UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PROYECTO “Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José” VERA FARAH CALDERÓN PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Noviembre 2011
194
Embed
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL … · 2020-05-19 · UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL (UCI) PROYECTO “Propuesta para la Implementación de una Oficina
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
PROYECTO
“Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas
y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José”
VERA FARAH CALDERÓN
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO
PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE
MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre 2011
ii
HOJA DE APROBACIÓN
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
requisito parcial para optar al grado de Máster en (Nombre de la Maestría)
Fabio Muñoz Jiménez, MSc. PMP
PROFESOR TUTOR
Eric Álvarez Pérez, MSc, PMP
LECTOR No. 1
Ing. Miguel Vallejo, MSc.
LECTOR No. 2
Vera Farah Calderón
SUSTENTANTE
iii
DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL
La información contenida en ese documento del Proyecto "Propuesta para la
Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la
Municipalidad del Cantón Central de San José" es propiedad de su autora, Vera
Farah Calderón, y de la Municipalidad del Cantón Central de San José.
La reproducción total o parcial, por cualquier medio, es totalmente prohibida a no
ser que se cuente con la autorización expresa de la autora, o de la Municipalidad
del Cantón Central de San José.
iv
DEDICATORIA
A Filipo.
v
AGRADECIMIENTOS
A D. Fabio, D. Eric y D. Miguel, tutor y lectores de este trabajo de graduación.
A cada uno de mis profesores durante la maestría.
A D. Marco Corrales Xatruch, Gerente Provisión de Servicios y al equipo gerencial
de la Municipalidad del Cantón Central de San José.
A la Municipalidad del Cantón Central de San José.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
HOJA DE APROBACIÓN ................................................................................................................ii
DERECHO DE PROPIEDAD INTELECTUAL.........................................................................iii
DEDICATORIA .................................................................................................................................... iv
Cuadro 25. Servicios de las PMO ................................................................................ 99
Cuadro 26. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008). Competencia
Áreas de Conocimiento / Grupos de Procesos......................................... 101
Cuadro 27. Metodología AP según Guía del PMBoK (PMI. 2008). Competencia
Grupos de Procesos / Áreas de Conocimiento......................................... 101
Cuadro 28. Recursos Estimados por Grupos de Actividades y Costes ................. 107
Cuadro 29. Presupuesto Global Estimado ................................................................ 112
Cuadro 30. Estándares Relevantes para Cumplimiento de Calidad
del Proyecto ................................................................................................. 115
Cuadro 31. Entregables, Criterios de Éxito y Métricas de Calidad
del Proyecto ................................................................................................. 117
Cuadro 32. Plan de Mejora. Talleres para Capitalizar Lecciones Aprendidas y
Confirmar Buenas Prácticas ....................................................................... 118
Cuadro 33. Plan de Sensibilización ........................................................................... 128
Cuadro 34. Plan de Capacitación en AP ................................................................... 129
Cuadro 35. Plan de Divulgación Resultados y Logros. ........................................... 134
Cuadro 36. Metodología para la Medición del Riesgo del Proyecto ...................... 136
Cuadro 37. Identificación, Análisis y Priorización de Riesgos ................................ 137
Cuadro 38. Plan General de Adquisiciones .............................................................. 143
xiv
ÍNDICE DE ABREVIATURAS
CMM Modelo de Madurez de Capacidades.
GFA Gerencia Financiera Administrativa.
GGM Gerencia de Gestión Municipal.
GPS Gerencia de Provisión de Servicios.
INEC Instituto Nacional de Estadísticas y Censos.
KPIs Indicadores de Desempeño Principales (siglas en inglés de Key
Performance Indicators).
MSJ Municipalidad de San José.
OGC Oficina de Comercio del Gobierno del Reino Unido (siglas en inglés de
Office of Government Commerce).
OPM3 Organizational Project Maturity Model (siglas en inglés del Modelo de
Madurez Organizacional de Administración de Proyectos).
PDE31730 Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro Distritos
Centrales del Cantón de San José.
PDM Método del Diagrama de Precedencias (siglas en inglés de
Precedence diagramming method).
PFG Proyecto Final de Graduación.
PMBoK Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos.
PMI Project Management Institute (siglas en inglés del Instituto de
Administración de Proyectos).
PMMM Modelo de Madurez de Administración de Proyectos de Kerzner.
PMO Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (siglas en inglés del
Program Management Office).
PRINCE Proyectos en Entornos Controlados (siglas en inglés de Projects in
Controlled Environments).
xv
RESUMEN EJECUTIVO
San José es la primera provincia de Costa Rica y su capital desde 1823. El Cantón Central de San José está integrado por once distritos. Acorde con el artículo 169 de la Constitución Política que señala que al Gobierno Municipal le corresponde la administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, la Municipalidad de San José (MSJ) se ha propuesto dirigir y conducir el desarrollo del Cantón Central de San José, en forma sostenible y en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. En la actualidad, la Municipalidad de San José ejecuta alrededor del 66% de su presupuesto anual en programas y proyectos municipales. Sin embargo, prevalece una estructura jerárquica piramidal, no existe una adecuada planificación, el modelo de planificación es deficiente, el presupuesto es poco utilizado como herramienta de gestión, los proyectos se financian antes de estudios previos y no existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos. El presente proyecto, ―Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San Jose‖, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la MSJ y fortalecer su capacidad de gestión y control, coadyuvando a los planes de la propia Municipalidad de establecer una unidad especializada que oriente la administración de las dependencias que ejecutan sus proyectos. La implantación de una PMO permitiría a la MSJ la estandarización de la gestión de todos los proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve; proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos. Asimismo, impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas. El objetivo general del proyecto es proponer un plan para establecer una PMO en la Municipalidad del Cantón Central de San José, que incluye una propuesta de estructura organizacional con funciones y responsabilidades así como el desarrollo de una metodología para estandarizar la gestión de sus programas y proyectos. Teóricamente, el proyecto descansa en los conceptos de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (PMBoK) del ―Project Management Institute‖ (PMI, 2008).
xvi
Cumpliendo con el objetivo específico 1 se ha determinado que el nivel de madurez global en gerencia de proyectos organizacional del Municipio a setiembre 2011 es medio bajo (puntaje total de 311.89 – 48,75%). A partir de esa medición y logrando los objetivos específicos 2, 3 y 4, se ha propuesto un plan global para el desarrollo e implementación de la estructura PMO. Un modelo con una visión y enfoque adecuados a la realidad actual de la MSJ. El modelo plantea un avance por fases y por niveles, partiendo de los procesos de ejecución (PMO3), a los de planificación, seguimiento y control y cierre (PMO2) de los programas y multi-proyectos, para finalmente avanzar hacia la gestión de la integración del portafolio (PMO1). Se planifican las restricciones de alcance, costo y calidad, así como la gestión del tiempo, de los recursos humanos, de las comunicaciones, las adquisiciones y los riesgos del proyecto. Se plantea la ubicación de las PMOs en la estructura organizativa, se determinan las responsabilidades de cada una de ellas, así como los servicios que brindarán a las áreas involucradas. El enfoque para la estandarización metodológica en AP es congruente con el avance escalonado de la plataforma. El proyecto apuesta por el recurso humano de la MSJ. Es su agente de cambio. Sin los niveles adecuados de participación activa, el proyecto no logrará sus objetivos. Del proyecto depende ganarse su confianza para la apropiación de la disciplina de administración de proyectos como tal. Procesos continuos de sensibilización, de capacitación formal e informal, mentoría constante para la aplicación de los conceptos teóricos a los proyectos reales son clave para mantener los niveles de interés y motivación requeridos. La negociación, la comunicación efectiva y el liderazgo son destrezas gerenciales de alto valor agregado. El proyecto es una propuesta de fortalecimiento institucional que coadyuvaría a que la MSJ continúe en su compromiso de satisfacer las necesidades y expectativas —calidad de vida— de sus personas usuarias a través de los servicios que brinda. Congruente con la estrategia de manejo de este plan de gestión (involucrar, participar, consensuar, validar) y dado que la autora de este Proyecto Final de Graduación no pertenece a la MSJ, el proceso ha sido consensuado y los entregables validados con un grupo focal que la MSJ ha formado para este propósito. Se pretende que el plan propuesto sea acogido por la MSJ para establecer la PMO con las adecuaciones que en su momento se requieran.
1. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes
El Artículo 168 del Título XII, ―El Régimen Municipal‖, de la Constitución Política,
establece que, “para los efectos de la Administración Pública, el territorio nacional
se divide en provincias; éstas en cantones y los cantones en distritos” Por su
parte, el Artículo 169 de la misma Constitución señala que la “administración de
los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo del Gobierno
Municipal‖ (Constitución Política, 1949).
San José es la primera provincia de Costa Rica y su capital desde 1823. Su
extensión es de 4.959,63 kilómetros cuadrados. Limita al norte con Heredia y
Alajuela, al este con Cartago y Limón, al oeste y al sur con Puntarenas. De
acuerdo a cifras del Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC), la
población para el 2010, es de 1.633.282, de los cuales 815.240 son hombres y
818.042 mujeres. Se estima que para el 2015, la población aumentará a 1.762.101
habitantes (883.763 y 878.338 para hombres y mujeres respectivamente) (Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos [INEC], 2011).
La provincia cuenta con 20 cantones y 111 distritos. El Cantón Central es la
Ciudad de San José, integrada por 11 Distritos: Carmen, Merced, Hospital,
Catedral, Zapote, San Francisco de Dos Ríos, Uruca, Mata Redonda, Pavas,
Hatillo y San Sebastián. De acuerdo con la misma fuente del INEC, ya citada, la
población del Cantón Central, para el 2010 fue de 349.152 (174.432 y 174.720,
respectivamente hombres y mujeres); se estima que para el 2015 aumentará a
363.296 —182.581 y 180.715 respectivamente (INEC, 2011) —. En su territorio
están las sedes de los tres Poderes de la República: Presidencia de la República,
2
Asamblea Legislativa y Corte Suprema de Justicia, así como el Tribunal Supremo
de Elecciones y la Contraloría General de la República.
Tal como ya se señaló, el artículo 169 de la Constitución Política señala que la
―administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo
del Gobierno Municipal‖ (Constitución Política, 1949).
Es la Municipalidad de San José quien “(…) dirige y conduce el desarrollo
sostenible del Cantón Central de San José como centro geopolítico, económico,
social y cultural, en procura del mejoramiento de la calidad de vida de sus
habitantes. Este desarrollo se logra mediante: la participación activa, consciente y
democrática, que garantice la transparencia y rendición de cuentas; la calidad y
eficiencia de los servicios que presta a habitantes y entidades usuarias y, el
aumento continuo de las competencias y conocimientos de sus funcionarios y la
comunidad‖ (Municipalidad de San José [MSJ], 2011).
Para cumplir con sus funciones la Municipalidad de San José presta los siguientes
servicios: Corredor Biológico, Cultura, Intermediación de Empleo, Monitoreo de
Alarmas, Oficina de Turismo, Oficina de la Mujer, Programa de Juventud, Red
Interinstitucional de Transparencia y Seguridad Ciudadana, entre otros.
Impulsar ese desarrollo requiere, entre otras variables, de “la calidad y eficiencia
de los servicios que presta a habitantes y entidades usuarias; y el aumento
continuo de las competencias y conocimientos de sus funcionarios y la
comunidad” (MSJ, 2011).
Sobre esta cuestión, tal como lo ha señalado el Alcalde de la Ciudad, la ―amplia
gama de actividades que responden al programa de gobierno local, obligan a la
3
administración a fortalecer la capacidad de gestión y control, destinando mayor
cantidad de recursos, de una forma responsable y equilibrada” (MSJ, 2011; p. 66).
Asumiendo ese reto y reconociendo que “no existe una metodología científica que
direccione los proyectos municipales en general” (Corrales, 2011), la Gerencia de
Provisión de Servicios (GPS) de la MSJ se encuentra activamente promoviendo la
estandarización de la gestión y administración de programas y proyectos
municipales.
1.2. Problemática
La Municipalidad de San José ejecuta a través de programas y proyectos la mayor
parte de su presupuesto anual. Para el año 2011 asignó dos programas que juntos
representaron el 67% del presupuesto municipal (c. 50 mil millones de colones).
(Presupuesto Ordinario 2011. MSJ). Estos programas incluyen los proyectos de
obras de infraestructura pública y de servicios culturales, sociales y comunitarios.
El presupuesto para el año 2012 asigna un 66% a la ejecución de programas y
proyectos en esos mismos rubros (Presupuesto Ordinario 2012. MSJ).
