Grupo de Inicio
2. Grupo de Planificación.
3. Grupo de Ejecución.
4. Grupo de Seguimiento y Control
5. Grupo de Cierre.
2.2.2. Las Áreas de Conocimiento de la Administrac ión de Proyecto (PMI,
2004),
Estas describen conocimiento y prácticas de la administración de proyectos en
término de sus componentes de proceso. Estos procesos han sido organizados en
nueve áreas de conocimiento.
• Administración de la Integración de Proyectos , describe los procesos
requeridos para asegurar que los elementos varios de un proyecto están
coordinados apropiadamente. Consiste del desarrollo de un plan de
proyecto, ejecución del plan de proyecto, y el control de cambios en
general.
• Administración del Alcance del Proyecto , describe el proceso requerido
para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido, y sólo el
trabajo requerido, para completar el proyecto de manera exitosa. Consiste
de la iniciación, planeación del alcance, definición del alcance, verificación
del alcance, y control de cambio al alcance.
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• Administración del Tiempo del Proyecto , describe los procesos
requeridos para asegurar la terminación a tiempo del proyecto. Consiste en
la definición de las actividades, secuencia de las actividades, estimación de
duración de las actividades, desarrollo del cronograma y control de la
programación.
• Administración de los Costos del Proyecto , describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del
presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación
de costos y control de costos
• Administración de la Calidad del Proyecto , describe los procesos
requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades para lo
cual fue desarrollado. Consiste en la planeación de la calidad, aseguranza
de la calidad, y control de calidad.
• Administración de los Recursos Humanos del Proyecto , describe los
procesos requeridos para hacer el uso más eficiente de las personas
involucradas en el proyecto. Consiste en la planeación organizacional,
adquisición de staff, y desarrollo del equipo.
• Administración de las Comunicaciones del Proyecto , describe los
procesos requeridos para asegurar la generación apropiada y a tiempo,
colección, diseminación, almacenamiento, y la disposición final de la
información del proyecto. Consiste en la planeación de la comunicación,
distribución de la información, reportes de desempeño, y el cierre
administrativo.
• Administración de Riesgo del Proyecto , describe los procesos
concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del
proyecto. Consiste en la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo,
desarrollo de la respuesta al riesgo, y en el control de la respuesta al riesgo.
• Administración de la Procuración del Proyecto , describe los procesos
requeridos para adquirir bienes y servicios de fuera de la organización
12
ejecutora. Consiste en la planeación de la gestión de la procuración,
planear la solicitación, la solicitación, selección de proveedores,
administración de contratos, y cierre de contratos.
2.2.3. Áreas de Conocimiento de la Administración d e Proyectos
aplicados al Establecimiento de la Unidad PSES
El PMBoK (PMI, 2004) indica que existen 9 áreas de conocimiento donde se
organizan los 44 procesos de dirección de proyectos, de los grupos de proceso de
dirección de proyectos.
Aplicando estos conceptos a la aplicación del desarrollo del PFG se orientará en
tres de las primeras y principales según su orden Áreas de Conocimiento.
2.2.3.1. Gestión de la Integración
Esta área de conocimiento describe los procesos y las actividades que forman
parte de diversos elementos de la dirección de proyectos.
Algunos de los procesos que la componen son:
1. Desarrollar Acta de Constitución del Proyecto (en este caso el
establecimiento de la Unidad PSES).
2. Desarrollar el Enunciado Preliminar del Alcance del Proyecto
3. Desarrollo del Plan de Gestión del Proyecto (en cada uno de los
subsistemas que integraran la unidad)
4. Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto(a nivel de propuesta)
5. Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto (a nivel de propuesta)
6. Cierre del Proyecto.
2.2.3.2. Gestión de los Recursos Humanos del Proyec to
Esta área de conocimiento describe los procesos que organizan y dirigen el equipo
del proyecto.
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2.2.4. Administración del Recurso Humano del Proyec to
La administración del recurso humano del proyecto incluye los procesos
requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas con el
proyecto. Algunos de los procesos que la componen son:
1. Planificación de los Recursos humanos (identificado el perfil de personal
para conformar la unidad tomando de base el recurso humano existente
entre el personal de la Unidad Técnica Trinacional).