Con relación al sistema de gestión para el desarrollo de proyectos, Marco Corrales
Xatruch, Gerente de Provisión de Servicios, reveló algunos de los problemas que
impiden una gestión eficiente de los mismos (Corrales et al., 2010):
Prevalece una estructura jerárquica piramidal.
No hay una adecuada planificación “(…) por no decir que prácticamente no
existe” y poco control, lo que conlleva a pérdida de recursos.
4
El modelo de planificación es un modelo mixto político–técnico; deficiente,
con poca claridad.
Hay un presupuesto anual y un plan de desarrollo, según los requerimientos
legales y como la Contraloría General de la República lo establece pero,
históricamente, han sido herramientas poco valoradas y escasamente
utilizadas como elementos de planificación y control.
Generalmente los proyectos se financian primero sin estudios iniciales lo
que acarrea pérdida de tiempo.
No existe una unidad que lleve la gestión completa de los proyectos. Lo
único que hay en proyectos es un proceso para los proyectos de obra civil.
―(…) solo existe un flujograma para proyectos de obra civil, pero en sí no
existe una metodología científica que direccione los proyectos municipales
en general” (Corrales, 2010).
Se han intentado diversas iniciativas para revertir esa situación pero la ausencia
de una cultura de proyectos, malos hábitos de trabajo (trabajo en islas o feudos de
poder), inadecuada capacitación gerencial, injerencia política, y oposición y
resistencia al cambio son factores que han impedido el avance en esta dirección.
1.3. Justificación
La MSJ se ha propuesto generar un cambio definitivo a favor de una
institucionalización de la gestión de programas y proyectos cuya adjudicación de
recursos representa el mayor porcentaje de los presupuestos anuales.
5
El presente proyecto, ―Propuesta para la Implementación de una Oficina de
Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central
de San José‖, nace con el propósito de crear una cultura de proyectos dentro de la
Municipalidad de San José. Pretende contribuir a “fortalecer la capacidad de
gestión y control”, conforme los lineamientos establecidos por las propias
autoridades de la MSJ y dando seguimiento a los planes de la Gerencia de
Provisión de Servicios de establecer una unidad de proyectos, que oriente la
“administración de todas las dependencias que ejecutan proyectos dentro de la
municipalidad” (Corrales et al., 2010).
La implantación de una PMO permitiría estandarizar la gestión de todos los
proyectos municipales; contribuiría y promovería la transparencia en la utilización
de recursos municipales, que son recursos de la comunidad a quien sirve;
proporcionando una estructura base para la búsqueda de la eficacia y eficiencia en
la utilización de estos recursos, especialmente de los asignados a proyectos;
impactaría positivamente las políticas de gastos, control interno y mejora continua
y establecería una cultura de buenas prácticas y lecciones aprendidas.
1.4. Objetivo general
Proponer un plan para establecer una Oficina de Gestión de Programas y
Proyectos (PMO) para la administración de programas y proyectos municipales, en
la Municipalidad del Cantón Central de San José.
1.5. Objetivos específicos
A. Realizar un diagnóstico sobre la gestión de proyectos para determinar el
nivel de madurez organizacional de la Municipalidad en administración de
proyectos (entregable 1).
6
B. Proponer una estructura organizacional para insertar la Oficina de Gestión
de Programas y Proyectos en el organigrama institucional (entregable 2).
C. Determinar las responsabilidades y los servicios de la Oficina de Gestión de
Programas y Proyectos (entregable 3).
D. Proponer una metodología estandarizada para la gestión de los proyectos y
programas en la Oficina de Gestión de Programas y Proyectos de la
Municipalidad de San José (entregable 4).
7
2. MARCO TEÓRICO
2.1. Marco Institucional
Este Proyecto Final de Graduación se desarrolla en la Municipalidad de San José,
Gobierno Municipal de la “(…) administración de los intereses y servicios locales
(…)”, del Cantón Central de la Provincia de San José‖, conforme el Artículo 169 de
la Constitución Política.
El área del Cantón Central es de 44,62 kilómetros cuadrados. Su altura oscila
entre 1.100 y 1.250 metros sobre el nivel del mar. Su clima es templado con
temperaturas entre los 17 y 28 grados centígrados. Limita, al este, con Curridabat
y Montes de Oca. Al Oeste, con Escazú. Al norte, con Tibás, Heredia y Santo
Domingo. Al Sur, con Alajuelita y Desamparados. Al Noreste con Goicoechea y, al
Noroeste, con Belén (Corrales et al., 2010):
Figura 1. Cantón Central de la Provincia de San José.
Fuente: Corrales et al., 2010.
En su territorio están las sedes de los tres Poderes de la República: Presidencia
de la República, Asamblea Legislativa y Corte Suprema de Justicia, así como el
Tribunal Supremo de Elecciones y la Contraloría General de la República.
8
El Cantón Central está integrado por once distritos:
1. Carmen.
2. Merced.
3. Hospital.
4. Catedral.
5. Zapote.
6. San Francisco de Dos Ríos.
7. Uruca.
8. Mata Redonda.
9. Pavas.
10. Hatillo.
11. San Sebastián.
Figura 2. División Territorial del Cantón. Municipalidad de San José.
Fuente: MSJ, 2011.
9
De acuerdo con el INEC, la población del Cantón Central, para el 2010, fue de
349.152 (174.432 y 174.720, respectivamente hombres y mujeres) y para el 2015
se estima aumentará a 363.296 (182.581 y 180.715) (INEC, 2011).
Actualmente, la sede está al costado norte del Mercado de Mayoreo, en Sabana
Sur, cantón Central de San José, de la provincia de San José. Cuenta con un
personal de alrededor de 3000 personas, de las cuales unas 2300 trabajan en el
área operativa (Corrales et al., 2010):
Figura 3. Ubicación de la Municipalidad de San José.
Fuente: Google Mapas. Extraído 1 de junio, 2011.
De acuerdo a los primeros cuatro artículos del Código Municipal [CM], 1998)
(negrita no son del original):
1. El Municipio está constituido por el conjunto de vecinos residentes en un
mismo cantón, que promueven y administran sus propios intereses por medio
del gobierno municipal.
2. La municipalidad es una persona jurídica estatal, con patrimonio propio y
personalidad, y capacidad jurídica plenas para ejecutar todo tipo de actos y
contratos necesarios para cumplir sus fines.
Municipalidad
de San José
10
3. La jurisdicción territorial de la municipalidad es el cantón respectivo, cuya
cabecera es la sede del gobierno municipal. El gobierno y la administración
de los intereses y servicios cantonales estarán a cargo del gobierno
municipal.
4. La municipalidad posee la autonomía política, administrativa y financiera
que le confiere la Constitución Política.
2.1.1. Composición
Según el artículo 12 del mismo Código, el “(…) gobierno municipal estará
compuesto por un cuerpo deliberativo denominado Concejo e integrado por los
regidores que determine la ley, además, por un alcalde y su respectivo suplente,
todos de elección popular” (CM, 1998).
2.1.2. Funciones Municipales
Entre otras, son funciones del Consejo, artículo 13, atinentes al objetivo del PFG:
“(…) fijar la política y las prioridades de desarrollo del municipio, conforme al
programa de gobierno inscrito por el alcalde municipal; acordar los presupuestos y
aprobar las contribuciones, tasas y precios que cobre por los servicios
municipales; dictar los reglamentos; organizar, mediante reglamento, la prestación
de los servicios municipales; aprobar el Plan de Desarrollo Municipal y el Plan
Operativo Anual, que el Alcalde Municipal elabore con base en su programa de
gobierno, que constituirán la base del proceso presupuestario de las
municipalidades” (CM, 1998).
11
2.1.3. Funciones del Alcalde Municipal
Conforme el Artículo 169 de la Constitución Política que señala que la “(…)
administración de los intereses y servicios locales en cada cantón, estará a cargo
del Gobierno Municipal‖, el Artículo 14 del Código Municipal denomina “(…)
alcalde municipal al funcionario ejecutivo indicado en el ARTÍCULO 169 de la
Constitución Política (…)”, por lo que le señala, Artículo 17, entre otras, las
siguientes funciones:
(…) ejercer las funciones inherentes a la condición de administrador general y jefe
de las dependencias municipales, vigilando la organización, el funcionamiento, la
coordinación y el fiel cumplimiento de los acuerdos municipales, las leyes y los
reglamentos en genera; sancionar y promulgar las resoluciones y los acuerdos
aprobados por el Concejo Municipal y ejercer el veto, conforme a este código;
presentar, al Concejo Municipal, antes de entrar en posesión de su cargo, un
programa de gobierno basado en un diagnóstico de la realidad del cantón;
autorizar los egresos de la municipalidad; presentar los proyectos de presupuesto,
ordinario y extraordinario, de la municipalidad, en forma coherente con el Plan de
desarrollo municipal; proponer al Concejo la creación de plazas y servicios
indispensables para el buen funcionamiento del gobierno municipal.; nombrar,
promover, remover al personal de la municipalidad; vigilar el desarrollo correcto de
la política adoptada por la municipalidad (…).
2.1.4. Marco Estratégico
Si bien el Municipio está compuesto por el conjunto de personas que residen en el
Cantón Central de San José, su población meta es, desde el enfoque de la
prestación de servicios municipales, el conjunto de personas que utilizan los
12
servicios que presta en su área geográfica, independientemente de que residan,
pertenezcan o la visiten.
Su Misión es: “dirigir y conducir el desarrollo sostenible del Cantón Central de San
José como centro geopolítico, económico, social y cultural, en procura del
mejoramiento de la calidad de vida de sus habitantes. Este desarrollo se logra
mediante: la participación activa, consciente y democrática, que garantice la
transparencia y rendición de cuentas; la calidad y eficiencia de los servicios que
presta a habitantes y entidades usuarias; y el aumento continuo de las
competencias y conocimientos de sus funcionarios y la comunidad” (MSJ, 2011).
De esta misión se establece que el enfoque estratégico de la MSJ es
concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas —calidad de vida— de
sus personas usuarias (clientes) a través de los servicios que brinda.
De acuerdo a la misma fuente recién citada, el primero de sus Valores
Institucionales confirma este compromiso: “Servicio al Cliente”. Los otros
valores están en función de este eje base: Trabajo en Equipo, Probidad,
Conciencia Ambiental, Equidad y Solidaridad y Desarrollo de Personas.
Alineadas a la misión y a su Visión de “ser un gobierno local líder en la integración
de los componentes ambiental, social, cultural y económico, en procura del
desarrollo sostenible local, con equidad y participación ciudadana efectiva” (MSJ,
2011), sus políticas institucionales así lo confirman:
1. Impulsar la modernización de la gestión Municipal que permita responder
de manera oportuna y efectiva a las demandas de los habitantes y
entidades usuarias. (Gestión Cliente).
13
2. Promover la participación comunitaria en el desarrollo del Cantón, dentro
del marco de la descentralización y democratización de la gestión
municipal. (Gestión Institucional).
3. Promover la intervención de la Municipalidad como órgano rector del
desarrollo de la ciudad de San José, a través de la concertación y
coordinación con los diferentes actores. (Gestión Institucional).
4. Coordinar y concertar planes, programas, proyectos o acciones que
posibiliten el mejoramiento de las condiciones ambientales, sociales y
económicas de la población con énfasis en los sectores más vulnerables.
(Gestión Cliente).
5. Garantizar que todas las acciones de la Municipalidad estarán guiadas
por la gestión de valores y competencias y la construcción de una cultura
organizacional cimentada en ellos. (Gestión Institucional).
2.1.5. Estructura Organizativa, Funciones y Ejecución de Presupuesto
El organigrama resumido correspondiente a la MSJ es el siguiente:
14
Figura 4. Organigrama Resumido de la MSJ.
Fuente: Corrales et al. (2010). Actualizado en agosto 2011.
La Gerencia de Gestión Municipal (GGM) debe “garantizar el desarrollo local
sostenible del Cantón a través de la planificación, regulación, promoción,
seguimiento y la modulación del financiamiento” (MSJ, 2011).
Desde dos direcciones: de Planificación y Evaluación; de Regulación y
Seguimiento y el Departamento de Desarrollo Organizacional:
o desarrolla metodologías y procedimientos para priorizar las líneas de
acciones y programas según criterios costo-efectivos;
o establece los controles, las herramientas de tecnología e ingeniería
institucionales;
o coordina, con apoyo directo de la gestión desarrollada por el Despacho del
Alcalde, las relaciones con organismos y agencias de cooperación técnico-
financiera internacional.
15
Con su departamento de Participación Ciudadana:
o construye y administra las redes con contrapartes institucionales, la
sociedad civil y otros actores con influencia en las políticas de desarrollo
local para la movilización, concertación y direccionamiento de los recursos.
La Gerencia Administrativa-Financiera (GAF) es la responsable de “garantizar
la eficiencia y eficacia de los procesos de apoyo que soportan la gestión
administrativa financiera del Municipio‖ (MSJ, 2011). Su dirección administrativa y
su dirección financiera se encargan de:
o dirigir y administrar los recursos municipales;
o establecer los macro procesos de apoyo institucionales y las áreas
institucionales que los ejecutan.
Finalmente, la Gerencia de Provisión de Servicios debe “brindar a la ciudadanía
y entidades usuarias del Cantón de San José los servicios municipales de forma
ágil y eficiente en concordancia con el desarrollo sostenible que garantice mejor
calidad de vida a los contribuyentes” (MSJ, 2011).
Organizada por departamentos, es responsable de la ejecución del mayor
porcentaje de recursos del presupuesto municipal a través de la prestación de
los siguientes servicios:
o Desarrollo de obras: construcción y mejora de la infraestructura comunitaria,
vial y pluvial.
o Seguridad ciudadana: (operación de la policía municipal; seguridad
electrónica y control vial).
16
o Ambientales (recolección de desechos sólidos, aseo de vías, mantenimiento
de parques y áreas verdes y programas de rescate de cuencas
hidrográficas y reciclaje.
o Sociales y económicos: grupos vulnerables, mercados municipales,
cementerios y turismo.
o Culturales: bibliotecas, arte, deporte y otras actividades de participación
ciudadana.
o Plataforma de servicios: gestión de solicitudes de información y trámites
impuestos.
o Prevención y Atención de Desastres: rectora atención de emergencias
naturales y humanas.
Los siguientes dos cuadros evidencian (años 2011 y 2012) la responsabilidad de
ejecución presupuestaria de programas y proyectos que tiene la GPS.
Cuadro 1. Presupuesto Municipal 2011. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS.
Elaboración propia con información de la MSJ. Setiembre 2011.
Presupuesto
2011
Programas y
Proyectos
Monto
por Programa
% por
Programa
Responsabilidad
de Ejecución
47.030.056.468
Programa 2
Servicios (culturales,
sociales, comunitarios,
otros)
23.163.787.909 49 Gerencia de
Provisión de
Servicios Programa 3
Infraestructura Pública 833.958.951 18
100% 67%
El restante 33% (15.528.309.608) está asignado al Programa 1 (competencias
administrativas y de apoyo).
17
Cuadro 2. Presupuesto Municipal 2012. Monto y % Ejecución de Programas
y Proyectos de la GPS.
Elaboración propia con información de la MSJ. Setiembre 2011.
Presupuesto
2012
Programas y
Proyectos
Monto
por Programa
% por
Programa
Responsabilidad
de Ejecución
48.284.206.956
Programa 2
Servicios (culturales,
sociales, comunitarios,
otros)
24.244.019.952 50
Gerencia de
Provisión de
Servicios
Programa 3
Infraestructura pública 7.014.108.009 15
Programa 4
Apoyo comunal (obras,
bienes y servicios)
610.786.622 1
100% 66%
El restante 34% (16.415.292.372) está asignado al Programa 1 - competencias
administrativas y de apoyo.
Algunos de los proyectos desarrollados por la GPS en el 2010 son: la
―Reconstrucción Aceras Paseo Colón‖; el ―Boulevard Calle 9‖; el ―Mercado de
Artesanía (El Frontón)‖; el ―Centro de Acopio, Hatillo‖; la ―Nomenclatura de la
Ciudad‖ y la ―Construcción Losas de Concreto‖ (MSJ, 2010). Es responsable de
proyectos tales como el ―Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro
Distritos Centrales del Cantón de San José‖, conocido como ―San José Posible‖
(Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro Distritos Centrales del
Cantón de San José [PDE31730], 2004).
Finalmente, la Dirección de Tecnologías de la Información, la Dirección de
Asuntos Jurídicos y el Departamento de Recursos Humanos dependen
directamente del Despacho del Alcalde.
18
2.1.6. Ejes de Acción y Proyectización
Las políticas institucionales planteadas en el punto 2.1.4. anterior y la estructura
organizativa resumida (Figura 4) establecen el marco de las acciones del
Municipio: la gestión institucional y la gestión de provisión de servicios
(gestión cliente).
Por un lado, la ―Gestión Institucional‖ se refiere a los procesos de planificación y
evaluación, regulación, seguimiento, promoción al desarrollo tecnológico,
financiamiento y modelos de garantía. Por otra, la ―Gestión de los Servicios‖,
remite a las personas usuarias, siendo las acciones para la prestación de servicios
municipales —desarrollo económico, social y cultural; ambiental; urbano y
participación ciudadana y gestión local.
Los servicios que presta la Municipalidad son su quehacer diario y lograr la calidad
y eficiencia de sus servicios son su norte estratégico, prometido por la
administración municipal para lograr el desarrollo del Cantón. No es tarea fácil la
gestión del, como ya se mencionó el 66% del presupuesto anual municipal
adjudicado a desarrollar los programas mencionados anteriormente, más aún
cuando se hace desde una consolidada estructura jerárquica piramidal.
Si la MSJ acepta el reto de asumir el cambio para convertirse en una organización
donde, con objetivos comunes, grupos multi e interdisciplinarios de especialidades
diferentes trabajan en equipo, estaría aceptando el reto del cambio a la
proyectización, como herramienta de cultura organizacional y adaptación hacia el
futuro.
Este reto implica desarrollar su capacidad instalada para gestionar la cartera de
proyectos municipales y adoptar metodologías de trabajo diferentes en la gestión
19
de proyectos. La Municipalidad debe, por tanto, servirse de la Administración de
Proyectos para desarrollarse, crecer y lograr sus objetivos estratégicos.
2.2. Contexto Teórico
La cantidad y complejidad de los proyectos; el monto considerable de inversión
global en ellos; la debilidad institucional en su gestión y, su característica como
organización estatal con autonomía política, administrativa y financiera que obliga
a ser transparente y rendir cuentas a la población a quien se debe y el interés
mostrado por ciertas áreas, son factores que explican la necesidad de la MSJ de
sumarse a la tendencia de asumir la administración de proyectos en su gestión
empresarial.
Tradicionalmente, los proyectos siempre se han reconocido y relacionado a las
grandes obras de ingeniería. Sin embargo, la perspectiva y el enfoque han
cambiado y los proyectos han sido asumidos en una gran gama de temas,
sectores y tipos de organización como agentes de cambio. Desde el punto de vista
de la organización, no solo es importante que un proyecto sea exitoso en términos
de sus propios objetivos. Debe mostrar que contribuye al logro de los objetivos
estratégicos, que utiliza de forma óptima los recursos asignados y que aporta, a la
plataforma organizacional, conocimientos y experiencias, considerados como valor
agregado para proyectos futuros.
Esta nueva visión, implica, para las organizaciones, abandonar prácticas
empíricas para tomar decisiones de inversión. Implica invertir recursos, siempre
limitados, en las áreas de planificación, ejecución y control; adoptar una
metodología; una estandarización que coadyuve a organizar —y mantenga
organizado— el control de sus cambios evolutivos. En suma, implica asumir la
“Administración de Proyectos” como una disciplina que orienta todo proyecto.
20
La Administración de Proyectos (AP) como disciplina es relativamente nueva, pero
ha estado presente desde finales del siglo XIX, por ejemplo cuando los Estados
Unidos realizó su primer gran proyecto: el ferrocarril transcontinental. Esta
experiencia sirvió para que algunos administradores como Frederick Taylor (1856-
1915) considerado, junto con Henry Fayol, uno de los padres de la administración
científica, se pusieran a reflexionar en formas de hacer el trabajo y organizarlo de
manera más eficiente. También Henry Gantt (1861, discípulo de Taylor) se
interesó en este tema y desarrolló los ―Diagramas de Gantt‖, tan conocidos en el
mundo de la administración de proyectos.
La moderna conceptualización y la sistematización para la llamada ―Gestión de
Proyectos‖, inició a partir de la segunda guerra mundial, es decir en los últimos 60
años. Desde entonces han surgido diversos métodos, sistemas y herramientas
para la administración de proyectos, contando con el impulso adicional por la
aparición y uso de las redes cibernéticas, siempre bajo la necesidad de mejorar la
eficiencia e incrementar la productividad.
Actualmente, se reconoce la AP como una disciplina independiente, conformada
por profesionales con una formación base, especializados en esta disciplina para
ejecutar proyectos en forma exitosa. De esa manera, las organizaciones
empresariales han ido adoptando cada día más las técnicas de administración de
proyectos.
2.2.1. Modelos y Estándares en la Administración de Proyectos
Nokes y Greenwood (2007) señalan que una organización será exitosa si
administra el cambio exitosamente como respuesta a los movimientos del
mercado. Se logra el crecimiento si el cambio se asume de forma activa. El
21
mecanismo clave para generar el cambio estratégico de una organización son los
proyectos.
Como disciplina, la AP se ha rodeado de un conjunto de métodos, modelos y
teorías que conforman su diverso universo teórico y que pueden ser conocidas
como ―Gerencia o Gestión de Proyectos‖, ―Gestión Integral de Proyectos‖ o
―Dirección Integrada de Proyectos‖, entre otras denominaciones.
Comparten todas ellas preocupaciones relacionadas con la capacidad de las
organizaciones para gestionar sus proyectos y el desarrollo de competencias para
su gestión, su coordinación, dirección y desarrollo.
Así por ejemplo, la ―Gestión de Proyectos por Medio de la Herramienta de Valor
Ganado‖, enfatiza los parámetros técnicos de costos y de planificación. El ―Método
del Diagrama de Precedencias‖ (PDM, por sus siglas en inglés), remarca la
precedencia de las actividades. Por su parte, el ―Projects in Controlled
Environments (PRINCE) funciona como marca registrada de la Oficina de
Comercio del Gobierno del Reino Unido (OGC por sus siglas en inglés) “PRINCE2
is a de facto standard developed and used extensively by the UK government and
is widely recognised and used in the private sector, both in the UK and
internationally. It embodies established and proven best practice in project
management”; (Prince, 2011).
Otra alternativa, comparable por su origen público con el OGC, es el conocido
―Método–V‖ que enfatiza el área de proyectos en tecnologías de información,
propiedad de la Administración Federal y de Defensa de Alemania. Por sus
características, enfatiza las medidas que deben adoptarse para la validación de
los sistemas de información. Por otra parte, la ―Metodología Open de Gestión de
Proyectos‖ define cinco procesos en el ciclo de vida de los proyectos, validando un
22
conjunto de herramientas e indicadores tanto en objetivos, personas como en los
procesos mismos (Gedpro, 2011).
Este proyecto descansa en el marco teórico que proporciona el ―Project
Management Institute‖ y su Guía PMBoK, tal como a continuación se detalla.
2.2.2. Project Management Institute y la Guía PMBoK
El desarrollo de la ―administración de proyectos‖, como una disciplina
independiente, ha llevado al reconocimiento de la profesión en “Gerencia o
Dirección de Proyectos”, que se ha ido incorporando paulatinamente en las
estructuras y jerarquías organizacionales. Como resultado, diversas comunidades
internacionales han sido creadas para consolidar el conocimiento generado y
acumular las experiencias.
Fundado en 1969 y ubicado en Pensilvana, Estados Unidos, el ―Project
Management Institute‖ (PMI®), es la organización internacional más conocida en la
ciencia de proyectos. Organizada como Asociación Profesional e integrada por
más de 260 mil miembros de 171 países, sus principales objetivos son: 1) formular
estándares profesionales; 2) generar conocimiento a través de la investigación y 3)
promover la Gestión de Proyectos como profesión a través de sus programas de
certificación (Project Management Institute [PMI], 2008).
El PMI genera estudios en diversas áreas de interés, sus publicaciones son
insumos importantes para los profesionales en dirección de proyectos (incluyendo
el periódico PM Network) y cuenta con un Código de Ética de obligatorio
Instancia nacional encargada del marco legal superior de Presupuestación.
Refrendar vías formales y legales.
Contraloría, fuentes financiamiento y otros en esta tabla.
Licitaciones / contratos refrendados.
Nivel superior jerárquico del Estado.
Formales según estipulaciones y requerimientos establecidos.
Despacho del Alcalde
Máxima autoridad dentro de la MSJ / satisfacer necesidades y expectativas de población que recibe servicios de la MSJ.
Establecer visión estratégica global /aprobar líneas de acción / búsqueda alianzas estratégicas / dar contenido presupuestario / transparencia de gestión / reporting / continuidad de esfuerzos.