2. Adquirir el Equipo del Proyecto
3. Desarrollar el Equipo del Proyecto (definición de roles y distribución de
responsabilidades con cada proyecto y subsistema de acuerdo a las
cualidades duras y blandas).
4. Gestionar el Equipo del Proyecto
2.2.4.1. Los procesos de formación de los recursos humanos (Encina
1982)
El tiempo requerido para la capacitación puede reducirse drásticamente con una
cuidadosa selección del personal.
La necesidad de capacitación puede manifestarse en: 1) datos de selección de
personal; 2) evaluaciones de desempeño; 3) capacidad, conocimientos y
experiencia de los trabajadores; 4) introducción de nuevos métodos de trabajo,
maquinaria o equipos; 5) planificación para vacantes o ascensos en un futuro y 6)
leyes y reglamentos que requieran entrenamiento.
Es necesario determinar las diferencias entre los conocimientos de los
trabajadores y los objetivos propuestos para evitar la repetición de datos
conocidos o la suposición de conocimientos inexistentes. Es necesario evaluar la
competencia de cada trabajador para que pueda desempeñarse en forma
independiente.
2.2.4.2. Transmisión de conocimientos ( Encina 1982)
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La capacitación propiamente tal consiste en: 1) explicar y demostrar la forma
correcta de realizar la tarea; 2) ayudar al personal a desempeñarse primero bajo
supervisión; 3) luego permitir que el personal se desempeñe solo; 4) evaluar el
desempeño laboral y 5) capacitar a los trabajadores según los resultados de la
evaluación. Es posible que haya que repetir estos pasos varias veces antes de
que un trabajador capte correctamente lo que debe hacer. Cuando el trabajador ha
asimilado el material, este puede 6) afianzar sus conocimientos capacitando a otra
persona.
Durante la capacitación del personal, es necesario: 1) evaluar constantemente el
nivel de comprensión; 2) adecuar el nivel de capacitación a los participantes; 3)
presentar un número limitado de conceptos por vez; 4) separar las tareas de
aprendizaje en varios conceptos simples; 5) involucrar a todos los trabajadores
(para que todos participen activamente, no sólo observar la demostración de un
individuo); 6) usar material visual (como muestras de fruta defectuosa) y 7)
estimular a los participantes para que hagan preguntas sobre el tema. Como en
cualquier circunstancia relacionada con el aprendizaje, los trabajadores van a
sentirse mejor si el supervisor o entrenador es amable y muestra paciencia. Los
elogios honestos y merecidos también ayudan.
Durante la capacitación, las explicaciones y demostraciones son muy importantes,
pero los trabajadores recuerdan mejor la información cuando la aplican.
Lamentablemente, este paso se elimina a menudo porque ocupa tiempo. Y
también porque el observar a un trabajador que hace la tarea con dificultad
requiere paciencia. En las primeras etapas, los métodos prácticos rinden mejores
resultados que los teóricos.
Los instructores utilizaron métodos de instrucción individual . Se establecieron
pruebas prácticas para evaluar el aprendizaje de cada segmento. Debido al alto
15
nivel de expectativa esperada de los participantes (debían obtener una calificación
de por lo menos un 8 en una escala del 1 al 10) se permitió que retomaran las
pruebas las veces necesarias para aprobar. Algunos trabajadores no estaban
satisfechos con un 8 y volvían a practicar hasta conseguir un 10 para seguir al
próximo paso. Los trabajadores adquirieron confianza en sí mismos gracias al
refuerzo positivo de su buen trabajo y a la mayor comprensión del material.
Por el contrario, cuando los participantes no tienen la oportunidad de demostrar
sus conocimientos y progreso a su nivel, la capacitación puede desmoralizarlos,
particularmente cuando ésta es lenta y tediosa, o cuando los apresura más de la
cuenta. Regalarles calificaciones a los estudiantes que no se las merecen sólo
sirve para disminuir su autoestima
2.2.4.3. La Gestión del Talento ( Word press 2008)
Las habilidades técnicas son adquiridas mediante capacitación convencional
relativas a uno o más temas en particular en un área específica. Son más fáciles
de desarrollar y de medir que las competencias blandas. Pero por suerte (en lo
personal) cada vez más se le está dando al conocimiento adquirido la importancia
relativa dentro de lo que es la formación integral del ser humano.