Controlaría General, gerencias operacionales, población de la MSJ, sociedad civil organizada, grupos comunitarios.
Reporting según requerimientos establecidos / principio de transparencia.
Dirección estratégica de la MSJ / líneas de acción / proyectización / presupuestos / reporting / marco legal contractual del nivel jerárquico superior.
Comunicaciones inter institucionales formales / escritos, verbales, unidireccionales, bidireccionales.
Gerencia Financiera Administrativa (GFA)
Gestiona recursos administrativo-financieros.
Garantizar eficiencia y eficacia de procesos de apoyo administrativa financiera.
Despacho del Alcalde en coordinación con GPS, GGM, TI, RRHH , otras.
Gestión administrativa financiera. Reporting con otras gerencias, coordinación, sesiones de trabajo, reuniones, comunicación escrita y verbal. Gerencia Provisión
Servicios (GPS)
Ejecuta > % presupuesto anual en programas y proyectos de servicios (culturales, sociales, comunitarios) de infraestructura pública y de apoyo comunal.
Cumplir con líneas de acciones establecidas por alta dirección.
Despacho del Alcalde en coordinación con GGM, GFA, TI, RRHH, otras.
Consecución de objetivos y metas de líneas de acción estratégicas /proyectización, ejecución presupuestaria.
80
DIMENSIONES / STAKEHOLDERS
PROCESOS DE RELACIÓN / ESTRATEGIA TEMAS FUENTES
INFORMACIÓN
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo?
Gerencia Gestión Municipal (GGM)
Planifica, evalúa, regula, da seguimiento líneas de acción / desarrolla procesos de organización / coordina cooperación y alianzas estratégicas / establece y construye redes con grupos de interés claves de la MSJ.
Control procesos de planificación, evaluación, de participación activa con stakeholders claves, con cooperación internacional.
Despacho del Alcalde en coordinación con GFA, GPS, TI, RRHH, otras.
Metodologías, criterios costo-efectivos, controles, tecnología, ingeniería. Cooperación técnico-financiera. Redes institucionales, sociedad civil y actores influenciadores de políticas de desarrollo local para movilización, concertación y direccionamiento de recursos.
Jefaturas / Equipos de proyectos / de trabajo
Responsables directos de la ejecución y entrega de obras y servicios terminados según especificaciones y restricciones de alcance, tiempo, costo y calidad.
Entrega obra y servicios terminados según restricciones de alcance, tiempo y costo y aseguramiento de calidad.
Ejecución, cumplimiento, entrega.
Reporting a GPS.
Empresas Ejecutoras de Servicios y Obras (nacionales e internacionales)
Ejecutan programas y proyectos de servicios, de infraestructura pública y de apoyo comunal.
Entregar proyectos terminados a grupos beneficiarios de la población de la MSJ.
MSJ como ente contratante.
Contrato / regulaciones / reglamentos / condiciones y términos de entregas (restricciones de alcance, tiempo, costo) y calidad según parámetros de la MSJ.
Especificaciones técnicas / financieras contratos de obras y servicios.
Reuniones, presentaciones, comunicaciones, mesas de negociación formales.
INFLUENCIA
Universidades, centros educativos, sindicatos, empresa privada, sociedad civil organizada
Presión política. Frenar /apoyar proyectos según visión y criterios de importancia para solución de problemas comunales.
Medios/Sala IV. Esferas de influenza. Información / diálogo / consenso /negociación / participación activa en procesos de decisiones y en proyectos en ejecución para coadyuvar en cumplimiento de fechas planificadas.
Redes sociales, de consulta, de información, acercamientos, foros, sesiones de trabajo, validaciones. Institucional.
81
DIMENSIONES / STAKEHOLDERS
PROCESOS DE RELACIÓN / ESTRATEGIA TEMAS FUENTES
INFORMACIÓN
¿Por qué? ¿Para qué? ¿Con quién? ¿Cómo?
CERCANÍA
Otras áreas de la MSJ
Coordinación institucional. Cooperación para obtención de objetivos y estandarización progresiva de todos los procesos.
Gerencias y Jefaturas. Cooperación, apoyo, facilitación de procesos.
Cooperación / facilitación inter-áreas en esfuerzos de estandarización.
Procesos Sensibilización Gestión de la Integración 756.250
Procesos Capacitación Formal 13.500
Divulgación 1.350.000
Plan Mejora 861.000
Subtotal PMO1 2.967.250 13.500
TOTALES 54.500.270 89.000
T.C. 510 106.863
GRAN TOTAL US$ 195.863
Reserva Riesgos 1.913
PRESUPUESTO CON RESERVA 197.776
113
Justificaciones del Presupuesto
El equipo de dirección del Proyecto será reubicado de áreas de ejecución y
planificación donde se encuentran laborando actualmente. La posición de la
dirección la ocupará una persona que asiste actualmente a la GPS en los
procesos de ejecución; uno de los profesionales provendrá de la misma área y el
otro del área de la GGM (planificación). Estos profesionales tienen nivel
académico de maestría en AP. Las partidas presupuestarias serán re-ubicadas
con cargo a la PMO durante y post-ejecución del proyecto. Su transferencia y
contrataciones cumplirán con los requerimientos internos de la MSJ y en
cumplimiento de la normativa laboral vigente.
Informática
La MSJ estableció aproximadamente hace unos 3 años por procedimiento de
contratación administrativa, adquirir software de Microsoft. Dentro de esa
contratación está incluido el Servidor Project y todas las licencias que se
requieran, entre ellas las del Servidor y las individuales de Project. El monto total
de informática reflejado en el presupuesto es un costo asumido por la institución,
el cual será re-ubicado con cargo a la PMO. La MSJ cuenta también con un
SharePoint; su costo no se refleja en el presupuesto del proyecto.
Procesos de Sensibilización, Capacitación, Mentoría, Divulgación, Plan
Mejora
Estos procesos son específicos del proyecto; sus costos se asumen en su
totalidad en el presupuesto. Los costos son para la facilitación de talleres, charlas,
sesiones de trabajo, reproducción de materiales y para refrigerios y almuerzos
básicos para procesos mayores de cuatro horas.
114
Capacitación Formal en AP
La capacitación formal reflejada en el presupuesto forma parte del compromiso
institucional establecido para establecer la plataforma PMO.
No se han utilizado comparaciones de presupuestos requeridos en
implementaciones de PMO en virtud de que el modelo propuesto ha sido
construido según la naturaleza y características específicas del proyecto global
para la MSJ. Considerando el monto que la ejecución de proyectos representa
para la MSJ (66% equivalente aproximado a 95 millones de US Dólares para el
2012), y que el costo del personal de la dirección de proyecto existe dentro de la
planilla y el de la plataforma informática dentro de la plataforma de tecnologías de
información, se considera que el monto de US$198000 es adecuado para la
magnitud y complejidad del proyecto en su totalidad.
4.2.2.1.4. Gestión de la Calidad
Como se ha establecido anteriormente, la MSJ ha venido desarrollando e
implementando un sistema de gestión de la calidad basado en la Norma ISO
9001:2008. Aunque el esfuerzo hasta el momento se limita a tres a cuatro áreas
en niveles desde propuesta a desarrollo incipiente a implementación, es en esa
dirección donde la MSJ ha decidido desarrollar progresivamente un único sistema
de gestión. El enfoque basado en procesos para satisfacer las necesidades y
expectativas de las personas usuarias de la MJS será robustecido por la
administración de proyectos como herramienta para gestionar el portafolio de
programas y multi-proyectos. La medición del impacto o grado de satisfacción de
las necesidades y expectativas de sus clientes será realizada al nivel estratégico
con el aporte de la PMO1 una vez establecida.
115
El enfoque de la plataforma PMO se basa en procesos para satisfacer las
necesidades y expectativas de las personas usuarias. El Plan de Calidad está en
función de la clientela interna, las áreas planificadoras, ejecutoras, las encargadas
del seguimiento y control y las áreas que evalúan los proyectos. Retoma el registro
y análisis de los grupos de interés realizado para canalizar los esfuerzos por
asegurar y mantener la calidad de los procesos de avance del proyecto.
El Plan no visualiza un equipo especializado en aseguramiento de la calidad,
especialmente formado para ello. Liderado por el equipo PMO, el proceso será
interactivo propiciando la apropiación de los equipos de proyectos. El
aseguramiento de la calidad del proyecto se gestiona como proceso (entradas y
salidas), con insumos y productos. Es un proceso integrado al ciclo del proyecto.
Estándares Relevantes
El proyecto debe cumplir con los requisitos normativos vigentes y vinculantes para
gobiernos locales y sector municipal; aplicándole además normas y reglamentos
de rango nacional y regional y aquellos de rangos internacionales debidamente
suscritos y ratificados. El siguiente cuadro anota algunos de estos estándares.
Cuadro 30. Estándares Relevantes para Cumplimiento de Calidad del Proyecto.
Elaboración propia. Setiembre 2011.
Estándar Ámbito Entidad Origen
Constitución Política (1949) Articulo 169 Régimen Municipal. Gobierno
Ley de Planificación Urbana 4240 (1968) Planificación urbana. Ministerio Planificación.
Código Municipal Ley No. 7794 (1998) Régimen municipal. Constitución Política.
Contraloría General Fondos públicos: rendición de
cuentas, fiscalización, presupuestos.
Gobierno, auxiliar de la Asamblea Legislativa.
Ley de Construcciones N. 833 (1949 y su Reglamento (1983) Reglamento Trámite de Visado de Planos para Construcción Reglamento de Seguridad en Construcciones (1996) Reglamento sobre Escalera de Emergencia (1999) Código Sísmico de Costa Rica (2002) Reglamento para el Control nacional de Fraccionamiento
Constructivos. Especificaciones técnicas para edificaciones e instalaciones
Urbanismo. Industriales.
Constitución Política. Colegio Federado
Ingenieros y Arquitectos (CFIA).
Ministerio de Planificación Nacional y Política
116
Estándar Ámbito Entidad Origen
Programa de Regeneración y Repoblamiento de San José N. 31730 MIDEPLAN-MIVAH (2004) y Urbanizaciones del INVU Reglamento de Zonas Industriales de la Gran Área Metropolitana (1985) Ley Patrimonio Histórico y Arquitectónico de Costa Rica N. 7555 (1995)
Económica (MIDEPLAN). Instituto Nacional de
Vivienda y Urbanismo (INVU).
Ministerio de Salud. Municipalidades.
Ley Forestal N. 7575 (1995) Ley Orgánica del Ambiente N. 7554 (1995) Ley de Biodiversidad N. 7788 (1998) Ley de Conservación de Vida Silvestre N. 7317 (1992) Ley de Uso, Manejo y Conservación de suelos N. 7779 (1998); Ley de Aguas N. 5516 (1974) Procedimiento Técnico, Variable de Impacto Ambiental N. 32967 Manual de Instrumentos Técnicos para el Proceso de Evaluación de Impacto Ambiental Reglamento para elaboración de Planes de Gestión Ambiental en el sector público de Costa Rica (2007) y exenciones para obras de bajo impacto ambiental de competencia municipal Reglamento sobre Manejo de Basuras N. 19049-S Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos de Funcionamiento
Ambiental. manejo desechos sólidos,
líquidos y tóxicos.
Ministerio de Ambiente, Energía y
Telecomunicaciones (MINAE).
Secretaria Técnica Nacional Ambiental (SETENA).
MINSA.
Ley 7593 con reformas (2008) Regula condiciones óptimas de
calidad y costo para consumidores.
Autoridad Reguladora de Servicios Públicos
(ARESEP).
Ley General de Caminos N. 5060 (1972 Ley de Transito por Vías Públicas Terrestres N. 7331 (1993)
Tránsito vías publicas. Ministerio de Obras Públicas
y Transportes (MOPT).
Ley 7600 Igualdad de Oportunidades para Personas con Discapacidad en Costa Rica y su reglamento (1996) Ley N. 8220 Protección al Ciudadano del Exceso de Requisitos y Trámites Administrativos (2002)
Equidad, derechos humanos. INVU.
Municipalidades.
Plan de Desarrollo Municipal Planificación estratégica: base
presupuestaria Código Municipal artículo 13
incisos a) y k).
Plan Regulador y Reglamentos: de Disposiciones Generales, de Zonificación del Uso del Suelo; de Espacios Públicos; Vialidad y Transporte; de la Publicidad Exterior.
Planificación y control desarrollo urbano: ordenación del territorio – uso de suelos, zonificación y edificabilidad.
Autoridad y competencia de gobiernos locales
Municipalidad de San José.