Además en la era actual, la tecnología y la información están al alcance de todas
las empresas, por lo que la única ventaja competitiva que puede diferenciar una
empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de
la organización de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento
de la capacitación y aprendizaje continuo en las personas a fin de que
la educación y experiencias sean medibles y más aún, valorizadas conforme a
un sistema de competencias
Existen muchos métodos utilizados hoy día para desarrollar o incrementar las
competencias de las personas, como ser: asignación a proyectos especiales,
16
rotación de puestos, seminarios, talleres, juegos gerenciales, estudio de casos,
actividades fuera del trabajo, cursos por la intranet, práctica de deportes.
La clave es que la persona en cuestión desee desarrollarla, y tome la decisión de
hacerlo, caso contrario cualquier intento fracasaría, mucho más si se trata de
exigir o forzar al empleado a que lo haga. Es de vital importancia valorar las
competencias demostradas en su carrera por la persona, pues es más fácil
mejorar lo que lo manifestado con su experiencia, que tratar de desarrollar
competencias nuevas. Hay situaciones en las cuales por necesidad de cubrir un
puesto vacante en otro sector se toma la decisión de reasignar a un empleado de
un sector totalmente diferente y por ende con la necesidad de un perfil diferente
(habilidades blandas y técnicas requeridas).
2.2.5. La Planificación en los Proyectos
La planificación de un proyecto debe afrontarse de manera adecuada para que al
final del mismo se pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa independiente
abordable en un momento concreto del ciclo del proyecto. Es decir, no se puede
hablar de un antes y un después al proceso de planificación puesto que según
avance el proyecto será necesario modificar tareas, reasignar recursos, etc. Se
debe tener claro que si bien sí podemos hablar de una "etapa de planificación",
llamada así porque aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas
las variables que se darán cita, cada vez que se intenta prever un comportamiento
futuro y se toman las medidas necesarias se está planificando.
La primer fase de planificación ocurre cuando se está desarrollando el proyecto y
la segunda fase importante de planificación tiene lugar una vez se ha decidido
ejecutar el proyecto. Ahora es el momento de realizar una planificación detallada
punto por punto. Uno de los errores más importantes y graves en gestión de
proyectos es querer arrancar con excesiva premura la obra, sin haber prestado la
atención debida a una serie de tareas previas de preparación, organización y
planificación que son imprescindibles para garantizar la calidad de la gestión y el
17
éxito posterior al hilo de lo señalado al principio, la planificación de los proyectos
debe estar afectada de un notable grado de agilidad y dinamismo : no es
razonable planificar un proyecto y pensar que esa planificación es ya definitiva e
inmutable. En casi todos los casos, la realidad no coincide exactamente con lo
previsto, por lo que es necesario ir haciendo ajustes periódicos. La planificación es
una herramienta para la gestión y la toma de decisiones, no para imaginar en un
primer momento una evolución que posteriormente el tiempo se encargará de
demostrar que estaba equivocada.
2.2.6. La Evaluación de los Proyectos
Esta etapa es muy importante, ya que completa el proceso, lo retroalimenta y
prepara nuevos escenarios para futuras acciones de capacitación. Esta etapa no
se debe confundir con la ejecución del sistema de seguimiento, la que es propia
de la implementación del proyecto. La evaluación consiste en el análisis de los
datos entregados en la etapa anterior a partir de las condiciones de éxito definidas
previamente y de los ajustes realizados. Aquí es donde se explotan las
observaciones realizadas sobre los resultados y los efectos de la actividad,
produciendo información útil para la alta gerencia, sobre el proyecto en sí, y el
funcionamiento general de la empresa. (Cisternas 2006)
El Banco Mundial aparece como líder en la inducción de la evaluación ex – post
como un componente relevante en el ciclo de vida de los proyectos. La evaluación
ex – post del Banco Mundial, es una etapa incluida en el ciclo de vida del proyecto
y se orienta básicamente en la dirección económica financiera de éstos. El
proceso de evaluación estima de nuevo los costos y beneficios de un proyecto,
con los cambios registrados en la operación, en el entorno del proyecto y en el
ambiente general. Luego se efectúa una comparación con los datos estimados
antes de la operación del proyecto. El primer informe de evaluación que el Banco
prepara es el Informe de Terminación de los Proyectos (Project Completion Report
– PCR). Este informe se prepara durante la última misión de supervisión, y se
18
envía al Departamento de Evaluación de Operaciones (DEO), nueve meses
después del término del proyecto. La División de Operaciones examina los
informes y elabora un resumen inicial. Esta primera evaluación se sitúa al término
de la fase de instalación, y después del pago final de las inversiones (Saravia
2007).
La evaluación ex –post del BID no se focaliza sólo en el área económica y
financiera, sino también toma en cuenta los factores institucionales, técnicos y los
aspectos sociales. En general, los objetivos de la evaluación ex post para el BID
son:
• Aprender de la experiencia acumulada en la evaluación de proyectos y
programas del Banco para incorporar dichas lecciones en nuevos
proyectos.
• Proveer una evaluación independiente de los resultados e impacto de los
proyectos.
• Mejorar la selección, análisis y ejecución de proyectos para maximizar su
efectividad, y
• Analizar los resultados en función de un conjunto de objetivos o
parámetros, previamente fijados durante la preparación de los proyectos.
La Agencia de Cooperación Técnica Alemana (Gesellschaft fur Technische
Zusummenarbeit (GTZ) aplica el método de Planificación de Proyectos Orientada
a Objetivos, conocido como ZOPP. El ZOPP es un método de gestión, orientado
principalmente a capacitar a las personas e instituciones para que ellos puedan
administrarlos y ejecutarlos independientemente.
Este método permite elaborar los fundamentos de un proyecto; es decir,
establecer definiciones claras y al mismo tiempo llegar a una comprensión común
de los problemas que deberá resolver el proyecto. Sirve para definir en forma
precisa y realista el camino a seguir para alcanzar el objetivo, estableciendo de
19
esta forma las bases para un trabajo en común de todos los participantes.
Proporciona además, los puntos de referencia para el monitoreo y evaluación del
proyecto; y mejora la comunicación y la cooperación entre la organización
contraparte y la GTZ, mediante el trabajo de planear y documentar en conjunto
cada paso de la planificación del proyecto.
Los elementos esenciales del método ZOPP son:
• Trabajo en equipo: Los participantes en el proyecto llevan a cabo la
planificación en conjunto.
• Visualización: Por medio de tarjetas, diagramas, esquemas, etc., se hace
una síntesis de cada paso de la planificación para todos los participantes.
• Moderación: Los trabajos de planificación son moderados por personas
externas al proyecto.
Los pasos del análisis que comprende la planificación de proyectos orientada a
objetivos son:
• Análisis de la participación: Ofrece una visión de conjunto de todas las
personas, grupos y organizaciones relacionadas directa o indirectamente
con el proyecto. Informa sobre los intereses, expectativas y también
aprensiones que puedan tener los participantes frente al proyecto.
• Análisis de problemas: Identifica los problemas principales. Analiza las
causas y efectos de los problemas y los representa en forma de árboles de
problemas.
• Análisis de objetivos: describe la situación a la que se espera llegar una vez
resueltos los problemas mencionados. Muestra las relaciones medios-fines
(árbol de objetivos) a través de la transformación de las relaciones causa
efecto (árbol de problemas), muestra un espectro de todos los objetivos
posibles.
20
• Análisis de alternativas: Identifica soluciones alternativas que pueden
convertirse en estrategias del proyecto. Selecciona un objetivo e indica la
manera de alcanzarlo.
• Matriz de planificación de proyectos: El objetivo del proyecto se deduce del
cuadro general de alternativas. Luego se lleva a cabo en conjunto un
estudio sobre los medios que se pueden emplear para alcanzar dicho
objetivo, y se definen los elementos que van a servir más tarde para
verificar objetivamente si se han logrado los objetivos propuestos.
La Evaluación es un proceso que busca determinar de la manera más precisa y
objetiva posible, la eficacia, eficiencia y efectividad de los Planes Operativos, a la
luz de sus objetivos. Aunque la evaluación suele ser retrospectiva, su objetivo es
esencialmente de planeamiento hacia el futuro. (Ministerio de Educación Perú
2007).
Existen distintos tipos de evaluación según el tipo de proyectos, según el formato
del ente que financia el proyecto, según quien evalúa el proyecto entre otros.