Código de Normas y Procedimientos Tributarios Ley No. 4755
Legal Financiero (obligaciones fiscales y tributarias).
Ministerio de Hacienda, Tributación Directa.
Ley General De Salud N. 5365 (1973) Reglamento sobre Higiene Industrial N. 11492-SPPS Reglamento General de Seguridad e Higiene del Trabajo – (Decreto Ejecutivo No. 1 del 2 enero 967) Ley sobre Riesgos del Trabajo (Ley No. 6727 del 24 de marzo de 1982, La Gaceta No. 57 del 24 marzo 1982)
Salud. Derechos laborales.
Sanitarios. Riesgos de trabajo.
Constitución Política. Ministerio de Salud
(MINSA). Ministerio de Trabajo y
Seguridad Social.
Ley 2 - Código Trabajo de Costa Rica. 2010 Conferencia Internacional del Trabajo
Derechos Laborales nacionales e internacionales
(acuerdos suscritos).
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social / Congreso Constitucional Organización
Internacional del Trabajo (OIT).
Ley 7509 Impuesto sobre bienes inmuebles Financiero / Tributario. Ley de la Republica.
Municipalidades.
Reglamento No. 3522 Control Nacional de Fraccionamientos y Comercial/Municipal. Instituto Nacional de
Amplitud de criterio, capacidad negociadora, conciliadora y tomadora de
decisiones.
Asistencia Administrativa
Perfil
Bachillerato/Licenciatura en ingeniería o afines.
Conocimientos en AP.
Experiencia en trabajo en equipos.
Proactiva ante el cambio.
Aceptadora de retos.
Iniciativa, creatividad.
Las funciones y responsabilidades de los tres perfiles son de soporte a las de la
dirección del proyecto. Reportan a la dirección del proyecto.
Equipos Internos (Grupos de Interés)
Son los equipos identificados en el registro y análisis de interés, los que
desarrollan los multi-proyectos en la MSJ según las áreas establecidas
anteriormente. Se trabajará con estos equipos según la línea base del alcance
planificado: PMO3 a PMO2 a PMO1.
Este personal es idóneo para el desarrollo y el desempeño del proyecto. Posee
todo el bagaje de conocimiento y funcionalidad de la MSJ como gobierno local de
orden público. Es el actor principal de esta propuesta. Desde sus diferentes
127
calificaciones como profesionales, sus diferentes especialidades prácticas y
experiencias, estos equipos harán del proyecto una realidad. Es vital obtener su
convencimiento.
La estrategia en la gestión del recurso humano es convertirlos en el primer aliado
del proyecto. Más aún, la sostenibilidad de la plataforma PMO dependerá de la
exitosa gestión de este recurso, del cambio logrado en la cultura organizacional.
Las herramientas para lograr el nivel de participación adecuado son procesos
continuos de sensibilización, capacitación formal e informal, divulgación y
mentoría. El proyecto debe cuidar no sobrecargar a este personal con actividades
adicionales, por lo que la mentoría y otros mecanismos deben realizarse en el
contexto de sus situaciones reales de proyecto.
Equipo Líder
El equipo que existe actualmente de cinco personas formadas a nivel de Maestría
en AP es estratégico para el lanzamiento de las actividades de sensibilización y
capacitación y mentoría. Su liderazgo generará confianza y dará una señal en la
dirección correcta del proyecto.
Procesos de Sensibilización y Capacitación
A continuación se presenta la planificación de los procesos continuos de
sensibilización y capacitación por ciclos del proyecto.
128
Cuadro 33. Plan de Sensibilización.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Ciclos de
PMO
Total
Charlas
1 Charla / Mes
Duración 2 horas
General 3 Julio – Agosto –
Septiembre 2012
PMO3
Grupo de Procesos Ejecución 3 Oct- Nov- Dic 2012
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre
3 Julio – Agosto –
Septiembre 2013
PMO1
Gestión de la Integración
Portafolio
3 Julio – Agosto –
Septiembre 2014
Las charlas serán impartidas por el equipo PMO; por el grupo líder que ya existe;
por invitado(a)s ad honorem de las maestrías y programas de formación en AP de
la Universidad para la Cooperación Internacional (UCI); la Universidad Latina (U
Latina) y el Instituto Tecnológico de Costa Rica (ITCR); y por personas de
instituciones públicas del país —también ad honorem— para compartir avances y
experiencias de sus esfuerzos de implementación de la plataforma PMO.
El Plan se estructura en dos modalidades: formación formal y formación informal.
Para la primera se establecerán acuerdos de cooperación entre la MSJ, las
universidades (UCI, U Latina, ITEC) y el Ministerio de Educación Pública, con
paquetes diseñados a la medida.
En el caso del primer ciclo educativo, el Programa en AP con énfasis en Alcance,
Tiempo y Costo, se recomienda que sea presencial en la misma MSJ para trabajar
con casos de los proyectos. La Maestría podría ser virtual con utilización de casos
reales de proyectos de la MSJ.
129
Cuadro 34. Plan de Capacitación en AP.
Elaboración propia. Octubre 2011
Tipo Ciclos de
PMO Temas Modalidad
Dirigido
A
Duración y
Fechas
Total
Pax
Formal
PMO3
Grupo de Procesos
Ejecución para
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación,
Seguimiento y
Control y Cierre
Programa de
Capacitación
Profesional en
Administración de
Proyectos con
énfasis en Alcance,
Tiempo y Costo
Convenio
Universidades
(UCI, TEC,
U Latina)
Mandos
Medios,
Jefaturas de
Proyectos
PMO3
Febrero 2013 –
Agosto 2013
(24 semanas)
PMO2
Febrero 2014 –
Febrero 2015
(24 semanas)
25
Formal
PMO1
Gestión de la
Integración
Portafolio
Maestría en
Administración de
Proyectos
Convenio
Universidades
(UCI ó TEC, U
Latina)
Alta Dirección
PMO1/PMO2
Sept 2014 – Sept
2015
(16 meses)
6
PMO1- 3
PMO2- 3
Informal
Talleres
PMO3
Grupo de Procesos
Ejecución para
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación,
Seguimiento y
Control y Cierre
Metodología de
Proyectos
Herramientas
Estadísticas
Desarrollo de
Destrezas y
Habilidades
Equipo PMO
Equipo Líder y
Líderes de
Proyectos de la
MSJ
Mandos Medios
3 horas x taller
8 talleres x 10 pax /
taller
Entre Febrero 2014
A Septiembre 2016
80
PMO3 - 50
PMO2 -30
El programa informal será impartido a través de talleres sobre metodología,
técnicas y herramientas y sobre destrezas gerenciales (liderazgo, motivación,
negociación efectiva, entre otros). Los talleres serán facilitados por el equipo PMO;
el equipo líder; y (clave para el proyecto) líderes de los equipos de proyectos. Se
trabajarán con los proyectos reales como casos de desarrollo para que la
herramienta de la capacitación se convierta en prestadora de servicios para
avanzar en la adecuación y adopción metodológica, mecanismo de resolución de
obstáculos de los proyectos y facilitadora del proceso de cambio de la cultura
organizacional.
130
Con estos ciclos continuos se pretende mejorar la productividad especializada del
proyecto, contribuyendo a asegurar su desempeño y aumentando la capacidad
instalada en AP de los equipos de proyectos. Las personas capacitadas se
vuelven transmisoras del conocimiento y con la experiencia refuerzan su valor
como activos de la MSJ. El proyecto se beneficia del desarrollo de conocimiento y
metodología en AP y del desarrollo de competencias gerenciales que será parte
del legado del proyecto a los procesos de la organización (activos) una vez
finalizado el mismo.
El proyecto durante su ejecución se apoyará en algunos procesos de la
organización: entre éstos: una persona de TI para establecer la plataforma de las
PMO proyecto en intranet (véase gestión de las comunicaciones); procesos
contables y financieros, entre otros.
4.2.2.1.6. Gestión de las Comunicaciones
El análisis de los grupos de interés (registro) marca la ruta para planificar las
acciones:
La plataforma PMO es un eje transversal que aunque en principio parecería
solo impactar las áreas ejecutoras (PMO3), planificadoras y controladoras
(PMO2) o la línea estratégica (PMO1), por ser los proyectos el vehículo para
ejecutar la mayor parte de los servicios brindados a la comunidad, las otras
áreas de la MJS también se ven impactadas. Su alianza con el proyecto es
relevante (cercanía, influencia, decisión).
Las instancias internas de evaluación y de fiscalización son particularmente
importantes para el proyecto (influencia, decisión). Estas áreas recibirán del
proyecto la información para realizar su gestión vía los procesos de la
131
organización. El proyecto debe ocuparse de mantenerles activamente
informados y familiarizados con el proceso para facilitar la comprensión de su
actuación.
Las relaciones de representación (dependencia, cercanía, influencia) del
proyecto al externo de la MSJ deben canalizarse a través de los procesos de la
organización. Deben ser asumidas por la entidad a través de los canales que la
MSJ utiliza para dicha representación. El proyecto facilitaría informaciones
técnicas para dar contenido a los esfuerzos de representación.
El principal cliente interno del proyecto y de las PMOs son la GPS, la GGM
y la alta dirección, áreas implicadas directamente (responsabilidad
compartida, influencia, poder) en el desarrollo del proyecto.
Si el recurso humano de la MSJ es el agente de cambio (cultura organizacional)
de este proyecto, es el principal cliente interno del proyecto y se constituye
además en la fuerza de la organización que desarrollará el proyecto, el plan de
gestión de las comunicaciones debe explicitarse en función de este recurso
humano. Las relaciones profesionales, laborales e interpersonales que harán
posible la transmisión de conocimientos y el intercambio de experiencias se
convierten en su eje principal.
En el plan de gestión del recurso humano se estarán realizando esfuerzos por
involucrar desde el inicio a estos grupos de interés. Las charlas de sensibilización
que coincidirán con el arranque del proyecto por fases, despertarán el interés,
explicando cómo la MSJ se beneficiará de los servicios de la plataforma PMO en
términos del impacto positivo en sus servicios a la comunidad - eficacia, eficiencia
en la utilización de recursos públicos. Las capacitaciones formales e informales
132
incrementarán el empoderamiento de estos grupos en cuanto al conocimiento
técnico y destrezas y habilidades.
Estrategia de Comunicación
La estrategia de manejo de este plan de gestión es el patrocinio de los grupos de
interés: involucrar, participar, consensuar, validar. El motivador de la
comunicación del proyecto es:
“Se comunica involucrando, se comunica participando
activamente, se comunica consensuando, se comunica
validando”.
La premisa es que las necesidades de información de estos grupos de interés
serán satisfechas en la medida en que su voz esté activamente presente en el
desarrollo de todas las acciones del proyecto. El proyecto satisfacerá sus
necesidades y expectativas en la medida en que éstas se conozcan. Este plan
entonces refuerza el abordaje estratégico del proyecto: obtener el patrocinio de los
grupos de interés involucrándolos. La negociación es clave en esta estrategia.
Canales de Comunicación
Mentoría
Uno de los principales canales de comunicación que utilizará el proyecto es un
servicio continuo de mentoría. Se dará apoyo a los equipos de proyecto,
acompañándoles en su diario quehacer, analizando situaciones, buscando
soluciones, estructurando los procesos según la AP. Este tipo de
acompañamiento, de facilitación aterriza los conocimientos teóricos a la práctica.
133
Facilita la transferencia de conocimiento y la apropiación de la metodología.
Genera confianza.
Sesiones de trabajo, discusiones abiertas
Para ciclos de identificación de obstáculos, resolución pro-activa, trabajo
compartido y realimentación.
Divulgación
Divulgar es comunicar y divulgar los hitos, los logros, los éxitos es lo que también
hará el proyecto para comunicarse. Se divulgarán también obstáculos encontrados
y los esfuerzos realizados por vencerlos. Las sesiones de divulgación no son
extensas, son concretas y se planifican de manera bi-mensual para mantener el
interés de las otras áreas de la MSJ. La presencia de los entes internos
fiscalizadores y evaluadores es clave en estos procesos de divulgación.
134
Cuadro 35. Plan de Divulgación Resultados y Logros.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Ciclos de PMO Total 1 Charla / Bi-Mensual
Duración 1 hora
PMO3
Grupo de Procesos Ejecución 15 Enero 2013 – Junio 2015
PMO2
Grupos de Procesos
Planificación, Seguimiento y
Control y Cierre
15 Enero 2014 – Junio 2016
PMO1
Gestión de la Integración
Portafolio
9 Enero 2015 – Junio 2016
Interacción Virtual: Intranet y Sitio Web
Utilizando la red interna de la MSJ el proyecto compartirá sus recursos para
facilitar la información y la comunicación. Almacenará la información, dará acceso
a plantillas y vistas y según niveles de acceso autorizado pondrá a disposición
plantillas, vistas, informes, formularios, otros. Servirá para intercambiar opiniones y
experiencias con los equipos de proyectos y otras áreas interesadas de la MSJ.
Se podrá utilizar para videoconferencias, tutorías, convocatorias, intercambios
informales, foros.
A través del sitio web oficial de la MSJ, se mantendrá informado a los grupos de
interés externos sobre los avances y logros del proyecto.
Para ambas herramientas, el proyecto utilizará los procesos de la MSJ, facilitando
la información técnica.
135
Circulación y Distribución de Documentación
Según requerimientos específicos de la MSJ, se establecerá el procedimiento del
proyecto para circular y distribuir su documentación físicamente o a través de
medios virtuales.
Reportes
El proyecto cumplirá con los requisitos formales de la MSJ de periodicidad de
informes, fechas de actualizaciones de la documentación, revisiones y otras
necesidades según los periodos establecidos.
La alta dirección tendrá siempre acceso como observadora a cualquier proceso o
actividad que se realice.
4.2.2.1.7. Gestión del Riesgo
El propósito de este proceso de planificación es disminuir las amenazas y
aumentar la probabilidad de oportunidades que podrían afectar directamente los
objetivos del proyecto de implementación de la plataforma PMO a lo largo de su
ciclo de vida.
136
Cuadro 36. Metodología para la Medición del Riesgo del Proyecto.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Cuadro 1: Criterios de Selección / Clasificación de Riesgos
Riesgo Técnico (RT)
Riesgo Externo (RE)
Riesgo Organizacional (RO)
Riesgo Dirección de Proyectos (RDP)
1. Gestión Tiempo.
1. Influencia Política.
1. Cambio figura del Alcalde. 1. Estimación tiempos.
2. Gestión RRHH. 2. Resistencia al cambio. 2. RRHH.
3. Gestión Calidad. 3. Procesos de la Organización. 3. Control ejecución.
4. Gestión Riesgo. 4. Disponibilidad de recursos en tiempos definidos.
4. Comunicación. Cuadro 2: Probabilidad
Cualitativa Cuantitativa
Alta 3
Media 2
Baja 1
Cuadro 3. Impacto
Cualitativa Cuantitativa EXPLICACIÓN
Crítico 5 Recurso humano no motivado y alineado a interés estratégico del proyecto no se lograra el alcance global de la plataforma PMO. 81-100%.
Alto 4 Equipo de dirección de proyecto no adecuadamente calificado y con experiencia necesaria 61% a 80%.
Atención 3 Lentitud en procesos de la organización (aprobaciones,
disponibilidades presupuestarias, otros) impiden despliegue planificado de la plataforma PMO 41% a 60%.
Manejable 2 Disponibilidad y acceso a plataforma tecnológica e informática
más lenta que esperada. 21% y al 40%.
Nulo 1 No existe daño alguno en el alcance del proyecto, y la
afectación en la inversión es del 0% al 20%.
Cuadro 4 - Significancia del Valor de Rango
Definición de rangos de valoración
Condición del Riesgo
11- 15 Inaceptable Riesgo inaceptable.
6 – 10 Precauciones Hay que tomar precauciones.
0 - 5 Aceptable Riesgo aceptable.
Nivel de Riesgo
Alto 0,99 – 0,18
Moderado 0,17 – 0,05
Bajo 0,04 – 0,01
El nivel de riesgo general del proyecto es medio (escala 6) con tendencia a bajo.
Cuadro 37. Identificación, Análisis y Priorización de Riesgos.
Elaboración Propia. Octubre 2011.
T $
1
Inadecuada
socialización del
proyecto entre
personal de áreas de
proyectos
Si no se logra conseguir los niveles de
aceptación que se requiere entre el personal
clave que lleva los procesos de los proyectos,
afectaría el cronograma y la calidad del
proyecto.
1.4.3
/1.4.9 /
1.4.19
3 5 15
Apl icar
reforzamiento
comunicación y
coordinación inter-
áreas
dirección
proyecto / equipo
gerencial
2
Inadecuada
coordinación entre
grupos interesados
Si no se ha logrado motivar al personal sobre
el impacto positivo del proyecto en su trabajo
diario podría afectar negativamente el
cronograma del proyecto (inicio y ejecución
lento)
3 5 15
Apl icar
reforzamiento
comunicación
ejecutiva de la a l ta
di rección
alta dirección /
equipo
gerencial/direcci
ón proyecto
Metodología 3 RO3 / RDP3
Inadecuada
preparación de
grupos
Si no se logra adecuar, adoptar, desarrolla y
estandarizar procesos metodológicos
afectaría negativamente el cronograma del
proyecto
1.4.11/12
/13/153 5 15
incrementar nivel de
capacitación y
mentoria in-house en
procesos básicos
3 meses
distribuid
os
1913atrasos en
implementac
ión fase 1
dirección
proyecto
Procesos
Programación
para PMO3
4 RDP1
Inadecuada revisión
y adecuación de la
planificación antes
fecha real inicio
proyecto
Si el proyecto se inicia sin revisar posibles
cambios al momento de arranque podría
afectar negativamente el alcance, el tiempo y
el cronograma del proyecto.
1.4 2 4 8Aplicar fase de
preparación de
proyecto (1 mes)
1 mes
desfases
iniciales en
ejecución
fase 1
dirección
proyecto
Procesos
iniciación y
planificación
5 RDP1
Inadecuada
seguimiento a
cambios potenciales
y control de procesos
Si no se logra actualizar las necesidades del
proyecto según cambios que ocurran podría
afectar negativamente el alcance, tiempo y
calidad del proyecto
1.5.1 /
1.6.12 3 6
Aplicar métricas del
proyecto y analizar
rendimiento y
desempeño
desfases en
PMO3 y
arranque
PMO2
dirección
proyecto
Metodología 6RT1 /R04 /
RDP6
Inadecuada
plataforma
informática
Si no se logra avance en estandarización de
templates, herramientas y formatos, afectara
negativamente el alcance y calidad del
proyecto
1.4.12/1.4
.161 2 2
Apoyo adicional por
parte de IT
atrasos en
implementac
ión
metodología
en PMO3
Financiero-
Administrativo /
IT / Dirección
proyecto
Asignación y
confirmación
recursos
7 RO5
Lentitud en
asignaciones y
disponibilidad de
presupuesto
Si los procesos de capacitación y
sensibilizacion no se ejecutan según la
programación afectarían negativamente el
cronograma del proyecto
1.4.6.5 /
1.5.6.5 /
1.6.9.4
2 3 6
aplican análisis a
procesos y
procedimientos
involucrados (equipo
PMO/equipo líder)
inicio
atrasado de
primeros
procesos
programados
Financiero-
administrativo
Seguimiento y
Control8 RDP3
Inadecuada gestión
de seguimiento
Si equipo dirección del proyecto no efectúa
seguimiento adecuado y continuo durante
ejecución del proyecto debido a falta de
experiencia, disciplina y compromiso,
afectaría negativamente el alcance del
proyecto.
1.4.6
/1.5.6
/1.6.9
2 4 8
Aplicar una
valoración final a
informes de la
dirección de proyecto
Desvió en
plazos de
actividades
en
cronograma
o elevación
costos
dirección
proyecto /alta
dirección
6,00 1.913
195.863
197.776
Rango (P x
l)
Registro Priorizado (Top List)
Planes
Sensibilización
y Capacitación
R02 / RD4
Riesgo
No.
Actividad
según
Cronograma
Impacto
Estrategias
Proactivas
/Acciones
Preventivas
Contingencias y
Respaldos
Reservas
Riesgo General del Proyecto: Medio
Proyecto Implementación PMO en MSJ
Código Causa Descripción Riesgo Referencia EDTProbabili
dad
AC1 / AC2Registro de Riesgos
Disparador
Presupuesto con Reserva
Presupuesto sin Reserva
Reserva Riesgos (VME)
Responsable
Planificación de la Respuesta
Se han aplicado estrategias proactivas (eliminar/explotar, mitigar/mejorar,
transferir/compartir) a los primeros 20% (los de mayor rango) de los riesgos del
proyecto, aceptando los 80% restantes.
Los primeros 20% están relacionados con los procesos de sensibilización y
capacitación (impacto 15) – efecto negativo en cronograma y calidad del proyecto.
Estos riegos reafirman la necesidad de asegurar la participación activa del recurso
humano. Se ha sugerido la aplicación de estrategias proactivas para estos riesgos:
reforzamiento de procesos de comunicación y coordinación efectivos inter-áreas y
de comunicación como directriz de la alta dirección para la participación activa
asegurando el éxito del proyecto.
Las reservas calculadas para el 80% de los riesgos (los aceptados) en su mayoría
son de tiempo en procesos de apoyo de otras áreas al proyecto durante su
ejecución programada (administrativo-financiera, tecnologías de la información.
Otras serían realizadas por la propia dirección del proyecto en procesos que se
encuentran dentro de las actividades del proyecto. El riesgo ocurriría de descuidar
su cumplimiento por lo que no deberían significar costos en tiempos o monetarios.
No se ha calculado contingencia monetaria en eventuales reemplazos en el equipo
de la dirección del proyecto puesto que la premisa sería de reemplazos internos.
Se ha calculado un monto de reserva monetaria para reforzar el rubro de
capacitación, mentoría, sensibilización (costo aproximado más alto en recursos
estimados para procesos de este tipo (2.439.000 colones) utilizando una escala de
0 a 3, definida porcentualmente: 1 (0,20), 2 (0,40), 3 (0,80). El monto de reserva
se ve reflejado en el presupuesto global del proyecto (Gestión del Costo y
Presupuesto).
139
El equipo de dirección del proyecto es responsable de mantener actualizado el
registro de riesgos. Se podrá variar la metodología de medición y las herramientas
utilizad, revisando y adecuando la existente si fuese necesario. Los riesgos
incluidos en este registro no excluyen otros que se identifiquen al momento de
adecuar la planificación para iniciar el proyecto. Todos deberán medirse durante el
ciclo de vida del proyecto. Los riesgos y sus variables cambiaran según el avance
de ejecución.
4.2.2.1.8. Gestión de las Adquisiciones
La línea base del alcance, los requerimientos previstos de recursos humanos, el
registro de riesgos, la línea base del cronograma con las actividades definidas y la
estimación de períodos de tiempo para su realización, así como los estimados de
costos por actividades según requerimientos de recursos y los procesos de la
organización, permiten establecer este plan de adquisiciones.
El actual nivel de madurez de la MSJ en AP y esta propuesta de implementación
sirven de base para que la alta dirección de la MSJ considere la aprobación del
proyecto.
Aprobación y Disponibilidad de Recursos Financieros
Los recursos financieros para la puesta en marcha del proyecto provendrán de la
MSJ. El presupuesto ordinario 2012 no contiene la previsión de estos recursos.
Provendrán de una asignación extraordinaria con remanentes de fondos de las
áreas involucradas, tales como el Departamento de Desarrollo Organizacional.
140
Circuito de Aprobación de los Recursos
Obtenida la luz verde para la ejecución del proyecto y aprobada la proveniencia de
los recursos, la fecha de inicio del proyecto estaría sujeta al circuito de aprobación
administrativo (procesos de la organización). Este Plan propone el 12 julio 2012
como fecha de inicio del proyecto; la fecha real deberá adecuarse.
Plazo de ejecución del Proyecto
El plazo de ejecución estimado de 4 años deberá revisarse en función de varias
variables, entre otras, el final del mandato del actual Alcalde, los procesos de la
organización que se inter-relacionan con el proyecto, los intervalos de
disponibilidad de los recursos que se requieren. Estas variables deberán ser
analizadas como parte de la readecuación necesaria en el momento de
aprobación del proyecto.
Fase de Preparación para la Ejecución
Obtenida la aprobación del proyecto, el alineamiento a los procesos de la
organización como los señalados anteriormente no forma parte del tiempo de
ejecución proyectado. Estos deberán realizarse independiente del proyecto o
agregados al cronograma del proyecto con la debida ampliación del plazo de
ejecución global.
Plataforma Automatizada
La MSJ pondrá a disposición de la plataforma PMO y áreas involucradas, los
requerimientos automatizados, herramientas informáticas y otras, según los
requerimientos del mismo. Algunos de estos requerimientos están actualmente en
141
proceso de adquisición (licencias de Project y un servidor Project en preparación
para instalación en red). El proyecto aprovechará este impulso de adquisición y de
otras herramientas IT disponibles. Otros requerimientos serán determinados de
forma paulatina en la medida que la adecuación y adopción de las herramientas TI
especializada an AP se requiera según el desarrollo del proyecto por fases.