Según los momentos en que se evalúa (Nirenberg 2006):
• Determinación de necesidades / Diagnóstico de la situación inicial / Línea
de base
• Evaluación ex-ante, con foco en la formulación
• Evaluación durante la ejecución, con foco en procesos
• Evaluación final o ex-post, con foco en resultados
Según peso relativo de las técnicas:
• Evaluación cualitativa
• Evaluación cuantitativa
Según quién evalúa:
21
• Evaluación externa
• Evaluación interna
• Autoevaluación
• Evaluación mixta
• Evaluación participativa
2.2.7. La Línea de Base (Ramírez /RIMISP):
Definiendo el eje de evaluación: La evaluación de un proceso de intervención
se basa en los propósitos que se definieron de manera ex-ante. En otras palabras,
es necesario recurrir a los documentos que dan origen al proyecto y explicitar los
objetivos generales y específicos en ellos planteados
La construcción de la línea de base se debe acotar al conjunto de indicadores que
nacen de la definición de los objetivos específicos planteados en el proyecto. La
evaluación de indicadores por objetivo será un reflejo directo de la definición de los
objetivos específicos y no debe, en general, sobrepasar dichos objetivos ni
avanzar en efectos de segundo grado.
Construcción de la Matriz de Indicadores: Preparar un Taller de discusión para
identificar claramente los objetivos específicos del proyecto que evaluará, para ello
debe contar con el documento del proyecto como fuente de información. Una vez
que ha identificado dichos objetivos, debe discutir las implicancias de cada uno de
ellos en relación con el acceso a recursos naturales de las poblaciones pobres
rurales. La lista de implicancias asociadas a cada uno de los objetivos específicos
del proyecto debe ser clasificada en tres tipos de efectos: (1) directos; (2) de
segunda vuelta; (3) de tercera y más vueltas. Y el producto final de la etapa 1 será
la construcción de matriz de indicadores
Definiendo el contexto institucional y político: Construcción matriz de contexto:
Los resultados de este paso son el de contextualizar alguno de los indicadores
22
que se han seleccionado en el paso 2, de manera de contemplar las posibilidades
y/o restricciones que ofrece el contexto.
Definiendo las variables cuantitativas para la cons trucción de la línea de
base: Una vez identificados los indicadores de consenso y el marco legal que los
rige, se debe definir las variables cuantitativas que permitirán el cálculo de dicho
indicador, implica ser muy precisos en este paso, no solo se debe nombrar la
variable que se desea, sino que también su manera de cálculo, cuando sea
necesario. Recordando que los indicadores se deben calcular al inicio y al final del
proyecto, razón por la cual se debe ser muy claro en cómo se mide y como se
hace cada uno de los cálculos, de manera de facilitar la comparación e
interpretación a la hora de hacer la evaluación. Se debe incorporar un conjunto de
variables que permitan describir a la población meta, tanto desde los aspectos
sociales, demográficos y productivos. Estas variables servirán para tener una
aproximación de efectos de segunda y tercera vuelta, que si bien no son utilizados
para evaluar el proyecto en particular, nos servirán para corroborar las hipótesis
que orientan la formulación de los proyectos. También este conjunto de variables
ayudarán a explicar el por qué se ha logrado el resultado (positivo o negativo) con
determinado proyecto, en el fondo este conjunto de variables servirá también para
contextualizar los resultados de la evaluación de impacto.
Definiendo el análisis cualitativo para la constru cción de la línea de base: El
trabajo con este conjunto de variables requiere de dos etapas: (1) la definición de
los actores y (2) la definición de los temas de discusión. Se distinguirán dos tipos
de actores: directos e indirectos. Los directos son aquellos que toman decisiones.
Los actores indirectos son aquellos que no tienen acceso y control sobre los
recursos pero son indirectamente afectados (positiva o negativamente) con las
decisiones de los actores directos, o influyen en la posibilidad de acceso a dichos
recursos. No es necesario someter al conjunto de actores a un análisis cualitativo.
23
Si es necesario priorizar e identificar aquellos que a juicio de los responsables del
proyecto es indispensable entrevistar.
Definición de las preguntas: La valoración, la comprensión y la interpretación de
un proceso de intervención depende de las perspectivas de cada uno de los
actores que en ella participan. La evaluación de la situación inicial también
depende de la visión y vivencias de cada uno de los actores que serán
beneficiados (o no) con una intervención. La construcción de una línea de base
requiere el aporte de una visión cualitativa, que nace desde el discurso de cada
uno de los actores e instala una visión de la situación actual, tanto de las
relaciones entre los diferentes actores como de la disponibilidad de diferentes
bienes y servicios.
Análisis y reporte de línea de base cualitativa: Con el resultado de las entrevistas
individuales y/o grupales, Ud. debe identificar las ideas centrales que surgen de
sus entrevistas y plasmarlo en un informe. Recuerde que esta información será
utilizada al momento de hacer la evaluación de la experiencia en un tiempo más,
por lo que este informe debe ser claro y preciso. Para depurar la información,
primero confeccione una tabla con las principales ideas vertidas por cada
entrevistado frente a cada una de las preguntas temas. En segundo lugar,
verifique si hay coincidencias y anótelas, luego verifique los diferentes puntos de
vista en torno a temas particulares y anótelos, identificando quienes son los que
aportan estas visiones. Finalmente, se construye el informe tema por tema,
destacando acuerdos y disensos, identificando quienes son los que vierten cada
una de las opiniones.
Depuración de variables y construcción informe de l ínea de base: Una vez
reunidos los antecedentes cualitativos y cuantitativos se deberá realizar el informe
de línea de base. En esta etapa se encontrará que existen ciertas preguntas de la
24
etapa cualitativa o la cuantitativa que realmente no arrojan información relevante.
Este es el momento de depurar los instrumentos de captura de la información.
Recordando que la recolección de datos de campo tiene costos, por lo que uno de
los objetivos es siempre minimizar los esfuerzos de captura de datos de campo
estrictamente a aquellos que son útiles para los fines que se buscan. Una vez que
ha depurado los instrumentos, entonces se tiene la línea de base.
La Evaluación Ex Ante de los Proyectos (FIDA 2002): Estimación de
conformidad con los criterios establecidos para la adopción de decisiones de la
viabilidad y aceptabilidad de un proyecto o de un programa antes de contraer el
compromiso de financiarlo. Entre los criterios suelen incluirse la pertinencia y la
sostenibilidad. La evaluación ex ante puede estar relacionada también con el
examen de las opiniones como parte del proceso de selección del proyecto que
será financiado.
Los Informes de Seguimiento del Desempeño de Proyectos (ISDP) se
actualizan para todos los proyectos en ejecución cada seis meses, al 30 de junio y
al 31 de diciembre de cada año en el caso del formato original utilizado por el BID,
sin embargo la UTT con el objetivo de facilitar la preparación de documentación
previo a la aplicación de las ISDP ha adaptado el formato con los aspectos
principales que se necesita conocer de los proyectos, este formato (ver anexo 12)
se aplica cada tres meses. Las Representaciones clasifican el desempeño de los
proyectos de acuerdo a tres factores:
• Progreso en la ejecución
• Probabilidad de alcanzar los objetivos de desarrollo
• Posibilidad de que los supuestos aún sean válidos durante la ejecución del
proyecto
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El ISDP sirve como una herramienta clave para seguir de cerca el progreso del
proyecto (productos, resultados y supuestos) y para promover el diálogo y la
gestión proactiva de cartera, con énfasis especial en los resultados del proyecto.
Evaluación Ex Post (MIDEPLAN 2007): El objetivo fundamental del Subsistema de
Evaluación Ex Post (o de Resultados) en el Sistema Nacional de Inversiones, es
determinar la eficacia y eficiencia del uso de los recursos de inversión pública y
verificar si efectivamente las iniciativas de inversión una vez ejecutadas
cumplieron con los objetivos esperados y son las mejores y las más rentables para
la sociedad.
Evaluación de impacto (Saravia 2007) Al analizar un proyecto o política para
identificar sus impactos, se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
• Los impactos que afectan el bienestar de la colectividad nacional se
asocian con el consumo y/o con el uso de recursos. Así, se enfoca a un
análisis del impacto sobre recursos reales asociados con los flujos e
intercambios de factores, insumos, bienes y servicios.
• Otros cambios producidos por el proyecto (o política) suelen ser estrategias,
actividades o medios que conllevan modificaciones en el uso de recursos, o
los pagos monetarios asociados con dichas modificaciones. Generación de
empleos, aumentos en e ingreso o cambios en los precios son efectos de
un proyecto o política, que, a su vez, desencadenan diferentes impactos
sobre el consumo y/o uso de recursos.