La utilización del intranet y el sitio web de la MSJ también serán puestos a
disposición para acceder a plantillas, vistas, informes en línea, divulgaciones,
comunicación, entre otras.
Recursos Humanos
LA MSJ trasladará personal profesional existente formado en AP para el equipo de
dirección del proyecto. Su contratación forma parte de los procesos de la
organización, cumpliéndose con los lineamientos internos sobre designación de
puestos. Los equipos de proyecto mencionados en el documento son los equipos
que trabajan en los proyectos en ejecución y en planificación. No se contemplan
contrataciones adicionales.
Infraestructura Física y Equipamiento
La MSJ pondrá a disposición del proyecto espacio físico para las oficinas de la
plataforma PMO según avance planificado por etapas (PMO3, PMO2 y PMO1).
Asimismo, pondrá a disposición del proyecto equipamiento tal como computación
(hardware y software), fotocopiadora, escritorios y material gastable como papel,
tintas y otros materiales asociados al funcionamiento habitual de una oficina. El
espacio físico, el equipamiento y otros rubros estarán a disposición del proyecto
en la fecha oficial de arranque del proyecto.
142
Las necesidades de mantenimiento de los equipos y de materiales de oficina
serán suplidas continuadamente según requerimientos del proyecto por la MSJ.
Estos requerimientos no están contemplados en las estimaciones de recursos y
costos para el presupuesto por formar parte del inventario general de la MSJ.
Procesos de Sensibilización, Divulgación, Capacitación Informal
El éxito del proyecto depende fuertemente de la contribución que el recurso
humano realice. El proyecto propicia este camino a través de procesos continuos
de sensibilización, capacitación, divulgación, mentoría.
Para los procesos de sensibilización, divulgación y capacitación informal el
proyecto no prevé la contratación de personal para facilitar los ciclos. Estos
procesos serán impartidos y facilitados por el equipo PMO, el equipo líder de la
MSJ y los mismos equipos de proyectos, trabajando en casos reales de los
proyectos. Los estimados de costos están relacionados con materiales que
faciliten la transferencia de conocimiento y la apropiación práctica y se reflejan en
el presupuesto.
Al igual que con otros ítems, la adquisición de estos recursos deberá hacerse por
los procesos de la organización correspondiente.
Proceso de Capacitación Formal
Este proceso será establecido a través de acuerdos de cooperación entre las
universidades y la MSJ. Serán firmados por la autoridad competente en MSJ en
nombre del proyecto. Involucra la propuesta para capacitación formal (maestría y
programa en AP). Actualmente hay dos funcionarios cursando la maestría en AP
en la Universidad Nacional. El plan de recursos humanos propone la formación a
143
nivel de maestría de seis (6) personas durante los cuatro años de ejecución del
proyecto. Para efectos de costos del proyecto se han mantenido las seis personas
para cursar la maestría. Eventualmente podría considerarse bajar ese número a
cuatro.
El plan también propone la capacitación formal (programa profesional en AP) para
30 personas del personal que forma los equipos de proyectos entre febrero 2013 y
febrero 2015. Actualmente se está planificando un proceso de capacitación de 30
módulos en AP según la metodología PMI. Este proceso podría ser incorporado a
los requerimientos establecidos por el proyecto dependiendo entre otras, de la
fecha real de inicio del proyecto.
Cuadro 38. Plan General de Adquisiciones.
Elaboración propia. Octubre 2011.
Producto /
Servicio
Fecha Inicio
Tramite
Adquisición
Responsabilidad
Costo Global
Aproximado
Colones US $
Equipo Dirección de Proyecto
Enero 2012 Recursos Humanos (RRHH) / Gerencia Financiera Administrativa (GFA)
40.157.520
Informática Setiembre
2012 Depto IT / GFA / Dirección Proyecto (DP)
32.000
Sensibilización General
Julio 2012 DP 460.000
PMO3
Sensibilización Octubre 2012
DP / RRHH / GFA 475.000
Capacitación Formal AP
Febrero 2013
DP/ RRHH/ GFA 15.000
Capacitación in house
Febrero 2014
DP/ RRHH/ GFA 1.120.000
Divulgación Enero 2013 DP/ RRHH/ GFA 1.600.000
Plan Mejora Enero 2015 DP/ RRHH/ GFA 1.589.000
PMO2
Sensibilización Julio 2013 DP / RRHH / GFA 662.500
Capacitación Formal AP
Febrero 2014
DP/ RRHH/ GFA 28.500
Capacitación in Setiembre 2014
DP/ RRHH/ GFA 925.000
144
Producto /
Servicio
Fecha Inicio
Tramite
Adquisición
Responsabilidad Costo Global
Aproximado
house
Divulgación Enero 2016 DP/ RRHH/ GFA 2.025.000
Plan Mejora Enero 2014 DP/ RRHH/ GFA 2.439.000
PMO1
Sensibilización Julio 2014 DP / RRHH / GFA 756.250
Capacitación Formal AP
Setiembre 2014
DP/ RRHH/ GFA 13.5000
Divulgación Junio 2016 DP/ RRHH/ GFA 1.350.000
Plan Mejora Enero 2015 DP/ RRHH/ GFA 861.000
Totales 54.500.270 89.000
TOTAL PLAN ADQUISICIONES US$
195.863
145
5. CONCLUSIONES
Se ha determinado que el nivel de madurez en gerencia de proyectos
organizacional de la MSJ a setiembre 2011 es medio bajo (puntaje total de
311.89 – 48,75%).
Tiene un grado de madurez mayor para dirección de proyectos (29%); seguido
por madurez en Metodología, Competencias; Portafolio; Programa y Multi-
Proyecto: cada una 4%; y finalmente madurez en Herramientas y PMO: cada
una 3%.
Este resultado confirma que la administración de proyectos no está
estructurada formalmente, evidenciando debilidades y faltantes.
Propicia, junto con el interés actual de la alta dirección de la MSJ, la
oportunidad de esta propuesta de proyecto.
La oportunidad de mejora de la capacidad instalada para el proceso de
evolución hacia la madurez organizacional en AP es clave para hacer de la
MSJ un ente capaz de enfrentar los retos que asume ante la población
comunitaria a quien sirve.
La implementación de un modelo de gestión en AP incrementará el nivel de
confianza de la comunidad nacional e internacional en la MSJ como socia
estratégica en programas de desarrollo comunitario.
La adopción de un modelo de gestión de proyectos debe partir de los esfuerzos
realizados hasta el momento, adecuándolos y alineándolos al enfoque AP.
Este PFG cumple con su objetivo general, proponiendo un plan para establecer
una plataforma PMO en la MSJ.
Propone un modelo único para desarrollar e implementar la estructura PMO.
Un modelo con una visión y enfoque adecuados a la realidad actual de la MSJ.
El modelo plantea un avance por fases y por niveles. Parte de los procesos de
ejecución (nivel prioritario 1 – PMO3) desde la Gerencia de Provisión de
Servicios, área encargada de ejecutar el mayor porcentaje (66%) del
146
presupuesto anual ordinario de la MSJ. En su segunda fase se concentra en
los procesos de planificación, seguimiento y control y cierre (nivel prioritario 2 –
PMO2) desde la Gerencia de Gestión Municipal. En su tercera y última fase el
proyecto focaliza sus procesos en la gestión de la integración del portafolio –
línea estratégica (PMO1).
Con una duración de 4 años como proyecto la plataforma PMO se consolidará
en el 2016 incrementando de ahí en adelante el nivel de madurez en AP.
Se han planificado las restricciones de alcance, costo y calidad, la gestión del
tiempo, de los recursos humanos, de las comunicaciones, las adquisiciones y
los riesgos del proyecto.
Cumpliendo con los otros tres objetivos específicos, se propone la ubicación de
las PMOs en la estructura organizativa; se determinan las responsabilidades
de cada una de ellas, así como los servicios que brindarán a las áreas
involucradas. El enfoque propuesto para la estandarización metodológica en
AP es congruente con el avance escalonado de la plataforma.
El proyecto apuesta por el recurso humano de la MSJ como agente de cambio
de la cultura organizacional basada en procesos de AP.
Sin los niveles adecuados de participación activa, el proyecto no logrará sus
objetivos.
La estrategia de comunicación, respaldada por procesos continuos de
sensibilización, capacitación, mentoría, divulgación de logros de avance e hitos
del proyecto es clave para mantener los niveles de interés adecuados.
Las destrezas gerenciales como la negociación efectiva, creación de liderazgo
son destrezas gerenciales de alto valor agregado.
El proyecto es una propuesta de fortalecimiento institucional que coadyuvaría
al cumplimiento del compromiso de la MSJ de satisfacer las necesidades y
expectativas de sus personas usuarias a través de los servicios que brinda.
147
6. RECOMENDACIONES
Asumir y consolidar el reto de implantación de una plataforma PMO sobre la
base de la necesidad demostrada, en el contexto institucional nacional como
entidad pública, con las condiciones y características propias – marco
institucional.
Utilizar este PFG como base conceptual y justificación para que la alta
dirección valore para aprobación estratégica la iniciativa de establecer,
desarrollar e implementar una plataforma PMO. El proyecto impactaría
positivamente las políticas de gastos y los procesos de control interno y mejora
continua de la MSJ.
Visualizar la propuesta como un proyecto de fortalecimiento institucional que
incrementará la competencia de conocimientos y las capacidades gerenciales
del personal de la MSJ.
Desde este enfoque, asumir el reto del proyecto de basar el éxito del proyecto
y la sostenibilidad a largo plazo de la plataforma PMO en el capital humano de
la MSJ.
Involucrar activamente a los grupos de interés internos como estrategia. El
proyecto propone algunos medios y canales para hacerlo, pero no es limitante
ni exhaustivo en su propuesta.
De llegar a considerarse la propuesta, los procesos de iniciación y planificación
planteados deben ser actualizados para adecuarlos a las condiciones reales al
momento de aprobación del proyecto.
148
7. BIBLIOGRAFÍA
Álvarez, M. (s.f.). Método para establecer nivel de madurez de una organización en Administración de Proyectos. Cátedra Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa. Maestría en Administración de Proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, junio 2010. Costa Rica, Alcaldía Municipal de la Municipalidad de San José. (2011). VII Informe de Rendición de Cuentas 2009-2010. San José: Autor. Costa Rica, Código Municipal (1998). La Gaceta, Diario Oficial. San José. Costa Rica, Constitución Política de la República de Costa Rica. Título XII. El Régimen Municipal. (1949). La Gaceta, Diario Oficial, San José. Costa Rica, Ministerio de Planificación. Decreto Ejecutivo No. 31730-MIDEPLAN-MIVAH. [DE31730], (2004). Programa Regeneración y Redoblamiento de los Cuatro Distritos Centrales del Cantón de San José (―San José Posible‖). San José. Costa Rica, Instituto Nacional de Estadísticas y Censos. Población total proyectada por sexo, según provincia, cantón y distrito 2000-2015. San José. Costa Rica, Municipalidad de San José. Formulación de Proyectos. Presentación. (2010). Gerencia de Provisión de Servicios. San José. Costa Rica, Municipalidad de San José. Guía Metodológica para la Administración y Valoración de Riesgos Institucionales. Octubre 2010. Elaborada por Departamento de Desarrollo Organizacional y aprobada por Comisión Institucional de Control Interno (CIC) sesión 10/11/2010. Costa Rica, Municipalidad de San José. Manual de Diseño y Mejora Continua de Procesos Administrativos. Departamento de Monitoreo Organizacional, Dirección de Regulación y Seguimiento. Enero 2008. Costa Rica, Municipalidad de San José. Manual de Principios Éticos, Guía para la Toma de Decisiones y la Excelencia en el Desempeño. Departamento de Recursos Humanos, 2011. Costa Rica, Municipalidad de San José. (2010). Planeación y Ejecución de Proyectos de Obra Civil. Proceso MSJ-P-GPS-01. Gerencia de Provisión de Servicios. San José.