• Los impactos se identifican de un riguroso contraste del escenario sin
proyecto y el escenario con proyecto, de tal manera que se asegure que
sean atribuibles a las inversiones y acciones que constituyen el proyecto.
• Los impactos que interesan en la evaluación económica y social son los
que se presentan a la colectividad nacional. No se incluyen ni transacciones
26
que se presentan entre diferentes agentes de la sociedad, tampoco se
contemplan los efectos que constituyen actividades del mismo proyecto
• Los impactos se identifican en su implicación para la economía (mayor
consumo, liberación de recursos), por su magnitud y por su ubicación en el
tiempo.
• En una economía abierta, se da tratamiento especial a los impactos de
ahorro, generación o utilización de divisas, constituyéndose en un tipo de
impacto particular.
• Se suele identificar separadamente los impactos positivos y los impactos
negativos del proyecto; se trabaja, por tanto, por un lado, sobre un análisis
30 de productos y sus correspondientes beneficios y por otro lado, sobre los
insumos y, factores, y sus correspondientes costos.
Para desarrollar una buena evaluación debe existir una buena planificación
operativa, que permita la comparación de lo ejecutado con los resultados
esperados para de esta manera permitir generar la información necesaria y
oportuna para realizar la comparación y toma de decisiones. (Ministerio de
Educación Perú 2007)
La principal diferencia entre el monitoreo y la evaluación es que el primero se
concentra en los indicadores de insumo, proceso y producto, mientras que la
evaluación analiza, principalmente, los indicadores de resultado e impacto.
Además, el monitoreo es un sistema de seguimiento continuo, en el que la
información se recoge permanentemente. En el caso de la evaluación, por su
parte, se elige un momento en el tiempo y se compara esta situación con otra del
pasado. Por otro lado, los requerimientos de información, aspectos metodológicos
y utilización final de la información es diferente en cada caso. La importancia de
los SME radica en que proveen a los hacedores de política los elementos de juicio
necesarios para que puedan tomar decisiones acerca de continuar, reducir,
aumentar o eliminar determinadas intervenciones. Si se dispone de esta
27
información, entonces es posible asignar los recursos más eficientemente,
transfiriéndolos de programas que ya han cumplido con sus metas o han perdido
prioridad, hacia otros que aún no lo han conseguido o que tienen mas urgencia de
atención; o rediseñando las intervenciones que no hayan alcanzado los objetivos
buscados; o ampliando la cobertura de aquellas que hayan demostrado ser
efectivos. En términos generales, el monitoreo consiste en el seguimiento
periódico de las actividades y proyectos del Plan Operativo, busca hacer
correcciones y ajustes a tiempo, utiliza indicadores de insumo, proceso y producto
principalmente, y se realiza sobre la base de la Matriz de monitoreo y evaluación
definida específicamente. Los avances obtenidos del monitoreo, van a permitir
comparar las actividades y metas programadas versus las ejecutadas a la fecha
de corte, con el fin de analizar el grado de cumplimiento de los objetivos
planteados y realizar los ajustes correspondientes de ser el caso. El monitoreo
puede conducir a la reformulación de actividades/proyectos y tareas e, incluso, al
cambio en las prioridades, lineamientos u objetivos del Plan Operativo, lo que
originaría la elaboración de un Plan Operativo Reprogramado. (Ministerio de
Educación Perú 2007)
2.2.8. Las Fases para el establecimiento de una Unidad de Seguimiento
y Evaluación (FIDA 2002)
Fase de Diseño
• Determinar el alcance y finalidad del Seguimiento y Evaluación
• Señalar los principales preguntas e indicadores de desempeño y
mecanismos de seguimiento
• Redactar los términos de referencia del personal
• Identificar los mecanismos de organización del Seguimiento y Evaluación
Etapa de Puesta en Marcha
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• Organizar la capacitación al personal que estará involucrado en el
seguimiento y la evaluación
• Hacer los estudios de línea base según proceda
• Preparar manual de descripción propuesto para la ejecución del proyecto
• Socializar la propuesta del sistema con los interesados
Ejecución principal
• Asegurarse que se satisfacen las necesidades de información
• Coordinar la recolección y gestión de la información
• Facilitar los procesos de comunicación informales
• Prestar apoyo a las reuniones de evaluación periódicas con los encargados
de la ejecución
• Preparar las misiones de supervisión
• Preparar y facilitar la reunión de evaluación anual del proyecto
• Realizar estudios específicos sobre documentos, informes o propuestas
que puedan surgir
• Comunicar los resultados a la parte interesada
• Preparar informes anuales sobre la marcha del proyecto
Evaluaciones de Medio Término
• Cotejar la información para la revisión de medio termino
• Facilitar el proceso de revisión
• Contribuir a responder la retroalimentación de la evaluación de medio
termino
• Ajustar el sistema según sea necesario
Desmantelamiento Gradual y Cierre
• Sistematizar las experiencias
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• Organizar talleres y realizar estudios sobre el terreno sobre los principales
interesados para evaluar los impactos
• Identificar las lecciones aprendidas
La Sistematización de Experiencias
Utilizando la guía didáctica propuesta por Rio Plus GTZ en el año 2006 se puede
fácilmente desarrollar el proceso con responder a básicas preguntas de reflexión.