149
Costa Rica, Municipalidad de San José. Presupuesto Ordinario. 2011. Aprobado por la Contraloría General de la Republica, Oficio 11231 (DFOE-SM-1413). 17 Noviembre 2010. San José. Costa Rica, Municipalidad de San José. Presupuesto Ordinario. 2012. Enviado a la Contraloría General de la Republica para Aprobación. Agosto 2011. San José. Costa Rica, Municipalidad de San José. (2008). Organigrama Municipalidad de San José. Versión oficial al 30 mayo 2008. Gerencia de Provisión de Servicios. San José. Costa Rica, Municipalidad de San José. Reglamento Interno para la Operación y Mantenimiento del Sistema de Control Interno de la Municipalidad de San José. Febrero 2011, aprobado por Concejo Municipal de la Municipalidad de San José, Acuerdo 18, Articulo IV de la Sesión Ordinaria 42, celebrada el 15 de febrero del año dos mil once. Corrales, M. Gerente de Provisión de Servicios, MSJ. Entrevista realizada por Vera Farah el día 4 de junio de 2011. Corrales, M., Farah, V., Méndez, R. Grado de Madurez Organizacional en Gerencia de Proyectos en la Municipalidad de San José. Tarea No. 4. Cátedra Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa. Universidad para la Cooperación Internacional. Maestría en Administración de Proyectos. San José, Costa Rica. Junio 2010. Corrales, M., Farah, V. & Méndez, R. (2010). Propuesta Modelo de Planeamiento del Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Municipalidad de San José. Cátedra: Planeamiento y Análisis Estratégico de la Empresa‖. Universidad para la Cooperación Internacional. San José. Farah, V. ¿Cómo descubrir a una Sra. Wilkinson? Ensayo sobre Mentoría. Cátedra Áreas de Conocimiento II (Planificación de los Recursos Humanos y Comunicaciones del Proyecto). Maestría en Administración de Proyecto. Universidad para la Cooperación Internacional. San José. Costa Rica. Diciembre 2010. Fonseca Macrini, Ramiro (2011). Marco Metodológico del Proyecto Final de Graduación. Seminario de Graduación. Universidad para la Cooperación Internacional. San José. GEDPRO. Metodología Open de Gestión de Proyectos. Extraído el 19 de junio, 2011, de http://gestion-de-proyectos.gedpro.com/.
Gido, J. Clements, J. (2006). Administración Exitosa de Proyectos. 2a.Edición.Thomson Learning. México. Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model (1ª ed.), New York (USA): John Wiley & Sons. López, B., AE, MAP. Estrategia, Portafolios, Programas Modelos de Madurez en la Administración de Proyectos. Maestría en Administración de Proyectos. Universidad para la Cooperación Internacional. San José, Costa Rica. Marzo 2010. Miranda, R. Introducción al Modelo de Madurez Organizacional de la Administración de Proyectos. (OPM3). Agosto 2007. Revisado agosto 2009. Modelo de Madurez de Capacidades (CMM). (1986). Software Engineering Institute (SEI). Municipalidad del Cantón Central de San José. (2011). División Territorial del Cantón. Disponible en http://www.msj.go.cr/gob_ciudad/div_terr.html Extraído el 7 de junio, 2011. Municipalidad del Cantón Central de San José. (2011). Gerencias. Disponible en http://www.msj.go.cr/gob_ciudad/GerProSer/index.html Extraído 7 de junio, 2011. Municipalidad del Cantón Central de San José. Gobierno de la Ciudad. Disponible en http://www.msj.go.cr/gob_ciudad/index.html Extraído el 7 de junio, 2011. Municipalidad del Cantón Central de San José. (2011). Misión de la Municipalidad. Disponible en http://www.msj.go.cr/gob_ciudad/index.html Extraído el 8 de Junio, 2011. Municipalidad del Cantón Central de San José. (2011). Organigrama Institucional. Disponible en http://www.msj.go.cr/gob_ciudad/index.html Extraído el 25 Agosto de Agosto, 2011. Nokes, S. & Greenwood, A. (2007). La Guía Definitiva de la Gestión de Proyectos. Madrid: Pearson Educación. Obando, E. Metodología para la Planificación, Ejecución y Cierre de Proyectos Civiles en la Municipalidad de San José. Proyecto Final de Graduación. San José. Costa Rica. Abril 2008.
Porras, J. Licda. Propuesta para la implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) para la Defensoría de los Habitantes de la República. Proyecto Final de Graduación. San José. Costa Rica. Abril 2010. PRINCE2. Official PRINCE2® Website. Consultado 18 de junio del 2011 de http:// www.prince-officialsite.com/ Project Management Institute. About Us. Extraído el 6 de junio, 2011 de http://www.pmi.org/About-Us.aspx. Project Management Institute (PMIb). Code of Ethics and Professional Conduct. Extraído el 6 de junio, 2011 de http://www.pmi.org/About-Us/Ethics.aspx. Project Management Institute (PMI). (2008.) Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos. Guía PMBOK, (4ta. Ed). Newton Square, Pennsylvania. E.U.A. Project Management Institute. (2003). Organizational Project Management Maturity Model (OPM3, PMI). Knowledge Foundation. Newton Square. Pennsylvania.. Project Management Solutions, Inc. (2005). Project Management Maturity Model. James S. Pennypacker. Editor. Center for Business Practices. 410 Township Line Road, Havertown, Pennylvania 190083. USA. Ramírez, A. Implementación de una PMO. Un Caso de Éxito: ICE - PMO DIC. VI Conferencia VI Congreso Centroamericano y del Caribe de Administración de Proyectos AP-CON 2011. San José, Costa Rica. 21-23 setiembre 2011. Torres, T. I. Propuesta para Implementar en la Municipalidad de Desamparados una Oficina de Soporte de Proyectos. Proyecto Final de Graduación. San José. Febrero 2007. Universidad para la Cooperación Internacional (UCI). Estructura Básica para Elaborar el Documento del Proyecto Final de Graduación. Versión_3_RFM 20101206. Diciembre 2010. Zúñiga, C. R. Propuesta para la Implementación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO) en la Municipalidad de Aguirre. Proyecto Final de Graduación. San José, Costa Rica. Julio 2009.
Anexo 4. Autorización para desarrollar El PFG. Municipalidad de San José.
Julio 2011
157
Anexo 5. Cuestionario PMO_MSJ
158
159
160
161
162
163
164
165
166
Anexo 6. Hoja y Graficación Madurez MSJ
Proyecto "Propuesta para la Implementación de una Oficina de Gestión de Programas y Proyectos (PMO) en la Municipalidad del Cantón Central de San José"
PFG Global MSJ
TABULACIÓN RESULTADOS CUESTIONARIOS Y GRAFICACIÓN MADUREZ
Preguntas Puntaje Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos Puntos
1 7,4 3,8 3,9 4,0 4,0 5,2 3,8
2 7,4 3,4 3,6 3,3 5,9 5,1 3,6
3 6,7 4,0 3,1 3,4 4,4 4,0 3,9
4 6,2 4,1 2,9 3,2 4,7 5,2 3,1
5 6,7 3,8 2,7 3,2 3,8 3,4 4,2
6 6,5 4,4 2,6 3,5 3,4
7 6,7 3,4
8 4,9
9 5,4
10 5,1
11 6,6
12 6,8
13 6,5
14 7,3
15 6,1
16 5,6
17 7,9
18 6,2
19 6,6
20 7,3
21 5,5
22 5,1
23 6,2
24 5,1
25 5,3
26 6,6
27 7,8
28 7,3
29 6,5
Total por ejercicio
185,3 23,4 18,8 24,0 26,1 22,8 18,6
Total máximo
290 60 60 70 60 50 50
Porcentaje alcanzado
63,9% 39,0% 31,4% 34,3% 43,5% 45,6% 37,2%
Puntaje
obtenido 319 de 640
Nivel de Madurez MEDIO BAJO
168
Anexo 7. Acta de Constitución del Proyecto PMO
Fecha Nombre de Proyecto
1 Octubre 2011 (versión preliminar) Implementación de Oficina de Gestión de Programas y
Proyectos (PMO)
Áreas de conocimiento / procesos Área de aplicación (Sector / Actividad)
Áreas: integración, alcance, tiempo, costo,
calidad, recursos humanos, comunicación,
riesgos, adquisiciones.
Grupos: Iniciación y planificación
(desarrollados en este PFG requiriendo
actualización y re-adecuación según
pertinencia). Ejecución, seguimiento y control y
cierre.
Gobierno local / municipal
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
1 Julio 2012
Fases II y III: interfaces en fechas de inicio
Fase I – 1 Julio 2012 (PMO Nivel 3)
Fase II - 1 Julio 2013 (PMO Nivel 2)
Fase III – 1 Julio 2014 (PMO Nivel 1)
30 Junio 2016
Duración global del Proyecto: 4 años
Fase I – 30 Junio 2015 (duración 3 años)
Fase II – 30 Junio 2016 (duración 3 años)
Fase III – 30 Junio 2016 (duración 2 años)
Objetivos del Proyecto
General
Establecer un modelo de gestión de portafolio de programas y multi-proyectos basado en la metodología
de administración de proyectos.
Específicos
1. Definir una estructura organizacional para el apoyo a la administración del portafolio de programas y
multi-proyectos.
2. Establecer una metodología estándar por áreas de conocimiento y grupos de procesos según los
lineamientos del PMI (Guia PMBoK).
3. Contribuir a crear una cultura organizacional de proyectos.
4. Contribuir en el fortalecimiento de la capacidad de gestión del portafolio de programas y multi-
proyectos.
169
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
La cantidad y complejidad de los proyectos; el monto considerable de inversión global en ellos; la
debilidad institucional en su gestión y, su característica como organización estatal con autonomía política,
administrativa y financiera que obliga a ser transparente y rendir cuentas a la población a quien se debe y
el interés mostrado por ciertas áreas, son factores que explican la necesidad de la MSJ de sumarse a la
tendencia de asumir la administración de proyectos en su gestión empresarial.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales
Fase I - PMO3 en Gerencia de Provisión de Servicios
PMO para la administración de programas y proyectos de infraestructura civil y servicios.
Bases para la administración de programas y proyectos para proceso de ejecución.
PMO conformada por grupo líder con manifestado interés en procesos de estandarización.
Metodología existente en procesos de planificación ordenada y adecuada
Metodología AP adoptada paulatinamente.
Coordinación con PMO2 cuando este formada y hacia arriba con PMO1.
Fase II - PMO2 en Gerencia de Gestión Municipal
PMO para la administración de programas y proyectos de toda la MSJ.
Bases para la administración para procesos de Planificación, Seguimiento y Control y Cierre.
Evaluación durante y post-cierre.
PMO conformada por grupo de gestión y de ejecución.
Metodología existente ordenada y adecuada.
Metodología AP adoptada paulatinamente.
Coordinacion clave con PMO3 y hacia arriba con PMO1.
Fase III - PMO1 desde el Despacho del Alcalde
PMO para la administración del portafolio (línea estratégica), portal de proyectos, administración del
conocimiento.
Gestión de la integración (línea estratégica, aprobaciones, presupuestos).
Coordinacion clave con PMO3 y PMO2. Reporta al Despacho del Alcalde.
Supuestos
Proyecto será autorizado para ejecución y recursos serán asignados.
Puesto de dirección del Proyecto según nivel requerido será establecido con autoridad otorgada para
este propósito.
Se logrará la participación activa y el patrocinio de grupos de interés (criterio crítico de éxito).
Plan propuesto será actualizado y adecuado según variaciones organizacionales y/o entorno externo.
Al momento de aprobación del Proyecto se desarrollarán los otros procesos del Plan de Proyecto.
170
Restricciones
Presupuesto 2012 no contempla los recursos para la ejecución de este proyecto. Se deberá asignar
como presupuesto extraordinario para desarrollo organizacional (procesos de la organización).
Demoras en aprobaciones por fases y respectivas aprobaciones presupuestarias para arranque de
diferentes fases.
Cultura organizacional - resistencia al cambio.
Limitadas herramientas tecnológicas.
Equipos de proyectos se sienten abrumados con cargas de trabajo normales más adecuación de
procesos y procedimientos al mismo tiempo.
Información histórica relevante
Procesos de la organización:
Se han realizado intentos para estandarizar procesos y procedimientos en diferentes áreas; representan valiosos insumos para el proyecto.
Se están realizando esfuerzos de estandarización de diferentes áreas desde la perspectiva de la satisfacción de la persona usuaria (necesidades y expectativas/enfoque de la calidad). Estos esfuerzos son relevantes para la estandarización metodológica que cada PMO estará realizando.
Leve iniciativa de formación de un grupo supervisor de proyectos
Creación de un proceso de proyectos en la alta gerencia.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Véase Registro y Análisis de Stakeholders
Cliente(s) indirecto(s):
Véase Registro y Análisis de Stakeholders
Realizado por:
Vera Farah, autora de este PFG
Firma:
1 Octubre 2011
Aprobado por:
Marco Corrales Xatruch, Gerente Provisión de
Servicios
Firma:
Anexo 8. Estructura Desglose de Trabajo (EDT) Proyecto PMO