Esta metodología es la propuesta a utilizar en la unidad para el subsistema de
Sistematización.
Se entenderá como Sistematización: Al rescate y reconstrucción de experiencias
vividas y la socialización de los aprendizajes resultantes, esto con el fin de mejorar
los resultados e impactos de los procesos de desarrollo. (Rio Plus GTZ 2006)
La delimitación del Objeto a sistematizar: este representa la ubicación o
delimitación de la experiencia. Para identificar el objeto se debe contestar la
pregunta ¿Qué experiencia queremos sistematizar?, esta interrogante debe
extenderse al espacio y tiempo respondiendo a las preguntas ¿Dónde se realizó la
experiencia? Y ¿Cuándo se realizó la experiencia?. Para seleccionar una
experiencia a sistematizar podemos considerar prácticas que sean exitosas, no
tan exitosas e innovadoras (que tengan potencial de aprendizaje). Esto permite
capitalizar los aprendizajes obtenidos tanto de aciertos como de fracasos de la
experiencia.
El Eje de sistematización: es el hilo conductor, el aspecto central o línea principal
que atraviesa la experiencia que interesa sistematizar (objeto) enfocando los
elementos más relevantes. Para precisar el eje se debe responder la pregunta
¿Cuál es el aspecto o aspectos centrales que interesa sistematizar?
Identificando los Objetivos: estos responden a la pregunta ¿Para qué queremos
que nos sirva o sea útil esta sistematización?
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Identificando los destinatarios: para identificar los destinatarios de la
sistematización debe responderse a las preguntas ¿A quién está dirigida la
sistematización? ¿A quién queremos que le sirva?
Elementos Centrales en los que Girará el Documento de Sistematización
• Situación Inicial: permite hacer una imagen de cómo eran las cosas antes
que se realizará la experiencia, abordando elementos de contexto, la
situación de los actores de la experiencia y los elementos o temáticas
centrales que se tocan en el eje de sistematización.
• Proceso de Intervención: Permite rescatar, ordenar y analizar el desarrollo,
responde a la pregunta ¿Cómo se desarrolló la Experiencia?
• Situación Actual : Permite realizar una comparación con la situación inicial
en especial de aquellos que tienen que ver con el eje de sistematización,
muestra los principales logros cambios, ventajas, desventajas, debilidades,
fortalezas, desafíos o beneficios que se han obtenido o evidenciado por la
experiencia que se ha desarrollado.
• Lecciones Aprendidas: es uno de los elementos más importantes de la
sistematización, pues es donde se rescatan los aprendizajes más
significativos sobre la experiencia. Muestra lo que se ha aprendido ya sea
de sus fracasos o de sus éxitos.
Para el subsistema de sistematización se utilizará esta metodología, realizando
adaptaciones en caso de requerirse con el propósito de no duplicar
procedimientos si los propuestos o revisados por organismos relacionados al tema
de proyectos son aplicables al contexto de la CTPT.
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3. MARCO METODOLÓGICO
Este trabajo es un estudio sobre el alcance, calidad y costo que utilizará las
técnicas y herramientas definidas por el PMI (2004), sobre la propuesta
administración, distribución de roles de una Unidad de Planificación, Seguimiento,
Evaluación y Sistematización en la Comisión del Plan Trifinio.
Para apoyar el presente estudio se obtuvo y se consultaron diversas fuentes de
información efectivas para llevar a cabo esta investigación. En el marco
metodológico se propuso una revisión de información bibliográfica, fuentes